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Paul o Ozzy

_ Graduao Engenharia Mecnica (Polit cnica - USP)


_Ps Graduao em Qualidade (Polit cnica USP)
_ MBA Compact o Adm. I ndust rial (FCAV - USP)
_ Ps Graduao Administ rao Empresas - (CEAG - FGV)
_ Qualit y Services Management (Columbos Universit y USA)
_ Audit or Lder I SO 9000 (I QA I nglat erra)
_ Audit or Lder QS 9000 (AI AG USA)
_ Qualidade em Processo (JUSE JAPO)
23 anos de experincia em cargos de Direo e Gerncia em empresas mult inacionais e
nacionais (Mont adoras, Aut o-Peas e Elet rnicas)
No exist e margem de lucro que absorva processos ineficient es
e de qualidade fraca.
Cada pequena melhoria em qualidade e no t empo de ciclo podem
produzir um aument o dramt ico em t ermos de receit a e lucro
A indust ria elet rnica cont inua demandando por, Melhor, Mais Barat o
e Rapidez para comercializar seus produt os.
Pr odut i vi dade Qual i dade Ef i ci nci a Ef i cci a
AFI RMATI VAS
ALGUMAS PERGUNTAS A SEREM FEI TAS
Quais so os element os crt icos de um processo de manufat ura
em uma indust ria elet rnica que devem ser avaliados e medidos
para assegurar que o desempenho dos mesmos sej a execut ado a
um nvel t imo?
Qual a norma ou padro de avaliao que deve ser ut ilizada para
saber se o desempenho do meu processo de manufat ura est a com
desempenho t imo?
Como podemos definir quais os melhorament os devem ser
implement ados para obt er um excelent e ret orno?
Como podemos saber se os melhorament os implement ados est o
efet ivament e at ingindo os result ados planej ados?
A nica forma dos ganhos de melhoria serem
efet iva e permanent ement e absorvidos por
uma empresa, por meio de mudanas nos
processos e sist emas que cont rolam suas
operaes.
H.J.Harringt on
universal a necessidade de se ver livre do
ant igo desgast ado para t ornar possvel o novo.
razoavelment e cert o que ainda t eramos
diligncias ...nacionalizadas, subvencionadas e
com um fant st ico programa de pesquisa de
t reinament o de cavalos .....se t ivesse havido
Minist rio dos Transport es por volt a de 1825
Drucker
Uma abordagem disciplinada para at ingir
eficcia, eficincia e agilidade dos
processos do negcio
DEFI NI O DE GERENCI AMENTO
DE PROCESSO
O Poder do Pr ocesso
ANTES
DEPOI S
Segur ador a NO WAY
NO
WAY
ANTES
DEPOI S
Reproj et ar o processo imprescindvel
para melhorar o desempenho
O PODER DO PROCESSO
Os problemas at uais de desempenho so
problemas de processo, no de t arefas,
sendo assim ......
O que VOC PENSA que seu pr ocesso
O que REALMENTE
O que DEVERIA SER
Pensament o at ual das Empr esas
Mat er i ai s
Ener gi a
I nf or mao
I N PUT
Cust os
Val or
CLI ENTE OUT PUT
Val or ou
Qual i dade
Pr odut o / Ser vi o
Har dwar e
(Equipament os e
Mat eriais)
Humanwar e
(Element o Humano)
Sof t war e
(Procediment os
I nst rues)
Pr odut i vi dade =
I n Put
Out Put Val or Pr oduzi do
Val or Consumi do
Qual i dade
Cust o
Pr odut i vi dade com Taxa de Val or Agr egado
Como pr epar ar as Or gani zaes par a que t enham
a mxi ma Produt i vi dade ?
a. Mel hor ar o Har dwar e
Comprar equipament os (necessidade de aport e de capit al)
b. Mel hor ar o sof t war e
S possvel melhorar os procediment os e mt odos at ravs das pessoas
c. Mel hor ar o Humanwar e
Para melhorar as pessoas necessrio o aport e de conheciment o
Concl uso: Considerando-se apenas os fat ores int ernos de uma Organizao
a produt ividade s pode ser aument ada pelo aport e de capit al e
pelo aport e de conheciment o.
Como consegui r o apor t e de conheci ment o ?
1 Pel a r ecr ut ament o de pessoas bem-educadas;
2 Pel a cont i nua educao dos empr egados em cur sos f or mai s;
3 Pel o aut o-apr endi zado;
4 Pel o t r ei nament o no t r abal ho;
5 Pel o conheci ment o adqui r i do em out r as empr esas;
6 Pel o cont at o com Consul t or es, et c;
7 Pel a cont r at ao de pessoas com t i mos conheci ment os.
SOLUO EFI CI ENTE: FAZER CERTO A COI SA ou mel hor . . .
Fazer as coi sas de acor do com o pl anej ado em t er mos de r ecur sos pr evi st os com
r el ao aos r ecur sos consumi dos
NOTA : Se o val or dest a r azo f or mai or que 1
f omos mai s ef i ci ent es que o esper ado,
agor a, se est a r azo f or menor que 1
f omos menos ef i ci ent es do que o esper ado
A EFI CI NCI A est a ligada diret ament e
ao I N PUT ( Recur sos e I nsumos )
SOLUO EFI CAZ: FAZER A COI SA CERTA ou mel hor . . .
Exi ge abor dagem cr t i ca: necessr i a est a t ar ef a?, Consegui mos que el a f osse
f ei t a?, Por qu f azemos o que f azemos?, Por qu f azemos dest a manei r a?,
A EFI CACI A est a ligada diret ament e ao
OUT PUT ( Resul t ados)
EFI CI NCI A e EFI CCI A
I mpact o do Processo
Coi sas cer t as
f ei t as
i ncor r et ament e
Coi sas cer t as
f ei t as
cor r et ament e
Coi sas er r adas
f ei t as
i ncor r et ament e
Coi sas er r adas
f ei t as
cor r et ament e
NO AGREGA VALOR
E
F
I
C

