UNIDAD I INTRODUCCIN A LA CONSERVACIN INDUSTRIAL TEMAS: 1.1 Evolucin de la conservacin industrial 1.2 El concepto del servicio y su calidad 1.

3 Concepto errneo del mantenimiento industrial 1.4 Causas y solucin del problema

1.1 Evolucin de la conservacin industrial El mantenimiento no es una funcin miscelnea, produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. Para nadie es un secreto la exigencia que plantea una economa globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. En este panorama estamos inmersos y vale la pena considerar algunas posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia. Particularmente, la imperativa necesidad de redimensionar la empresa implica para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser valorados. Debido a que el ingreso siempre provino de la venta de un producto o servicio, esta visin primaria llevo la empresa a centrar sus esfuerzos de mejora, y con ello los recursos en la funcin de produccin cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rpida y barata. Sin embargo, sabemos que la curva de mejoras incrementales despus de un largo periodo es difcilmente sensible, a esto se una la filosofa de calidad total, y todas las tendencias que trajo consigo que evidencia sino que requirela integracin del compromiso y esfuerzo de todas sus unidades. Esta realidad ha volcado la atencin sobre un rea relegada: el mantenimiento. Ahora bien, Cul es la participacin del mantenimiento en el xito o fracaso de una empresa? Por estudios comprobados se sabe que incide en: Costos de produccin Calidad del producto servicio Capacidad operacional (aspecto relevante dado el ligamen entre competitividad y por citar solo un ejemplo, el cumplimiento de plazos de entrega).

Capacidad de respuesta le la empresa como un ente organizado e integrado: por ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar oportuna y eficazmente situaciones de cambio. Seguridad e higiene industrial, y muy ligado a esto. Calidad de vida de los colaboradores de la empresa. Imagen y seguridad ambiental de la compaa. Como se desprende de argumentos de tal peso, El mantenimiento no es una funcin miscelnea; produce un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad, seguridad y rentabilidad. Ahora bien, Dnde y como empezar a potenciar a nuestro favor estas oportunidades? Quiz aqu pueda encontrar algunas pautas.

1.2.- El concepto del servicio y su calidad.

Existe una relacin muy estrecha de los siguientes conceptos: Servicios. Calidad de servicios. Mantenimiento.

La calidad de servicios es como el grado de satisfaccin que se logra a dar una necesidad en la que la prestacin de un servicio, con su propia esencia implica la presencia de dos personas o entidades diferentes (el que recibe el servicio y el que lo proporciona) por lo tanto siempre esta en relacin directa con las expectativas del concepto del mismo. Servicios Cuando una empresa compra un equipo toma en consideracin lo siguiente: Imagen de la empresa. Calidad del producto. Refacciones suministradas. Capacitacin. Servicios proveedor-cliente. Estas cualidades van acompaadas de aspectos econmicos e industriales.

 Tiempo de entrega. Condiciones de compra-venta. Donde se deja la mercanca. LAB (libro a bordo) El mantenimiento es la actividad humana que conserva la calidad de servicio que prestan las mquinas, instalaciones, edificios, manejando conceptos de seguridad, eficiencia y economa. Por ejemplo; existe gente dispuesta a tener unidades de transporte particular: Estndar. Automtico. Digital. De lujo Todo ingeniero de mantenimiento debe recordar que no es lo mismo barato a lo econmico; es ms, casi siempre son opuestos. Lo econmico es lo que los costos sean mnimos. La ingeniera industrial nos seala que la vida econmica de un producto puede ser totalmente independiente del estado de sus partes. El trmino de vida econmica es cuando cuesta ms operar equipo que reemplazarlo o reconstruirlo. Cada vez es menos costeable reconstruir un equipo pero existen condiciones especiales y temporales en que no tenemos otro remedio que adaptarnos a la crisis. Costos y benficos de mantenimiento. La industria del cemento gasta el 25% de sus costos totales en destinarlos al mantenimiento que incluye: Mano de obra. Materiales. Refacciones. Aceites. Tecnologa: Ciencia al servicio de la humanidad. Tecnolgico: Es aplicar los conocimientos al servicio, bienestar y confort de la regin, estado y por ende Mxico.

1.3 Concepto errneo del mantenimiento industrial. La labor del departamento de mantenimiento, esta relacionada muy estrechamente en la prevencin de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolmiento y seguridad evitando en parte riesgos en el rea laboral. Caractersticas del personal de mantenimiento El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha trado como consecuencia problemas en la comunicacin entre las reas operativas y este departamento y un mas concepto de la imagen generando poca confianza.

Breve historia de la organizacin del mantenimiento La necesidad de organizar adecuadamente el servicio de mantenimiento con la introduccin de programas de mantenimiento preventivo y el control del mantenimiento correctivo hace ya varias dcadas en base, fundamentalmente, al objetivo de optimizar la disponibilidad de los equipos productores. Posteriormente, la necesidad de minimizar los costos propios de mantenimiento acenta esta necesidad de organizacin mediante la introduccin de controles adecuados de costos. Mas recientemente, la exigencia a que la industria esta sometida de optimizar todos sus aspectos, tanto de costos, como de calidad, como de cambio rpido de producto, conduce a la necesidad de analizar de forma sistemtica las mejoras que pueden ser introducidas en la gestin, tanto tcnica como econmica del mantenimiento. Es la filosofa de la tecnologa. Todo ello ha llevado a la necesidad de manejar desde el mantenimiento una gran cantidad de informacin. Objetivos del mantenimiento

I. analiza las instalaciones y equipos de la planta, apoyndose en catlogos, planos, instructivo, conferencias y plticas con el personal que labora. Participan en esta actividad todo tipo de ingeniero que ingresa a la planta. El objetivo de esto es que nos aprendemos al mximo las funciones de los equipos que estn bajo nuestra responsabilidad. Los catlogos normalmente vienen en ingls y son los siguientes, segn el tipo de equipo o maquinaria que se trate: a) De montaje b) De operacin c) De produccin d) De mantenimiento e) De refacciones f) De lubricantes g) De problemas, fallas y soluciones II. Utilizar la totalidad y disponibilidad de las instalaciones y equipos de la planta. Este objetivo va dirigido a alcanzar el 100% de productividad en operacin de los equipos. III. Mantener en buen estado los equipos de trabajo de tal forma que se puedan cumplir los programas de produccin, conservando adems en buen estado todos los edificios, caminos, jardines, puentes, banquetas, talleres, almacenes y equipos de herramientas con los que se efectan los trabajos de mantenimiento y reparaciones mayores. IV. Efectuar programas de mantenimiento preventivo en todos los equipos y servicios generales que participan en la produccin de una planta, as como todo lo relacionado al confort de los trabajadores, calefaccin y aire acondicionado. Apoyndose en los instructivos sealados en el objetivo I. Tambin en la experiencia de los diferentes trabajadores.

Algunos equipos son: a) Redes de alta tensin b) Redes de baja tensin c) Redes de alumbrado d) Redes de comunicaciones e) Redes de computadora f) Redes de agua cruda g) Redes de agua tratada h) Redes de vapor saturado i) Redes de vapor condensado j) Redes de vapor recalentado Las frecuencias para efectuar las diferentes actividades se apoyan en las recomendaciones del fabricante as como por la experiencia de los trabajadores, esto va de acuerdo al clima y medio ambiente.

Diario D Semanal S Quincenal Q Mensual M Bimestral 2M Trimestral3M Semestral6M Anual A V. Mantener las buenas relaciones humanas con jefes, compaeros y subalternos. VI. Mantener en constante capacitacin al personal subalterno, dando el ejemplo. VII. Mantenerse actualizado con las innovaciones de los cambios tecnolgicos.

IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO Mantener un equipo da confiabilidad a la empresa y a los operadores, su importancia es tal, que le permite obtener grandes volmenes de produccin con alto grado de calidad con tendencia a la excelencia.

OBJETIVOS DEL INGENIERO DE MANTENIMIENTO Estos ya fueron sealados quedando de la siguiente forma OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

I. Analiza las instalaciones y equipos de la planta, apoyndose en catlogos, planos, instructivo, conferencias y plticas con el personal que labora. Participan en esta actividad todo tipo de ingeniero que ingresa a la planta. El objetivo de esto es que nos aprendemos al mximo las funciones de los equipos que estn bajo nuestra responsabilidad. Los catlogos normalmente vienen en ingls y son los siguientes, segn el tipo de equipo o maquinaria que se trate: De montaje De operacin De produccin De mantenimiento De refacciones De lubricantes De problemas, fallas y soluciones

II. Utilizar la totalidad y disponibilidad de las instalaciones y equipos de la planta. Este objetivo va dirigido a alcanzar el 100% de productividad en operacin de los equipos.

III. Mantener en buen estado los equipos de trabajo de tal forma que se puedan cumplir los programas de produccin, conservando adems en buen estado todos los edificios, caminos, jardines, puentes, banquetas, talleres, almacenes y equipos de herramientas con los que se efectan los trabajos de mantenimiento y reparaciones mayores. IV. Efectuar programas de mantenimiento preventivo en todos los equipos y servicios generales que participan en la produccin de una planta, as como todo lo relacionado al confort de los trabajadores, calefaccin y aire V. acondicionado. Apoyndose en los instructivos sealados en el objetivo I. Tambin en la experiencia de los diferentes trabajadores. VI. Mantener las buenas relaciones humanas con jefes, compaeros y subalternos. VII. Mantener en constante capacitacin al personal subalterno, dando el ejemplo. VIII. Mantenerse actualizado con las innovaciones de los cambios tecnolgicos. Los anteriores objetivos tienen como meta encontrar la excelencia en el cuidado de los equipos y tendrn siempre llegar a encontrar las siguientes metas: Conservar los equipos como si fueran nuevos. Seguridad en los equipos y en los operadores trabajadores. Operacin silenciosa. Cumplir con los programas de produccin para estar dentro del objetivo fijado.

