UNIVERSIDAD AUTONOMA GABRIEL RENE MORENO

FACULTAD DE CIENCIAS EXACTAS Y TECNOLOGA

CARRERA: INGENIERA DE SISTEMAS

MATERIA: ORGANIZACIN Y MTODOS SIGLA: ADM-330 SB TEMA: INFORMACIN Y TOMA DE DECISIONES ORGANIZATIVAS PARTICIPANTES: ELENA FERNANDEZ RUIZ FRANZ BETO GUARACHI OMAR VLADIMIR VERA TERCEROS

SANTA CRUZ - BOLIVIA

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas

INFORMACIN Y TOMA DE DECISIONES ORGANIZATIVAS

EL VALOR DE LA INFORMACIN
La informacin es valiosa para la organizacin slo si es til en la toma de decisiones y operaciones. Cuando ms til sea la informacin, ms valiosa ser. Son siete caractersticas principales de la informacin que la hacen valiosa para la organizacin: relevancia, calidad, riqueza, cantidad, temporalidad, accesibilidad y simbolismo.

La relevancia de la informacin
Cuanto ms relevante sea la informacin para la tecnologa central de la organizacin, ms valiosa ser. En orden a evitar tomar demasiados datos, lo que llevara a una sobrecarga, y para extraer aspectos inapropiados del entorno, hay que decidir qu explorar y dnde colocar los sensores. Por ejemplo, la unidad de personal necesita conocer las cifras de disponibilidad del mercado de trabajo o el director de compras necesita saber el precio de las materias primas y no a la inversa. Las decisiones estratgicas tomadas sin la informacin correcta pueden a menudo llevar al desastre organizativo.

La calidad de la informacin
La calidad de la informacin hace referencia a su exactitud. Cuanto ms exacta sea la informacin, mayor ser su calidad y ms seguras estarn las organizaciones cuando la utilicen para tomar decisiones. El coste de la informacin se incrementa generalmente cuando aumenta la calidad deseada. Sin embargo, este coste debe estar equilibrado con el coste detener y actuar sobre informacin errnea. Errores de tipo I y tipo II, se pueden cometer dos tipos esenciales de errores respecto a la calidad de la informacin. El primero, el error tipo I, ocurre cuando la organizacin acepta como verdadera una muestra de informacin que en realidad es falsa. Un error tipo II ocurre cuando la organizacin acepta como falso algo que en realidad es verdadero. En ambos casos las organizaciones actan con informacin deficiente y toman decisiones equivocadas.

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas Las organizaciones deben buscar informacin para reducir la incertidumbre. Una organizacin no puede buscar informacin para resolver incertidumbres que sus miembros no conocen. Las organizaciones deben examinar el entrono amplia y extensamente para descubrir problemas potenciales, as como fuentes de informacin.

La riqueza de informacin
La riqueza de informacin y la cantidad (o suma) de informacin son dos aspectos de la informacin relacionados entre s. La riqueza de informacin se refiere a la capacidad de transporte de un mtodo concreto de transmitir la informacin. Los mtodos que transmiten un gran significado se definen como ricos, mientras que aquellos que transmiten menos significado son pobres. Las formas escritas de comunicacin se consideran como medios de comunicacin pobres. Los informes escritos pueden ser tiles para transmitir una gran cantidad de datos numricos precisos y especficos, a menudo incluyen un resumen ejecutivo. Las comunicaciones verbales, por telfono o por buzn de voz aaden nuevas dimensiones de riqueza a los esfuerzos en transmitir informacin: el sonido de la voz del emisor. La informacin sobre el tono de voz del interlocutor puede proporcionar al receptor cierta informacin sobre la confianza del emisor en la informacin. Una conversacin telefnica en vivo permite al jefe decirle ir al grano. La forma ms rica de informacin es aquella que da la comunicacin cara a cara. El receptor recibe el mensaje verbal y los matices de voz, ya mencionados anteriormente, as como pistas visuales. Las pistas visuales pueden ser fuentes importantes de informacin no verbal tanto sobre el interlocutor como sobre las cuestiones. A medida que se asciende en la jerarqua organizativa se encontrar con individuos que cada vez necesitan informacin ms rica.