C
I
A
EFI CI NCI A
ALGUNS
DESPERD CI OS
AGREGA VALOR
EFI CI NCI A =
CONSUMO PREVI STO DE RECURSOS
CONSUMO EFETI VO DE RECURSOS
OUT PUT OBTI DO
OUT PUT ESPERADO
EFI CCI A =
GERENTE EFI CAZ : Quando consegue at ingir as Met as est abelecidas para sua rea sem
Desperdcios
GERENTE EFI CI ENTE : Quando consegue at ingir as Met as est abelecidas para sua rea com um
cert o valor de Desperdcio. ( Ut ilizao de recursos / I nsumos fora do
Previst o )
PRESI DENTE EFI CAZ : Quando consegue at ingir as Met as est abelecidas no Plano Diret or sem
Desperdcios
PRESI DENTE EFI CI ENTE : Quando consegue at ingir as Met as est abelecidas no Plano Diret or
com um cert o valor de Desperdcio. ( Ut ilizao de recursos /
I nsumos fora do Previst o )
O que per mi t i u que o er r o
acont ecesse?
Quem er r ou?
Reduzi ndo a var i ao Cor r i gi ndo er r os
Mudando o pr ocesso Demi t i ndo as pessoas
Medi o da per f or mance Medi o do i ndi vduo
Conhecer como meu t r abal ho
se encai xa no pr ocesso
Ent endo meu t r abal ho
Auxi l i ar a f azer as t ar ef as Fao meu t r abal ho
O pr ocesso o pr obl ema Empr egados so pr obl emas
PARA DE
PENSAMENTO AO ABORDAR O PROCESSO
Um processo comea a degradar no moment o em
que post o em prt ica. Um esforo de
manut eno requerido para evit ar seu declnio.
Melhoria Cont inua requer um nvel de esforo
acima e alm da manut eno.
KAI ZEN
Mel hor i a Cont i nua
Produtividade
Baixa
Alta
Deteriorao do
processo
Manuteno
Inovao
Melhoria Contnua
Pequeno investimento =
grandes economias reais
Tempo
Inovao
grandes
investimento
PROCESSO
EXISTENTE
S
D C
A
INOVAO
( breakthrough )
P
D C
A
MELHORAMENTO
DO PROCESSO
P
D C
A
TEMPO
N