Actualmente todo lo anterior queda involucrado dentro de los nuevos conceptos que relacionan al mantenimiento con la produccin, llamndose programas de mantenimiento productivo total.

GRADOS POR LOS QUE ATRAVIESA UNA INDUSTRIA Y LOS VOLMENES DE PRODUCCIN OBTENIDOS.

1. Mecanizacin artesanal. 2. Instrumentacin. Multmetro Megger. Ampermetro. Frecuenciometro. Volmetro Ohmmetro Tacmetro Restato Termostato Indicadores de flujo Luxometro Wattmetro Presostato Picometros Barometros 3. 4. 5. Ciberntica-robtica Automatizacin Computacin

1.4 Causas Fallas tempranas:

solucin

del

problema

Ocurren al principio de la vida til y constituyen un porcentaje pequeo del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas de materiales, de diseo o de montaje. Fallas adultas: Representan una pequea fraccin de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del bien

(envejecimiento de la instalacin de un pequeo motor elctrico, perdida de flujo luminoso de una lmpara, etc. TIPOS DE MANTENIMIENTO TIPOS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL. El trabajo de mantenimiento debe de anteponerse a los trabajos de ampliacin o de sustitucin de maquinarias o equipos, y solo de subordinarse a las labores de produccin, siempre y cuando el anlisis de estas demuestre que son muy importantes, en cuyo caso se programar la fecha en que se debe intervenir, la cual deber ser invariablemente respetada. En algunas empresas es muy comn que por respetar sus programas de construccin o ampliacin hacen a un lado las labores del mantenimiento y hasta en muchas ocasiones emplean este personal para construir o ampliar, no tardando en dejarse sentir los efectos de esta poltica equivocada. Si se ha considerado que es necesario efectuar determinados trabajos de mantenimiento, hay que hacerlos a toda costa, pues estos tienen prioridad, ya que van a proporcionar a la maquinaria de elaboracin del producto, el grado de confiabilidad necesaria. La divisin del mantenimiento se demuestra en el siguiente cuadro sinptico. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.

Mantenimiento productivo total (TPM) combina la prctica del mantenimiento preventivo con el control total de calidad y la participacin del personal. El resultado de calidad en un sistema innovador para el mantenimiento de los equipos que optimiza la efectividad, eliminando los pasos, y promueve el mantenimiento autnomo por parte de los operadores a travs de las actividades del da. QU ES EL TPM? TPM. Es una filosofa a nivel de compaa de administracin en el equipo, soportados por varias estrategias de desarrollo entrelazadas entre si, para maximizar la Efectividad global del equipo y eliminar las perdidas relacionadas con el mismo. TPM. Busca una relacin efectiva entre la gente y el equipo. TPM. Es nter funcional, involucra diferentes departamentos. Las actividades del TPM son llevadas a cabo por un pequeo grupo de personas trabajando en equipo CONDICIONES INDESEABLES EN EL EQUIPO SE TRANSFORMAN EN:

 Parciales en la disponibilidad, eficiencia y calidad. Del producto debido al determinado aclarado. Condiciones a los equipos inferiores al ptimo. Aumentos de paros. Repeticin de fallas. Problemas de calidad. Actividad de tolerancia. (ah se va). reas de trabajo sucio y desorganizado. Equipo complicado. Baja moral del personal y conflictos departamentos. PRINCIPALES CARACTERSTICAS DEL TPM La palabra total tiene 3 diferentes significados, los cuales describen las principales caractersticas del TPM. 1. La efectividad total indica que el TPM busca la eficiencia econmica o rentabilidad. 2. Sistema de mantenimiento TOTAL incluye: a) Prevencin del mantenimiento b) Prevencin del mantenimiento correctivo c) Prevencin del mantenimiento preventivo (PMP). (PM). (PMC).

Participacin total de todo el personal, incluyendo el mantenimiento autnomo realizado por las actividades de grupos autnomos y operadores. METAS DEL TMP. Cero demora Cero perdidas por Cero Cero Mnimo costo del ciclo de vida del equipo. LOS 12 PASOS PARA EL DESARROLLO DEL TPM 1. 2. 3. 4. Administracin de la implantacin por la alta gerencia. Lanzamiento de la campaa, educacin del TPM. Creacin y organizacin que promueve el TPM. Establecer la poltica y objetivo bsico del TPM. no baja planeada. velocidad. defectos. accidentes.

5. Formular un plan maestro para el desarrollo del TPM. 6. Dar el silbatazo inicial. 7. Mejorar la efectividad de cada pieza del equipo. 8. Desarrollar un programa de mantenimiento autnomo. 9. Desarrollar el plan de mantenimiento programado que realice el departamento de mantenimiento. 10. Dar entrenamiento para mejorar las habilidades del personal de mantenimiento y de operacin. 11. Desarrollar un programa inicial para la adquisicin de maquinaria nueva. 12. Implementacin perfecta y alcanzar niveles de eficiencia TPM. EFECTIVIDAD GLOBAL DE EQUIPO. Las condiciones iniciales son: Disponibilidad Efectividad de Taza de calidad 99 %. Entonces la efectividad (0.9) (0.95) (100) > 85.5 % global velocidad del 90 95 debe %. %. ser:

equipo

Toda mquina que exista en produccin y se mueva, cuando menos tiene un reductor, exceptuando las bombas y algunos compresores. Las mquinas giran a la velocidad del diseo para producir el 100 % y son movidas por motores elctricos de C.A. En un 98 % quedando la diferencia para mquinas especializadas que utilizan motores de C.C. INSPECCIN, PREVENTIVO SU USO Y VENTAJAS PARA EL MANTENIMIENTO

Tiene por objeto disminuir el costo de mantenimiento, as como reducir el tiempo de paro en la produccin por medio de inspecciones, arreglos y reparaciones controladas, para asegurar un continuo funcionamiento en la maquinaria. VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Menos paros en la produccin, lo que tare consigo un ahorro y un beneficio a los consumidores. Es menor el costo de mano de obra por tiempo extra cuando se hacen

reparaciones o ajustes ordinarios que cuando se reparan las descomposturas. Menos devoluciones en el producto y menos perdidas debido al buen ajuste del equipo (mejor calidad del producto). Las inversiones se pueden eliminar y posponer si son debidas a sustitucin prematura de maquinaria o equipo debido a que est mejor conservado. Es necesario menos equipo de reserva de manera que se reduce la inversin de capital. Reduccin de los costos de mantenimiento de mano de obra y materiales. Fcil identificacin del equipo que tenga altos costos de mantenimiento, lo que lleva a la investigacin y correccin de las causas tales como: Uso equivocado de la maquinaria (mala aplicacin y exceso de capacidad). Abusos por parte del operador (mal capacitado). Obsolescencia. Mejor control de inventarios de accesorios y refacciones, lo que lleva a tener un ptimo control. Mayor control del trabajo al tener un mantenimiento programado. Mejores relaciones industriales, debido a que los trabajadores de produccin no sufren por paros de la planta involuntarios o que pierdan el premio de produccin debido a las composturas. Mayor seguridad para los trabajadores y mejor proteccin para la planta, por consiguiente tendrn mejores compensaciones y gastos por seguros. Mejor costo por unidad producida. COMO AFECTA EL MANTENIMIENTO CORRECTIVO ADMINISTRACIN DE DICHO DEPARTAMENTO. MANTENIMIENTO CORRECTIVO Es la actividad humana desarrollada en mquinas, instalaciones o edificios, cuando a consecuencias de una falla han dejado de prestar la calidad del servicio para la cual fueron diseados. VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Actualmente es el tipo de mantenimiento ms utilizado, ya que existe la creencia de que en la mayora de los casos rinde un costo menor. EN LA

Debido a que los equipos y sus piezas se hacen trabajar al mximo de vida ya que no se considera el aumento en el costo directo que surge a raz de este tipo de mantenimiento. DESVENTAJAS DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO. La realidad es que este tipo de mantenimiento permite que la maquinaria se desajuste, afectando la calidad del producto y que disminuya la vida til del equipo. El mantenimiento correctivo es necesario en toda empresa ya que determina el tipo de mantenimiento a usar, o mejor dicho la cantidad de mantenimiento correctivo y preventivo a usar: El El Tamao Polticas de la empresa. tipo de equipo de la proceso. empleado. empresa.

