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EXECUO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES - GD

IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO DAS DIRETRIZES - GD

A Gerncia pelas Diretrizes - GD o processo que visa definir os rumos ou as decises estratgicas da Organizao. Incorpora todas as aes pertinentes s atividades da Administrao Estratgica. Objetiva a satisfao de TODOS, com foco nas necessidades dos Clientes finais. Pode ser estruturado por mdulos, interdependentes, como configurado e detalhado a seguir. PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

NEGCIO
LEITURA DOS SINAIS
INTERNOS TENS DE CONTROLE: EXTERNOS DADOS SOBRE: MERCADO, PONTOS CONCORRNC FRACOS E IA E FORTES DA CONTEXTO ORGANIZA SOCIO/POLTI O CO/ECNOMIC O

PLANOS CURTO MDIO DS E LONGO PRAZOS

DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES


(DTZ)

V I S O

MISSO

DTZ PRESIDENTE DTZ DIRETOR DTZ PESQUISADO

G DD

D SITUAO ATUAL E POTENCIALIDADES (5W2H)

S DG

( ESTRATGICAS ) DE ROTINA GD ) ( GR

METAS SETORIAIS

VALORES

1234-

PDCA

NO

GD = ADMINISTRAO ESTRATGICA:

P: CORRESPONDE AOS MDULOS ACIMA D: EXECUO DOS PLANOS , DIRETRIZES E M ETAS C: I C, AVALIAES , AUDITORIAS , RELATRIOS A: SUBSDIOS PARA GD DO ANO SEGUINTE

OBSERVAO:

DIRETRIZ M E T A (Fim)
RESULTADO QUANTIDADE ESPERADO PRAZO

M E D I D A S ( Meios )
PROVIDNCIAS / AES PARA CUMPRIMENTO DA META
continua

Mdulo I:

Ideologia da Organizao:

Este mdulo busca dar um significado real e superior ao trabalho da Organizao, definindo sua Filosofia de Administrao Deve ser definido para a ORGANIZAO, como um todo, e para cada Unidade que a integra: 1o :NEGCIO: bem ou interesse objeto da atuao organizacional;, a questo, o assunto, os produtos/resultados que caracterizam o grande processo produtivo (conjunto de causas, fatores de produo) que a Organizao. qual o mbito que deve ter a atuao da Instituio?

2-.a VISO DE FUTURO: expresso daquilo que a Organizao gostaria de ser e realizar ou de onde quer chegar no futuro; deve ter um carter humanista: procurar reconhecer que toda organizao existe para satisfazer necessidades do ser humano, para ajudar a construir uma sociedade mais plena, uma Vida mais digna; um desafio que estimule o desenvolvimento do potencial de cada participante da empresa; deve ter um carter estratgico: uma direo, uma estratgia que assegure o futuro e a sobrevivncia da instituio; deve incorporar mas no ser reduzida aos limites do pragmatismo das relaes econmicas; portanto deve ter ainda um alcance social e universalista, de preferncia; ser um im, um motivo inspirador e positivo, um sonho, um ideal factvel, um desafio. No processo de inovao e melhoria contnua, a Viso precisa ser ciclicamente atualizada. 3a MISSO: mais o que a organizao satisfaz, no apenas o que faz; o para qu faz; para a sua definio importante que se conhea os clientes atuais e os potenciais; o trabalho, o dever a ser feito; a finalidade; a razo de ser da organizao; a busca da satisfao das necessidades; considerando o contexto e as potencialidades; o compromisso, claramente expresso, da organizao com o que esta escolheu fazer para sua sobrevivncia, expanso e perpetuao; trata da formulao de objetivos mensurveis, a identidade da organizao; os aspectos relevantes para seus constituintes (acionistas, fornecedores, corpo funcional e clientes).

ELEMENTOS QUE SUBSIDIAM A DEFINIO DAS MISSES: 1. o qu satisfaz, compatibilizado com o negcio; 2. com os clientes; 3. com o mercado; 4. com a tecnologia; 5. o elemento diferenciador; o auto conceito; 6. a filosofia gerencial compatibilizada com as crenas, valores e diretrizes; 7. os objetivos estratgicos relativos a lucratividade, sobrevivncia, etc; 8. orientaes quanto s demandas das outras pessoas que tm intersses legtimos na Organizao: empregados, fornecedores, acionistas e vizinhos (sociedade). ESCREVENDO A MISSO DA PRPRIA ORGANIZAO: Quem so os clientes que a nossa organizao pretende atender? Quais os produtos e os servios que a nossa organizao pretende oferecer? Qual o mercado (rea de atuao) que pretende atender? Porque o cliente deve escolher a nossa organizao? Quais os princpios e filosofias que devem estar explicitados na misso? Como sero tratados os colaboradores, fornecedores e investidores da nossa organizao? Existe alguma caracterstica especial que deve constar da misso?

