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Escola de Engenharia Departamento de Engenharia de Materiais e Construo

Universidade Federal de Minas Gerais

Curso de Especializao em Construo Civil

Monografia

"COORDENAO DE PROJETOS NO SETOR PBLICO ESTUDO DE CASO NA SUDECAP"

Autor: Erica Alexandra de Castro Orientador: Prof. Paulo Roberto P. Andery

Janeiro/2011

CASTRO, Erica Alexandra de. Coordenao de Projetos no Setor Pblico Estudo de caso na SUDECAP. UFMG - Escola de Engenharia, 2011.

ERICA ALEXANDRA DE CASTRO

"COORDENAO DE PROJETOS NO SETOR PBLICO ESTUDO DE CASO NA SUDECAP"

Monografia apresentada ao Curso de Especializao em Construo Civil da Escola de Engenharia UFMG

nfase: Tecnologia e produtividade das construes Orientador: Prof. Paulo Roberto P. Andery

Belo Horizonte Escola de Engenharia da UFMG 2011

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CASTRO, Erica Alexandra de. Coordenao de Projetos no Setor Pblico Estudo de caso na SUDECAP. UFMG - Escola de Engenharia, 2011.

SUMRIO Lista de figuras............................................................................................................04 Lista de tabelas...........................................................................................................05 Resumo.......................................................................................................................06 1. INTRODUO ....................................................................................................... 07 2. REVISO BIBLIOGRFICA .................................................................................. 08 2.1 A importncia do projeto ................................................................................. 08 2.2 - O processo de projeto Caractersticas, fases, importncia da gesto.........10 2.2.1 O planejamento do empreendimento ......................................................... 10 2.2.2 O planejamento da construo .................................................................. 11 2.2.3 Fases do projeto de arquitetura ................................................................. 13 2.3 Dimenses da qualidade de projeto...............................................................15 2.4 A importncia da gesto do processo de projetos.........................................19 2.5 Coordenao de projetos de edificaes.......................................................19 2.5.1 O coordenador de projetos.........................................................................21 2.5.2 O arquiteto como coordenador do processo de projeto..............................23 2.5.3 Abordagens de coordenao......................................................................24 2.5.3.1 Coordenao Implcita e Explcita............................................................24 2.5.3.1 Coordenao Gerencial e Tcnica...........................................................26 3. ESTUDO DE CASO .............................................................................................. 28 3.1 Introduo ...................................................................................................... 28 3.2 Metodologia .................................................................................................... 28 3.3 Caracterizao da SUDECAP........................................................................29 3.3.1 Organograma da SUDECAP.......................................................................31 3.4 Limite de anlise............................................................................................34 3.5 A contratao de projetos e terceirizao de servios Fatores limitados atravs da Lei de Licitaes...................................................................................37 3.6 O termo de Referncia...................................................................................38 3.7 O fluxo de trabalho para empreendimentos do NEPE EI............................................................................................................................42 3.8 A gesto do processo de projetos do NEPE EI Inconsistncias e dificuldades.............................................................................................................48 3.9 Diretrizes para melhoria da coordenao de projetos....................................54 4. CONCLUSO ...................................................................................................... 59 8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..................................................................... 61 ___________________________________________________________________3

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LISTA DE FIGURAS Figura 01: Nvel de influncia X tempo de projeto ..................................................... 09 Figura 02: Esquema genrico de um processo de projeto tradicional ....................... 12 Figura 03: Abordagem multidisciplinar da coordenao de projetos na construo civil ...................................................................................................... 20 Figura 04: Organograma da SUDECAP .................................................................... 32 Figura 05: Limite de anlise dentro do Organograma da SUDECAP ........................ 33 Figura 06: UMEI So Joo Regional Centro Sul .................................................... 35 Figura 07: UMEI Hilton Rocha Regional Barreiro ................................................... 36

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LISTA DE TABELAS Tabela 01: Aspectos Relacionados qualidade do Empreendimento....................... 18 Tabela 02: Modelos de Coordenao e suas vantagens potenciais .......... 18 Tabela 03: Quadro comparativo entre coordenao explcita e implcita................... 25 Tabela 04: Coordenao Gerencial e tcnica ........................................................... 18

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RESUMO A atividade de projeto contextualizada na realizao de um empreendimento da construo civil tem se mostrado, ao longo do tempo, de crescente importncia. O produto do trabalho dos projetistas, atualmente, reconhecido como um dos mais importantes instrumentos para otimizar a qualidade das construes e melhor emprego de recursos, e para isso precisa ser bem gerenciado. O texto a seguir um estudo de caso sobre a atividade de coordenao de projetos dentro de um rgo pblico responsvel por empreendimentos de construo civil, a SUDECAP, autarquia ligada Prefeitura Municipal de Belo Horizonte. O estudo est focado na rotina de um de seus ncleos de projeto, o responsvel pelos empreendimentos de Escolas Infantis do municpio. Atravs da anlise dos documentos que balizam as contrataes de equipes e da observao da rotina dos Supervisores de projetos, foi possvel diagnosticar deficincias do fluxo de trabalho e dos prprios termos de contratao de servios, feitas atravs de licitaes. Em seguida, so apresentadas diretrizes para melhoria dos processos analisados, atravs da implementao de conceitos ligados coordenao de projetos, visando obter melhoria na qualidade nos projetos e consequentemente ao longo de todo o ciclo de vida do empreendimento.

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1. INTRODUO O presente trabalho pretende apresentar uma reviso bibliogrfica sobre a atividade de coordenao de projetos no ramo de empreendimentos da Construo Civil atual, notadamente no setor pblico. Apresenta conceitualmente a figura do coordenador de projetos, as suas possveis interfaces com o empreendimento. Tendo em vista o grande impacto dos projetos na qualidade final da construo dos edifcios, procura mostrar a importncia da coordenao de projetos para a otimizao do produto final. Como estudo de caso, o trabalho apresenta uma anlise do atual processo de coordenao dos projetos dentro do ncleo de execuo de projetos de escolas infantis da SUDECAP Superintendncia de Desenvolvimento da Capital apresentando a situao atual, contextualizada dentro da estrutura da empresa, uma vez que este setor destacado da estrutura macro da Diretoria de Projetos, e que por isso apresenta algumas diferenas organizacionais que passam principalmente pela atividade de superviso de contratos e coordenao dos projetos dentro da empresa. O trabalho pretende apresentar os xitos ligados iniciativa de criao de um setor especializado para este fim, as vantagens desta estrutura mais independente, mas tambm os problemas existentes na estrutura de trabalho, que delimitada pela legislao, pelo termo de referncia de contratao de projetos e pelas decises polticas e interesses indiretos do setor privado. Finalmente, o trabalho intenta propor diretrizes para sanar os problemas ligados coordenao de projetos que foram identificados no processo. A pretenso apresentar a implementao de um processo eficiente de coordenao de projetos, nos moldes dos j empregados em grandes empreendimentos do setor privado, aos empreendimentos pblicos que, pela caracterstica de serem obras do interesse de toda a sociedade e financiadas pela mesma, merecem tanta ateno na gesto eficiente dos recursos empregados quanto os de capital particular.

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2. REVISO BIBLIOGRFICA 2.1 - A importncia do Projeto O desejo ou a necessidade de se estabelecer uma nova construo o ponto de partida para um empreendimento no ramo da construo civil. A materializao deste desejo se inicia com o projeto. A atividade de desenvolvimento de produtos, em qualquer setor de produo, sempre opera por meio de projetos (OLIVEIRA; PEIXOTO, 2007). Conceitualmente, projeto se define como um esforo temporrio, com a inteno de criar um produto ou servio exclusivo. elaborado progressivamente e em etapas, realizado por pessoas, com recursos finitos, sendo submetido a planejamento, execuo e controle. (PMI, 2004). Para o desenvolvimento das atividades de projeto so necessrios procedimentos sistematizados, alem de um eficiente sistema de gerenciamento de informaes e dados. Desta forma, as solues de projeto tendem a ser as mais acertadas, deixando para a etapa de construo apenas aquelas de ordem operacional. Os projetos devem ser encarados pelo empreendedor como um investimento em planejamento e qualidade da obra. Eles tm importncia fundamental no ciclo de vida de um empreendimento, pois so sempre os primeiros responsveis pelo sucesso ou fracasso do produto final. sabido que a maior parte das patologias encontradas nas edificaes originada na fase de projeto, denotando falta de planejamento, e podem ser evitadas com a interao entre as atividades de projeto e execuo. Nesta fase, alteraes importantes no processo tero menor impacto no custo total do empreendimento. De acordo com Fabrcio (2002), as decises tendem a ser tornar mais caras medida que o tempo passa. Os envolvidos, no incio do processo, podem ficar mais vontade para propor solues. Do contrrio, quanto mais prximos do fim do processo, mais caras as solues se tornam.

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Figura 01: Nvel de Influncia X Tempo de Projeto

Com base no grfico que coloca capacidade de influencia do projeto nos custos relacionado com o avano das etapas, fica claro que, com o decorrer do tempo, tornase mais difcil realizar modificaes porque muitas vezes o investimento j foi realizado baseado no planejamento inicial. De acordo com SALGADO (2007), para garantir melhor produtividade, qualidade e custos reduzidos, devem ser observados quatro pontos principais e complementares entre si: Integrao entre projetos: a compatibilidade entre as disciplinas visa diminuir erros e adaptaes. Simplificao dos projetos: a padronizao, a repetio e a modulao podem ajudar a diminuir falhas. Neste caso de projetos de carter autoral, para no ceifar o processo criativo do projetista, a diminuio da variabilidade pode se limitar ao processo de projeto, e no ao processo de criao. Comunicao: talvez o mais importante dos instrumentos de trabalho, estabelecer uma metodologia que favorea a transmisso das informaes usuais, tcnicas, de quantidade, uso de programas e pessoal qualificado. Integrao projeto/produo: o fluxo de informao entre os envolvidos na concepo e produo, desde as primeiras etapas de planejamento, fundamental para minimizar erros. ___________________________________________________________________9

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Normalmente um empreendimento do ramo da construo civil envolve no s um, mas diversos projetos de diferentes ramos do conhecimento. Gerir toda a complexidade de cada um destes produtos e, principalmente a correlao entre eles tarefa fundamental para a validao desta etapa, pois o pacote de projetos precisa ser, de antemo, a referncia confivel para que se torne o real guia das atividades dentro da obra. Um projeto deficiente, ou que no dialoga com os demais, ser desacreditado e, mesmo que informalmente, descartado. Alm disso, um pacote de projetos eficiente o principal referencial para a previso de recursos a serem disponibilizados para o empreendimento. 2.2 - O processo de projeto Caractersticas, fases, importncia da gesto De acordo com SALGADO (2007), o desenvolvimento de um empreendimento estar submetido a quatro etapas, denominadas fases evolutivas do empreendimento, a saber: 1. Planejamento do empreendimento 2. Planejamento da construo 3. Construo 4. Recebimento da edificao Este trabalho detalhar, a seguir, as duas fases que esto diretamente ligadas ao desenvolvimento do processo de projeto, que acontece durante o planejamento do empreendimento e da construo. 2.2.1 - O planejamento do empreendimento A iniciativa de se estabelecer um novo negcio na construo civil se d atravs de um ou vrios promotores, que tem como tarefa gerenciar o planejamento da construo. So eles os responsveis por reunir os diversos agentes interessados, entre eles os donos dos terrenos, investidores, construtores e possveis adquirentes, unindo assim as foras e interesses, que cada um tem individualmente, em prol de um objetivo comum. Cabe ao promotor, segundo SALGADO (2007), ser capaz de prospectar novas demandas ou oportunidades de negcio, incorporar a terra ao empreendimento, definir as caractersticas do empreendimento por meio da formulao do programa de necessidades, selecionar e contratar os projetistas para desenvolverem o produto, promover a venda do edifcio, selecionar uma construtora e materializar o empreendimento.

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Nesta etapa inicial so definidas as caractersticas essenciais do objeto: o que ser o empreendimento, onde ser construdo, qual ser o prazo, como ser edificado, para que pblico. Logo aps esta fase, toma forma o corpo de agentes do empreendimento, que inclui, de acordo com MELHADO (2002), o empreendedor (responsvel pela gerao do produto); os projetistas (que atuam na concepo e formalizao do produto); o construtor (responsvel pela fabricao do produto) e o usurio (que assume a utilizao e manuteno do produto). Ligados a estes quatro agentes principais, tm-se os investidores e agentes financeiros (que disponibilizam os recursos necessrios para financiar o empreendimento), os fornecedores de materiais e componentes, os subempreiteiros da obra, etc. Ainda nesta fase devero ser estudados todos os diversos fatores que podem interferir no sucesso do empreendimento pelo investidor e promotor, investigando as oportunidades de negcio, as condies tcnicas do terreno (topografia, sondagem), legislao, influncias da vizinhana, meios de financiamento e um estudo de viabilidade econmico financeira, que mostrar a relao entre o custo do empreendimento e as taxas de retorno financeiro, servindo inclusive como instrumento para captao de possveis investidores. Avaliados todos estes aspectos, pode-se concluir que o planejamento do negcio foi cumprido e partir assim para o planejamento tcnico da obra, que se d atravs dos projetos. 2.2.2 - Planejamento da Construo Compe o pacote de planejamento da obra uma infinidade de projetos, mas destacase como norteador de todos o projeto de arquitetura, que d a forma do empreendimento. Segundo SALGADO (2007), o desenvolvimento do projeto de arquitetura pode ser entendido como um processo gerencial, traduzido em uma seqncia linear de etapas, que englobam a compreenso do problema, a produo de uma soluo projetual e a avaliao desta soluo. Mas tambm precisa ser entendido como um processo criativo, interativo e aberto. O desenvolvimento do projeto arquitetnico tarefa complexa, incluindo atividades tais como: imaginar (conceber), representar e testar. Estas trs etapas so, s vezes,

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absorvidas umas pelas outras. A imaginao aqui est no sentido de ir alm das informaes disponveis, enxergando alm, muitas vezes, do prprio cliente. Corresponde ao processo de criao que traduzir-se- na forma escolhida pelo arquiteto para transmitir sua idia. (SALGADO, 1996) O principal objetivo do arquiteto, ao projetar, deve ser atender aos requisitos do cliente, que nem sempre somente o pblico usurio final da edificao. Em suas diversas fases, o projeto de arquitetnico ter diferentes clientes, aqui entendidos como os agentes que estaro se relacionando diretamente com o produto de arquitetura. Invariavelmente, o arquiteto dever atender, com o seu projeto, aos anseios do empreendedor, dos rgos governamentais que o avaliaro sob o crivo das leis e normas, os projetistas, notadamente o de estruturas e de instalaes nas primeiras fases, o construtor e o usurio final. Mais ainda, o projeto tambm poder ter como objetivo atender s demandas de um determinado processo produtivo, ou seja, o tipo de produto ou atividade que est sendo desenvolvida, entendendo como ela ser produzida, como por exemplo em um projeto para uma indstria, uma escola ou um hospital.