Dos ejemplos clsicos seran: la industria azucarera y el transporte areo; en el caso de la industria azucarera el tipo de mantenimiento es preponderadamente correctivo, ya que se trabaja solamente una parte del ao y un paro durante este periodo con el objetivo de inspeccionar la maquinaria podra ocasionar grandes perdidas de tiempo y de dinero. En el caso del transporte areo el tipo de mantenimiento es preponderadamente preventivo ya que una falla puede costar la vida de los usuarios. Esta es la poltica que determina el tipo de mantenimiento en este caso. MANTENIMIENTO PREDICTIVO. Es una tcnica que permite prever las fallas y la reparacin o el reemplazo justamente antes de que se produzca la falla. El objetivo principal es establecer un sistema prctico que permita definir con precisin las condiciones del equipo mecnico. Diagnosticando con razonable anticipacin las posibles fallas que en otras forma se podran presentar repentinas y ocasionar daos mayores al equipo logrndose como resultado inmediato un aumento a la confiabilidad de operacin del mismo. VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO

 Advierte la descompostura antes de que esta ocurra. Mide el alcance de una condicin que este por debajo de la estndar. Localiza la causa. Puede ser porttil o fijo. Instantneo o continuo. Puede ser que no requiera que se pare la mquina. Se aplica el equipo existente y a las pruebas de aceptacin del equipo nuevo. TIPOS DE INSTRUMENTOS QUE SE USAN EN EL MANTENIMIENTO PREDICTIVO. Durante dcadas, las gerencias de mantenimiento siguieron el mtodo de escuchar, mirar y tocar para predecir los desperfectos mecnicos. Hay una amplia gama de instrumentos de diagnsticos que se pueden usar en el mantenimiento predictivo. En todos los casos, estas tcnicas analticas son una extensin de los sentidos humanos; amplifican las caractersticas fsicas que normalmente no se detectan de manera que se puedan evitar problemas inminentes de calidad o descomposturas de equipo que tal vez puedan conducir a daos importantes para la mquina, como aumentos de costos o retrasos. La mayora de las tcnicas se basan en los sentidos humanos y las principales son: Tcnicas Tcnicas Tcnicas Tcnicas Tcnicas Tcnicas de radiacin. MANTENIMIENTO PERIODICO Considera que la probabilidad de cambios en las caractersticas fsicas de los componentes de una maquinaria en particular, se incrementa a partir de cierto nmero de horas de trabajo y deber cambiar determinadas piezas sin importar su estado, inspeccionar otras y proceder conforme al anlisis de ella, limpiar, lubricar, etc. Un ejemplo muy caracterstico de este tipo de mantenimiento es el dado a los aviones que son detenidos en tierra despus de ciertas horas de visuales. ultrasnicas. temperatura. vibracin. electromagnticas.

de de

vuelo y desarmamos haciendo cambios de partes aun cuando esta se encuentran sin falla. MANTENIMIENTO PROGRESIVO El objetivo de este mantenimiento es el realizar trabajos al equipo en forma racional y progresista bajo un programa que aproveche el tiempo en que este no est prestando servicios, ya que generalmente los tiempos oseoso no son tan grandes que permitan desarrollar todas las labores necesarias de una sola vez. MANTENIMIENTO ANALTICO Los trabajos a efectuar se derivan del anlisis de la estadstica de fallas, de las recomendaciones del fabricante del equipo de las condiciones del lugar donde este instalado, de la calidad de instalacin, de la calidad de mano de obra, de operacin, etc. No se interviene el equipo peridicamente, sino hasta el momento en que el anlisis indique la necesidad de efectuar labores de mantenimiento para prevenir las fallas que reduzcan la calidad del servicio. MANTENIMIENTO SINTOMTICO Labores enfocadas al arreglo de fallas detectadas por medio dele estudio de los sntomas observados en el funcionamiento de un equipo (ruidos, temperaturas anormales, lecturas de medidores, resquebrajaduras, escape de fluidos, consumo anormal, etc.). MANTENIMIENTO CONTINUO Labores ejecutadas en forma muy frecuente y estable al equipo siendo estas necesarias o no; se basa en el concepto de que mientras mejor atendida este la mquina, su funcionamiento ser ptimo. MANTENIMIENTO MIXTO. Es la aplicacin de labores correctivas y preventivas de cualquier tipo, pero al mismo tiempo. MANTENIMIENTO DIRIGIDO Este sistema se disea despus de realizar estudios (histricos y actuales) minuciosos y exhaustivos para cada equipo o mquina. Una orden de trabajo especifica en la cual se determina las labores de

mantenimiento que esta necesita tomando en consideracin un principio que es el de tocar con la mente antes que con las manos. El mantenimiento dirigido es una suma racional de las actividades o labores ventajosas que se desarrollan en los dems tipos de mantenimiento preventivo y dirigido exclusivamente a las necesidades del equipo visto en una forma individual. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ORIGEN DEL TPM TPM cuyas siglas en ingles significan Total Productive Maintenance, este mtodo fue introducido al pas en 1990. El TPM se origin y se desarroll en Japn, por la necesidad de mejorar la gestin de mantenimiento para alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos. Inicialmente el alcance del TPM se limit a los departamentos relacionados con los equipos, ms tarde los departamentos de administracin y de apoyo (desarrollo y ventas) se involucraron. El TPM ha sido asimilado en el seno de la cultura corporativa de empresas en Estados unidos, Europa, Asia y Amrica Latina. En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y slo podr serlo si cumple con estas tres condiciones: 1. Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se habla de calidad sino de conformidad 2. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar esta meta 3. Realizar las entregas a tiempo: aqu se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo. Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera todos y cada uno enfocaba su atencin en una o ms de las llamadas 5 M: 1. Mano de obra 2. Medio ambiente 3. Materia Prima

4. Mtodos 5. Mquinas Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco M, las mquinas; sino que por el contrario se olvidaron de este aspecto y se concentraron en los otros 4, lo que nunca permiti que sus sistemas alcanzarn el mximo de su potencial. Es aqu donde entra en escena un nuevo mtodo que toma en cuenta a las 5 M y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas, as nace el TPM cuyas siglas en espaol significan Mantenimiento Productivo Total. MISIN DEL TPM La misin de toda empresa es obtener un rendimiento econmico, sin embargo, la misin del TPM es lograr que la empresa obtenga un rendimiento econmico CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de la interaccin del personal con los sistemas, equipos y herramientas como se ilustra en la figura 1 OBJETIVO DEL TPM Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminacin de sus perdidas por la participacin de todos los empleados en pequeos grupos de actividades voluntarias. DEFINICIN DEL TPM Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya meta es tener cero perdidas a nivel de todos los departamentos con la participacin de todo el personal en pequeos grupos. DEFINICIN DE PERDIDAS Perdida es todo aquello que puede ser mejorado, por ejemplo si tenemos una eficacia de un 92%, existe todava un 8% de perdida que puede ser mejorado, en otras palabras una prdida es una oportunidad de optimizar el proceso.

PEQUEOS GRUPOS

En este proceso la organizacin se organiza en pequeos grupos de 5 a 6 personas mximo donde existe un lder que es cabeza de un grupo y miembro del siguiente (ver figuras 2 y 3).

En la figura 3, se puede apreciar como toda la organizacin est involucrada en la aplicacin del TPM, este tipo de distribucin permite que la empresa trabaje de forma mas organizada y coordinada donde la informacin sube y baja a travs de la estructura piramidal del organigrama de la empresa permitiendo una mejor evaluacin y control del proceso.

PILARES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares.

Como muestra la figura, el TPM se sustenta sobre 8 pilares que a su vez se sustentan sobre la gente. Mejora Focalizada Objetivo: Eliminar sistemticamente las grandes prdidas ocasionadas con el proceso productivo. Las perdidas pueden ser: De los equipos: Fallas en los equipos principales Cambios y ajustes no programados Fallas de equipos auxiliares

Ocio y paradas menores Reduccin de Velocidad Defectos en el proceso Arranque Recurso humano: Gerenciales Movimientos Arreglo/ acomodo Falta de sistemas automticos Seguimientos y correccin Proceso Productivo: De los recursos de produccin De los tiempos de carga del equipo Paradas programadas

Por lo expuesto anteriormente se sabe que las perdidas se pueden clasificar en perdidas del equipo, recursos humanos y proceso productivo, subdividindose cada una en 8, 5 y 3 prdidas respectivamente sumando las famosas 16 prdidas que se busca eliminar en el TPM. Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles causas de las prdidas en los equipos, muchas veces ocurre que las mquinas y/ o equipos se deterioran por falta de un buen programa de mantenimiento o simplemente porque los encargados de observar y corregir estas fallas aceptan estas prdidas; cuando debera ocurrir todo lo contrario los equipos deberan funcionar bien desde la primera vez y siempre. Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente manera: 10% Mano de obra 30% Administracin 60% Produccin Al ver esta distribucin de costos resulta obvio el hecho de que al reducir las prdidas en el rea de produccin se reducirn ms de la mitad de las prdidas.