V
E
L

D
O

R
E
S
U
L
T
A
D
O
(Ciclo Manuteno)
(Ciclo de Melhoria )
[ ESTRTGIA + MELHORIA ]
META ( INDICADOR DE DESEMPENHO )
A conjugao dos ciclos de Manuteno e Melhoria
compe o MELHORAMENTO CONTINUO
O CONCEITO DE MELHORAMENTO CONTINUO
PADRONIZAO
DIRETRIZES DA ALTA ADMINISTRAO
DIRETRIZES DA ALTA ADMINISTRAO
PRODUTOS /
SERVIOS
PROBLEMAS
CRNICOS
PRIORITRIOS
PROBLEMAS
CRNICOS
PRIORITRIOS
REVISO
PERIDICA DOS
PROBLEMAS
CRNICOS
REVISO
PERIDICA DOS
PROBLEMAS
CRNICOS
METAS
ANUAIS
METAS
ANUAIS
P
D
A
C
D C
A S
AO
CORRETIVA
CICLO
MELHORIA
CICLO
MANUTENO
CONTEXTOS COMPETI TI VOS
FOCO NO
PRODUTO
FOCO NO
CLI ENTE
FOCO NO
CLI ENTE
4 Qualidade
4 Produt ividade
4 Compet ncias essenciais
4 Part icipao
Cadeia
Produt iva
4 Base Tecnolgica
4 Reinvent ar o set or
4 Presena Global
4 Compet ncias Dinmicas
4 Tecnologia como Base
4 Mo de Obra barat a
4 Explorao Recursos
Nat urais
4 Commodit ies
4 Baixa
Tecnologia
Vant agens Compar at i vas
Compet i t i vi dade
Hi per compet i t i vi dade
I NOVAO
Novas
Tecnol ogi as
Cr esci ment o
Ser vi os
Fl exi bi l i dade
Capaci dade
( Ter cei r i zao)
Ur bani zao
Gl obal i zao I nf or mat i zao
Soci edade
Macr o Tendnci as At uai s
Acel er ao das
Mudanas
DE PARA
Muitos Fracos
Regionais
Fiis
Diferenciados
Longa
Moderada
Oferta
Vendedores
Poucos/Poderosos
Globais
Difceis
Comoditizados
Curta
Intensa
Demanda
Compradores
Clientes
Vida dos Produtos
Mercados
Consumidores
Produtos
Concorrncia
Restrio
Poder
A Era do Cliente
Em Suma
Os Cl i ent es do as car t as e
t emos t odos de danar
conf or me a msi ca del es.
O que os Clientes Exigem ?
Facilidade em Fazer Negcios !
Mais Valor Agregado
Por que eles no obtm isso ?
Vendas
Finanas
Marketing
Servio Distribuio
Produo
Solues Tradicionais
REORGANIZAO
REESTRUTURAO
AUTOMAO
REDUO DE CUSTOS
ESTRATGIA
FALHAS, LIMITAES E INADEQUAES
FALHAS, LIMITAES E INADEQUAES
Uma Alternativa
ADOTAR A ABORDAGEM
DO TRABALHO
COMO PROCESSO
Presidente
Marketing Finanas Operaes
Pedido do
Cliente
Efetivao
do Pedido
COMO OS PROCESSOS ATRAVESSAM A EMPRESA E QUE
OPORTUNIDADES EXISTEM A DE OTIMIZAR AS ATIVIDAEDES ?
FLUXO DO PROCESSO
EXEMPLO: RECEBER AS FATURAS EM DIA
1 O Sistema de Cobrana, seja atravs de bancos ou carteira, ou combinao
de ambos precisam estar funcionando certo. De quem ser a responsabilidade
no caso de problemas nessa rea ?
2 Para receber preciso faturar antes, como esta operando o Sistemas de
Faturamento?
3 Se temos falhas com o Sistema de Faturamento, o recebimento que o objetivo
final ser sacrificado, ou o problema estar antes ?
4 Ser que no h falhas no sistema de entrega dos equipamentos ou servios, em
um trabalho incompleto dado como terminado, e com toda a razo o cliente se
recusa pagar por algo que no recebeu ?
5 Ou o problema estar antes ainda ?, Ou ser que o problema estar em outro
lugar ?
NA REALIDADE, O PROBLEMA NO EST NUNCA
EM UM LUGAR S
Fornecedor
Cliente
Atividades
Um pequeno
problema
Um pequeno
problema
Um pequeno
problema
A NICA SOLUO SE QUISERMOS RESOLVER O
PROBLEMA ATACAR TODOS OS VAZAMENTOS
Vnculo Crtico
CLIENTES
RESULTADOS PROCESSOS
Reprojetar o trabalho de cabo a
rabo essencial para melhorar
o modo como desempenhado.
Os problemas atuais de desempenho
so problemas do processo, no das
tarefas
Os problemas atuais de desempenho
so problemas do processo, no das
tarefas
ste o antdoto para o trabalho que no
agrega valor
ste o antdoto para o trabalho que no
agrega valor
Tornar os processos adaptveis - deixando-os
capazes de se adaptar s necessidades
variveis do cliente e da empresa
Principais Objetivos do Ger. Processos
Tornar os processos eficazes - produzindo os
resultados desejados