Figura 02 Esquema genrico de um processo de projeto tradicional (FABRCIO et al., 1999)

Na medida em que o fluxo do desenvolvimento do projeto evolui, as necessidades dos clientes, que tambm vo surgindo durante o processo de forma evolutiva, passam a ser incorporadas ao projeto inicial, em cada etapa o projeto tem como objetivo atender s necessidades que surgem oriundas de cada um dos clientes, cuidando para que as demandas j atendidas nas etapas anteriores no fiquem subjugadas a novas determinaes. Por exemplo, a demanda por um grande nmero de unidades habitacionais em um empreendimento residencial, posta pelo empreendedor, no poder se sobrepor determinao da legislao da prefeitura da cidade, que determina a rea mxima a ser construda, os afastamentos e outras limitaes. Esto listados abaixo alguns dos projetos que podem ser necessrios: ___________________________________________________________________12

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projeto de arquitetura projeto estrutural Infra-estrutura (fundaes) Supra-estrutura Projeto de frmas (para estruturas de concreto) instalaes prediais - eltricas de baixa tenso - hidrulicas (gua fria e quente) - esgoto sanitrio e guas pluviais - gs - telefone - especiais projetos de tratamento - trmico - acstico - lumnico - paisagstico - impermeabilizao - comunicao visual Cada empreendimento demandar projetos diferenciados, de acordo com as caractersticas j identificadas no processo de planejamento. 2.2.3 - Fases do projeto de arquitetura De acordo com o manual de contratao de servios de arquitetura e urbanismo da ASBEA associao Brasileira dos Escritrios de Arquitetura o projeto de arquitetura pode ter as seguintes fases ou etapas: - levantamento de dados Fase inicial de definies que compreende o objetivo da obra, o programa de necessidades do cliente, informaes sobre o terreno (clima, ventos, uso do solo local, fontes poluidoras, temperatura, umidade, vegetao existente, topografia, sondagem, nvel do lenol dgua, etc.) e a consulta ao Cdigo de Obras do Municpio e demais instrumentos especficos de informao que se faam necessrios. - estudo preliminar ___________________________________________________________________13

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Apresenta o partido arquitetnico adotado, a configurao das edificaes e a respectiva implantao no terreno, incorporando as exigncias definidas no programa de necessidades do cliente. - anteprojeto Nesta fase o desenho deve apresentar a soluo adotada para o projeto, com as respectivas especificaes tcnicas. So considerados os aspectos de tecnologia construtiva, pr-dimensionamento estrutural e concepo bsica das instalaes, permitindo uma primeira avaliao de custo e prazo. - projeto legal Constitui no projeto arquitetnico proposto considerando todas as exigncias contidas no programa de necessidades, no estudo preliminar e no anteprojeto aprovado pelo cliente, nos requisitos legais e nas normas tcnicas. - projeto pr-executivo Consiste no desenvolvimento do anteprojeto arquitetnico de forma a permitir a verificao das interferncias com os anteprojetos complementares (fundaes, estrutura, instalaes, etc.). - projeto de execuo Constitui a soluo desenvolvida j compatibilizada com todos os projetos complementares, com todas as informaes necessrias execuo da obra. Estabelece o custo mnimo possvel que se pode obter em decorrncia da especificao dos materiais, equipamentos e normas de execuo dos servios, tolerncias, configuraes bsicas, mtodos construtivos e tudo mais relacionado construo da edificao. Compe-se dos desenhos de arquitetura devidamente compatibilizados com os projetos complementares, com os respectivos detalhes construtivos, caderno de especificaes de materiais e servios e do oramento, estabelecendo o custo provvel da obra. - Projeto de produo De acordo com o grau de racionalizao construtiva da obra, pode ser demandado ainda o projeto de produo, que vai alm do projeto executivo no tocante ao detalhamento de solues para caractersticas especficas de um determinado material ou sistema construtivo. Estes projetos tm sido cada vez mais utilizados no mercado para sistemas de formas, alvenaria estrutural, alvenaria de vedao e revestimentos, como projeto de fachadas Ele fornece as condies para que se evite solues improvisadas em canteiro, o que pode impactar negativamente no processo produtivo. ___________________________________________________________________14

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O projeto arquitetnico em dois enfoques Segundo SALGADO (2007) o projeto arquitetnico pode ser entendido como produto, quando refere-se ao edifcio que se presente construir, e como processo quando refere-se seqncia de atividades necessrias para transformar a idia original da edificao (concepo) em diretrizes a serem obedecidas pela construtora para realizar o produto construir o edifcio. Visto como produto, o projeto arquitetnico o objeto a ser entregue no encerramento do trabalho do arquiteto. Ele dever atender demanda dos clientes, cumprindo todas as condicionantes e limitaes impostas. Mas, se encarado como um processo, o enfoque do projeto o gerenciamento da informao, que deve ser feito de maneira a sempre possibilitar o acesso a todas as informaes com agilidade, garantindo assim a qualidade do produto final, que a edificao. 2.3 - Dimenses da qualidade do projeto Todas as idias e sistemas que envolvem a implementao dos novos conceitos de projeto e produo apresentados neste trabalho tm como objetivo maior a busca pela Qualidade. Por Qualidade, entende-se, sobretudo, a capacidade que um processo ou produto tem para satisfazer necessidades, explcitas ou implcitas (ISO, 1986, apud MELHADO, 1994). Este conceito vem evoluindo desde a Revoluo Industrial. Segundo o autor, na origem, o conceito de Qualidade servia para designar aes de controle do atendimento s especificaes de um produto e para a minimizao de incertezas no processo, sendo que, em sua seqncia evolutiva, o que se entendia por controle de qualidade passou a ser conhecido como as tcnicas responsveis pelo atendimento s necessidades da qualidade, onde a idia de Qualidade define a parte mais abrangente da questo. Assim, a linha evolutiva do conceito passou pelo perodo das inspees, do controle de qualidade, e depois para a garantia de qualidade e o foco nos processos, para em seguida atingir o iderio da qualidade total, que est atrelado ao envolvimento das pessoas com uma cultura de melhoria contnua. No ramo da construo civil, o conceito de qualidade torna-se bastante abrangente, dada a natureza coletiva e complexa dos empreendimentos, onde muitos fatores serviro de parmetro para avaliao. Para FABRICIO (1999) o ideal que os processos de projeto e de execuo contemplem todas as interpretaes e aspiraes da qualidade. Na esfera comercial, um empreendimento tem qualidade quando bem ___________________________________________________________________15

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aceito pelo pblico alvo, quando apresenta grande liquidez nas vendas, pelo potencial de valorizao do produto, entre outros. J para o construtor, a qualidade se mostra no empreendimento se tiver boa construtibilidade, se os projetos estiverem de acordo com a cultura de execuo da empresa. E para o consumidor final, a qualidade se traduz na facilidade de manuteno, na qualidade do espao arquitetnico (conforto trmico, acstico, dimenses dos ambientes) e outros aspectos mais subjetivos. A partir da dcada de 90, quando vrios estudos foram desenvolvidos associando a qualidade dos projetos qualidade do produto final nas construes, a atividade dos projetistas passou a ser mais valorizada. O movimento da qualidade no setor da Construo Civil ganha a cada dia mais fora, motivado pela grande concorrncia e pelo aumento do nvel de exigncia dos consumidores. Os atuais empreendimentos imobilirios mobilizam diferentes especialidades na sua concepo, no desenvolvimento de seus projetos e na execuo de obra. crescente tambm o interesse dos vrios agentes envolvidos nos empreendimentos, destacando-se fornecedores, construtores, consultores, empresas de projeto e clientes finais, cada um com suas expectativas, pela implementao de sistemas de gesto da qualidade. Certificaes como o PBPQ-H, a ISO 9000 e outras so utilizadas como parmetros para concesso de financiamentos e representam assim um incentivo para a sua implementao. Alcanados os requisitos de todos os agentes envolvidos no processo de projeto e ainda agregando todas estas demandas um produto final que possibilite um fluxo eficiente da informao, com agilidade, possvel, segundo SALGADO (2007) traar para o projeto de arquitetura, juntamente com todos os outros que seguiram a mesma lgica de desenvolvimento e compartilhamento das informaes, alguns parmetros ligados qualidade do produto final, relacionados com os seguintes aspectos: A qualidade do projeto e a qualidade do empreendimento Estabelece a relao entre a viabilidade econmico-financeira do empreendimento e a concepo da edificao. A qualidade do projeto e a qualidade da soluo proposta Avalia se as demandas dos diversos clientes foram plenamente atendidas, incluindo as ligadas construtibilidade. De acordo com os pesquisadores do CTE, a qualidade da soluo o resultado da soluo espacial e funcional, da soluo esttica e simblica, das especificaes tcnicas e da relao do projeto com as atividades de produo.

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A qualidade da representao grfica A documentao gerada deve estar adequada aos processos para os quais estes foram idealizados, permitindo a fcil leitura das informaes que traduzem a soluo projetual, evitando assim decises improvisadas no canteiro de obras. A qualidade do processo de projeto A coordenao durante o processo de desenvolvimento de projeto assegura que as solues adotadas sejam abrangentes integradas e detalhadas, e que, durante a obra, a execuo ocorra de forma ininterrupta e sem improvisos. Seguindo o mesmo conceito e utilizando uma terminologia bastante parecida, FABRCIO (2002) analisa diversos autores e organiza um quadro resumo, definindo a Qualidade do empreendimento com uma diviso conceitual em quatro componentes, apresentados a seguir.

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Tabela 01 Aspectos relacionados qualidade do empreendimento

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2.4 - Importncia da Gesto do processo de projetos De acordo com Manzione e Melhado (2007), o processo de projeto gerido de maneira informal, com tcnicas de planejamento inadequadas e com subutilizao dos recursos de Tecnologia da Informao. Afirmam ainda que As prticas correntes de gesto e planejamento de projetos se restringem, na maioria das vezes, ao mero controle de contratos e entrega de desenhos. 2.5 - Coordenao de Projetos de Edificaes Para FABRCIO et. al.,a coordenao de projetos uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto voltada integrao dos requisitos e das decises de projeto. A coordenao deve ser exercida durante todo o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na equipe e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos. Como cita FABRICIO et. al., no desenvolvimento de um projeto que engloba vrias especialidades, concebido dentro de um conceito de desenvolvimento integrado de produto ou projeto simultneo, as decises de projeto devem ser tomadas multidisciplinarmente e so orientadas pela busca de solues globalmente boas, mesmo que no isoladamente timas. Segundo SALGADO, a atividade de coordenao no se limita simples compatibilizao entre todos os projetos das diversas reas de conhecimento envolvidas, mesmo quando desenvolvidas em separado. Para a autora, a coordenao deve contemplar a habilidade de preservar a proposta original, nascida atravs do projeto arquitetnico, verificando se os projetos se encontram em consonncia com esta idia, contribuindo para que ela se torne exeqvel, ou se existem solues que no esto de acordo com a proposta inicial do arquiteto e podem assim descaracterizar o conceito original. Entretanto para MELHADO (1994), as decises projetuais devem ser produto de um processo conjunto entre os profissionais, em busca da melhor soluo para o empreendimento, contemplando solues conjuntas e, nesse contexto, o projeto de arquitetura deixa de ser um ponto de partida to impositivo e subjugado a um arranjo que privilegia a interatividade no processo, com a atividade de coordenao centralizando toda a atuao da equipe multidisciplinar. possvel notar que existe, entre os pesquisadores, uma dificuldade em se conceituar com preciso qual de fato o papel da coordenao em um projeto. MALONE E CROWSTON apud. SNCHEZ (2008), em uma definio simplificada, tratam a ___________________________________________________________________19

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atividade de coordenao como o gerenciamento das dependncias entre as atividades. Mas os mesmos MALONE E CROWSTON apud. SNCHEZ (2008) prope um conceito trans-disciplinar, e a define como a organizao adicional das atividades quando diversos agentes buscam atingir uma meta. consenso que a coordenao tem como papel importante garantir que as solues tcnicas propostas pelos projetistas de diferentes disciplinas estejam de acordo com as necessidades e objetivos do cliente, compatveis entre si e apresentem coerncia com as tcnicas e cultura construtiva da empresa que ir executar a obra. E a interao entre as diversas reas do conhecimento torna-se mais clara quando so explicitadas algumas questes prprias da atividade, como por exemplo, o carter de gerenciamento, quando preciso transformar metas em tarefas, ou como designar tarefas aos grupos a organizao, ou como otimizar recursos a economia, como compartilhar informao a tecnologia da informao e como equilibrar os diferentes saberes e os interesses conflitantes a psicologia. A partir de um esquema original traado por MALONE , que apresenta os campos de conhecimento que contribuem teoria da coordenao de forma generalista e tem como contribuintes a Cincia da Computao, a Economia, a Teoria da Organizao, a Psicologia e as Cincias do Gerenciamento, SNCHEZ (2008) prope uma adaptao realidade da construo Civil.