TIPOS DE MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO RUTINARIO: Es el que comprende actividades tales como; lubricacin, limpieza, proteccin, ajustes, calibracin, etc., su frecuencia de ejecucin es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos operarios de los SP y su objetivo es mantener y alargar la vida til de dichos SP evitando su desgaste. MANTENIMIENTO PROGRAMADO: Toma como basamento las instrucciones tcnicas recomendadas por los fabricantes, constructores, diseadores, usuarios y experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisin y/o sustituciones para los elementos ms importantes de un SP a objeto de determinar la carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecucin cubre desde quincenal hasta generalmente perodos de un ao. Es ejecutado por las cuadrillas de la organizacin de mantenimiento que se dirigen al sitio para realizar las labores incorporadas en un calendario anual. MANTENIMIENTO CORRECTIVO: Comprende las actividades de todo tipo encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento;, corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano plazo. Las acciones ms comunes que se realizan son; modificacin de elementos de mquinas,, modificacin de alternativas de proceso, cambios de especificaciones, ampliaciones, revisin de elementos bsicos de mantenimiento y conservacin, etc. Este tipo de actividades es ejecutado por el personal de la organizacin de mantenimiento y/o por entes Forneos, dependiendo de la magnitud, costos, especializacin necesaria, etc., su intervencin tiene que ser planificada y programada en el tiempo para que su ataque evite paradas injustificadas. MANTENIMIENTO POR AVERIA O REPARACIN:

Se define como la atencin a un SP cuando aparece una falla, su objetivo es mantener en servicio adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de parada* Es ejecutado por el personal de la organizacin de mantenimiento* La atencin a las fallas debe ser inmediata y .por tanto no da tiempo a ser "programada" pues implica un aumento en costos y de paradas innecesarias de personal y equipos. MANTENIMIENTO CIRCUNSTANCIAL: Este tipo de mantenimiento es una mezcla entre Rutinario, Programado, Avera y Correctivo ya que por su intermedio se ejecutan acciones de rutina pero no tienen un punto fijo en el tiempo para iniciar su ejecucin, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se ejecutan acciones que estn programadas en un calendario anual pero que tampoco tienen un punto fijo de inicio por la razn anterior, se atienden averas cuando el sistema se detiene, existiendo por supuesto otro sistema que cumpla su funcin, y el estudio de la falla permite la programacin de su correccin eliminando dicha avera a mediano plazo. La atencin de los SP bajo este tipo de mantenimiento depende no de la organizacin de mantenimiento que tiene a dicho SP dentro de sus planes y programas, sino de otros entes de la organizacin del SP. MANTENIMIENTO PREVENTIVO: El estudio de fallas de un SP deriva dos tipos de averas; aquellas que generan resultados que obliguen a la atencin de los SP mediante mantenimiento correctivo y las que se presentan con cierta regularidad y que ameritan su prevencin. El mantenimiento preventivo es el que utiliza todos los medios disponibles, incluso los estadsticos; para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones, sustitucin despiezas claves, probabilidad de aparicin de averas, vida til, etc. Qu es el Mantenimiento Preventivo? Es la conservacin planeada de fabrica y equipo, producto de inspecciones peridicas que descubren condiciones defectuosas. Su finalidad es reducir al mnimo las interrupciones y una depreciacin excesiva. Es un instrumento de reduccin de costos, ahorra a la empresa dinero en conservacin y equipo.

Un programa de mantenimiento preventivo bien intencionado debe incluir: Una inspeccin peridica de las instalaciones y equipo para descubrir situaciones que puedan originar fallas o una depreciacin perjudicial. El mantenimiento necesario para remediar esas situaciones antes de que llegue a revestir gravedad. Un plan de trabajo bien elaborado que contenga un esquema de actividades programadas as como su correspondiente fecha de ejecucin. Finalmente una calendarizacin programada en la empresa que involucre a todos los departamentos pertinentes para que as cuando se requiera hacer mantenimiento a cierta maquina o instalacin el departamento en el que este sepa y este preparado para sacar con tiempo de anticipado la maquina en lnea, etc. Una investigacin del equipo puede llevar a la eliminacin de ciertas piezas o unidades de valor marginal que normalmente imponen una fuerte carga de trabajo al mantenimiento para conservarlas en estado de operacin. Esta clase de maquinaria no podr ser retenida si su construccin o compostura resulta antieconmica. Para que contar con un programa de mantenimiento preventivo? Se trata de una inquisicin valida, ya sea que provenga del presidente de la empresa o del sobrestante de ingreso reciente. Una respuesta sencilla seria que si no pudiera demostrarse que la compaa obtendra un sensible ahorro con el mantenimiento preventivo no habra razn de ser de ejecutar el mismo. Las ventajas del mantenimiento preventivo son mltiples y variadas, y benefician no solo a la pequea industria sino a todas en general, ya que evitan reparaciones ms costosas y paros de planta imprevistos y prolongados. Ejemplo demostrativo que justifica la necesidad de que la produccin no se vea afectada por paros a consecuencia de defectos en mantenimiento. El mantenimiento se rige por: Limpieza

 Pintura Agrupamiento Unidades: Medir Cuantificar Estimar Unidades de longitud Unidades de rea Unidades de volumen Temperaturas, presiones Dinero

La importancia de un ingeniero esta en funcin directa al dinero que le ahorra a la compaa o a la productividad que alcanza un equipo. Perfil del ingeniero del Instituto Tecnolgico de orizaba. a) Presentacin b) Buenos Modales c) Puntualidad d) Boleta de calificaciones e) Conocimiento de ingles f) Conocimiento de computacin g) Facilidad de palabra h) Capacidad para relacionarse i) Conocimiento de problemas aplicables a nuestro trabajo, sociedad, estado y por ende a Mxico. Una fbrica de cemento de proceso continuo produce 5000 toneladas diarias a 1500 pesos la tonelada Cunto deja de vender la fbrica en un da que esta parada? (5000 ton.) (1500 pesos/ton.) = 7, 500,000 pesos La ganancia es 3, 750, 00

Una fbrica de proceso continuo se considera 100% eficiente si trabaja 330 das al ao Cunto pierde una fbrica al ao que trabaja al 85%?

330 das --------- 00 % x das ---------- 85 % x = 280 das 330 280 = 50 das

50 das x 3, 750, 000 = CONCLUSIONES El mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. Representa una inversin que a mediano y largo plazo acarreara ganancias no solo para el empresario a quien esta inversin se le revertir en mejoras en su produccin, sino tambin el ahorro que representa tener unos trabajadores sanos e ndices de accidentalidad bajos. El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral. Ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos. Tambin el mantener las reas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza, iluminacin, etc. Es parte del mantenimiento preventivo de los sitios de trabajo. El mantenimiento no solo debe ser realizado por el departamento encargado de esto. El trabajador debe ser concientizado a mantener en buenas condiciones los equipos, herramientas, maquinarias, esto permitir mayor responsabilidad del trabajador y prevencin de accidentes.

http://ssfe.itorizaba.edu.mx/industrial/reticula/Administracion_del_manteni miento/

UNIDAD II TAXONOMIA DE LA CONSERVACIN INDUSTRIAL TEMAS: 2.1 Introduccin 2.2 Concepto de la conservacin 2.3 El concepto de la preservacin 2.4 El concepto del mantenimiento 2.5 La clasificacin de la conservacin

TAXONOMIA DE LA CONSERVACIN INDUSTRIAL. 2.1 Introduccin.

EXPONGA DEFECTOS ESCONDIDOS Y PREVENGA FALLAS ANTES QUE OCURRAN.

ICEBERG QUE REPRESENTA CERO FALLAS

TPM es un cambio de paradigma para todos. Actitud anterior: Yo opero, tu arreglas Yo arreglo, tu diseas Yo diseo, tu operas

Actitud TPM: Todos somos responsables de nuestro equipo Y como resultado de ello tenemos buen control de costos, Historia de los equipos y buen espritu de cooperacin Entre produccin y mantenimiento.

Si todo lo anterior lo cubrimos completamente, tenemos el Paso ideal para lograr el TPM; es decir, no solo buscar que el Equipo no falle, sino buscando que el equipo sea efectivo!. Por eso tambin, le podemos llamar a TPM como: El plan de desarrollo De mantenimiento Total QUE ES EL TPM? El mantenimiento productivo total combina las prcticas americanas del mantenimiento preventivo como los conceptos japoneses de involucramiento de todos los obreros y empleados en calidad total. El resultado es un sistema que ayuda al mantenimiento del equipo para optimizar su efectividad, eliminando fallas del equipo, a travs del mantenimiento autnomo incorporando a las actividades da a da del operador. El TPM considera que todos los sistemas del funcionan correctamente; es decir, que tenemos: Ordenes de trabajo Ingeniera de mantenimiento Mantenimiento preventivo y predictivo Informacin computarizada Medicin de desempeo Disponibilidad de refacciones y control de inventario Planeacin y programacin Capacitacin.

Y como resultado de ello tenemos buen control de costos, historia de los equipos y buen espritu de cooperacin entre produccin y mantenimiento.

Si todo lo anterior lo cubrimos completamente, tenemos el paso ideal para lograr el TPM; es decir, no solo buscar que el equipo no falle, sino buscando que el equipo sea efectivo. Por eso tambin, le podemos llamar a TPM como: EL PLAN DE DESARROLLO DE MANTENIMIENTO TOTAL Qu es TPM? (Mantenimiento Productivo Total) TPM es una filosofa a nivel compaa de administracin del equipo, soportada por varias estrategias de desarrollo, centralizadas entre si para maximizar la efectividad total del equipo y eliminar las perdidas relacionadas con el mismo. TPM busca una relacin efectiva entre la gente y el equipo. Directivos hasta los operarios. TPM es nter funcional, es decir, involucra a tod os los departamentos de la empresa. TPM involucra a todos los niveles, desde los altos Las actividades de TPM son llevadas a cabo por un pequeo grupo de personas trabajando en equipos. OBJETIVOS DEL TPM: Cero tiempo perdido no planeado Cero defectos Cero perdidas de velocidad Mnimo costo del ciclo de vida del tiempo (A lograr en los prximos seis meses) Lograr un mnimo de 85% de efectividad del equipo para todos los procesos de produccin tomando en cuenta: Tiempo perdido total Velocidad de operacin Merma

VENTAJAS DEL TPM:

 Minimiza el costo de mantenimiento del equipo y maximizar su efectividad. Previene perdidas en la efectividad del equipo Incrementa la participacin del personal en las reas de deteccin, solucin y mejora de los problemas. Administra el ciclo total de vida del equipo.

