Em Busca da Organizao Lean

RICARD O MOU RA

MA N A U S - A M 2 009

Em Busca da Organizao Lean

Histrico da Filosofia Lean Princpios Lean Aplicados as Empresas
Lean Manufacturing Lean Office

Exemplos de Aplicaes

Histria da Histria
A Mquina que Mudou o Mundo
James P. Womack Daniel T. Jones Daniel Ross Pesquisa no MIT 5 Milhes de Dlares 5 Anos de Estudo (1985-1990) Em torno de 200 Pesquisadores Cunharam o termo Lean Production no ocidente

Lean, Lean Production e Produo Enxuta

Lean, do ingls pode ser entendido como ausncia de carne ou gordura, fino, magro O termo lean production se deu como uma comparao a antiga tcnica de produo em massa originada no Ocidente Considerado pelos autores como a nova forma de produo Assim como a produo em massa substituiu os artesos, a produo enxuta, desenvolvida pelos japoneses, ir substituir a produo em massa

Tudo Comeou na Empresa Toyota...

A Toyota situava-se em Nagoya, interior do pas e em 1930 tinha como funcionrios muitos ex-agricultores Kiichiro Toyoda fundou a empresa para fazer automveis Toyoda significa campo de arroz abundante Em 1936 um concurso com 2,700 sugestes deu a empresa o nome Toyota Ele fabricava caminhes militares em um sistema semi artesanal, mas antes da 2 Guerra parou a produo Aps a guerra estava determinado a fazer carros e caminhes comerciais, mas enfrentava srios problemas

Eiji Toyoda
Na primavera de 1950, Eiji Toyoda visita por 3 meses a Ford em Detroit, seguindo os passos que seu av Kiichiro fez em 1929 Toyoda estudou cuidadosamente a produo da Ford que fabricava 7,000 carros por dia, enquanto a Toyota, at 1950, havia fabricado 2,685 carros Ao retornar ao Japo e trocar idias com o seu engenheiro chefe, Taiichi Ohno iniciou um estudo que originou o Sistema de Produo Toyota, tambm chamado de produo enxuta

O Cenrio onde nasceram os conceitos

O mercado japons era pequeno e demandava por uma grande variedade de veculos
Carros luxuosos para o governo Grandes caminhes para transportar alimentos Camionetes para os fazendeiros Carros pequenos para as grandes cidades

Os Trabalhadores e a Falta de Recursos

Trabalhadores
Antes considerados como custos variveis ou peas descartveis Ocupao americana exigia novas leis para os trabalhadores e os sindicatos ganharam fora

Falta de Capital
Sem dinheiro para importar tecnologia e lutando para evitar que grandes empresas colocassem produtos baratos no mercado japons Governo japons proibiu a entrada de capital estrangeiro, forando que as empresas japonesas criassem parcerias entre si para sobreviver

Empresa = Comunidade
A Empresa como uma comunidade
Na recesso, Kiichiro Toyoda props demitir 25% dos funcionrios Aps greves, ocupaes da fbrica e presso do sindicado, chegaram a um acordo:
Demitiram os 25% , mais garantiram emprego vitalcio aos restantes Kiichiro assumiu a responsabilidade das falhas na empresa e se aposentou do cargo de presidente Criaram um sistema de remunerao baseado na senioridade

Todos em Busca da Melhoria Contnua

Melhoria Contnua
Os efeitos dessas medidas transformaram a relao dos funcionrios da Toyota e depois mais, adotado pelas outras empresas, mudou a cara da relao em todo o pas Os funcionrios passaram a ser parte integrante de uma grande famlia, e como tal, deveriam se preocupar em melhorar a empresa como um todo, independentemente de sua posio hierrquica

Melhoria contnua virou uma obrigao de todos!

