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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

BETINA MADALENA

AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS: UM ESTUDO DE CASO NA IRMANDADE SENHOR JESUS DOS PASSOS E HOSPITAL DE CARIDADE

FLORIANPOLIS 2007

BETINA MADALENA

AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS: UM ESTUDO DE CASO NA IRMANDADE SENHOR JESUS DOS PASSOS E HOSPITAL DE CARIDADE

Trabalho de Concluso de Estagio apresentado disciplina estagio supervisionado - CAD 5236, como requisito parcial para obteno de grau de bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. Area de concentrao: Recursos Humanos Professor Orientador: Marcos Baptista Lopez Dalmau, Dr

FLORIANPOLIS 2007

BETINA MADALENA

AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS: um estudo de caso na Irmandade Senhor Jesus dos Passos e Hospital de Caridade.

Este trabalho de Concluso de Estagio adequado e aprovado em sua forma fi na pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 20 de novembro de 2007.

Rudimar Antun

cha, Dr.

Apresentado Banca Exmad'integrada pelos professores:

/ ckt LA) A/4U Marcos Baptista Lopez Dalmau, Dr. Orientador

- sa Sasaki Yaskues Pacheco, Msc Membro

Ivoneti da 311Th Ramos, Msc Membro

AGRADECIMENTOS

Agradeo a minha me, ao meu pai, aos meus avs e a minha irm que sempre me apoiaram e estiveram ao meu lado dando foras e incentivando o meu crescimento; Ao meu querido amigo Rafa que, mesmo distante, sempre me incentivou e no me deixou desistir nos momentos de incertezas; As minhas amigas Ju, JO e Ge que conheci na faculdade e devido termos escolhidos rumos diferentes no estaro se formando comigo, mas isso no nos impediu de construirmos uma grande amizade;

As amigas M6, Manu e Cris que fi z ao longo do curso e fazem parte da


minha vida e esto sempre dispostas a me ajudar com quem ri e chorei muitas vezes, mas que em nenhum momento me deixaram fraquejar; A Erica e Cris, outras amigas, pessoas queridas que eu adoro de corao; Aos meus amigos de trabalho no SESI que contribuem a cada dia com minha formao profissional; Aos amigos que fiz na poca que trabalhei na prefeitura que me incentivaram e vibraram com meu ingresso na faculdade; A Irmandade do Senhor Jesus dos Passos e Hospital de Caridade que permitiu a realizao deste trabalho; A minha me, novamente, e a Fabiana que auxiliaram neste estudo; minha amiga Kelly que contribuiu com suas idias e por quem tenho uma admirao enorme por seu profissionalismo; Ao meu orientador Dalmau que demonstrou muita pacincia comigo; Aos professores que contriburam para minha formao acadmica; A todos, o meu muito obrigada!

"Viver um desafio constante. Sem perceber, entramos nas iluses da realidade superficial, acreditando nas promessas fceis da felicidade material, e mergulhamos assim nos sonhos fteis do conforto fsico, imaginando estar imunes ao sofrimento. Mas as iluses obscurecem nossa lucidez, deturpam situaes, invertem valores, nos arrastando aos crculos de sofrimento que queramos evitar. E chega sempre a hora de descobrir que a vida mais do que supnhamos; sua sabedoria nos coloca diante da eterna chama da verdade que ofusca nossas iluses, nos forando a distinguir o falso do verdadeiro. Por entre os choques da realidade profunda e as lies do dia-adia, conquistamos as vantagens da maturidade e entendemos que TUDO VALE A PENA." Zibia Gasparetto

RESUMO

MADALENA, Betina. Avaliao de desempenho por competncias: um estudo de caso na Irmandade Senhor Jesus dos Passos e Hospital de Caridade. 103 p. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2007. A avaliao de desempenho surge para ajudar as empresas a julgar ou estimar a excelncia e as qualidades de uma pessoa e a sua contribuio para o negocio da organizao. Num modelo de gesto por competncias, a avaliao de desempenho uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver. E mais, a avaliao de desempenho por competncias tambm ajuda nos processos de recursos humanos de desenvolvimento de pessoal, aprendizagem, recrutamento e seleo, carreiras, sucesses e remuneraes. A ISJP e HC uma entidade com fins religiosos que promove o exerccio da solidariedade humana atravs da assistncia mdico-cirrgico, hospitalar e ambulatorial. Para que isso seja possvel ela precisa de profissionais quali fi cados e que possuam as competncias essenciais para a organizao. Com o objetivo de implantar o modelo de gesto por competncias, a avaliao de desempenho um dos passos para a adoo deste tipo de gesto. Por esse motivo e tambm por o Hospital de Caridade no possuir uma ferramenta para medir adequadamente o desempenho de seus colaboradores, este trabalho prop6s-se a apresentar uma metodologia para a construo da ferramenta e elaborar um modelo de avaliao de desempenho por competncias para a ISJP e HC.Para atingir os objetivos propostos foi realizada um pesquisa bibliogr fi ca de carter aplicada e descritiva. A coleta de dados foi realizada atravs de entrevistas, observaes e anlise de documentos da organizao, o que tambm caracteriza o trabalho com um estudo de caso. Atravs da anlise verificou-se a importncia da avaliao de desempenho para a empresa, pois esta ferramenta ir auxiliar nas progresses salariais e funcionais. Ento, propor-se uma metodologia para construo da ferramenta empregando um mtodo para competncias comportamentais e outro para tcnicas. Ao fi m, apresenta-se o medidor de competncias construido atravs do mapeamento das competncias com a rgua de graduao para avaliao de cada uma das competncias mapeadas e tambm um modelo de plano de desenvolvimento para auxiliar no aperfeioamento das competncias menos expressivas na pessoa. Sendo assim, tem-se um trabalho que fornece os subsdios para implantao de uma ferramenta de avaliao com foco em competncias na ISJP e HC.
Palavras chaves: Competncias
-

Gesto de pessoas. Avaliao de desempenho.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Desdobramento do CHA Quadro 02 Objetivos especficos X tipo de coleta de dados Quadro 03 Membros da ISJP e HC Quadro 04 Classes e cargos do grupo ocupacional administrativo e operacional Quadro 05 Classe e cargos do grupo ocupacional da sade Quadro 06 Etapas da elaborao da avaliao de desempenho por competncias Quadro 07 Competncias comportamentais para ISJP e HC Quadro 08 Descrio da funo Nutricionista Clinico e EMTN Quadro 09 Descrio da funo Nutricionista de Produo Quadro 10 Descrio da funo Coordenador de Nutrio

24 35 41

49 50

56 58 60 61 61

Quadro 11 Competncias tcnicas para o cargo de Nutricionista I, na funo de Nutricionista Clinica e EMTN 62

Quadro 12 Competncias tcnicas para o cargo de Nutricionista I, na funo de Nutricionista de Produo 63

Quadro 13 Competncias tcnicas para o cargo de Nutricionista II, na funo de Coordenao de Nutrio Quadro 14 Rgua de graduao para avaliar competncias 64 65

Quadro 15 Indicador de desempenho de competncias comportamentais 67 Quadro 16 Indicador de desempenho de competncias tcnicas Quadro 17 Indicador de desempenho nota final da avaliao Quadro 18 Plano de desenvolvimento 67 67 70

SUMARIO

1 INTRODUAO 1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo geral 1.2.2 Objetivos especficos 1.3 JUSTIFICATIVA 1.4 ESTRUTURA RO TRABALHO

9 9 13 14 14 14 15

2 FUNDAMENTAO TERICA 2.1 GESTO DE PESSOAS 2.2 AVALIAO DE DESEMPENHO 2.3 COMPETNCIA 2.4 GESTO POR COMPETNCIAS 2.5 AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS

17 17 18 22 27 28

3 METODOLOGIA 3.1 TIPO DE ESTUDO 3.2 POPULAO E AMOSTRA 3.3 COLETA DE DADOS 3.4 INTERPRETAA0 DOS DADOS 3.5 LIMITAES DO ESTUDO

31 31 32 33 36 36

4 A IRMANDADE SENHOR JESUS DOS PASSOS E HOSPITAL DE CARIDADE 4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4.2 A PRTICA DA GESTO DE PESSOAS 4.3 PLANO DE CARGOS E SALRIOS 4.4 A AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NA ISJD E HC 53 38 42 45 48

METODOLOGIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO POR 55

COMPETNCIAS NA ISJP E HC

6 APLICAO DA METODOLOGIA DE AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NA ISJP E HC 6.1 MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS 6.2 iNDICES DE AVALIAO 6.3 ESCOLHA DO TIPO DE AVALIAO 6.4 FEEDBACK E PLANO DE DESENVOLVIMENT 6.5 0 INSTRUMENTO DE AVALIAO 57 57 65 67 68 70

7 CONSIDERAES FINAIS 7.1 RECOMENDAES

74 76

REFERNCIAS

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ANEXO I - ORGANOGRAMA DA ISJP E HC ANEXO II- DESCRIO DO CARGO NUTRICIONISTA I, NA FUNO DE NUTRICIONISTA CLNICA E EMTN ANEXO III - DESCRIO DO CARGO NUTRICIONISTA I, NA FUNO DE NUTRIONISTA DE PRODUO

82

84

86

ANEXO IV - DESCRIA0 DO CARGO NUTRICIONISTA II, NA FUNO DE COORDENAO DE NUTRIO 88

APNDICE A - FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO PARA 0 CARGO DE NUTRICIONISTA I, NA FUN DE NUTRICIONISTA CLNICA O E EMTN 90

APNDICE B - FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO PARA 0


CARGO DE NUTRICIONISTA I, NA FUNO DE NUTRICIONISTA DE PRODUO 94

APNDICE C - FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO PARA 0 CARGO DE NUTRICIONISTA II, NA FUNO DE COORDENAAO DE NUTRIO APNDICE D - FORMULRIO DE RESULADO DA AVALIAA0 DE DESEMPENHO E PLANO DE DESENVOLVIMENTO 102 98

1 INTRODUO

Neste capitulo, com intuito de contextualizar o trabalho, ser apresentado o tema, o problema, os objetivos, justificativas da sua realizao e estrutura do trabalho.

1.1 CONTEXTUALIZAO DO TEMA

As empresas so gerenciadas por pessoas. Elas representam um recurso estratgico nico das organizaes. Por isso, entender suas preocupaes, aspiraes e competncias essencial para determinar a posio e as opes estratgicas de uma empresa (KLUYVER; PEARCE II, 2007). Mas nem sempre foi assim, at pouco tempo o relacionamento entre as pessoas e as organizaes era considerado antagnico e conflitante. 0 setor de recursos humanos era voltado apenas para adaptao das pessoas aos cargos por elas ocupados (BARBOSA, 2004 apud SILVA, 2005). Hoje, as pessoas deixam de ser passivas e ganham autonomia para gerir seus processos de trabalho. No mais suficiente que os funcionrios somente executem as tarefas relacionadas aos seus cargos, eles precisam contribuir para
o sucesso da organizao (PANDINI; VELLUZO; FLORY, 2007).

Por esse motivo, as pessoas passam a ser visualizadas como parceiras das organizaes. Elas so fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades, inteligncia representando o capital intelectual da organizao (CH IAVENATO, 1999). 0 que antes era considerado ponto forte nas organizaes a minimizao da iniciativa humana tornou-se seu principal ponto fraco, j que as novas realidades competitivas focam o atingimento das estratgias, metas e objetivos organizacionais atravs do aperfeioamento das pessoas e por esse motivo pedem um novo impulso gerencial focado no desenvolvimento humano. (KLUYVER; PEARCE II, 2006). Segundo Chiavenato (1999), hoje existe a conscincia de que as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir sua misso. Elas comeam a fazer parte da organizao como

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membros que do contribuies significativas nos processos decisrios, tomam iniciativas e assumem novas responsabilidades (PANDINI; VELUZZO; FLORY, 2007). Diante deste contexto de valorizao do capital humano, surge um novo modelo de gesto de pessoas que compreende um conjunto de polticas, prtica,
padres de atitudes, aes e instrumentos empregados por uma empresa para

interferir no comportamento humano e direcion-lo s estratgias da empresa (DUTRA, 2001). Ainda para o mesmo autor, a gesto das pessoas atinge grau de importncia nas organizaes devido s transformaes que ocorreram ao longo do tempo e hoje identificam as pessoas como o principal recurso para as empresas atingirem seus objetivos. Para ele, as evidncias que comprovam essas constataes so inmeras estudos e pesquisas e as mudanas de mais impacto foram a alterao no perfil das pessoas exigido pelas empresas, o deslocamento do foco da gesto de pessoas por meio do controle para o foco por meio de desenvolvimento e a maior participao das pessoas no sucesso da empresa. Diante dessas constataes, as organizaes esto percebendo que podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre todos os investimentos, incluindo os empregados no desenvolvimento das pessoas. Os colaboradores passam a ser elementos bsicos para a eficcia organizacional e tambm se tornam o principal foco estratgico das empresas, pois neles estar baseado o diferencial competitivo que manter a organizao numa posio privilegiada (CHIAVENATO, 1999; KLUYVER; PEARCE II, 2006). Por isso, ainda na viso de Chiavenato (1999), a nova ordem
a

competitividade da empresa atravs da qualidade e produtividade das pessoas, sendo uma das atribuies da rea de gesto de pessoas, trabalhar a relao empresa-empregado, no intuito de alinhar os objetivos individuais com os organizacionais, manter os colaboradores motivados para
o trabalho para

alcanar os objetivos tragados e desta forma tornar a empresa competitiva.

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Mas como avaliar se os funcionrios esto dando o retorno esperado para a instituio e se ela atende as expectativas deles? Uma ferramenta que pode auxiliar nesta analise a avaliao de desempenho. A avaliao de desempenho um instrumento que mede o grau de comprometimento do pro fi ssional com a empresa e tambm um instrumento de diagnstico que faz um retrato de cada um dentro da organizao (BERGAMINI, 1977). Chiavenato (1999, pg.189), aprofunda a definio deste mtodo sendo a avaliao de desempenho

uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negocio da organizao.

Pontes (2002) vai mais alm ao conceito, onde, a avaliao de desempenho visa, alm de estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos indivduos, a acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constante. Atravs deste mtodo, possvel dar orientaes constantes sobre o

desempenho das pessoas, buscando melhorias e levantando necessidades de treinamento e desenvolvimento. Existem vrios mtodos de avaliao de desempenho. Os mais conhecidos segundo Rabaglio (2005) so avaliao por objetivos, avaliao direta, avaliao conjunta, auto-avaliao, avaliao 360, avaliao por competncias. Neste trabalho a ateno sera na avaliao de desempenho por competncias, pois sera desenvolvido um estudo em uma empresa que tem interesse em implantar uma ferramenta de avaliao de desempenho com foco em competncias. A competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que uma pessoa desenvolva suas responsabilidades e

atribuies. A gesto por competncias um sistema gerencial que busca impulsionar a competncia pro fi ssional, acrescentando capacidade e aumentado as j existentes para contribuir no alcance dos objetivos das organizaes (LARA; SILVA, 2004).

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Fleury (2000

apud DUTRA, 2001), vai mais alm quando define

competncia como um saber agir responsvel implicando em mobilizao, integrao, transferncia de conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. 0 conceito de Fleury tem a ver com o que Dutra (2001) define como a "entrega" das pessoas as organizaes. Elas contribuem com seus conhecimentos, habilidades e atitudes para a empresa alcanar seus objetivos e em troca esperam ser reconhecidas por isso. 0 agrupamento dos conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivduo pode ser medido segundo padres pr-estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamentos e desenvolvimento (RABAGLIO, 2005). Essa medio pode ser feita atravs da avaliao de desempenho por competncias. A avaliao de desempenho por competncias um modelo de avaliao que toma como base as competncias pessoais. Ela auxilia o funcionrio a identificar quais competncias possui e quais precisam ser aperfeioadas. No esquecendo, claro, que as competncias pessoais devem estar alinhadas com as essenciais da organizao (LARA; SILVA, 2007). Alguns modelos de gesto de recursos humanos encontrados nas empresas hoje trabalham com essa preocupao de alinhar as competncias individuais com as organizacionais para que a empresa possa alcanar os objetivos tragados no seu planejamento estratgico e os colaboradores sintam-se recompensados por isso. uma relao de troca (DUTRA, 2001). Essa preocupao de alinhar as competncias individuais com as organizacionais identi fi cada na Irmandade Senhor Jesus dos Passos e Hospital de Caridade, pois a empresa deseja ter um modelo de gesto baseado em competncias. A Irmandade Senhor Jesus dos Passos e Hospital de Caridade trata-se de uma entidade com fins religiosos, e tem por fi nalidade o culto ao Senhor dos Passos, bem como a administrao e custeio do Hospital, promovendo direta e indiretamente, o exerccio da solidariedade humana, atravs da assistncia mdica-cirrgica, hospitalar e ambulatorial. A sua fi nalidade "Preventiva,
curativa, educativa e de pesquisa".

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Esta localizado no Centro de Florianpolis, na Rua Menino Deus, n 376. Conta com 224 leitos ativos, oferecendo instalaes de primeira qualidade com infra-estrutura hoteleira ao paciente. Possui 803 funcionrios ativos distribudos em cinco gerncias. 0 Hospital de Caridade esta passando por um processo de reestruturao de suas praticas de gesto para melhorar ainda mais o atendimento aos seus clientes. Para isso, foram traados diversos objetivos no seu Planejamento Estratgico criado em 2006. Alguns deles esto relacionados as praticas de gesto de pessoas como implantao de um modelo de gesto por competncias, implantao de um novo Plano de Cargos e Salrios, elaborao de uma ferramenta mais adequada para avaliar o desempenho dos seus colaboradores que sera a avaliao de desempenho por competncias. Como ainda no foi estruturada esta ferramenta para a empresa e ela representar o primeiro passo para implantao do modelo de gesto por competncia, este trabalho tem como foco elaborar o instrumento de avaliao para o Hospital de Caridade que o ajudara a mapear as competncias que a organizao julga importantes e essenciais. Atravs deste mapeamento e com a ferramenta os funcionrios sero avaliados e sero identi fi cados os pontos fortes
e oportunidade de melhorias de cada pessoa.