Tornar os processos eficientes - minimizando o
uso dos recursos
Dentro de um processo encontramos 3 tipos:
A QUE AGREGA VALOR
A QUE NO - AGREGA VALOR
DESPERDIADORA
Aquelas que o cliente enxerga claramente e esta disposto a pagar..
Aquelas que o cliente no paga, mas a empresa tem que fazer de
qualquer jeito. So quelas que existem para permitir que as
atividades que agregam valor possam ser executadas
Aquelas que o cliente no paga e no lhe agrega valor
Os Trs Tipos de Atividades
Benefcios Tpicos do Re-Design de
Processos
Menor Custo Operacional
Mais Rapidez
Maior Preciso
Melhor Utilizao dos Ativos
Mais Agilidade de resposta
PROCESSOS
ADEQUADOS E
EFICAZES
PESSOAS
MOTIVADAS
E
CAPACITADAS
ATENDIMENTO
NECESSIDADES
DO
MERCADO
+
SATISFAZER E EXCEDER
AS NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS DE NOSSOS
CLIENTES E SER MELHORES
QUE A CONCORRNCIA
SEREMOS
COMPETITIVOS
DEFI NI O DE PROCESSO
Processo e uma srie de at ividades
que t m uma ent rada, adcionam
valor ao que ent ra e produz uma
sada definvel, predit vel e repet ivel
H.J.Harringt on
O QUE
PROCESSO ?
UM GRUPO ORGANIZADO DE TAREFAS AFINS QUE ATUAM JUNTAS PARA
CRIAR UM RESULTADO DE VALOR PARA OS CLIENTES
1.
Entender
Mercado &
Consumidores
2.
Desenvolver
Viso &
Estratgia
3.
Projetar
Produtos
4.
Divulgar e
Vender
5.
Produzir &
Entregar
Manufatura
6.
Produzir &
Entregar
Servios
7.
Clientes de
Novos
Equipamentos
& Servios
Pr ocessos Pr i nci pai s
13. Gerencie Melhoria e Mudana
11. Gerenciamento Qualidade e Ambiental
10. Gerenciamento Financeiro e Recursos Fsicos
9. Gerenciamento de recursos de Informao
8. Desenvolvimento e Gerenciamento de RH
12. Gerencie Relaes Externas
Pr ocessos de Apoi o
Ver i f i cao dos Pr ocessos
Del i mi t ao dos macr os-pr ocessos f abr i cao
+ Mat er i a Pr i ma
+ Component es
+ Ener gi a
+I nf or mao
Pr odut os
Ser vi os
MTODO DE ANLI SE
MTODO DE ANLI SE
Di vi so do macr o-pr ocesso pr odut i vo em
pr ocessos pr i nci pai s
Vendas
Pr oj et o
Pl anej ament o
Pr oduo
MTODO DE ANLI SE
Di vi so do pr ocesso em at i vi dades
Pr oj et o
MTODO DE ANLI SE
Di vi so de cada at i vi dade em el ement os de
movi ment os dos oper r i os
Element o 1 Element o 2 Element o 3 Element o 4 Element o k
FERRAMENTAS
PARA A GESTO
DE
PROCESSOS
Mapeament o do Fl uxo de Val or
Valor real de um produt o, processo ou sist ema o grau de aceit abilidade
de um produt o pelo client e e, port ant o, ndice final do valor econmico.
Quant o maior o valor real de um it em sobre out ro que sirva para a
mesma finalidade, maior ser a probabilidade de vencer a concorrncia.
VALOR AGREGADO
Val or de Uso: o mnimo de dinheiro necessrio para dot ar um produt o da funo
de uso. A funo de uso aquela que permit e fornecer ao client e o desempenho que
ele espera do produt o ou servio.
Val or de Est i ma: o mnimo de dinheiro necessrio para dot ar o produt o da funo
de est ima. A funo de est ima (Beleza, Est t ica, Aparncia, St at us), est a ligada ao
desej o de possuir o produt o ou servio.
Prover um valor agregado t imo para o client e at ravs da criao de valor
nos processos de forneciment o com perdas mnimas em:
VALUE STREAM MAPPI NG
Desenvol vi ment o: Da concepo at o lanament o (de acordo com os conceit os
do client e.
Pr oduo: Da mat ria prima at as mos do client e (de acordo com os requisit os
do client e)
Sust ent ao (Ps Venda) : Durant e t odo o ciclo de forneciment o do produt o ou
servio. (de acordo com os requisit os do client e)
PROPSI TO
MASP
BENCHMARKING
Cuidado com os conceitos. Na mdia o cidado acima
est sob uma temperatura confortvel...
TCNICAS ESTATSTICAS
O FATOR HUMANO

