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UNIVEL UNIO EDUCACIONAL DE CASCAVEL

FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS DE CASCAVEL

INSTITUTO CONVENIADO (FACEMED)


CASCAVEL PARAN

GESTO EMPRESARIAL COM NFASE EM RECURSOS HUMANOS

ARLITA MATT ZANINI LORDELISA MARIA FREDO MARISTELA COLOMBO BORGES

MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAO INTERNA DA COOPERATIVA


FRIMESA

Medianeira 2005UNIVEL UNIO EDUCACIONAL DE CASCAVEL


FACULDADE DE ENSINO SUPERIOR

FACEMED FACULDADE EDUCACIONAL DE MEDIANEIRA

MEDIANEIRA PARAN

GESTO EMPRESARIAL COM NFASE EM RECURSOS HUMANOS

ARLITA MATT ZANINI LORDELISA MARIA FREDO MARISTELA COLOMBO BORGES

MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAO INTERNA DA COOPERATIVA


FRIMESA

Medianeira 2004

ARLITA MATT ZANINI LORDELISA MARIA FREDO MARISTELA COLOMBO BORGES

MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAO INTERNA DA COOPERATIVA


FRIMESA

Monografia apresentada ao programa de Ps-Graduao no curso Gesto Empresarial com nfase em Recursos Humanos para obteno do Ttulo de Especialista em Recursos Humanos. Orientador: Nereu Vilmar Mattiello, Ms.

Medianeira 2005ARLITA MATT ZANINI

LORDELISA MARIA FREDO MARISTELA COLOMBO BORGES

MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAO INTERNA DA COOPERATIVA


FRIMESA

Monografia apresentada ao programa de Ps-Graduao no curso Gesto Empresarial com nfase em Recursos Humanos para obteno do Ttulo de Especialista em Recursos Humanos. Orientador: Nereu Vilmar Mattiello, Ms.

Medianeira 2004

ARLITA MATT ZANINI LORDELISA MARIA FREDO MARISTELA COLOMBO BORGES

MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAO INTERNA DA COOPERATIVA


FRIMESA

Esta monografia foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Especialista em Gesto Empresarial com nfase em recursos humanos UNIO EDUCACIONAL DE CASCAVEL - UNIVEL. Medianeira, 15 de maro de 2005.

Nereu Vilmar Mattiello Orientador do Programa

BANCA EXAMINADORA

_____________________ Prof. Nereu Vilmar Mattiello Orientador

ARLITA MATT ZANINI

LORDELISA MARIA FREDO MARISTELA COLOMBO BORGES

MELHORIA NO PROCESSO DE COMUNICAO INTERNA DA COOPERATIVA


FRIMESA

Esta monografia foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Especialista em Recursos Humanos da Univel Unio Educacional de Cascavel Medianeira, 20 de novembro de 2004.

Nereu Vilmar Mattiello Orientador do Programa

DEDICATRIA

A Deus por nos propiciar inteligncia e coragem para a concretizao dos nossos objetivos.

AGRADECIMENTOS

Aos nossos familiares pela compreenso e incentivo.

Pensamos demasiadamente e sentimos muito pouco. Necessitamos mais de humanidade que de mquinas, mais de bondade e ternura que de inteligncia. Sem isso a vida se tornar violenta e tudo se perder.

(Charles Chaplin)

RESUMO

O presente estudo foi realizado nas instalaes da Cooperativa Central Agropecuria Sudoeste Frimesa. Uma empresa que atua na industrializao de produtos alimentcios. O objetivo foi identificar os canais de comunicao e relacionamentos internos, tentando concentrar os estudos nas polticas adotadas no fluxo de informaes e no relacionamento entre colaboradores e seus superiores. Para isso, foram usados estudos tericos-cientficos, questes relacionadas comunicao, ferramentas de endomarketing e comunicao interna, atravs de anlises ambientais e acompanhamento do fluxo de informaes entre gerentes e colaboradores da indstria. Foi utilizada a pesquisa descritiva com mtodo indutivo, onde a coleta de dados foi realizada atravs de fontes primrias e secundrias. A avaliao dos dados foi realizada atravs de anlises bibliogrficas e documentais, ressaltando o colaborador como um forte aliado no sucesso de qualquer organizao. A pesquisa apontou a necessidade de algumas mudanas, pois o nvel de insatisfao dos colaboradores mostrou-se um pouco elevado, necessitando de aes que visem a adequao nos processos de melhoria e nos canais de comunicao, para que a empresa se torne cada vez mais competitiva no mercado. A satisfao dos colaboradores e seu comprometimento com os objetivos da organizao so indispensveis. Este estudo apresenta propostas para o aumento da eficincia da Frimesa neste sentido.

Palavras chaves: comunicao, conhecimento, informao, comprometimento, evoluo e melhoria contnua dos processos.

ABSTRACT

The present study was accomplished in the facilities of the Cooperativa Central Agropecuria Suodete Frimesa. A company that it acts in the foods industrialization. The objective was to identify the communication channels and internal relationship, trying to concentrate the studies in the politics adopted in the flow of information and in the relationship between the employees and their managers. For that, it was used theoretical and scientific studies, issues linked to the communications, internal marketing tools and internal communication, through the environmental analysis and accompaniment of the flow of information between management and employees of the industry. The descriptive research was used with inductive method, where the gathers of information was accomplished through primary and secondary sources. The evaluation of the information was accomplished through bibliographical analyses and documents, pointing out the employees as an allied fort in the success of any organization The research showed the need of some changes, because the level of the employees' dissatisfaction was shown a little high, needing actions that seek to the adaptation of improvement processes in the communication channels, so that the company becomes more and more competitive in the market. The employee's satisfaction and your compromising with the objectives of the company are indispensable. This study presents proposed for the increase of the efficiency of Cooperativa Central Agropecuria Sudoeste Frimesa in this way.

Key words: communication, knowledge, information, compromising, evolution and continuous improvement of the processes.

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SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................ X 1.1. Definio do Tema .............................................................................................. xi 1.2 Apresentao do Problema .................................................................................. xi

2 OBJETIVOS .......................................................................................................... XII 2.1 2.2 OBJETIVO GERAL ................................................................................... 13 OBJETIVOS ESPECFICOS ...................................................................... 13

2.3 Justificativa do Trabalho .................................................................................. 13

3 REFERENCIAL TERICO ..................................................................................... 15 3.1 3.2 AS ORGANIZAES ................................................................................. 15 Mudanas e Transformaes na Estrutura Organizacional...................... 16

3.2.1 Era da Industrializao Clssica ..................................................................... 16 3.2.2 Era da Industrializao Neoclssica ............................................................... 18 3.2.3 Era da Informao .......................................................................................... 19 3.3 FUNDAMENTOS DA COMUNICAO ...................................................... 21

Ainda segundo o autor um aspecto importante que ela sempre envolve, no mnimo, duas pessoas: um emissor e um receptor. ....................................... 21

4 ORGANIZAO EM ESTUDO .............................................................................. 41 4.1 DADOS DA EMPRESA .............................................................................. 41

4.2 HISTRICO DA EMPRESA............................................................................... 43

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Filosofia ................................................................................................................... 44 4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 45

5. METODOLOGIA ................................................................................................... 49 5.1 Tipo de Estudo .................................................................................................. 49 5.2 Delineamento da Pesquisa ...................................................................... 49

5.2.1 Pesquisa Qualitativa ....................................................................................... 50 5.2.2 Pesquisa Quantitativa ..................................................................................... 50 5.2.3 Mtodo Indutivo .............................................................................................. 50 5.2.4 Mtodo Dedutivo ............................................................................................. 51 5.2.5 Procedimento de Coleta dos Dados ............................................................... 51 5.3 Levantamento das Variveis ................................................................... 52

5.3.1 Fatores............................................................................................................ 52 5.3.2 Amostragem ................................................................................................... 53 5.3.4 Interpretao dos resultados .......................................................................... 53 Resultados e Anlises ............................................................................................ 54 Anlise por reas ...................................................................................................... 54 rea de Apoio .......................................................................................................... 55 Carnes ...................................................................................................................... 56 Leite 56 Comercial ................................................................................................................. 57 Anlise por nvel hierrquico ................................................................................. 58 Gerentes e Supervisores ........................................................................................... 58 Encarregados ............................................................................................................ 58

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Operacionais e Lderes ............................................................................................. 58 3.2 Entendendo o Caso ........................................................................................... 59 3.3 Apresentando a Soluo .................................................................................. 59 1 PROPOSIES ......................................................................................... 59

ANEXOS ................................................................................................................... 63

REFERNCIAS ......................................................................................................... 64 Exemplo 02 ........................................................................................................... 70 Exemplo 03 ........................................................................................................... 71 Exemplo 04 ........................................................................................................... 71

RESUMO................................................................................................................... 86

ABSTRACT ............................................................................................................... 97

1 INTRODUO ...............................................................................................XVIIXIII 1.1. Definio do Tema ....................................................................................... xviiixiv 1.2. Apresentao do Problema .......................................................................... xviiixiv 1.3 OBJETIVOS .................................................................................................... 1915 1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 1915 1.3.2 Objetivos Especficos............................................................................... 2015 1.4 Metodologia ................................................................................................... 2015 1.4.1 Delineamento da Pesquisa ......................................................................... 2116 1.4.2 Pesquisa Qualitativa ................................................................................... 2116
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1.4.3 Pesquisa Quantitativa ................................................................................. 2117 1.4.4 Mtodo Indutivo .......................................................................................... 2217 1.4.5 Mtodo Dedutivo ......................................................................................... 2217 1.4.6 Procedimento de Coleta dos Dados ........................................................... 2218 1.4.7 Anlise dos dados ...................................................................................... 2318 1.5 Justificativa do Trabalho .............................................................................. 2419 1.6 A estrutura do trabalho ................................................................................. 2520

2 - REFERENCIAL TERICO .............................................................................. 2721 2.1 2.2 AS ORGANIZAES ............................................................................. 2721 Mudanas e Transformaes na Estrutura Organizacional .............. 2822
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2.2.1 Era da Industrializao Clssica ............................................................. 2822 2.2.2 Era da Industrializao Neoclssica ....................................................... 3024 2.2.3 Era da Informao .................................................................................... 3225 2.3 FUNDAMENTOS DA COMUNICAO .................................................. 3427

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2.3.1 Motivao ................................................................................................. 3731 2.4 ENDOMARKETING .............................................................................. 4235

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2.4.1 Fundamentos do Endomarketing ............................................................ 4235 2.4.2 Endomarketing: Comprometimento X Envolvimento ............................ 4337 2.4.3 Programa de Sistema de Projetos de Endomarketing ........................... 4640 2.5 COMUNICAO INTERPESSOAL ........................................................ 5044

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2.5.2 Liderana ................................................................................................... 5145 2.6 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ........................................... 5246 2.6.1 Capital Humano .......................................................................................... 5347

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2.6.2 Aprendizagem ........................................................................................... 5448 2.6.3 Aprendizagem social ................................................................................ 5448 2.6.4 Treinamento de Pessoal .......................................................................... 5549 2.6.5 Programas de Treinamento e Desenvolvimento .................................... 5649 2.6.6 Treinamento Tcnico ................................................................................ 5650
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3 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS ............................................... 5851 3.1 3.2 3.3 Cooperativismo ..................................................................................... 5851 Cooperativas no Estado do Paran ..................................................... 5952 Organizao em Estudo ....................................................................... 6053
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3.3.1 Histrico da Empresa ............................................................................... 6255 3.3.2 Estrutura Organizacional ........................................................................ 6457 3.3.3 Comunicao ............................................................................................ 6558 3.3.3.1 Comunicao Interna ............................................................................. 6558 3.3.3.2 A Comunicao Organizacional............................................................ 6658 3.3.3.3 Troca de Informaes entre Setores .................................................... 6658 3.3.4 Anlise Consolidada dos dados .............................................................. 7159 3.3.4.1 Anlise Interna - Colaboradores ........................................................... 7159 3.3.5 Interpretao dos resultados................................................................... 7360 3.3.6 Anlise e consolidao dos dados da pesquisa por reas .................. 7460 3.3.6.1 Anlise Geral das reas ......................................................................... 7460 3.3.6.2 rea de Apoio ......................................................................................... 7561 3.3.6.3 Carnes ..................................................................................................... 7562 3.3.6.4 Leite ......................................................................................................... 7663

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3.3.6.5 Comercial ................................................................................................ 7763 3.3.7 Entendendo o Caso.................................................................................... 7964

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4 CONCLUSES E RECOMENDAES: ........................................................... 8671 4.1 Sugestes e Recomendaes ...................................................................... 8671 4.2 Concluso ...................................................................................................... 8873

ANEXOS ............................................................................................................... 9075

REFERNCIAS ..................................................................................................... 9176 Exemplo 02 ..................................................................................................... 10488 Exemplo 03 ..................................................................................................... 10489 Exemplo 04 ..................................................................................................... 10589

LISTA DE TABELASFIGURAS

Quadro n 1 ................................................................................................................. 24 Quadro n 2 ................................................................................................................. 26 Quadro n 3 ................................................................................................................. 28 Quadro n 4 ................................................................................................................. 62 Quadro n 5 ................................................................................................................. 63 Quadro n 6 ................................................................................................................. 63 Quadro n 7 ................................................................................................................. 64 Quadro n 8 ................................................................................................................. 64 Quadro n 9 ................................................................................................................. 65

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1 INTRODUO

O contexto econmico atual caracteriza-se pela alta competitividade, pela sofisticao dos consumidores e pela velocidade com que ocorrem as mudanas. A efetividade operacional, baseada na reduo dos custos, no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos , atualmente, um imperativo para que as empresas consigam competir num mercado cada vez mais acirrado. Por outro lado, as empresas devem ser flexveis o suficiente para atender sofisticao dos consumidores, ou seja, oferecer produtos de qualidade e adequados s suas necessidades e caractersticas individuais. Para atingir estes objetivos, as empresas devem estar continuamente revisando seus processos produtivos, para isso, necessrio que haja uma constante inovao, responsvel pela velocidade com que ocorrem as mudanas nas formas de gesto organizacional. Nesse sentido, as organizaes tm procurado desenvolver novas formas de trabalho, de comunicao, de estruturas e tecnologias e novos vnculos com os diversos agentes com os quais interagem. Num ambiente turbulento como o que se apresenta na atualidade, no h vantagem competitiva sustentvel seno atravs do que a empresa sabe, como consegue utilizar o que sabe e a rapidez com que aprende algo novo. A comunicao um fator crtico para as empresas. E essa condio se estabeleceu pelo prprio desdobramento histrico, na era industrial a vantagem competitiva se dava pelas mquinas e pelo capital, atualmente, com a era da informao, houve um forte impacto, causado pela globalizao e pela hipercompetio. O mercado tronou-se global, nesse ambiente, as empresas no podem mais prescindir de um s corao ou uma s mente, no mais suficiente usar apenas o talento do Presidente, a inteligncia da diretoria e a capacidade de administrao dos gerentes, necessrio que toda organizao esteja envolvida de corpo e alma a servio desse empreendimento. E isso se d fundamentalmente pela comunicao. A inteno estratgica tende a ser disseminada para que todos contribuam para a sua realizao. No adianta o topo da empresa ter uma viso e cada camada da organizao ter uma agenda prpria. A comunicao o veculo de alinhamento e mobilizao.

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As empresas que tem sua comunicao bem avaliada por seus funcionrios pouco diferem em termos de veculos de comunicao, o que vale a maneira como ela feita, a atitude, em todas elas existe muita comunicao interpessoal, e a entra o papel da liderana, no adianta apenas ter o jornal, o mural, a TV, pode estar a a razo para que eventos como cafs com presidente, reunies antes do expediente com os lderes estejam se tornando muito mais frequentes.

1.1. Definio do Tema Melhoria no Processo de Comunicao Interna da Cooperativa Frimesa 1.2. Apresentao do Problema Estariam os processos de comunicao interna da Cooperativa Frimesa sendo eficazes com os diversos pblicos envolvidos?

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RESUMO

O presente estudo foi realizado junto as instalaes da Cooperativa Central Agropecuria Sudoeste - Frimesa, empresa que atua na fabricao de produtos alimentcios. O objetivo foi identificar os canais de comunicao e relacionamento interno, procurando concentrar os estudos nas polticas adotadas no fluxo de informao e no relacionamento entre os colaboradores e seus superiores. Em face do mesmo, utilizaram-se, para embasamento terico-cientfico, assuntos relacionados a comunicao, s ferramentas de endomarketing, e comunicao interna, realizada para tanto, anlise ambiental e acompanhamento do fluxo de informao entre gerncia e produo. A pesquisa do tipo descritiva com mtodo indutivo. A coleta dos dados se deu atravs de fontes primrias e secundrias. O tratamento dos dados foi realizado atravs de anlise de bibliografia e documental. Ressaltando o cliente interno como um forte aliado no sucesso de qualquer organizao, assim a pesquisa apontou que existe a necessidade de algumas mudanas, pois o nvel de insatisfao dos clientes internos mostrou-se um pouco elevado, o que demanda a necessidade de aes que visem a adequao de processos de melhoria nos canais de comunicao, para que a empresa se torne cada vez mais competitiva no mercado; a satisfao do cliente interno e seu comprometimento para com os objetivos da organizao imprescindvel. Este estudo apresenta propostas para o aumento da eficincia da Cooperativa Central Agropecuria Sudoeste - Frimesa.

