Unidad II: gestin de compras

MSc. Amanda Rodrguez

Septiembre 2012

Logstica de Aprovisionamiento
La Logstica del aprovisionamiento se ocupa del proceso de

adquisicin y almacenamiento de productos que pueden ser materias primas, materiales, partes, piezas, entre otros, desde la seleccin de los proveedores hasta el comienzo del proceso productivo.

reas del Aprovisionamiento

El aprovisionamiento, abarca tres reas: Compras Almacenamiento Gestin de inventarios. La gestin del aprovisionamiento implica la toma de decisiones que contribuyan al logro de un eficiente y eficaz funcionamiento del sistema logstico.

Proceso de Relaciones con los Proveedores

Las relaciones con los proveedores se centra en la interaccin de la empresa y los proveedores corriente arriba.
Proceso

de aprovisionamiento: El proceso de aprovisionamiento califica, selecciona, administra los contratos y evala a los proveedores. conjuntamente los servicios o productos con los principales proveedores.

Proceso de colaboracin en el diseo: se centra en disear

Proceso de Relaciones con los Proveedores

Proceso de negociacin: Se centra en obtener un contrato

eficaz que satisfaga los requisitos de precio, calidad y entrega de los clientes internos del proceso de relaciones con los proveedores. servicio o material del proveedor. Este proceso incluye la creacin, administracin y aprobacin de las ordenes de compra. intercambio de la informacin pertinente relativa a las operaciones, como pronsticos, programas y niveles de inventarios, entre la empresa y su proveedor.

Proceso de compras: Se relaciona con la adquisicin del

Proceso de intercambio de la informacin: Facilita el

Seleccin y certificacin de proveedores

Compras:

Es la actividad que decide qu proveedores usar, negocia contratos, determina si la compra ser local. La unidad de compras de una empresa es responsable de seleccionar mejores proveedores y poner en marcha programas de certificacin.

Actividades asociadas al proceso de compras

Seleccionar y calificar proveedores

Evaluar el desempeo de los proveedores

Negociar contratos Comparar precio, calidad y servicio

Contratar bienes y servicios

Programar compras Establecer las condiciones de venta Evaluar el valor recibido Medir la calidad que proviene del exterior, si esto no es responsabilidad

de control de calidad. Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda. Especificar la forma en la que se recibirn los bienes.

Importancia de Compras
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministro fsico. Aunque no todas las actividades de adquisicin son de inters directo del responsable de la logstica. Decisiones que afectan los costos de logstica: seleccin de los puntos de envo del proveedor, determinacin de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros y la seleccin de la forma y los mtodos de transportacin del producto. Actividades de compra que no tienen influencia sobre el movimiento y almacenamiento de bienes dentro de la cadena de suministros: Seleccin de contratos, evaluacin del desempeo, las actividades relacionadas con la negociacin de contratos, la evaluacin del desempeo de proveedores, el aseguramiento de la calidad y el anlisis de valor.

Importancia del proceso de compras

Usualmente representa del 40 a 60% del valor de ventas del

producto final.
Las reducciones en costo relativamente pequeas obtenidas

en la adquisicin de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras reas costosventas de la organizacin. (principio de apalancamiento).

Cantidades y momento de pedido

Las cantidades adquiridas as como el momento en que se

adquieren afectan a los precios que se pagan, a los costos de transportacin y a los costos de manejo de inventario. Compra anticipada Costos de almacenamiento vrs. costos de pedido:

Promedio Monetario
Supone que los precios por lo general se elevarn con el tiempo,

aunque por otro lado fluctuarn con incertidumbre. Pasos: 1. Se establece un presupuesto con base en el precio promedio para un periodo razonable en el futuro (al menos un ciclo estacional completo). 2. El precio se divide en la cantidad de presupuesto para determinar la cantidad a comprar. El resultado es que se compran ms unidades cuando los precios estn bajos que las que se compran cuando estn altos si los precios en general se encuentran elevndose. El problema de esta estrategia es que puedan tener lugar a cantidades que no sean lo suficientemente grandes como para cumplir los requerimientos cuando los precios son altos.

Promedio Monetario- Ejemplo

Promedio Monetario- Ejemplo

Promedio Monetario- Ejemplo

Descuentos por Cantidad

Beneficios por economas de escala. Existen dos formas populares de incentivos de precios: La incluida: Es aquel donde se ofrece un menor precio para

cantidades de compra progresivamente mayores, que aplica a todas las unidades adquiridas. La no incluida: La reduccin de precio aplica slo para aquellas unidades dentro del intervalo de precio de descuento.