Figura 03: Abordagem multidisciplinar de coordenao de projeto na construo civil

De acordo com MELHADO, adotando-se o conceito de gerenciamento de dependncias entre as atividades, o papel da coordenao ganha fora, deixando de ser apenas um controle de fluxos de informao e passando a atuar na constante identificao destas dependncias, objetivando sempre atingir os parmetros de ___________________________________________________________________20

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qualidade de projeto sob o enfoque do trip arquitetura-engenharia-construo civil, o AEC, que visa, primordialmente, a melhor concepo tcnica, a construtibilidade e o desempenho. FABRICIO et. al. (2003) define as principais tarefas inerentes coordenao de projetos de acordo com o vis do planejamento do processo de projeto e gesto do processo de projeto, esta ltima mais ligada gesto das solues de projetos. Para o autor, o planejamento do processo de projeto contempla: estabelecer os objetivos e parmetros a serem seguidos no desenvolvimento dos projetos; definir os escopos de projeto, segundo especialidades e etapas de projeto; planejar os custos de desenvolvimento dos projetos; planejar as etapas e prazos de desenvolvimento das diversas etapas, no todo e por especialidades de projeto, para estabelecerem-se cronogramas. A gesto do processo de projeto, por sua vez, exige: controlar e adequar os prazos planejados para desenvolvimento das diversas etapas e especialidades de projeto gesto de prazos; controlar os custos de desenvolvimento dos projetos em relao ao planejado; fomentar e garantir a qualidade das solues tcnicas adotadas nos projetos; validar (ou fazer validar pelo empreendedor) as etapas de desenvolvimento e os projetos dela resultantes; fomentar a comunicao entre os participantes do projeto, coordenar as interfaces e garantir a compatibilidade entre as solues das vrias especialidades envolvidas no projeto; integrar as solues de projeto com as fases subseqentes do empreendimento, particularmente na interface com a execuo da obra. 2.5.1 - O coordenador de projetos Para FABRCIO et. al. (2003), o Coordenador de Projetos tem como principais atribuies planejar o processo de projeto e coordenar as decises tcnicas dos diversos especialistas. Ele o principal agente na gesto do processo de projeto e suas responsabilidades e habilidades tpicas envolvem iniciar o processo de projeto, planejar o processo, gerenciar a equipe de projeto, coordenar as decises, garantir a

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compatibilidade entre as solues dos vrios projetos e controlar os fluxos de informao entre projetistas. Para Salgado, (2007) Considerando a coordenao de projetos atuando no fluxo de fases do projeto arquitetnico proposto, pode-se concluir que, durante o desenvolvimento do projeto da edificao, as decises sobre os diferentes projetos devem caminhar em paralelo. Como infelizmente a realizao do projeto muitas vezes ainda se d de forma seqencial, fundamental que o profissional que atua como coordenador de projetos esteja atento a detalhes em relao a cada projeto especial. Mas como enfatiza FABRICIO et. al. (2003), a figura do coordenador e a prpria atividade de coordenao podem se misturar devido prpria dificuldade de se conceituar a atividade e faz com que ela se personifique na figura do agente coordenador. Esta personalizao assume ento o risco de incorporar aspectos subjetivos inerentes ao recurso humano, tornando-o suscetvel a critrios como de personalidade e liderana. Outro aspecto que no perfeitamente claro o do direcionamento da capacitao dos agentes de coordenao. Alm de habilidades de comunicao, administrativas e de liderana, uma formao gerencial se mostra bastante adequada por j possuir uma gama de ferramentas e mtodos, mas que no se encerra nela mesma, pois a atividade de coordenao no deve ser vista como funo ou atribuio de um determinado agente, e sim como um mecanismo de grupo e de contexto, ou seja, quando se assume a abordagem de coordenao enquanto mecanismo, a atividade no se esgota no trabalho de um nico agente personificado. Este mecanismo tem como objetivo maior o atendimento das dependncias do processo e composto pelos componentes gerencial, organizacional e motivacional, que devem estar alinhados. tambm importante que o profissional tenha amplo conhecimento tcnico acerca das disciplinas envolvidas no projeto, o que engloba a arquitetura e diversas reas da engenharia e as suas relativas normas tcnicas e legislao, cdigos de obras e instrues de rgos pblicos e concessionrias de servios pblicos. desejvel que este profissional esteja atualizado quanto aos recursos de informtica e gesto de informao, alm de experincia em canteiro de obras e conhecimento de tcnicas construtivas. No tocante escolha do profissional que ir exercer a coordenao de um determinado empreendimento, consenso que no existe um modelo ideal aplicvel a todas as situaes e, em cada caso dever levar-se em conta as vantagens, potencialidades, limitaes e problemas de cada modelo. Ela pode, ento, ser ___________________________________________________________________22

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exercida por uma equipe interna da prpria construtora, por uma equipe externa contratada especialmente para este fim ou pelo prprio escritrio de arquitetura que concebeu e desenvolveu o projeto. A tabela 02 apresenta algumas situaes de empreendimentos, apontando possibilidades de coordenao levando em conta as especificidades de cada situao. SITUAO Empreendimentos residenciais privados COORDENADOR Profissional da empresa incorporadora e construtora contratante (Engenheiro ou Arquiteto) Coordenao terceirizada (Engenheiro ou Arquiteto) JUSTIFICATIVAS - Coordenao forte - Maior integrao ao produto das variveis da produo - Adequao tecnolgica das solues de projeto - Potencial conflito quanto legitimidade/ poder do coordenador soluo de compromisso - Equilbrio entre enfoques complementares do projeto - Potencialidade de incorporao de novas tecnologias Coordenao de carter formal Coordenaes de projeto e de execuo so distintas Prioridade aos objetivos do cliente - Funes no-produtivas em segundo plano - Importncia da funo esttica e da imagem - Menor peso das decises tcnicas
Tabela 02 - Modelos de coordenao e suas vantagens potenciais. FONTE: FABRICIO et. al (2003).

Empreendimentos habitacionais Pblicos Empreendimentos industriais

Arquiteto autor do projeto

Engenheiro responsvel pela concepo do processo de produo industrial (profissional interno ou externo) Arquiteto autor do projeto Arquiteto autor do projeto

Empreendimentos comerciais Pequenos empreendimentos

2.5.2 - O arquiteto como coordenador do processo de projeto Tradicionalmente, a coordenao de projetos uma atividade de a ser exercida pelo prprio autor do projeto arquitetnico, por ser ele o definidor do conceito inicial e o agente responsvel pelas principais diretrizes a serem seguidas pelos demais projetistas. Mas segundo FABRICIO et. al. (2003) esta concepo questionvel, dado o pouco conhecimento das tcnicas construtivas e a falta de experincia deste profissional com a vivncia do canteiro de obras, alm da sua pouca experincia ___________________________________________________________________23

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acerca de aspectos gerenciais inerentes funo de coordenao. Apesar de existir uma corrente de pensamento que preconize que o arquiteto no deveria abrir mo deste conhecimento tcnico, devendo ser revalorizado em sua formao, a opinio do autor que ele vem sendo cada vez mais deixado de lado na formao dos profissionais de arquitetura. E reconhece que a formao ampla e generalista do arquiteto no ramo das cincias sociais aplicadas, que envolve amplo conhecimento cultural, tcnico e tecnolgico, no deixe espao para a ampliao deste espectro para o ramo de conhecimento inerente s atividades de coordenao de empreendimentos de edificaes. Assim, o autor defende a separao das atividades de projetar e coordenar, at pela crescente complexidade das solues tecnolgicas e sistemas construtivos, deixando esta funo para um profissional dedicado exclusivamente a esta tarefa, de forma a permitir maior iseno perante os problemas que possam surgir pelo confrontamento de solues antagnicas por parte dos projetistas. Entretanto, SALGADO (2007) apresenta uma viso que defende a permanncia do arquiteto neste papel, pois para ela o mesmo deve ser capaz de conjugar as funes projetuais e de coordenao. Para ela (o arquiteto) deve sair da funo de apenas compositor da sinfonia (sem desmerecer essa importante e j to difcil atribuio), mas fazendo questo de se transformar no maestro da orquestra que vai produzir o espao idealizado. Diz ainda que no suficiente estabelecer qual o conhecimento tcnico que este profissional deve possuir, mas sim apontar tambm quais so as habilidades requeridas para exercer esta nova funo, visto que o conhecimento tcnico por si s no se faz suficiente, pois a habilidade de mediar conflitos e fazer a leitura comportamental dos envolvidos essencial. O coordenador deve ser capaz de entender qual a proposta do projeto de arquitetura, qual a mensagem que o projeto deseja transmitir, analisando as partes que compem o objeto a ser construdo e no deixando se perder o conceito inicial. 2.5.3 - Abordagens de coordenao 2.5.3.1 - Coordenao implcita e explcita SANCHEZ (2008) cita pesquisadores como HALIN, HANSER, BIGNON, GODART, ESPINOSA, LERCH E KRAUT como estudiosos de diferenciais qualitativos de coordenao, buscando sempre as possibilidades de trabalho cooperativo e formas de

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interao entre os agentes, tendo como objetivo intermediar as atividades de uma equipe de projetos com o uso, por exemplo, de recursos virtuais e atravs da internet. Tendo a coordenao de projetos explcita e implcita como abordagens de coordenao qualitativas, trata-se a abordagem explicita como a modelagem de processos de superviso e a abordagem implcita aos mecanismos de autocoordenao, aqui entendida como a capacidade de organizao das aes dos indivduos. Nos estgios iniciais de projeto a coordenao implcita predomina. GODART et. al apud. SNCHEZ (2008) elaboraram um comparativo entre estas duas abordagens. ABORDAGENS DE COORDENAO EXPLCITA
O processo deve ser visto como fragmentos (pontos de vista ou funes) de processo que devem ser combinados. Aspectos destacados: Prov eficincia na coordenao do trabalho; A empresa pode capitalizar seu know-how e se adaptar melhor ao mercado; Gera interoperabilidade e interconectividade; Permite o uso de sistemas workflow, a modelagem grfica do processo, seu ordenamento e rastreamento. Crticas: No normalmente eficiente para gerenciar a sutileza de interaes como de fato ocorre em processos criativos (ex projeto); Podem quebrar a sinergia das equipes. Podem no ser muito eficientes para suportar a interoperabilidade de processos; Pode ser percebida como um sistema de vigilncia camuflado, incorporando stress s pessoas; Impem fazer pblico, processos que podem pertencer ao contexto competitivo da organizao, o que gera resistncia. Fundamentado em modelagem de processo: produtos de workflow. Abordagem predominante de processos de produo e administrativos.

IMPLCITA
Eventos e informaes para serem notificados devem ser estruturados. Alm de um problema de confidencialidade, h um problema de seletividade na qualidade da informao: a informao certa deve ser transmitida para a pessoa certa, no tempo certo. Deve haver uma estruturao dos participantes. Aspectos destacados: No permite muito investimento em modelagem; Eventos crticos que fundamentam o estado de grupo devem ser descritos; Dinmica e flexvel; Melhor ajuste ao modo comum das pessoas trabalharem; No requer que o know-how se torne visvel para cooperar com outros Crticas: No permite um bom conhecimento do trabalho em progresso e um rastreamento efetivo; No permite uma capitalizao efetiva de knowhow Fundamentado em estado: tele-presena, ICQ. Abordagem adequada aos processos criativos (projeto em arquitetura e engenharia)

Tabela 03 - Quadro comparativo entre coordenao explcita e implcita GODART et al (2001) apud SNCHEZ (2008).

Com a anlise do quadro, pode se concluir que uma boa coordenao utiliza aspectos das duas abordagens de forma coordenada, pois enquanto aes explcitas vo

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preenchendo os espaos entre os fragmentos do processo, as aes implcitas tem a funo de aproximar cada uma das partes. Na medida em que o projeto evolui, as abordagens de coordenao vo assumindo pesos diferentes no processo. Enquanto o projeto apenas um estudo, as aes de coordenao tendem a ser mais implcitas, pois a aura de incerteza que acompanha esta fase requer auto-coordenao por parte da equipe, composta predominantemente por profissionais e questes de perfil generalista. J em fases mais avanadas, a coordenao tende a assumir aspectos cada vez mais explcitos, medida que a necessidade de organizao da informao a ser disponibilizada para todos aumenta. Com as interdependncias cada vez mais desenhadas, a definio antecipada das interaes entre os agentes torna-se cada vez mais importante. E considerando-se o projeto como empreendimento e a coordenao como mecanismo de gerenciamento das dependncias, verifica-se que ela est presente durante todo o empreendimento, at mesmo nas etapas finais de desmobilizao, alternando-se apenas o perfil predominante entre explcito e implcito. 2.5.3.2 - Coordenao Gerencial e Tcnica De forma objetiva, a coordenao gerencial tem foco no empreendimento (Project) e a coordenao tcnica tem foco no produto. A primeira estabelece como parmetro de qualidade queles ligados ao controle de custos, prazos e escopo, lanando mo de ferramentas destinadas a gerir recursos, como por exemplo, a metodologia PMBOK. J a coordenao tcnica tem seus parmetros de qualidade ligados aos requisitos de construtibilidade, especificao tcnica e desempenho. As ferramentas de coordenao so ento aquelas que visam eficincia tcnica e que tem impacto direto na qualidade do produto final.
ABORDAGENS DE COORDENAO COORDENAO GERENCIAL Identificar atividades do projeto e distribu-las no tempo; Avaliar os recursos humanos disponveis para o tipo de produto; Planejar os recursos para o processo de projeto; Encaminhar e acompanhar demandas operacionais; Controlar o processo; Decidir sobre a aprovao de produtos intermedirios e liberar incio de novas fases. COORDENAO TCNICA Estabelecer diretrizes e parmetros tcnicos do empreendimento a partir do produto, produo e estratgias empresariais da construtora. Identificar e caracterizar interfaces tcnicas; Coordenao do fluxo de informao entre agentes; Anlise individual de solues tcnicas e adequao global atingida; Decidir sobre as necessidades de integrao entre solues (compatibilizao, reunies, anlise crtica).