Por isso, este trabalho acadmico prope-se a responder ao seguinte problema de pesquisa: como deve ser o mtodo de avaliao de desempenho
por competncias para a Irmandade Senhor Jesus dos Passos e Hospital de Caridade, considerando o segundo semestre de 2007?

1.2 OBJETIVOS

Buscando responder ao problema de pesquisa, foram delimitados os objetivos, a seguir detalhados.

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1.2.1 Objetivo Geral

Propor um mtodo de avaliao de desempenho por competncias na


Irmandade Senhor Jesus dos Passos e Hospital de Caridade, considerando o

segundo semestre de 2007.

1.2.2 Objetivos especficos

Como objetivos especficos deste trabalho tem-se: a) analisar as polticas de Recursos Humanos praticadas na organizao; b) analisar o Plano de Cargos e Salrios da instituio; c) estabelecer as competncias essenciais para os cargos; d) definir e conceituar os indicadores de avaliao; e) propor um instrumento de avaliao de desempenho por competncias.

1.3 JUSTIFICATIVA

Em qualquer tipo de pesquisa, determinados critrios devero ser atendidos na escolha para que a pesquisa se justi fi que. Segundo Castro (1979), esses critrios so importncia, originalidade e viabilidade. Um tema importante quando esta de alguma forma ligado a uma questo crucial que polariza ou afeta um segmento substancial da sociedade que merece ateno continuada na literatura especializada. A originalidade tem a ver com a capacidade que o assunto e os resultados da pesquisa tm em surpreender. Viabilidade refere-se aos prazos, recursos disponibilidade de informao. A originalidade deste trabalho justi fi ca-se, por ainda no existir estudos desenvolvidos especi fi camente para a Irmandade Senhor Jesus dos Passos e Hospital de Caridade sobre avaliao de desempenho por competncias. A avaliao, hoje na organizao, feita de maneira no estruturada e o hospital sente a necessidade de ter um mtodo mais adequado para avaliar
o fi nanceiros, competncias,

desempenho dos colaboradores. Alm disso, esta ferramenta ir auxiliar tambm

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nos processos de gesto de pessoas e numa poltica salarial mais estruturada que incentive o desenvolvimento dos colaboradores. de interesse da organizao a elaborao de uma ferramenta que auxilie a avaliao das competncias dos seus colaboradores para que possa identi fi car
e tragar um perfil das pessoas que fazem parte da organizao, fazer um

diagnstico que aponte os pontos fortes e as competncias que necessitam de aperfeioamento, e tambm servir como instrumento de base para progresses funcionais e salariais. Outro fator importante e de destaque que o mtodo de avaliao de desempenho por competncias faz parte da poltica de gesto por competncias que esta sendo implantada na area de gesto de pessoas do Hospital e uma meta do planejamento estratgico da empresa. Por esse motivo, a empresa mostrou interesse na realizao deste estudo. 0 presente trabalho tambm se justifica pela importncia junto formao acadmica, pois agrega conhecimento no momento que permite a experincia de aliar a teoria com a pratica desenvolvida no ambiente corporativo. Com relao viabilidade, destaca-se a disponibilidade da empresa em colaborar com a elaborao do projeto fornecendo as informaes necessrias e orientando, de acordo com as polticas da instituio, a disponibilidade de tempo para o andamento do trabalho de todas as partes interessadas acadmica e empresa e a no necessidade de dispndio de volumes vultosos para conduzir a pesquisa.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho ,composto de um referencial terico acerca do tema abordado, onde so apresentados as idias e pensamentos de autores sobre os conceitos de gesto de pessoas, avaliao de desempenho, competncias, gesto por competncias e avaliao de desempenho por competncias. Aps, apresentado a metodologia utilizada para o desenvolvimento deste estudo.

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Seguindo-se, no capitulo posterior a metodologia, tem-se a apresentao da organizao e seu histrico, a poltica de gesto, anlise do Plano de Cargo e
Salrios e importncia da avaliao de desempenho para o Hospital de Caridade.

No capitulo seguinte, apresentada a metodologia utilizada para elaborar a ferramenta de avaliao de desempenho que se propem esta pesquisa. Dando continuidade, tem-se a aplicao da metodologia e consolidao do instrumento de medio. Por ltimo, as consideraes finais, referncias utilizadas, anexos
apndices.
e

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2 FUNDAMENTAO TEORICA

Neste capitulo, sero apresentados os conceitos de alguns autores acerca do tema em estudo, isto 6, a avaliao de desempenho por competncias. Primeiramente expem-se o conceito de gesto de pessoas, avaliao de desempenho e definio de competncias. Aps, apresentam-se conceitos de modelo de gesto baseado em competncias e ao final aborda-se a avaliao de desempenho por competncias.

2.1 GESTO DE PESSOAS

A gesto de pessoas, na viso de Italiani (2007), vem passando por um processo de transformao, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados centrados em cargos - vm demonstrando fragilidade diante do ambiente turbulento e mutvel pelo qual vem passando as organizaes. Antes as pessoas eram vistas como pegas substituveis de uma mquina, e as solues combinavam rgida superviso com sistemas de remunerao por pegas (COOPERS; LYBAND, 1996 apud BENETTI, 2005). Hoje as organizaes esto dando maior autonomia para as pessoas, com formao e capacidade para assumir responsabilidades e focando em seus negcios (BENETTI, 2005). Fisher vai mais alm (1998 apud LAMCOMBE; TONELLI, 2001), afirma que a rea de gesto de pessoas responsvel por criar uma vantagem competitiva. Segundo esse autor, com a perspectiva voltada para o negcio da empresa, comea a ser levantado o papel das pessoas para a obteno da competitividade. Se a estratgia a diferenciao e a obteno de vantagem competitiva, cabe a esta rea garantir que as pessoas sejam tambm fonte de vantagem competitiva. Para isso, as empresas precisam buscar formas novas e criativas de gesto e a rea encarregada pelas polticas de gesto de pessoas deve transmitir as estratgias aos colaboradores e transform-los em agentes de competitividade. Diante deste contexto, Benetti (2005, p. 25), a fi rma que a gesto de pessoas "6 a funo devotada em convergir os objetivos das pessoas a um objetivo comum, criando sinergia atravs dos processos de recursos humanos".

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Os processos de recursos humanos, na viso de Chiavenato (1999), so:

a) agregar pessoas: processos utilizados para incluir novas pessoas na

empresa;
b) aplicar pessoas: processos utilizados para desenhar as atividades a

ser desempenhadas pelas pessoas na empresa, orientar e acompanhar seu desenho;


c) recompensar pessoas:

processos utilizados para incentivar as

pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas;


d) desenvolver pessoas:

processos utilizados para capacitar

incrementar o desenvolvimento pro fi ssional e pessoal;


e) manter pessoas: processos utilizados para criar condies ambientais e psicologias satisfatrias para as atividades das pessoas; f) monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar

as atividades das pessoas e verificar resultados.

No processo de monitorar as pessoas est incluindo a avaliao de desempenho que uma ferramenta que serve de controle e de veri fi cao de resultados. Neste trabalho da-se ateno principal a este processo pelo fato de ser o objetivo geral do estudo.

2.2 AVALIAO DE DESEMPENHO

Avaliao um processo corriqueiro na vida das pessoas, em todas circunstncias e momentos estamos avaliando tudo que acontece a nosso redor. 0 mesmo acontece nas organizaes onde aparece a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos financeiros, operacional, tcnico, humano (CHIAVENATO, 1999). Avaliar, segundo Rabaglio (2004), significa fazer uma anlise para rever processos, aperfeioar comportamentos e tcnicas, veri fi car uma forma de fazer diferente as tarefas sempre buscando a eficcia dos resultados. A avaliao de desempenho um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida das

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pessoas (CHIAVENATO, 1999). Atravs desta ferramenta identifica-se, mensurase e administra-se o desempenho humano. A identi fi cao refere-se a analise dos cargos e definio do que deve ser avaliado. A mensurao diz respeito a qual padro o desempenho dever ser comparado. E por fi m, a administrao, o ponto chave de todo o sistema de avaliao. Atravs da avaliao de desempenho estabelecido um "contrato" com os colaboradores da organizao referente aos resultados desejados, acompanhamento dos desafios propostos, corrigindo os rumos quando
necessrio e avaliando os resultados conseguidos (PONTES, 2002).

A avaliao de desempenho, na viso de Chiavenato (1999), surge para ajudar as empresas a julgar ou estimar a excelncia e as qualidades de uma pessoa e a sua contribuio para o negcio da organizao. Para Stoffel (1997), esse tipo de avaliao ajuda a promover o atingimento de metas e objetivos e o desenvolvimento de recursos humanos. A avaliao de desempenho "6 uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento" (CHIAVENATO; 1999, p.189). A necessidade de avaliar o desempenho surge porque as pessoas no so iguais entre si e tambm no apresentam forma igual ou homognea de lidarem com suas tarefas, ou, ainda, de atingirem as metas estipuladas (BERGAMINI, 1976). De acordo com Rabaglio (2004, p. 2), o processo de avaliao bem administrado bene fi cia os funcionrios e a organizao e pode ser usado para: a) manter a motivao e o compromisso; b) melhorar o desempenho; c) estimular eficcia na comunicao; d) ajustar os objetivos com as metas da organizao e da equipe; e) analisar o desenvolvimento; f) identi fi car necessidades de treinamento;

g) comemorar xitos e aprender com os insucessos; h) entender aspiraes de carreira; i) avaliar potencial;

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j)

promover mudanas;

k) desafiar e estimular o aperfeioamento; I) desenvolver a viso sistmica da empresa; m) extrair o mximo de produtividade de cada colaborador.

Portanto, de acordo com Pontes (2002), a avaliao de desempenho visa a estabelecer os resultados a serem perseguidos pelos indivduos, acompanhar o processo de trabalho e fornecer feedback constate. A avaliao de desempenho est muito relacionada A observao e ao

acompanhamento do comportamento humano e muito mais a uma questo de atitude do que a tcnica (RABAGLIO, 2004). Atravs da avaliao de desempenho pode-se ter fundamentos e subsdios que auxiliem nas progresses funcionais/salariais, transferncias e demisses; pode-se comunicar aos funcionrios como est indo no seu trabalho; identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria; subordinados saibam qual (CHIAVENATO, 1999). 0 processo de avaliao de desempenho consiste na definio dos resultados esperados, tendo como ponto de partida o planejamento estratgico da organizao, o acompanhamento do progresso, soluo dos problemas e reviso dos resultados alcanados. Esses passos compem o Ciclo da Avaliao de Desempenho, conforme figura 01. e tambm, permite que as

o pensamento o cliente tem a seu respeito

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Planejamento Estratgico

Objetivos da Unidade

_a
Contrato de Objetivos, Indicadores e Padres de Acompanhamento dos

Avaliao Final

Figura 01: Ciclo da Avaliao de Desempenho Fonte: Pontes, 2002.

0 programa de avaliao de desempenho 6, portanto, dependente do planejamento estratgico da organizao. Atravs da anlise comparativa do desempenho esperado (indicadores de resultado) e o desempenho realizado (resultado efetivo) identi fi ca-se se o colaborador est conseguindo atingir os objetivos traados. Um desempenho superior indica que o resultado realizado maior do que o esperado. Desempenho pleno quando o realizado igual ao esperado. Desempenho parcial signi fi ca que o desempenho realizado menor que esperado. E por ltimo, o desempenho nulo, quando inexiste o resultado esperado (STOFFEL, 1997). A avaliao de desempenho um processo dinmico, de acordo com Chiavenatto (1999), e envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo imprescindvel nas empresas. Rabaglio (2004) vai mais alm e afi rma que todos devem estar preparados para avaliar e serem avaliados com tcnica e com critrios bem definidos para que as ferramentas de avaliao utilizadas estejam alinhadas com o objetivo de desenvolvimento das pessoas e atingimento de resultados. Para esta autora, a

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avaliao poder ser feita pela liderana imediata, por um par, um subordinado,
um cliente interno ou externo.

Chiavenato (1999), explora mais a questo de quem avalia, para ele as organizaes utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o
desempenho. A forma mais democrtica e participativa, na sua viso, a auto-

avaliaao onde o prprio colaborador responsvel pelo seu desempenho e monitoramento com ajuda do seu superior. Porm existem outras formas como
delegar a responsabilidade da avaliao ao gerente imediato do colaborador para reforar a hierarquia; integrar o gerente e o seu subordinado no processo de

avaliao para reduzir a diferena hierrquica; avaliao de desempenho com a participao da equipe de trabalho principalmente em estruturas auto-su fi ciente e auto-geridas; a empresa tambm pode optar por um processo circular de 360
graus na a avaliao ou ainda, centralizar e monopolizar totalmente o processo no setor de recursos humanos. Alm de decidir quem sera o avaliador, a organizao deve verificar qual o melhor mtodo de avaliao de desempenho se enquadra as polticas da empresa. Existem vrios tipos e alguns autores os dividem em dois blocos: mtodos tradicionais e contemporneos. (CHIAVENATTO, 1999; PONTES, 2002;

RABAGLIO, 2004).
Os mtodos tradicionais so escalas grficas, pesquisa de campo, mtodo de incidentes crticos, escolha forada, frases descritivas, atribuio de graus. E os contemporneos, avaliao participativa por objetivos, graus

avaliao direta, e avaliao


por

avaliao

conjunta,

auto-avaliao, avaliao 360

competncias.
Neste trabalho, aborda-se o mtodo de avaliao de desempenho por competncias que o objeto principal do estudo.

2.3 COMPETNCIA
competentia "proporo,

Competncia vem do latim, de

simetria;

aspectos, posio relativa dos astros"; e de competere "competir, concorrer, buscar a mesma coisa que o outro" (XAVIER, 2002).

23

Competncia, segundo Rabaglio (2004), um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que so os diferenciais de cada pessoa e tm impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos. Ainda na mesma viso de Rabaglio, tem-se a definio de competncia de Gramigna (2002) voltada para o desempenho. Para esta autora, competncias o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com seu desempenho. Nessa mesma linha, pode-se acrescentar que competncia "6 a capacidade de um individuo ou grupo de atingir resultados pretendidos, considerados adequados, por meio de esforo dirigido e racional" (XAVIER, 2002, p. 18). Para Zarafian (2003), competncia uma inteligncia prtica das situaes que se apia em conhecimentos adquiridos e os transforma medida que a diversidade das situaes aumenta. Competncia um saber agir de maneira responsvel que implica num mobilizar, interagir, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (FLEURY, 2000 apud DUTRA, 2001). A idia de competncia est ligada ao potencial para realizaes, existncia de objetivos, intecionalidade e conscincia do que se est fazendo. Competncia deve servir s empresas, ao indivduo e sociedade (XAVIER, 2002). Na viso do mesmo autor, o conceito de competncia est ligado as seguintes caractersticas:

a) pragmatismo foco em resultados e no apenas para o potencial de

atingi-los;
b) racionalidade busca consciente e no do mero acaso ou sorte; c) holistica abrange o todo e no apenas parte ou parte deles; d) tica est ligado ao bem-comum; e) conseqncia buscar resultados pretendidos sem compromisso de

outras metas fundamentais.

24

Leme (2005) divide as competncias em dois grupos: as tcnicas e as comportamentais. A primeira refere-se aquilo que o profissional precisa saber para desempenhar sua funo. E as competncias competncias sac aquelas que demonstram o diferencial competitivo do profissional e tm impacto em seus resultados. Criatividade, flexibilidade, foco em resultados e no cliente, liderana so exemplos de competncias comportamentais. J as ferramentas, conhecimento tcnico, sistemas de computao, idiomas so competncias tcnicas. Para Dantas (2004), as competncias comportamentais so as aes e operaes mentais de carter cognitivo, scio-afativo ou psicomotor que mobilizadas e associadas a saberes tericos ou experincias competncias tcnicas geram habilidades, ou seja, um saber fazer, um saber ser ou saber saber (DANTAS, 2004). De acordo com Leme (2005), os conceitos de competncias possuem a mesma essncia e deles se extrai o que o autor define com os Pilares das
Competncias

CHA Conhecimentos, Habilidade e Atitudes.

Conhecimento o saber, o que se aprende. A habilidade o saber fazer, tudo o que utiliza-se dos conhecimentos no dia-a-dia. E a atitude o que leva a exercitar a habilidade de um determinado conhecimento- querer fazer.

Conhecimentos Habilidades Atitudes


Quadro 01: Desdobramento CHA Fonte: Leme (2005, p.18)

Saber Saber fazer Querer fazer

Competncias Tcnicas Competncias Comportamentais

Complementado o desdobramento do CHA proposto por Leme, tem-se o posicionamento de Xavier (2002) afi rmando que os Pilares das Competncias permitem a adoo dos melhores processos e a realizao dos melhores resultados de um modo racional, previsvel, consciente. Apesar dos dois autores, Leme e Xavier, trabalharem a definio das competncias atravs dos pilares, o Ultimo divide as competncias em cinco categorias interdependentes, mas que esto contempladas no conceito do CHA. Ento, segundo Xavier (2002), as categorias da competncia so:

25

a) capacidade emocional; b) conhecimento; c) habilidades e comportamento eficientes; d) capacidade intelectual; e) capacidade fsica.

A capacidade emocional d dinamismo ao profissional, empurram para o rumo certo, contagiam positivamente, provocam raes favorveis, ajudam a lidar com dificuldades do energia ao crescimento profissional.