1.3 OBJETIVOS
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1.3.1 Objetivo Geral Contribuir para a melhoria da comunicao interna na Cooperativa Central Agropecuria Sudoeste - Frimesa, atravs de sugestes que visem a

implementao de processos eficientes e eficazes de comunicao.

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1.3.2 Objetivos Especficos Estudar o processo de comunicao interna existente na Frimesa. Verificar instrumentos de comunicao utilizados em outras empresas de mesmo segmento. Detectar junto aos colaboradores as dificuldades no processo de comunicao. Propor melhoria no processo de comunicao

1.4 Metodologia O presente estudo baseou-se numa pesquisa exploratria estudo de caso, denominado de pesquisa qualitativa e quantitativa realizado na rea de Recursos Humanos da Frimesa. A abordagem cientfica a obteno da verdade, atravs da comprovao de hipteses que, por sua vez, so elos de ligaes entre as observaes da realidade e a teoria cientfica, que explica a realidade. Portanto, o mtodo o conjunto das atividades sistemticas racionais que iro alcanar os seus objetivos com a maior segurana e economia. LAKATOS E MARCONI, (1995 p.83), definem o mtodo como o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo dos conhecimentos vlidos e verdadeiros, tranando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises dos cientistas. DEMO, (1992 p.11), define que a metodologia significa, na origem do termo, o estudo dos caminhos e dos instrumentos usados para fazer cincia. Enfatiza que a instrumentao pela pesquisa constitui marca distintiva do ensino superior, sendo sinal vital da instituio universitria e sua capacidade de alimentar e renovar a produo cientifica prpria. Sem esse aspecto nada se consegue alm de ensinar a copiar. RICHARDSON, (1999), tambm em sentido genrico, diz que o mtodo significa a escolha dos procedimentos sistemticos, para a descrio e explicao dos fenmenos, que consiste em delimitar um problema, realizar observaes, interpretar, e fundamentar atravs das teorias e dos mtodos cientficos.

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1.4.1 Delineamento da Pesquisa Assim pesquisa para GIL, (1996 p.19.), pesquisa como um procedimento racional e sistemtico, que tem como objetivo proporcionar repostas que so propostos. Para KERLINGER, (1975), citado por GIL, (2000 p.44), a pesquisa uma investigao sistemtica, controlada, emprica e crtica, de proposies hipotticas sobre as supostas relaes que existem entre os fenmenos naturais. Tambm est claro que a pesquisa no suficiente para explicar a respostas a todos os problemas propostos, mas pouco provvel que por outros meios sejam obtidas respostas satisfatrias.

1.4.2 Pesquisa Qualitativa O mtodo Pesquisa Qualitativa possui a finalidade de medir o grau de integrao de determinados grupos sociais e se utiliza como padro qualificvel mais ou menos. Segundo W. GOODE e P. K. HATT, (1973 p.398), citado por RICHARDSON (1999), a pesquisa moderna deve rejeitar como uma falsa dicotomia a separao entre estudos qualitativos e quantitativos, ou entre ponto de vista estatstico e no estatstico. Alm disso, no importa quo precisas sejam as medidas; o que medido continua a ser uma qualidade. 1.4.3 Pesquisa Quantitativa O mtodo Quantitativo possui a funo de informar e a inteno de garantir a preciso dos resultados, e evitar distores de anlise e interpretao. Richardson, (1999), caracteriza a Pesquisa Quantitativa pelo emprego da quantificao tanto das modalidades de coleta das informaes quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais simples como percentual, mdia, desvio-padro, s mais complexas, como coeficientes de

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correlao, anlises de regresso.

1.4.4 Mtodo Indutivo O Mtodo Indutivo a base do mtodo experimental, possui uma contribuio muito importante para os avanos da medicina e psicologia, entre outros. RICHARDSON, (1999), diz que esse o processo pelo qual se parte de dados ou de observaes constatadas e pode chegar a proposies gerais. O Mtodo Indutivo parte primeiro dos fatos observados para chegar a uma concluso que dever conter as informaes sobre os fatos ou as situaes observadas.

1.4.5 Mtodo Dedutivo SALMOM, (1978 p.30), citado por LAKATOS E MARCONI (1995 p.92), define duas caractersticas bsicas do mtodo dedutivo: - Se todas as premissas so verdadeiras, a concluso deve ser verdadeira; - Toda a informao ou contedo fatual da concluso j estava, pelo menos implicitamente, nas premissas. Segundo GIL (2000 p.32), o mtodo que parte do geral e, a seguir desce ao particular, ou seja, parte dos princpios reconhecidos como verdadeiros e possibilita chegar a concluses de maneira puramente formal, em virtude de sua lgica.

1.4.6 Procedimento de Coleta dos Dados A coleta de informaes iniciou-se com a reviso na forma de literaturas em livros, revistas especializadas, internet e diagnstico motivacional que foi realizado nos meses de julho e agosto de 2.001. A anlise dos dados dever se iniciar em primeiro lugar atravs de pesquisas e com entrevistas de fontes primrias. Fontes Primrias so aquelas coletas de dados pelo pesquisador atravs de pesquisas e entrevistas. Fontes Secundrias so aqueles dados j disponveis nas organizaes

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contidos em livros, artigos cientficos, revistas e jornais. Para GIL, (1996), o estudo de caso feito mediante a coleta de dados e o concurso dos mais diversos procedimentos como: as observaes, a anlise de documentos, a entrevista e a histria de vida, geralmente utiliza-se mais de um procedimento. LAKATOS E MARCONI, (1995), o perfeito entrosamento das tarefas organizacionais e administrativas com as cientficas, obedecendo aos prazos estipulados para os oramentos previstos, e quanto mais previamente o planejamento for feito, menos desperdcio de tempo haver no trabalho de campo.

1.4.7 Anlise dos dados RICHARDSON (1999) diz que fazer uma anlise ou interpretar textos uma prtica bastante antiga. J antes da Idade Mdia existiam pessoas interessadas em interpretar escritos sagrados ou polticos indubitavelmente sem um grande rigor cientfico. Os primeiros trabalhos que se referem ao rigor cientfico da anlise datam do comeo do sculo e utilizam materiais jornalsticos. Em suma, os estudo dos smbolos e das caractersticas da comunicao bsico para compreender o homem, sua histria, seu pensamento, sua arte e suas instituies. Portanto, a anlise de contedo um tema central para todas as cincias humanas e com o transcurso do tempo tem-se transformado em um instrumento importante para o estudo da interao entre os indivduos.

2 Objetivos

2.1

OBJETIVO GERAL Contribuir para a melhoria da comunicao interna na Cooperativa Central

Agropecuria Sudoeste - Frimesa, atravs

de

sugestes

que

visem

implementao de processos eficientes e eficazes de comunicao.

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2.2

OBJETIVOS ESPECFICOS
Formatted: Bullets and Numbering

Estudar o processo de comunicao interna existente na Frimesa. Verificar instrumentos de comunicao utilizados em outras empresas de mesmo segmento. Detectar junto aos colaboradores as dificuldades no processo de comunicao. Propor melhoria no processo de comunicao

12.53 Justificativa do Trabalho A comunicao interna aquela dirigida ao pblico interno da organizao, sobretudo aos seus colaboradores. KUNSCH (1995, p.93), afirma que o objetivo principal da comunicao interna de promover a mxima integrao entre a organizao e seus colaboradores, sendo um setor planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a interao possvel entre a organizao e seus empregados. A comunicao interna uma ferramenta estratgica para compatibilizar os interesses dos empregados e da empresa, atravs do estmulo ao dilogo, troca de informaes e de experincias e participao de todos os nveis (KUNSCH, 1995, p. 93). A comunicao interna um fator estratgico para o sucesso das organizaes porque atua principalmente em trs frentes: fundamental para os resultados do negcio, um fator humanizador das relaes de trabalho e consolida a identidade da organizao junto aos seus pblicos. A comunicao integra os colaboradores aos objetivos da empresa. A integrao do pblico interno fundamental, pois quando as pessoas dispem das mesmas informaes e compreendem que so partes integrantes da vida organizacional, que possuem valores comuns e que compartilham dos mesmos interesses, os resultados fluem. de extrema importncia que todos os

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colaboradores saibam quais so os objetivos da organizao, sua misso e valores. Desta forma, todos se sentem parte do empreendimento, dedicando-se mais e contribuindo com sugestes e crticas. Em recente pesquisa realizada pela Consultoria Mercer Human Resource Consulting pode-se constatar a importncia da comunicao interna considerada como fundamental para o sucesso dos negcios por 98% das 114 empresas que participaram. Diante desse cenrio h a preocupao da rea de Recursos Humanos para uma comunicao mais eficaz que permita a motivao dos colaboradores em busca do alcance dos objetivos e resultados do negcio. Portanto este projeto justifica-se por permitir que a empresa em estudo tenha acesso a uma gama de informaes que lhe auxiliaro nas questes de melhoria de comunicao e relacionamento com seu pblico interno que um dos grandes detentores do poder para alcanar os resultados da empresa. Justifica-se ainda pela questo acadmica, permitindo um crescimento de conhecimento sobre o segmento de atuao da Frimesa e formando um banco de dados, que servir como fonte de dados primrios para prximos trabalhos acadmicos.

1.6 A estrutura do trabalho No primeiro captulo, alm da exposio do tema e problema, encontram-se os objetivos da pesquisa. Na seqncia apresenta-se a justificativa e a importncia do estudo para o tema pesquisado. No segundo captulo, so descritos os fundamentos tericos e a reviso da literatura dos aspectos levantados. No terceiro captulo trata-se da Analise e Interpretao dos dados pesquisados. No captulo quarto, apresenta-se as concluses e recomendaes; No quinto e ltimo captulo, apresenta-se bibliografia.

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2 - 3 REFERENCIAL TERICO
Formatted: Bullets and Numbering

3.12.1 AS ORGANIZAES Para CHIAVENATO, (1998, p.23), organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao, ela . Uma organizao somente existe quando: h pessoas capazes de se comunicarem e que esto dispostas a contribuir com ao conjunta, a fim de alcanarem um objetivo comum. Ainda para o autor, as organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas etc. No fundo as organizaes existem para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar em face das suas limitaes individuais. Assim., as organizaes so formadas por pessoas para sobreporem suas limitaes individuais. Segundo DAVIS e NEWSTROM, (1992, p.04), as organizaes so sistemas sociais, combinam cincia e pessoas tecnologia e humanismo. A tecnologia suficientemente difcil em si mesma, mas quando se junta pessoas chega-se a um sistema social imensamente complexo cuja compreenso realmente desafiante. No entanto, a sociedade deve compreender as organizaes e fazer delas um uso adequado porque so necessrias para que se atinja os benefcios da civilizao, a paz mundial bem como para outros objetivos benficos que as pessoas perseguem. De acordo com ARAUJO, (1994, p.19), para alguns tericos qualquer estudo tende levar em considerao o fato de que as organizaes diferem umas das outras, a estrutura, o pessoal e funcionamento diferem mesmo que as organizaes em estudo produzam o mesmo produto ou prestem o mesmo servio, tenham uma quantidade geogrfico. Para MINTZBERG, (1995, p.10), as organizaes dividem-se em cinco partes bsicas, que definem as maneiras que se compartam: Ncleo operacional: englobam aqueles participantes que perfazem os trabalhos bsicos, ligados diretamente com a produo de bens ou prestao de semelhante de recursos humanos e atuam no mesmo ambiente

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servios, os operadores. Cpula estratgica: so as pessoas que ocupam cargos de responsabilidade, que asseguram o comprimento da misso, de maneira eficaz, que exerce poder sobre a organizao. Linha intermediaria: esto os gerentes com autoridade formal, encarregados de fazer a ligao do ncleo operacional cpula estratgica. A tecnoestrutura: so os analistas e suas assessorias de auxiliares para apoio, eles esto fora do fluxo de trabalho operacional, mas podem delinear, planejar e alterar, ou ainda treinar as pessoas em suas tarefas operacionais. Assessoria de apoio: o organograma das organizaes de grande porte mostra unidades especializadas, que foram criadas com o fim de dar apoio para a organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional. As pessoas, a tecnologia e a situaes so o pano de fundo da organizao.

23.22 Mudanas e Transformaes na Estrutura Organizacional Para CHIAVENATO, (1999, p.27), o sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que influenciaram poderosamente as organizaes a sua

administrao e seu comportamento. um sculo que pode ainda ser definido como o sculo das burocracias ou o sculo das fbricas, apesar da mudana que se acelerou nas ltimas dcadas, e sem dvida alguma, as mudanas e transformaes que nele aconteceram marcaram profundamente a maneira de administrar as pessoas. Neste sentido, podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais distintas: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica e a era da informao.

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23.2.1 Era da Industrializao Clssica Este o perodo caraterizado logo aps a Revoluo Industrial, e se estendeu at meados de 1950, sua maior caracterstica foi a intepela intennsificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial. Nesse longo perodo de

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crises e prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizados, com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. O mundo se caracterizava por mudanas vagarosas, progressivas e previsveis que aconteciam de forma lenta, o ambiente que envolvia as organizaes era conservador, no oferecendo desafios o que permitia que as mesmas se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produo, a eficincia era a preocupao bsica e, para alcana-la, eram necessrias medidas de padronizao e simplificao. O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanstico tpico da lgica do sistema fechado. Neste contexto, a cultura organizacional era voltada para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais, as pessoas eram consideradas recursos de produo, na conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho. Os departamentos de relaes industriais atuavam como rgos intermedirios e conciliadores entre a organizao e as pessoas o capital e o trabalho no sentido de amenizar os conflitos trabalhistas, os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a mxima eficincia do trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, para servir tecnologia e organizao.

Era Industrial Clssica

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Figura 1

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Figura 1 Desenho Mecanstico Fonte:- ( Chiavenato (1999)

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Desenho Mecanstico Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada


Formatted: Bullets and Numbering

Departamentalizao funcional para assegurar especializao Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente Nenhuma capacidade para mudana e inovao

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23.2.2 Era da Industrializao Neoclssica o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 e 1990, Tteve seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar rpido e intensamente, as transaes comerciais passaram da amplitude local para a regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio entre as empresas. O modelo burocrtico foi redimensionado pela teoria estruturalista, a teoria das relaes humanas foi substituda pela comportamental. O velho modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal, tornou-se rgido e vagaroso demais para acompanhar as mudanas e transformaes do ambiente. As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivas incentivar a inovao e o ajustamento das condies externas. A estrutura matricial, uma espcie de quebra galho para reconfigurar e reavivar a velha e tradicional organizao funcional, visava conjugar a departamentalizao funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/servios, a fim de proporcionar caractersticas adicionais de inovao e dinamismo e alcanar maior

competitividade, promovendo uma melhoria na arquitetura organizacional das

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grandes organizaes, mas no o suficiente, pois no conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrtica, as suas vantagens foram aproveitadas atravs da fragmentao e decomposio das grandes organizaes em unidades estratgicas de negcios para torn-las mais administrveis, geis e prximas do mercado e do cliente, a. Aos poucos, a cultura organizacional nas empresas deixou de privilegiar as tradies antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente,c cedeundo lugar a inovao e mudana de hbitos e de maneiras de pensar e agir.

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Era Industrial Neoclssica

Figura 2

Figura 2 Desenho Matricial Fonte: (- Chiavenato (1999) Desenho Matricial Desenho hbrido: Estrutura funcional acoplada Coordenao descentralizada sob dupla subordinao (Funcional e

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Projeto) Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores Aumento da capacidade de processamento da informao Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel Razovel capacidade para mudana e inovao

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23.2.3 Era da Informao poca atual, sua caracterstica principal so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador, transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global, um impacto comparado ao da Revoluo Industrial na sua poca. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos, a competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizaes, poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem sucedidas as organizaes capazes de tomar a informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou servio. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. O emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de servios, e o trabalho manual foi substitudo pelo trabalho mental. Na era da informao, as organizaes requerem agilidade, mobilidade, inovao e mudana necessrias para enfrentar as ameaas e oportunidades em um ambiente de turbulncia. Os aspectos dinmicos, tornam-se mais importantes do que os aspectos estticos, os departamentos ou divises tornam-se provisrios e no definitivos, os cargos e funes passam a ser definidos e redefinidos, os produtos e servios passam a ser continuamente ajustados s demandas e necessidades dos clientes. A estrutura organizacional abandonou rgos fixos e estveis para se basear em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisrias voltadas para misses especficas e com objetivos definidos. Surge a organizao virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo ou de espao, os escritrios com salas fechadas do lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto

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funes de retaguarda so realizadas na casa dos funcionrios, em uma organizao virtual interligada eletronicamente e mais prximo do cliente. As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organizao, deixam de ser simples recursos humanos organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro e no destino da organizao. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e imprevisibilidade.