CHECK - LIST PARA A DEFINIO DA MISSO 1.A misso contempla uma integrao com os outros elementos essenciais o produto, os clientes, o mercado, o elemento diferenciador e os constituintes (acionistas, empregados, vizinhos e fornecedores) ? 2.Os valores (princpios / crenas) e outros aspectos considerados imprescindveis para a organizao obter sucesso na relao com os clientes e com os colaboradores esto correlacionados com a misso ? 3. O texto est de bom tamanho? no est muito curto ou muito longo? 4. A linguagem entendida por todos os colaboradores? 5. fcil para os colaboradores explicarem aos novatos o contedo da misso? 6. A alta direo pode comprometer-se com o que est escrito na misso? 7. possvel obter compromisso de todos com o que est escrito? 8. A organizao capaz de tornar realidade o contedo da misso atravs de aes concretas? Quais por exemplo? 4os VALORES: so as regras de conduta, atitudes desejadas, o cdigo de tica que deve direcionar o comportamento de todos os integrantes da Organizao; os limites e o carter de como se agir na Instituio; funo da cultura e dos indivduos que a integram; os balizadores de aes e decises. Quais os princpios que norteiam as nossas aes?

Mdulo II:

Leitura dos Sinais:

uma anlise de situao. A definio das necessidades estratgicas para garantir a sobrevivncia da Organizao feita olhando-se para Dentro, para Fora e para o Futuro. Implica, pois, num levantamento de dois nveis de Informaes, que embasem, com fatos e dados, o Planejamento Estratgico: 1- INTERNAS: corresponde a um conjunto de tens de Controle que favoream o conhecimento de PONTOS FORTES e FRACOS da Organizao, em seus diversos aspectos, constituindo-se num objetivo diagnstico que pode revelar oportunidades que, se bem assimiladas e estrategicamente trabalhados, podem representar saltos diferenciados de excelncia. 2- EXTERNAS: significa saber leros sutis sinais que o mundo (clientes, fornecedores, comunidade, tendncias trabalhistas, tecnologia etc) nos envia; que esto geralmente alm da rotina, e que precisam ser estrategicamente internalizados quando se pensa em sobrevivncia da organizao no longo prazo. Implica pragmaticamente no conhecimento do: MERCADO: necessidades atuais e tendncias futuras dos Clientes; Ex: o ambiente internacional de pesquisas sobre a AIDS. CONCORRNCIA, no apenas as diretas mas tambm as indiretas, as potenciais e os Benchmarks; Ex: os outros Centros de Pesquisas do Brasil e do mundo. INFORMAES SOCIAIS, POLTICAS E ECONMICAS, que contextualizam cenrios e perspectivas Estes sinais so os pontos problemticos e as oportunidades que contextualizam a Situao Atual e as Potencialidades da Organizao possibilitando a definio de Planos de Ao, Diretrizes e Metas mais consistentes principalmente em perodos de estabilizao econmica e aumento da competitividade.
Resolver Problemas fundamental mas preciso preparar hoje, na rotina diria, o futuro.

Mdulo III:

Planos Estratgicos de Ao:

Correspondem s estratgias (conjunto de causas) para realizar a VISO (efeito desejado), que a Meta maior. A Viso pode ser atingida de vrias maneiras, devendo ser propostas as mais convenientes do ponto de vista de custo, tempo, recursos, etc.

Com a posse das informaes obtidas a partir dos Mdulos precedentes, podem-se elaborar trs tipos de Planos de Ao, que orientem e integrem as metas da ORGANIZAO como um todo, em busca de uma maior objetividade, sinergia e produtividade na concretizao da Viso. 1) PLANO DE LONGO PRAZO: para cinco anos ou mais; corresponde na verdade a um programa de intenes; 2) PLANO DE MDIO PRAZO: para, em mdia, trs anos: est naturalmente baseado em projees financeiras;

PLANO DE CURTO PRAZO: anual; associado ao Oramento; formado pela compilao das Diretrizes e Metas Anuais, desdobradas, como descrito no tem seguinte. Estas so as metas estratgicas e, como correlacionadas ao Futuro, para constru-lo, efetiva e concretamente, devem permear, se imiscuir junto s cotidianas metas da rotina do dia a dia, evidenciadas a partir do Gerenciamento da Rotina - GR.. Observe-se que, embora a Administrao Tradicional utilize o Planejamento Estratgico at a definio das diretrizes e metas anuais da cpula dirigente, como propugnado at aqui, o Gerenciamento pelas Diretrizes - GD se diferencia ao funcionar atravs do giro do PDCA, que inclui um outro processo de Desdobramento das Diretrizes / Metas e o seu Controle, colocando o GD como um verdadeiro e consistente mtodo de Administrao Estratgica. O GD centrado na prtica do controle da qualidade, cuja essncia bloquear as causas dos problemas: no basta ao gerente ser um cobrador de resultados; preciso auxiliar os subordinados nas suas dificuldades ou providenciar os recursos necessrios para a soluo das no conformidades.