Tabela 04 Coordenao gerencial e tcnica. Fonte SILVA E SOUZA (2003) e SILVA (2005) apud. SNCHEZ (2008).

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Dentro de organizaes como construtoras e outras que tem interface tecnolgica, dificilmente se encontra a atividade tcnica dissociada da atividade gerencial. em maior ou menor grau, ela estar sempre disseminada pelos diversos agentes ao longo de todos os processos de produo.

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3 ESTUDO DE CASO 3.1 - Introduo Neste captulo, o presente trabalho pretende apresentar um estudo de caso sobre a dinmica de coordenao de projetos praticada dentro de uma estrutura organizacional da iniciativa pblica, considerando, para isso, os empreendimentos de do Ncleo de Execuo de Projetos Especiais Escolas Infantis da Superintendncia de Desenvolvimento da Capital SUDECAP, autarquia municipal que tem como a principal funo planejar e executar os empreendimentos de construo civil da prefeitura de Belo Horizonte, aqui caracterizada como agente empreendedor que representa os interesses da coletividade, seja atravs de demandas identificadas pela prpria gesto pblica ou mesmo pela atuao direta do cidado, que capaz de participar do planejamento do uso dos recursos do municpio atravs do Oramento Participativo (OP). O objetivo, nesta fase, apresentar uma anlise do funcionamento atual do sistema de gesto de projetos para os empreendimentos em questo, identificando quais so os agentes envolvidos e suas respectivas atribuies, fases e fluxos de trabalho dentro da estrutura global da empresa, permitindo assim elencar onde esto as principais falhas do processo e, finalmente, propondo intervenes baseadas nas metodologias de coordenao de projetos j estudadas no captulo anterior, visando a otimizar o processo de projeto e, conseqentemente, o produto final do trabalho dos projetistas, o projeto para obra. 3.2 - Metodologia O mtodo utilizado para anlise da situao atual foi a comparao entre fluxo de trabalho que est formalizado no Termo de Referncia de Servios Tcnicos e nos demais instrumentos que norteiam o trabalho dos agentes envolvidos no processo de projeto da SUDECAP, entre eles o Caderno de Encargos de Edificaes e o Procedimento para Contratao e Elaborao de Projetos de Edificaes da SUDECAP, contrapostos ao fluxo de projetos praticado no dia-a-dia dos Supervisores de Projeto do departamento em estudo, atravs da observao por trs anos do ambiente de trabalho em que os projetos so desenvolvidos, visto que a autora deste trabalho uma das Supervisoras de Projeto do Ncleo. A comparao com o fluxo oficial e o fluxo prtico de trabalho permitiu identificar as principais diferenas entre os ___________________________________________________________________28

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dois caminhos e evidenciar onde esto as falhas de processo que impactam na qualidade final dos projetos. A anlise a seguir introduzida com a caracterizao geral do rgo em estudo, considerando a sua organizao funcional formal e apontando as divergncias entre o funcionamento em prtica. Em seguida apresenta os problemas identificados nesta estrutura organizacional que praticada atualmente focando, a partir da, no seu limite de anlise os empreendimentos de Escolas Infantis. Na sequncia, so apresentadas algumas propostas para alterao desta estrutura, dentro dos preceitos de coordenao de projetos j estudados. E por fim, elenca-se quais seriam as possveis vantagens e resultados esperados a partir desta interveno. 3.3 Caracterizao da SUDECAP A Superintendncia de Desenvolvimento da Capital (SUDECAP) o principal rgo executor das obras de infra-estrutura urbana e dos bens imveis pblicos da cidade de Belo Horizonte. Criada pela Lei Municipal n 1747, de 09 de dezembro de 1969, tem por objetivo implementar a poltica governamental para o Plano de Obras do Municpio em colaborao com a Administrao Direta do Poder Executivo. A gesto da Prefeitura Municipal de Belo Horizonte acontece atravs de dois eixos administrativos principais a administrao direta, cujo controle dos processos se d atravs de poder centralizado, e a administrao indireta, que se organiza por meio de diversas entidades com personalidade jurdica prpria, atravs de fundaes, empresas pblicas, autarquias e sociedades de economia mista. A SUDECAP se apresenta como uma autarquia dentro da administrao indireta e recebe, atravs da Secretaria Municipal de Polticas Urbanas (SMURBE), a misso de planejar e executar os empreendimentos de construo civil que o municpio demanda, dentro dos limites da cidade formal, cadastrada e regulada pela prefeitura. Fora deste limite formal, a atuao em obras de infra-estrutura e edificaes atribuio da URBEL Companhia Urbanizadora de Belo Horizonte. O pblico alvo da SUDECAP o cidado de Belo Horizonte. E, atualmente, compete superintendncia as seguintes funes: Execuo de servios ou tarefas especficas relacionadas direta ou indiretamente com o desenvolvimento da Capital. ___________________________________________________________________29

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Estabelecer padres e normas tcnicas para projetos e construes de infraestrutura e edificaes do municpio;

Supervisionar a gesto de projetos e estudos nas reas de edificaes (escolas, creches, centros de sade, centros culturais e esportivos, restaurantes populares) prprias do municpio e infra-estrutura urbana em geral (construo e recuperao de galerias, ruas, avenidas), obras de arte (viadutos, trincheiras) e espaos pblicos diversos (praas e reas de lazer e turismo) em Belo Horizonte;

Supervisionar e fiscalizar as obras e servios de edificaes e infra-estrutura; Manter o bom estado dos bens pblicos, redes de drenagem, revitalizao de crregos, prdios pblicos, obras de arte e vias pblicas municipais;

Celebrar convnios e contratos (inclusive os destinados a obter recursos para a realizao de seus objetivos);

Prestar suporte tcnico e administrativo ao Conselho Municipal de Saneamento - COMUSA

Elaborar plano anual de trabalho e o plano plurianual de investimento.

A Superintendncia foi fundada dois anos depois do Decreto-Lei federal que instituiu, no pas, a figura da autarquia. Em 1983, ocorre a fuso com a Secretaria Municipal de Transportes. No ano 2000, sofre a primeira reforma administrativa, por fora da Lei no 8.146. A segunda reforma administrativa viria a acontecer em 2005, conforme determinaram a Lei no 9011 e o Decreto no 11.927, e desde ento a estrutura funcional se mantm inalterada, exceo feita criao e incluso, em 2007, da Diretoria de Iluminao Pblica. A SUDECAP tambm responsvel pela execuo dos Projetos Sustentadores da PBH, modelo institudo em 2009 atravs de 40 projetos, nas reas de saneamento ambiental/social, urbanizao viria, sade, educao e equipamentos pblicos da Cultura, assistncia social, traduzidos em programas como: Cidade Segura, Prosperidade, Modernidade, Cidade Compartilhada, Integrao Metropolitana, Cidade com Todas as Vilas Vivas, Cidade Sustentvel, Cidade Saudvel, Cidade de todos, Mobilidade e Escolas Infantis. ___________________________________________________________________30

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Alm da SUDECAP, fazem parte do conjunto de rgos que compem a SMURBE todos os outros agentes municipais de polticas urbanas: Secretaria Municipal de Meio-Ambiente (SMMA), Empresa de Transportes e Trnsito de Belo Horizonte (BHTRANS), Fundao Municipal de Parques, Secretaria Municipal Adjunta de Regulao Urbana (SMARU), Superintendncia de Limpeza Urbana (SLU), Companhia Urbanizadora de Belo Horizonte (URBEL), e a Secretaria Municipal Adjunta de Habitao (SMAHAB). 3.3.1 - Organograma da SUDECAP A SUDECAP se arranja atravs de um organograma oficial, submetido aprovao da administrao direta. A estrutura apresenta, em seu topo, a figura do Superintendente e, a partir da organiza-se atravs de Diretorias, que por sua vez se ramificam em departamentos, divises e sees. Alm disso, a SUDECAP ainda conta com ncleos especiais de gesto e desenvolvimentos de projetos, ligados diretamente s diretorias: os NEPEs Ncleos de Execuo de Projetos Especiais. A estrutura formal apresentada muitas vezes se mostra excessivamente rgida e, com o objetivo de adequar-se s necessidades da prtica gerencial cotidiana, ela por diversas vezes modificada em termos prticos. Para VARGAS (2008) Ocorre, portanto, um arranjo informal em certas ramificaes operacionais, de modo a garantir a funcionalidade dos recursos de gerenciamento. Alm disso, o organograma apresentado bastante recente e veio para substituir o que estava em vigor desde 2006. Por isso, algumas relaes estabelecidas pela nova organizao ainda no esto bem alinhavadas, ainda atreladas ao esquema anterior, o que pode ser exemplificado pela relao dos NEPEs com as diretorias em que esto ligados, uma vez que anteriormente os NEPEs eram conectados diretamente Superintendncia, o que garantia a autonomia necessria execuo de projetos definidos como especiais e prioritrios e, com a nova organizao, no apresentam diferenas significativas, em termos organizacionais, em relao aos demais departamentos, apesar de ainda terem, na prtica, metodologias de gesto diferenciadas das aplicadas na estrutura departamentalizada.

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Figura 04 Organograma da SUDECAP

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Focando mais diretamente sobre as interpelaes do NEPE EI, objeto do presente estudo de caso, com a diretoria em que o ncleo est inserido, tambm podemos identificar relevantes discrepncias entre o proposto na organizao formal e o que acontece de fato.

Figura 05 Limite de anlise dentro do Organograma da SUDECAP

Conceitualmente, a estrutura atual foi idealizada de forma a permitir que os projetos fossem desenvolvidos com a maior participao da equipe de obras, que estaria inserida no processo de projeto desde o incio, participando das reunies com projetistas, podendo contribuir, desta forma, com a experincia do canteiro de obras, agregando demandas do processo produtivo das quais muitas vezes o projetista no leva em conta, gerando dessa forma projetos deficientes em exeqibilidade. Alm disso, de interesse dos prprios supervisores que compem o departamento de obras o acompanhamento da execuo da planilha de quantitativos que integra o pacote de projetos, uma vez que os mesmos se tornam responsveis pelas medies dos servios executados durante o andamento da obra pela empreiteira vencedora da licitao, e o quantitativo informado pelo projetista servir como referncia para o pagamento do servio, devendo ento estar rigorosamente calculado e coerente com as informaes contidas no projeto.

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Na estrutura do organograma oficial, o NEPE EI, responsvel pelos projetos de escolas infantis e o acompanhamento dos mesmos durante a execuo das obras, tem uma ligao direta com a diretoria. Mas na prtica, o NEPE EI dialoga diretamente com o Departamento de Obras e Edificaes, pois os projetos gerados pelo ncleo passam pelo mesmo acompanhamento junto aos supervisores de obras descrito no pargrafo anterior. E, apesar desta relao no estar prevista oficialmente, ela se torna indispensvel para o bom andamento do empreendimento, uma vez que os projetos do NEPE EI tambm prescindem a mesma exeqibilidade e colaborao da experincia oriunda do canteiro de obras. Logo se conclui que, na prtica, o funcionamento da Diretoria de Projetos se contrape ao cronograma oficial desde a sua raiz, uma vez que agrega dentro de si um Departamento de Obras, o que torna at mesmo sua nomenclatura inadequada, sendo mais apropriado tratar a diretoria como no s de Projetos, mas sim de Empreendimentos de Edificaes. 3.4 Limite da anlise Neste trabalho tomaremos como limite de anlise a Diretoria de Projetos, mais especificamente o Ncleo de execuo de Projetos Especiais Escolas Infantis, onde so desenvolvidos os projetos para empreendimentos voltados para infra-estrutura de educao infantil. O NEPE-EI foi criado no ano 2002, motivado pela necessidade da administrao direta da implantao de uma rede fsica municipal especfica para o atendimento escolar da populao de 0 a 3 anos, realizado at ento somente pela rede privada. O atendimento atravs de creches particulares conveniadas PBH no oferecia espaos adequados para que a nova proposta pedaggica da Secretaria de Educao SMED atingisse desempenho satisfatrio, pois era realizado em edificaes muitas vezes improvisadas, com ambientes pobres em estimulao e conforto para as crianas. Como descreve AMORIM (2010), a combinao desses fatores culminou na deciso de se iniciar a construo de uma rede municipal de escolas de Educao Infantil, destinada ao atendimento a crianas de zero a cinco anos e oito meses. O que se apresentou como evoluo na concepo desse espao escolar foi a incorporao, no mesmo prdio, do atendimento tanto a crianas de zero a trs anos, prdios historicamente tratados como creches, quanto o atendimento a crianas de trs a

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cinco anos e oito meses, at ento chamados jardins de infncia ou pr-escola. Para tanto, foi formada uma equipe multidisciplinar, composta tanto por arquitetos e engenheiros quanto por pedagogos e psiclogos, que trabalharam com o objetivo de criar um projeto modelo para a edificao das UMEIs Unidades Municipais de Educao Infantil, afinado com as demandas do projeto pedaggico a ser implantado. O programa de necessidades da edificao foi elaborado pelo Conselho Municipal de Educao e encaminhado ao NEPE EI. No trabalho de AMORIM (2010) fica clara a importncia da estrutura fsica da escola como mais um dos fatores a contribuir para a formao das crianas, devendo-se levar em conta que o espao escolar no apenas um cenrio onde se desenvolve a educao, mas sim, uma forma silenciosa de ensino. (AMORIM apud FRAGA, 2002, p.19). No mesmo ano de 2002, as primeiras edificaes destinadas s UMEIs tiveram suas obras iniciadas. O tempo exguo para a elaborao dos projetos das primeiras 30 unidades e o carter multidisciplinar da equipe foram alguns dos principais motivadores da criao de um ncleo de profissionais da SUDECAP que trabalhassem fora da estrutura convencional do departamento de projetos existente na poca, e o ncleo era ento, dentro da estrutura organizacional da autarquia, diretamente ligado Superintendncia. A empreitada em favor da implantao de tais empreendimentos obteve bastante xito e o projeto arquitetnico das UMEIs, de autoria dos arquitetos Marcelo Amorim e Silvana Lamas da Matta, hoje referncia nacional para edificaes voltadas para educao infantil, j tendo sido premiado pelo Instituto dos Arquitetos do Brasil (IABMG) e participado de exposies inclusive fora do pas.