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Era da Informao

Figura 3

Figura 3 Desenho Orgnico Fonte: ( Chiavenato (1999) Desenho Orgnico nfase em equipes autnomas Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes

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Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora Intensa interao atravs de cargos auto definidos e mutveis Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas Capacidade expandida de processamento da informao nfase na mudana, na criatividade e na inovao Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta

23.3 FUNDAMENTOS DA COMUNICAO Para DAVIS e NEWSTROM, (1992, p.04), a comunicao a transferncia de informao e compreenso de uma pessoa para a outra, uma forma de atingir os outros com idias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores. Ela uma ponte do sentido entre as pessoas de tal forma que elas podem compartilhar aquilo que sentem e sabem. Utilizando esta ponte, uma pessoa pode cruzar com segurana o rio de mal entendidos que muitas vezes as separa. Ainda segundo o autor um aspecto importante que ela sempre envolve, no mnimo, duas pessoas: um emissor e um receptor. Comunicao, segundo SILVA, (1997, p.77) pode ser considerada como um processo de transmisso ou mensagens. Revelando que o processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida pelo dirigente/emissor, para o funcionrio que recebe a mensagem, que dever entender o sentido da informao. Comunicao, segundo CHIAVENATO, (1999, p.92), envolve transaes entre pessoas. DAVIS (apud CHIAVENATO, 1999, p.108), define-a como o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Como o processo de informao envolve no mnimo duas pessoas que envia e a que recebe a informao o autor sugere que a comunicao deve ser feita por um processo composto de cinco elementos descritos a seguir: 1. emissor ou fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem para algum; 2. transmissor ou codificador: o equipamento que liga a fonte ao canal, isto , que codifica mensagem emitida pela fonte para torn-la

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adequada ao canal; 3. canal: a parte do sistema referente ao transporte de alguma forma de mensagem entre pontos fisicamente distantes; 4. receptor ou decodificador: o equipamento situado entre o canal e o destino, isto , que decodifica a mensagem para o destino; 5. destino: a pessoa, coisa ou processo para o qual a mensagem enviada. Para CHIAVENATO, (1998, p.93), o processo de comunicao funciona como um sistema aberto em que ocorre certa quantidade de rudo, rudos estes que tendem a distorcer, deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas, provocando interferncias que tendem a provocar alteraes em seu funcionamento. As alteraes podem sofrer perdas, mutilaes, distores, ou mesmo ampliaes e desvios. O autor, afirma que as barreiras comunicao podem ser de natureza tcnica, semntica e humana. As falhas tcnicas envolvem o espao ou distncia; as falhas mecnicas; as disfunes eltricas; as lacunas de tempo e as interferncias fsicas. As barreiras semnticas envolvem a interpretao de palavras; a decodificao de gesto; as translaes da linguagem; o significado de sinais e smbolos e o sentido das lembranas. J as barreiras humanas esto relacionadas s variaes perceptivas; s diferenas de sensitividade; s variveis de personalidade; discrepncia de competncia e ao limiar de sensao. Ainda segundo o autor a comunicao constitui a primeira rea a ser focalizada quando se quer mudana de comportamento ou que se quer influenciar o comportamento das pessoas. Constitui tambm o ponto de maiores

desentendimentos e conflitos entre as pessoas. Afirma que h uma relao direta entre motivao, percepo e comunicao. A comunicao de duas vias, que informa os colaboradores deixando claro por que determinadas decises so tomadas e, ao mesmo tempo, estimula os colaboradores a participar, ouvindo suas opinies e contribuies, faz com que o pblico interno sinta-se co-responsvel pelo sucesso da organizao. Assim, a comunicao integra os funcionrios, envolvendo-os com os objetivos e metas da

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organizao. de extrema importncia que todos os colaboradores saibam quais so os objetivos da organizao, sua misso e valores. Desta forma, todos se sentem parte do empreendimento, dedicando-se mais e contribuindo com sugestes e crticas. Embora no se possa justificar como algo exato, sabido que o sucesso de uma organizao depende do comprometimento de seus colaboradores. Programas de qualidade, por exemplo, tornam-se inviveis se os colaboradores no comprarem a idia. Para envolver os colaboradores com os objetivos da organizao, a comunicao um fator fundamental. Para tanto ela deve ser uma preocupao de todos e, principalmente, dos principais gerentes. A comunicao um fator de motivao e satisfao dos colaboradores, pois sistematizar e construir a comunicao eficiente, usando os canais e a formatao adequados, capazes de motivar e gerar iniciativas espontneas, so os desafios que as empresas modernas tem na busca de competitividade. Embora a comunicao com os colaboradores j seja reconhecida como fundamental pela maioria dos empresrios, nessa matria, quase todo mundo fica em recuperao. Apesar de terem derrubado paredes e achatado os organogramas, as empresas, na prtica, ainda no conseguiram que as informaes circulem como os funcionrios gostariam, diz GOMES. Para NASSAR, (2001, p.26), um dos mais tristes indicadores revela que o analfabetismo pleno atinge 14,7% da populao e o funcional 30%, assim, a populao no tem acesso informao mais elaborada, recebem, apenas, informao da comunicao de massa no escrita. Desconhecer os princpios bsicos da comunicao, ignorar suas ferramentas e no perceber que ela se constitui no principal fator de agregao e engajamento dos funcionrios causa corporativa de uma empresa podem comprometer seriamente a performance geral da organizao. Conhecer e praticar os elementos bsicos da comunicao no essencial somente aos grandes grupos empresariais, pequenas e micro-empresas,

independentemente do porte, precisam da comunicao. O mesmo aplica-se, no plano individual, s pessoas. necessrio entender que o mundo vive, mesmo, uma nova era, em que se

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comunicar, seja por intermdio de todas as mdias, impressas, eletrnicas ou virtuais, a comunicao empresarial deve estar presente de todas as formas, pois inquestionavelmente , uma vantagem competitiva e ferramenta poderosa para as carreiras e empresas. Segundo CHINAN, (2003, p.32), comunicao um tabu nas empresas. Ela tratada como um valor transcendente e imutvel. Assim como no h quem defenda em pblico maltratar velhinhos, sabemos tambm que a comunicao , em muitas corporaes, jogada as traas, apesar de todo discurso ao contrrio. Um levantamento da consultoria Watson Wyatt Worlwide, com 405 grandes empresas do mundo, revela que a comunicao interna pode aumentar em 16% o preo das aes das organizaes comprometidas com prticas eficazes na rea. Em pesquisa mais recente realizada no ano de 2004 este ndice chega a 29,5% no valor de mercado da empresa. No Brasil uma pesquisa realizada pelo Instituto Aberje, com cem empresas, em 2002, demonstrava que 82% das entrevistadas haviam aumentado os investimentos em comunicao interna. praticamente consenso se afirmar que o grande diferencial das organizaes corresponde ao seu potencial humano. Nesse sentido, fundamental que as organizaes busquem manter nveis de satisfao elevados entre as pessoas a fim de obter o efetivo comprometimento destas com os objetivo da empresa. Para CHIAVENATO, (1998, p.118), o clima organizacional, constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia seu comportamento. Reforando a comunicao como fator motivador, ser abordado o conceito de motivao como estratgia de melhorar a auto-estima e aumentar o comprometimento do empregado para com a empresa.

23.3.1 Motivao

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Segundo SILVA, (1997, p.73), para bem dirigir seus subordinados, um administrador deve motivar, comunicar, coordenar e liderar. Estes quatro

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comportamentos do administrador so importantes no desempenho do pessoal que est sob suas ordens. O autor conceitua motivo e motivao: motivo qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ao; motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. Surge, no entanto, a pergunta; que motivos existem que levam os homens a praticar determinados atos? O autor classifica em quatro categorias. Sobrevivncia (continuar a viver); Segurana (manter-se protegido); Satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado etc.); Estimulao (buscar novos estmulos). As categorias acima esto relacionadas, como pode ser observado, ao instinto de sobrevivncia e da busca do bem-estar. Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que proporcionem satisfao ao pessoal que trabalha na empresa. Devido dificuldade em entender o comportamento do ser humano, os princpios motivadores tornam-se complexos. No entanto, existem alguns fatores que podem influenciar as pessoas, levando-as a agir favoravelmente aos interesses da empresa, so eles segundo NEWMAN (apud SILVA, 1997, p.74): Melhor remunerao (bons salrios) considerado um bom motivador na medida que o salrio que proporciona a satisfao das necessidades do trabalhador e de sua famlia; Projeo e prestgio social devido necessidade de o ser humano ser reconhecido e valorizado no meio de pessoas que o cercam, incentiv-lo a alcanar essa posio constitui um excelente motivador para o trabalho; Oportunidade de progredir a percepo de que podem progredir dentro da empresa leva a uma motivao de melhor desempenho de suas funes; Trabalho interessante o trabalho, quando interessante, estabelece uma relao direta com o bom desempenho do trabalhador; e Tratamento humano quando tratado como ser humano e no como

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um equipamento de produo da empresa, cria motivaes para o trabalhador desempenhar a contento suas obrigaes. SILVA, (1997, p.76), alega que verdade que os interesses variam, de pessoa para pessoa, competindo ao administrador verificar caso por caso. Cita como exemplos as relaes familiares e sociais, as condies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa, aspiraes, etc. Conclui que todas estas questes so importantes para o trabalhador, e o administrador deve ver estas coisas e procurar, dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao empregado a satisfao de seus desejos e interesses. Segundo CHIAVENATO (1999, p. 88), a motivao constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicao do comportamento humano. Lembra que para compreender o comportamento humano, torna-se necessrio conhecer suas motivaes. Quanto motivao em si, Maslow (apud CHIAVENATO,1999, p.88) estabeleceu algumas premissas que influenciaram fortemente a poltica de recursos humanos das empresas, entre elas: A Insatisfao um estado natural do ser humano. O ser humano fica satisfeito em situaes momentneas, retornando sempre ao seu estado natural que a insatisfao. Se um ser humano convive com um grupo de pessoas que tm suas necessidades bsicas atendidas ele desfrutar de estado de satisfao mais freqentemente e o grupo de pessoas estar num bom estado de sade mental ou com elevado moral. Isto significa que impossvel avaliar o grau de satisfao de um grupo de pessoas atravs de uma s pessoa, pois esta poder estar satisfeita hoje e

insatisfeita amanh. O que realmente importante o nvel de satisfao mdio do grupo, a que se atribui o nome de Moral. Este nvel de satisfao mdio a motivao. A motivao no pode ser conseguida por campanhas ou propaganda especiais. A motivao pelo trabalho conseguida pelo gerenciamento conduzido por todos os nveis gerenciais por um longo tempo, medindo o moral (efeito) e atuando nas causas, que so as necessidades bsicas. Ainda segundo o autor, o ser humano tem necessidades bsicas que devem

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ser satisfeitas simultaneamente. No entanto, quando o homem est ainda num estado muito primitivo de ter suas necessidades bsicas :atendidas, ele dar mais importncia s necessidades fisiolgicas que s outras e assim por diante. Em cada estgio haver nfase em uma das necessidades, mas todas estaro presentes sempre. Motivo, segundo KAST (apud CHIAVENATO, 1999) tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a um comportamento especfico. O impulso que provocar a ao pode ser incitado por um estmulo externo, do ambiente, por exemplo, ou gerado internamente nos processos mentais da pessoa. No entanto, as motivaes diferem de pessoa para pessoa, as necessidades variam de indivduo para indivduo, produzindo diferentes padres de comportamento; h tambm diferena nos valores e na capacidade de atingir objetivos, alm do que essas variveis so modificadas, no mesmo indivduo, ao longo do tempo. O autor lembra que o conceito de motivao conduz ao de clima organizacional, visto que os seres humanos buscam ajustar-se a vrias situaes, com o fim de satisfazer suas necessidades e manter o equilbrio emocional. Segundo HANDY, (1978, p.27) se pudssemos compreender, e ento prever os modos como os indivduos so motivados, poderamos influenci-los, alterando os componentes desse processo de motivao. Tal compreenso poderia, certamente, levar obteno de grande poder, uma vez que permitiria o controle do comportamento sem as armadilhas visveis e impopulares do controle. GOLEMAN, (1995, p.21), ressalta que todas as emoes so, em essncia, impulsos para agir, planos instantneos para lidar com a vida que a evoluo nos infundiu. Para MACCOBY, (1988, p.49), o trabalho representa o referencial que reata o homem ao mundo da realidade e assim fornece os indcios necessrios que se precisa para conhecer as expectativas, as idias e as vises pessoais que fazem sentido para cada um. Segundo BERGAMINI e CODA, (1997, p.88), trabalhar com pessoas motivadas exige muita sensibilidade para que seja possvel detectar as diferentes

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necessidades de cada um, bem como levar em conta a variabilidade entre os estados de carncia que podem ocorrer internamente a um mesmo sujeito. Para os autores as empresas, no geral, tm desperdiado muito tempo e dinheiro na tentativa de oferecer recompensas e benefcios, acreditando que com isso estejam motivando o seu pessoal. Os fatores que esto fora das pessoas s podem ser entendidos como reforadores de comportamento e, enquanto tal, o seu efeito pode ser intenso, no incio; todavia, fugaz e desaparece a mdio e longo prazo. O mito de que o salrio motiva fez com que novas formas de retribuio salarial fossem elaboradas, acreditando-se que, seria resolvida a maior parte dos problemas motivacionais dentro das empresas. Ainda segundo os autores no se consegue motivar quem quer que seja; as pessoas so condicionveis, mas a motivao nasce no interior de cada um. A nica coisa que se pode fazer para manter pessoas motivadas conhecer suas necessidades e oferecer fatores de satisfao de tais necessidades. De acordo com LVY-LEBOYER, (1994, p.134), a motivao no nem uma qualidade individual, nem uma caracterstica do trabalho. No existem indivduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivao bem mais do que um composto esttico, trata-se de um processo que ao mesmo tempo funo dos indivduos e da atividade especfica que desenvolvem. Para MEYER (1978, p.14), a grande maioria das pessoas chega ao trabalho j motivada. Mas, freqentemente, por causa da falta de cuidado e negligncia, o empregado se v levado a caminho da desmotivao. Portanto, para que se mantenha alta motivao da equipe necessrio zelar para que as necessidades bsicas humanas sejam atendidas. Os mtodos, tcnicas e prticas administrativas ajudam no atendimento das necessidades sociais, de estima e auto-realizao. Para a satisfao da necessidade de comunicao necessrio um relacionamento franco, transparente e democrtico nas relaes de trabalho.

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23.4

ENDOMARKETING
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23.4.1 Fundamentos do Endomarketing

Endomarketing, segundo BEKIN (1995, p. 2), consiste em aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus colaboradores e departamentos valores destinados a servir ao cliente. O comprometimento implica a adeso aos valores e objetivos da empresa por meio do endomarketing e pressupe o trabalho em equipe, num contexto marcado pela cooperao e pela integrao dos vrios setores da empresa, sua funo integrar a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional, visando a melhorias na qualidade de produtos e servios, ou seja, consiste em atrair e reter o cliente interno colaboradores com o objetivo de obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo clientes externos. Para KOTLER, (1998, p. 40), endomarketing a tarefa bem-sucedida de contratar, treinar e motivar colaboradores hbeis, que desejam atender bem aos consumidores. (...) no faz sentido a empresa prometer servio excelente antes de seus colaboradores estarem preparados para isso. De fato, segundo BEKIN (1995, p. 35), guardadas as devidas propores, torna-se necessrio primeiro conquistar o mercado dos clientes internos para lanarse posteriormente ao mercado externo, visto que no se pode partir do pressuposto de que todos vestem a camisa da empresa, dado que isto nem sempre e/ou quase sempre no verdade. GRNROOS, (1993, p. 280) afirma que o mercado interno constitudo de empregados motiva-se mais para a conscincia dos servios e o desempenho orientado para o cliente se houver uma abordagem ativa de marketing, onde uma variedade de atividades usada internamente de forma coordenada e ativa. Para o autor, o endomarketing comea com a noo de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizaes. Se os bens, os servios, e as campanhas de comunicao externa no conseguirem ser vendido ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco poder ser bem-sucedido junto aos clientes finais externos.