Emagrecendo a Produo em Massa

Nesse cenrio, Taiichi Ohno percebeu que a produo em massa no era uma alternativa vivel Produo Artesanal tambm no atendia as necessidades deles Ao buscar uma nova abordagem ele fundou um novo conceito que no era to gordo como a produo em massa, mas tambm no era to lento quanto a produo artesanal Produo em Clulas
Parece simples explicando, mas para produzir em clulas, muitos conceitos de produo devem ser reformulados

O Exemplo das Latarias dos Carros

Metal estampado para a lataria do carro
CENRIO AMERICANO A matria prima chegava em grandes rolos de folha de ao Usava um sistema de prensagem em um molde para obter o formato da pea da lataria do carro As prensas eram caras e operavam com ciclo de 20 peas por minuto, 24 horas por dia, gerando milhes de peas por ano A troca de moldes era feita por especialistas, durando at 1 dia para ajustar todos os detalhes dos moldes Com as altas demandas aps a 2 guerra, eram produzidos estoques de meses, ou anos, de peas estampadas

O Exemplo das Latarias dos Carros

Metal estampado para a lataria do carro
CENRIO JAPONS grandes volumes eram inconcebveis, ento a troca de moldes deveria ser mais freqente Para evitar o uso de especialistas Ohno treinou os funcionrios para fazer trocas rpidas Aps comprar algumas prensas usadas e treinar bastante os operrios, eles trocavam um molde em 3 minutos ao invs de 1 dia, como era na Ford

O Paradigma dos Pequenos Lotes

Esse experimento gerou a descoberta de um dos grandes princpios da produo enxuta mais barato fazer pequenos lotes de produo do que produzir enormes lotes Isso se d por duas razes
Eliminao do custo de manter enormes lotes de matria prima e de peas processadas Ao fazer pequenos lotes, problemas ocasionados por erros so observados rapidamente no processo seguinte

Para esse sistema funcionar bem, os funcionrios tiveram que ser otimamente qualificados e altamente motivados

Um Crculo Virtuoso

Reduo do Tamanho dos Lotes

Maior Nmero de Setups

Reduo do Tempo dos Setups

Setups Melhores

Maior Treino nos Setups

A Diviso de Tarefas na Ford

O Processo Produtivo
No sistema de produo em massa da Ford, os operrios executavam somente uma ou duas tarefas, repetidamente e, como Ford esperava, sem reclamar As tarefas eram divididas pelos engenheiros, que eram os responsveis pelas melhorias Havia times de limpeza, manuteno, inspetores de qualidade, tcnicos reparadores, gerentes, supervisores e por fim, a categoria inferior de funcionrios, os operrios ndices de falta na casa dos 2 dgitos obrigava excesso de operrios para diariamente completar o quadro

A Integrao de Atividades na Toyota

O Processo Produtivo
Ohno no tinha disposio nem recursos para criar estruturas funcionais to gordas, desta forma reuniu os operrios em pequenos grupos e deu ao time autonomia para organizar o processo, limpar, fazer pequenas manutenes, consertar os erros e sugerir melhorias Criou-se ento o que hoje conhecido no Ocidente como Crculos de Controle da Qualidade

Fazer ou Comprar?
A Cadeia de Fornecimento
A montagem final de um carro envolve somente 15% de todo o processo de fabricao, incluindo + 10,000 peas Muitas grandes empresas, como a Ford e a GM se perguntavam make or buy Tinham um enorme grupo de engenheiros para projetava as +10,000 peas Fornecedores que pudessem fabricar ao menor preo possvel eram buscados Para atender grandes demandas os fornecedor necessitavam carregar enormes estoques para atender as montadoras Na recesso era cada um por si, empresas ou fornecedores ficavam sua prpria sorte

Desenvolvimento de Parcerias
A Cadeia de Fornecimento
A pergunta make or buy no cabia para a realidade da Toyota, Ohno tinha que buscar parcerias com os fornecedores porque no tinha recursos para fazer as peas internamente Os fornecedores tinham que dar sugestes de melhorias nos projetos das peas e dos componentes Para isso parcerias deveriam ser desenvolvidas Era a nica sada para reduzir os custos de fornecimento e melhorar a qualidade

A Primeira Camada de Parceiros

A Cadeia de Fornecimento
Ele ento desenvolveu um sistema de relacionamento com os fornecedores em camadas A primeira camada era composta por fornecedores que faziam parte do processo de desenvolvimento dos produtos Recebiam as especificaes e trabalhavam para oferecer um componente que atendesse os requisitos Essa camada de fornecedores podia interagir entre si e trocar idias que melhorassem o projeto como um todo

A Segunda Camada de Parceiros

A Cadeia de Fornecimento
Na seqncia tinha uma segunda camada de fornecedores, que fabricava os componentes projetados pelos fornecedores da primeira camada A especialidade deles era tecnologias de manufatura e podiam interagir entre si, buscando a melhor forma de produzir e entregar na Toyota A Toyota encorajou as parcerias e buscou at participao acionria nos fornecedores