Figura 06 UMEI So Joo Regional Centro Sul

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Figura 07 UMEI Hilton Rocha Regional Barreiro

O projeto da UMEI tambm foi importante do ponto de vista poltico para a administrao municipal que se empenhou na construo desta rede fsica, pois a identidade arquitetnica do prdio, que tem caractersticas formais marcantes que se repetem na edificao padro e nas variveis que surgiram posteriormente, tal como o uso de cores vivas nas fachadas, a modulao caracterstica das salas de aula e o cone de fibra presente no topo do volume da caixa dgua, evidenciam a edificao na paisagem urbana, deixando assim a marca da interveno da Prefeitura na comunidade na qual foi implantada. Desde a formao do ncleo, a gerncia dos projetos e a superviso dos mesmos era atribuio da equipe de arquitetos que desenvolveu o projeto padro que, pela proximidade com o objeto de trabalho, primava pela elaborao de um bom projeto arquitetnico e pela conseqente coordenao e compatibilizao dos projetos complementares que, no incio, eram desenvolvidos internamente, pois a equipe ainda contava com profissionais de diversas reas da engenharia. Tambm desde o incio a equipe de arquitetos fez questo de acompanhar a execuo dos projetos em obra, fazendo valer a importncia dos projetos e a conseqente obedincia ao que estava projetado, evitando assim improvisos de canteiros de obra que pudessem descaracterizar o produto arquitetnico final. Esta cultura projetual permaneceu mesmo com a mudana da equipe, que hoje conta apenas com 3 dos membros da sua formao original, mas que transmitem aos arquitetos que elaboram os projetos a ___________________________________________________________________36

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importncia dos mesmos preceitos levados em conta no incio dos trabalhos. Desta forma, a equipe de arquitetos do NEPE EI continua sendo a autora dos projetos arquitetnicos elaborados atualmente, mesmo com alteraes importantes da estrutura funcional do grupo, em especial a elaborao dos projetos complementares por equipes externas contratadas. O NEPE EI pratica, portanto, um mtodo de trabalho bastante distinto do que acontece na Diretoria de Projetos que, para os projetos necessrios para a execuo dos vrios empreendimentos pelos quais so responsveis (escolas de ensino fundamental, empreendimentos da rea de sade, assistncia social, praas, entre outros) atua como supervisor dos contratos celebrados com empresas projetistas vencedoras das licitaes. De acordo com VARGAS (2008) que em seu trabalho descreve a rotina de trabalho da Diretoria, os Departamentos (...) possuem uma demanda de quantidades e prazos que no passvel de ser atendida com a estrutura fsica e de pessoal disponvel nos quadros da SUDECAP. A alternativa adotada, neste caso, foi a contratao de terceiros para a elaborao e o desenvolvimento dos projetos. O quadro fixo de profissionais da SUDECAP, engenheiros e arquitetos, foi, dessa forma, direcionado ao trabalho de gesto de contratos e ao seu respectivo apoio tcnico. A empresa contratada tem inclusive a responsabilidade pela coordenao e compatibilizao dos projetos. 3.5 - A contratao de projetos e terceirizao de servios fatores limitados atravs da Lei de Licitaes A Lei Federal 8.666, de 1993, foi sancionada com objetivo de regular os processos de licitaes. Licitao o procedimento que orienta a contratao de servios prestados por terceiros para a iniciativa pblica. A existncia desta lei o principal fator de diferenciao para contratao de servios dentro do setor publico e o privado, visto que, alm dos quesitos prprios do mercado, que giram principalmente em torno dos fatores preo e qualidade, a lei apresenta para o servio pblico uma srie de procedimentos e regras pr-estabelecidas, tornando rgidos e limitados os critrios para escolha das empresas que se responsabilizaro pelo desenvolvimento dos projetos. No presente estudo de caso, a contratao de empresas para elaborao de projetos e servios preliminares (topografia e geotecnia) so os objetos de contratao dos ___________________________________________________________________37

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editais e, no caso do NEPE EI, estes documentos so elaborados visando contratao em lotes divididos pelas Regionais. Cada edital prev a contratao de todos os servios de projeto necessrios em um grupo de regionais, dentro do prazo de contrato estabelecido no edital, com um valor global pr estabelecido atravs da composio de preos feita pela planilha de referncia da SUDECAP. No caso em anlise, o edital escolheu, dentre as opes de contratao previstas em lei, pela modalidade MENOR PREO, que consiste na comparao entre as composies de preo apresentadas pelas empresas habilitadas, onde a que apresentar o menor valor para elaborao dos servios se consagra vencedora. Entretanto, de acordo com Grilo, Melhado apud. VARGAS (2008), os agentes pblicos brasileiros, em geral, interpretam o quesito melhor preo como menor preo, mas experincias internacionais testemunham a busca por uma flexibilizao na legislao, de modo a levar em considerao outros fatores, como experincia em empreendimentos do mesmo escopo, a qualificao das equipes e o plano de gerenciamento. A falta de exigncia de parmetros de qualidade dos servios permite que a licitao seja vencida por empresas sem experincia e/ ou capacidade tcnica para cumprimento das exigncias previstas pelo termo de referencia, o que certamente acarretar problemas tanto para a contratada quanto para a contratante. 3.6 - O termo de referncia O Termo de Referncia tem como funo: caracterizar o objeto do contrato; estabelecer normas, procedimentos e documentos de referncia que orientem os processos de desenvolvimento dos trabalhos; estabelecer a metodologia e o planejamento gerencial das atividades de projeto; estabelecer o nvel de qualidade desejado para os projetos; estabelecer os critrios para medio dos servios executados ao longo da durao do contrato. A SUDECAP tem no Termo de Referncia um conjunto de ferramentas bastante abrangente para a gesto de seus contratos. Neste, destaca-se a grande importncia dada ao estabelecimento do fluxo completo de desenvolvimento dos projetos, das atividades preliminares medio dos servios executados. No caso dos termos de referncia elaborados pelo NEPE EI, a funo de coordenador de projetos fica a cargo da prpria SUDECAP, que tambm poder ser responsvel pela elaborao do

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projeto arquitetnico que nortear o desenvolvimento dos projetos das demais disciplinas. O documento destaca o papel do Supervisor, que vem a ser o profissional do quadro de engenheiros e arquitetos da Sudecap responsvel pela verificao do andamento do contrato, pelo recebimento, avaliao e medio dos trabalhos, bem como pela fiscalizao e interveno no processo de desenvolvimento dos mesmos, estando apto a aplicar multas e retenes de medio a fim de garantir o pleno cumprimento do cronograma e do planejamento fsico-financeiro. O Supervisor, portanto, representa a SUDECAP frente empresa contratada. No tocante compatibilizao, o termo de referncia prev que os projetos complementares devero ser compatveis entre si e com o projeto arquitetnico. Est determinado pelo documento que a compatibilizao de projetos ser acompanhada pelo Supervisor da SUDECAP, em reunies semanais ou tantas quantas vezes forem necessrias durante o desenvolvimento dos projetos. O Termo de Referncia estabelece tambm o fluxo de desenvolvimento dos projetos, determinando etapas a serem cumpridas de acordo com o nvel de detalhamento das solues, e conseqentemente as etapas de medio para o pagamento dos servios executados. Para os contratos do NEPE EI, o fluxo definido de forma linear, devendo a empresa contratada fornecer os servios na seguinte sequncia: 1) Relatrio de conhecimento do empreendimento: A contratada dever, aps visita ao local do empreendimento, onde ser acompanhada pelo supervisor de projetos da SUDECAP, emitir um relatrio apontando as dificuldades ou problemas detectados, com proposta de soluo, ilustrado com fotografias. Este relatrio dever ser elaborado pela equipe tcnica responsvel pelo empreendimento e assinado por todos os seus membros. 2) Estudos preliminares: consistem basicamente no levantamento topogrfico da rea apresentada pelo Supervisor e sua medio acontece de forma integral logo aps a aprovao da Superviso; 3) Anteprojeto: nesta etapa so desenvolvidas as solues de implantao e arquitetura, no atendimento ao contedo programtico definido pelo escopo da SMED. Na maior parte dos casos, o anteprojeto de arquitetura desenvolvido pelos prprios arquitetos supervisores do NEPE EI, mas o termo de referencia prev a contratao ___________________________________________________________________39

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de equipe para elaborao desta etapa, obedecendo s diretrizes e concepo determinadas pela SUDECAP. O termo de referncia prev a elaborao dos anteprojetos das disciplinas complementares pela contratada, que iniciaro os seus trabalhos aps a reunio com o supervisor de projetos para apresentao do anteprojeto de arquitetura, que ser o balizador de todos os demais. So previstas, nesta fase, reunies para avaliao dos projetos e compatibilizao dos mesmos, quantas forem necessrias, assim como a apresentao dos projetos em desenvolvimento em formatos plotados. O documento prev a presena de todos os profissionais envolvidos durante as reunies convocadas, a fim de possibilitar o contato que possibilitar os confrontamentos de idias, permitindo a compatibilizao das solues. A ausncia de qualquer um dos profissionais poder culminar na no realizao da reunio, o que acarretar em no cumprimento da etapa por parte da empresa e conseqente reteno de medies. No final desta fase so medidos 20% do valor total do projeto. 4) Investigaes e estudos geotcnicos: consistem basicamente no estudo de sondagem do solo da rea apresentada pelo Supervisor, que dever ser elaborado pela empresa. Sua medio acontece de forma integral logo aps a aprovao da Superviso; 5) Projeto Bsico: nesta fase o desenvolvimento dos projetos ter seqncia de acordo com o nvel de detalhamento a ser apresentado para cada projeto especfico, caracterizado pelo Supervisor de Projeto. Apresenta a mesma dinmica de desenvolvimento do anteprojeto, com a realizao de reunies com a superviso e entregas parciais plotadas, quantas forem necessrias. No final desta fase devem ser apresentados, alm dos projetos, os memoriais descritivos, as memrias de clculo de quantitativos, a planilha de oramento de cada projeto e a ART de cada profissional. No final desta fase so medidos 50% do valor total do projeto. 6) Projeto Executivo: Nesta fase, a empresa deve entregar o projeto detalhado e compatibilizado, com vistas construtibilidade. Este material chamado Projeto Executivo, e consiste nas mesmas pranchas do Projeto Bsico, contendo detalhamento minimamente suficiente para que o empreendimento possa ser construdo, de acordo com as normas e padres da Sudecap. O nmero de pranchas pode ser aumentado em funo do detalhamento. Na entrega desta etapa, alm dos documentos descritos na etapa anterior, devero ser entregues tambm o caderno de especificaes e a memria justificativa. No final desta fase so medidos 30% do valor total do projeto. ___________________________________________________________________40

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7) Check List: com o Projeto Executivo aprovado, um representante da Diretoria de Obras escalado para realizar o Check List, que compreende a apresentao de todos os projetos e planilhas, pelos projetistas, ao Supervisor de Obras que acompanhar a execuo, para anlise e aceitao. O termo de referncia prev que, nesta fase, todos os profissionais devero ter disponibilidade para as reunies que acontecero na SUDECAP, em datas previamente marcadas. O Supervisor de Obras recebe o pacote de projetos durante a reunio, analisa o mesmo no prazo de cinco dias corridos, no qual faz uma visita ao terreno, e retorna com as observaes possveis, que devero ser esclarecidas pelos projetistas tambm no prazo de cinco dias corridos. Somente aps o atendimento a estas observaes a empresa autorizada a realizar a Emisso Final e a Superviso de Projetos poder, com o prazo de at noventa dias, fazer a emisso do termo de recebimento definitivo. O termo de referncia apresenta ainda algumas observaes gerais que impactam de forma bastante incisiva nas relaes entre superviso e empresa contratada, a saber: Os projetos so remunerados pelo critrio de nmero de formatos, que tem seu valor estabelecido dentro da planilha contratual. A licitao em referencia definida pela modalidade de menor preo. A contratada dever ter disponibilidade tcnica para elaborao de 3 projetos/servios simultaneamente, sem comprometimento da qualidade dos mesmos. A Superviso poder solicitar formalmente contratada a substituio de membros da equipe tcnica, assim como um reforo da mesma, a qualquer momento que julgar necessrio, no prazo mximo de 03 dias teis. Analisando estes principais pontos do documento, possvel concluir que o Termo de Referncia, portanto, fornece ferramentas e guia o Supervisor e a empresa contratada no sentido de estabelecer um mtodo de trabalho e uma padronizao necessrias a uma certa produtividade desejada para o cumprimento das tarefas estabelecidas em contrato.