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Para BEKIN, (1995, p. 35), a importncia da avaliao do ambiente interno to grande quanto a avaliao do ambiente externo, visto que bens e servios devem ser vendidos em primeiro lugar para os colaboradores, pois s conhecendo e participando do negcio da empresa que se consegue fazer com que funcione de maneira eficiente e melhor, evitando assim que fracasse o aumento de vendas, por exemplo, porque o pessoal produtivo no recebeu estmulos para ampliar de modo adequado a produo, por no receber informaes sobre o objetivo em questo. Ainda para o autor, no basta somente vender o produto para o cliente interno; h a necessidade de implementar um processo de envolvimento do colaborador, com base no processo de valorizao, dado que esta atitude desencadeia um processo que gera a motivao e a capacitao de todos os empregados. Cria-se, com isso, um ambiente propcio promoo da comunicao e a troca de informaes em todos os nveis da empresa, capaz de gerar um relacionamento cooperativo, com responsabilidades compartilhadas, coesas e com esprito de equipe. Segundo BEKIN, (1995, p. 36), quando se faz um chek-up em profundidade da organizao, obtm-se, muitas vezes, algo semelhante a um coro de queixas abafado, em que grandes partes das pessoas sentem-se desvalorizadas, o que reflete em um desempenho medocre no atendimento ao cliente. Para GRNROOS, (1993, p. 279) o endomarketing funciona como um processo gerencial holstico, para integrar mltiplas funes da empresa, de forma a assegurar que os empregados, em todos os nveis, vivenciem o negcio e suas vrias atividades e campanhas no contexto ambiental e assegurar que todos os empregados estejam engajados, preparados e motivados para agirem de forma a atingir os objetivos. A premissa , portanto, de que a troca interna entre a organizao e as equipes de empregados devem funcionar eficazmente antes que a empresa possa ter xito no alcance de suas metas relativas aos mercados externos.

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23.4.2 Endomarketing: Comprometimento X Envolvimento

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O processo de envolvimento do funcionrio com os objetivos e misso da empresa, capaz de gerar um relacionamento cooperativo, necessita no s de um envolvimento, mas de um comprometimento do quadro funcional. Segundo CERQUEIRA, (1994 p. 17), a adeso interna ou comprometimento agregativo, o qual traz integrao entre as pessoas; no obstante, a adeso s ocorre quando preexiste uma base motivacional adequada, dando sustentao psicolgica a pessoa, dado que a adeso um ato voluntrio. Para o autor, existe a necessidade das empresas estabelecerem sistemas de valores, credos ou paradigmas, que possibilitam o comprometimento das pessoas com aquilo que deve ser feito, dado que a falta dessa base de valores leva somente ao envolvimento, o que repercute na limitao de execuo de tarefa, na falta de engajamento, na crena de que os problemas da empresa so somente da empresa. J na empresa em que impera o comprometimento, impera o todos os problemas so de todos, independente da rea em que atua, onde as pessoas ajudam umas s outras, as pessoas no passam por cima de problemas, no se limitam a fazer aquilo que as rotinas ou normas exigem etc. No entanto, como lembra o autor, a cultura do comprometimento no fcil de implantar, dado que haver dificuldade de obter total comprometimento das pessoas durante todo o tempo. No entanto, se houver um grupo comprometido, este ir irradiar a nova sinergia, atraindo os oscilantes e os envolvidos, visto que os somente os envolvidos passam a destoar, ficando fora da sintonia com a nova cultura. A implantao do comprometimento exige um trabalho lento e gradual, em que o valor cultural, ou seja, aquilo que nos incentiva prtica de uma atitude preestabelecida, tendo como base algo que reconhecemos como vlido e bom para ns devem ser aplicados. Na cultura ocidental, na qual o interesse individual e a auto-estima esto intimamente ligados ao comprometimento, torna-se imperativa a prtica desses valores bsicos, para que se possa desenvolver o comprometimento das pessoas. Para o autor auto-estima gostar de si prprio, uma fora interior que nos leva a um maior ou melhor estado de motivao e comprometimento Ainda segundo o autor, as maneiras de afetar negativamente a auto-estima

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de uma pessoa no trabalho so vrias, como: agresso verbal ao transmitir ordens; isolamento de informaes; desprezo e/ou descaso pela figura do subordinado; falta de interesse pelos problemas do subordinado e falta de compreenso com as dificuldades. J as atitudes que elevam a auto-estima dos subordinados so: demonstrar que todos so importantes para o trabalho; elogiar; incentivar o crescimento pessoal e profissional; desenvolver a participao do grupo na realizao dos trabalhos; fazer o funcionrio sentir-se necessrio; assinalar a contribuio do grupo ou indivduos; usar suas sugestes e mostrar-se satisfeito quando fizer um bom trabalho. Outro valor bsico proposto pelo autor a empatia, que uma grande facilitadora das relaes interpessoais, pois a pessoa emptica tem maior probabilidade de obter a aceitao, a adeso interna das outras pessoas, ou seja, suas atitudes sero facilitadoras da obteno do comprometimento pessoal com idias, ordens etc. O autor lembra que o chefe emptico cria uma sinergia de lealdade, de querer estar junto com comprometimento, pois as atitudes levam ao aumento da auto-estima. As atitudes do chefe emptico, desde que sejam sentidas interiormente, so: preocupa-se com o subordinado; trata-o com justia; interessa-se pelo seu bem-estar; mantm informaes atualizadas; justo; ouve as idias dos subordinados; ensina adequadamente; critica cuidadosamente; ajuda-o quando necessrio; estuda as insatisfaes; proporciona bom equipamento de trabalho, usa de sinceridade e no usa rodeios. O terceiro valor bsico proposto pelo autor a afetividade nas relaes interpessoais. A afetividade cria uma sinergia positiva quando procuramos ver a pessoa que est nossa frente com a mesma natureza igualitria, independente da cor dos olhos e da pele, do nvel social, do cargo etc., pois se nunca nos colocarmos no lugar da outra pessoa, torna-se impossvel trabalhar a sua auto-estima. O chefe afetivo tem maior probabilidade de obter a aceitao, a adeso interna, ou seja, o comprometimento do subordinado. CERQUEIRA, ( 1994, p. 47), conclui que a auto-estima, a empatia e a afetividade constituem trs valores bsicos e essenciais para que a sinergia do

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comprometimento possa ser desenvolvida. No entanto, o autor lembra que no adianta investir somente na cultura, em novos valores ou nas cabeas das pessoas. preciso criar apoios no sistema, que facilitem a prtica e, conseqentemente, a consolidao da sinergia do comprometimento e vice-versa. Torna-se necessrio que todos falem a mesma lngua, dado que no adianta treinar um colaborador sem passar a idia para o outro. Os treinamentos culturais devem ser acompanhados de projetos-apoio que, ao serem implantados na empresa, alavancam a prtica dos valores e da sinergia do comprometimento, gerando incentivo mudana comportamental. Para BEKIN, ( 1995, p. 68), o comprometimento fruto de uma motivao, cujo processo global tem como objetivo final comprometer o colaborador com causas e objetivos da empresa, visando integr-lo cultura organizacional. Isto implica o aprimoramento do desempenho do colaborador, por meios de sua valorizao e de sua satisfao como indivduo. Este comprometimento est baseado na noo de cliente interno ou endomarketing.

23.4.3 Programa de Sistema de Projetos de Endomarketing

Formatted

Segundo BEKIN, (1995, p. 50), para a implantao do endomarketing, fundamental ter um diagnstico, pois s a partir de uma avaliao cuidadosa e sistemtica do ambiente interno da empresa, identificando os pontos fortes e fracos do ponto de vista de seu ambiente interno, do ponto de vista de sua cultura organizacional, pode-se ter xito. Para CERQUEIRA, (1994, p.51), o endomarketing so projetos e aes que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural do

comprometimento dos seus funcionrios com o desenvolvimento adequado das suas diversas tecnologias, visando prtica de valores estabelecidos como base da nova cultura; a manuteno de clima ideal de valorizao e reconhecimento das pessoas; a obteno de ndices maiores de Produtividade e Qualidade, com conseqente reduo de custos; o estabelecimento de canais adequados de comunicao interpessoal , que permitiro a eliminao de conflitos e insatisfaes,

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que possam afetar o sistema organizacional; o estabelecimento da administrao participativa e; a implantao de aes gerenciais preventivas. Para o autor, o endomarketing melhora a comunicao, o relacionamento e estabelece uma base motivacional para o comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional. A implementao de um projeto de endomarketing estabelece uma base de relacionamento interpessoal que

desenvolve positivamente a auto-estima; a empatia e a afetividade. Para BEKIN, (1995, p. 51), um programa eficiente de Endomarketing tem de se ajustar a realidade da empresa, tornando-se fundamental identificar as prioridades e os pontos mais vulnerveis da empresa. De acordo com o diagnstico obtido, o autor afirma que podem surgir trs nveis de abrangncia de um programa de endomarketing ou trs tipos de situao interna. A primeira situao seria a falta de conscientizao estratgica, voltada para o atendimento ao cliente como prioridade para a conquista do mercado, devendo o endomarketing criar uma nova mentalidade dentro da empresa, onde a noo de marketing deve estar presente em todos os setores, na conscincia e na prtica de todos os colaboradores; deve-se introduzir a noo do funcionrio como cliente, de seu envolvimento, da integrao dos setores, do trabalho em equipe. O segundo nvel ocorre quando h necessidade de manter a cultura de servio, citada acima, a fim de ser integrado no cotidiano da empresa, de torn-la efetiva. No terceiro nvel, a mentalidade de servio j foi criada e integrada ao cotidiano da empresa. No obstante, a empresa deve adotar duas linhas de ao para guiar o processo: atitude e comunicao. A atitude inclui as aes que visam dar conscincia da importncia estratgica de um servio voltado e para o cliente, para com que envolvimento, assumir

comprometimento,

valorizao

qualificao,

possa

responsabilidades e iniciativas. A comunicao deve estabelecer amplo sistema de informaes, capaz de dar subsdio para o cumprimento das tarefas com eficincia. Porm, como afirma o autor, o esforo de informao pode se perder se no houver um feedback, se a informao no se tornar um dilogo. Conclui que a atitude tem que acompanhar todo o esforo da informao, a fim de que as informaes possam atingir o objetivo.

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Para BEKIN, (1995, p.110), cultura de servios, o nome que se d a uma organizao empresarial em que a produo orientada para o cliente constitui a base do negcio, da estrutura organizacional, do comportamento e das relaes de trabalho. Tal atitude cria uma vantagem competitiva que associa produto ou marca a um servio diferenciado. Ainda segundo o autor, o endomarketing, est intimamente associado cultura de servio, visto que cria as bases, os valores e os instrumentos da estrutura organizacional. Nesta estrutura organizacional, a administrao encontra-se comprometida com valores compartilhados e lida com pessoas comprometidas com valores; valores estes que orientam o desempenho do colaborador, a qualidade de sua tarefa. Para CERQUEIRA, (1994, p.53) os projetos de endomarketing podem ser subdivididos em: Projetos Bsicos de Difuso Cultural; Projetos de Desenvolvimento Cultural; Projetos de Segurana Cultural; Projetos de Implantao de RH; Projetos Avanados.

Os Projetos Bsicos de Difuso cultural visam estabelecer a prtica inicial dos valores essenciais que norteiam as atitudes das pessoas para o

comprometimento e um clima adequado nas relaes interpessoais. O autor considera como obrigatrios no incio do processo de implantao de

endomarketing, que seja estabelecida a sinergia do comprometimento para a qualidade; maior produtividade; reduo de custos e racionalizao dos sistemas. Os Projetos de Desenvolvimento Cultural so os que ajudam a consolidar a base cultural estabelecida atravs do reconhecimento e valorizao do ser humano, a fim de acelerar a sinergia do comprometimento. Os Projetos de Segurana Cultural so os que, ao serem desenvolvidos, garantem que a base cultural estabelecida ser desenvolvida pelos diversos nveis de chefia. So projetos, como afirma o autor, que fazem com que as chefias envolvidas e no comprometidas com o desenvolvimento cultural corram o risco de

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serem identificadas. So eles que garantem o desenvolvimento adequado dos projetos bsicos de difuso cultural. Os Projetos Suplementares de RH so os que facilitam e melhoram o grau do comprometimento das pessoas, podendo ser implantados em qualquer poca, em funo dos meios e recursos disponveis, e so ligados ao desenvolvimento da rea de RH, como jornal interno, competio esportiva, prmios por tempo de empresa etc. Os Projetos Avanados so os que trabalham com a motivao psicolgica e material, gerando desafios individuais e coletivos, distribuindo recompensas com dinheiro, em funo dos resultados obtidos. Os projetos de endomarketing, segundo o autor, podem ser classificados como: Projetos sistmicos; Projetos de irradiao cultural.

Os Projetos Sistmicos so implantados em toda a empresa para servir de base a outros projetos ou como fator de valorizao e reconhecimento do ser humano. Os Projetos de Irradiao Cultural so os implantados em reas voluntrias e que combinam outras reas, gerando a sua expanso, quais consolidam efetivamente o sistema que se pretende desenvolver. A gesto dos projetos classificada pelo autor como: Projetos de cpula desenvolvidos e operacionalizados pelos diretores de empresas; Projetos de linha gerencial os que visam integrao e melhor comunicao dos nveis intermedirios de chefia, administrados por estes; Projetos de base desenvolvidos e operacionalizados pelos nveis inferiores de chefias, em conjunto com os respectivos colaboradores. Ainda segundo o autor a elaborao dos projetos de endomarketing deve ser, dentro de grupos de voluntrios ou escolhidos em eleies; devem ter consenso em todos os nveis de chefia, validados, aprovados pela Diretoria e s assim

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implantados, sendo o treinamento amplo e geral o nico sistema vlido para a difuso.

23.5 COMUNICAO INTERPESSOAL Segundo Wagner e Hollenbeck, (2003, p.183), as pessoas nas organizaes compartilham uma grande variedade de inter-relaes. Seu trabalho pode exigir que associem entre si como parte regular do desempenho de seu cargo. Elas podem unir-se para compartilhar recursos valiosos, como o acesso a equipamentos ou capital, mesmo quando seu trabalho no exige que entrem em contato direto umas com as outras. As pessoas podem conversar informalmente e compartilhar idias medida que formam opinies sobre seu trabalho e ambiente. Ligaes desse tipo tornam as relaes interpessoais um aspecto muito importante da vida organizacional. Entre os indivduos e os grupos, essas ligaes assumem a forma de padres ou redes de interdependncia. Ainda segundo os autores tipos diferentes de interdependncia se formam entre pessoas que so reunidas em relaes interpessoais. Interdependncia agrupada, requer pouca ou nenhuma interao pessoal, acontece entre as pessoas que buscam recursos de uma fonte comum, mas que tem pouca coisa em comum, esses recursos podem incluir dinheiro, equipamentos e matrias-primas, a interdependncia sequencial, normalmente envolve alguma forma de interao direta, na qual as pessoas dependem daqueles que as antecedem. Por isso, diz-se que as relaes sequencialmente inter dependentes so assimtricas, ou seja as pessoas envolvidas dependem das outras que no dependem delas. A interdependncia recproca sempre envolve um tipo ou outro de interao direta, como a comunicao face a face, conversas telefnicas ou instrues por escrito, j a inclusiva a forma mais complexa em que todos os envolvidos so reciprocamente interdependentes, tendem a ser mais frequentes, mais intensas e de maior durao do que as outras. Para os autores o tipo de interdependncia que liga as pessoas em relaes interpessoais possui vrias e importantes implicaes gerenciais, h um maior

potencial para conflito quando a interdependncia cresce em complexidade, da

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agrupada para a inclusiva. Compartilhar de um nmero maior de interligaes e estar mais estreitamente ligado aumenta a probabilidade de que as diferenas de opinio, metas ou resultados sejam percebidas e discutidas. A perda de pessoas com a rotatividade exige a reconstruo de relaes para que o desempenho dos demais no seja abaixo da mdia. A complexidade pode estimular maior flexibilidade e permite que grupos de pessoas se adaptem mais depressa s alteraes do ambiente mas exige uma manuteno contnua para que no ocorra a perda do processo e a produtividade. O tipo de interdependncia tambm tem para o desenho de sistemas motivacionais. Metas e feedback de nvel grupal associados a desempenho elevado, mas as metas e feedback funcionam melhor para pessoas ligadas a forma mais simples. Ainda para os autores socializao o processo pelo qual os indivduos aprendem seus papis. Dependendo da meta de socializao, diferentes comunicadores, utilizando tticas diferentes, podem ser necessrios para fortalecer expectativas de conservao e inovao. Tal como os papis socializados so os blocos fundamentais das relaes interpessoais, a comunicao o cimento que junta estes blocos. Comunicao envolve codificao, transmisso e decodificao de informaes enviadas de uma pessoa para outra por meio de um dentre vrios veculos. A teoria da equidade uma estrutura terica til para entender como as pessoas julgam a justia de suas relaes que propicia uma grande margem de orientao prtica em termos da administrao de percepes de justia. esto

individuais

Formatted

23.5.2 Liderana Liderana segundo WAGNER E HOLLENBECK, ( 2003, p.182), difere do gerenciamento no sentido de que liderar apenas uma das tarefas do trabalho gerencial. O aparecimento e o sucesso permanente de um lder uma funo complexa de traos pessoais, caractersticas dos seguidores e caractersticas da situao. Algumas das caractersticas pessoais mais importantes de um lder parecem ser muita inteligncia, alto nvel de energia e carisma. Essas caractersticas normalmente se manifestam em determinados comportamentos ou estilos de

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deciso do lder. As dimenses mais importantes do comportamento do lder incluem considerao das necessidades dos funcionrios, s vezes chamada de orientao para a relao ou preocupao com as pessoas; estrutura iniciadora, tambm chamada de orientao para a tarefa ou preocupao com a produo; e

comportamentos de intercmbio entre lder e membro, que dividem os subordinados em intragrupos e extra-grupos. Os lderes tambm diferem em termos de estilos de deciso. Alguns lderes autoritrios tomam todas as decises para os seus seguidores, ao passo que outros assumem uma abordagem liberal e deixam que os seus seguidores faam como quiserem. Outros, ainda, assumem uma abordagem democrtica e trabalham ativamente com os seguidores para assegurar que todos os membros do grupo tenham chance de contribuir para uma deciso. A eficcia desses comportamentos e estilos diferentes de deciso depende de caractersticas dos seguidores e da situao. A liderana eficaz requer a anlise cuidadosa dos trs vetores e a reao dos mesmos lder, seguidores e situao.

