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INTRODUCCION

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.

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METODO DE GANTT
1. GENERALIDADES Los cronogramas de barras o grficos de Gantt, procuran

resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.

2. EVOLUCION DE LA PROGRAMACION DE OBRAS

El trabajo de programacin de obras es un arte antiguo que data alrededor del ao 2600 a.c.. Los egipcios construyeron grandes obras como las piramides, el cual 400 000 hombres trabajaban durante 20 aos para construir esta estructura, normalmente alguna de las actividades no se podan realizar antes de que se COSTOS, PRESUPUESTOS Y PROGRAMACION DE OBRAS Pgina 2

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hayan terminado otras. Por esto concepto de planeacin ha acompaado al hombre desde tiempos inmemorables, pues cada vez que se desea ejecutar un proyecto, sea constructivo, militar, administrativo, etc. Es necesario pensar en una publicacin lgica de planeacin que permita su ejecucin final.

Los mtodos de programacin datan desde principios del siglo XX, fue en esta poca que se trat de analizar por primera vez la relacin de trabajo versus tiempo; es decir, el hombre trataba de alguna manera de controlar la eficiencia en los proyectos emprendidos.

Henry

Laurence

Gantt

Frederick

W.

Taylor

trabajaron

intensamente en el desarrollo de mtodos que permitieran agilizar procesos administrativos que se tornaban ms complejos y difciles; Fue entonces cuando desarrollaron un mtodo grafico sencillo, un mtodo administrativo para planear y controlar proyectos: El diagrama de Gantt.

Esta herramienta grafica fue desarrollada y popularizada entre los aos 1910 1915, siendo este el primer mtodo de planeacin cientfica que se utiliz para representar grficamente un proyecto.

La evolucin de los mtodos grafos sigui en ascenso con la nueva utilizacin del Mtodo de Camino Crtico (CPM - 1957) y luego bajo el auspicio del gobierno de EEUU se desarroll una tcnica similar denominada Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas (PERT - 1958). A partir del ao 1960 surgieron numerosos mtodos que fueron variantes de las anteriores (PEP, LESS, IMPACT, NASAPERT, etc).

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El diagrama de Gantt, se ha constituido en un medio fundamental para realizar no solo la planificacin en la produccin industrial, como en su principio se utiliz, sino en cualquier otro tipo de actividad. Alguno de los primeros usos del diagrama de Gantt para proyectos importantes de infraestructura incluye la presa Hoover.

En la actualidad se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de una manera muy sencilla, usando macros que automatizan esta elaboracin en Ms Excel. Existen tambin software libre como el OpenProj, KMKey, GanttProject, Planner, NavalPlan o via online como el Smartsheet. Estos software desarrollados nos permiten adems de ver el curso de cada actividad, proporcionar informacin del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, as como el adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957 para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method), fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.

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3. METODOS DE PROGRAMACION Existen diversos tipos de tcnicas de programacin, unas son muy sencillas en su elaboracin y fciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastantes tiles pero complejas en su elaboracin. Las tcnicas ms comnmente usadas en la programacin de una obra son: Diagramas de barras Curvas de produccin acumulada Mtodo de la Ruta crtica (Critical Path Method, CPM) Red de precedencias PERT (Program Evaluation Review Technique) Diagramas de tiempo y espacio. 3.1. Diagrama de barras

El concepto bsico del diagrama de barras es la representacin de una actividad en forma de una barra cuya longitud representa la duracin estimada para dicha actividad. Esta misma barra puede usarse tambin para graficar el avance real de la actividad a travs del tiempo. Un ejemplo bsico de este tipo de diagrama se muestra a continuacin.

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Diagrama de barras de un proyecto. Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto a la mitad del mes de mayo. A pesar de que en el diagrama de barras s se pueden relacionar las actividades con flechas, tal como se muestra en la figura, no se logra apreciar la ruta crtica, ni se puede percibir de manera precisa una secuencia lgica del grupo de actividades. Por otro lado, es posible indicar en un diagrama de barras, la productividad de cada una de las actividades. Esto se logra utilizando ms de una barra para cada actividad, en la que una represente la duracin estimada, y en otra se grafique el avance real de dicha actividad. Esto se hace con la finalidad de controlar la obra, sin embargo, es una herramienta muy simple, y no permite detectar a detalle la rapidez o retraso general en la obra, y sobretodo, no deja ver si una actividad est atrasada, qu efecto tendr en la duracin total del proyecto.