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3.7 - Fluxo de trabalho para empreendimentos do NEPE EI Em termos prticos, o esquema de trabalho da equipe de arquitetos supervisores do NEPE EI est pautado no acompanhamento dos empreendimentos, desde o estudo de viabilidade at a verificao do cumprimento dos projetos e suporte tcnico na execuo em todas as fases da obra. O fluxo balizado pelo Termo de Referncia de Contratao de Servios, que regula a contratao de equipes terceirizadas para desenvolvimento de projetos e pelas interaes do ncleo com diversos departamentos da SUDECAP e da SMED, como descrito a seguir: Surgimento da demanda a implantao de uma unidade de educao infantil em uma comunidade apontada pela Gerncia Regional de Educao, presente em cada uma das nove administraes regionais da cidade. A necessidade de uma escola infantil em uma determinada comunidade pode ser constatada pelo corpo tcnico da gerncia, atravs de estudos de demanda, ou pela prpria comunidade, que poder solicitar a implantao de uma unidade atravs do Oramento Participativo. Indicao do terreno pela Administrao Regional Com a demanda confirmada, a regional indica algumas possveis reas para implantao da Unidade, normalmente vizinhas a escolas de ensino fundamental j existentes (chamadas escolas-mes). O NEPE EI avaliar a viabilidade tcnica da implantao de uma UMEI no terreno, levando em conta parmetros tais como legislao urbanstica, dimenses da rea, declividade e custos com estrutura. O terreno tambm submetido anlise do DG DGAM, que emitir um parecer sobre a viabilidade da rea do ponto de vista ambiental. O departamento verifica, entre outros aspectos, se o terreno est prximo ou possui nascentes ou cursos d gua, se est dentro de rea de proteo ambiental e se tem espcies de fauna e flora significativas. Somente com a aprovao do NEPE EI e do DG DGAM que o terreno poder seguir para a desapropriao. Desapropriao Uma vez aprovado sob o aspecto tcnico, o terreno poder ento ser desapropriado. Segundo SOUZA (2007) A desapropriao o procedimento pelo qual o Poder Pblico transfere, compulsoriamente, para si a propriedade de bem mvel ou imvel pertencente a terceiro, para atender interesse social, utilidade pblica ou necessidade pblica, em regra, mediante pagamento de justa e prvia indenizao. Este processo conduzido pelo departamento jurdico da SUDECAP, mediante a apresentao do projeto de desapropriao elaborado pela empresa especializada ___________________________________________________________________42

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contratada pelo NEPE EI, com condies j previstas no termo de referncia. O processo de desapropriao, via de regra, moroso e burocrtico, o que muitas vezes leva a equipe de arquitetos do NEPE EI a iniciarem os primeiros estudos para a rea mesmo sem a confirmao da desapropriao, principalmente quando os prazos para entrega de um determinado empreendimento esto mais exguos. Levantamentos Durante o processo de desapropriao o NEPE EI contrata o levantamento topogrfico da rea, que j pode ser realizado uma vez que o decreto de utilidade pblica garante o acesso do poder pblico ao terreno mesmo antes da desapropriao ser concluda. So feitos, tambm nesta fase, levantamentos fotogrficos, levantamento cadastral de edificaes existentes, no caso de reformas, e a sondagem do solo. Anteprojeto de arquitetura Com a confirmao da desapropriao do terreno, a coordenao do NEPE EI nomeia um dos arquitetos que compem o quadro interno do ncleo como Supervisor de Projetos do empreendimento. A escolha do arquiteto, que ser autor do projeto arquitetnico da implantao, pautada na quantidade de empreendimentos sendo supervisionados no momento por cada um dos profissionais, de modo a buscar equilbrio entre o volume de projetos correntes com cada profissional, mas a experincia de trabalho do arquiteto tambm pode ser considerada neste momento, como por exemplo, no caso de reformas ou restauros, no caso de algumas unidades. Geralmente o profissional nomeado nesta fase segue acompanhando o empreendimento at a entrega da obra. O anteprojeto de arquitetura iniciado levando-se em conta os parmetros urbansticos j analisados previamente antes da desapropriao e a anlise do DG DGAM, tendo como aspectos mais importantes a localizao dos acessos, a acessibilidade por pessoas com necessidades especiais, a incidncia de insolao na edificao e nos ptios de atividades externas, a manuteno de espcies arbreas existentes no terreno e a movimentao de terra. Prioritariamente, busca-se implantar no terreno uma das tipologias de projeto padro previamente desenvolvida no NEPE EI, o que garante assim uma grande agilidade no processo de desenvolvimento dos projetos, uma vez que todos os projetos relativos edificao j se encontram prontos, compatibilizados e planilhados (o que agiliza tambm o trabalho do Departamento de Oramento). Alis, grande parte dos elementos usados nas implantaes das UMEIs so considerados padro, como por exemplo, os bancos ___________________________________________________________________43

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externos em alvenaria, gradis de serralheria, reservatrios externos e vrios elementos que compem o playground em alvenaria, como o anfiteatro e o trem de manilhas. Eles compem os chamados cadernos de agenciamento externo do NEPE EI. A adoo de projetos padronizados, tanto para as edificaes quanto para os equipamentos externos, garante no s a agilidade do processo de projeto quanto a garantia de um padro arquitetnico entre as unidades, o que refora a imagem das UMEIs pela cidade. Obviamente, no se busca projetar da mesma forma em todos os terrenos, sendo respeitadas as particularidades de cada localidade, e a personalizao acontece principalmente pela adoo de cores variadas em cada um dos empreendimentos e pela composio diversificada dos elementos paisagsticos e de playground. Quando o arquiteto supervisor, autor do projeto de implantao, no julga vivel a implantao de um projeto padro no terreno a ser ocupado (devido a fatores como dimenses exguas, declividade acentuada ou mesmo particularidades como a implantao junto a imveis tombados) buscada outra soluo arquitetnica que ir levar em conta os aspectos caractersticos daquela rea. Estes projetos, denominados atpicos, naturalmente tendem a levar mais tempo para serem desenvolvidos, pois demandam no s os projetos de implantao, mas tambm novos projetos para a edificao. Mas mesmo quando o projeto da edificao totalmente novo, o arquiteto busca seguir o mesmo programa de necessidades da UMEI padro, alm de buscar nela os elementos arquitetnicos que vo garantir a identificao da edificao com a tipologia. Para tanto, sempre que possvel, a modulao padro dos blocos, o cone de fibra, os elementos de agenciamento externo do caderno padro e as cores vivas esto presentes nestes projetos. O projeto, apesar de ter somente um supervisor, discutido pela equipe de arquitetos do NEPE EI, que procura no trabalho em equipe a colaborao atravs da experincia de todos. O coordenador do ncleo, que tambm o autor do projeto padro, sempre participa ativamente das discusses, o que garante inclusive a coerncia entre novas solues e o conceito proposto desde o incio dos trabalhos do ncleo. O anteprojeto ento submetido ento aprovao da Secretaria Municipal de Meio Ambiente (SMMA) atravs do intermdio da DG DGAM, que avaliar o impacto do empreendimento do ponto de vista ambiental e autorizando a supresso de espcies arbreas. Se algum aspecto do projeto est em desacordo com as diretrizes ___________________________________________________________________44

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ambientais (como por exemplo, a necessidade de supresso de uma rvore que na realidade no pode ser retirada) o projeto dever ser modificado e submetido novamente a esta aprovao, sendo assim finalmente liberado para a prxima fase. Reunies com a equipe de projetos Para desenvolvimento dos projetos complementares, o Supervisor de Projetos do empreendimento aciona a empresa contratada, vencedora do processo de licitao e responsvel pelo fornecimento do pacote de projetos. Via de regra, o NEPE EI tem trs contratos correntes, que distribuem a demanda de projetos entre as empresas de acordo com as regionais definidas no termo de referncia para cada uma delas. As nove regionais so divididas em lotes de trs em cada um dos contratos. Portanto, ao se iniciar um projeto internamente, j se conhece a empresa que ir elaborar todos os projetos complementares por conta da localizao da rea. A empresa, representada na figura de seu coordenador, ento convocada para uma reunio, quando ir apresentar a equipe de projetistas que ir desenvolver os projetos. Esta equipe ento recebe as diretrizes para elaborao dos projetos de acordo com o anteprojeto de arquitetura, que apresentado a todos nesta ocasio. Um representante do Departamento de Obras da SUDECAP tambm convocado para este reunio, quando tem a oportunidade de conhecer o projeto e desde j participar das discusses, a fim de colaborar com a experincia de obras na elaborao dos projetos. comum, nesta oportunidade, que os supervisores de obra solicitem aos projetistas que priorizem solues prticas no ponto de vista de acesso de equipamentos e materiais, solues estruturais de fundao afinadas com as tecnologias presentes no mercado e questionamentos sobre as interaes dos projetos com as redes de concessionrias de gua e esgoto. Em suma, nesta oportunidade, o responsvel pela obra tem a oportunidade de participar das solues projetuais desde o incio, melhorando assim a exeqibilidade dos projetos e diminuindo os riscos oriundos de solues improvisadas em canteiro de obras. Figura sempre presente nestas reunies o do coordenador da empresa, que assume o papel de coordenao gerencial dos projetos. atribuda a ele a tarefa de convocar os projetistas para todas as reunies que forem agendadas pelo supervisor de projetos do empreendimento da SUDECAP e, no final do processo, reunir toda a documentao de projeto, prevista no termo de referncia, para entrega final ao NEPE EI, que validar os projetos e liberar, junto a tal coordenador, as medies para ___________________________________________________________________45

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remunerao de todos os servios. Mesmo assumindo somente a funo gerencial de coordenao dos projetos, imprescindvel que este coordenador tenha experincia em projetos civis e que conhea os processos de projeto da SUDECAP e seus balizadores, notadamente o termo de referncia, o caderno de encargos e o manual de contratao de projetos, pois ele ser a figura centralizadora responsvel por assegurar que os projetistas cumpram todos os requisitos de projeto exigidos atravs deste conjunto de documentos. No final desta reunio, a superviso de projetos do NEPE EI define a data para o prximo encontro, que tem como objetivo verificar o andamento dos projetos junto aos profissionais. Durante a segunda reunio os projetos, ainda em fase de desenvolvimento, so confrontados e feita a compatibilizao das solues propostas. O arquiteto do NEPE EI, neste momento, est acumulando as funes de autor do projeto arquitetnico, coordenador tcnico da equipe de projetos e de supervisor do contrato. A funo de compatibilizao fica a cargo dos prprios projetistas, que devero, entre si, trocar informaes e verificar se existem interferncias negativas ou inconsistncias entre seus projetos. Esta funo intermediada pelo supervisor do NEPE EI, que incita as discusses, j embasado nas experincias anteriores de interao entre os projetos, pois muitas vezes os temas de incompatibilidade so recorrentes. No caso da interferncia dos projetos com a arquitetura, o profissional da SUDECAP tambm participa do processo por ser ele mesmo o autor do projeto. Os profissionais, a partir deste ponto, j esto aptos a elaborarem os projetos executivos. Finalizado este processo, agendada a data para entrega formal dos projetos executivos, que por hora, sero entregues somente em plotagem simples e arquivos digitais, juntamente com as planilhas de quantitativos, memrias de clculo e ARTs (anotao de responsabilidade tcnica). Estes passam por uma rpida verificao por parte do Supervisor de Projetos, que confere inclusive alguns itens das planilhas de quantitativos, anexando documentao o projeto arquitetnico executivo finalizado. Checklist De posse dos projetos executivos finalizados e de todos os outros documentos relativos (planilhas, memrias de clculo, memoriais descritivos) o Supervisor de Projetos do Empreendimento convoca o Supervisor de Obras, que j tem conhecimento sobre o projeto desenvolvido por participar das reunies de