24.7 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Recursos humanos (RH), segundo CHIAVENATO, (1999, p.141), so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Os recursos humanos esto distribudos no nvel institucional da organizao (direo), no nvel intermedirio (gerncia e assessoria) e no nvel operacional (tcnicos, funcionrios e operrios, alm de supervisores de primeira linha). Constituem o nico recurso vivo dentro de uma organizao, com suas peculiaridades, diferenas individuais de personalidade, experincia, motivao etc. O autor lembra que a administrao de recursos humanos uma rea

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relativamente nova, que envolve conceitos de psicologia industrial e organizacional, de sociologia organizacional, de engenharia industrial, de direito de trabalho, de engenharia de segurana, de medicina do trabalho etc., cujos assuntos referem-se tanto a aspectos internos como a aspectos externos ou ambientais. A considerao com o elemento humano tem mudado muito desde as pocas distantes do inicio da Revoluo Industrial, sendo generalizado, hoje em dia, o conceito de que o elemento humano o patrimnio mais precioso da empresa. Para TOLEDO (1989, p.128), a qualificao de pessoal no apenas a capacitao do homem na execuo de seu trabalho, mas tambm a sua integrao no esprito da empresa e, especialmente, a sua motivao de trabalho. Para que haja qualificao e motivao, faz-se necessria a existncia de um programa de treinamento e um plano de incentivos, que visem ao aumento da produtividade e conseqentemente satisfao dos empregados.

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24.7.1 Capital Humano No estudo das fontes de crescimento, muita nfase dada ao capital fsico. Mas o capital humano muito importante. O capital humano o valor do ganho de renda potencial incorporado nos indivduos. O capital humano inclui a habilidade inerente pessoa e o talento, assim como a educao e as habilidades adquiridas. O trabalhador mdio em pases industrializados muito mais produtivo do que o trabalhador mdio em pases em desenvolvimento porque ele trabalha com mais capital fsico e plo fato de ser mais qualificado. Segundo VASCONCELLOS (2001), o capital humano adquirido por meio da educao formal e do treinamento informal, e atravs da experincia. O problema para os pases em desenvolvimento que extremamente difcil acumular: fatores de produo, capitais humanos, ou fsicos, com baixos nveis de rendas. O mnimo que sobra, aps a proviso da subsistncia, no permite investir muito em educao ou em capital fsico. Decidir se a criana deve comear a trabalhar ou ir a escola crtico para as famlias com nveis de renda muito baixos. Da mesma forma, difcil para o governo decidir como usar os recursos muito limitados que ele tem sob seu comando. E mesmo que os recursos financeiros estejam disponveis, ainda leva

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anos para que se eleve o nvel de educao e de treinamento. Portanto, o crescimento est limitado ao tempo que os fatores de produo levam para se acumular; a educao fator de crescimento mais lento, mas tambm um dos mais poderosos.
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2.7.2 Aprendizagem

Formatted: Bullets and Numbering

Nos ltimos tempos, parece impossvel deixar de perceber como o fluxo de informaes, novos fatos, novas ameaas e novas oportunidades bem como a busca constante pelo conhecimento interferem em nossas vidas que esto sendo modificadas de forma cada vez mais rpida e intensa por fatos e situaes que escapam a nosso controle. Estamos sendo constantemente bombardeados com uma massa complexa e enorme de informaes, com a qual geralmente no sabemos lidar. A aprendizagem acontece o tempo todo. Para ROBBINS, (2000 p. 18), uma definio geralmente aceita de aprendizagem qualquer mudana relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de experincia. Ironicamente, podemos dizer que mudanas no comportamento indicam que a aprendizagem uma mudana no comportamento. Obviamente, a definio anterior sugere que nunca devemos ver algum aprendendo. Podemos ver mudanas acontecendo, mas no o aprendizado propriamente dita. O conceito terico e, portanto, no observvel diretamente.

2.7.3 Aprendizagem social DUTRA, (1996, p.26), diz que os indivduos tambm podem aprender por observao o que acontece com outras pessoas e somente por lhe terem contado sobre algo, assim como pela experincia direta. Portanto, por exemplo, muito do que aprendemos vem da observao de modelos pais, professores, colegas, personagens de filmes e televiso, chefes e assim por diante. Esta viso de que podemos aprender atravs tanto de observao quanto de experincia direta foi chamada de teoria de aprendizagem social.

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Embora

teoria

de

aprendizagem

social

seja

uma

extenso

do

condicionamento operante isto , ela supe que o comportamento uma funo de conseqncias - ela tambm reconhece a existncia de aprendizagem por observao e a importncia da percepo para a aprendizagem. As pessoas respondem como elas percebem e definem conseqncias, e no s conseqncias objetivas propriamente.

2.7.4 Treinamento de Pessoal

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Segundo TOLEDO (1989, p.128), a importncia da manuteno de um programa de treinamento numa empresa aceita pela grande maioria das direes das empresas, sendo, entretanto, esta aceitao realmente profcua apenas numa minoria. Sua ausncia como um meio de valorizao, integrao e aumento de produtividade do elemento humano na organizao, deixa muito a desejar na produo em termos quantitativos e qualitativos. Ainda no a totalidade das empresas que realmente est consciente da indispensabilidade da formao e do aperfeioamento de seu pessoal. mantm programas insuficientes, simplesmente por ser moda Muitas faz-lo,

descaracterizando o real objetivo de um programa de treinamento. Para TOLEDO, (1989, p.128). Um bom programa de treinamento, numa empresa, objetiva, muito simplesmente, mudar comportamentos, ou seja, criar atitudes e comportamentos positivos em relao aos objetivos organizacionais da empresa e dos indivduos. Ainda segundo o autor, o treinamento, entendido como instrumento de desenvolvimento e formao de pessoal, ser sempre, pois, um meio ou recurso utilizado pela empresa, com vistas produtividade e ao bem estar social e econmico do elemento humano.

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2.7.5 Programas de Treinamento e Desenvolvimento Empregados competentes no permanecem competentes para sempre. Habilidades se deterioram e podem tornar-se obsoletas, por isto que se deve a cada ano ter treinamento formal. De acordo com ROBBINS, (2000, p.30), competies acentuadas, mudanas tecnolgicas e a busca por produtividade melhorada esto motivando a administrao a aumentar as despesas em treinamento. Trabalhadores assalariados participam em seminrios e cursos sobre soluo de problemas, aprimoramento de qualidade e habilidades de formao de equipes, assim como os executivos participam de eventos em busca da aprendizagem para se tornarem lideres mais eficazes. Hoje em dia, as pessoas em todos os nveis das organizaes esto envolvidas em treinamento formal. Os programas de treinamento podem afetar o comportamento de trabalho de duas maneiras, conforme ROBBINS, (2000, p.31), a mais obvia melhorando diretamente as habilidades necessrias para o empregado completar seu trabalho com sucesso. Um aumento na capacidade melhora o potencial do empregado para se desempenhar num nvel mais alto. Claro, se aquele potencial se torna realizado em grande parte uma questo de motivao. Um segundo benefcio do treinamento que aumenta a auto-eficcia do empregado. Como auto-eficcia a expectativa de uma pessoa de que ela pode executar com sucesso os comportamentos exigidos para produzir um resultado. Para empregados, os comportamentos so tarefas de trabalho, e o resultado o desempenho eficaz. Empregados com alta auto-eficcia tm fortes expectativas sobre suas capacidades de se sair bem em situaes novas.

2.7.6 Treinamento Tcnico A maioria do treinamento voltada para atualizar e melhorar as habilidades tcnicas do empregado. Isto se aplica tanto aos cargos administrativos quanto aos cargos operacionais. Para ROBBINS (2000), uma das reas de crescimento mais rpidas de desenvolvimento de habilidades interpessoais o treinamento de diversidade. Os dois tipos mais populares deste treinamento concentram-se em

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aumentar a conscincia e desenvolver habilidades. O treinamento da conscincia tenta criar um entendimento da necessidade e do significado de gerenciar e valorizar a diversidade. O treinamento de desenvolvimento de habilidades educa os empregados acerca de diferenas culturais especificas no local de trabalho.

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3 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS 4 ORGANIZAO EM ESTUDO

34.1 Cooperativismo O cooperativismo uma organizao de pessoas, que no visa lucro, mas sim, distribuir renda, minimizar o capitalismo selvagem de um lado e muitas vezes o socialismo extremista de outro. A cooperativa uma associao, mas ela tambm pode ser uma empresa capitalista econmica. Nessa empresa, todos os associados tm os mesmos direitos e os mesmos deveres, definidos em seu estatuto.
A representao do sistema cooperativista nacional cabe Organizao das Cooperativas Brasileiras OCB, sociedade civil, com sede em Braslia, que nasceu durante a realizao do IV Congresso Brasileiro de Cooperativismo em Belo Horizonte MG, no qual se decidiu pela fuso da ABCOOP e da UNASCO e pela existncia de apenas uma entidade de representao do Cooperativismo.

As cooperativas existem h 106 anos na forma de um movimento organizado.


Estruturada nos termos da Lei 5764/71 foi definitivamente criada em 1971 para atuar como representante legal do sistema cooperativista nacional e como rgo tcnico consultivo ao governo, congregando as organizaes estaduais constitudas com a mesma natureza. Representa todos os ramos do cooperativismo brasileiro, como

cooperativas de consumo, de crdito, habitacional, educacionais, de eletrificao, de telefonia, de produo agropecuria, e outras. Segundo Einsten, a sociedade cooperativa trabalha porque o princpio do servio o motivo dominante da produo. Enfim, que o interesse especulativo no preponderante. Acompanhar o preo corrente no significa acompanhar o preo especulativo. A cooperativa deve acompanhar preo justo corrente no mercado. Durante o exerccio ela vai acumulando as sobras e, no encerramento do balano, define a aplicao em reservas ou distribui o lucro. Devido a densidade social e especfica, as associaes cooperativas devem classificar as necessidades a serem atendidas e elaborar anualmente o seu oramento de aplicao, para que no faltem recursos para atende-las. Independentemente do campo e ao, a economia cooperativa regulada pela lei

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da proporcionalidade, corrigindo tratamentos desiguais e prevenindo conflitos entre os associados. O objetivo da cooperativa promover o estmulo, o desenvolvimento progressivo e a mais ampla defesa de interesses e atividades econmicas e sociais de carter comum. A estrutura organizacional de uma cooperativa composta de rgos deliberativos, cujos cargos so de provimento exclusivo de scios ativos, eleitos pela Assemblia Geral; de rgos consultivos e de rgos de execuo e operacionais, ocupados por profissionais contratados no mercado de trabalho.
O cooperativismo Brasileiro cumpre sua funo. As cooperativas esto se organizando, dado ao contexto de globalizao da economia, mais do que nunca, o cooperativismo tornou-se uma soluo para os pequenos e mdios empresrios como tambm para os pequenos e mdios produtores

3.2

Cooperativas no Estado do Paran


De acordo com a OCEPAR (2001) as cooperativas paranaenses, como todas as

empresas, passam por um momento de grandes transformaes, em funo da sua insero nos mercados mundiais globalizados. Para sobreviverem frente

competitividade mundial, as cooperativas tem repensado seu potencial e suas estratgias. A profissionalizao dos negcios, a escala da produo e a procura por nichos de mercado so algumas das principais condies para a sobrevivncia e crescimento do sistema cooperativo. As cooperativas tm um papel muito importante para implantao de polticas do governo, onde no estado do Paran, com esta integrao levou o estado liderana nacional de produo e produtividade agrcola, o que transformou as cooperativas em agentes de desenvolvimento econmico e social. Hoje, essas cooperativas so, em muitos municpios da Paran, a mais importante empresa econmica, maior empregadora e geradora de receitas, atuando em perfeita sintonia com a coletividade. As cooperativas, que so sociedades de pessoas, tm que atuar e corresponder aos anseios dos cooperados, sem perder de vista a eficincia do negcio, que exige fidelidade, participao e capitalizao. Cabe aos dirigentes, lideres, e a todo o quadro

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social esclarecido e participante, assessorado por profissionais competentes, definir o rumo da empresa cooperativa, os negcios onde deve atuar e as parcerias que pode realizar visando obter competitividade.

3.3

Organizao em EstudoDADOS DA EMPRESA Denominao: Cooperativa Central Agropecuria Sudoeste Endereo: Rua Bahia,159 Bairro Frimesa Medianeira PR. 85.884-000. CNPJ: 77.595.395/0002-28 Data de fundao: 13 de dezembro de 1977 Empreendimento: Abate e industrializao de Sunos; Envase e

Industrializao de Leite. Atividade: Indstria. Ramo: Alimentos. Nmero de Empregados: 2.2606

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34.3.12 Hhistrico da Eempresa Na Regio Oeste do Paran, entre as belezas naturais do Parque Nacional do Iguau, e de suas majestosas pela imponente cataratas, nas proximidades do lago formado

Formatted Formatted

Hidroeltrica de Itaipu, est localizada a Frimesa. Esta posio

geogrfica garante proteo natural criao de animais e ao cultivo de produtos agrcolas, uma vocao da colonizao do Oeste paranaense. Na pecuria, o Oeste do Paran se destaca pela alta tecnologia e pela utilizao de apuradas tcnicas de manejo e de melhoramentos genticos, sempre respeitando as normas sanitrias internacionais. nesta regio que mais de cinco mil suinocultores e produtores de leite, esto integrados ao sistema cooperativista Frimesa. A Frimesa foi fundada em 13 de dezembro de 1977 com o objetivo de formar uma central de cooperativas agropecurias para industrializar e comercializar a produo de seus cooperados. No ano de 1979, a companhia adquiriu um frigorfico e um laticnio. Estas aquisies possibilitaram a industrializao e o processamento do leite e da carne suna fornecida pelos produtores. Em 1990, a Frimesa inaugurou uma fbrica de queijos na cidade de

Marechal Cndido Rondon-PR, que possibilitou o incremento de novos produtos, principalmente de derivados de leite. Desde a aquisio das fbricas, com o desafio de melhorar a produtividade e a qualidade das matrias-primas, a Frimesa, junto s cooperativas associadas Copagril, Lar, Coopervale, Copacol e Cooperlac melhorias de campo junto aos seus cooperados. O crescimento da Frimesa ocorreu simultaneamente com o da regio onde est inserida. Sua maior expressividade, no entanto, deu-se na rea de leite, onde atualmente, processa 700.000litros/dia, constituindo-se na companhia responsvel pelo implemento da maior bacia leiteira do Estado do Paran. Neste tempo de existncia, seu crescimento foi fruto do trabalho dos produtores associados s cooperativas e da determinao em processar produtos de qualidade para atender seus pblicos, tanto no mercado local como de implementaram programas de

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exportao. A Frimesa uma companhia de pessoas que trabalha para pessoas. Por isso, fazem parte da equipe cerca de 2.200 colaboradores (trabalhadores contratados) e mais 20.000 pessoas que se integram s suas atividades. A histria da Frimesa constitui-se de meios de cooperao entre produo e trabalho, voltados ao desenvolvimento de todos os pblicos envolvidos. O respeito ao consumidor est embasado na filosofia adotada pela

empresa, de respeito aos prprios colaboradores. Programas de treinamento e de valorizao dos colaboradores garantem que os produtos Frimesa sejam manipulados por pessoas de bem com a vida e conscientes de que a qualidade fundamental em todas as etapas industriais, desde a escolha da matria-prima at a expedio do produto.

Misso Conquistar o consumidor oferecendo solues em alimentao.

Viso de Futuro Ser uma das melhores empresas no mercado de alimentos,

satisfazendo as expectativas dos clientes, colaboradores e da sociedade, proporcionando rentabilidade aos acionistas, atravs de uma gesto

comprometida com a qualidade.

Princpios 1. Encantar o cliente, razo da nossa existncia. 2. Respeitar e preservar a natureza, ela obra divina. 3. Fazer do conhecimento a melhoria contnua. 4. Praticar a cooperao para obter a prosperidade. 5. Agir com honestidade nas relaes com nossos pblicos.