0 conhecimento, para o autor, a mercadoria mais valiosa que algum


pode ter. Ele fundamental para a empregabilidade e promotabilidade. Os conhecimentos fundamentais para

sucesso

so:

capacidade tcnica,

conhecimento da rea, conhecimento do mercado, experincia administrativa,

experincia no ramo, viso da empresa.


A outra categoria das competncias, as habilidades e comportamentos e fi cientes, ajudam as pessoas a apresentarem um trabalho com intensidade e qualidade, a manterem

relaes

de qualidade

e solidez com outros, a

direcionarem os esforos e o talento, manterem-se em processo constante de


aprendizagem e crescimento pessoal. A capacidade intelectual outro ponto a ser trabalhado, pois atravs de um desenvolvimento intelectual adequado, as pessoas mantm-se preparadas para comandar seu desempenho de modo e fi ciente. Como capacidade intelectual o autor cita a abertura mental, processo decisrio, criatividade, o saber explicito, orientao estratgica para resultados

e raciocnio lgico

com principais

caractersticas de um bom profissional.


Por Ultimo, tem-se a capacidade fsica. De nada adianta ter conhecimentos, habilidades e atitudes se no possuir energia para o trabalho, motivao e prazer de trabalhar. Xavier (2002) menciona que o bem fsico mantm a competitividade,

empregabilidade

e promotabilidade

com

mximo

potencial. Por isso,

fundamental cuidar da sade e do bem estar fsico. As

competncias e

tambm podem ser divididas em

competncias so recursos

organizacionais

individuais. Competncias organizacionais

26

especiais que conferem organizao vantagem competitiva sustentvel. De acordo com Mille et a/ (2002 apud FERNANDES, 2006) as competncias essencias so chaves para a sobrevivncia da empresa e centrais para sua estratgia. Competncias organizacionais so aquelas que a empresa possui e no depende somente das pessoas, mas tambm da gesto que utiliza e da tecnologia que a suporta (RODRIGUES, 2002 apud BENETTI, 2005). Ento, pode-se entender competncias organizacionais com sendo os processos, funes, tecnologias e pessoas que tornam possvel uma empresa entregar produtos e servios com alta qualidade, velocidade, eficincia e um servio ao cliente de elevado nvel. A competncia individual algo que o indivduo necessita ter para um desempenho competente e a efetiva aplicao dessas capacidades para resolver qualquer assunto (FERNANDES, 2006).

Segundo Dutra (2001, p.27): h uma relao intima entre as competncias organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competncias
individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h uma influencia mutua entre elas.

0 futuro considerar competente aquele indivduo que souber transferir de

forma efetiva e no seu devido tempo conhecimentos, habilidades e atitudes de maneira adequada visando resolver problemas que aparecero por fruto das mudanas continuas (DANTAS, 2004). Diante desta realidade, surge a administrao de competncias para ajudar os gestores a encararem os problemas, achando solues rapidamente e garantindo a competitividade da organizao.

27

2.4 GESTO POR COMPETNCIAS

A gesto por competncias, para Shinyashiki (2007), um dos processos mais utilizados pelas empresas nos ltimos anos. A gesto por competncias a gesto de pessoas vista de uma tica mais ampliada, sistmica e integrada. Ela a vitria do recurso humano estratgico. Alvares (2007) comenta que atravs deste modelo de gesto pode-se orientar as aes das pessoas no intuito de conseguir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos. muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de talentos nas empresas. Gesto por competncias busca direcionar esforos para desenvolver competncias fundamentais consecuo dos objetivos organizacionais (DURAND, 2000; PRAHALAD, HAMEL, 1990 apud CARBONE, 2007). Nesta mesma linha, Ornelas (2007), afirma ser o grande desafio da gesto por competncias a busca e o preparo das pessoas que ajudaro a empresa a atingir os resultados, identificando as competncias que vo garantir a manuteno do sucesso no presente e no futuro. Atravs do modelo de gesto por competncias, ainda para o mesmo autor, as organizaes conseguiro alcanar seus objetivos com o alinhamento entre misso, viso e valores, a estratgia do negcio e a estratgia do capital humano. A gesto por competncias deve administrar e trabalhar as competncias comportamentais e as tcnicas. importante ter um equilbrio entre estes dois tipos de competncias (LEME, 2005; ALVARAES, 2007). Implantar um modelo de gesto por competncias um processo que necessita o envolvimento de toda a empresa. um projeto que precisa ser compartilhado por todos os colaboradores partindo da direo da organizao (LEME, 2005). A preocupao das empresas em implantar a gesto por competncias, de acordo com Carbone (2007), porque atravs deste modelo de gesto a empresa pode se conhecer melhor, descobre-se quais as competncias precisam desenvolver para se tornar mais competitiva e promove o compartilhamento das competncias.

28

Fischer (1998 apud SILVA, 2005), destaca que as empresas que utilizam este estilo de gesto preocupam-se com a captao de pessoal com o nvel educacional mais elevado, com o desenvolvimento de competncias essenciais organizao, buscam pessoas preocupadas com empregam novas formas de remunerao competncias.
e o

autodesenvolvimento, baseadas nas

avaliao

2.5 AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS

0 crescente aumento da competitividade dos negcios obriga as empresas a buscarem e adquirirem as competncias que elas negligenciaram em tempos anteriores, de menor concorrncia, para obter lucro e crescer (RABAGLIO, 2004). Para atender a essa necessidade, de acordo com Lara e Silva (2007), a gesto de competncias busca impulsionar os funcionrios na competncia pro fi ssional, acrescentando capacidade e aumentando as j existentes. Alm disso, todo este movimento trouxe a tona a gesto por competncias que a forma mais focada e objetiva de fazer gesto de pessoas alinhada com as estratgias da organizao por meio de metodologias que foca em competncias os processos de mapeamento, recrutamento e seleo de pessoal, treinamento, remunerao e avaliao (RABAGLIO, 2004). No modelo de gesto por competncias, a avaliao de desempenho uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao quais as competncias que possui desenvolver (LARA; SILVA, 2007). Nesta mesma viso, Gramigna (2002) a fi rma que, a avaliao de desempenho na gesto por competncias uma ferramenta no s6 de mensurao das competncias dos colaboradores, mas tambm de sinalizao para interveno de treinamento e desenvolvimento. A avaliao de desempenho por competncias veri fi ca se os colaboradores tm ou no as competncias para o cargo e quanto possuem delas. 0 objetivo da avaliao fazer uma mensurao de forma especifica e sob medida das competncias com padres pr-estabelecidos (PARRY apud LEME, 2005).
e

quais devero buscar

29

Mas no s isso. Gramignia (2002) defende que possvel pensar a avaliao de desempenho por competncias como um poderoso meio para identi fi car os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relaes dos colaboradores e superiores, assim como estimular as pessoas a assumir responsabilidades pela excelncia dos resultados pessoais e empresariais. A proposta da avaliao de desempenho por competncias identificar quais competncias o avaliado possui atravs da observao direcionada dos indicadores de competncia. A avaliao de desempenho por competncias tem foco definido (LEME, 2005). Rabaglio (2004) acrescenta que alm de focado, este mtodo de avaliao
um trabalho objetivo, consistente e pode utilizar vrios modelos desde que cada

cargo tenha definido seu perfil de competncias, e a ferramenta seja usada para identi fi car as competncias do perfil do avaliado e aquelas que precisam de desenvolvimento e aperfeioamento.
Identificando em quais indicadores o colaborador no esta bem, traa-se

um plano de ao para que ele melhore aquele indicador e conseqentemente o sue nvel naquela competncia (LEME, 2005). Por isso, as ferramentas de avaliao com foco em competncias so de extrema valia para auxiliar quais competncias que devem ser priorizadas, desenvolvidas e praticadas para o sucesso o cargo (RABAGLIO, 2004). A avaliao de desempenho por competncias, de acordo com Freitas (2001 apud Benetti, 2005), tambm ajuda muitos nos processos de recursos humanos de desenvolvimento de pessoal, aprendizagem, recrutamento e seleo, carreiras, sucesses e remuneraes.
E mais, a avaliao de desempenho por competncias abre o leque de

possibilidades por se ter mais pessoas contribuindo com suas observaes sobre
o mesmo colaborador, permitindo que se tenha uma viso do prprio avaliado de

seus colegas da mesma funo, dos clientes e fornecedores internos (LEME, 2005). A avaliao de desempenho por competncias inicia-se pelo mapeamento de competncias, mensurao dos indicadores, avaliao propriamente dita e
feedback (LARA; SILVA, 2007).

30

No mapeamento, Lara e Silva (2007) argumentam, que o momento de colher dados relativos As competncias necessrias para o bom desenvolvimento das atividades e perfil do funcionrio quanto a estas competncias. Nesta fase, o mapeamento, identi fi ca-se as competncias tcnicas e comportamentais que so pr-requisitos para o atingimento das estratgias da empresa atravs dos indicadores de competncias (RABAGLIO, 2004). Os indicadores de desempenho so extraidos das informaes a acerca dos cargos para identi fi car quais conhecimentos, habilidades e atitudes so
imprescindveis para o sucesso (LEME, 2005).

Ainda no mapeamento, busca-se uma forma da organizao trabalhar as competncias comportamentais, agrupando-as em pequenos grupos que permitam criar ferramenta de avaliao. Cria-se um modelo admitindo que os conhecimentos e habilidades so competncias tcnicas para o cargo e as atitudes so as comportamentais (RABAGLIO, 2004). A mensurao diz respeito A pontuao e pesos atribuidos a cada um dos indicadores. E a avaliao a aplicao pratica da ferramenta. Por ltimo, para se encerrar o processo, tem-se o feedback que o retorno da avaliao ao colaborador. Ele esclarece, posiciona, mostra caminhos, estabelece metas de aperfeioamento, reconhece e valoriza as pessoas pelo que elas fazem ou pela forma como se comportam (RABAGLIO, 2004). 0 feedback uma das etapas que mais contribuem para que a avaliao acontea de forma mais efetiva e tanto a pessoa que recebe como a que transmite precisam estar abertas e flexveis A mudana para que os resultados sejam alcanados (GRAMIGNA, 2002). 0 feedback est presente em todos os processos empresariais, e na avaliao de desempenho com foco em competncias, ele fecha
o ciclo,

fornecendo base para a gerao da mudana e para que a ferramenta cumpra o seu papel (BENETTI, 2005).

31

3 METODOLOGIA

Aps a definio do problema de pesquisa, objetivos geral e especficos e levantamento bibliogrfico acerca do tema proposto, apresenta-se a metodologia empregada neste trabalho que auxiliou no alcance dos objetivos elencados e a resolver o problema estabelecido. Neste capitulo apresenta-se o tipo de estudo, como se deu o levantamento dos dados e as limitaes enfrentadas.

3.1 TIPO DE ESTUDO

Para Cervo, Bervian e Silva (2006), a pesquisa uma atividade voltada para a investigao de problemas tericos ou prticos por meio de processos cientficos. Ela parte de uma dvida ou problema e, com o uso de mtodo cientifi co, busca-se uma resposta ou soluo. Este trabalho uma pesquisa voltada para a investigao de um problema prtico que a falta de uma ferramenta adequada de avaliao de desempenho na ISJP e HC. Atravs do estudo do conhecimento cienti fi co, prope-se buscar uma soluo para o problema levantado. Alm disso, este trabalho uma pesquisa aplicada, pois h o interesse da pesquisadora em transformar em ao concreta os resultados obtidos. Quando o investigador movido pela necessidade de contribuir para fins prticos, buscando solues para problemas concretos diz-se que a pesquisa aplicada (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2006). A pesquisa aplicada um estudo motivado pela necessidade de se resolver problemas concretos, neste caso a falta de um mtodo eficaz para avaliar o desempenho dos colaboradores do Hospital de Caridade (CASTRO, 1979). E ainda, por intervir numa condio insatisfatria e mudar uma condio como transformvel esta pesquisa do tipo qualitativa (CHIZZOTTI, 2001 apud BENETTI, 2005). Mas para que fosse possvel a resoluo do problema fez-se necessrio uma pesquisa bibliogrfica, quem teve como foco explicar o problema a partir de

32

referncias tericas publicadas em artigos, livros, dissertaes e teses (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2006). Para pesquisa bibliogrfica utilizou-se dados j trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados tais como Rabaglio, Leme, Chiavenato, Dutra, Lara e Silva, entre outros. Os textos tornam-se fontes do tema pesquisado
e a pesquisadora trabalha a partir das contribuies dos autores dos estudos analticos constantes dos textos (SEVERINO, 2007).

Outra caracterstica deste trabalho o carter descritivo. As pesquisas descritivas desenvolvem-se nas cincias humanas e sociais abordando dados e problemas que merecem ser estudados, mas que no constam registros em documentos. Atravs desta tcnica observa-se, registra-se, analisa-se correlaciona-se fatos sem manipul-los (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2006). Caracteriza-se por ser um estudo de caso, j que se concentra num caso particular representativo de um universo e que analisado em aspectos variados pode ser generalizado para situaes anlogas (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2006). Outro fato que caracteriza a pesquisa como um estudo de caso que o levantamento dos dados ocorre no prprio local em que os fenmenos ocorrem (LAKATOS; MARCONI, 1990). 0 estudo foi realizado no Hospital de Caridade buscando-se dados e informaes para se resolver o problema de pesquisa formulado.
e

3.2 POPULAO E AMOSTRA

Populao o conjunto de pessoas, de animais ou de objetos que representem a totalidade de indivduos que possuam as mesmas caractersticas de fi nidas para um estudo (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2006). A populao para o desenvolvimento deste trabalho representada por todos os cargos do plano de cargos e salrios do Hospital de Caridade, pois atravs da anlise dos cargos que foi formulado a avaliao de desempenho por competncias aqui proposto. Os cargos esto agrupados em dois grandes grupos de acordo com a natureza das funges. Para cada cargo pode-se ter diversas
e diferentes

descries de funes. Ento para que se conduzisse a pesquisa optou-se por

33

trabalhar com uma amostra e no com a totalidade das funes. Atravs da amostragem coletam-se dados de uma parte da populao e depois as
informaes

so generalizadas a toda a

populao em estudo (CERVO;

BERVIAN; SILVA, 2006).

A amostra neste trabalho compreendeu os cargos de Nutricionista I nas


funes de Nutricionista Clinico e EMIN e Nutricionista de Produo, e o cargo de

Nutricionista II com funo de Coordenao de Nutrio para que fosse apresentada a metodologia proposta na construo da ferramenta de avaliao de desempenho por competncias. Como o Plano de Cargos e Salrios do Hospital de Caridade possui muitos cargos, para exempli ficar a metodologia empregada para a construo da ferramenta de avaliao foi necessrio escolher algum cargo para se trabalhar e os cargos de nutricionista eram os que possuiam menos funes diferentes e desta forma tornaram o processo de construo mais simples e a explicao mais clara.

3.3 COLETA DE DADOS

Toda a pesquisa deve ser planejada para se obter resultados teis. Esse
planejamento, segundo Cervo, Bervian e Silva (2006), envolve tambm a tarefa

de coletar dados. Para


Serverino (2007),

as tcnicas de coleta de dados

so

os

procedimentos operacionais que servem de mediao pi-Mica para a realizao da pesquisa e precisam ser compatveis com os mtodos adotados. As tcnicas para coleta de dados so entrevistas, observaes, analise de documentos e questionrios. Entrevista o procedimento de coleta de
informaes

sobre um

determinado assunto, diretamente solicitadas aos sujeitos pesquisados. uma


interao entre o pesquisador e o pesquisado (SEVERINO, 2007).

A entrevista uma simples conversa. uma conversa orientada para um objetivo defi nido que recolher, por meio de um interrogatrio, dados para a pesquisa (CERVO, BERVIAN e SILVA, 2006). Para Serverino (2007), as entrevistas podem ser no-diretivas (no estruturadas) e estruturadas. Atravs das entrevistas no estruturadas colhem-se

34

informaes com um discurso livre. 0 entrevistador mantm-se em escuta atenta, registrando todas as informaes e so intervindo discretamente para estimular o entrevistado. Ela se caracteriza por ser no estruturada, pois no segue um roteiro, trata-se de um dilogo descontrado. J as entrevistas estruturadas so aquelas em que as questes so direcionadas e previamente estabelecidas, com determinada articulao interna. Aproximam-se mais dos questionrios, embora sem a impessoalidade desses. Ela segue um roteiro (SEVERINO, 2007). A observao consiste no registro de comportamentos, fatos e aes relacionados com o objetivo da pesquisa, sem que haja comunicao com os pesquisados, e no envolve questionamentos e resposta, verbais ou escritas (MARTTAR, 1999). Para Severino (2007), a observao imprescindvel em qualquer tipo ou modalidade de pesquisa, pois atravs dela tem-se acesso a fenmenos estudados. J a anlise de documentos refere-se tcnica de identificao, levantamento, explorao de documentos que servem de fontes do objeto pesquisado e o registro das informaes retiradas nessas fontes so utilizados no desenvolvimento do trabalho (SEVERINO, 2007). Por ltimo, tem-se o questionrio que a forma mais usada para coletar dados e possibilita medir com mais exatido o que se deseja na viso de Cervo, Bervian e Silva (2006). 0 questionrio um conjunto de questes,

sistematicamente articuladas, que se destinam a levantar informaes escritas por parte dos sujeitos pesquisados, com o objetivo de conhecer a opinio dos mesmos sobre os assuntos em estudo (SEVERINO, 2007). Neste trabalho, as tcnicas de coleta de dados utilizadas foram entrevistas semi-estruturadas, anlise de documentos e observao conforme expostas no quadro 02.