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desenvolvimento, para o checklist. O objetivo desta fase verificar se o projeto final atende aos requisitos de exeqibilidade e se os quantitativos descritos nas planilhas so condizentes com os projetos. ento realizada uma reunio, onde o Supervisor de Projetos apresenta para o Supervisor de Obras o resultado do trabalho dos projetistas, e este ltimo recebe uma cpia de todos os projetos e documentos para que seja feita uma verificao detalhada. O supervisor de obras tem cinco dias para analisar a documentao e emitir um parecer, que pode ser feito atravs de relatrio escrito ou reunio presencial com os projetistas, neste caso convocados novamente, quando sero informados sobre os questionamentos levantados e faro correes necessrias, ou simplesmente justificaro as decises expostas em projeto, posto que no necessariamente se trata de uma correo, e que podem surgir questionamentos de ordem conceitual, cujo resultado o responsvel pelo projeto poder decidir por manter. Esta etapa de checklist no tem seu fluxo de processo totalmente definido e formalizado, o que leva a dupla de profissionais Supervisores de Projetos e Obras a conduzirem os trabalhos de maneira bastante informal, e o encerramento desta fase se d quando o Supervisor de Obras informa ao Supervisor de Projetos que todos os questionamentos foram superados. Emisso Final Sanadas as dvidas do Supervisor de Obras e feitas as possveis correes, o Supervisor de Projetos autoriza ao coordenador gerencial da Empresa Contratada que faa a emisso final dos projetos, de acordo com o previsto no termo de referncia. As planilhas finais de quantitativos so agrupadas e enviadas para o Departamento de Oramento de Empreendimentos, que ser responsvel por atribuir os valores atualizados de cada servio ou produto listado. A planilha precificada seguir para a Diviso de licitaes, onde se dar o incio do processo de seleo da empresa a ser contratada para execuo das obras. O NEPE EI tambm fornecer para esta Diviso um CD contendo os arquivos dos projetos e toda a documentao pertinente, de forma a permitir que os licitantes conheam o empreendimento a ser construdo. Acompanhamento dos projetos durante a obra Encerrado o processo de licitao e j conhecida a empresa vencedora, o Departamento de Obras dar a Ordem de Servio para que os trabalhos se iniciem e, a partir da, o NEPE EI participar de ___________________________________________________________________47

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reunies mensais no canteiro de obras, quando dvidas sobre os projetos podero ser sanadas com o Supervisor, que tambm far vistorias para verificao da correta execuo do que foi projetado. Alem das reunies ordinrias mensais, o Supervisor de Projetos poder ser convocado extraordinariamente para resoluo de problemas urgentes, sempre com intermdio do Supervisor de Obras. Muitas vezes estas visitas obra so oportunidades para verificao da pertinncia de solues propostas em projeto ou mesmo de constatao de erros a serem ser corrigidos, principalmente nas tipologias (projeto da edificao) visto que os mesmos projetos so utilizados em diversas obras e que erros constatados devem ser sanados para que no se repitam no futuro. Suporte tcnico ps ocupao aps a entrega da edificao pronta, j em funcionamento, as responsveis pela unidade, atravs da Rede Fsica da SMED, podem retornar ao NEPE EI eventuais problemas oriundos de falhas no projeto que so verificados pelos arquitetos do ncleo. O NEPE EI prope solues para a soluo dos problemas e s encaminha SMED, que providencia a execuo da reforma ou adequao. Este retorno tambm fundamental para a adequao nos projetos que ainda sero executados e, assim como durante as obras, apreender vcios e evitar que os mesmos se repitam. 3.8 - A gesto do processo de projeto no NEPE EI inconsistncias e dificuldades Apesar da existncia de instrumentos tcnicos e legais que, em teoria, deveriam assegurar a qualidade dos projetos desenvolvidos dentro da autarquia, a observao do processo prtico de projeto apresentado acima demonstra que existe uma grande lacuna entre o processo previsto dentro dos termos formais e a prtica cotidiana do fluxo de trabalho dos agentes envolvidos, seja na rotina dos profissionais que compem o quadro de funcionrios da autarquia ou dos prestadores de servio contratados. A grande diferena entre o que est previsto e o que de fato posto em prtica, neste caso, pode indicar a inadequao dos termos formais, que podem estar em defasagem com a realidade de trabalho dos supervisores ou mesmo do mercado de projetistas, que se encontra no momento bastante aquecido.

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Conflitos de interesses entre contratante e contratada: a SUDECAP e a empresa contratada tem como objetivo principal enfoques distintos. Para VARGAS (2008), que observou a mesma questo em outro departamento da diretoria de projetos, muitas vezes ocorrem conflitos decorrentes da necessidade de lucro das empresas de projeto, e da necessidade de cumprir o objeto do contrato por parte da Sudecap. Como exemplo, um dos conflitos reside na entrega de trabalhos a preo unitrio (valor fixo de projeto pago por cada prancha no formato A1). Este modelo impele a empresa a tentar aprovar o mximo de pranchas possveis, uma vez que, por ser uma empresa que visa lucro, as pranchas a mais representam um incremento nos ganhos, mesmo que as pranchas fornecidas no sejam preenchidas com o contedo necessrio para serem aprovadas. Isto ocorre independente do valor pago por unidade, ou pelo conjunto do projeto, uma vez que os preos praticados pela Sudecap esto acima da mdia do mercado. Tal fato sugere alteraes no termo de referencia a fim de rever a forma de remunerao do produto contratado. Cultura dos agentes: a grande maioria das empresas que prestam servios de arquitetura e engenharia para a Sudecap se mantm apenas do atendimento iniciativa pblica. Alm disso, a quantidade de empresas neste setor pequena e no h uma renovao peridica. O impacto deste cenrio a acomodao das empresas e a proliferao de prticas viciadas, pouco interesse na modernizao dos processos de projeto, falta de inovao tecnolgica e gerencial, visto que a demanda do Poder Pblico no possui a mesma dinmica de exigncia do setor privado; Descompasso das fases previstas no termo de referncia com as seguidas na prtica dos supervisores: comparando-se as fases de processo de projeto descritas no termo de referencia e as descritas no fluxo prtico de trabalho, possvel observar que vrias delas esto em desacordo. Observou-se que, na prtica, o fluxo empregado cotidianamente pelos supervisores de projetos do NEPE EI mostra-se mais dinmico e eficaz do que aquele descrito no termo de referncia, por no fazer uma diferenciao to formal entre as fases de anteprojeto, bsico e executivo, e sim focando nas reunies peridicas com a equipe, o que evita a mobilizao desnecessria da empresa para a entrega de etapas intermedirias que poderiam ser verificadas de maneira menos burocrtica durante as reunies. A prtica da verificao de projetos por meio de entregas definidas por fases, prevista no termo de referncia, de acordo com a observao do fluxo de trabalho em outros departamentos da empresa, encoraja em alguns projetistas prestadores de servio a ___________________________________________________________________49

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prtica de enviar projetos que ainda no esto totalmente finalizados ou com baixa qualidade, na tentativa de garantir a medio relativa quela fase. Outra conseqncia desta prtica que, na verificao dos projetos, o supervisor acaba por assumir a funo de revisor para o projetista, o que sobrecarrega e desgasta o profissional da Sudecap e de certa forma beneficia o profissional contratado que teve uma de suas atribuies assumida por outra pessoa. Medies: se, de um lado, a formalizao de entregas de projeto em fases intermedirias, com medies relativas a cada etapa, pode burocratizar o processo, por outro, a simplificao destas entregas, formalizadas somente no trmino do projeto com a emisso final, dificulta a avaliao dos servios a serem medidos mensalmente. No fluxo prtico aplicado no NEPE EI, o que muitas vezes acontece um acordo informal firmado entre e superviso e a empresa no incio do processo de projeto, onde acontece at mesmo a medio de servios antes de serem finalizados. Esta prtica, em desacordo com a legislao, encoraja os projetistas a atrasarem as suas entregas e a no retornarem s eventuais solicitaes de reviso ocorridas aps o pagamento. Falta de compatibilizao entre os projetos: o termo de referencia prev que o Supervisor dever acompanhar o processo de compatibilizao de projetos complementares e salienta que os mesmos devero ser entregues compatveis entre si. Apesar do esforo do Arquiteto Supervisor em acompanhar as discusses entre os projetistas, muitas vezes a falta de conhecimento tcnico do profissional de arquitetura frente s disciplinas complementares de engenharia impede que o mesmo tenha domnio sobre todos os assuntos a serem abordados, ou mesmo de incitar discusses que possam culminar na verificao de incompatibilidades. Com isso, na maioria dos casos, a incompatibilidade aparecer somente no processo de check list, quando da verificao do Supervisor de Obras, ou mesmo tardiamente, durante a execuo, acarretando problemas mais graves, como a paralisao da execuo ou mesmo um impacto de custos acima do previsto. Falta da definio clara do papel da Coordenao gerencial: os Termos de Referncia do NEPE EI no prevem a exigncia da figura do Coordenador de Projetos dentro da equipe a ser contratada. De acordo com o documento, o Supervisor do NEPE EI o responsvel pela Coordenao dos Projetos. Mesmo que, na prtica, o Supervisor assuma somente a funo tcnica de coordenador e a ___________________________________________________________________50

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empresa contratada se encarregue de exercer a funo gerencial da coordenao, o Supervisor de Projetos encontra-se desta forma sobrecarregado em funes, visto que j o autor do projeto arquitetnico, acompanha o processo de compatibilizao e supervisiona o contrato e, na maioria das vezes cada um destes profissionais tem dois ou mais projetos correntes. Alm disso, a ausncia de um representante da contratada com formao tcnica adequada e experincia em projetos civis que seja o interlocutor da equipe junto ao supervisor, encarregando-se de difundir as informaes a todos durante o processo e que conhea o processo de projeto e os instrumentos a serem seguidos dentro da SUDECAP, extremamente prejudicial ao bom andamento dos servios. Muitas vezes, a contratada elege um funcionrio sem experincia tcnica para que assuma a funo de reunir os projetos e fazer a emisso final, entretanto em alguns casos tal profissional sequer tem conhecimento do que se trata a documentao com a qual est lidando. A equipe tcnica de projetistas: Apesar de praticar preos dentro da mdia de mercado, a Sudecap encontra srias dificuldades com o nvel tcnico dos profissionais que compem as equipes contratadas. O que ocorre que, em muitos casos, a empresa contratada no consegue recrutar bons profissionais, que se vem desmotivados a prestar servios para a autarquia, uma vez que o processo de validao das medies extremamente moroso e o servio medido hoje levar sessenta dias para ter seu pagamento liberado para a empresa. Alm disso, o processo de projetos em si bastante burocratizado e atribui aos profissionais algumas funes das quais esto livres de cumprir quando prestam servios para iniciativa publica, como por exemplo, a elaborao da planilha de custos, os memoriais descritivos, o fornecimento das memrias de clculo e todos os outros itens previstos no termo de referncia. Diante deste cenrio, resta empresa contratar aqueles profissionais menos gabaritados que, por conseqncia, prestaro um servio de baixa qualidade at por, em alguns casos, desconhecerem as normas e padres de projetos da SUDECAP. Outra prtica muito comum, especialmente dentro dos contratos de projeto do NEPE EI, a presena constante dos mesmos profissionais que j esto habituados a prestar servios para o ncleo e que, ao findar o contrato de uma determinada empresa atravs da qual presta servio, se apresentam para a nova empresa vencedora da licitao e continuam a prestar servios para a SUDECAP atravs desta nova empresa. Existem casos de projetistas que prestam servios para o NEPE EI ___________________________________________________________________51

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desde a fundao do ncleo, em 2002. comum a empresa vencedora do da licitao subcontratar os escritrios destes profissionais, e no montar uma estrutura prpria. Esta prtica, se de um lado, possibilita um maior afinamento entre o projetista e o mtodo de trabalho do ncleo, visto que este profissional j conhece a equipe da SUDECAP e, muitas vezes, colaborou para a formao desta cultura projetual praticada at hoje, por outro lado deixa a empresa contratada muito vontade em cumprir somente a sua funo burocrtica de contratada e, em casos extremos, a empresa vira mera atravessadora dos pagamentos e entregas de documentos entre o NEPE EI e o profissional. Perde-se, com isso, um pouco da fora das exigncias presentes no Termo de Referncia, uma vez que a empresa a responsvel por fazer cumprir o que est descrito neste documento e, se o profissional no faz parte do quadro fixo de funcionrios da empresa, a mesma tende a ter menos controle. A contratao de um projetista que j est habituado a prestar servios para a SUDECAP costuma ter menos impacto relativo qualidade do projeto, mas aparece como ponto negativo quando o assunto o cumprimento dos prazos e das atividades afins, tais como a apresentao de documentos e a presena em reunies. Falta de mecanismos ou excessiva flexibilidade dos supervisores para a punio frente a no conformidades: o Termo de Referncia faz meno ao poder de multa e notificao do Supervisor, porm no especifica ou detalha os instrumentos e as situaes para tal. Em caso de inadimplncia nas entregas, problemas tcnicos de projeto no resolvidos pela empresa, material insuficiente, no atendimento aos relatrios de no-conformidades, entre outros, o Supervisor no possui um meio imediato para penalizar a contratada, o que gera um ciclo vicioso onde cada vez mais diminui a preocupao dos prestadores de servio com a qualidade do produto entregue. Isto tambm se reflete na crescente falta de comprometimento dos profissionais frente ao produto entregue para a SUDECAP. Uma vez medido o servio, os projetistas, mesmo tendo emitido uma anotao de responsabilidade tcnica (ART), no se sentem obrigados a prestar suporte a eventuais problemas decorrentes de projeto que surgirem na obra, pois no existem mecanismos previstos no termo de referencia que os obriguem a estarem disposio da SUDECAP aps a emisso final dos projetos. Dificuldades tcnicas e estruturais: problemas estruturais, na indisponibilidade das ferramentas necessrias ao trabalho dos supervisores de projetos, como computadores, softwares e aparelhos telefnicos, bem como de transporte para o apoio tcnico s obras, causam entraves de comunicao e de produtividade que ___________________________________________________________________52

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comprometem, de maneira significativa, o andamento e a qualidade do trabalho desenvolvido. Diante destas constataes, percebe-se que a maior parte dos problemas ocorridos durante o processo de projetos de empreendimentos do NEPE EI no de ordem conceitual, posto alguns dos instrumentos de coordenao de projetos vistos na reviso bibliogrfica j so postos em prtica no dia-a-dia do ncleo, o que pode ser exemplificado pela presena do profissional do departamento de obras desde o incio do projeto, ou pela motivao observada nos profissionais supervisores de projetos, atribuda pelo fato de serem tambm autores do projeto de arquitetura e pelo seu envolvimento com a coordenao tcnica dos trabalhos. Mostra-se de extrema importncia uma reviso dos termos formais que regem a contratao de projetos por empresas terceirizadas, a fim de garantir uma maior proximidade entre o que hoje posto em prtica e o que est previsto em contrato, dando assim suporte oficial para as prticas de trabalho hoje aplicadas. Nota-se tambm que as funes de alguns agentes envolvidos no processo de projeto no esto formalmente definidas e que, por isso, se confundem ou mesmo deixam de ser executadas por no terem sido claramente a atribudas. importante, portanto, que haja uma reformulao das atribuies da figura do Supervisor de Projetos, assim como do seu interlocutor dentro da empresa contratada. Para tal, o presente trabalho prope, a seguir, a introduo de algumas mudanas no fluxo de processo de projetos do ncleo e no termo de referencia que o rege, baseadas na teoria de coordenao de projetos apresentada no captulo anterior. Algumas das propostas apresentadas j foram sugeridas por VARGAS (2008), em seu trabalho, para o Departamento de Anlise de Projetos, seu objeto de estudo e, pela semelhana das situaes diagnosticadas para os dois setores, podero ser aplicadas, quando no para a SUDECAP como um todo, tambm para o setor analisado no presente estudo.