Filosofia

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Est fundamentada no trabalho cooperativo entre as pessoas que compem toda a cadeia de produo, que vai do produtor ao cliente final. Acreditamos que o crescimento da empresa s ser possvel com o conhecimento e o crescimento de todas as pessoas envolvidas no processo de busca e satisfao dos clientes.

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43..3.2

EstruturaSTRUTURA Organizacional ORGANIZACIONAL

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A Frimesa uma cooperativa, formada pelas seguintes cooperativas filiadas: Cooperativa Agrcola Mista Rondon LTDA. COPAGRIL; Cooperativa Agroindstrial Lar LAR; Cooperativa Agrcola Consolata Ltda. COPACOL; Cooperativa dos Produtores de Suno e Leite do Oeste do Paran. COOPERLAC; Cooperativa Agrcola Mista Vale do Piquiri Ltda. COOPERVALE; Possui seis unidades fabris, as quais so: (UFM) Unidade Frigorfica de Medianeira (Medianeira - Paran); (UFQ) _ Unidade Fabril de Queijos (Marechal Cndido Rondon Paran); (UFL) _ Unidade Fabril de Laticnios (Cascavel Paran); (UFL) _ Unidade Fabril de Laticnios (Marechal Cndido Rondon Paran); (UFL) _ Unidade Fabril de Laticnios (Matelndia Paran). (UFL) Unidade Fabril de Laticnios (Curitiba Paran) Filiais de vendas: FIBA, filial de Curitiba Paran; FISP, filial de So Paulo So Paulo; FIRJ, filial de Rio de Janeiro Rio de Janeiro; FIME, filial de Medianeira Paran.

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34.3.33.1

Ccomunicao

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34.3.13.1 Comunicao Interna A comunicao interna entre os departamentos da Frimesa feita

formalmente atravs de memorandos, cartas, informativos, e-mails, reunio relmpago, etc. Cada departamento adota um sistema informal de comunicao. internamente a melhor forma de manter sua comunicao atuante e a grande maioria utiliza-se de informalidade, atravs de dilogos e pedidos. Quando a informao a ser divulgada de interesse de todos os membros que fazem parte da empresa, esta utiliza-se de: q Quadro de avisos ou murais, dispostos em vrios pontos estratgicos na organizao; rReunies relmpagos, desenvolvidas pelos encarregados de cada seo e departamento, conforme a necessidade e disponibilidade das informaes, a critrio do encarregado. Todas as segundas-feiras acontecem as reunies relmpago nas sees envolvendo encarregados, lideres e colaboradores onde so discutidos assuntos relativos a rea ou sobre qualidade total, as reunies tem durao entre 10 e 15 minutos, as quintas-feiras acontecem as reunies com gerencia comercial superviso de vendas e superviso de produo e encarregados de produo para traar e planejar as metas de produo para a semana seguinte; A Revista Frimesa, com edio bimestral, distribuda um exemplar a todos os colaboradores, cooperados, tcnicos, unidades, filiais, entidades locais e rgos Municipais., onde so abordados temas e assuntos referente a empresa como um todo. Desde as condies de mercado para os produtos fabricados, como o desempenho dos produtores e da empresa, at informaes sobre os setores e como funcionam. Desta forma, todos os pblicos conhecem um pouco melhor a Frimesa.

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34.3.13.2 A Comunicao Organizacional A comunicao empresarial no pode ser parcial ou fragmentada. Ela engloba todas as formas de comunicao que podem ser realizadas: comunicao institucional, assessoria de comunicao, assessoria de imprensa, comunicao interna, endomarketing, comunicao com consumidores, responsabilidade social, comunicao com clientes, SACs, organizao de eventos, publicaes

empresariais, entre outras. Estas formas so parciais e fragmentadas, nenhuma delas representa o todo conceitual. Somando-se a todas, tem-se no conjunto, sob o ponto de vista estratgico, a real Comunicao Organizacional.
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43.3.13.3 Troca de Informaes entre Setores Os lderes dos setores, alm dos relatrios passam verbalmente informaes da seqncia do trabalho em cada troca de turno. Havendo tambm um relatrio para o controle da produo programada para a semana, quantidades pr estabelecidas nas reunies das quintas e a comunicao verbal entre departamentos.

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3.3.4

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5. METODOLOGIA

5.1 Tipo de Estudo O presente estudo baseou-se numa pesquisa exploratria estudo de caso, denominado de pesquisa qualitativa e quantitativa realizado na rea de Recursos Humanos da Frimesa. A abordagem cientfica a obteno da verdade, atravs da comprovao de hipteses que, por sua vez, so elos de ligaes entre as observaes da realidade e a teoria cientfica, que explica a realidade. Portanto, o mtodo o conjunto das atividades sistemticas racionais que iro alcanar os seus objetivos com a maior segurana e economia. LAKATOS E MARCONI, (1995 p.83), definem o mtodo como o conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o objetivo dos conhecimentos vlidos e verdadeiros, tranando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decises dos cientistas. DEMO, (1992 p.11), define que a metodologia significa, na origem do termo, o estudo dos caminhos e dos instrumentos usados para fazer cincia. Enfatiza que a instrumentao pela pesquisa constitui marca distintiva do ensino superior, sendo sinal vital da instituio universitria e sua capacidade de alimentar e renovar a produo cientifica prpria. Sem esse aspecto nada se consegue alm de ensinar a copiar. RICHARDSON, (1999), tambm em sentido genrico, diz que o mtodo significa a escolha dos procedimentos sistemticos, para a descrio e explicao dos fenmenos, que consiste em delimitar um problema, realizar observaes, interpretar, e fundamentar atravs das teorias e dos mtodos cientficos.

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5.2

Delineamento da Pesquisa Assim pesquisa para GIL, (1996 p.19.), pesquisa como um

procedimento racional e sistemtico, que tem como objetivo proporcionar repostas que so propostos. Para KERLINGER, (1975), citado por GIL, (2000 p.44), a pesquisa uma investigao sistemtica, controlada, emprica e crtica, de proposies hipotticas sobre as supostas relaes que existem entre os fenmenos naturais . Tambm est claro que a pesquisa no suficiente para explicar a respostas a todos os problemas propostos, mas pouco provvel que por outros meios sejam obtidas respostas satisfatrias.

5.2.1 Pesquisa Qualitativa O mtodo Pesquisa Qualitativa possui a finalidade de medir o grau de integrao de determinados grupos sociais e se utiliza como padro qualificvel mais ou menos. Segundo W. GOODE e P. K. HATT, (1973 p.398), citado por RICHARDSON (1999), a pesquisa moderna deve rejeitar como uma falsa dicotomia a separao entre estudos qualitativos e quantitativos, ou entre ponto de vista estatstico e no estatstico. Alm disso, no importa quo precisas sejam as medidas; o que medido continua a ser uma qualidade. 5.2.2 Pesquisa Quantitativa O mtodo Quantitativo possui a funo de informar e a inteno de garantir a preciso dos resultados, e evitar distores de anlise e interpretao. Richardson, (1999), caracteriza a Pesquisa Quantitativa pelo emprego da quantificao tanto das modalidades de coleta das informaes quanto no tratamento delas por meio de tcnicas estatsticas, desde as mais simples

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70

como

percentual,

mdia,

desvio-padro,

mais

complexas,

como

coeficientes de correlao, anlises de regresso. 5.2.3 Mtodo Indutivo O Mtodo Indutivo a base do mtodo experimental, possui uma contribuio muito importante para os avanos da medicina e psicologia, entre outros. RICHARDSON, (1999), diz que esse o processo pelo qual se parte de dados ou de observaes constatadas e pode chegar a proposies gerais. O Mtodo Indutivo parte primeiro dos fatos observados para chegar a uma concluso que dever conter as informaes sobre os fatos ou as situaes observadas. 5.2.4 Mtodo Dedutivo SALMOM, (1978 p.30), citado por LAKATOS E MARCONI (1995 p.92), define duas caractersticas bsicas do mtodo dedutivo: - Se todas as premissas so verdadeiras, a concluso deve ser verdadeira; - Toda a informao ou contedo fatual da concluso j estava, pelo menos implicitamente, nas premissas. Segundo GIL (2000 p.32), o mtodo que parte do geral e, a seguir desce ao particular, ou seja, parte dos princpios reconhecidos como verdadeiros e possibilita chegar a concluses de maneira puramente formal, em virtude de sua lgica
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5.2.5Procedimento de Coleta dos Dados A coleta de informaes iniciou-se com a reviso na forma de literaturas em livros, revistas especializadas, internet e diagnstico motivacional que foi realizado no ano de 2003 nos meses de julho e agosto de 2.001. A anlise dos dados dever se iniciar em primeiro lugar atravs de pesquisas e com entrevistas de fontes primrias.

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Fontes Primrias so aquelas coletas de dados pelo pesquisador atravs de pesquisas e entrevistas. Fontes Secundrias so aqueles dados j disponveis nas organizaes contidos em livros, artigos cientficos, revistas e jornais. Para GIL, (1996), o estudo de caso feito mediante a coleta de dados e o concurso dos mais diversos procedimentos como: as observaes, a anlise de documentos, a entrevista e a histria de vida, geralmente utiliza-se mais de um procedimento. LAKATOS E MARCONI, (1995), o perfeito entrosamento das tarefas organizacionais e administrativas com as cientficas, obedecendo aos prazos estipulados para os oramentos previstos, e quanto mais previamente o planejamento for feito, menos desperdcio de tempo haver no trabalho de campo.

5.3

Apresentao e Anlise Consolidada dos dados Com o objetivo de monitorar o grau de comunicao dos colaboradores da

Frimesa realizou-se com os mesmos uma Pesquisa de clima denominada Diagnstico Motivacional, por compreender que o potencial humano o grande diferencial das organizaes nos dias de hoje. A partir de seus resultados, algumas aes vo ser implementadas para a gradativa melhoria nos ndices.

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3.3.5.43.1

Anlise Interna - Colaboradores

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Na aplicao do diagnstico, os fatores utilizados na pesquisa esto distribudos em 30 questes (anexo 1) onde, os colaboradores indicam, para cada uma das 30 perguntas, a expectativa razovel quanto ao item, uma escala de 1 a 10. Para o mesmo item e na mesma escala, ele tambm indica o nvel atual de atendimento.

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A defasagem entre a expectativa e a avaliao atual se constitui no principal indicador deste Diagnstico Motivacional, pois representa, na opinio do colaborador o que a empresa poderia proporcionar e o que realmente proporciona. Atravs da pesquisa realizada nos meses de outubro e novembro de 2003, envolvendo 922 colaboradores o resultado apresentado mostrou a insatisfao dos colaboradores em cinco fatores, no aspecto financeiro, Condies Fsicas e Materiais, Reconhecimento, Desenvolvimento e Comunicao.
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5.3.2 Amostragem A pesquisa envolveu 922 colaboradores, conforme quadro a seguir: Quadro 1 ABRANGNCIA DA PESQUISA rea Apoio Carnes Leite Comercial Total Pesquisados 79 305 375 163 922 % 96 30 68 41 45

Fonte: Departamento de Recursos Humanos Frimesa A amostragem pesquisa para a rea de carnes seguiu o princpio da aleatoriedade, no qual todos os colaboradores tinham iguais chances de compor a amostra. Isso foi assegurado a partir de sorteio utilizando o software Excel em uma planilha com os nomes de todos os colaboradores. Para as demais reas, os questionrios foram respondidos pelos

colaboradores presentes na ocasio da aplicao, ficando de fora da pesquisa aqueles que estivessem em frias ou viagem.

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3.3.5

5.3.4 Interpretao dos resultados Os resultados a seguir so apresentados em trs tipos de trs nveis de grfico. No primeiro deles, NVEL ATUAL E DESEJVEL, so apresentados a mdia da expectativa em relao a cada fator e a correspondente mdia da situao atual. No grfico seguinte, DIFERENA ENTRE O ATUAL E O DESEJVEL, so apresentados, para cada fator, a defasagem entre o que o colaborador acredita que a empresa tem condies de proporcionar e o que ela efetivamente proporciona. O terceiro grfico, MELHORIA NECESSRIA, mostra o percentual de melhoria necessrio, em cada fator, para se atingir um nvel baixo (vide classificao abaixo) de insatisfao. calculado da seguinte forma: Melhoria Necessria = (Diferena 20) Atual 100 Para facilitar a visualizao e a posterior priorizao, os resultados esto classificados em trs nveis, como a seguir: Baixa: diferena entre expectativa e atual menor ou igual a 20 pontos percentuais. Indicada nos grficos pela cor azul. Alta: diferena entre expectativa e atual entre 20 e 30 pontos percentuais. Indicada nos grficos pela cor amarela. Crtica: diferena entre expectativa e atual maior que 30 pontos percentuais. Indicada nos grficos pela cor vermelha.

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3.3.6 Anlise e consolidao dos dados da pesquisa por reas

3.3.6.1 Resultados e Anlises

Anlise Geral das reaspor reas Conforme pode ser verificado nos grficos que se seguem s anlises, no resultado global da empresa no houve diferenas significativas para as expectativas de todos os fatores, variando de 87 a 92. de se destacar, neste aspecto o fato da expectativa para o fator F (Financeiro), ser um dos menores, o que indica que o colaborador v a situao dentro de um contexto maior. A mdia de expectativa foi de 89,2. Com relao a avaliao da situao atual, a variao foi maior, indo de 55 (Financeiro) a 74 (Condies sociais, Prestgio e Realizao). A mdia para a situao atual considerando todos os fatores ficou em 67,4. As maiores diferenas entre a situao atual e a desejvel foi observada no fator F (Financeiro), sendo o nico fator a ser classificado como crtico. Outros quatro fatores que se destacam pela defasagem entre o desejvel e atual, so os fatores A (Condies Materiais e Fsicas), J (Reconhecimento) e G

(Desenvolvimento), L (Comunicao) com 24, 24, 23 e 22 pontos percentuais, respectivamente.

Quadro 42 RESULTADO GERAL POR REA rea


Apoio Carnes Leite Comercial Mdia Ponderada

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Atual
72,0 66,2 68,3 68,3 67,4

Desejado
88,3 87,8 89,7 92,3 89,2

Diferena
16,2 21,6 21,3 24,0 21,8

Fonte: Departamento de Recursos Humanos Frimesa

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3.3.6.2 rea de Apoio Na rea de apoio a expectativa variou de 86 a 91, sendo a maior no fator B (Condies Sociais) e a menor no fator F (Financeiro). Na mdia, a expectativa ficou em 88,3. A avaliao da situao atual variou um pouco mais, indo de 58 a 78, com mdia de 72,0 pontos percentuais. A maior diferena entre a situao atual e a desejvel se apresentou no fator F (Financeiro), mesmo assim no atingindo a classificao crtica, ficando em 28 pontos percentuais de insatisfao. Como mais problemticos esto os fatores E (Segurana) e L (Comunicao), ambos com 18 pontos percentuais de insatisfao.

Quadro 5 3 RESULTADO APOIO POR DEPARTAMENTO


Departamento Atual do Administ-Financeiro Informtica Recursos Humanos Secretaria Mdia ponderada 72,9 64,8 76,0 74,0 72,0 88,5 87,0 90,6 86,5 88,3 21,5 20,3 19,3 14,8 16,2 Deseja Diferena

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Fonte: Departamento de Recursos Humanos Frimesa


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3.3.6.3 Carnes Na Unidade Frigorfica de Medianeira os ndices de expectativa variaram de 86 a 90, com mdia de 87,8; as avaliaes da situao atual ficaram entre 56 a 75, com mdia de 66,2. As maiores diferenas entre a situao atual e a desejada, que expressam o

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nvel de insatisfao, foram nos fatores F (Financeiro), A (Condies Materiais e Fsicas) J (Reconhecimento) G (Desenvolvimento) e L (Comunicao).

Quadro 64 RESULTADO CARNES POR DEPARTAMENTO


Departamento Abatedouro Desossa Industrializados Higienizao Cont. Qualidade Manuteno Suprimentos Atual 67,9 65,9 65,5 64,6 66,3 68,0 61,5 Desejado 88,9 86,5 86,6 83,1 90,1 89,6 85,5 Diferena 21,0 20,6 23,1 18,5 23,9 21,6 23,9

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Mdia ponderada

66,2

87,8

21,6

Fonte: Departamento de Recursos Humanos Frimesa

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3.3.6.4 Leite No quadro das unidades da rea Leite os ndices de expectativa variaram de 88 a 93, com mdia de 89,7; as avaliaes da situao atual ficaram entre 56 a 74, com mdia de 68,3. As maiores diferenas entre a situao atual e a desejada, que expressam o nvel de insatisfao, foram nos fatores F (Financeiro), J (Reconhecimento), (Desenvolvimento) e L (Comunicao). G

Quadro 75 RESULTADO LEITE POR UNIDADE


Unidade UFQ Atual 64,5 Desejado 86,1 Diferena 21,6

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UFC UFL-Cascavel UFL-Matelndia Capanema Douradina S. Joo Mundo Novo Mdia ponderada

67,8 75,1 71,9 74,3 78,7 77,5 69,4 68,3

92,5 91,4 92,1 88,6 94,2 91,6 90,3 89,7

24,7 16,3 20,2 14,3 15,5 14,1 20,9 21,3

Fonte: Departamento de Recursos Humanos Frimesa

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3.3.6.5 Comercial Na rea Comercial os ndices de expectativa ficaram entre 91 a 93, com mdia de 92,3; as avaliaes da situao atual ficaram entre 57 a 75, com mdia de 68,3. As maiores diferenas entre a situao atual e a desejada, que expressam o nvel de insatisfao, foram nos fatores F (Financeiro), A (Condies materiais e fsicas), e L (Comunicao).