35

Objetivos Especficos

Tipo de Coleta de Dados

a) analisar as polticas de Recursos Humanos praticadas na organizao b) analisar o Plano de Cargos e Salrios da instituio c) estabelecer as competncias essenciais para os cargos d) de fi nir e conceituar os indicadores de avaliao e) propor um instrumento de avaliao de desempenho por competncias

Entrevista no-estruturada Observao Anlise de documentos Entrevista no-estruturada Analise de documentos Entrevista no-estruturada Anlise de docuMentos Anlise de documentos

Anlise de documentos

Quadro 02: Objetivos especficos X tipo de coleta de dados Fonte: Elaborado pela autora

Para analisar as polticas de Recursos Humanos praticadas na organizao em estudos utilizou-se primeiramente a tcnica da entrevista com a Psicloga e a Gerente da area de Gesto de Pessoas, para obter informaes sobre as polticas de gesto de pessoas aplicadas na empresa, conhecer a estrutura da organizao, verificar as polticas salariais, e veri fi car qual a expectativa e interesse quanto a estruturao da ferramenta de avaliao. No mesmo momento que em houve as entrevistas, utilizou-se a observao para coletar dados relevantes ao tema pesquisado, principalmente sobre
o ambiente e clima

organizacional. Tambm se usou anlise de documentos fornecidos pelo Hospital de Caridade para se obter informaes sobre as polticas empregadas na organizao. Com relao ao segundo objetivo especifico, para realizar a analise do Plano de Cargos e Salrios do Hospital de Caridade foi utilizada, principalmente, a analise de documentos fornecidos Manual de Descrio de Cargos, Poltica de Cargos e Salrios, Jornal informativo e as dvidas foram tiradas atravs da entrevista no estruturada com a Gerente da area. J para se estabelecer as competncias essenciais para cada cargo, primeiro utilizou-se a anlise de documentos que continham a viso e os valores do Hospital de Caridade para o levantamento das competncias comportamentais

36

e para as tcnicas, as descries de funes dos cargos escolhidos como

amostra. Aps esta etapa, foi realizada uma entrevista com a Gerente Assistencial responsvel pela rea de nutrio para validar as competncias propostas e esclarecer dvidas. A definio dos indicadores de avaliao e a proposta de um modelo de avaliao de desempenho por competncias deram-se atravs das informaes obtidas nas anlises de documentos da empresa e tambm atravs da pesquisa bibliogrfica feita acerca do tema proposto neste trabalho acadmico.

3.4 INTERPRETAA0 DOS DADOS

Aps a coleta dos dados, esses foram interpretados e comparados com a reviso bibliogrfica realizada nesta pesquisa para se atingir os objetivos propostos. Atravs da interpretao dos dados e confronto com a teoria foi possvel descrever as polticas de Gesto de Pessoas encontradas na organizao, identi fi cando-se os pontos que so conformes com a literatura e aqueles que no; identificaram-se quais as competncias eram essenciais com base na misso e valores da instituio e nas descries dos cargos para propor o modelo da avaliao de desempenho; definiram-se os indicadores de avaliao para ao
fi m propor uma metodologia de construo de um modelo de avaliao de

desempenho com foco em competncias para o Hospital de Caridade.

3.5 LIMITAES DO ESTUDO Durante a pesquisa foram encontrados dois pontos que limitaram o estudo. 0 primeiro deles a grande especi fi cidade do Plano de Cargos e Salrios. Hospital de Caridade possui uma grande variedade de funes diferentes, por exemplo, o enfermeiro que trabalha no setor de Hemoterapia executa funes muito diferentes do que um enfermeiro que cuida de alguma ala de internao. Devido a isso, no foi possvel agrupar os cargos por funo semelhante e realizar um levantamento de competncias tcnicas para cada grupo de funo, pois elas so muito especificas aos procedimentos realizados. Seria invivel para

37

a execuo deste trabalho fazer o levantamento em todas as funes. Diante disso e por se tratar de um trabalho que se props a apresentar um modelo, optou-se por trabalhar com uma amostra dos cargos para viabilizar a pesquisa e o

atingimento dos objetivos propostos.


Outro fator que dificultou um pouco a realizao do estudo foram as

divergncias nas informaes em alguns documentos jornal interno, site,


documentos das polticas de cargos e salrios e o no acesso a algumas

informaes sobre as estratgias da empresa que poderiam contribuir para uma


melhor

realizao

da pesquisa na

identi fi cao

das competncias

comportamentais.
Ainda importante destacar que este trabalho se props a construir um modelo que servir como sugesto de metodologia para construo de uma ferramenta de avaliao de desempenho com foco em competncia para a ISJP e

HC e, em nenhum momento, exps-se a aplicao do mtodo. A implantao da avaliao sera realizada pela organizao, caso ela opte pela adoo do mtodo porposto.

38

4 A IRMANDADE SENHOR JESUS DOS PASSOS E HOSPITAL DE CARIDADE

A Irmandade Senhor Jesus dos Passos e Hospital de Caridade (ISJP e HC)


uma entidade com fins religiosos, e tem por fi nalidade o culto do Senhor Jesus

dos Passos, bem como a administrao e custeio do Hospital de Caridade promovendo, direta e indiretamente, o exerccio da solidariedade humana, atravs da assistncia medico-cirrgico, hospitalar e ambulatorial. A sua finalidade 6:
"Preventiva, curativa, educativa e de pesquisa".

Est localizada no Centro de Florianpolis, rua Menino Deus, n 376. Conta com 224 leitos ativos, oferecendo instalaes de primeira qualidade com infra-estrutura hoteleira aos pacientes. Inaugurado em 10 de janeiro de 1789, o Hospital de Caridade faz parte da vida dos catarinenses h mais de dois sculos e meio. Vem desde ento, promovendo direta e indiretamente o exerccio da solidariedade humana. A iniciativa de criar um lugar que recebesse os doentes que no possuam condies fi nanceiras de tratamento, partiu da Irmandade do Senhor Jesus dos Passos, uma confraria de lideranas locais da poca, que se somando ao apoio do Irmo Joaquim do Livramento foram em busca de arrecadaes para a construo do prdio. A Irmandade surgiu a partir de uma situao inesperada, quando a embarcao que levava a imagem do Senhor Jesus dos Passos, rumo a cidade de Rio Grande, desembarcou em Desterro, em 1764. Esta breve parada transformou a vida religiosa da cidade, pois as trs tentativas do navio seguir viagem foram interrompidas pelo mau tempo. Com isso, chegaram ao consenso de que a imagem deveria permanecer na cidade. Foi da necessidade de um grupo que protegesse, conservasse e desenvolvesse a devoo ao Senhor Jesus dos Passos, que em 1 de janeiro de 1765 nasceu a Irmandade. Com o passar dos anos, em 5 de julho de 1782, a Irmandade institui a "Caridade dos Pobres", atividade que destinava parte da arrecadao dos irmos, aos enfermos necessitados, prtica que mais tarde daria inicio ao Hospital de Caridade. No sculo XX, foi novamente utilizado o titulo "Hospital de Caridade". Neste
perodo a entidade passou a contar com o auxilio fi nanceiro do Governo do

39

Estado. Em 1960, este nico hospital geral da cidade ganha uma nova misso: receber os universitrios de Medicina e outros cursos da rea da sade da Universidade Federal de Santa Catarina, que utilizariam a entidade para
realizao de aulas prticas e tericas. Em troca, a UFSC se responsabilizou Por custear as melhorias necessrias no hospital, com a construo de um novo bloco e de um anfiteatro para aulas doutrinais.

Nesta poca, o hospital possua um laboratrio de anlises clinicas e


patolgicas, uma farmcia de dispensagao com servio de manipulao, servios radiodiagnsticos,

de radioterapia, eletrocardiograma

outras unidades

complementares. 0 centro cirrgico no era cedido ao ensino, funcionando de maneira tradicional. A equipe era formada por quatro docentes, incluindo o professor catedrtico, a equipe de enfermagem, composta por enfermeiras e
irms de caridade, alm do auxilio de ex-docentes e outros servios gerais.

O espao foi utilizado pela universidade at 1980, quando a construo do Hospital Universitrio Professor Polydoro Ernani de So Thiago foi concluda. Paralelamente urbanizao
o Hospital de Caridade sofria e desenvolvimento de e Florianpolis, necessrias,

ampliaes

modernizaes

interrompidas na trgica madrugada de 5 de abril de 1994, quando um incndio sem explicaes destruiu 70% da rea construda. Dias depois do incidente, com o apoio do Governo do Estado e da
populao catarinense, foi dado inicio aos trabalhos de reconstruo do hospital,

que reabriu suas portas em 22 de agosto do mesmo ano, tendo membros da


Irmandade como responsvel pela administrao da entidade.

Atualmente, o Hospital de Caridade busca investir em equipamentos e tecnologia, oferecendo novas especialidades clinicas e cirrgicas ao povo catarinense. Presta servios de assistncias mdico-cirrgico, hospitalar e ambulatorial com destaque pelo atendimento humanizado e de qualidade. Conta com 803 colaboradores ativos que compem o quadro administrativo
e da rea de sade da instituio e tambm com mdicos parceiros. Tem

capacidade fsica de 224 leitos sendo referncia em seus servios de hotelaria. Possui ainda, leitos de isolamento especficos para pacientes submetidos a
intervenes cirrgicas de transplante de corao.

40

Chega a realizar mais de 5000 cirurgias por ano, alm de intervenes clinicas e ambulatoriais. Tambm oferece servios de atendimento ao cliente para aproximar o paciente em recuperao a sua famlia, prestando todo o auxilio necessrio. 0 Hospital de Caridade prima pelo compromisso social, totalmente voltado pelo bem comum em busca da excelncia. A Irmandade Senhor Jesus dos Passos a mantenedora do Hospital de Caridade e responsvel pela administrao da entidade. Hoje, a estrutura administrativa da Irmandade do Senhor Jesus dos Passos e Hospital de Caridade esta distribuda da seguinte forma (ver quadro 03).

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MESA ADMINISTRATIVA
Valter Brasil Konell Jose Carlos Pacheco Felipe Otvio Boabaid Francisco Carlos Heizen Mrio Cesar Moraes Luiz Mrio Bratti Nelson Pamplona da Rosa Rogrio Joo Laureano Ennio Carneiro da Cunha Luz Dauth Emennockifer Carlos Roberto dos Santos Rita da Cssia 0, More Bertotti Provedor 1 Vice Provedor 2 Vice Provedor 3 Vice Provedor Secretrio-Geral Secretrio-Adjunto Tesoureiro Geral Tesoureiro Adjunto Procurador Geral Procurador Adjunto Mordomo do Culto Divino Mordomo do Culto Divino Adjunto

CONSELHO CONSULTIVO
Nereu Vale Pereira Edgar Rutkoski Aloisio Humberto Piazza Jorge Francisco Damerau Paulo Armando Ribeiro Joo Martins Alberto Joo da Cunha Saulo Nunes de Sousa Mel Bottaro Filho Joo Mrio Zomer Joo Salvador Bonatelli Manoel Jose Prates Joo An dos Santos Dutra Conselho Consultivo Membro Nato Conselho Consultivo Membro Nato Conselho Consultivo Membro Nato Conselho Consultivo Membro Titular Conselho Consultivo Membro Titular Conselho Consultivo Membro Titular Conselho Consultivo Membro Titular Conselho Consultivo Membro Titular Suplente do Conselho Consultivo Suplente do Conselho Consultivo Suplente do Conselho Consultivo Suplente do Conselho Consultivo Suplente do Conselho Consultivo

CONSELHO FISCAL
Hlio da Costa Bez Antnio Obet Koerich Nelson Pedrini Carlos Augusto Caminha Jos witthinrich Vilmar Joao Amorim Porto
Quadro 03: Membros da ISJP e HC Fonte: Site Hospital de Caridade.

Conselheiro Fiscal Titular Conselheiro Fiscal Titular Conselheiro Fiscal Titular Suplente do Conselho Fiscal Suplente do Conselho Fiscal Suplente do Conselho Fiscal

0 hospital possui uma diretoria consciente e atuante que executa a gesto pautada num planejamento estratgico, sendo o principal desa fi o a implantao do projeto de construo de um novo bloco de tratamento intensivo com previso de inaugurao em 2011.

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4.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Por se tratar de uma empresa que trabalha apenas um tipo de servio, para um tipo especifico de clientes e com diviso do trabalho pela especializao, sendo que cada departamento corresponde a uma funo, o tipo de estrutura que mais se aproxima do Hospital de Caridade o da organizao funcional. Neste tipo de estrutura, h um administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, os departamentos agrupados por funo especifica (MAXIMIANO, 2000). A estrutura funcional divide as unidades da organizao a fim de obter que cada uma delas possua um conjunto de deveres semelhantes (HAMPTON, 1999 apud BENETTI, 2005). Alm disso, Maximiano (2000) argumenta que na estrutura funcionai a administrao geral tem pleno controle dos destinos da organizao e segurana de que as atividades estejam orientadas para a misso da empresa; h pequena confuso em relao s responsabilidades, pois as tarefas so distintas uma das outras e muito bem definidas;
e o desenvolvimento da experincia e da e

responsabilidades

competncia tcnica facilitado por causa da concentrao de especialistas funcionais que fi cam junto dentro dos mesmos grupos. Na ISJP e HC, a estrutura organizacional dividia em trs classes que levam em considerao a diviso da autoridade e o papel de atuao de cada uma dentro da instituio. As classes so Decisria ou Estratgica, Ttica e
Executora.

Na classe decisria ou estratgica tem-se a predominncia da autoridade de linha que inerente cadeia de comando, que define as relaes entre chefes
e subordinados e estipula que os chefes tm o direito de emitir ordens e de

esperarem a obedincia ou adeso das pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes (MAXIMIANO, 2000). A classe decisria compreende a Mesa Administrativa que responsvel pela fi scalizao e manuteno do Hospital de Caridade e a Provedoria onde fica
o dirigente responsvel por toda parte organizacional e profissional do hospital.

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J na classe ttica, os ocupantes tm autoridade de assessoria, que segundo Maximiano (2000), preocupa-se com
o desempenho das funes

especializadas e da apoio aos gerentes de linha para aconselhar e orientar. No Hospital de Caridade, neste nvel, as pessoas so responsveis pelas atividades das areas dirigidas; esquematizam as aes da sua area e auxiliam, quando solicitado, na definio das diretrizes para as outras areas e/ou nveis superiores. Faz parte desta classe: Diretor Clinico, Comit de Controle de Infeco Hospitalar (CCIH), Auditoria Interna, Assessoria Especial, Clinica Pastoral, Assessoria de Qualidade, Assessoria de Tecnologia da informao e as Gerncias Tcnica, Financeira e de Negcios/Administrativa, Assistencial e Gesto de Pessoas.

A cada gerncia cabem responsabilidades por areas especificas agrupadas

de acordo com as funes semelhantes, da seguinte maneira: a) Gerncia Tcnica responsvel pelos servios medicos de UTI, UNICOR, Hemoterapia, Ambulatrios, Pronto Atendimento
e diagnstico;

pelos

servios de radioterapia, fi sioterapia, fonoaudiologia, captao de rgos e farmcia; e pela equipe multidisciplinar de terapia nutricional; b) Gerncia Financeira/Negcios responsvel pelas coordenadorias de contabilidade, controladoria suprimentos; c) Gerncia Assistencial
responsvel pelas coordenadorias de alas, e

custos, faturamento,

fi nanceira

de

diagnstico e hemoterapia; tambm pelo centro cirrgico, central de

materiais esterilizados e ps -operatrios; unidades de terapia intensiva, nutrio, hotelaria e lavanderia; servio de internao e pelo servio social; d) Gerncia administrativa responsvel pelo servio de arquivo mdico e
estatstico; expediente e protocolo e pelos setores de estacionamento,

segurana, manuteno e obras;

e) Gerncia de Gesto de Pessoas responsvel por toda parte da gesto de colaboradores, servio de recursos humanos, educao coorporativa e SESMET. Por ultimo, tem-se a classe executora caracterizada pela autoridade funcional onde o poder para determinar o que os outros devem fazer, e no suficientemente aconselhar. Esta classe formada pelos coordenadores e chefes

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de servio das diversas areas e que possuem responsabilidades administrativas, tcnicas e de execuo das atividades dos colaboradores. Essas trs classes tm como funo primordial garantir que todos os processos e atividades estejam alinhados com a misso do Hospital de Caridade, pois a misso representa o objetivo geral da instituio. E no so isso, Maximiano (2000) afirma que a misso indica o que a organizao pretende cumprir na sociedade e o tipo de negcio no qual pretende concentrar-se. A de fi nio da misso procura fornecer orientao para os funcionrios e esclarecer para a sociedade qual o propsito da organizao. A misso do Hospital de Caridade 6:

"Prestar servios de sade de qualidade, com profissionais qualificados e ticos, atravs da busca de novas tecnologias, valorizando o cliente e respeitando o meio ambiente."

Alem da misso, o hospital possui a declarao de valores que juntamente com a misso norteiam as polticas e praticas implementadas na organizao no seu dia-adia. Os valores do Hospital de Caridade so:

a) Atendimento humanizado: atendimento aos pacientes com afeto e empatia; b) Busca constante da qualidade; c) Comportamento tico; d) Credibilidade: confiana no corpo clinico e funcional; e) Respeito a religiosidade, a crenas e valores individuais; f) Responsabilidade ambiental;

g) Ser hospital filantrpico; h) Valorizao do cliente.

com base na misso e nos valores organizacionais que o Hospital de Caridade direciona seus objetivos estratgicos.