Mdulo IV: Desdobramento das Diretrizes:


Uma DIRETRIZ definida como uma META + MEDIDAS. a direo que deve tomar as atividades gerenciais e operacionais da organizao, evidenciando as PRIORIDADES funcionais e setoriais, quando for o caso. Decorre da Viso Estratgica e uma expresso de compromisso da alta direo da ORGANIZAO (e, no desdobramento, do dirigente maior da Unidade).

META: um resultado esperado de ser atingido no futuro. Deve sempre vir acompanhado

de uma unidade de quantificao e de um prazo para sua consecuo. estabelecida antes das Medidas para atingi-la, sempre se baseando na anlise dos dados disponveis e nos resultados do ano anterior. Na impossibilidade de ser quantificada, deve ser explicada de forma qualitativa e detalhada, inclusive quanto ao atingimento ou no dos resultados desejados.

MEDIDAS: so as aes / procedimentos / providncias a serem seguidas para o cumprimento da meta. Deve ser definida com base em base em fatos e dados, atravs de anlises de processo, podendo ser apoiada por diversas ferramentas da GQT ( Diagramas de: Pareto, Causa e Efeito, rvore, 5W1H, dentre outras), quando for o caso.
O DESDOBRAMENTO
DAS DIRETRIZES PERMITE TRADUZIR AS DIRETRIZES DA ALTA ADMINISTRAO EM ATIVIDADES CONCRETAS A SEREM CONDUZIDAS EM CADA POSTO DE TRABALHO .

ETAPAS DO DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES:

1) Definio da Diretriz Anual do Dirigente Maior ( o Chefe do Laboratrio para ocaso do ORGANIZAO e os Pesquisadores para as Unidades): Inicia-se com o estabelecimento da Meta, a partir dos Planos de Mdio e Longo Prazos, a partir das mudanas dos contextos externo e interno,das anlises dos resultados obtidos no ano anterior, do diagnstico do Dirigente, da previso de mercado e de outros fatos e dados

circunstanciais significativos Uma anlise de processo conduzida, a seguir, por toda a alta administrao para determinar as Medidas necessrias obteno das Metas propostas. So inicialmente de carter geral e se tornaro mais especficas e concretas medida que forem sendo desdobradas pela hierarquia. Um amplo processo de NEGOCIAO (CATCH BALL) se inicia na alta cpula e permeia todo o processo de desdobramento entre os gerentes dos nveis hierrquicos correlatos.

Um slogan pode ou no ser usado como elemento de marketing para difuso a todos os setores e servidores da respectiva nfase contida na Diretriz. A equipe gerencial deve ter a habilidade, o desejo e os meios para comunicar, cooperar e integrar o processo da Administrao Estratgica (GD). 2) Desdobramento da Diretriz do Dirigente nos nveis hierrquicos subsequentes (estudantes , tcnicos e funcionrios) Inicialmente o Diretor estabelece sua Meta em funo da Diretriz do Presidente e prope em seguida as medidas para o atingimento da sua Meta, a partir de uma anlise de processo, baseada em fatos e dados, considerando-se as diretrizes superiores, os resultados do ano anterior, as mudanas do ambiente e a viso e estratgia dos prprios envolvidos, podendo-se fazer uso de algumas ferramentas da GQT, a exemplo dos diagramas de Causa e Efeito e o de Pareto . D-se continuidade ao processo de negociao em outro nvel, entre Diretor e Gerentes e posteriormente entre Gerentes e Chefias, que devem resultar sempre em Metas e Medidas necessrias para se atingir as diretrizes superiores. A confirmao da negociao em cada nvel gera um Plano de Ao (configurado num 5W2H). Este processo o desdobramento sequencial de sucessivos processos produtivos, do maior para o menor, bem visualizado atravs de interligados e hierarquizados diagramas de causa e efeito, que finda no Setor operacional na ponta da produo, com concretas aes executveis, constituindo um conjunto de Metas Estratgicas que se somam quelas metas advindas da Gerncia da Rotina. Metas para operar e melhorar o presente e metas para plantar hoje o futuro desenhado no planejamento estratgico da Organizao. 3) Estabelecimento dos tens de Controle do GD: Aps o desdobramento das diretrizes em cada nvel segue-se a definio dos tens de controle, de tal forma que seja possvel exercer o controle sobre a efetividade das Medidas e a evoluo das Metas, atravs do giro do PDCA. Num diagrama de matrizes so montadas as diretrizes de cada nvel hierrquico: na direo vertical esto mostradas as Metas e seus tens de Controle; na direo horizontal so mostradas as Medidas e os seus tens de Verificao, o que permite evidenciar o nvel do relacionamento (importante, mdio e fraco) entre as Metas e as correspondentes Medidas, destacando-se as mais prioritrias (importantes), distiguindo-se ainda as Metas que sero afetadas por vrias Medidas (ou Projetos Interfuncionais).