3.2. Curvas de produccin acumulada

Para poder determinar la tasa de produccin o la velocidad del avance del proyecto es posible elaborar una curva de produccin. Esta curva representa el avance acumulado del proyecto a travs del tiempo. Esta curva relaciona unidades de produccin en el eje y, contra unidades de tiempo en el eje x. La pendiente de la curva relaciona el incremento en unidades de produccin en la ordenada, con el incremento del tiempo en la absisa, por lo tanto la pendiente de la curva representa el nmero de unidades producidas en un

incremento de tiempo, esto es la tasa de produccin. Debido a que al inicio del proyecto el avance es lento por los procesos de instalacin de las condiciones de trabajo, el

acoplamiento de los trabajadores, as como el almacenamiento COSTOS, PRESUPUESTOS Y PROGRAMACION DE OBRAS Pgina 6

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de los materiales necesarios, por lo que se tiene una tasa de produccin baja. A la mitad del proyecto se tiene un avance ms rpido, pero nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el proceso de construccin. Estos nos llevan a tener una forma de s alargada, como se muestra a continuacin.

Esquematizacin de una curva s. (Elaboracin propia.)

Estas curvas pueden aplicarse para todo el proyecto en general, o en su defecto por grupos de actividades. En el primer caso se puede observar la velocidad de avance del proyecto, y para su elaboracin se parte de la ayuda del diagrama de barras. Por ejemplo, suponiendo que se tiene un proyecto pequeo que se completara en un mes, si se tienen tres actividades, al final de la primer semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que terminaron en esa semana, para el final de la segunda semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que concurren en ese tiempo y as sucesivamente, obteniendo un control de avance real contra el estimado por semana. A continuacin se explica el clculo del porcentaje de avance de la primera semana de un proyecto de tres actividades.

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Progreso planeado contra progreso actual para la semana 1. (Elaboracin propia)

En la figura, la parte de color verde representa el progreso planeado, mientras que el recuadro gris representa el progreso actual al final de la primera semana. Como se observa, las actividades A y C sufren un retraso, mientras que la actividad B avanza ms all de lo estimado en la planeacin. Teniendo que el costo total del proyecto es de $122,000, se pueden hacer los siguientes clculos:

Comparacin de porcentajes de avance planeado y real de un proyecto de 3 actividades.

Avance planeado Avance real

Activida 12000.00 dA 10000.00

Activida 7894.74 dB 6000.00

Activida 16750.00 dC 14350.00

Total 36644.7 30350.0 4

% de 30.04 avance 24.88

0 Fuente: Elaboracin propia.

Una vez calculados estos valores se puede obtener un diagrama de curva S, que nos compare el avance planeado contra el real. Esto se ilustra a continuacin.

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Comparacin de curvas de produccin planeada y actual. (Elaboracin propia).

Se pueden tambin generar curvas por grupos de actividades en vez de todo el proyecto. stas curvas permiten controlar las actividades de tal forma que el desarrollo de una no vaya a interrumpir el avance de la que le sigue. Es decir, en una serie de actividades, unas dependientes de otras, la actividad B debe avanzar a cierto ritmo siempre atrs de la actividad A de la cual depende, porque de lo contrario, si la actividad B alcanza a la actividad A, se tiene que detener, y esperar a que la actividad A le genere otra vez condiciones de trabajo a la actividad B. Esto se ve por ejemplo en un proceso de colado de losas. Es necesario preparar la cimbra, armar, y luego colar. Si el proceso de colado avanza a un ritmo mayor al de armado o el de cimbrado, llegar un momento en que la gente encargada del colado tenga que detenerse, mientras espera que la cimbra o el armado este listo. Esto se puede observar claramente en la figura.

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Curvas S para secuencia de actividades. (Elaboracin propia)

Los procesos deben ser coordinados de tal manera que se eviten las intersecciones entre las curvas de produccin. Puesto que estas intersecciones implican como en el caso del ejemplo, un retraso en la actividad o actividades subsecuentes.