Integrando os Parceiros na Cadeia

A Cadeia de Fornecimento
Com todos atuando juntos e buscando um fornecimento dirio, os conceitos de Just In Time e Kanban surgiram naturalmente Operando com baixos estoques em toda a cadeia, se um parceiro do elo parasse os outros paravam tambm Isso que era um problema no sistema de produo em massa era uma vantagem que Ohno buscava Todos na cadeia possuem aes dos outros parceiros, eles buscam resolver os problemas e manter a cadeia funcionando da forma mais eficiente possvel Aparentemente simples, esses conceitos levaram 20 anos para ser implantados

A Viso Completa da Cadeia

2 Camada de Fornecedores Fornecedores de Matrias Primas

1 Camada de Fornecedores

Processos

Clientes

Inovaes & Produo Enxuta

Programa Trainee Na fbrica de carros da Honda no Japo, todos os engenheiros do departamento de projetos passam por um severo treinamento de 1 ano:
Montando Carros na Fbrica Rodando por diversas atividades de engenharia No departamento de marketing e vendas Conhecendo os fornecedores das principais partes do carro

Somente aps esse perodo eles voltam ao departamento de projetos para iniciar suas atividades no desenvolvimento de novos produtos

O Comportamento do Cliente
Busca variedades de produtos Exclusividade Bastante exigente quanto a qualidade No est disposto a fazer pequenos reparos Freqentemente troca de produto COMO LIDAR COM ESSES FATORES?
Sendo rpido, flexvel e lean

Tcnicas e Conceitos da Estratgia Lean

Lead Time Os 7 Tipos de Perdas JIT + Kanban Jidoka Poka Yoke Adio de Valor (VA) No Adio de Valor (NVA)

Lead Time
Lead Time considerado o tempo total de fornecimento de um produto, uma vez que o cliente fez o pedido Lei de Little
Lead Time = Estoque em Processo Tempo de Execuo 10 Litros / minuto (requisies)

1000 Litros (Estoque em Processo) Tempo do Estoque = 100 minutos

10 Litros / minuto (produtos)

Perdas na tica dos Clientes

Uma Definio de Perda
Perda uma substncia ou material que indesejado, resduo, refugo, material intil ou suprfluo. Na tica da produo enxuta, considera-se perda como tudo que no agrega valor ao produto.

Pessoas freqentemente confundem atividades com trabalho que agrega valor. Atividades de suporte, como agendamentos e controle de estoques parecem ser necessrias e, portanto, teis Entretanto, nenhuma das duas converte matrias-primas em produtos finais que sero entregues aos clientes. Ambas so invisveis para o cliente e desta forma constituem perdas

Os Tipos de Perdas na Estratgia Lean

Tpicas perdas de produo
Produzir muito Excesso de tempo disponvel Excesso de transporte Processamento desnecessrio Excesso de estoque Excesso de movimentos Excesso de defeitos

Atividades que NAV na Estratgia Lean

Atividades que No Agregam Valor ao produto
Inspees Embalagens Transporte Atividades Administrativas Atividades de Suporte

Superproduo & Excesso de Tempo

Para reduzir Superproduo
Produzir Just-in-Time (JIT), Reduzir os tamanhos dos lotes Reduo os tempos de setup Adequar sistema de avaliao de desempenho

Para reduzir excesso de tempo disponvel

Sincronizar fluxo entre vrios estgios (Kanban) Implantar Clulas de produo Racionalizao das etapas de carga/descarga Implantar clulas de produo Rapidez na comunicao, Planejar troca de turno Manuteno Produtiva Total (TPM)

Transportes & Processamento Ineficaz

Para reduzir excesso de transporte
Racionalizao do fluxo de materiais Implantar clulas de produo, Reduo de rea Minimizao do esforo em transporte de materiais Reduo do esforo com recebimento e transporte de materiais de fornecedores

Para reduzir processamento ineficaz

Simplificao das etapas do processo Simplificao do projeto do produto Reviso da necessidade de cada etapa do processo Padronizao do trabalho, Implantao de dispositivos poka-yoke ( prova de falha) e evitar retrabalhos Evitar uso de equipamentos complexos de grande capacidade