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3.9 Diretrizes para melhoria da coordenao de projetos Introduo de um programa de gesto da qualidade A implantao de um sistema de gesto da qualidade dos processos da autarquia de importncia fundamental para a alterao no s da dinmica de elaborao de projetos civis, mas tambm para os vrios processos que se apresentam deficientes atualmente, como a gesto de obras e tambm o planejamento de empreendimentos, o fluxo de processos no departamento jurdico e de todos os outros setores que do suporte atividade principal da SUDECAP. A grande dificuldade da implantao de um novo sistema de gesto a prpria cultura organizacional da empresa, envolvida em seus processos antiquados e na presena de agentes pblicos e prestadores de servios acomodados, indispostos idia de mudana. No entanto, o momento de renovao do quadro de funcionrios da autarquia, com a introduo de novos profissionais que ingressaram atravs do concurso pblico realizado em 2007 e que, pelo pouco tempo de casa, esto mais abertos a assimilarem novos padres de comportamento se estiverem munidos de boas ferramentas gerenciais e, principalmente, se forem inspirados por exemplos dos seus superiores e, quem sabe ainda, contaminar com atitudes inovadoras os funcionrios veteranos. Assim como sugeriu VARGAS (2008), o sistema de gesto da qualidade atuaria padronizando procedimentos e gerindo, como um todo, os quadros da Autarquia enquanto sistema colaborativo e simultneo de produo. Reformulao do organograma funcional da empresa - O organograma da SUDECAP deve prever interaes imediatas entre os envolvidos no processo produtivo dos empreendimentos garantindo, principalmente, a interao constante entre as equipes de projeto e obras. Historicamente, estes dois setores se encontram separados dentro da autarquia e se relacionam at mesmo com atitudes antagnicas, esquecendo-se que o objetivo de ambos a realizao do empreendimento. Outro setor que deve ser envolvido diretamente com a realizao dos empreendimentos o de Planejamento, que atualmente encontra-se distante da Diretoria de Projetos no emaranhado burocrtico da organizao. Investimento em tecnologia da informao e equipamentos Faz-se urgente dentro da autarquia a atualizao dos sistemas de informtica e dos equipamentos utilizados pelos funcionrios. A substituio do software de elaborao de planilhas desenvolvido pela SUDECAP na dcada 90, o SISCO LT, utilizado at os dias de ___________________________________________________________________54

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hoje, por um sistema mais atualizado e interativo, um exemplo de como a informtica pode ser instrumento revolucionrio para as atividades da autarquia. Sugere-se ainda melhoria da intranet, com abertura de maiores possibilidades de interao dos departamentos atravs da mesma, a diminuio gradual das correspondncias escritas (ofcios, comunicaes internas) por correio eletrnico, que ainda hoje visto por muitos na autarquia como meio no oficial, a disponibilizao em rede do arquivo de projetos da empresa, j digitalizado. Alteraes como estas, de baixo custo e prprias do momento histrico no qual a empresa est inserida, teriam o poder de encurtar os prazos e desburocratizar processos. Para que tal revoluo acontea, faz-se necessria a dotao das equipes com computadores atualizados e ainda a contratao de profissionais da rea de TI tecnologia da informao para elaborao dos novos sistemas e introduo dos mesmos na rotina dos funcionrios, atravs de treinamento e suporte tcnico eficiente. Melhoria das condies de ambiente de elaborao de projetos em se tratando da interao entre a Superviso de Projetos e as equipes terceirizadas, seria de grande valia a criao de uma extranet de projeto. A maior interao proveniente de uma tecnologia como esta colaboraria para a melhor compatibilizao entre os mesmos, aproximando os projetistas, que, como vimos, esto muitas vezes dispersos por serem subcontratados das empresas vencedoras da licitao. A extranet tambm possibilitaria, atravs da disponibilizao dos arquivos digitais e informaes compartilhadas, o acompanhamento mais efetivo e gradual dos trabalhos por parte do Supervisor da SUDECAP, eliminando assim a necessidade de tantas reunies intermedirias para verificao e validao. Reviso dos critrios de seleo das empresas prestadoras de servios Fica claro, na anlise da situao atual, que um dos grandes problemas provenientes da contratao pela modalidade de menor preo a baixa qualidade do servio prestado pelas empresas vencedoras que, para garantir melhores lucros, prestam servios aqum da qualidade esperada. A SUDECAP deve adotar, em conjunto com a modalidade de menor preo, o critrio de melhor tcnica, para assegurar parmetros mnimos de qualidade para os servios contratados. No caso da avaliao tcnica, a anlise aconteceria por meio da pontuao pela experincia da empresa e de seu corpo tcnico, mediante a apresentao do acervo tcnico registrado junto ao CREA, e pelos Atestados de Capacidade Tcnica, emitidos por empresas idneas pblicas ou privadas para as quais as empresas e profissionais tenham desenvolvido trabalhos ___________________________________________________________________55

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equivalentes. Faz-se necessria, ainda, a exigncia de certificaes de qualidade dos processos para as empresas, similar ao adotado pela prpria SUDECAP. Por fim, anloga sugesto de VARGAS (2008), poderia ser adotada, por exemplo, uma maior pontuao para as empresas com certificados positivos de servios prestados iniciativa privada, que normalmente possui um nvel de exigncia mais apurado para o recebimento de servios e produtos. Reviso do fluxo de projetos formalizado e dos critrios de medies a grande divergncia entre o fluxo de projetos previsto no Termo de Referencia e o efetivamente aplicado nos projetos do ncleo deve ser atenuada adequando o processo formal (que, na observao de outros setores que o empregam com maior fidelidade, mostra-se muito burocratizado) s adaptaes que foram incorporadas na prtica. A adoo de um fluxo mais enxuto, com a eliminao da formalizao de etapas de projeto desnecessrias, apoiado pela adoo de um ambiente de projetos informatizado, validando e otimizando as alteraes adotadas informalmente pelos Supervisores do NEPE EI, que se mostraram eficazes, mesmo que ainda possam ser otimizadas. Em suma, a mudana deveria ser baseada no fluxo atualmente empregado, e no no j formalizado. Reviso dos critrios de penalizao para as no conformidades O detalhamento das situaes enquadradas como passveis de penalizao e modalidades a serem adotadas, sejam elas advertncias, multas, substituio de membros da equipe, suspenso do contrato, ou do direto de participar de novas licitaes, dever estar previsto e detalhado no Termo de Referencia, atrelado ao cumprimento de etapas e qualidade dos servios entregues, de forma clara e objetiva. Somente com esta medida o Supervisor de Projetos, que hoje encontra dificuldades em lanar mo dos instrumentos de penalizao, se sentir resguardado no caso de se deparar com uma no conformidade, podendo assim aplicar o previsto de forma imparcial e justa, tanto para contratada como para contratante. Exigncia da figura do coordenador gerencial de projetos na equipe prestadora de servios Deve ser exigida, atravs meno no Termo de Referncia, a contratao de um coordenador gerencial de projetos com formao em engenharia ou arquitetura e experincia comprovada neste campo profissional, com o objetivo de recrutar e organizar as atividades dos projetistas de acordo com um cronograma e realizar a interface entre os profissionais e o Supervisor do NEPE EI, assegurando o ___________________________________________________________________56

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cumprimento de prazos e escopo. Tal profissional dever ter domnio dos instrumentos de contratao utilizados pela sudecap (Termo de Referncia, Caderno de encargos e Procedimento Padro para Contratao e Elaborao de Projetos de Edificaes da SUDECAP), sendo assim o responsvel por verificar se os projetos elaborados esto de acordo com o exigido nestes documentos, antes de serem emitidos para a autarquia. Reviso do papel do supervisor de projetos A postura do Supervisor de Projetos frente s tarefas de coordenao e compatibilizao de projetos contratados dever ser exposta com mais clareza no Termo de Referncia. Deve ser atribuda a ele a tarefa de coordenao tcnica dos projetos, deixando a cargo do coordenador contratado a tarefa de coordenao gerencial. O processo de compatibilizao que, pelo fato de ser acompanhada pelo Supervisor, sugere uma certa co-responsabilidade do mesmo frente a interao entre as solues dadas pelos projetistas, deve ser definido como encargo exclusivo dos responsveis tcnicos dos projetos. Neste caso, o supervisor ainda participaria das reunies de compatibilizao como autor do projeto de arquitetura e tambm como mero observador das discusses entre os projetistas das demais disciplinas, podendo levantar questes que, por experincias anteriores, julgar pertinente. Introduo de equipe de suporte tcnico para verificao de projetos das disciplinas complementares Para sanar a dificuldade dos Arquitetos Supervisores frente ao processo de compatibilizao dos projetos devido falta de conhecimento tcnico acerca de outras disciplinas, seria de extrema valia a disponibilizao de uma equipe de suporte, compostas por engenheiros de estruturas, eltrica, hidrulica e geotecnia, que auxiliasse o Supervisor na anlise das solues apresentadas pelos projetistas contratados, alertando sobre possveis interferncias negativas entre os projetos e no conformidades. No necessariamente esta equipe estaria disponvel exclusivamente pelo NEPE EI, posto que, ao menos no momento, no existe demanda para tal, mas que fizesse parte do quadro fixo de funcionrios da autarquia, prestando este suporte tambm para os demais departamentos. Introduo do projeto de produo exigir, dentro do pacote de projetos fornecidos pela contratada, o fornecimento do projeto de produo, principalmente quando o empreendimento envolver tecnologias como alvenaria estrutural. No caso das UMEIS, cujo projeto apresenta uma modulao que se repete, seria adequado elaborar ___________________________________________________________________57

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tambm o projeto de formas da estrutura. Esta etapa de projetos dever ter acompanhamento e aprovao do Supervisor de Obras da Sudecap, posto que o mesmo ser o responsvel pela execuo dos servios. Previso em contrato da atribuio de responsabilidade tcnica das contratadas na fase de execuo Assim como sugeriu VARGAS (2008) responsabilizar a empresa contratada em caso de falha de projeto ou necessidade de adaptao decorrente de falha neste servio, durante a obra. Para tanto, devem ser buscadas alternativas em um trabalho conjunto ente Planejamento, Jurdico, Projeto e Obras.

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4- CONCLUSO A partir da necessidade de se otimizar o processo de projetos dentro de um rgo pblico, o estudo desenvolvido considera ser vivel o emprego de ferramentas gerenciais de coordenao de projetos, focadas para o empreendedor privado, na rotina de trabalho da SUDECAP. A implementao destas ferramentas de suma importncia para otimizar os processos de projeto, instrumentos indispensveis na realizao da atividade fim da autarquia a construo de empreendimentos da construo civil, muitas vezes de grande porte, o que faz do rgo um dos maiores agentes empreendedores da cidade. Tais empreendimentos so voltados para o uso de toda a municipalidade e financiados pela populao atravs de impostos, o que justifica a importncia da gesto eficiente destes recursos. Produzir projetos de alta qualidade um dos primeiros requisitos a serem cumpridos para alcanar obras altura da expectativa dos usurios. No caso concreto estudado, a implantao de um sistema de gesto da qualidade da maior importncia para impulsionar todas as aes que visem a melhoria dos processos, sejam eles internos autarquia ou dos que prestam servios para a mesma. Mas ela s ter lugar na empresa quando os agentes pblicos, a partir dos que exercem cargos de liderana, tiverem real dimenso da necessidade de se gerar produtos, sejam projetos ou obras, de maior qualidade. A cultura de trabalho da organizao, portanto, vista como o grande obstculo para o xito de qualquer empreitada desta natureza. O servidor pblico, no papel de agente contratante dos servios de projeto, no deve perder de vista satisfao das expectativas do seu cliente, o muncipe. Ao contrrio do cliente da iniciativa privada, que se faz presente a todo momento cobrando resultados de seus investimentos, a figura do cliente do servio pblico, onde todos ns nos encontramos, est difusa e, culturalmente em nosso pas no se sente portadora do direito de cobrar, de maneira incisiva, a boa gesto dos recursos da coletividade. A iniciativa de mudana, portanto, deve residir na vontade pessoal de cada um dos agentes envolvidos no processo, seja enquanto servidor pblico ou como usurio da infra estrutura coletiva, de fazer valer seu papel de cidado e prezar pelo que de ___________________________________________________________________59

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todos, gerando assim uma reta ascendente de desenvolvimento urbano, seja na esfera municipal ou para a o bem maior do pas.

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