45

4.2 A PRTICA DA GESTO DE PESSOAS

A area de gesto de pessoas no Hospital de Caridade conduzida pela Gerncia de Gesto de Pessoas. Cabe a essa gerncia alinhar as polticas de recursos humanos com a estratgia da organizao, por isso tem como objetivo desenvolver programas em sinergia com as demais areas com a finalidade de atrair, reter e desenvolver pessoas que promovam a misso da ISJP e HC. A Gerncia de Gesto de Pessoas no cumpre somente a funo de departamento de pessoal que aquela responsvel por todas as exigncias legais e com processos meramente burocrticos. A gerncia responsvel por colocar em pratica os processos de recursos humanos agregar, aplicar, recompensar, desenvolver manter e monitorar pessoas. Os processos de agregar pessoas referem-se ao recrutamento e seleo. No Hospital de Caridade quando surge uma vaga, primeiramente, ela ofertada no ambiente interno. Essa poltica adotada, pois entre os colaboradores ativos

pode haver pessoas interessadas e com capacidade tcnicas para ocupar a vaga. Esta uma maneira de valorizar os colaboradores que j fazem parte do quadro
funcional. Caso no haja interessados, o hospital parte para o recrutamento

externo. A empresa divulga a vaga em anncios em jornais de grande circulao ou no site da entidade e abre as inscries para processo seletivo. Os candidatos interessados devem fazer a inscrio no site do Hospital de Caridade. Aps a inscrio, todos participam de uma prova escrita de conhecimentos especficos. Sendo aprovado, a pessoa passa para a prxima etapa que uma prova prtica. Vale ressaltar que todas as etapas so eliminatrias. Com aprovao na prova pratica solicitado aos candidatos a entrega do currculo para comprovarem que tm a formao requerida para o cargo ofertado. A ltima etapa do processo de recrutamento a entrevista, mas somente participam dessa fase aquelas pessoas, que na anlise do curriculo, comprovarem a formao e experincias exigidas para o cargo. importante destacar que o Hospital de Caridade no faz processo seletivo somente quando existe vagas em aberto. A empresa tambm adota este

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procedimento para criar um banco de candidatos e, na medida, que forem surgindo as vagas, chamam-se as pessoas obedecendo a ordem de classi fi cao. Quanto ao processo de recompensar pessoas que se refere as polticas de remunerao e os benefcios, o hospital tm as seguintes polticas. Com relao aos benefcios oferecidos, possui plano de assistncia mdica (UNIMED), vale transporte, auxilio odontolgico para os colaboradores que se associarem ao Grmio dos Funcionrios e restaurante prprio que oferece refeies a preos muito abaixo do que o praticado nos estabelecimentos semelhantes. Em relao as polticas de remunerao, a empresa em estudo, possui as diretrizes definidas no plano de cargos e salrios. Os salrios praticados esto na mdia do que ofertado no mercado de trabalho e existe a possibilidade de progresses funcionais
e

salariais que acontecem por merecimento,

aperfeioamento profissional, antiguidade prmios por tempo de servio. As polticas de aprimoramento profissional que dizem respeito ao processo
de desenvolver pessoas no so estruturadas e no existe um levantamento de

necessidades de treinamentos no hospital. Hoje, quando alguma area identi fi ca a necessidade ou interesse por um treinamento ou curso, o responsvel pelo setor comunica a Gerncia de Gesto de Pessoas que verifica e analisa o pedido, a viabilidade, e busca aprovao junto 5 provedoria. Para a solicitao ser aprovada
o treinamento/curso deve ser relacionado com as atividades desenvolvidas pela

area requisitante. Ainda com relao o processo de desenvolver pessoas, vale ressaltar um importante projeto do hospital que est em fase de implantao que a Universidade Corporativa. Com relao aos processos de manuteno de pessoas que se referem as condies ambientais e psicolgicas para as atividades das pessoas, identifica-se uma forte preocupao da organizao em propiciar aos seus colaboradores um ambiente agradvel e com boas condies de trabalho buscando sempre o bem estar das pessoas. Encontram-se na empresa programas de sade e segurana no trabalho; ginastica laboral; programa anti-tabagismo; programa de servio ao atendimento ao cliente interno (SACI), que est sofrendo os ltimos ajustes para ser implantado no prximo ano; Comisso Interna de Preveno de Acidente

47

(CIPA), e por uma exigncia legal, controle do ndice de infeco hospitalar,

buscando sempre atingir o nvel zero.


0 processo de aplicar pessoas compreende o desenho das atividades a

serem desempenhadas pelas pessoas, ou seja, o desenho dos cargos que


esto alinhados no plano de cargos e salrios da instituio e tambm o processo

de avaliao de desempenho. 0 plano de cargos e salrios e a avaliao de desempenho so dois itens que sero trabalhos e detalhados separadamente nas
prximas sees por se tratarem de objetivo especifico e geral, respectivamente, nesta pesquisa.

Por Ultimo, o processo de monitorar pessoas que o acompanhamento das atividades e verificao de resultado. Na ISJP e HC no identificado nenhum procedimento de controle formal e nem indicadores de resultados. 0 controle acontece de forma informal e no estruturada.

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4.3 PLANO DE CARGOS E SALRIOS

0 Plano de Cargos e Salrios (PCS) do Hospital de Caridade esta na sua terceira verso. A primeira foi elaborada por uma empresa de consultoria e as outras duas por profissionais da Gerncia de Gesto de Pessoas. Os enquadramentos dos colaboradores aos cargos do atual PCS foram realizados no segundo semestre de 2007. 0 PCS foi revisado, pois a organizao identificou que alguns cargos no existiam mais e tambm para agrupar cargos com a mesma complexidade, bem como a necessidade de criao de outros cargos para contemplar as funes administrativas. A metodologia escolhida pelo hospital para a avaliao dos cargos foi o "Mtodo de Pontos". Atravs de um comit constitudo por colaboradores com , funo gerencial, efetuou-se a avaliao dos cargos, levando em considerao fatores condizentes com a realidade do hospital. Os fatores identi fi cados e analisados foram: escolaridade, experincia, iniciativa/complexidade, responsabilidade por superviso, responsabilidade por bens patrimoniais, responsabilidade por numerrios, responsabilidade por erros, responsabilidade por assuntos confidenciais, esforo mental e visual, esforo
fsico e condies de trabalho.

Aps o somatrio dos pontos auferidos em cada fator, a empresa optou por separar os cargos em dois, grupos devido divergncia na natureza das funes. Os grupos so: Grupo Ocupacional de Sade e Grupo Ocupacional Administrativo
e Operacional.

Os cargos tambm foram distribudos em classes de acordo com o resultado da pontuao obtida na avaliao por pontos. Aqueles com pontuaes prximas foram agrupados na mesma classe, sendo lhes atribudo o mesmo salrio. As classes com os devidos cargos e grupo funcional so apresentadas nos quadros 04 e 05.

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Classes
I II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

Cargos Auxiliar de Servios Gerais Agente de Segurana Auxiliar Operacional I Auxiliar Operacional II Porteiro Cozinheira I Auxiliar Operacional III Auxiliar Lavanderia Telefonista Cozinheira II Costureira Auxiliar Administrativo I Copeira I Motorista Auxiliar de Manuteno I Copeira II Recepcionista Auxiliar de Manuteno II Auxiliar Administrativo II Assistente Administrativo I Assistente Administrativo II Tcnico de Contabilidade Tcnico Manuteno Obras Tcnico Equipamento Hospitalar Bibliotecrio Historiador Assistente Administrativo Ill Tcnico Seguranga Trabalho Agente de Obras Assistente Tcnico Analista Administrativo I Analista de Folha de Pagamento I Analista Contbil/Custos I Analista de RH I Analista de Sistemas I Auditor Interno
e cargos do grupo ocupacional

Quadro 04: Classes

administrativo e operacional
Fonte: PCS Hospital de Caridade

Continua na prxima pagina.

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Classes

XI XII XIII

Cargos Analista Contbil/Custos II Analista de Folha de Pagamento II Engenheiro Segurana Trabalho Analista de RH II Psiclogo Contador Analista Administrativo II Analista de Sistemas It Engenheiro Analista Contbil/Custos Ill Analista de RHIll Analista Administrativo Ill Analista de Sistemas Ill Analista Administrativo IV Analista Administrativo V

Quadro 04: Classes e cargos do grupo ocupacional administrativo e operacional Fonte: PCS Hospital de Caridade

Cargos Classes I II Ill IV Auxiliar de Enfermagem Auxiliar de Farmcia I Tcnico de Radiologia I Tcnico de Enfermagem I Auxiliar de Farmcia II Terapeuta Ocupacional VI Tcnico de Radiologia II Tcnico de Enfermagem II Assistente Social I VII Nutricionista I Fsico Hospitalar Assistente Social II VIII Nutricionista II Enfermeiro I
Quadro 05: Classes e cargos do grupo ocupacional da sade Fonte: PCS Hospital de Caridade

Continua na prxima pagina.

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Classes
IX

X
XI XII XIII XIV

Cargos Farmacutico I Medico I Enfermeiro II Nutricionista III Farmacutico II Enfermeiro III Farmacutico III Enfermeiro IV Medico Ill Enfermeiro V Enfermeiro VI Medico II

Quadro 05: Classes e cargos do grupo ocupacional da sade Fonte: PCS Hospital de Caridade

Alm da diviso por classes e cargos, o PCS segue uma linha de especifi cidade muito grande devido ao grande nmero de atividades que existem dentro da organizao. Essas atividades se diferem muito umas das outras e para diferenciar um cargo do outro somente possvel atravs da descrio das funes. Devido a essa especi fi cidade, existe cerca de 180 funes diferentes.

Ento, para o mesmo cargo, encontram-se vrias descries diferentes alinhadas


com as atividades desenvolvidas. Por exemplo, para o cargo de Enfermeiro I temse as funes de Enfermeiro do CCIH, Enfermagem de Radiologia, Enfermagem de Servio Ambulatorial e Unidade de Infuso, Enfermeiro de Hemoterapia entre outras. Com relao definio dos salrios, o Hospital de Caridade corrigiu os valores da sua tabela salarial de acordo com os reajustes que ocorrem e tambm utilizaram dados de pesquisas salariais em que a empresa participou. Os salrios praticados esto na mdia do mercado. Os prximos reajustes na tabela salarial acontecero sempre na data-base da categoria, ou, havendo defasagem salarial e sendo de interesse da Mesa Administrativa para equiparar os salrios aos de mercado, ser realizada uma nova pesquisa salarial.

0 PCS tambm prev o pagamento de valores referente s gratificaes


que ser fornecido aos colaboradores que exercerem, em determinado perodo,

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funes

gratificadas de chefia, coordenao ou gerncia, a titulo de funo

gratificada. Cessando o exerccio da funo, encerra-se o pagamento e a pessoa volta a receber somente o salrio de carreira. Alm disso, na poltica de PCS est estipulado o Plano de Carreiras, que para Pontes (2005), tem como escopo principal o desenvolvimento profissional do colaborador. Esse desenvolvimento resultado da conjuno de dois fatores
principais: disposio do profissional para se quali fi car e oportunidades que lhe so oferecidas. Dessa forma, dentro do PCS, os colaboradores do hospital podem

delinear a sua carreira com base nas trajetrias, requisitos estabelecidos.

critrios

0 Plano de Carreira do Hospital de Caridade est estruturado atravs dos

cargos e o colaborador tem seu crescimento atravs do exerccio crescente de cargos conforme hierarquizao pr-estabelecida (PONTES, 2005). No Plano de Carreiras est previsto a movimentao vertical e horizontal. A
primeira, de acordo com Pontes (2000), refere-se passagem do colaborador de

um cargo para outro, classificado em grau superior. E a horizontal, a passagem para um nvel superior no mesmo cargo e grau, decorrente de destaque no desempenho das tarefas e/ou aumento da experincia. A movimentao vertical, ou seja, promoo de uma classe para outra, depende de vaga existente no Quadro de Lotao de Pessoal, do perfil exigido para a nova funo, avaliao de desempenho positiva e aprovao em prova especi fi ca para o cargo.
E a movimentao horizontal ascenso de um nvel para outro pode ser

por promoo antiguidade, por aperfeioamento profissional ou por mrito.

53

4.4 A AVALIAO DE DESEMPENHO NA ISJP E HC Com a implantao do novo Plano de Cargos e Salrios no hospital e tambm como parte dos objetivos estratgicos da Gerncia de Gesto de Pessoas para implantao do modelo de gesto por competncia verificou-se a necessidade de formular uma ferramenta mais adequada e estruturada para avaliar o desempenho dos colaboradores do hospital de caridade pois at o presente momento a empresa no possui nenhum mtodo estruturado para avaliar os seus colaboradores. Essa avaliao acontece de maneira informal e no estruturada Identi fi cou-se atravs das entrevistas realizadas que a empresa v a avaliao de desempenho por competncias como uma importante ferramenta para mensurar o desempenho dos seus colaboradores e tambm como primeiro passo para implantao do modelo de gesto por competencies. Mas no s isso, este instrumento tambm ir auxiliar no Plano de Carreiras nas progresses verticais, pois um dos requisitos previsto no PCS para este tipo de progresso atingir o nvel mnimo na avaliao de desempenho. Alm disso, a avaliao de desempenho importante para identi fi car quais as competncias que o colaborador possui e aquelas que necessitam de aperfeioamento. Ela ir identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria.
Aqueles identi fi cados como pontos fortes sero estimulados. Os pontos fracos

so as competncias que devem ser aprimoradas e para isso deve-se traar um plano de ao para o desenvolvimento delas. A avaliao de desempenho por competncias tambm pode auxiliar no levantamento de necessidades de treinamento, que hoje no acontece no Hospital de Caridade. Esta ferramenta pode tambm ajudar a area de gesto de pessoas a estruturar este processo de desenvolver pessoas. Para o colaborador, a avaliao de desempenho, tambm trz benefcios j que ela fornece um feedback sobre o desempenho dele nas suas atividades. Atravs do feedback possvel esclarecer, mostrar caminhos, estipular metas de aperfeioamento, reconhecer e valorizar as pessoas pelo que elas fazem ou pela forma como se comportam (RABAGLIO, 2004).

54

Outro beneficio da elaborao da avaliao de desempenho que para a construo da ferramenta ser necessrio mapear as competncias

comportamentais e tcnicas que so importantes para a organizao e, este mapeamento, servir para outros processos da gesto por competncias.

55

5 METODOLOGIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NA ISJP E HC

Na elaborao do modelo de avaliao de desempenho por competncias para ISJP e HC, a metodologia utilizada na construo da ferramenta foi dividida em cinco etapas. A primeira etapa constitui-se no mapeamento das competncias para identificar as competncias comportamentais e tcnicas que so pr-requisitos para o atingimento das estratgias da empresa em estudo. Nesta etapa, o mapeamento, para cada tipo de competncias foi adotado um procedimento. Para as competncias comportamentais, que segundo a teoria apresentada, refere-se quilo que o profissional precisa demonstrar como
referencial competitivo optou-se por fazer o mapeamento atravs do Inventrio

Comportamental proposto por Leme (2005). 0 Inventrio Comportamental a elaborao de uma lista de condutas do comportamento ideal desejado
e

necessrio para que a organizao possa agir alinhada a misso, viso, valores e estratgias. Com relao ao mapeamento das competncias tcnicas que so aquelas que o pro fi ssional precisa saber para desempenhar sua funo, adotou-se dois procedimentos. 0 primeiro deles foi o mapeamento atravs da definio dos indicadores e competncias que uma metodologia proposta por Rabaglio (2004) para identi fi car as competncias tcnicas e comportamentais. Neste trabalho utilizouse do modelo proposto pela autora os passos referentes ao levantamento dos indicadores para as competncias tcnicas, j que para as comportamentais utilizou-se a metodologia descrita acima. Na viso desta autora possvel identificar as competncias tcnicas atravs dos indicadores de competncias obtidos na anlise da descrio do cargo. Ento, para se determinar as competncias tcnicas foi utilizada a metodologia de anlise das descries dos cargos para se chegar aos prrequisitos conhecimentos e habilidades para o bom desempenho da funo.

56

Alm desse procedimento, o levantamento das competncias tcnicas foi realizado em conjunto com o chefe imediato dos cargos escolhidos para anlise. Atravs desta entrevista buscou-se identificar competncias mais especi fi cas de cada funo que talvez no tenham sido identificadas atravs dos indicadores, assim como validando as competncias propostas necessrio. A segunda etapa da construo do instrumento foi decidir como deviam ser mensuradas as competncias, ou seja, determinar os indices de pontuao que seriam utilizados para avaliar cada competncia A terceira etapa foi escolher quem iria avaliar, j que existem diversas formas de avaliao. Por fim, tinha-se as duas ltimas etapas que eram respectivamente o
feedback e a elaborao de um plano de desenvolvimento. e excluindo algumas, se

A metodologia aplicada para elaborao da avaliao de desempenho por competncias est representada no quadro 06 como segue:

1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa

Mapeamento das competncias Determinar os indices de avaliao Escolher o tipo de avaliao Feedback Plano de Desenvolvimento

Quadro 06: Etapas da elaborao da avaliao de desempenho por competncias Fonte: Elaborado pela autora

57

6 APLICAO DA METODOLOGIA DA AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIAS NA ISJP E HC

Neste capitulo ser apresentada com detalhes a aplicao da metodologia utilizada para o desenvolvimento da avaliao de desempenho por competncias, na ISJP e HC, que seguiu as etapas conforme expostas no quadro 05.

6.1 MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS identi fi car as


o

Mapear competncias,

conforme exposto na teoria,


e

competncias comportamentais

tcnicas que so pr-requisitos para

atingimento das estratgias da empresa (RABAGLIO, 2004). A mesma autora afirma que importante de fi nir quais competncias a empresa precisa que seus colaboradores tenham para que possam desempenhar bem suas funes e trabalharem pelos mesmos objetivos. Para
o

Hospital de Caridade,

levantamento das competncias

comportamentais seguiu a metodologia de Leme (2005) atravs do Inventrio Comportamental. Com essa tcnica buscou-se identificar quais competncias traduziam a conduta do comportamento ideal desejado e necessrio para que a organizao pudesse agir alinhada a sua misso, viso, valores e estratgias. Na ISJP e HC a identi fi cao dessas competncias foi realizada

analisando-se a misso e a declarao de valores da empresa. Atravs desta


anlise buscou-se identi fi car comportamentos que traduzissem os desejos da

entidade. Com este procedimento identificaram-se as seguintes competncias comportamentais que foram utilizadas em todas as avaliaes independentemente do cargo que a pessoa ocupasse:

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Competncia Comportamental

Definio

Capacidade de se colocar no lugar do outro, enxergando pelos olhos do outro, pelas motivaes, interesse Empatia
e

percepes. perceber sentimentos e emoes no outro e interagir de forma positive com esses sentimentos
emoes . e

Capacidade de manter ponderao


Equilbrio emocional

e born senso em e

situaes de imprevistos, adversidades

presso,

comunicando-se de maneira exemplar e conduzindo as aes de forma equilibrada Capacidade de criar canais de comunicao, recebendo e transmitindo informaes de maneira eficaz. Habilidade de

Comunicao

influenciar, de convencer. Ter clareza, objetividade profundidade.