Plan de incentivo por descuento de precio de cantidad incluida

Plan de incentivo por descuento de precio de cantidad incluida

Plan de incentivo por descuento de precio de cantidad incluida

Pasos: Calcular la cantidad econmica de pedido (CEP) para cada precio Pi. Encuentre la CEP que est dentro del rango factible de su curva de costo total. Si la CEP factible se encuentra sobre la curva ms baja, habr encontrado la Q ptima. Si no es as, calcule TCCEP y siga con el siguiente paso. Establezca Qi en la cantidad mnima dentro de la cantidad del rango de precio i y calcule TCi. Compare TCi y TCCEP. Seleccione la cantidad Qi que represente al costo total mnimo.

Plan de incentivo por descuento de precio de cantidad incluida- Ejemplo

Plan de incentivo por descuento de precio de cantidad incluida- Ejemplo

Plan de incentivo por descuento de precio de cantidad no incluida

Se encuentra la cantidad de compra ptima mediante prueba y

error. Es decir, el costo total para cantidades de pedido progresivamente mayores se calcula hasta que se encuentra el costo mnimo.

Plan de incentivo por descuento de precio de cantidad no incluida- Ejemplo

Plan de incentivo por descuento de precio de cantidad no incluida- Ejemplo

Compra por trato especfico

Es comn que los proveedores ofrezcan ocasionales descuentos de

precio con el propsito de promover su negocio o de despejar su exceso de inventario. El agente de compras del comprador enfrenta la cuestin de cunto comprar si el descuento parece atractivo

Compra por trato especfico- Ejemplo

Compra por trato especfico- Ejemplo

Compra por contrato

Los compradores ofrecen comprar una cantidad de unidades

dada o una cantidad monetaria en el tiempo. El contrato puede ser para un artculo especfico o para una variedad de artculos cubiertos bajo un contrato general. Para el comprador esto representa una compra sin inventario, aun cuando el comprador tiene la ventaja de compra de volumen y su beneficio de precio asociado. Resulta atractivo donde la filosofa de suministro justo a tiempo gua las operaciones ms eficientes resultado de una mejor planeacin debida a la certeza de las compras de sus clientes.

Ejercicios

Ejercicios

Seleccin de proveedores
Examinar los segmentos de mercado Relacionar las necesidades del mercado con la cadena de

suministros
Criterios de desempeo que habrn de aplicarse. Precio

Calidad
Entrega puntual Impacto ambiental (compras ecolgicas)

Trminos como ecolgico, biodegradable, natural y reciclado deben sustentarse en una licitacin

Certificacin de proveedores
Comprobar que los posibles proveedores tengan la capacidad necesaria

para suministrar los materiales o servicios que la empresa compradora requiere. Evaluacin detallada (mediante un equipo evaluador) de la capacidad del proveedor para satisfacer los objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad. El equipo evaluador puede estar formado por miembros de las reas de operaciones, compras, ingeniera, sistemas de informacin y contabilidad. Se examinan todos los aspectos de la produccin de materiales o servicios en cuestin. El equipo observa los procesos en marcha del proveedor y revisa la documentacin para comprobar su integridad y precisin. Una vez que el proveedor obtiene su certificacin, el rea de compras recurre a l sin tener que investigar sus precedentes. Se vigila el desempeo y se conservan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo, o si el desempeo se deteriora, puede ser necesario certificar nuevamente al proveedor.

Relaciones con el Proveedor

El carcter de las relaciones que una empresa mantiene con los

proveedores puede afectar la calidad, puntualidad y precio de los productos y servicio de la misma. Tipos de Relaciones Orientacin competitiva: Las orientaciones entre el comprador y el vendedor se visualizan como un juego de suma cero: todo aquello que pierde una de las partes, la otra lo gana. Las ventas a corto plazo son ms apreciadas que los compromisos a largo plazo.

Relaciones con el Proveedor

Orientacin cooperativa: Se hace nfasis en que el

comprador y vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo ms posible. Significan un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto en la calidad y servicio o en los diseos de los productos y respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnolgico y de la capacidad de produccin del proveedor.

Una orientacin cooperativa significa que el comprador comparte ms informacin con el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en relacin con el futuro permite que los proveedores elabores pronsticos mejores y ms confiables sobre la demanda futura.