La cantidad de informacin
Se necesita suficiente informacin para tomar una decisin informada, pero demasiada informacin puede causar una sobrecarga.

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas Las organizaciones deben constantemente supervisar el enlace entre sus exploradores o sensores y sus centros de decisin y autoridad para asegurar que se suministra la correcta cantidad de informacin.

Supuestos. Algunas organizaciones son lentas en el proceso de toma de decisiones porque piensan que necesitan ms informacin. Los seres humanos tienen una capacidad o habilidad cognitiva limitada para manejar toda la informacin disponible. Los prejuicios personales y las emociones de los responsables de la toma de decisiones afectan al buen juicio. Las organizaciones deben hacer supuestos sobre muestras de informacin que saben que necesitan pero que no tienen. Deben completar los vacos de informacin.

Costos

Cantidad de Informacin

Las organizaciones, adems, deben saber qu informacin necesitan para hacer supuestos. El coste de la informacin se incrementa geomtricamente a medida que la organizacin intenta recopilar ms informacin sobre una cuestin en particular. 4

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas

La Temporalidad de la Informacin:
Hay valor del tiempo en la informacin. La mayora de la informacin que usa la organizacin es histrica. Los datos contables son todos histricos. La utilidad de estos datos aumenta cuanto ms reciente sean. La velocidad es un factor importante para utilizar la informacin, y una de las mejores contribuciones del computador es la velocidad que permite al acceso y utilizacin de la informacin. El factor clave de la temporalidad es la de obtener informacin con antelacin suficiente para tomar o no decisiones. Si una organizacin no tiene informacin adecuada para desarrollar un nuevo producto que iguale o supere a la competencia podra quedar fuera del juego.

La Accesibilidad a la Informacin:
Para que la informacin sea valiosa para los responsables de la toma de decisiones en la organizacin, debe ser accesible .En otras palabras, debe estar disponible y ser relativamente fcil de conseguir. Los directivos eligen la informacin basados en la accesibilidad por varias razones. En primer lugar los directivos incurren tanto en costes sociales como econmicos para buscar informacin de valor que puede no estar disponible de manera inmediata. En segundo lugar la estructura de la organizacin puede restringir el acceso a las fuentes de informacin ms accesible de calidad ms alta. En tercer lugar. Los sistemas de incentivos de la organizacin pueden recompensar a los miembros por buscar informacin de una fuente en concreto mientras pueden penalizar a aquellos que buscan informacin de otra fuente.

El valor simblico de la Informacin:

Finalmente la informacin tiene un valor simblico. Es decir el hecho de que un directivo tenga acceso o reciba informacin le confiere un estatus o prestigio, incluso si esa persona no usa o necesita la informacin.

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas

SISTEMAS PARA GESTIONAR LA INFORMACIN El proceso de Informacin:

Recoger Informacin.-La recogida implica obtener necesariamente informacin tanto desde el interior como del exterior de la organizacin. Esta informacin puede provenir de fuentes de datos primarios como entrevistas personales o conversaciones, observaciones, o cuestionarios por correo, o bien puede venir de fuentes de datos secundarios como datos del censo, informes del sector o informes generados por la organizacin con otros propsitos. Recogida Comunicacin Anlisis Aceptacin Almacenamiento Recuperacin Utilizacin

Las cuestiones de validez y fiabilidad son factores clave cuando se recoge la informacin. Debido a que la informacin a veces se recoge a travs de cuestionarios, test o entrevistas, la validez y fiabilidad de los sistemas de recogida de informacin llega a ser una cuestin crucial. Comunicar Informacin.- Es extremadamente importante asegurarse de que la informacin se comunica a la persona o unida adecuada. Esto significa que es el centro de decisin y autoridad debe recibir finalmente la informacin acerca del entorno. La informacin que se enva a una unidad o persona para que tomen decisiones y realicen operaciones debe estar generada internamente. Analizar Informacin.- Este paso responde a la pregunta Qu significa la organizacin? La cuestin clave del anlisis es llegar a equilibrar su necesidad con cualquier sesgo que pudiera que pudiera pasar. Cada vez que la informacin e analizada hay un potencial de sesgo. Por 6