Quadro 8 6 RESULTADO VENDAS POR DEPARTAMENTO


Departamento FIME FIBA FISP FIRJ FIPA Exportao Marketing Logstica Mdia Ponderada Atual 66,6 63,7 75,0 66,7 64,8 75,0 73,8 69,2 68,3 Desejado 89,8 92,9 94,6 91,2 90,2 91,5 88,9 89,5 92,3 Diferena 23,1 29,3 19,6 24,5 25,5 16,5 15,1 20,3 24,0

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Fonte: Departamento de Recursos Humanos Frimesa

Anlise por nvel hierrquico

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Foram tambm estratificados os resultados por nvel hierrquico ou gerencial. Para efeito deste relatrio, foram considerados: Gerencial: Gerentes de rea e Supervisores de Departamento; Encarregados: Chefes de Setor; Operacional: Lideres de Seo e demais colaboradores. Gerentes e Supervisores Os ndices de expectativa ficaram entre 89 e 95, com mdia de 92,7; as avaliaes da situao atual ficaram entre 69 e 86, com mdia de 80,6. As maiores diferenas entre a situao atual e a desejada foram nos fatores F (Financeiro), E (Segurana) e L (Comunicao). Encarregados No nvel dos Encarregados, os ndices de expectativa ficaram entre 90 e 93, com mdia de 91,4; as avaliaes da situao atual ficaram entre 61 e 83, com mdia de 73,9. As maiores diferenas entre a situao atual e a desejada foram nos fatores F (Financeiro), J (Reconhecimento) e E (Segurana). Desses fatores, apenas o F (Financeiro) foi classificado como crtico. Operacionais e Lderes No nvel Operacional, o menor ndice de expectativa foi 87 e o maior 92, com mdia de 89,0; as avaliaes da situao atual ficaram entre 55 e 73, com mdia de 67,0. As maiores diferenas entre a situao atual e a desejada foram nos fatores F (Financeiro), A (Condies Materiais e Fsicas), J (Reconhecimento), G (Desenvolvimento e L (Comunicao). Da anlise cuidadosa desses resultados pode-se tirar algumas concluses importantes: a) Embora a mdia da avaliao da situao financeira seja baixa, a expectativa no to elevada em relao a outros fatores, indicando que o colaborador, embora insatisfeito com a situao atual compreende que ela resulta de um

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contexto maior que a prpria empresa; b) Os fatores para os quais as expectativas so maiores, e onde a realidade tambm melhor pontuada, indicam que do ponto de vista do colaborador no seria difcil melhorar a satisfao. o caso por exemplo de fatores que envolve relacionamento pessoal de colegas e liderana, orientao da chefia, reconhecimento e comunicao.
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3.3.72 Entendendo o Caso A partir da pesquisa de clima realizada, chegou-se aos fatores de maior ndice de insatisfao dos funcionrios, dentre eles o fator Ccomunicao.
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Para que se chegasse aos motivos da insatisfao dos colaboradores com respeito a comunicao, realizou-se nova pesquisa, com questes direcionadas ao tema em questo, exposto a seguir:

Aplicou-se instrumento de pesquisa na forma de questionrio, com questes dirigidas aos colaboradores da rea de produo da Unidade Frigorfica da Frimesa, bem como da rea administrativa. Os dados foram tabulados e tratados em forma de porcentagem, com o intuito de identificar o grau de comprometimento e a comunicao dos mesmos com a organizao. A amostragem deu-se com 100 (cem) colaboradores.

QUESTIONRIO - PROCESSO DE COMUNICAO NA 1) Voc conhece a misso e os princpios da Frimesa? ( 50% ) Sim (8% ) No ( 42% ) Parcialmente

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2) Tem dificuldades em comunicar-se com seu encarregado? ( 3% ) Sim ( 83% ) No ( 14% ) As vezes

3) Tem dificuldades em comunicar-se com os profissionais do Recursos Humanos da empresa? ( 12% ) Sim ( 76% ) No (12% ) As vezes

4) Voc sente orgulho da empresa em que trabalha? (95% ) Sim (1% ) No ( 4% ) Parcialmente

5) Costuma comentar com outras pessoas sobre as atividades que exerce na empresa? ( 67% ) Sim ( 2% ) No (31% ) Raramente

6) No seu departamento existe respeito e confiana entre as pessoas? (64% ) Sim (5% ) No ( 31% ) Parcialmente

7) O seu leque de amizades foi ampliado depois de ingressar na Frimesa? ( 94% ) Sim ( 6% ) No

8) Conhece os produtos produzidos pela empresa? (67% ) Sim ( 0% ) No ( 33% ) Parcialmente

9) De que forma toma conhecimento sobre as aes da empresa? ( 30% ) Revista ( 28% ) Murais ( 30% ) Ouve dos colegas ( 42% )Atravs dos supervisores

10) Voc participa na definio de metas para a sua seo? ( 33% ) Sim (39% ) No ( 28% ) As vezes

11) Os lderes deixam claro o que esperam do seu trabalho? ( 75% ) Sim ( 8% ) No ( 17% ) As vezes

12) Na sua seo as reunies p/repasse de informaes acontecem com que periodicidade? ( 36% ) Semanal (11% ) Mensal ( 53% )De vez em quando

13) Existem canais de comunicao que permitem que suas informaes cheguem ao tenham retorno. ( 86% ) Sim ( 14% ) No

destino e

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14) Que conceito voc tem dos produtos e servios oferecidos pela empresa? (50% ) timo ( 50% ) Bom (0% ) Regular

15) Voc tem conhecimento quando um novo produto lanado? ( 47% ) Sim ( 8% ) No ( 45% ) As vezes

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1. Com relao razo da existncia da Frimesa, (misso e princpios) observa-se que 50% dos colaboradores disseram saber qual a razo da existncia da organizao, 42% que conheciam parcialmente e 8% desconhecem o motivo da existncia da mesma. Observa-se que deve-se adotar medidas para que todos os colaboradores conheam a razo de existir da Frimesa, pois s assim se cria um maior comprometimento para com a misso e os princpios da organizao.
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2. Na pesquisa realizada, a grande maioria (83%) disse no ter dificuldades na comunicao com o seu superior, no ocorrendo portanto dificuldade de comunicao elevada, identificando uma falha nos canais de comunicao devido a barreiras emocionais ou no entre os colaboradores e seus superiores. A comunicao entre superiores e subordinado fica evidenciado com ndices

aceitveis, porm, pode ser ainda melhorada, pois 3% encontram dificuldades e 14% tm dificuldades apenas em determinadas circunstncias.
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3. 3. Com relao aos profissionais do Recursos Humanos, rea grande responsvel pelo processo de comunicao na empresa, a dificuldade um pouco maior, sendo que 12% encontra dificuldades e outros 12% encontra dificuldades algumas vezes. Necessrio se faz portanto, medidas para melhorar o processo de comunicao dos colaboradores com a rea de Recursos Humanos da empresa.

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4. A satisfao, sentir orgulho da empresa em que trabalha, apresentou uma alta taxa, 95% se dizem orgulhosos, porm, 4% algumas vezes se sentem, e 1% no sentem orgulho da empresa em que trabalham.

O fato de sentir orgulho da organizao constitui um importante motivador para as pessoas. Uma empresa que tem 5% de seus colaboradores de alguma forma insatisfeitos no apresenta um ndice alarmante porm, h necessidade de se executar aes que aumentem a estima dos mesmos. O ser humano necessita do trabalho para atender a suas necessidades e s de sua famlia, de bens e servios, no entanto, as pessoas precisam de outras motivaes para faz-lo sentir orgulho e satisfao na organizao. Quando se aumenta a auto-estima e se cria uma

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importncia para o que se faz, consegue-se aumentar o comprometimento e a adeso do colaborador na empresa em que trabalha.

5. Quando uma pessoa gosta de alguma coisa, ela costuma comentar, falar a respeito do que bom. Se trabalhar numa empresa no causa satisfao, dificilmente se ir falar a respeito, a no ser para criticar. Dos entrevistados, 67% falam sobre a atividade que exercem na FRIMESA, 31% raramente e 2% no falam. Os 33% que no falam, ou raramente falam sobre a atividade que exercem, reforam a posio dos colaboradores que possivelmente no gostam ou no se sentem satisfeitos com as atividades que desenvolvem. Se a pessoa faz o que no gosta, no pode ser feliz e produtiva. Um programa que busque melhorar o ambiente de trabalho, que mostre o quanto o colaborador importante para a empresa e que sem o trabalho dele a empresa no sobrevive, pode ser uma medida que contribuir para o maior envolvimento dos mesmos.

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6. Observa-se que 64 % dos colaboradores acreditam que h respeito e confiana no ambiente de trabalho, 31% dizem que existe apenas parcialmente e 5% dizem que no existe. Verifica-se ento, que no h respeito e confiana na sua totalidade. A falta de tal componente contribui para a falta de comprometimento para com a empresa. O respeito e confiana so componentes importantes para todo indivduo, seja no ambiente social ou de trabalho, pois s assim as pessoas conseguem ver a empresa como um lugar que vale investir seu tempo. Acreditamos que trabalhos de integrao e conhecimento mtuo podem minimizar este problema.

7. Com relao as amizades, 94% dos entrevistados dizem ter feito amizades na empresa e apenas 6% dizem no ter amigos no ambiente de trabalho. A prria bblia diz que quem encontrou um amigo encontrou um tesouro". A amizade um sentimento limpo, verdadeiro e profundo. Instiga a pessoa ao apoio e ao incentivo, quando as coisas esto bem e correo, com muito jeito e carinho, quando esto erradas. Sendo ento a amizade um sentimento to profundo e subjetivo, cremos que estes 6% podem no ter grandes amigos na empresa, porm, relacionam-se bem com os colegas de trabalho.
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8. Nem todos os colaboradores conhecem na totalidade os produtos que a empresa fabrica, ou seja 33% conhecem apenas parcialmente e 67% conhecem todos os produtos. Este fator acreditamos se d em funo das unidades industriais serem distantes. Programas de visita a outras unidades da Frimesa podero ser eficientes medidas para o conhecimento da empresa como um todo.

9. A forma de os colaboradores tomarem conhecimento sobre as aes da empresa so as mais variadas. O maior percentual (42%) se d atravs da comunicao feita pelos supervisores, fator bastante positivo, pois este um grande responsvel pelo sucesso do sistema de comunicao na empresa.

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Os outros meios tambm esto sendo efetivos. 30% tomam conhecimento atravs da revista Frimesa, 28% atravs dos murais e 30% atravs dos colegas. Neste item, o percentual ultrapassou os 100% quando o colaborador percebe mais de uma forma de ficar sabendo das informaes.

10. A participao dos colaboradores na definio das metas de sua seo ainda algo necessrio ser melhor trabalhado. Sabe-se que as pessoas demonstram maior comprometimento com os resultados se forem participantes das definies. Se tiverem a oportunidade de sugerir e opinar a respeito de seu trabalho. 33% dos colaboradores participam, 39% no participam e 28% participam apenas algumas vezes, na elaborao das metas.

11. A clareza e transparncia na relao superiorxsubordinado grande fator para o ambiente harmnico no local de trabalho. Quando perguntados se os lderes deixam claro o que esperam do trabalho de cada um, 75% responderam que sim, 17% responderam que algumas vezes e 8% disseram que o superior no esclarece o que realmente espera do trabalho de seu subordinado. Necessrio se fazer um trabalho com os encarregados sobre a importncia destes esclarecimentos aos colaboradores.

12. Reunies para repasse de informaes so realizadas semalmente para 36% dos entrevistados, mensalmente para 11% dos entrevistados e 53% responderam que so realizados reunies s de vez em quando. Sabe-se que as reunies envolvendo todos os colaboradores so meios bastante eficazes, tanto no repasse de informaes como tambm como oportunizar ao colaborador expressar suas idias e opinies. O ndice de 53% onde as reunies acontecem esporadicamente preocupante. Uma padronizao de reunies semanais em todos os setores da empresa seria uma forma de estarmos melhorando as deficincias de comunicao existentes. forma de

13. Com relao a existncia de canais de comunicao que permitem que estas cheguem ao destino e tenham retorno, 86% dos colaboradores responderam que

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existem. Porm, para 14% no existem estes canais. Outro fator importante para ser trabalhado, pois quando no h uma forma de levar e receber as informaes, o colaborador acaba desacreditando no sistema como um todo.

14. Os produtos e servios oferecidos pela empresa tem conceito timo por 50% e conceito bom para os demais 50% dos entrevistados. Isto significa que o colaborador percebe a preocupao da empresa para com a qualidade e

segurana. Inclusive fatores explicitados nos princpios da organizao.

15. Acreditamos que quando do lanamento de um novo produto, o primeiro pblico a tomar conhecimento deve ser o colaborador. Percebe-se na pesquisa realizada que isto no vem acontecendo, pois, apenas 47% dos entrevistados tem conhecimento quando um novo produto lanado pela empresa. 45% tem conhecimento em alguns lanamentos e 8% no ficam sabendo dos novos produtos que vo ao mercado. Acreditamos que um programa de degustao realizado com os colaboradores a todo lanamento de produto seria uma forma de valorizar o pblico interno. informar e ao mesmo tempo

Verificando os ndices apresentados na pesquisa aAcreditamos que com as propostas a seguir elencadas, possamos realizar significativa melhoria no processo de comunicao da Frimesa, com novas formas de comunicao que esto em ascenso nas empresas.

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3.34 CONCLUSES E RECOMENDAES:

4.1 Sugestes e Recomendaes 1PROPOSIES Diante de todo o processo descrito, acreditamos que a comunicao um elemento estratgico de gesto e um fator capaz de mobilizar as pessoas para o mesmo sentido, ajudando a empresa a alcanar os seus objetivos. Num ambiente de extrema competitividade, em que as empresas possuem estruturas diversas e estratgias especficas, a questo da comunicao tem de ser tratada de forma diferenciada. Atualmente, com a era do conhecimento, houve um forte impacto causado pela globalizao e pela hipercompetio. O mercado tornou-se global, hoje, mesmo o pequeno tem de competir com os players globais. No mais suficiente usar apenas o talento do presidente, a inteligncia da diretoria e a capacidade de administrao dos gerentes. necessrio que toda a organizao esteja envolvida de corpo e alma a servio desse empreendimento. A comunicao o veculo de alinhamento e mobilizao, uma comunicao interna bem feita funciona como mediadora em boa parte das questes crticas nas empresas. Tendo em vista que a Frimesa est sempre aberta a novas sugestes e a Gerente de Recursos Humanos disposta a analise da viabilidade de novas tcnicas e mtodos de trabalho, apresentaremos algumas sugestes referentes aos canais de comunicao e de relacionamento interno. Diante de todo o processo diagnosticado o fator Comunicao poder ser melhorado a partir de:
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a. Promoo de visitas da diretoria aos locais de trabalho, para divulgao dos eElementos eEstratgicos, objetivos e resultados da empresa; b. Realizao de reunies relmpagos semanais em todaos as sees, com temas motivacionais e informaes da seo e de outras reas;

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c. Canais de comunicao como caixas de sugestes em pontos estratgicos que permitam ao colaborador expressar suas idias, crticas e sugestes de forma que obtenha retorno no tempo e forma adequados; d. Promoo da participao de todos os departamentos e sees com suas informaes para a Revista Frimesa. Esta revista poder ser o veculo para a disseminao das informaes internas e externas, consciente da necessidade de conciliar os interesses da empresa e de seus colaboradores. e. Implantao de um programa de treinamento continuado e sistematizado, buscando reforar e motivar o trabalho individual e em equipe como forma de melhorar os resultados e o relacionamento interno entre os mesmos. f. Melhoramento na utilizao dos quadros e murais j existentes e instalaes de outros em pontos estratgicos, para melhor disseminao das informaes. g. Promoo de palestras sobre relacionamento e comunicao objetivando o melhor repasse de informaes entre os departamentos e entre os

colaboradores, melhorando assim o processo de comunicao entre os pblicos. h. Aproveitamento da Estrutura da Assercoop (Associao Esportiva e Recreativa dos Funcionrios da Assercoop) diversificando as atividades para envolver o maior nmero de colaboradores possveis em atividades recreativas, culturais e motivacionais, aprimorando assim o processo de comunicao existente. i. Envolvimento das equipes no estabelecimento de metas da seo, com divulgao dos resultados atingidos; j. Realizao de endomarketing que aumente nos colaboradores o orgulho pela empresa e pela marca. Considerando que o cliente interno essencial para o desenvolvimento de uma organizao, entende-se que a empresa necessita adotar um programa de endomarketing, visto que atravs de suas ferramentas, melhora-se o nvel de comunicao em todos os nveis; integra os funcionrios na empresa e na organizao. k. Ampliao da comunicao com os colaboradores com relao ao lanamento de produtos e propagandas da Frimesa; l. Otimizao do uso de e-mails para comunicao interna, diminuindo a quantidade de papis e gerando registros de comunicados. m. Portal do RH atravs da intranet, com informaes das aes de Recursos

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88

Humanos, bem como, dados importantes para o gerenciamento como: ndices de inflao, rotatividade, dados estatsticos, alterao de legislao, etc. n. Formar grupos de gestores operacionais, que discutem as necessidades de cada rea, trazendo idias e sugestes que sero discutidas mensalmente com a diretoria de Recursos Humanos.