Interseccin entre dos curvas de avance. (Elaboracin propia)

.Estos puntos de interseccin indican que el proceso B no puede continuar hasta cierto tiempo despus de que el proceso A le ha generado las condiciones de trabajo necesarias.

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3.3. CPM (Critical path method) Mtodo de la ruta crtica

Existen dos tipos de redes dentro del mtodo de la ruta crtica: a. Diagrama de flechas. b. Redes de precedencia. Tanto el diagrama de flechas como las redes de precedencia nos sirven para determinar la ruta crtica de un proyecto. Dado que las dos tipos de redes se calculan de manera diferente, las redes de precedencia merecen una mencin especial.

3.4. EL METODO DE PERT Es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente: Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

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3.5. RED PERT La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos: Tareas (a veces denominadas actividades o etapas),

representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea. Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que

indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

4. PROCESO DE ELABORACIN PARA UN DIAGRAMA DE BARRAS. En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

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Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del proyecto idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el COSTOS, PRESUPUESTOS Y PROGRAMACION DE OBRAS Pgina 13

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nmero de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales. 4.1 PROCESO 1. Dibujar los ejes horizontal y vertical. 2. Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical. 3. En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el instante cero del proyecto (su inicio). 4. A continuacin, se dibujan los bloque correspondientes a las tareas que slo dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado todas las tareas.

En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes: a. Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

b. Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las tareas predecesora y

dependiente.

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c.

Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las tareas predecesora y

dependiente.

d. Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.

5. VENTAJAS Y DESVENTAJAS La ventaja principal del grfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mnimo de planificacin. Los grficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificacin. Sin embargo, despus de iniciada la ejecucin de la actividad y cuando comienza a efectuarse modificaciones, el grfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la representacin grfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificacin) requieren por lo general de la

formulacin de un nuevo grfico. Para superar esa deficiencia se crearon dispositivos mecnicos, tales como cuadros magnticos, fichas, cuerdas, etc., que permite una mayor flexibilidad en las actualizaciones. An en trminos de planificacin, existe todava una limitacin bastante grande en lo que se refiere a la representacin de planes de cierta complejidad.

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El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores como el costo. Es

fundamentalmente una tcnica de pruebas y errores. No permite, tampoco, la visualizacin de la relacin entre las actividades

cuando el nmero de stas es grande. En resumen, para la planificacin de actividades relativamente simples, el grfico de Gantt representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilizacin. Para proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron stas las que llevaron a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados ms tarde a los de los grficos de Gantt, dieron origen a las denominadas redescronogramas. Podemos concluir que:

VENTAJAS
- Nos da una idea clara de cmo planear, programar y controlar procesos productivos en forma rpida y sencilla. -

DESVENTAJAS
En la planificacin de procesos productivos complejos presenta deficiencias y limitaciones. Mezcla la planeacin y la programacin del proyecto El proyecto solo puede ser descompuesto en actividades de gran volumen.

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6. APLICACIN DEL METODO DE GANTT EN OBRAS CIVILES Al ser una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. Es altamente aplicado en la gestin de proyectos civiles.

La gestin de proyectos es el conjunto de tareas que hay que realizar para garantizar que el proyecto se lleva acabo con los recursos previstos y con los resultados esperados. Por ello es de mucha importancia trazar un cronograma de actividades.

Las tareas de gestin de proyectos son muy variadas y algunas muy complejas. Pero podemos resumirlas en un conjunto de tareas muy simples pero esenciales para la gestin de proyectos. Estas tareas son:

Descomponer el proyecto: En una serie de tareas y subtareas. Estas tareas normalmente tendrn unas precedencias entre ellas, de forma que algunas tareas no podrn empezar hasta que hayan acabado otras previas.

Asignar recursos a las tareas: En concreto, establecer las fechas de inicio y final de cada tarea y especificar qu miembro o miembros del grupo deben realizarla.

Generar informes y diagramas: Reflejen las decisiones tomadas, y que permitan realizar un seguimiento efectivo del proyecto.