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas ejemplo los polticos a menudo se quejan de ser malinterpretados por los medios de comunicacin. Aceptar Informacin.- La informacin es til a menos que sean aceptadas por los destinatarios a los que es enviada. Solo por que sea enviada a una unidad de la organizacin no significa que sea recibida y aceptada. Es necesario hacer un seguimiento de alguna clase para indicar que sea recibido (por ej. una llamada de telfono la devolucin del original, y as sucesivamente).La aceptacin no significa acuerdo. La aceptacin significa que la unida ha recibido la informacin y que debera haberla ledo. Los individuos en el departamento pueden estar o no de acuerdo con la informacin. Almacenar Informacin.- Algunas veces la informacin puede haberse transmitido inmediatamente, pero a menudo se almacena. Esto puede significar simplemente colocarla en una pila en la mesa de un directivo, o puede significar almacenarla en un fichero, disquete o cinta. Los factores clave en el almacenamiento son el coste, la temporalidad y el acceso. Cada vez que una organizacin almacena informacin tiene un coste. Recuperar Informacin.- Hasta qu punto es accesible la informacin? De nuevo los computadores han hecho que la informacin sea ms accesible que nunca. Como hemos visto ya la capacidad online permite a los ejecutivos recuperar informacin de los terminales de la oficina o los computadores personales. Usar Informacin.- La informacin debera recogerse solo si va a ser utilizada. A menudo, las organizaciones recogen informacin porque alguien determina que estara bien tenerla, nunca sabes lo que puede pasar. Ejemplo.- Una auditoria de informacin es una herramienta til para determinar si se est usando la informacin y como realmente se est usando. Una auditoria de informacin revisa informes, memorandos, documentos, etc. Para determinar cmo se generan, a donde van y como se usan.

GESTIN DEL PROCESO INFORMATIVO

La organizacin debera preocuparse en gestionar la informacin de la misma forma que gestiona otros recursos (las personas, el dinero, los materiales, las instalaciones, etc.) Para hacer esto las organizaciones deben disear un sistema de informacin para la direccin (SID). 7

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas Un SID es un sistema formalizado que pone a disposicin de la informacin relevante y precisa para la toma de decisiones. Esto implica que la organizacin ha establecido un sistema formal para asegurar que la informacin adecuada est disponible en el tiempo justo para los directivos apropiados, de manera que tomen las mejores decisiones posibles.

Las caractersticas de un eficiente SID

Un SID tiene varias caractersticas. En primer lugar, la informacin debe basarse en el usuario. Debera satisfacer las necesidades del usuario para la eficaz toma de decisiones. En segundo lugar, debera ser oportuna, precisa y relevante. En tercer lugar, debera estar vinculada a un computador para facilitar el anlisis, el almacenamiento y el acceso . En cuarto lugar debera ser rentable. En quinto lugar el SID debera ser un sistema de sistemas y finalmente el sistema debera estar gestionado

LA INFORMACIN Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

La informacin es la materia prima que alimenta la toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin. Los tericos han desarrollado tres modelos de toma de decisiones y la informacin juega importantes y diferentes roles en cada uno de ellos.
Modelo Racional / Econmico Racionalidad Limitada Supuestos 1. 2. 1. Informacin perfecta sin coste alguno Racionalidad perfecta Informacin imperfecta (incertidumbre) y costes de informacin El poder de las preferencias personales afectan a las decisiones. Los responsables de la toma de decisiones hacen frente a limitaciones cognitivas. Metas conflictivas, ambiguas y mltiples Inadecuada comprensin de las metas (tecnologa ambigua) Participacin fluida de los miembros en la toma de decisiones. Proceso de decisin Secuencia lgica lineal. Empieza con la identificacin de problemas, finaliza con la implantacin de la solucin. Los responsables de la toma e decisiones intentan actuar de manera lineal, lgica y racional, pero la racionalidad est limitada o restringida Resultados de la decisin Maximizacin de la utilidad. Satisfaccin

2.