QUANDO UM FUNCIONRIO
NO SABE O QUE FAZER :
COMUNIQUE

QUANDO O FUNCIONRIO
NO SABE COMO FAZER :
TREINE

QUANDO UM FUNCIONRIO
NO QUER FAZER :
MOTIVE

QUANDO UM FUNCIONRIO
ESTA ENERGIZADO E DESEJA
PARTICIPAR:
D AUTONOMIA
CAPACITAO
COMUNICAO + TREINAMENTO + MOTIVAO + AUTONOMIA =
DESEMPENHO CAPAZ
Grandes verdades
sobre a reviso de
Sistemas de
Gerenciamento
OS DEZ PRI NC PI OS DO
GERENCI AMENTO PELO CAOS
Pense sempr e ni sso:
1 Quem t rabalha muit o, erra muit o;
2 Quem t rabalha pouco, erra pouco;
3 Quem no t rabalha de t odo, no erra;
4 Quem no erra, pr omovi do.
As 6 f ases do Pl anej ament o
Nest e Ger enci ament o
1 Ent usiasmo
2 Confuso
3 Desiluso
4 Procura dos culpados
5 Cast igo dos inocent es
6 Condecor ao dos no envolvidos
O.k., e agora voc vai fazer
exatamente o que estou te falando
!
Controle por Sistemas Computadorizados
Prazo prazo !
No estabelea prazos audaciosos demais
Algum aqui sabe j ogar o Flight
Simulat or da Microsoft ?
Experincia em simulaes ajuda
Come on! It cant go
wrong every time...
Vamos l , no podemos er r ar
t odas...
Previso e otimizao podem ser complexas
At r asado
Bbado
BATON
Suporte! Ferramentas diferentes para situaes diferentes
Enfermeira, acesse a int ernet , v at cirurgia.com e clique no
cone Voc est t ot alment e perdido.
Ajuda on-line pode ser til
MUITO OBRIGADO
pauloozzy@uol.com.br
e-mail =

[ 011] 9612.7912