Qu es mantenimiento Autnomo? Mantenimiento Autnomo es una actividad de equipo que involucra a todo el personal: Produccin, mantenimiento e ingeniera Mantenimiento Autnomo es un programa que aumenta las habilidades de los operadores y fortalece la comunicacin y cooperacin entre los departamentos de: Produccin, mantenimiento e ingeniera.

Resultados del mantenimiento Autnomo: Mantenimiento Autnomo mejora las inspeccione de rutina y los procesos mantenimiento. Tambin promueve la deteccin temprana de fallas potenciales. Mantenimiento Autnomo ayuda a mejorar las condiciones del equipo mediante la identificacin y el control de los factores que contribuyen a las perdidas crnicas en el equipo. Mantenimiento Autnomo eleva la moral del personal y evita los conflictos interdepartamental. INTRODUCCION AL TPM: En la fbrica ideal, el equipo debe operar el 100% del tiempo, al 100% de su velocidad y el 100% de la produccin debe cumplir con sus estndares de calidad. El T.P.M. es un concepto que nos conduce cerca del ideal sin fallas, sin bajas velocidades, sin merma y sin accidentes. Lo ms importantes del T.P.M. es que se basa en la mejora del involucramiento entre produccin y mantenimiento.

2.2 Concepto de la conservacin. Las seis grandes prdidas que impiden la efectividad en el equipo: 1.- Fallas; prdidas debidas a fallas espordicas y crnicas.

2.- Cambios de producto; prdidas por paros por cambios de producto y ajustes. 3.- Paros menores; prdidas por paros provocados por pequeos problemas transitorios. 4.- Reduccin de velocidad; prdidas por falta de paridad entre la velocidad de operacin actual y la velocidad ideal en el equipo. 5.- Defectos y retrabajos; prdidas por fallas en calidad y retrabajos 6.- Arranque y produccin reducida; prdidas en las que se incurren entre el arranque y la produccin estable. Los 7 pasos del mantenimiento autnomo: 1.- Llevar a cabo una limpieza e inspeccin inicial. 2.- Eliminar las fuentes de contaminacin y lugares inaccesibles. 3.- Establecer estndares provisionales de limpieza, inspeccione y desarrollar procedimientos de inspeccin. 4.- Realizar un entrenamiento en inspeccin y desarrollar procedimientos de inspeccin. 5.- Conducir inspecciones generales regularmente y mejorar los procedimientos de inspeccin. 6.- Mejorar la administracin y el control del lugar de trabajo. 7.- Participar en actividades avanzadas de mejoras.

Los paros menores son una de las 6 grandes prdidas marcadas por TPM debido a pequeos problemas transitorios. Origen de una falla repetitiva Maquinaria Mtodos de trabajo Mano de obra Motivacin Medio ambiente

Las fallas repetitivas separan por:

 Tiempo Frecuencia Tiempo:

Existen fallas que presentan con poca frecuencia pero cuando se presentan impactan fuertemente en el tiempo total de un equipo.

Frecuencia:

Existen fallas que reflejan alto o bajo tiempo perdido, pero que por la alta frecuencia con que se presentan impactan fuertemente el tiempo perdido total de su equipo. 2.3 El Concepto de la preservacin. A un gran alcance, la humanidad depende de la riqueza generada por la operacin continua de los negocios altamente automatizados y mecanizados, tambin depende en gran parte de los servicios tales como abastecimiento ininterrumpido de electricidad o los trenes los cuales ocurren a tiempo. Ms que nunca, estos dependen a la vez de la integridad continua de los activos fsicos. Cuando estos activos fallan, no solo es esta riqueza daada y no solo son nuestros servicios interrumpidos, sino tambin nuestra supervivencia es amenazada. Como resultado, los procesos por los cuales estas fallas ocurren y que debe ser hecho para administrarlos rpidamente estn llegando a ser las ms altas prioridades. Especialmente cuando empezamos a darnos cuenta cuantas de estas fallas son causadas por actividades las cuales se supona que las evitaran. La primera en enfrentar esto fue la industria de la aviacin civil internacional. Basndose en la investigacin, la cual reta muchas de nuestras creencias ampliamente y firmemente credas acerca del mantenimiento, esta industria desarrollo una estructura estrategia nueva completamente para asegurar que cualquier activo continuara trabajando como sus usuarios queran que trabajara. Esta estructura es conocida dentro de la industria de la aviacin como MSG-3 y fuera como mantenimiento centrado en la confiabilidad, o RMC. Desde principios de 1980, el RCM ha sido aplicado en cientos de localizaciones industriales alrededor del mundo. Rpidamente esta llegando a ser fundamentalmente par la administracin financiera, o las rutas criticas precedentes para la administracin de proyectos. El mundo cambiante del mantenimiento.

Durante los ltimos 15 aos, el mantenimiento ha cambiado, quiz ms que cualquier otra disciplina de la administracin. Los cambios son debidos a un gran incremento en nmero y variedad de los activos fsicos (planta, equipo y edificios) a los cuales se les debe dar mantenimiento en todo el mundo, diseados mucho ms complejos, a las nuevas tcnicas de mantenimiento y puntos de vista cambiantes sobre las organizaciones y responsabilidades de mantenimiento. El mantenimiento esta tambin respondiendo a las expectativas cambiantes. Esto incluye un conocimiento creciendo rpidamente del alcance al cual las fallas del equipo afectan la seguridad y el medio ambiente, un conocimiento creciente de la conexin entre el mantenimiento y la calidad del producto, y una presin incrementada para lograr una disponibilidad alta de la planta y contener sus costos. Al mismo tempo mientras nuestra dependencia de los activos esta creciendo, tambin su costo para operar y para poseerlo. Pasa asegurar el entorno mximo de la inversin la cual ellos representan, los equipos deben ser mantenidos trabajando eficientemente durante tanto tiempo como queremos. Finalmente, el costo de mantenimiento por si mismo esta subiendo, en trminos absolutos y como una proporcin del gasto total. En algunas industrias, es horas el segundo elemento ms alto o aun el elemento ms alto de los costos de operacin. Como resultado, en solo 30 aos se ha movido de casi nada a la parte superior como una prioridad del control de costos. Primera generacin Componerlo cuando se rompa.

Segunda generacin Mantenimiento generales programados Sistemas para planeacin y control del trabajo Computadoras grandes, lentas. Tercera generacin Monitoreo de las condiciones Diseo para la confiabilidad y mantenimiento Estudios de peligros Computadoras rpidas, pequeas Anlisis de modos y efectos de las fallas Multihabilidades y trabajo en equipo

Los nuevos desarrollos incluyen: Herramientas de apoyo a las decisiones, tal como estudios de peligros, analisis de modos y efectos y sistemas de expertos. Tcnicas de mantenimiento nuevas, tales como monitoreo de las condiciones. Diseo de equipo con nfasis mayor en la confiabilidad y mantenimiento Un cambio mayor en el pensamiento organizacional hacia la participacin, trabajo en equipo y flexibilidad. El RCM proporciona una estructura la cual habilita a los usuarios a responder a estos retos, rpidamente y simplemente. Lo hace debido a que nunca pierde de vista el hecho que el mantenimiento es cerca de los activos fsicos. Si estos activos no existirn, la funcin de mantenimiento por si misma no existir, as que el RCM empieza con una revisin completa base cero de los requerimientos de mantenimiento de cada activo en su contexto de operacin. Con frecuencia, estos requerimientos son tomados para garanta. Esto resulta en el desarrollo de estructuras organizacionales, el despliegue de recursos y la implementacin de sistemas sobre la base de suposiciones incompletas e incorrectas acerca de las necesidades reales de los activos. Por otro lado, si estos requerimientos son definidos correctamente a la luz del pensamiento moderno, es posible lograr cambios en pasos notables en la eficiencia y efectividad del mantenimiento. Mantenimiento y RCM Desde el punto de vista de ingeniera, hay dos elementos para la administracin de cualquier activo fsico. Debe drsele mantenimiento y de vez en vez puede ser necesario modificarlo. Los diccionarios principales definen mantener como causa para continuar (Oxford) o momentum. Los cambios pueden ser clasificados bajo los encabezados de nuevas expectaciones, nuevas bsquedas y nuevas tcnicas. Primera generacin: Componerlo cuando se rompa Segunda generacin Mayor disponibilidad de la planta. Vida del equipo mas larga Costos mas bajos.

Tercera generacin Mayor disponibilidad y confiabilidad Mayor seguridad Mejor calidad del producto. Ningn dao al medio ambiente. Vida del equipo ms larga. Mayor efectividad de los costos.