Para as aes acima propostas, sero estabelecidos Planos de Ao viveis e com indicadores que permitam o monitoramento, com avaliao peridica desses indicadores e adoo de contramedidas. Todo o processo descrito passvel de implementao na empresa, sendo que, em alguns casos com grau de dificuldade menor para adaptao e em outros pode requerer grandes mudanas nos processos. Cabe ressaltar que alguns processos j esto sendo implantados, outros em funcionamento e uma parte apenas em estudo.

4.2

Cconcluso

As transformaes ocorrem no mundo devido ao processo macio de globalizao. Com nfase na informatizao, surgem nas organizaes mudanas e adaptaes com vistas a sobrevivncia. A anlise dos dados coletados e a premissa de tratar o funcionrio como o patrimnio maior, tendo a comunicao como fator decisivo de sucesso, a mxima da atualidade gerencial. O estudo realizado muito alm do desenvolvimento intelectual, apresenta de forma clara e cientfica os meios possveis para melhoria nos canais de comunicao e informaes da Frimesa. De tempos em tempos, novas pesquisam atestam a importncia da comunicao interna para o sucesso da corporao e demonstra que uma boa comunicao est ligada diretamente ao nvel de comprometimento dos

funcionrios. Cabe ao lder a maior fora e a competncia da Comunicao interna. O comunicador a pessoa que tem habilidade para colocar a mensagem de

741

89

maneira digervel ao pblico. A histria das organizaes tem demonstrado que os problemas de comunicao so os principais responsveis pela grande maioria dos erros operacionais, desacertos de gesto e conflitos interpessoais no trabalho. Cresce a percepo de que a comunicao o fator capaz de mobilizar as pessoas para o mesmo sentido. As sugestes apresentadas tm como objetivo principal levar s providencias que devem ser tomadas como forma de melhorar o desempenho e a performance da empresa, visto que, atravs da conscientizao, da percepo e da consistncia do fluxo de informao e de um comprometimento efetivo dos colaboradores, que pode-se alcanar resultados eficazes. Os programas propostos no s facilitaro a troca de informao, possibilitando tambm um relacionamento forte para o atingimento dos objetivos da organizao, integrando os colaboradores na misso, princpios e objetivos num ambiente transparente e harmnico.

741

90

ANEXOS

Anexo 01: DIAGNSTICO MOTIVACIONAL Anexo 02: EXEMPLO DE EMPRESAS QUE INOVARAM A FORMA DE COMUNICAO Anexo 023: RESULTADO GERAL DA FRIMESA Anexo 034: RESULTADO DA REA APOIO Anexo 045: RESULTADO DA REA CARNE Anexo 056: RESULTADO DA REA LEITE Anexo 067: RESULTADO DA REA VENDAS COMERCIAL Anexo 07: EXEMPLO DE EMPRESAS QUE INOVARAM A FORMA DE COMUNICAO

741

91

REFERNCIAS
BASTOS, Antonio V. B. Comprometimento organizacional: um balano dos resultados e desafios que cerca essa tradio de pesquisa. Revista de Administrao de Empresas. So Paulo, v. 33, n. 3, p. 52-64, 1993. ____. Comprometimento no trabalho: a estrutura dos vnculos do trabalhador com a organizao, a carreira e o sindicato. Braslia: 1994. Tese (doutorado), Universidade de Braslia. BORDIGNON, Neusa. A trajetria histrico-institucional da Unoesc: legitimidade e

perspectivas. Florianpolis: 2000. Dissertao (mestrado), Universidade Federal de Santa


Catarina. CARDOSO, Olga Regina, Foco da qualidade total de servios no conceito do

produto ampliado. Florianpolis: 1995. Tese (doutorado), departamento de Engenharia


de Produo e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina. COSTA, Vnia M. F. As influncias de um programa de participao nos

resultados no comprometimento organizacional: o caso de uma empresa gacha


do ramo moveleiro. Florianpolis: 2000. Dissertao (mestrado), Universidade Federal de Santa Catarina. GIL, Antnio Carlos. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. ARAUJO, Luis Cesar G. de, Organizao & Mtodos, Editora Atlas AS, SP, 4 Edio, 1994. CARVALHO, Antonio Vieira de, SERAFIM, Ozila Clen Gomes, Administrao de Recursos Humanos, Editora Afiliada ABDR, Volume II, SP, 1995. DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., Comportamento Humano no Trabalho Uma Abordagem Organizacional, Comportamento Humano no Trabalho - Uma Abordagem Psicolgica, Editora Afiliada ABDR , Volume II, SP, 1992. BERGAMINI, Ceclia W., CODA, Roberto, Psicodinmica da Vida organizacional

741

92

Motivao e Liderana, Editora Atlas AS, 2 Edio, SP, 1997. MARCONI, Marina de Andrade. LAKATOS, Eva Maria.

Tcnicas de pesquisa:

planejamento e execuo de pesquisas, amostragem e tcnicas de pesquisas, elaborao, anlise e interpretao de dados. 4 ed. So Paulo: Atlas, 1999. CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, Editora Atlas AS, 5 Edio, SP, 1998. Gesto de Pessoas, Editora Elsevier Ltda, 21 Edio, RJ, 1999. MEZOMO, Joo Catarin. O desafio da qualidade em servios na universidade. In:

Seminrio nacional das novas universidades brasileiras. Rio de Janeiro: 1994a.


BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre endomarketing So Paulo: Makron Book, 1995. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing Educao e cultura para qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994. WAGNER, John A., HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional Editora Saraiva, 4 Edio.

DUTRA, J. S. Administrao de Carreiras Uma proposta para repensar a gesto de pessoas - 1 edio, Editora Atlas S/A So Paulo 1996. MINTZBERG, H. Criando Organizaes Eficazes estruturas em cinco configuraes So Paulo, Editora Atlas, 1995. OCB Organizao das Cooperativas Brasileiras O cooperativismo no Brasil Braslia: OCB, 1973. OCEPAR Sindicato e Organizao das Cooperativas do Estado do Paran. Disponvel na Internet, http: www.ocepar.org.Br. 15/10/2001. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional 8 edio, Editora JC, 2000.

Formatted

Formatted

Formatted

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Formatted Formatted

Revista Melhor Gesto de Pessoas Edio Especial

Formatted

741

93

http://www.portaldo marketing.com.br/Artigos/maslow.htm,consulta feita em 09/12/04 Teoria de Maslow - A Hierarquia das Necessidades

http://www.sociologia.org.br/psc/htm, consulta feita em 09/12/04 Teoria de Maslow e sua relao com a educao de adultos

Formatted

http://www.pucrs.br/famecos/geacor/texto6-03.html,

consulta feita em 09/12/04

Reflexes sobre abordagens da comunicao organizacional e estudos retricos.

741

94

Anexo 01

Formatted

DIAGNSTICO MOTIVACIONAL 2003 DIAGNSTICO MOTIVACIONAL 2003


- QUESTIONRIO 01 Os recursos materiais e 06 Considero minha remunerao

equipamentos (inclusive EPI e uniformes) disponveis para execuo do meu

adequada em relao ao mercado de trabalho, e em relao a outras funes semelhantes na empresa. 07 A Frimesa me d oportunidades e condies para especializar-me no

trabalho so adequados e suficientes. 02 A integrao e companheirismo com colegas trabalho. 03 Sinto que estou prestigiado na Frimesa pelo trabalho que executo. 04 Recebo orientaes claras do meu superior, inclusive com procedimentos, para execuo do meu trabalho. propicia um bom clima no

trabalho que fao. 08 Consigo ver os resultados e importncia do meu trabalho. 09 Tenho liberdade de ao no desempenho de minhas atribuies e tarefas a mim delegadas. 10 Recebo incentivos e elogios pela qualidade de meu trabalho. 11 Condies de ventilao, iluminao

05

Sinto-me

seguro

sobre

manuteno da posio funcional que ocupo na Frimesa.

741

95

e temperatura do ambiente em que trabalho so adequadas, considerando as caractersticas da atividade executada. 12 Sinto que minha pessoa bem aceita pelos encarregados e demais chefias. 13 Considero que a funo que ocupo na empresa importante. 14 Recebo informaes sobre os objetivos e metas do meu setor de trabalho e da Frimesa como um todo. 15 As informaes do outras reas que influenciam na minha atividade chegam de forma clara e a tempo. 16 O valor de minha remunerao em relao as necessidades pessoais adequado.

20 Minhas idias e sugestes so ouvidas e avaliadas quanto a

possibilidade de aplicao. 21 O ambiente fsico e o mobilirio permitem a execuo do trabalho numa postura confortvel. 22 Os benefcios que recebo so relevantes. 23 Percebo que sou prestigiado na comunidade por fazer parte da Frimesa. 24 Sou informado sobre os resultados do meu trabalho e o desempenho global do setor. 25 Sinto-me seguro quanto a minha permanncia na Frimesa. 26 Os aumentos salariais que recebo

17 Sou incentivado por meus superiores a crescer profissionalmente e tenho

devido a minha funo na Frimesa so relevantes. 27 Tenho simpatia e admirao pelo meu superior. Considero-o um verdadeiro

oportunidades e condies de buscar tambm meu crescimento pessoal. 18 Tenho oportunidades e condies para demonstrar a minha competncia profissional e habilidades. 19 me dada responsabilidade no desempenho de minhas atribuies e execuo das tarefas. 29 Participo ativamente na definio de diretrizes e metas de trabalho sob minha 28 As informaes do dia a dia chegam at ns, de forma clara, objetiva e em tempo.

lder.

741

96

responsabilidade. 30 Existem canais de comunicao que

permitem

que

nossas

informaes

cheguem ao destino e tenham retorno.

DIAGNSTICO MOTIVACIONAL FOLHA DE RESPOSTAS


ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 RESPOSTA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 ITEM 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

SEO:_______________
RESPOSTA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

Instruo:

X Situao Atual

O Situao Desejada

Estrutura dos Fatores.


A. CONDIES MATERIAIS E FSICAS 1. Referente a materiais e equipamentos 11. Referente a ambiente fsico 21. Arranjo ergonmico

B. CONDIES SOCIAIS 2. Referente aos colegas 12. Referente aos superiores 27. Referente a aceitao da chefia por parte do colaborador

741

97

C. PRESTGIO 3. Referente ao trabalho executado 13. Referente funo 23. Referente empresa

D. ORIENTAO DA CHEFIA 4. Referente a melhoria do trabalho 14. Referente as metas e objetivos de trabalho 24. Referente aos resultados

E. SEGURANA 5. Referente estabilidade funcional 25. Referente estabilidade no emprego

F. FINANCEIRO 6. Referente ao mercado de trabalho e funes semelhantes na empresa 16. Referente s necessidades pessoais 22. Referente aos benefcios 26. Referente a aumentos

G. DESENVOLVIMENTO 7. Referente especializao 17. Referente a incentivos ao crescimento profissional e pessoal

H. REALIZAO 8. Referente a condies de obter resultados visveis 18. Referente a condies de demonstrar competncia

I.

RESPONSABILIDADE 9. Referente liberdade de ao 19. Referente responsabilidade confiada 29. Referente a participao na definio de metas

J.

RECONHECIMENTO 10. Referente a incentivos e elogios 20. Referente ao reconhecimento de idias e sugestes

L. COMUNICAO 15. Referente informaes de outras reas

741

98

28. Referente informaes recebidas 30. Referente informaes enviadas

NVEL DE INSATISFAO FRIMESA - GERAL

Formatted

DIFERENA ENTRE ATUAL E DESEJVEL FRIMESA 33 24 19 17 24 18 17

22

24 20

22

F FATOR

741

99

NVEL DE INSATISFAO REA APOIO

DIFERENA ENTRE ATUAL E DESEJVEL APOIO 28

18 15 12 13 15 14 15 12

17

18

F FATOR

741

100

NVEL DE INSATISFAO REA CARNES

DIFERENA ENTRE ATUAL E DESEJVEL REA CARNES 31 27 24 20 16 21 17 18 17 26 21

F FATOR

MELHORIA NECESSRIA REA CARNES

20% 12% 9% 6% 0% A B 0% C 2% D 0% E F G 0% H 0% I J 2% L

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NVEL DE INSATISFAO REA LEITE

DIFERENA ENTRE ATUAL E DESEJVEL REA LEITE 32 24 18 16

21

22 19 17

21

23

22

F FATOR

741

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NVEL DE INSATISFAO REA COMERCIAL

DIFERENA ENTRE ATUAL E DESEJVEL COMERCIAL 36 27 24 18 20 23 27 21 24 19

26

F FATOR

741

103

ANEXO 7

EXEMPLOS COMUNICAO. EXEMPLO 01

DE

EMPRESAS

QUE

INOVARAM

FORMA

DE

Uma vinheta musical ecoa pela fbrica de medidores de energia da Landys+ Gyr, em Curitiba Pr e os funcionrios j tm idia do que se trata. O sistema de altofalantes anuncia a chegada de um novo pedido e detalha o quanto foi vendido, para que cliente, qual o modelo de produto encomendado e prazo de entrega. Ao

trmino da mensagem, um outro som atravessa os ares da fbrica. So as palmas dos trabalhadores das linhas de produo saudando a conquista, que significa empregos garantidos por mais tempo. A parte aparente desse ritual uma estao de rdio interna, chamada Irradiao nome escolhido pelos funcionrios que tambm elegem o locutor da estao. Com programas dirios no comeo e fim do expediente, o contedo formado por recados, homenagens, anncios de aniversrios, alm de assuntos extramuros, como resultados de futebol, dicas de sade e principais manchetes de jornais. A idia foi institucionalizar a rdio-peo, criar um veculo para as pessoas se comunicarem, para divulgar e receber informaes. A Irradiao apenas um dos veculos da companhia, que conta com um

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104

jornal mensal, um painel luminoso na fbrica, intranet e quiosques prximos s linhas de produo. At nos banheiros, que contam com encaninhos atrs das portas onde so colocada mensagens e todos os empregados tm o endereo eletrnico do presidente e acesso a internet. Exemplo 02

Na empresa mineira RM Sistemas, abertura e transparncia sempre foram elementos marcantes na gesto e acabaram por formar a cultura da empresa. O exemplo vem de cima. O presidente mantm a sala aberta, responde aos e-mails dos funcionrios e conversa indistintamente com todos.

Existem tambm mecanismos formais para verificar o ambiente da empresa, um deles o Momento de Franqueza, em que o colaborador solicita a ateno de um superior (que pode ser o prprio presidente) para conversar sobre qualquer tipo de incmodo que esteja sentindo. Outro sistema o Kit Motivao, que uma pesquisa de clima pela intranet, em que cada funcionrio escolhe a cor verde se estiver plenamente satisfeito; azul se estiver satisfeito, mas julgar que h algo a ser melhorado; vermelho, se estiver insatisfeito, mas julgar que h como melhorar; e preto se estiver muito insatisfeito. Acontece a cada semestre e um desdobramento dessa aferio resultou num dos pontos fortes da empresa para atrair e reter bons profissionais. Exemplo 03

Santander Banespa Portal RH modelo de relacionamento com o cliente interno. O projeto surgiu da necessidade de se ter um canal de comunicao entre RH e todos os funcionrios da organizao, dada a complexidade de populaes internas, a dimenso geogrfica e a variedade de temas que envolvem a rea. O modelo suporta informaes relativas a produtos e servios de RH, acesso a solicitaes ou pendncias dos funcionrios e permite uma atuao interativa nos

741

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processos de RH. O Portal RH teve nos primeiros meses foco em contedos de carter informativo e, na medida em que os projetos foram implementados, o espao

passou a proporcionar maior interatividade e dinamismo, como o Auto-Atendimento, Fale com o RH e o Espao Formao. Exemplo 04

Todeschini Gesto de Grupos Operacionais, todos os colaboradores foram divididos em grupos de trabalho que tem a funo de sugerir e implantar idias. Os grupos renem-se uma vez por semana, por uma hora, durante o expediente, escolhem um lder e um relator e discutem as idias. Toda as semanas, a direo da empresa reserva um horrio para receber um grupo operacional. Pelo envio de sugestes, todos os grupos passaram a ter a oportunidade de participar das decises administrativas da organizao.