3.

Cubo de Basura

1. 2.

Proceso no lineal, no hay conocimientos claros ni puntos finales; el proceso de decisin puede empezar en cualquier punto.

3.

Soluciones donde no hay problemas. Problemas que no e resuelven. Algunos problemas resueltos

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas

La toma racional de decisiones

El modelo asume que los responsables de la toma de decisiones recogen informacin perfecta disponible sin ningn coste, son perfectamente racionales y llegan a maximizar la utilidad en los resultados de las decisiones. Un resultado de mxima utilidad es el que proporciona el mejor conjunto posible de resultados al responsable de la toma de decisiones. Por ejemplo, una tienda de comestibles minorista puede intentar utilizar este enfoque para tratar con el problema de los niveles ptimos de inventario de varios productos para almacenar en las estanteras. El proceso debera empezar con el reconocimiento o identificacin del problema: la tienda debera almacenar la correcta cantidad de inventario. Demasiado inventario da como

resultado costes de almacenamiento y de oportunidad; el dinero invertido en inventarios no puede ser usado con otros fines, y demasiado poco inventario tiene como consecuencia la prdida en ventas. El siguiente paso que deben seguir los directivos es determinar los resultados deseados. Los directivos deben determinar los apropiados niveles de inventario. Una vez identificado el problema y determinado el resultado deseado, los directivos deben recoger los datos sobre las causas subyacentes de la diferencia entre el estado deseado y el estado actual. Una vez que los responsables de la toma de decisiones hayan recogido los datos, desarrollan soluciones alternativas al problema. Los directivos pueden, por ejemplo, desarrollar sistemas expertos para supervisar los niveles de inventario y emplazar los pedidos automticamente segn se necesite. El departamento de marketing puede realizar encuestas a consumidores para investigar a los consumidores y desarrollar un modelo de las preferencias del consumidor para guiar el control de inventario. El departamento de compras puede sugerir una variedad de estrategias de compras y de relaciones estratgicas con proveedores. Una vez desarrolladas estas soluciones, la direccin evala las alternativas para encontrar una solucin o un conjunto de soluciones que proporcionen un resultado que maximice la utilidad. El paso final es implantar la decisin.

La toma de decisiones bajo racionalidad limitada

Los responsables de la toma de decisiones afrontan incertidumbre porque no hay informacin perfecta. La bsqueda de informacin cuesta dinero y consume un tiempo valioso. A menudo las decisiones deben tomarse rpidamente, imposibilitando una bsqueda comprensiva de la 9

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas informacin. Los responsables de la toma de decisiones tienen lmites cognitivos; puede que no sean capaces de procesar toda la informacin disponible. Los individuos o departamentos pueden tener sesgos o preferencias por cierta informacin y ciertos tipos de soluciones, sin tener en cuenta so los resultados estn o no maximizando la utilidad. Los responsables de la toma de decisiones pueden ignorar la informacin y en su lugar confiar en sus intuiciones o en sus instintos viscerales. El resultado de la toma de decisiones de racional limitada es la satisfaccin. Normalmente, un resultado satisfactorio es el primer resultado que encuentra un mnimo nivel de aceptabilidad.