El tiempo de paro siempre ha afectado la capacidad producida de los activos fsicos ya que reduce las salidas (producto), incrementando los costos de operacin e interfiriendo con el servicio al cliente. Para 1960 y 1970 esto era ya un punto principal en los sectores de la minera, manufactura y transporte. En la manufactura, los efectos del tiempo del paro estn siendo agravados por el movimiento mundial hacia los sistemas de justo a tiempo, donde los stocks reducidos de trabajo en progreso significan que paros completamente pequeos ahora es mucho ms probable que tenga una planta completa. En tiempos recientes, el crecimiento de la mecanizacin y automatizacin ha significado que la confiabilidad y la disponibilidad tienen que llegar a ser ahora puntos clave en los sectores tan diversos tan diversos como cuidado de la salud, procesamiento de datos, telecomunicaciones y administraciones de edificios. La primera generacin. La primera generacin cubre el periodo hasta la segunda guerra mundial. En aquellos das la industria no era tan altamente mecanizada, as que el tiempo de paro no importaba mucho. Esto significa que la prevencin de falla en el equipo no era de muy alta prioridad en la mente de la mayora de los administradores. Al mismo tiempo, la mayora del equipo era simple y era sobre diseado. Este era confiable y fcil de reparar. Como resaltado no haba la necesidad de un mantenimiento sistemtico de cualquier orden mas all de la simple limpieza, rutinas de servicio y lubricacin. La necesidad de habilidades tambin era mas baja de lo que es ahora. La segunda generacin Las cosas cambiaron dramticamente durante la segunda guerra mundial. Las presiones del tiempo de guerra incrementaron la demanda de bienes de todas las clases mientras que abastecimiento de la mano de obra industrial caa fuertemente. Esto gui a una mecanizacin incrementada. Para 1950 las maquinas de todos los tipos eran muy a luz de la definicin inicial de mantenimiento, una definicin mas completa de RCM pudiera ser un proceso usado para determinar lo que debe ser hecho para asegurar que cualquier activo fsico continu sus funciones intentadas en su contexto de operacin presente). RCM: Las siete preguntas bsicas

Antes de analizar los requerimientos de mantenimiento de los activos en cualquier organizacin, nosotros necesitamos saber que activos son y decidir cuales de ellos estn sujetos al proceso de revisin del RCM. En la mayora de los casos, esto significa que un registro de la planta completo debe ser preparado si no existe ya. De aqu en adelante, el proceso RCM abarcara bsicas acerca de cada uno de los activos seleccionados, como sigue: 1.- Cules son las funciones y los estndares de ejecucin asociados del activo en su contexto de operacin presente? 2.- Cules son los modos en que falla para satisfacer sus funciones? 3.- Qu causa cada falla funcional? 4.- Qu pasa cuando cada falla ocurre? 5.- en que modo falla importa? 6.- Qu puede ser hecho para evitar cada falla? 7.- Qu deber ser hecho si una tarea preventiva conveniente no puede ser controlada? Los objetivos de mantenimiento con respecto a cualquier activo son definidos por las funciones del activo y sus estndares de ejecucin asociados deseados. Por esta razn, el proceso RCM empieza por definir las funciones y los estndares de ejecucin de cada activo en su contexto de operacin. Tambin pone gran nfasis en la necesidad de cuantificar los estndares de ejecucin donde sea posible. Estos estndares cubren la salida, calidad del producto, servicio al cliente, temas del medio ambiente, costos de operacin y seguridad. Fallas funcionales Los objetivos de mantenimiento son definidos por las funciones y expectaciones de ejecucin asociadas del activo bajo consideracin. Pero Cmo el mantenimiento logra estos objetivos? Si el activo ha sido adecuadamente diseado, la nica ocurrencia la cual es probable que lo detenga de trabajar ser alguna clase de falla. Esto sugiere que el mantenimiento logra sus objetivos por medio de adoptar un enfoque conveniente para administrar la falla. Sin embargo, antes de que nosotros podamos aplicar una mezcla conveniente de herramientas de administracin de fallas, nosotros necesitamos identificar que fallas pueden ocurrir. El proceso de RCM hace esto en dos niveles: Primero, por medio de preguntar como la parte puede fallar para satisfacer sus funciones. Despus por medio de preguntar que puede causar prdida posible de la funcin.

Los modos en los cuales una parte puede fallar para satisfacer intentadas son conocidos como fallas funcionales, las cuales son definidas como la inhabilidad de un activo para satisfacer un estndar deseado de ejecucin. Modos de falla

Como se indica en el prrafo anterior, una vez que cada falla funcional ha sido identificada, el prximo paso es tratar de identificar los modos de falla los cuales son razonablemente probable que causen cada prdida de la funcin. Esto nos habilita a entender exactamente que nosotros podemos buscar evitar. Efectos de las fallas Cuando se identifique cada modo de falla, los efectos de las fallas tambin son registrados. Estos describen que pasara si el modo de fallo no ocurriera, y cubre puntos tales como tiempo-paro, efectos en la calidad del producto, evidencia de que fallas ha ocurrido, la accin correcta probable, y amenazas a la seguridad o el medio ambiente. Este paso hace posible decidir cuanta cada falla importa, as como que nivel de mantenimiento preventivo (si lo hay) es necesario. El proceso de identificar las funciones, fallas funcionales, modos de falla y efectos de las fallas produce sorprendentes y con frecuencia excitantes oportunidades para mejorar la ejecucin y seguridad, y tambin para eliminar el desperdicio. Consecuencias de las fallas Un anlisis detallado de una empresa industrial promedio es posible que produzca entre tres y diez mil modos de falla posible. Cada una de estas fallas afecta la organizacin de algn modo, pero en cada caso los efectos son diferentes. Ellas pueden afectar las operaciones, ellas tambin pueden afectar la calidad del producto, el servicio al cliente, seguridad o medio ambiente. Tomara tiempo y dinero repararlas. Son estas consecuencias las cuales mayormente influencian al alcance al cual nosotros tratamos de evitar cada falla. En otras palabras, si una falla tiene consecuencias serias, es probable que nosotros tratemos a ms alcance evitarlas. Por otro lado, si tiene poco o ningn efecto, entonces nosotros podemos decidir realizar ninguna accin preventiva mas all de la limpieza bsica y las rutinas de lubricacin. Consecuencias de fallas escondidas: las fallas escondidas no tienen impacto directo, sino que exponen a la organizacin a otras fallas con consecuencias serias, con frecuencia catastrficas. (La mayora de estas fallas estn asociadas con dispositivos protectores los cuales no son seguros de fallas). Un punto fuerte de RCM es el modo en que trata las fallas escondidas, primeramente las reconoce como tales, en segundo acuerda una prioridad y finalmente adopta coherente, practico y simple para darles mantenimiento. Consecuencias en la seguridad y medio ambiente: una falla tiene consecuencias de seguridad si pudiera lastimar o matar a alguien. Tiene consecuencias en el medio ambiente si pudiera guiar a una violacin de cualquier estndar de medio ambiente nacional, regional o corporativo. Es un principio fundamental del RCM que el riesgo de las fallas en estas dos categoras deber ser reducido a un nivel muy bajo, sino es que eliminado del todo. Consecuencias operacionales: una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la produccin (salida, calidad del producto, servicio al cliente, costos de operacin adems del costos directo de operacin). Estas consecuencias cuestan dinero y cuanto cuestan sugiere cuanto necesita ser gastado en tratar de evitarlas. Consecuencias no operacionales: las fallas evidentes las cuales caen en esta categora

afectan ya sea la produccin o la seguridad, as que ellas involucran solo el costo de reparacion directo.

Veremos como el proceso RCM usa estas categoras como la base de una estructura estratgica para la toma de decisiones de mantenimiento. Por medio de forzar una revisin estructurada de las consecuencias de cada modo de falla en trminos de las categoras anteriores, integra los objetivos operacionales, del medio ambiente y seguridad de la funcin de mantenimiento. Esto ayuda a traer la seguridad en la corriente principal de la administracin de ingeniera. En esencia, esta parte del proceso RCM pregunta si cada falla tiene consecuencias significantes. Si no, la decisin original usual es ningn mantenimiento preventivo. Si las tiene, el prximo paso es preguntar que tareas de mantenimiento preventivo (si las hay) debern ser hechas. Sin embargo, el proceso de seleccin de tareas no puede ser revisado. Con xito sin primero considerar los patrones de falla y su efecto en la seleccin de diferentes modos de prevencin Tareas preventivas. Mucha gente cree que el mejor modo de optimizar la disponibilidad de la planta es hacer alguna clase de mantenimiento preventivo de rutina. La segunda generacin sugiere que esta accin preventiva debera consistir de mantenimientos generales o reemplazados de componentes a intervalos fijos. Funciones y fallas. El primer paso es una revisin completa de los requerimientos de mantenimiento, es establecer un registro conveniente de la planta. El prximo paso es decidir cuales activos deben ser revisados y los niveles a los cuales esto deber ser hecho. Una vez que hayan sido establecidos, un equipo de anlisis de RCM revisa cada activo en su contexto de operacin por medio de pedir las siguientes preguntas: Cules son las funciones y los estndares de ejecucin asociados de este activo en su contexto de operacin presente? En que modos falla para satisfacer sus funciones? Qu causa cada falla funcional? Qu pasa cuando cada falla ocurre? En que modo cada falla importa? Qu puede ser hecho para evitar cada falla? Qu pasa si una tarea preventiva conveniente no puede ser encontrada? Funciones y el contexto de operacin. El RCM es definido como una tcnica usada para determinar los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo fsico en su contexto de operacin veremos como este

contexto afecta cada aspecto de la poltica de mantenimiento, desde la definicin de las funciones hasta la seleccin de las tareas preventivas. Sin embargo, quizs lo ms importante es la relacin entre las funciones y el contexto de operacin. Fallas funcionales. Anteriormente se explico como una parte del equipo satisface una funcin o funciones especficas. El prximo paso en el proceso de bsqueda de informacin es determinar como estas funciones pueden perderse. La perdida de una funcin es conocida como una falla funcional. Se deben revisar los siguientes puntos: La relacin entre los estndares de ejecucin y las fallas funcionales Las implicaciones del hecho que una funcin puede tener varias y diferentes fallas funcionales. El impacto del contexto de operacin en la definicin de falla. Como las fallas funcionales debern ser listadas.