Capacidade de antecipar, decidir e realizar aes de forma Iniciativa empreendedora e responsvel, visando suprir e otimizar suas atividades de trabalho. Capacidade de se antecipar aos Pro-atividade fatos, tendo aes

preventivas no sentido de conduzir a equipe a atingir os melhores resultados. Capacidade de adaptao rpida a situaes inesperadas

Flexibilidade e inovao

e facilidade de encontrar novas solues para resolver

problemas e adversidade. Capacidade Planejamento e organizao de organizar


e

estabelecer

ordem

de

prioridades is tarefas, mesmo diante de situaes adversas, e otimizar procedimentos em favor da eficacia em resultados. Capacidade de escolher alternativas adequadas e eficazes para os problemas identificados, comprometendo-se com o Tomada de deciso resultado, respeitando a hierarquia, visando cumprimento das estratgias organizacionais e pautados na misso e valores da organizao. Capacidade de buscar o seu prprio desenvolvimento Auto-desenvolvimento profissional Capacidade de agir com integridade e justia, respeitando tica as pessoas e as normas. Capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos Comprometimento objetivos e metas da organizao, dando suporte com total dedicao e empenho. Capacidade de responder por suas aes, cumprir tarefas, Responsabilidade deveres e normas, agir com zelo e ser pontual.

Quadro 07: Competncias comportamentais para ISJP e I-1C Fonte: Elaborado pela autora

Continua na prxima pagina.

59

Competncia Comportamental

Definio

Capacidade de agir de forma consciente, evitando o

Conscincia ecolgica e a sustentabilidade ambiental

desperdcio, utilizando os recursos de maneira econdmica, sendo socialmente justo, buscando aceitao cultural e preservando o meio ambiente. Capacidade de se relacionar de forma construtiva com a equipe, demonstrado considerao

respeito pelos

Relacionamento interpessoal

colegas, promovendo a unio e integrao de todos e se sentindo parte da equipe e compartilhando problema e solues. Desenvolver uma relao de complementaridade com os membros da equipe, ser capaz de promover divises justas

Espirito de equipe

de tarefas, ter iniciativa para cooperar, estar comprometido corn os objetivos, compartilhar

comemorar metas

atingidas e resultados alcanados. Capacidade de Foco no cliente tomar providencias rpidas diante de

problemas, conflitos, visando o melhor atendimento das necessidades do cliente.

Foco em resultados

Capacidade

de

pautar suas

aes

no

alcance

dos

resultados esperados pela organizao. Capacidade de agir buscando a qualidade do servio

Orientao pela qualidade

prestado

e o atendimento ao cliente, visando obter

resultados com excelncia.

Quadro 07: Competncias comportamentais para ISJP e HC Fonte: Elaborado pela autora

Para o levantamento das competncias tcnicas utilizou-se a metodologia de Rabaglio (2004) que tem como base a pesquisa atravs dos indicadores de competncias. Os indicadores de competncias so obtidos atravs da anlise da descrio dos cargos de onde se obtm os conhecimentos e habilidades que so os pr-requisitos de cada funo. Devido A especificidade do PCS do Hospital de Caridade e tambm para se construir uma ferramenta mais adequada, segundo Leme (2005), a anlise das competncias devem ser feitas por funo, pois ela representa a realidade da empresa. Como o PCS do Hospital de Caridade tem cerca de 180 funes, para demonstrar a metodologia utilizada e propor o modelo da avaliao de desempenho, optou-se por trabalhar e analisar os cargos de Nutricionista I, nas funes de Nutricionista Clinica e EMTN e Nutricionista de Produo; Nutricionista II, na funo de Coordenao de Nutrio (ver quadros 08, 09 e 10) e

60

Acompanhar visitantes, informando os sobre a organizao e funcionamento do servio de Nutrio e Diettica referente as copas e dietoterapia; 2. Acompanhar a evoluo nutricional do cliente ern Terapia Nutricional Enteral (TNE); 3. Adequar a prescrio diettica em consenso com o medico, baseada na evoluo nutricional e tolerncia digestiva apresentada pelo cliente; 4. Assegurar que os rtulos da Nutrio Enteral apresentem, de maneira clara e precisa, todos os dizeres exigidos nas normas das Boas Praticas de Nutrio Enteral; 5. Controlar a assiduidade, pontualidade, apresentao e higiene pessoal das copeiras; 6. Criar instrumentos para avaliao do estado nutricional e para avaliao real da ingesto alimentar diria; 7. Criar material explicativo com recomendaes sobre alimentao, nutrio e sade; 8, Desenvolver dinmicas durante as quais se pode explorar o conhecimento dos alimentos, incluindo as formes de preparo e a relao dos alimentos com a enfermidade; 9. Estruturar as copas nos aspectos de formao de pessoal capacitado, desenvolvimento de sistemas informatizados que propicie a reduo de atividades administrativas repetitivas e renovao, manuteno preventiva e corretiva das areas, dos equipamentos e materiais; 10 Garantir o registro claro e preciso de todas as informaes relacionadas evoluo nuiricional do cliente; 11 Identificar os pacientes que necessitam acompanhamento dietoterapico da Equipe Multidisciplinar de Terapia Nutricional; 12 Inspecionar todas as unidades sob sua responsabilidade; 13 Manter Manual de Dietas atualizado; 14 Orientar os mtodos de esterilizao e des infeco de alimentos, utenslios, ambientais e equipamentos; 15 Orientar o cliente, a famlia ou o responsvel legal, quanto preparao da Nutrio Enteral prescrita para o perodo aps a alta hospitalar; Participar de pesquisas relacionadas a terapia nutricional; 16 17 Participar do processo de seleo, padronizao, licitao e aquisio de equipamentos e materiais utilizados na administrao e controle das dietas enterais e parenterais; 18 Planejar, organizar, controlar e avaliar as atividades de assistncia nutricional para clientes; 19 Proceder alteraes na dietoierapica, quando necessrio, acompanhado de evoluo nutricional; 20 Realizar a admisso do paciente na unidade, verificando seus gostos, hbitos alimentares e estado nutricional; 21 Realizar avaliao de desempenho sob sua responsabilidade; 22 Realizar, juntamente com o mdico, a avaliao do estado nutricional do cliente; 23 Realizar orientaes nuiricionais no momento da alta e quando solicitado; Realizar reunies corn a equipe sob sua responsabilidade, para levantar, avaliar e resolver problemas da 24 area e repassar informaes; 25 Registrar em pronturio do cliente, a prescrio dietoterapica na internao; Selecionar os insumos necessrios ao preparo da Nutrio Enteral ou industrializada; 26 27 Verificar se o mapa de dietas impresso pelas copeiras confere com o sistema de gerenciamento hospitalar; 28 Colaborar na formao de profissionais, orientando estgios extra-curriculares e curriculares; 29. Confeccionar procedimentos operacionais padro (POPs) referentes a area de atuao; 30. Controlar indicadores de qualidade (resto de ingesta ) diariamente para cada refeio, nas copas; Executar outras atividades correlatas.

1.

Quadro 08: Descrio das funes Nutricionista Clinico e EMTN Fonte: PCS do Hospital de Caridade, 2007

61

Controlar a execuo do pr - preparo, da coco e da distribuio de alimentos para os clientes e colaboradores; Controlar a higienizao dos materials, equipamentos e colaboradores nas areas de produo; 2. 3. Controlar o acesso de visitantes e pessoal externo Area de produo de alimentos; 4. Controlar o tempo de manipulao e a temperatura dos alimentos; 5. Implantar e acompanhar os procedimentos previstos no manual de boas praticas; Manter registros atualizados das entradas e saidas de generos alimentcios, materials e refeies; 6. 7. Monitorar sob o ponto de vista microbiolgico as dietas produzidas; Participar de reunies tcnicas - administrativas; B. 9. Participar do planejamento e execuo de treinamentos peridicos dos colaboradores da produo; 10. Planejar e implantar novas rotinas de trabalho, visando a racionalizao e aprimoramento do trabalho na produo; 11. Planejar, solicitar a aquisio e supervisionar a manuteno e distribuio dos gneros alimentcios; 12. Programar cardpios de dietas normais e especiais aos princpios da nutrio; 13. Providenciar concerto e reposio de materiais e equipamentos; 14. Realizar avaliao de desempenho dos colaboradores da area de produo; 15. Realizar enquetes de opinio ou de satisfao; 16. Tester novos produtos, elaborando parecer tcnico; 17. Confeco dos Procedimentos Operacionais Padro (Pops) referente a area de atuao; 18. Acompanhamento de estagio curriculares e extra ; 19. Controlar indicadores de qualidade (resto de ingesta) do refeitrio; Executar outras atividades correlatas. 1.

Quadro 09: Descrio das funes Nutricionista de Produo Fonte: PCS do Hospital de Caridade, 2007
Assessorar a gerncia assistencial e demais colaboradores nos problemas e procedimentos pertinentes a sua area; 2. Auxiliar no processo de seleo de pro fi ssionais da rea sob sua responsabilidade; Colaborar na formao de pro fi ssionais, orientando estgios; 3. Controlar a distribuio da dieta enteral e suplementos alimentares; 4. Coordenar a equipe de trabalho criando condies para o desenvolvimento e motivao; 5. 6. Distribuir os colaboradores quantitativamente e qualitativamente nos setores sob sua responsabilidade; Efetuar avaliao de desempenho das nutricionistas; 7. Elaborar relatrios com informao sobre a area de sua responsabilidade; 6. Estabelecer itens de controle para gerenciamento financeiro e organizacional da UAN (Unidade de 9. Alimentao e Nutrio); 10. Identificar necessidades de treinamento/ desenvolvimento tcnico da equipe sob sua responsabilidade; Inspecionar os setores sob sua responsabilidade; 11. 12. Planejar e coordenar a escala de trabalho dos tcnicos da area, estabelecendo folgas, frias e horrios de trabalho; 13. Planejar e implementar normas e procedimentos de nutrio fundamentados nas normas do respectivo conselho; 14. Planejar rotinas de trabalho, visando a racionalizao e aprimoramento do trabalho; 15. Prever e solicitar material necessrio (gneros alimentcios, materiais de limpeza e de consumo) para as copas; 16. Providenciar pedido de compra de materials e equipamentos especiais ou complexos para os setores sob sua responsabilidade; 17. Realizar reunies com nutricionistas e tcnicos de nutrio para auxiliar a nutricionista de produo na confeco do cardpio; 18. Representar o Hospital de Caridade ern eventos e encontros espec fi cos da area; 19. Supervisionar o comportamento dos colaboradores sob sua responsabilidade, verificando assiduidade, pontualidade, comprometimento, integrao e disciplina; 20. Confeccionar os procedimentos operacionais padro (POPs) para o servio de nutrio e diettica; 21. Realizar visitas tcnica nos fornecedores de alimentos do SND; Participar das reunies quinzenais realizadas 1.

Quadro 10: Descrio das funes Coordenao de Nutrio Fonte PCS do Hospital de Caridade, 2007.

Assim foram identificadas as seguintes competncias tcnicas que esto apresentadas nos quadros 11, 12 e 13 como segue.

62

Competncia Tcnica

Definio

Ter conhecimento sabre nutrio do tipo enteral, e ser capaz de adequar a prescrio diettica em consenso corn Conhecimento sobre Nutrio Enteral
o

medico, considerando a

evoluo nutricional

tolerncia digestiva e preferncias do paciente.

Conhecer os mtodos de esterilizao e desinfeco dos Conhecer as tcnicas de esterilizao e desinfeco de instrumentos instrumentos utilizados na Nutrio Enteral, controlando e acompanhando o processo de esterilizao e zelando pela segurana. Ser capaz de interpretar as prescries dietoterapicas Saber interpretar as prescries dietoterapicas indicadas ao paciente garantindo o cumprimento das

indicaes mdicas. Capacidade Capacidade de acompanhar a evoluo nutricional de acompanhar


e

verificar

evoluo

nutricional do paciente, sua tolerncia a dieta, identificar problemas na evoluo alimentar, propor novas dietas. Conhecimento da lingua portuguesa e de relatrios e

Conhecimento e prtica de redao

comunicao escrita, usando clareza e objetividade em documentos e informaes e comunicao verba fluentes. Conhecer e garantir o cumprimento das de alimentos ou normas de

Conhecimento e praticas de normas de qualidade

qualidade

na

preparao

refeies,

zelando pela segurana alimentar. Conhecer os procedimentos de armazenagem de alimentos


e

produtos,

capacidade de discernimento para evitar de produtos em excesso, identificar

Conhecimento de tcnicas de estoque

estocagem

necessidades de reposio. Saber Conhecimentos sobre nutrio diettica e dietoterapica planejar, organizar, controlar, avaliar, orientar,

indicar e esclarecer dvidas sobre nutrio diettica efou dietoterapica adequada para cada paciente. Conhecer e controlar as informaes nutricionais dos

Conhecimento sobre informaes nutricionais

alimentos e garantir que todas estejam corretamente descritas nos rtulos dos alimentos da nutrio enteral.
Domnio das rotinas e atribuies dos colaboradores com o

objetivo de fazer Conhecimento e pratica das rotinas dos colaboradores

acompanhamento, treinamento,

avaliao de desempenho e controlar a apresentao e higiene das pessoas da area.

Quadro 11: Competncias tcnicas para o cargo Nutricionista I, na funo Nutricionista Clnico e EMIN Fonte: Elaborado pela autora

63

Competncia Tcnica

Definio Conhecer os mtodos de pr-preparo, manipulao e

Conhecimento sobre pr-preparo e coco dos alimentos

coco dos alimentos, garantindo adequada distribuio e fornecimento de refeies de qualidade para os clientes e colaboradores.

Conhecimento e praticas de elaborao de dietas

Capacidade de programas cardpios e dietas normais e especiais aos principios da nutrio. Conhecer a microbiologia dos alimentos para monitoras as

Conhecimentos de microbiologia dos alimentos

dietas produzidas.
Ser capaz de zelar pela area de produo, fiscalizando, monitorando, acompanhando os processos de produo

Conhecer normas de higienizao

garantindo segurana, refeies.

higienizao

qualidade nas

Conseguir elaborar pareceres tcnicos sobre pesquisas e Capacidade de elaborar pareceres tcnicos teste de novos produtos ou novos processos de preparao de alimentos e refeies. Domnio das rotinas e atribuies dos colaboradores com o Conhecimento e pratica das rotinas dos colaboradores objetivo de fazer o acompanhamento, treinamento,

avaliao de desempenho e controlar a apresentao e higiene das pessoas da area. Conhecer e garantir o cumprimento das de alimentos ou normas de refeies,

Conhecimento e praticas de normas de qualidade

qualidade

na

preparao

zelando pela segurana alimentar. Conhecer os procedimentos de armazenagem de alimentos Conhecimento de tcnicas de estoque e produtos, estocagem capacidade de discernimento para evitar de produtos em excesso, identificar

necessidades de reposio. Conhecimento da lingua portuguesa e de relatrios e Conhecimento e pratica de redao comunicao escrita, usando clareza e objetividade em documentos e informaes e comunicao verba fluentes. Conhecer os mtodos de higienizao dos alimentos e utenslios utilizados na prepara das refeies, controlando Conhecer as tcnicas de higienizao e acompanhando o processo zelando pela segurana alimentar.

Quadro 12: Competncias tcnicas para o cargo Nutricionista I, na funo Ntu t r i cionista de

Produo
Fonte: Elaborado pela autora

64

Competncia Tcnica

Definio

Conhecer Conhecimento e pratica de tcnicas e ferramentas de recrutamento e seleo

as

tcnicas

ferramentas

consistentes

atualizadas de recrutamento e seleo de pessoal para assessorar a gerncia na seleo de profissionais sob sua
responsabilidade.

Conhecimento sobre Nutrio Enteral

Ter conhecimento sobre nutrio do tipo enteral, controlas a distribuio da dieta e suplementos alimentares. Conhecer as tcnicas de gesto financeira e organizacional

Conhecimento e pratica de gesto financeira e


organizacional

estabelecendo liens de controle para o gerenciamento as area sob sua responsabilidade. Ser capaz de coordenar a equipe de trabalho criando
condies

para
o

desenvolvimento

motivao.

Conhecimento de pratica de coordenao de equipes

Supervisionar

comportamento

dos

colaboradores

veri fi cando assiduidade, pontualidade, comprometimento,


integrao e disciplina.

Ter conhecimento das normas determinadas pelo Conselho Conhecimento sobre as normas de nutrio de
Nutrio

para planejar,

implementar

garantir

cumprimento das normas e procedimentos nutricionais.


Ser capaz de orientar e assessora as pessoas da sua area

Capacidade de orientao

contribuindo na resoluo dos problemas e procedimentos pertinentes. Capacidade de programas cardpios e dietas normais e

Conhecimento e praticas de elaborao de dietas

especiais aos principios da nutrio. Conhecer os procedimentos de armazenagem de alimentos


e

produtos,

capacidade de

de discernimento em excesso,

para eviler identificar

Conhecimento de tcnicas de estoque


estocagem

produtos

necessidades de reposio. Conhecer os mtodos de esterilizao e desinfeco dos Conhecer as tcnicas de esterilizao e desinfeco de instrumentos instrumentos utilizados na Nutrio Enteral, controlando e acompanhando o processo de esterilizao e zelando pela
segurana.