La toma de decisiones Cubo de basura

El modelo Cubo de basura, a diferencia de los otros dos modelos, es un intento de caracterizar la complejidad de las organizaciones que afrontan decisiones mltiples. La toma de decisiones cubo de basura adquiere su nombre de la manera variopinta en que los investigadores describen el proceso. Piense en que observa dentro de n cubo de basura y ve problemas, soluciones, informacin y participantes girando de forma aleatoria como remolinos. Los responsables de la toma de decisiones pueden entrar en el proceso de decisin en cualquier momento. La decisin puede comenzar con una solucin en busca de un problema. La organizacin. Las metas y los objetivos de la organizacin son ambiguos, conflictivos y deficientemente articulados. Existen muchos problemas de forma simultnea. Una caracterstica de la toma de decisiones cubo de basura es que se toman muchas decisiones simultneamente. Una segunda caracterstica organizativa es que los medios para conseguir las metas de la organizacin son ambiguos o estn deficientemente entendidos. La tercera caracterstica organizativa se refiere a la participacin fluida. En las organizaciones en las que se da probablemente la toma de decisiones cubo de basura, los participantes entran y salen frecuentemente del proceso y el tiempo para la toma de decisiones est limitado. El proceso de decisin. Mientras que la toma racional de decisiones y de racionalidad limitada son proceso con secuencias lineales y lgicas, la toma de decisiones cubo de basura no es lineal. Puede comenzar y finalizar en cualquier punto. A veces los problemas no preceden a las soluciones y las soluciones no resuelven problemas. De hecho, los problemas pueden inventarse para adaptarse a soluciones. 10

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas Algunos problemas se pueden solucionar, pero puede ser que no sean los ms importantes o acuciantes. Y algunos problemas continuarn sin ser resueltos. Es importante anotar que la toma de decisiones cubo de basura no es una situacin deseable. La naturaleza catica y aleatoria de la toma de decisiones es poco probable que lleve a decisiones con resultados de gran calidad. El modelo cubo de basura es un modelo descriptivo. Describe condiciones y consecuencias que pueden ocurrir en determinadas situaciones organizativas. No hay organizacin que quiera las decisiones cubo de basura. De este modo, el modelo cubo de basura no es algo que podamos recomendar o sugerir para una organizacin.

LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y LA ORGANIZACIN MODERNA

Dado el rpido cambio en las tecnologas de la informacin, es difcil y absurdo hacer sugerencias especficas sobre los cambios en la organizacin. La proliferacin de una tecnologa de la informacin rpida, barata y global ha revolucionado las organizaciones y la vida laboral. Los cambios en las estructuras en los trabajos y en las organizaciones sern radicales, y las organizaciones estn slo comenzando a experimentar los efectos que estn causando estas mquinas inteligentes. La llegada de la fibra ptica, las comunicaciones por microondas y por satlite, y otras numerosas innovaciones facilitan el vnculo entre compradores y proveedores, trabajadores de todos los niveles, e incluso los competidores. Esas innovaciones son el centro de la nueva organizacin con su jerarqua ms plana, una mano de obra ms flexible, y su red global. Desde el punto de vista organizativo, el problema es determinar la estructura adecuada para facilitar informacin a la direccin. El conocimiento es poder, y mucha gente en las organizaciones modernas est ganando poder hasta un grado sin precedentes a causa d de su acceso a informacin importante de carcter vita. La tecnologa de la informacin es capaz de mejorar la velocidad y la cantidad de informacin transmitida puede permitir un mayor control y coordinacin a lo largo y ancho de las unidades organizativas. Inversamente, la tecnologa de la informacin puede llevar a una gran centralizacin y flexibilidad.

11

Informacin y Toma de Decisiones Organizativas

CONTENIDO
El Valor de la Informacin.................................................................................................................. 2 La relevancia de la informacin ..................................................................................................... 2 La calidad de la informacin .......................................................................................................... 2 La riqueza de informacin ............................................................................................................. 3 La cantidad de informacin ........................................................................................................... 3 La Temporalidad de la Informacin: .............................................................................................. 5 La Accesibilidad a la Informacin: ................................................................................................. 5 El valor simblico de la Informacin: ............................................................................................. 5 Sistemas para Gestionar la Informacin ............................................................................................ 6 El proceso de Informacin: ............................................................................................................ 6 Gestin del Proceso Informativo ....................................................................................................... 7 Las caractersticas de un eficiente SID ........................................................................................... 8 La Informacin y el Proceso de Toma de Decisiones......................................................................... 8 La toma racional de decisiones ...................................................................................................... 9 La toma de decisiones bajo racionalidad limitada......................................................................... 9 La toma de decisiones Cubo de basura .................................................................................... 10 La tecnologa de la informacin y la organizacin moderna ........................................................... 11

12