Definicin de la falla Antes era fcil decidir si o no una pieza de equipo estaba funcionando. Desde un punto de vista de mantenimiento, esto era generalmente decisin de ir o no ir- la parte estaba trabajando, o se haba quebrado. Pero las cosas han cambiado ya que el equipo ha llegado a ser ms complejo. Por ejemplo, la mayora de la gente acordara que un motor de automvil, una bomba o una llanta ha fallado si ya no puede realizar su funcin primaria. Pero hay veces cuando alguna parte aun funciona, pero no al nivel intentado. El motor puede correr poderosamente y uniformemente, pero su consumo de combustible es excesivo, la bomba puede bombear pasta, pero muy lentamente, la llanta puede tener aire pero su capacidad puede ser desgastada ms all de los lmites aceptables. Estas partes han fallado? Si no, que tan mala su condicin de be ser antes de decir que han fallado? .Responder estas preguntas, debemos empezar por definir falla en trminos amplios como una condicin no satisfactoria. Lo no satisfactorio depende de las consecuencias de falla, lo cual a la vez depende del contexto de operacin del equipo. Por ejemplo, el alto consumo de aceite en un motor de avin puede no ser un problema en un vuelo corto, pero la misma tasa de consumo puede hacer que el aceite se acabe en un vuelo largo. La falla de una bomba puede tener poco efecto si un desvi esta presente, pero puede ser altamente no satisfactorio si no hay una desviacin (stand-by). As que el lmite entre las condiciones satisfactorias y no satisfactorias depende de la funcin de la parte en su contexto de operacin. Este limites especfico por el estndar de

ejecucin. Como resultado, una falla funcional es definida como loa inhabilidad de cualquier activo fsico para satisfacer un estndar de ejecucin deseado. Una falla funcional es definida como la inhabilidad del activo Fsico para satisfacer un estndar de ejecucin deseado. Modos de falla. Hemos visto por medio de definir las funciones y los estndares deseados de ejecucin de cualquier activo, nosotros estamos definiendo los objetivos de mantenimiento con respecto a ese activo. Hemos visto tambin que definir las fallas funcionales nos habilita a saber exactamente que significa que ha fallado. Sin embargo, el proceso de anticiparse, prever, detectar o corregir fallas es aplicado a modos de falla individuales. En otras palabras, realmente solo se administra el mantenimiento en el nivel de modo de falla. Causa raz de la falla Si nos interesamos seriamente acerca de prevenir fallas, necesitamos identificar las causas raz de cada falla funcional. En otras palabras, cuando listamos los modos de falla, necesitamos identificar todas las razones probables por las cuales cualquier activo pudiera fallar para alcanzar su estndar deseado de ejecucin y los efectos de otras fallas. Otras categoras importantes de causas raz son resumidas a continuacin. Muchas de ellas son fallas causadas por la gente, lo cual significa que ellas debern ser tratadas con alguna sensibilidad sin embargo, cuando ocurran debern ser tomadas y el tiempo y energa no se desperdicien tratando de resolver el problema incorrecto. Suciedad: la suciedad o polvo es una causa muy comn de falla. Interfiere directamente con las maquinas ya que hacen que solo se bloqueen, se peguen o se atasquen. Es tambin una causa principal de falla de funciones las cuales tratan con la apariencia de los activos (cosas las cuales debern observarse limpias). La suciedad puede tambin causar problemas de calidad del producto ya sea por entrar en los mecanismos de ejecucin de las maquinas herramientas causando desalineacin, o por entrar directamente en productos como alimentos, farmacuticos o las vas de aceite de los motores. Como resultado, este modo de falla en particular debe ser identificado cuando sea posible que interfiera con una funcin significante del activo. Lubricacin inadecuada: la lubricacin esta asociada con dos tipos de modo de falla. El primero es el desgaste excesivo causado por falta de lubricacin. El segundo concierne con las fallas del lubricante mismo debido a que divide las molculas de aceite, oxida y divide los aditivos. Desensamblado (o mal ensamblado): si las maquinas completas se desnivelan, los ensamblados o componentes se caen, las consecuencias son generalmente muy serias por lo que los modos de falla relevantes debern ser listados. Estos son generalmente falla de las soldaduras o remaches por roturas o corrosin, componentes roscados los cuales ya no hacen contacto (tales como tornillos o accesorios). Operacin o ajustes incorrectos: muchas fallas funcionales son causadas cuando las maquinas estn operando incorrectamente. Los modos de falla tpicos incluyen operacin a

la velocidad incorrecta o en la secuencia incorrecta, uso de herramienta o materiales incorrectos, arranque o paros muy rpidos, golpes de una planta fija con equipo mvil y usar dispositivos de paro de emergencia in apropiadamente. Procesos o materiales de empaque incorrectos: los dolores de cabeza principales en las plantas de empaque son causados por materiales de empaque errneos, inadecuados o incompatibles. La prevencin de una falla tiene mucho que ver con evitar o reducir las consecuencias de la falla ms que prevenir las fallas. Una tarea preventiva vale la pena hacerla si trata exitosamente las consecuencias de la falla que se quiere prevenir. Una funcin escondida es aquella cuya falla no llegara a ser evidente al personal de operacin bajo circunstancias normales si ocurre sola. Consecuencias en el medio ambiente y seguridad. Una falla tiene consecuencias en la seguridad si pudiera herir o matar a alguien. Tiene consecuencias en el medio ambiente si pudiera guiar a violar cualquier estndar de medio ambiente, regional, corporativo o nacional. Consecuencias operacionales. Una falla tiene consecuencias operacionales si afecta la produccin o las operaciones (salida, calidad de producto, servicio al cliente y costos de operacin, adems del costo directo de reparacion). Consecuencias no operacionales. Las fallas evidentes que caen en esta categora no afectan ni seguridad ni la produccin, as que ellas involucran solo el costo directo de reparacion. La nica consecuencia de una falla escondida es el riesgo incrementado de una falla mltiple. El objetivo principal de un programa de mantenimiento para una funcin escondida es prevenir o al menos reducir el riesgo de la falla mltiple asociado. Que tanto trataremos de prevenir las fallas escondidas, depende de las consecuencias de la falla mltiple. La perdida de la funcin causada por este modo de falla solo llegara a ser evidente al personal de operacin bajo circunstancias normales. La vasta mayora de las funciones escondidas son dispositivos protectores los cuales no son seguros de falla.

2.4 El Concepto del mantenimiento. Los sorprendentes avances tecnolgicos encaminados a una mejora de la competitividad de los productos en el mercado, han obligado a las empresas a ser ms productivas en todos sus campos.

Es por eso, que se estima en alto grado el papel que presentan las operaciones del mantenimiento, como parte fundamental y necesaria para el logro de esta productividad total, ms que en tiempos anteriores. Y hablar ahora de los sistemas de mantenimiento, pensamos como parte esencial de este, el mantenimiento preventivo, significa dar un aseguramiento de la confiabilidad correcta en la operacin de los equipos. Los programas de mantenimiento preventivo nos ayuda a mejorar la operacin de los equipos como su disponibilidad, que impacta en una reduccin general de los costos de mantenimiento; pero para ello, debemos seguir ciertas normas y procedimientos, como la utilizacin de ndices de desempeo, de tal forma que nos auxilien en la evaluacin de las operaciones del mantenimiento. En los sistemas de mantenimiento preventivo se contempla el anlisis detallado de todos los equipos que van a formar parte de los programas, esto para asegurar la atencin, sobre aquellos que son crticos para la operacin, afectndonos directamente: la produccin, la calidad y la seguridad. Tambin se prev la revisin de las ordenes de trabajo ya efectuadas a fin de poder definir mas cerca los problemas especficos relacionados con las partes componentes de los equipos y a estos, vindolos como un todo, esto nos asegura la optimizacin de los equipos, ya que de esta manera, no tan solo, podemos mantener al equipo en los estndares normales de operacin, sino que tambin podemos detectar desviaciones y corregir estas antes de que lleguen a agravarse tanto, que exponga no tan solo la produccin y la calidad, sino la seguridad del propio personal, y repercutiendo finalmente en los costos de mantenimiento, provocando que estos salgan de control. Es un sistema basado en programas de reparaciones peridicas en base a estadsticas que previene fallas futuras, asegurando la confiabilidad del equipo. OBJETIVOS: Mantener el equipo trabajando ms efectivamente. Prevenir tiempo perdido innecesario e incrementar tiempo de operatividad. Mejoramiento del uso de la mano de obra de mantenimiento.