ADMINISTRAO ESTRATGICA - Corresponde a anexar ao Planejamento Estratgico as outras etapas do PDCA qual seja:

P : Estabelecimento dos tpicos definidos nos Mdulos anteriores, culminando com o desdobramento das Diretrizes; D : Implementao das Medidas e resoluo de problemas crticos no sentido da consecuo das Metas; C : Avaliao do desempenho das Diretrizes, atravs dos tens de controle, na direo das Metas; Diagnstico Anual do Dirigente Maior e num menor perodo (semestral, quadrimestral ?) Utilizao do Diagrama de Matriz e Reunies de Acompanhamento e a Reflexo Anual; Reviso Anual com a utilizao de Relatrios, incluindo o das Trs Geraes; A : Utilizao dos resultados obtidos no ano como subsdios para o GD do ano seguinte;

Padronizao dos resultados satisfatrios para a Rotina ou constituio de Projetos de Melhoria. Comentrios: C : Os Diagnsticos, principalmente o do Dirigente Maior visa a identificar se o GD, incluindo o GR, esto sendo bem conduzidos ou no, e quais os pontos fracos e fortes de sua prtica. Antes da visita in loco (uma das etapas fundamentais do Diagnstico) o Dirigente deve receber um relatrio da Unidade em apreo. Aps a visita, onde os problemas mais crticos e sugestes so evidenciadas, o Dirigente envia um objetivo Relatrio de Diagnstico. A Reflexo Anual implica em melhorar a cada ano a maneira (Padro de Sistema) de executar o GD.. Este procedimento-padro que reflete o mtodo de executar o GD fruto da cultura de cada Organizao. A Reviso Anual e aquelas no decorrer do ano podem utilizar o Relatrio de Trs Geraes e realimentar o planejamento para o ano seguinte de tal forma a no deixar esquecida nenhuma Meta ou Medida do passado, estando a uma das chaves de sucesso do GD. A :O objetivo final de todas as aes gerenciais do GD chegar ao GR quando devero ser padronizadas. O GR a base para o sucesso do GD.

Comentrios Gerais: O GD objetiva assegurar a Garantia da Qualidade (garantir a satisfao dos clientes) e para tal fundamental: o compromisso com as Diretrizes do Dirigente que requer a prtica prvia em resoluo de problemas culminando na padronizao. No contexto do servio pblico um profundo esforo de mobilizao, educao e treinamento ainda mais indispensvel e deve ser liderado e conduzido pelos gerentes possibilitar que cada servidor possa compreender seu posicionamento na Organizao, suas responsabilidades,como cooperar com seus colegas, vertical e horizontalmente, desenvolvendo o esprito de equipe e melhorando a comunicao. O GD um eficaz mtodo para a desalienao do funcionrio e cada um pode assumir a responsabilidade que lhe atribuda (tens de controle) e a autoridade sobre o seu processo (meios), atravs de procedimentos metdicos. Esclarece, tambm, o relacionamento entre o seu trabalho e as metas organizacionais, apesar do difcil quadro de desmotivao e reduo salarial.

DESAFIOS: Transformar uma organizao burocrtica em uma organizao que tenha capacidade de criar, significa enfrentar uma srie de desafios: Da valorizao das tarefas para a valorizao das pessoas, atravs da crena no ser humano. Da diminuio da insatisfao com o ambiente, para a realizao do potencial. Criativo das pessoas. Da experincia, para a descoberta. Da segurana dos sistemas, para a coragem de construir o prprio modelo. Da impotncia, para a influncia. Do controle de rotinas e procedimentos para o controle dos resultados. Da dependncia, para a interdependncia. Da confrontao, para a cooperao