"TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL" A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idias de vrios autores,

a respeito do ser humano, da organizao e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa mudana. CONCEITO DE ORGANIZAO O conceito de organizao para os especialistas em D O tipicamente comportamentalista: "uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes atividades e coordenao existente na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes, em vez de estarem elas prprias, as pessoas, totalmente nas organizaes. As contribuies de cada participante organizao variam enormemente em funo no somente das diferenas individuais, mas tambm do sistema de recompensas e contribuies pela organizao. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional da organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO).Os sistemas orgnicos tornam as organizaes coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientao necessria para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientizao social dos participantes das organizaes, os quais, contando com sua vivncia particular, seu passado pessoal e sua autoconscientizao, definem o papel deles em relao sua organizao. DIFERENAS ENTRE SISTEMAS MECNICOS E SISTEMAS ORGNICOS Sistemas Mecnicos - nfase exclusivamente individual e nos cargos da organizao. Relacionamento do tipo autoridade obedincia. - Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida. Rgidas diviso do trabalho e superviso hierrquica. Tomada de decises centralizada. Controle rigidamente centralizado. - Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade. Sistemas Orgnicos - nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos. Confiana e crena recprocas. Interdependncia e responsabilidade compartilhada. Participao e responsabilidade multigrupal. Tomada de decises descentralizada. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle. - Soluo de conflitos atravs de negociao ou de soluo de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL Toda organizao tem a sua cultura prpria. D-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida prprio que cada organizao desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional no suficiente para mudar uma organizao. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizaes possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovao e a revitalizao, deve-se mudar a cultura organizacional. Alm da cultura organizacional, os autores do DO pem nfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao. A dificuldade na conceituao do clima organizacional reside no fato de que o clima percebido de maneiras diferentes por diferentes indivduos. Algumas pessoas so mais ou menos sensveis do que outras em relao a alguns aspectos do clima. Alm do mais, uma caracterstica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatria ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional constitudo por "aquelas caractersticas que distinguem a organizao de outras organizaes e que influenciam o comportamento das pessoas na organizao". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organizao, a tecnologia utilizada, as polticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, alm de atitudes, formas de comportamento social que so encorajadas ou sancionadas - que so os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organizao, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relaes interpessoais existentes na organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com sua prpria cultura e seu prprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeioado para que resultem motivao e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organizao precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes caractersticas: a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexvel s exigncias mutveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptvel, a organizao deve: ser flexvel, para poder adaptar e integrar novas atividades; - ser receptiva e transparente a novas idias, sejam elas intra ou extraorganizacionais; b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreenso do passado e do presente da organizao, bem como a compreenso e compartilhamento dos objetivos da organizao por todos os seus participantes. Aqui no h lugar para alienao do empregado, mas para o comprometimento do participante; c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepo realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente; d) integrao entre os participantes, de tal forma que a organizao possa se comportar como um todo orgnico. Assim, no basta apenas mudar a estrutura. H que se mudar a cultura. CONCEITO DE MUDANA O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. A dcada dos anos 60 foi a "dcada da exploso", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber: 1. o ambiente geral altamente dinmico envolvendo a exploso do conhecimento, da tecnologia, das comunicaes e da economia. Essa conturbao impe exigncias completamente diferentes sobre a Administrao e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos; 2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experincia do passado, em face da internacionalizao dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importncia do "marketing", das diferentes e complexas relaes entre linha e "staff", das participaes mltiplas dos indivduos em diferentes grupos e organizaes e da natureza mutvel do trabalho, produz uma srie de exigncias inteiramente novas para o administrador; 3. os anuais valores em mutao medida que melhoram as condies humanas. Toda essa multiplicidade de variveis complexas, mutveis, explosivas e poderosas levou a uma concluso: apenas esforos isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organizao so insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratgias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organizao, maneiras de trabalhar, relaes, sistemas de comunicaes e sistemas de informaes que sejam congruentes com as exigncias prognosticveis e no-prognosticveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforos sistemticos de mutao planejada: o desenvolvimento organizacional. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudana em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). Essas foras externas criam a necessidade de mudana organizacional interna. As tentativas de mudana interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento s novas condies externas se processe com a mnima perturbao do equilbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organizao. As foras endgenas que criam necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas foras de mudana representam condies de equilbrio j perturbado dentro de uma ou mais partes da organizao. O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana. Toda mudana um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada poca desenvolve uma forma organizacional mais adequada e caracterstica sua natureza. As mudanas que esto ocorrendo no mundo moderno tornam necessrio revitalizar e reconstruir as nossas organizaes. Estas tm de se adaptar s mudanas do ambiente. As mudanas organizacionais no devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inrcia ou da improvisao, mas tm de ser planejada. Enquanto a mudana genrica envolve alteraes no ambiente em geral, a mudana organizacional um conjunto de alteraes estruturais e comportamentais dentro de uma organizao. Esses dois tipos fundamentais de alteraes - estruturais e comportamentais - so interdependentes e se interpenetram intimamente. CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. Essa tendncia tem suas origens em fatores endgenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a prpria organizao em si) e exgenos (externos e relacionados com as demandas e influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organizao

lhe permite: 1. um conhecimento profundo e realstico de si prpria e de suas possibilidades; 2. um conhecimento profundo e realstico do meio ambiente em que opera; 3. um planejamento adequado e realizao bem-sucedida de relaes com o meio ambiente e com os seus participantes; 4. uma estrutura interna suficientemente flexvel com condies para se adaptar em tempo s mudanas que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes; 5. os meios suficientes de informao do resultado dessas mudanas e da adequao de sua resposta adaptativa. Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizaes como estruturas orgnicas adaptveis, capazes de resolver problemas, as inferncias quanto sua eficincia no se devem basear em medidas estticas de produo, embora estas possam ser teis, mas nos processos pelos quais a organizao aborda os problemas". A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptarse, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana. Assim, existem trs diferentes tipos de estratgias de mudana. 1. mudana evolucionria: "quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudana evolucionria lenta, suave e no transgride as expectativas daqueles que nela esto envolvidos ou so por ela afetados. H uma tendncia de se repetirem e reforarem as solues que se demonstrem slidas e eficientes e de se abandonarem as solues fracas e deficientes; 2. mudana revolucionria: "quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo". Geralmente a mudana revolucionria rpida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanas evolucionrias, por ocorrerem aos poucos, no provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistncia, o mesmo no acontece com as mudanas revolucionrias, geralmente sbitas e causadoras de grande impacto; 3. o desenvolvimento sistemtico: diferente de ambos os tipos de mudana citados. No desenvolvimento sistemtico, os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim, dizem os autores, dimenses adicionais de comportamento e de experincia humanos so trazidas para a dinmica da mudana, o que no ocorre com os dois tipos de mudanas. As tenses intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsveis pelo planejamento e implementao estimulam a mudana. Essas tenses baseiam-se em compreenso, discernimento, comprometimento e convico quanto correo da mudana do que para o que deveria ser. Assim, as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos. Esses trs tipos de estratgias de mudana podem ser observados na conduta das organizaes, seja na sua forma pura ou em um nmero quase infinito de combinaes. Os autores preocupam-se com a ltima das estratgias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemtico. Clima organizacional De acordo com Edela (1978), o clima organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos envolvidos no processo e tambm resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organizao. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo Luz (2001), O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa. O clima ter sua primeira origem dentre os valores, tradies que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organizao, sendo que esses pressupostos influenciaro diretamente no estilo gerencial ou de liderana. De acordo Shein apud Edela (1978): O clima gerencial determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organizao... O clima organizacional tambm reflete a histria dos tipos de pessoas que a organizao atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicao e tambm reflete a histria de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Davis (Edela, 1978), como um outro referencial fixouse mais no clima organizacional e compreendeu que este resultado, em sua totalidade, da prpria cultura, tradies e mtodos de ao de cada 36 Rev. CCEI - URCAMP, v.6, n.10, p. 33-40 - ago., 2002organizao. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econmicos, sociais e emocionais. Atravs da percepo que tiver, este funcionrio produzir uma ou outra imagem do clima da organizao em sua mente. As empresas atraem ou mantm pessoas que se ajustam ou no em seus padres de comportamento, que por muitas vezes so perpetuados atravs da histria da organizao. Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional o reflexo das motivaes comportamentos e relaes estabelecidas entre os agentes organizacionais alm de ser um fator que influencia estas mesmas variveis. Tipos de clima organizacional Existem inmeros tipos e subtipos de clima organizacionais, portanto a classificao de somente alguns deles se deve a um fator meramente didtico e sistemtico. Sendo assim, Edela (1978) os classificou como clima desumano, onde dada excessiva importncia tecnologia; clima tenso, onde h forte presso ao cumprimento de normas rgidas, burocrticas em que os resultados podem levar a punies e/ou demisses e por ltimo, o clima de tranqilidade e confiana, onde existe plena aceitao dos afetos, sem descuidarse de preceitos e do trabalho Cultura versus clima organizacional O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organizao como um todo. Luz (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos). Portanto, o clima organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no trabalho. Como afirma Soares (2002), O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais... Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser administrado tanto a curto quanto a mdio prazo. A INFLUNCIA DA CULTURA NACIONAL NAS ORGANIZAES O Brasil um pas extremamente heterogneo, com diferenas ressaltadas pela sua extenso, pela influncia de povos de inmeros pases, pela grande miscigenao, somando ainda as diferenas regionais com suas culturas prprias. Mesmo havendo essas subculturas tpicas de cada regio, no seria justo pensar a cultura nacional de forma fragmentada, mas sim como a integrao de todos esses traos culturais. A influncia da cultura nacional brasileira pode se dar de forma diferente na cultura de cada organizao. Quando os modelos e prticas de gesto importados no apresentam respaldo em algum trao de cultura nacional, pode ocorrer um conflito de pressupostos e valores culturais. Sendo assim, ao propor mudanas em uma organizao imprescindvel conhecer os traos da cultura nacional. O que ocorre no caso de algumas multinacionais, que apresentam dificuldades em reconhecer os valores que do parmetros ao modo de sentir, pensar e agir dos indivduos que formam a organizao, baseando sua gesto em preceitos que no correspondem realidade local.De acordo com Freitas (1991), o conhecimento dos traos brasileiros, que so caractersticas gerais e comuns maioria do povo brasileiro, so de suma importncia para realizar uma anlise organizacional. Os traos brasileiros que se destacam so: a hierarquia representada pela tendncia a centralizao do poder dentro dos grupos sociais, o Rev. CCEI - URCAMP, v.6, n.10, p. 33-40 - ago., 2002 37distanciamento nas relaes entre diferentes grupos sociais e a passividade e aceitao dos grupos inferiores; o personalismo, que caracterizado pela sociedade baseada nas relaes pessoais, a busca de proximidade e afeto nas relaes e o paternalismo; a malandragem incutida no tpico jeitinho brasileiro e a adaptabilidade e flexibilidade como meio de navegao social; o sensualismo, caracterizado pelo gosto do ertico e do social nas relaes sociais; e, finalmente, o trao aventureiro que define o tipo que tem averso ao trabalho manual e metdico e mais sonhador do que disciplinado. Portanto, somente com o conhecimento desses traos culturais possvel fazer uma adaptao dos modelos de gesto importados s organizaes brasileiras. Ferreira (1994), afirma que No podemos, nem devemos, colocar um modelo japons, americano ou de qualquer outra nacionalidade sem antes fazermos uma anlise profunda para extrairmos o que deve e o que no deve ser aproveitado. CULTURA E CLIMA EM EQUIPES INTERDISCIPLINARES Novos conhecimentos e tecnologias caracterizam mudanas aceleradas, que trazem consigo uma busca constante especializao. Uma pessoa sozinha no mais poder resolver a complexidade dos problemas organizacionais. Sendo assim, surge o fenmeno da diferenciao organizacional e uma conseqente necessidade de integrao entre profissionais especializados em diversas reas, que formam grupos de trabalho. Esses grupos de trabalho podem ser transitrios, isto , formados para executarem uma nica tarefa, ou podem ser permanentes, ou seja para assessorar projetos a longo prazo. Contudo, na medida em que se forma uma equipe composta de profissionais de formaes diversas e que pertencem a grupos referenciais diferentes, se criam sub-culturas trazidas para dentro da instituio. Essas caractersticas geram clima de instabilidade e no cometimento, pois a formao da cultura numa equipe profissionalmente heterognea bem mais lenta. Segundo Shibutani apud Edela (1978): Cada pessoa aborda o mundo do ponto de vista da cultura do seu grupo, cada um percebe, pensa, forma julgamentos e controla a si mesmo de acordo com o quadro de referencia do grupo do qual participa. Como ele define objetos, outras pessoas, o mundo e a si prprio a partir da perspectiva que compartilha com outros, ele pode visualizar sua linha de ao proposta a partir desse ponto de vista generalizado, antecipar a reao dos outro, inibir impulsos indesejveis e assim dirigir sua conduta. Nesses casos, a interveno como meta operacional, requer esforo na facilitao do desenvolvimento organizacional, ou seja, se deve criar condies a partir das quais os conflitos so trazidos tona pela equipe e adequadamente conduzidos pelo interventor. Esta uma orientao moderna, corajosa e condizente com a realidade organizacional, onde os conflitos devem ser tratados de forma natural, oportunizando a soluo dos problemas e ocasionando mudana no clima da organizao.