Compras centralizadas y localizadas

Las compras centralizadas ofrecen ventajas de incrementar el

poder adquisitivo para influir en las transacciones, lo cual suele traducirse en ahorros importantes, a menudo del orden del 10% o ms. Las compaas que tienen proveedores en otros pases son partidarias de la centralizacin debido a que las habilidades especializadas (por ejemplo el conocimiento de idiomas y culturas extranjeras) que se requieren para comprar a proveedores extranjeros pueden centralizarse en un solo lugar. Tambin es necesario que los compradores comprendan las leyes contractuales y comerciales de carcter internacional que rigen la transferencia de bienes y servicios.

Compras centralizadas y localizadas

Es probable que la mayor desventaja de las compras centralizadas

sea la prdida de control en el nivel local. Las compras centralizadas no resultan convenientes cuando se trata de adquirir artculos exclusivos de una instalacin en particular. Esos artculos deben comprarse a nivel local siempre que sea posible. Las compras centralizadas a menudo implican tiempos de entrega ms largos y la creacin de un nivel adicional en la escala jerrquica de la compaa. Puede existir una estrategia intermedia, en la cual tanto la autonoma local como las compras centralizadas resulten factibles.

Anlisis de Valor
Es el esfuerzo sistemtico para reducir el costo o mejorar el

desempeo de los productos o servicios, ya sea comprados o producidos. Consiste en un anlisis intensivo de los servicios, materiales, procesos, sistemas de informacin y flujos de materiales que intervienen en la produccin de un servicio o artculo. Entre sus ventajas figuran la reduccin de los costos de produccin, materiales y distribucin, mrgenes de utilidad ms amplios, y un incremento en la satisfaccin del cliente.

Outsourcing y Offshoring
Cuntos de los procesos que producen artculos o servicios que compra la empresa a proveedores debera tener y operar la propia empresa? Cuantos ms procesos de la cadena de valor desempee la propia organizacin, tanto mayor ser su integracin vertical. Si la empresa no lleva a cabo algunos procesos por s misma, tendr que depender del outsourcing, o pagar a proveedores y distribuidores para que realicen esos procesos y le proporcionen los servicios y materiales necesarios.

Outsourcing y Offshoring
Integracin Vertical: Puede ser en dos direcciones. La integracin vertical hacia atrs representa un movimiento de la empresa corriente arriba, hacia las fuentes de materias primas, partes y servicios, por medio de adquisiciones. La integracin hacia adelante significa que la empresa adquiere ms canales de distribucin, es decir sus propios centros de distribucin (almacenes) y detallistas. Tambin puede significar que la empresa va an ms lejos y adquiere sus propios clientes comerciales. Una empresa opta por la integracin vertical cuando los volmenes de insumos son altos, porque los volmenes altos permiten la especializacin en las tareas de mayor eficiencia. Tambin es atractiva si la empresa posee las destrezas pertinentes y considera que los procesos que est integrando son especialmente importantes para su sito futuro.

Outsourcing y Offshoring
Outsourcing El uso de outsorcing es particularmente atractivo para las empresas que tienen volmenes bajos. La decisin de recurrir al outsourcing es muy seria porque la empresa puede perder las habilidades y conocimientos necesarios para realizar el proceso. Todo el aprendizaje relatico a los adelantos del proceso se deja al socio de outsourcing, lo que dificulta volver a integrar dicho proceso a la empresa.

Outsourcing y Offshoring
Offshoring: Es una estrategia de cadena de suministros que permite traslados los procesos a otro pas. El offshoring es ms extenso que el outsourcing porque incluye tambin la integracin vertical al localizar los procesos internos en otros pases. La motivacin de las empresas para iniciar operaciones en el extranjero es el potencial de mercado y las ventajas de costos que esto ofrece. Costos que inciden al tomar la decisin de offshoring:
Costos comparativos de mano de obra Costos de logstica

Aranceles e impuestos
Leyes laborales y sindicatos

Tendencias Actuales de la Gestin de Compras

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Investigar a los proveedores y buscarlos de forma activa. Aumentar la informacin sobre los productos, costes y proveedores que maneja el departamento de compras. Disminuir el nmero de proveedores. Para reducir costes de compra y de gestin. Aumentar las compras a cada proveedor. Para tener mayor poder de negociacin para ser un comprador importante. Cooperar y coordinarse con el proveedor para disminuir costes.