Conhecimento da lingua portuguesa e de relatrios e Conhecimento e prtica de redao


comunicao escrita, usando clareza e objetividade em documentos e informaes e comunicao verba fluentes.

Quadro 13: Competncias tcnicas para o cargo Nutricionista I, na funo Coordenao de Nutrio Fonte: Elaborado pela autora

Vale ressaltar, que essas competncias tcnicas identi fi cadas servem somente para os cargos analisados Nutricionista I e II para os demais cargos dever ser aplicada esta metodologia para identificar quais devem ser as competncias para cada funo.

65

6.2 iNDICES DE AVALIAO

Para que seja possvel avaliar as competncias necessrio uma ferramenta que estipule quais os pontos podero ser atribudos como nota para cada competncia a ser avaliada. Nesta proposta, optou-se por utilizar uma rgua de graduao representada abaixo no quadro 14 possuindo cinco graus de avaliao. A opo de se trabalhar com cinco indices de avaliao deve-se para proporcionar uma boa amplitude para avaliao. Os autores sugerem trabalhar com trs, cinco ou dez indices. Com trs fica-se muito limitado, pois se trabalhar apenas com a possibilidade de avaliar em ruim, regular e bom. J com dez indices graduao de 1 a 10 tem-se uma amplitude muito grande que pode dificultar a avaliao e tambm o somatrio.

Prioridade de acao

Reavaliar Melhorar

Metter
Aprimorar

F77--inaceitavel Insatisfatrio
-ANN

3
Mdio

4
Bom Di3 grau 4 se voce

5
Excelente D grau 5 se voc

Re o grau 1 se voc achar nenhuma


evidncla da competncia

De o grau 2 se v
achar pouca evidncia da

D grau 3 se voc

achar alguma
evidncia da

achar boa evidncia da competncia investigada

achar muito forte


evidncia da competncia

corn petncia
vetigada

competncia investigada

investigada

Quadro 14: Rgua de graduao para avaliar competncias Fonte: Adaptado do Manual de Avaliao de Desempenho do SESI

Esta rgua ir auxiliar no momento da avaliao para se atribuir as notas para cada competncia avaliada. Se a pessoa no possuir ou possuir pouca evidncia da competncia investigada, dever se atribuir nota 1 ou 2. Caso, ela identifique a evidncia da competncia, devera dar nota 3. E se achar boa ou muita evidncia, atribuir-se nota 4 ou 5. A notas 1 e 2 identificam competncias que so prioridade de ao no desenvolvimento, pois indica que a pessoa no possui esta competncia desenvolvida. A nota 3 indica que existe alguma evidncia da competncia na pessoa, mas, assim como as anteriores, devem ser estimuladas. E por ltimo, as notas 4 e 5 identificando que a pessoa j possui ou desenvolveu a competncia necessria e deve-se mant-la ou aprimor-la.

66

0 modelo de avaliao de desempenho proposto neste trabalho acadmico


para o Hospital de Caridade dividido em duas partes. A avaliao das

competncias comportamentais e as tcnicas. Assim, sera possvel determinar


urna nota para cada um dos tipos de competncias e a nota geral da avaliao que sera o somatrio dessas duas notas. Atravs do mapeamento das competncias, dezoito competncias comportamentais. Ento, identificaram-se no total a nota total para esta

competncia sera o somatrio de cada uma das notas atribuidas individualmente


para cada competncia do grupo comportamental. Como se tem o total de dezoito itens, a nota minima sera 18 e a maxima 90, caso seja atribuido, respectivamente, grau 1 para cada item ou grau 5. Na avaliao das competncias comportamentais, tambm sera possvel identificar prioridades de ao de acordo com a nota total. Para que isso seja

possvel foi construda uma outra rgua de indicador conforme quadro 15. Para a elaborao levou-se em considerao a amplitude entre as notas minima e
maxima 18 e 90, respectivamente sendo que o intervalo de 72 pontos. Este intervalo foi dividido em cinco partes para seguir a mesma quantidade de notas que podem ser atribuidas para cada competncia. Portando os dois primeiros intervalos que compreende as notas entre 18 e 46, indicam que as competncias

comportamentais necessitam de desenvolvimento. 0 segundo intervalo 47 a 61 tambm indica a necessidade de aprimoramento, mas no tanto como o

primeiro. E por fim, os dois ltimos intervalos entre 62 e 90 pontos identificam que a pessoa j possui, bem desenvolvida, as competncias

comportamentais

exigidas para aquele cargo tendo que apenas mant-las ou aprimor-las. Para as competncias tcnicas, tambm se tem uma rgua de avaliao e a diferena esta na amplitude, j que foram identificados 10 itens a ser avaliados. A pontuao minima sera 10 e a maxima 50 (representao no quadro 16). Por fim, para se chegar a nota final da avaliao, sera o somatrio das notas das competncias

comportamentais e tcnicas. E, assim como os

indicadores de desempenho das competncias comportamentais e tcnicas, temse uma rgua de avaliao. Sendo que a nota minima 28 e a maxima 140

quadro 17.

67

I N DI CADOREB DE DESEtia PENHO DAS COM PETINCI AS COM PORTAM ENTAIS


Mnimo M ximo
90

18

61 REAVALJAR iRIOR CADE DEKA1 M ELI-ORAR

MANTHR APRI M ORAR

Quadro 15: Indicador de desempenho de competncias comportamentais Fonte: Elaborado pela autora

I N DI CADORES DE DESEM PEN HO DAS COM PETtsICIAS TtCN I CAS Minimo


34 REAVAUAR M 8J-IORAR

Mximo
5C

MANIER AFRI M ORAR

Quadro 16: Indicador de desempenho de competncias tcnicas Fonte: Elaborado pela autora

I N DI CADORES DE DESBVI PENHO NOTAL ANAL Minimo


95 FEAVALIAR M ELHORAR
Mximo

14C MAN-MR APRIMORAR

Quadro 17: Indicador de desempenho - nota final da avaliao Fonte: Elaboradora pela autora

Essas rguas de mensurao dos indicadores de avaliao serviro de base para comparao com a nota final obtida e para auxiliar na identificao de quais competncias precisam ser mais desenvolvidas e quais aquelas que se expressam com mais intensidade, j que ser possvel uma comparao entre competncias tcnicas e comportamentais conforme a pontuao alcanada pelo colaborador.

6.3 ESCOLHA DO TIPO DE AVALIAO

Aps identificar as competncias a serem avaliados e definidos os indices


de avaliao necessrio definir qua( o tipo de avaliao dever ser utilizado.

A literatura aponta diversos mtodos de avaliao e necessrio identificar aquele que melhor se adapta a realidade e anseios da organizao.

68

A avaliao de desempenho reduz a incerteza do funcionrio a respeito do seu desempenho, por isso ela deve mostrar o que as pessoas pensam sobre o seu trabalho e contribuio organizao e ao cliente (CHIAVENATO, 1999). Por isso, segundo Leme (2005), quanto mais pessoas avaliarem um
funcionrio melhor, pois assim se tem mais

observaes sobre o mesmo

colaborador. Levando em considerao o exposto pelos autores e a realidade da


organizao em estudo, conclui-se que para uma ferramenta eficaz de avaliao

de desempenho o ideal que sejam utilizados os seguintes mtodos de


avaliao:
1 0 Avaliao: Auto-avaliao

Nesta primeira avaliao o prprio

individuo responsvel por medir a sua performance, eficincia e eficcia em relao as competncias comportamentais e tcnicas de fi nidas.
2 Avaliao: Avaliao por pares - Nesta etapa a pessoa sera avaliada

por algum que pertena a sua equipe de trabalho e que esteja no mesmo nvel
hierrquico. 3 Avaliao: Avaliao do superior Na ltima etapa, o colaborador

sera avaliado pela sua che fi a imediata. A nota total da avaliao de desempenho sera dada atravs da mdia aritmtica simples das trs avaliaes feitas, isto 6, sera somado o valor total
atribudo em cada uma das avaliaes e dividido por trs.

A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliao que


possvel eliminar distores e at mesmo discriminaes que uma nica fonte

possa gerar (LEME, 2005).

6.4 FEEDBACK E PLANO DE DESENVOLVIMENTO

0 processo de comunicao a essncia da avaliao de desempenho,

pois ele mostra ao colaborador como ele esta indo na organizao e orienta o desempenho das pessoas na direo dos objetivos da empresa (PONTES, 2002).
0 feedback muito importante para o xito do processo de avaliao de

desempenho. neste momento que o avaliador e o avaliado conversam sobre o

69

resultado da avaliao e organizam o plano de ao para o desenvolvimento das competncias que necessitam de aprimoramento. Alem disso, para Pontes (2002), o feedback permite um relacionamento mais prximo entre o lder e a equipe de trabalho, e ajuda a criar um clima positivo no ambiente organizacional Atravs do feedback esclarece-se, posiciona-se, mostra-se caminhos, estabelece-se metas de aperfeioamento, reconhece-se e valoriza-se as pessoas pelo que elas fazem ou pela forma como se comportam (RABAGLIO, 2004). 0
feedback

deve ser positivo demonstrando

reconhecimento

valorizando as pessoas pelo que fazem de bom, reforando seus pontos fortes para alimentar a sua auto-estima, segurana, autocon fi ana e poder de realizao. Ele tambm deve ser construtivo para encorajar a pessoa a melhorar, reforar ou desenvolver alguma competncia que no atingiu um desempenho bom. 0 feedback deve ser dado ao avaliado aps realizadas todas as avaliaes de desempenho. A pessoa responsvel por comunicar o resultado da avaliao deve ser o chefe imediato do colaborador. Neste momento, alm de comunicar sobre o resultado da avaliao deve-se elaborar o plano de desenvolvimento. 0 plano de desenvolvimento to importante quanto o feedback, pois atravs dele sero estipuladas as maneiras de aperfeioar aquelas competncias identifi cadas como prioridade de ao ou que devam ser melhoradas. Atravs do plano de desenvolvimento sera delimitado o caminho a ser seguido para a melhoria das competncias que no esto bem desenvolvidas durante um determinado perodo. Alm disso, ir se estipular como sera feito este aperfeioamento e se sera necessrio o auxilio de mais algum. 0 plano de desenvolvimento sera elaborado pelo avaliado e avaliador em conjunto e para auxiliar no acompanhamento props-se um modelo como segue abaixo representado no quadro 18.

70

PLANO DE DESENVOLVIMENTO Competncia a ser trabalhada Como fazer Prazo

Quadro18: Plano de desenvolvimento Fonte: Elaborado pela autora.

6.5 0 INSTRUMENTO DE AVALIAO

Aps de fi nir todos os parmetros para a construo da avaliao de

desempenho, resta somente apresentar o instrumento. A ferramenta escolhida para mensurar a competncia foi o Medidor de Competncia proposto por Rabaglio (2004). 0 Medidor de Competncia um questionrio que traz junto com a competncia a ser avaliada a sua de fi nio. As competncias a serem avaliadas so aquelas levantadas atravs do mapeamento de competncias e as quais sero atribuidas notas conforme descrito na seo indices de Avaliao. A ferramenta de avaliao de desempenho por competncias elaboradas para a ISJP e HC dos cargos Nutricionista I, nas funes de Nutricionista Clinica e EMIN esta apresentada abaixo. Para as demais funes Nutricionista I na funo de Nutricionista de Produo e Nutricionista II na funo de Coordenao de Nutrio encontram-se nos apndices B e C respectivamente.

71

AVALIAO DE DESEMPENHO
Cargo: Funo: Avaliado: Avaliador: NUTRICIONISTA I NUTRICIONISTA CLINICA E EIVITN Data:

O questionrio a seguir contm vrios indicadores de competncia. Use as seguintes instrues para o preenchimento Leia atentamente todos os indicadores pertinentes a cada competncia; Avalie a extenso at onde voc acha que capaz de atender o indicador em questo; Indique a sua avaliao de cada indicador na area em branco Expresse esta avaliao total atribuindo grau de 1 a 5. assinalando a coluna

correspondente;
Utilize a rgua de graduao representada abaixo.

I.

Pr

lorlfla de agho
2
z

Reavaliar
Melhorar 3
Mdio

4 Bom

5 Excelente

Inaceitiwel
DS o grau 1 se voc achar nenhuma

Insatisfatrio

D o grau 2 se vo achar pouca evidncia da competncia

D grau 3 se voc achar alguma evidncia da competncia investigada

D grau 4 se voc achar boa evidncia da competncia investigada

De grau 5 se voc achar muito forte evidncia da competncia

evidncia da competncia

72

N 1 1

Indicadores de Competncias Empatia: Capacidade de se colocar no lugar do outro, enxergando pelos olhos do outro, pelas motivaes, interesse e percepes. perceber sentimentos e emoes no outro e interagir de forma positive com esses sentimentos e emoes. Equilibria emocional: Capacidade de manter ponderao e bom senso em situaes de imprevistos, adversidades e presso, comunicando-se de maneira exempla e conduzindo as aes de forma equilibrada. Comunicao: Capacidade de criar canais de comunicao, recebendo e transmitindo informaes de maneira eficaz. Habilidade de influenciar, de convencer. Ter clareza, objetividade e profundidade. Iniciativa: Capacidade de antecipar, decidir e realizar aes de forma empreendedora e responsvel, visando suprir e otimizar suas atividades de trabalho. Pr6- atividade: Capacidade de se antecipar aos fatos, tendo aes preventives no sentido de conduzir a equipe a atingir os melhores resultados. Flexibilidade e inovao: Capacidade de adaptao rpida a situaes inesperadas e facilidade de encontrar novas solues para resolver problemas e adversidade. Planejamento e organizao: Capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridades as tarefas, mesmo diante de situaes adversas, e otimizar procedimentos em favor da eficcia em resultados. Tomada de deciso: Capacidade de escolher alternativas adequadas e e fi cazes para os problemas identifi cados, comprometendo-se com o resultado, respeitando a hierarquia, visando cumprimento das estratgias organizacionais e pautados na misso e valores da Auto-desenvolvimento: Capacidade de buscar o seu prprio desenvolvimento profi ssional

2 3 4 5

7 Compe tenc ies Comp ortame n ta is

10 tica: Capacidade de agir com integridade e justia, respeitando as pessoas e as normas.

11

Comprometimento: Capacidade de disponibilizar lodo o potencial em prol dos objetivos e metas da organizao, dando suporte com total dedicao e empenho. Responsabilidade: Capacidade de responder por suas aes, cumprir tarefas, deveres e normas, agir com zelo e ser pontual.

12

Conscincia ecolgica e a suslentabilidade ambiental: Capacidade e agir de forma consciente, evitando o 13 desperdcio, utilizando os recursos de maneira econmica, sendo socialmente justo, buscando aceitao cultural e preservando o meio ambiente. Relacionamento interpessoal: Capacidade de se relacionar de forma construtiva com a equipe, demonstrado 14 considerao e respeito pelos colegas, promovendo a unido e integrao de todos e se sentindo aerie da equipe e compartithando problema e solues. Espirito de equipe: Desenvolver uma relao de complementaridade com os membros da equipe, ser capaz de 15 promover divises justas de tarefas, ter iniciativa para cooperar, estar comprometido com os objetivos, compartilhar e comemorar metas atingidas e resu 16 Foco no cliente: Capacidade de tomar providencias rpidas diante de problemas, conflitos, visando o melhor atendimento das necessidades do cliente.

17 Foco em resultados: Capacidade de pautar suas aes no alcance dos resultados esperados pela organizao

10

Orientao pela qualidade: Capacidade de agir buscando a qualidade do servio prestado e o atendimento ao cliente, visando abler resultados com excelncia.

Total dascompetndas comportamentais

77

desempenho para desenvolver um ambiente favorvel e receptivo ao processo de avaliao. Outro fator importante a validao do modelo proposto para identificar se atende a todas as necessidades do hospital; realizar correes, caso necessrio;
e estender aos demais cargos veri fi cando a possibilidade de se agrupar as funes semelhantes para se ter um s instrumento para cargos similares.

Tambm importante ressaltar que nesta proposta as competncias possuem o mesmo peso independente do cargo. Sugere-se, que aps a cultura da avaliao de desempenho esteja mais slida, altere-se
o

peso das

competncias, de acordo com a maior ou menor expressividade no cargo. Por fim, recomenda-se o estudo sobre a aplicao do modelo aqui sugerido a fi m de verificar sua adaptao realidade da organizao e, caso necessrio, outros estudos que auxiliem no processo de implantao da avaliao de desempenho por competncias.

78

REFERNCIAS

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79

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81

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82

ANEXO I - ORGANOGRAMA DA ISJP E HC

83

COLABORADORES

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COLABORADORES
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CLASSE DECISRIA

CLASSE TTICA

CLASSES EXECUTORAS

84

ANEXO II- DESCRIAO DO CARGO NUTRICIONISTA I, NA FUNO DE NUTRICIONISTA CLINICA E EMTN

90

APNDICE A - FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO PARA 0 CARGO DE NUTRICIONISTA I, NA FUNAO DE NUTRICIONISTA CLNICA E EMTN

91

ft

I iospital de Caridade

AVALIAO DE DESEMPENHO
Cargo: Funo: Avaliado: Avaliador: NUTRICIONISTA I NUTRICIONISTA CLNICA E EMTN Data:

O questionrio a seguir contm vrios indicadores de competncia. Use as seguintes instrues para o preenchimento Leia atentamente todos os indicadores pertinentes a cada competncia; Avalie a extenso at onde voc acha que capaz de atender o indicador em questo; Indique a sua avaliao de cada indicador na rea em branco Expresse esta avaliao total atribuindo grau de 1 a 5, assinalando a coluna correspondente; Utilize a rgua de graduao representada abaixo.