Aplicacin en una obra civil: Para lograr la mejor combinacin de los recursos, el proceso constructivo se divide en actividades. Estas a su vez indicarn
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requerimientos de los recursos. Primero se identifican todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus interrelaciones. Por ejemplo, se supondr la programacin de un proyecto (construccin de una vivienda unifamiliar). Deber indicarse la duracin aproximada y la precedencia de las actividades. Vivienda unifamiliar; rea de construccin 68,5 m2

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Pavimentacin de la calle San Carlos etapa II Se observa las partidas y el cronograma de actividades.

7. EJEMPLO DE APLICACIN EN INGENIERIA 1.- De las siguientes actividades mostradas construir el diagrama de Gantt y cuantos das durara todo el proyecto
ACTIVIDAD A B C D E DESCRIPCION Cimientos, paredes Plomera, electricidad Techos Pintura exterior Pintura interior PREDECESOR A A A B,C DURACION (Semanas) 4 2 3 1 5

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2.- PAVIMENTACION. Se colocan las partidas.

Se ubican fechas de inicio y final de cada partida del proyecto.

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8. RUTA CRITICA ANALISIS

8.1 DEFINICION: El mtodo de Ruta Crtica es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

La ruta crtica es la ruta ms larga a travs de la red Determina la longitud del proyecto Toda la red tiene al menos una ruta critica Es posible que haya proyectos con ms de una ruta crtica.

8.2 USOS:

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas: 1. El proyecto debe ser nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Se debe ejecutar todo el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin variaciones. Es decir, en tiempo crtico. 3. Se desea el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha utilizado para la planeacin y control de diversas actividades tales como

construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,

investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios COSTOS, PRESUPUESTOS Y PROGRAMACION DE OBRAS Pgina 21

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econmicos

regionales,

auditorias,

planeacin

de

carreras

universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, entre otras Cmo encontrar la ruta crtica? Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad Los tiempos se agregaran en cada nodo Las flechas solo representan la secuencia de las actividades.
ACTIVIDAD DESCRIPCION A Cimientos, paredes B Plomera, electricidad C D E Techos Pintura exterior Pintura interior A A B,C 3 1 5 A 2 PREDECESOR DURACION (Semanas) 4

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CONCLUSIONES

Una de las principales metas de un proyecto es llegar al alcance establecido dentro del costo y tiempo programado, para lograr este objetivo es necesario recurrir a la planeacin.

Cuando queremos realizar algn proyecto de manera organizada, la mejor forma de hacerlo es dividindolo en actividades, pudiendo as mismo dividir las actividades en sub-actividades, permitindonos trabajar de una manera flexible y ordenada, en caso existiera retrasos realizar acciones correctivas.

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RECOMENDACIONES

Adems de tener la programacin de obra es necesario realizar una ruta critica, ya que con ella se puede observar que actividades se pueden aplazar sin ningn problema de retraso o que otras actividades definitivamente no se pueden recorrer ya que esto ocasionara que el proyecto no se termine en tiempo y forma.

Se debe tener siempre en cuenta cules son los recursos con los que se cuenta para realizar cada actividad es decir, para realizar un cronograma es necesario tener en cuenta el personal necesario, el material y equipo para poder ejecutarlo de manera eficiente.

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BIBLIOGRAFA
http://www.youtube.com/watch?v=6mpQbsMwyHg http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_civil/rutacriticao bras/default.asp

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INDICE

INTRODUCCION....1 GENERALIDADES..2 EVOLUCION DE LA PROGRAMACION.....2 METODOS DE PROGRAMACION DE OBRAS.....5 Diagrama de barras.6 Curvas de produccin acumulada.7 Ruta critica..11 Mtodo de pert...11 Red de pert........12 PROCESO DE ELABORACION DE DIAGRAMA DE BARRA12 Proceso14 VENTAJAS Y DESVENTAJAS.15 APLICACIN EN OBRAS CIVILES.16 EJEMPLO DE APLICACIN EN OBRAS DE INGENIERIA19 RUTA CRITICA..21 Definicin y usos.21 CONCLUSIONES...23 RECOMENDACIONES..23 BIBLIOGRAFIA25 INDICE..26

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