Estoques & Excesso de Movimentos

Para reduzir excesso de estoque
Reduo do tamanho dos lotes e do lead time Sincronizao e reduo das interrupes do fluxo do trabalho Criao de capacidade para movimentar cargas pesadas Nivelamento e flexibilidade da produo Para reduzir processamento ineficaz

Para reduzir excesso de movimentos

Organizao do cho-de-fbrica Estudo dos movimentos do homem e da mquina Implantao do sistema de controle visual Maior envolvimento dos colaboradores para dar sugestes de melhorias

Layout Funcional versus Celular

Estoque Processo Montagem Automtica Clula Produto C Clula Produto B

Almoxarifado

Recebimento

Montagem Manual

Solda

Reviso

Estoque de Produto Final

Clula Produto D

Clula Produto E

Clula Produto A

Montagem Final

Testes rea Extra Clula Produto F

Expedio
Embalagem

Expedio

Excesso de Defeitos
Para reduzir excesso de defeitos
Padronizao das aes de qualidade Implantao de trabalho padronizado em todas as reas que afetam diretamente a qualidade do produto Controlar as variaes dos processos Evitar o fluxo e a propagao de itens defeituosos Implantar Controle Estatstico de Processos (CEP)

JIT + Kanban
O JIT um sistema de produo sem estoque, ou com estoques mnimos, utilizando o mtodo de puxar, isto , os estgios posteriores puxam o produto e ditam o ritmo da produo Muitas vezes as empresas utilizamum CARTO entre os estgios ou com os fornecedores, como mecanismo de disparo Os cartes ficam circulando entre fornecedor e cliente, como uma ordem de compra prdefinida

Jidoka
Sistema desenvolvido onde h processamento com mquinas As mquinas so configuradas para AUTOMATICAMENTE PARAR caso detectem algum problema Fundamental para o JIT, onde a propagao de defeitos compromete a cadeia de fornecimento, pois os estoques so mnimos

Poka Yoke
Adio de elementos no sistema que impossibilitem a ocorrncia de erros, isto , ao executar as tarefas, s h uma forma de termin-la. Os erros so evitados porque no podem ser ocasionados

Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)

Fluxo de Valor
Todas as atividades relacionadas a execuo do produto ou prestao do servio, composta por atividades que agregam valor e atividades que no agregam valor

Mapeamento de Fluxo de Valor

Mapeamento que serve como base para a implementao da estratgia lean

Viso Geral do Fluxo de Valor

Viso da Cadeia de Valor Inteira
Fornecedores Seu Negcio Cliente Final

Fluxo de Valor Total

Identificar os Fluxos de Valor

Entendendo a Organizao
Depto. Compras
Ordem de Compra Lista de Materiais

Engenharia
Documentao para a Correta Produo

Lucros e Div idendos

Acionistas

Inv estimentos Anlise de Def eitos Recursos Metas Relatrios de Desempenho Planos de Produo Planos de Vendas Pedidos

Diretoria

Fornecedor Externo
Materiais

Inf ormaes sobre situao dos materiais

Materiais

Almoxarifado

para a Montagem dos Produtos

Departamento de Produo

Depto. Planejamento
Situao da Produo

Depto. de Vendas

Distribuidores

Treinamento dos Funcionrios

Situao da Produo

Solicitao de Treinamentos

Inv oice Request Aprov ao dos Produtos Products Products Products

RH / Setor de Treinamento
Ferramentas de Apoio para a Produo Sof twares para Controle

Av aliao dos Processos

Produtos para Av aliao Inf ormao da Aprov ao dos Produtos

Expedio de Produtos

Estoque de Vendas

Cliente

Depto. de Sistemas

Solicitao de Anlise de Problemas Relatrios

Depto. Qualidade

Atendimento ao Cliente

Mapeando o Fluxo de Valor da Produo

Pontos Importantes
Claro Entendimento dos 7 Tipos de Desperdcios Forte Treinamento em Tcnicas de Inovao Motivao e Alinhamento com Recompensas Sistema de Avaliao Justo Gestores Preparados Valorizao da Prata da Casa Sistema de Gerao de Memria das Melhorias

Obrigado!

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Ricardo Moura (92) 3302-0803 / 8133-0418 ricardomoura@desenvolver-consultoria.com