Pr timidade de aglio
1 Inaceltvel 2 lnsatistatrlo Dilo o grau 2 se v

Reavaliar

Melhorar
3 Mdio 4 Bom

Aprimorar 5 Excelente De grau 5 se voc achar muito forte

o grau 1 se voc achar nenhuma

De grau 3 se voc achar alguma evidncia da


competncia

r D o 4 se voc
.

achar pouca
evidncia da competncia inv

lio
._.

achar boa evidncia a competncia investigada

evidencia da oompetncia investigada

evidncia da competncia
investigada

investigada

92

N 1

Indicadores de Competncias

Empalia: Capacidade de se colocar no lugar do outro, enxergando pelos olhos do outro, pelas motivaes, interesse e percepes. E perceber sentimentos e emoes no outro e interagir de forma positive com esses sentimentos e emoes. Equilibria emocional: Capacidade de manter ponderao e bom senso em situaes de imprevistos, adversidades e presso, comunicando-se de maneira exempla e conduzindo as aes de forma equilibrada. Comunicao: Capacidade de criar canais de comunicao, recebendo e transmitindo informaes de maneira eficaz. Habilidade de influenciar, de convencer. Ter clareza, objetividade e profundidade. Iniciativa: Capacidade de antecipar, decidir e realizar aes de forma empreendedora e responsvel, visando suprir e otimizar suas atividades de trabalho. Pro-atividade: Capacidade de se antecipar aos fatos, tendo ages preventivas no sentido de conduzir a equipe a atingir os melhores resultados. Flexibilidade e inovao: Capacidade de adaptao rpida a situaes inesperadas e facilidade de encontrar novas solues para resolver problemas e adversidade. Planejamento e organizao: Capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridades as tarefas, mesmo diante de situaes adversas, e otimizar procedimentos em favor da eficcia em resultados. Tomada de deciso: Capacidade de escolher alternativas adequadas e eficazes pare os problemas idenlificados. comprometendo-se com o resultado, respeitando a hierarquia, visando cumprimento das estratgias organizacionais e pautados na misso e valores da

2 3 4 5

7 ut :5 c la E

E o 13 3. o
in
C up

.2 8.

9 Auto-desenvolvimento: Capacidade de buscar o seu prprio desenvolvimento profissional

10 Elica: Capacidade de agir com integridade e justia, respeitando as pessoas e as normas. Comprometimento: Capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas da organizao, dando suporte com total dedicao e empenho. Responsabilidade: Capacidade de responder por suas aes cumprir tarefas, deveres e normas, agir com zelo e ser pontual.

a) a

E o U

11

12

Conscincia ecolgica e a sustentabifidade ambiental: Capacidade e agir de forma consciente, evilando o 13 desperdicio, utilizando os recursos de maneira econmica, sendo socialmente justo, buscando aceitao cultural e preservando o meio ambiente. Relacionamento interpessoal: Capacidade de se relacionar de forma construtiva com a equipe, demonstrado 14 considerao e respeito pelos colegas, promovendo a unido e integrao de lodos e se sentindo parte da equipe e compartilhando problems e solues. Espirito de equipe: Desenvolver uma relao de complementaridade com os membros da equipe, ser capaz de 15 promover divises justas de tarefas, ter iniciativa para cooperar, estar comprometido com os objetivos, compartilhar e comemorar metas atingidas e resu 16 Foco no cliente: Capacidade de tomar providncias rpidas diante de problemas, conflitos, visando o melhor atendimento das necessidades do cliente.

17 Foco em resultados: Capacidade de pautar suas apes no alcance dos resultados esperados pela organizao Orienlago pela qualidade: Capacidade de agir buscando a qualidade do servio prestado e o atendimento ao cliente, visando obter resultados com excelncia.

16

Total das competndas comportamentais

94

APNDICE B - FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO PARA 0 CARGO DE NUTRICIONISTA I, NA FUNAO DE NUTRICIONISTA DE PRODUO

95

ft I iospital de Caridade

AVALIAO DE DESEMPENHO
Cargo: Funo: Avaliado: Avaliador: NUTRICIONISTA I NUTRICIONISTA DE PROKAO Data:

0 questionrio a seguir contm vrios indicadores de competncia. Use as seguintes instrues para o preenchimento Leia atentamente todos os indicadores pertinentes a cada competncia; Avalie a extenso ate onde voc acha que capaz de atender o indicador em questo; Indique a sua avaliao de cada indicador na area em branco Expresse esta avaliao total atribuindo grau de 1 a 5, assinalando a coluna correspondente; Utilize a rgua de graduao representada abaixo.

Priori a 1
Inaceitvel

Reavaliar Melhorar Aprimorar

2 Insatisfatrio DO o grau 2 se v
achar pouca

3
Mdio

4
Bom

5
Excelente

D o grail 1 se voc achar nenhuma


evidncia da

D grau 3 se voc achar alguma

D grau 4 se voc
achar boa evidncia da competncia investigada

D grau 5 se voc
achar muito forte

evidncia da competncia invetigada

evidncia da
competncia investigada

evidencia da competncia
investigada

competncia

96

Indicadores de Competncias 1 2 3 4 5 Empatia: Capacidade de se colocar no lugar do outro, enxergando pelos olhos do outro, pelas motivaes. interesse e percepes. perceber sentimentos e emoes no outro e interagir de forma positiva com esses sentimentos e emoes. Equilbrio emocional: Capacidade de manter ponderao e born senso em situaes de imprevistos, adversidades e presso, comunicando-se de maneira exempla e conduzindo as aes de forma equilibrada. Comunicao: Capacidade de criar canais de comunicao, recebendo e transmitindo informaes de maneira eficaz. Habilidade de influenciar, de convencer. Ter clareza, objetividade e profundidade. Iniciativa: Capacidade de antecipar, decidir e realizar aes de forma empreendedora e responsvel, visando suprir e otimizar suas atividades de trabalho. Pr-atividade: Capacidade de se antecipar aos fatos, tendo aes preventives no sentido de conduzir a equipe a atingir os melhores resultados. Flexibilidade e inovao: Capacidade de adaptao rpida a situaes inesperadas e facilidade de enconlrar novas solues para resolver problemas e adversidade. Planejamento e organizao: Capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridades As tarefas, mesmo diante de situaes adversas, e otimizar procedimentos em favor da eficcia em resultados.

I 2 3 4 5 6 7 Competncias Comp o rtamen ta is 11 12 16 18

Tomada de deciso: Capacidade de escolher alternativas adequadas e eficazes para os problemas identi ficados, 13 comprometendo-se com o resultado, respeitando a hierarquia, visando cumprimento das estratgias organizacionais e pautados na misso e valores da 9 Auto-desenvolvimento: Capacidade de buscar o seu prprio desenvolvimento profissional

10 tica: Capacidade de agir Corn integridade e justia, respeitando as pessoas e as normas.

Comprometimento: Capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas da organizagdo, dando suporte com total dedicao e empenho. Responsabilidade: Capacidade de responder por suas aes, cumprir tarefas, deveres e normas, agir com zelo e ser ponlual.

Conscincia ecolgica e a sustentabilidade ambiental: Capacidade e agir de forma consciente, evitando o 13 desperdcio, utilizando os recursos de maneira econmica, sendo socialmente justo, buscando aceitao cultural e preservando o meio ambiente. Relacionamento interpessoal: Capacidade de se relacionar de forma construtiva com a equipe, demonstrado 14 considerao e respeito pelos colegas, promovendo a unio e integrao de todos e se sentindo parle da equipe e compartilhando problema e solues. Espirito de equipe: Desenvolver uma relao de complementaridade com os membros da equipe, ser capaz de 15 promover divises justas de tarefas, ter iniciativa para cooperar, estar comprometido com os objetivos, compartilhar e comemorar melas atingidas e resu Foco no cliente: Capacidade de tomar providencias rpidas diante de problemas, conflitos, visando o melhor atendimento das necessidades do cliente.

17 Foco em resultados: Capacidade de pautar suas aes no alcance dos resultados esperados pela organizao

Orientao pela qualidade: Capacidade de agir buscando a qualidade do servio prestado e o atendimento ao cliente, visando obter resultados com excelncia.

Total das competnciascomportamentais

97

1 Indicadores de Competncias Conhecimento sobre pr-preparo e coco dos alimentos: Conhecer os mtodos de pr-preparo, manipulao e 19 coco dos alimentos, garantindo adequada distribuio e fornecimento de refeies de qualidade para os clientes e colaboradores. N 20 Conhecimento e prticas de elaborao de dietas: Capacidade de programas cardpios e dietas normais e especiais aos princlpios da nutrio. Conhecimentos de microbiologia dos alimentos: Conhecer a microbiologia dos alimentos para monitoras as dietas produzidas. Conhecer normas de higienizao: Ser capaz de zelar pela area de produo, fiscalizando, monitorando, acompanhando os processos de produo garantindo segurana, higienizagdo e qualidade nas refeies. Capacidade de elaborar pareceres tcnicos: Conseguir elaborar pareceres tcnicos sobre pesquisas e teste de novos produtos ou novos processos de preparao de alimentos e refeies

2 3 4 5

21

22

Competnc ias Tcnicas

23

Conhecimento e pratica das rotinas dos colaboradores: Domnio das rotinas e atribuies dos colaboradores corn 24 o objetivo de fazer o acompanhamento, treinamento, avaliao de desempenho e controlar a apresentao e higiene des pessoas da Area. 25 Conhecimento e praticas de normas de qualidade: Conhecer e garantir o cumprimento das normas de qualidade na preparao de alimentos ou refeies, zelando pela segurana alimentar.

Conhecimento de tcnicas de estoque: Conhecer os procedimentos de armazenagem de alimentos e produtos, 26 capacidade de discernimento para evitar estocagem de produtos em excesso, identificar necessidades de reposio. 27 relatriose comunicao escrita, Conhecimento e prtica de redao: Conhecimento da lingua portuguesa e de relatri usando clareza e objetividade em documentos e informaes e comunicao verba fluentes. Conhecer as tcnicas de higienizago: Conhecer os mtodos de higienizago dos alimentos e utensllios utilizados na prepara das refeies, controlando e acompanhando o processo zelando pela segurana alimentar.

28

Total das competncias tcnicas TOTAL DA AVALIAA0 DE DEEM PENHO

98

APNDICE C - FORMULRIO DE AVALIAO DE DESEMPENHO PARA 0 CARGO DE NUTRICIONISTA II, NA FUNAO DE COORDENAO DE
NUTRIO

99

R Hospital de Caridade

AVALIAO DE DESEMPENHO
Cargo: Funo: Avaliado: Avaliador: NUTRICIONISTA II COORDENAO DE NUTRIO Data:

O questionrio a seguir contm vrios indicadores de competncia. Use as seguintes instrues para o preenchimento Leia atentamente todos os indicadores pertinentes a cada competncia; Avalie a extenso at onde voc acha que capaz de atender o indicador em questo: Indique a sua avaliao de cada indicador na area em branco Expresse esta avaliao total atribuindo grau de 1 a 5, assinalando a coluna correspondente; Utilize a rgua de graduao representada abaixo.

11

M-

Prioridade de ao 2

Reavaliar
Melhorar

Aprimorar

1 Inaceitvel 136 o grau 1e voc

rio

3
Mdio

4 Bom D grau 4 se voc achar boa evidncia da competncia


investigada

Insatisfat:1
DA o grau 2 se

Excelente
D grau 5 se voc

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D grau 3 se voc achar alguma evidncia da competncia investigada

achar nenhuma
evidncia da

achar pouca
evideincia da
competncia

achar muito forte


evidncia da competncia

competancia

investigada

100

Indicadores de Competncias 1 2 3 4 5 Empatia: Capacidade de se colocar no lugar do outro, enxergando pelos olhos do outro, pelas motivaes, interesse e percepes. perceber sentimentos e emoes no outro e interagir de forma positiva com esses sentimentos e emoes. Equilbrio emocional: Capacidade de manter ponderao e born senso em situaes de imprevistos, adversidades e presso, comunicando-se de maneira exempla e conduzindo as aes de forma equilibrada. Comunicao: Capacidade de criar canais de comunicao, recebendo e transmitindo informaes de maneira eficaz. Habilidade de influenciar, de convencer. Ter clareza, objetividade e profundidade. Iniciativa: Capacidade de antecipar, decidir e realizar aes de forma empreendedora e responsvel, visando suprir e otimizar suas atividades de trabalho. Pro-atividade: Capacidade de se antecipar aos fatos, tendo aes preventivas no sentido de conduzir a equipe a atingir os melhores resultados. Flexibilidade e inovao: Capacidade de adaptao rpida a situaes inesperadas e facilidade de encontrar novas solues para resolver problemas e adversidade. Planejamento e organizao: Capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridades as tarefas, mesmo diante de situaes adversas, e otimizar procedimentos em favor da e ficcia em resultados. Tomada de deciso: Capacidade de escolher alternativas adequadas e eficazes para os problemas identificados, comprometendo-se com o resultado, respeitando a hierarquia, visando cumprimento das estratgias organizacionais e pautados na misso e valores da Auto-desenvolvimento: Capacidade de buscar o seu prprio desenvolvimento profissional

J
2 3 4 5 6 7

Competncias Comp ortam en tais

10 tica: Capacidade de agir com integridade e justia, respeitando as pessoas e as normas. Comprometimento: Capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas da organizao, dando suporte com total dedicao e empenho. Responsabilidade: Capacidade de responder por suas aes, cumprir tarefas, deveres e normas, agir com zelo e ser pontual.

11

12

Conscincia ecolgica e a sustentabilidade ambiental: Capacidade e agir de forma consciente, evitando o 13 desperdcio, utilizando os recursos de maneira econmica, sendo socialmente justo, buscando aceitao cultural e preservando o meio ambiente. Relacionamento interpessoal: Capacidade de se relacionar de forma construtiva com a equipe, demonstrado 14 considerao e respeito pelos colegas, promovendo a unio e integrao de todos e se sentindo parte da equipe e compartilhando problema e solues. Espirito de equipe: Desenvolver uma relao de complementaridade com os membros da equipe, ser capaz de 15 promover divises justas de tarefas, ter iniciativa para cooperar, estar comprometido com os objetivos, compartilhar e comemorar metas atingidas e resu 16 Foco no cliente: Capacidade de tomar providncias rpidas diante de problemas, conflitos, visando o melhor atendimento das necessidades do cliente.

17 Foco em resultados: Capacidade de pautar suas aes no alcance dos resultados esperados pela organizao

18

Orientao pela qualidade: Capacidade de agir buscando a qualidade do servio prestado e o atendimento ao cliente, visando obter resultados com excelncia.

Total das competncias comportamenta is

101

1 2 3 4 5 Indicadores de Competncias Conhecimento e pratica de tcnicas e Ferramentas de recrutamento e seleo : Conhecer as tcnicas e 19 ferramentas consistentes e atualizadas de recrulamento e seleo de pessoal para assessorar a gerncia na seleo de profissionais sob sua responsabilidade

E Competncias Tcnicas

20

Conhecimento sobre Nutrio Enteral : Ter conhecimento sobre nutrio do tipo enteral, controlas a distribuio da dieta e suplementos alimentares. Conhecimento e pratica de gesto financeira e organizacional: Conhecer as tcnicas de gesto financeira e organizacional estabelecendo itens de controle para o get enciamento as area sob sua responsabilidade.

21

CConhecimento de pratica de coordenao de equipes: Ser capaz de coordenar a equipe de trabalho criando 22 condies para o desenvolvimento e motivao. Supervisionar o comportamento dos colaboradores veri ficando assiduidade, pontualidade, comprometimento, i
23

Conhecimento sobre as normas de nutrio: Ter conhecimento das normas determinadas pelo Conselho de Nutrio para planejar, implementar e garantir o cumprimento das normas e procedimentos nutricionais. Capacidade de orientao: Ser capaz de orientar e assessora as Pessoas da sua area contribuindo na resoluo dos problemas e procedimentos pertinentes. Conhecimento e praticas de elaborao de dietas: Capacidade de programas cardpios e dietas normais e especiais aos princpios da nutrio. Conhecimento de tcnicas de estoque: Conhecer os procedimentos de armazenagem de alimentos e produtos,

24

25

26 capacidade de discernimento para evitar estocagem de produtos em excesso, identificar necessidades de

reposio. Conhecer as tcnicas de esterilizao e desinfeco de instrumentos: Conhecer os mtodos de esterilizao e 27 desinfeco dos instrumentos utilizados na Nutrio Enteral, controlando e acompanhando o processo de esterilizao e zelando pela segurana.
28
1

Conhecimento e prtica de redao : Conhecimento da lingua portuguesa e de relatrios e comunicao escrita, usando clareza e objetividade em documentos e informaes e comunicao verba fluentes.

Total das competndas tcnion TOTAL DA AVAUKAO DE DEEBV1 PEN HO

102

APNDICE D - FORMULRIO DE RESULTADO FINAL DA AVALIAO DE DESEMPENHO E PLANO DE DESENVOLVIMENTO

103

(4.

jitiii cic Lai ivade

RESULTADO FINAL DA AVALIAO DE DESEMPENHO

N 01 02 03

AVALIAO 1 AVALIAO 2 AVALIAO 3 0 AVALIAO

RESULTADO

RESULTADO FINAL*

*OBS: O resultado final da avaliao compreende a mdia simples das notas de cada uma das avaliaes. Resultado final = (01+ 02 + 03) / 3
I NDI CADORES DE DESEM PEN HO NOTAL R NAL
Mximo

roPir FI'CADEDEA4

95 REAVAUAR MELHORAR

140 M ANTER APR M MAR

PLANO DE DESENVOLVIMENTO Competncia a ser trabalhada Como fazer Prazo