 Reducir tiempos extras. Controlar costos de mantenimiento. Reduccin de paros no programados. Las inspecciones de mantenimiento preventivo, incrementan el trabajo programado y reducen las emergencias. Reduccin del inventario y uso de materiales y lubricantes. Aumento de la productividad de la mano de obra. Operaciones ms seguras, tanto para el personal como para el equipo (reduccin de accidentes). Aumento de la vida til de los equipos. CRITERIO PARA SELECCIONAR UN EQUIPO PARA EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Es esencial determinar el equipo al cual se le va a incluir en un programa de mantenimiento preventivo, as como aquel que entrara dentro de los programas de lubricacin e inspeccin, (ya sea esta basndose en sensores remotos con indicacin en un panel central por rea interconectado al sistema computarizado o bajo rutinas) Para llevar a cabo anlisis, es necesario tener en cuenta el siguiente cuestionario: Es una partida crtica que pudiera llegar a causar paros mayores, daos costosos o lesiones a un empleado? Se cuenta con equipo en reserva para el caso de averas?, si lo hay, la necesidad de recurrir al mantenimiento preventivo depender de otros factores, tales como el costo de mantenimiento en caso de falla. Excede la vida normal del equipo sin mantenimiento preventivo las necesidades de fabricacin? Si se espera que ocurra la obsolencia antes que el deterioro, es en tal caso posible que el mantenimiento preventivo sea una perdida de tiempo. Cul es el grado de extensin probable de fallas al equipo durante su operacin normal? Qu tan importante es prolongar la vida del equipo? Qu tan importante es tener operaciones libres de interrupcin? Seria por casas de la falla que se dejara de cumplir con una orden especfica? Cunto tiempo necesitara para hacer la operacin? Vamos a emplear diez horas de tiempo productivo para llevar acabo una inspeccin que nos evite una reparacion de cinco horas? Qu resulta ms econmico, trabajar el equipo hasta su destruccin o

incurrir en gastos e inspecciones repetitivas? Aparte de la falla bsica que posible peligro ulterior existe para el equipo?, si el peligro potencial es grande es mejor solucin recurrir a la instrumentacin que a las inspecciones repetitivas? SELECCIN DE LA FRECUENCIA Las frecuencias que se eligen tienen gran importancia para el xito de los programas de mantenimiento preventivo. Los pasos para la seleccin de cualquier frecuencia de una orden de trabajo de mantenimiento preventivo, deben inducir: Revisin de todos y cada uno de los registros histricos del equipo para determinar el tiempo que ha mediado entre las fallas y los costos de tiempo de paros de maquinas. Revisin de los instructivos y las especificaciones establecidas por el fabricante de los equipos. Comprobar la informacin que puedan aportar supervisores de mantenimiento y produccin, como tambin de operarios de mantenimiento. Definir y revisar en cada rea, equipos de alto riesgo con la agencia de seguros para determinar actividades a efectuar y seleccionar los periodos de revisin y reparacion. Tener en consideraciones que ya establecidas las frecuencias de inspeccin, deber revisarse lo que respecta a posibles ajustes. Tambin se debe tener en cuenta: Antigedad, condiciones y funcin Costos iniciales de mantenimiento de reposicin Tipo de proceso continuo o discontinuo Seguridad del servicio, tasa de desgaste, corrosin, etc. Horas de operacin por da, semana, mes, ao. Naturaleza de la operacin, carga constante, temperatura, presin.

CONFIABILIDAD DE LAS PARTES Y EL PRONOSTICO DE FALLAS DE LOS COMPONENTES. La confiabilidad debe tener una tendencia a lograr una operacin segura, eficiente y productiva dentro de los lmites de funcionamiento especificado en un intervalo de tiempo. Para lo cual, se debe buscar el tiempo real promedio entre una avera y otra, de esta manera establecer la duracin de las partes y componentes del equipo, con

cierto grado de exactitud reduciendo los tiempos de paro que ocasionan perdidas de produccin y por consiguiente grandes costos. Es necesario analizar las deficiencias de las partes o componentes que provocan las fallas en los equipos, efectuando las pruebas que sean necesarias a fin de evitar tiempo perdido por mantenimiento emergente. Adems de llevar un control estadstico de las fallas. Para esto se debe de considerar lo siguiente: 1.-Uso de refacciones que se apeguen a las especificaciones del fabricante. Normas: a) Se debe evitar sustituir refacciones originales por hechizadas en equipos crticos. b) Se deben analizar totalmente aquellas refacciones originales que se pretendan y sea posible sustituir de tal manera que los dibujos de diseo de la compaa se apeguen a las especificaciones del fabricante (material, ajuste, aplicacin, etc.), para tal caso, se deben requerir en principio un lote de refacciones originales. c) Se debe llevar un control de anlisis para decidir si las refacciones de substitucin por original, cumple con las especificaciones requeridas del fabricante. d) Se debe llevar un control especfico del rendimiento o vida til de las refacciones que fueron de sustitucin por original. e) Se deben revisar las descripciones de las refacciones del sistema de control computarizado del almacn para corregir desviaciones por cambio o modificaciones al equipo. 2.- Que exista un programa de reposicin de equipo sobre la base del historial del mismo. 3.- Que se analicen los costos de mantenimiento

UNIDAD III LA CONSERVACIN INTEGRAL Y LAS HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACIN TEMAS: 3.1 La conservacin integral y sus actividades bsicas 3.2 ndice ICGM (RIME) 3.3 Anlisis de problemas e inventario jerarquizado de conservacin 3.4 Determinacin del costo mnimo de conservacin 3.5 Mantenibilidad y fiabilidad de los equipos 3.6 La planeacin en la conservacin industrial 3.7 Deteccin analtica de fallas y plan contingente

UNIDAD III

LA CONSERVACION INTEGRAL Y LAS HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACION.

OBJETIVO PARTICULAR: El alumno reconocer las propiedades de los materiales y las aplicara correctamente dentro de cada punto.

3.1 LA CONSERVACIN INTEGRAL Y SUS ACTIVIDADES BSICAS Todo aquello de lo cual nos servimos para facilitar nuestra labor, lo denominamos herramienta. Existen infinidad de estas que pueden estar representadas por artefactos, grficas, mtodos, reglamentos, etc., pero es notorio que algunas de ellas se aplican con ms facilidad que otras en ciertos aspectos especficos, por lo que para nuestros fines solo vamos a considerar aquellas que creemos ms tiles para desarrollar en forma practica y sencilla nuestro trabajo administrativo de conservacin. El conocimiento; de dichas

herramientas y su aplicacin rutinaria, nos dar resultados predeterminados y nos facilitara no slo la planeacin de: la conservacin, sino tambin su control. Estos aspectos son, desafortunadamente, los menos atendidos en muchas de nuestras fbricas. Tendremos, pues como nuestras herramientas principales, las siguientes:

ndice ICGM (RIME) - Principio de Y. Pareto. - Inventario de conservacin: - Costo mnimo de conservacin - Determinacin de la confiabilidad del equipo - Deteccin analtica de fallos - El manual de administracin Iremos analizando cada una de ellas en el orden aqu mencionado, para facilitar su estudio, pues aunque toda la planeacin de la conservacin industrial debe empezar con el inventario de los equipos, instalaciones y construcciones que debemos atender, es necesario que dicho inventario este jerarquizado, por lo que, al tocar inicialmente el ndice ICGM, aprenderemos la importancia del cdigo mquina y, al combinarlo con el principio de Pareto, podremos obtener la jerarquizacin del inventario. Con esto, podremos determinar cuales son los recursos (equipos, instalaciones y construcciones) vitales, cuales los de transicin o importantes y cuales los triviales. Por lo que respecta al resto de las herramientas principales que se mencionaron anteriormente, aunque entre ellas no exista relacin tan estrecha, consideramos que tambin facilita su explicacin el estudiarlas en esa secuencia. LA CONSERVACIN INTEGRAL Y LAS HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACIN

3.1 La conservacin integral y sus actividades bsicas Una de las principales preocupaciones que se expresan en los congresos de mantenimiento industrial. Es la falta de una adecuada atencin a esta importante funcin. Es muy comn ver, sobre todo en los pases en vas de desarrollo, que la mayor parte de sus empresas consideran la conservacin como un mal necesario; prcticamente; se han acostumbrado a vivir paros frecuentes, baja eficiencia del funcionamiento de su equipo, mala calidad de productos o servicios imputables a la maquinaria, psima mantenibilidad de recursos, etc.; normalmente, no se cuenta con estadsticas o graficas de control que permitan al personal de conservacin, cuando menos saber cuales son los problemas mas importantes. En medio de ese caos, se mueve el personal de conservacin y produccin, sujeto a grandes presiones y frustraciones, por lo que los resultados no se hacen esperar y son necesariamente mostrados en el servicio o producto final que ofrece al consumidor en un alto precio y baja calidad. En algunos pases sus gobiernos, deseosos de incrementar la industrializacin, ayudaron y protegieron a su incipiente industria, cerrando mercados a productos extranjeros que competan con fabricas nacionales en desarrollo; esa medida que en su tempo pareci muy atinada, a la postre resulto ser negativa, pues la mayora de las empresas as protegidas basaron su existencia en un mercado cautivo que le permita vender su producto de mala calidad a un alto precio, para compensar los altos costos de una administracin deficiente. En la mayora de estas empresas, no se tenan ni la esperanza de conquistar mercados. Extranjeros, que son los que proporcionan las divisas necesarias para una existencia industrial sana. Como la productividad se consigue a travs de un funcionamiento adecuado de los recursos humanos que integran una empresa, y el personal de produccin y conservacin tiene en este aspecto una importancia primordial por su relacin simbitica anteriormente explicada, es necesario que sean administrados dentro de los dos grande enfoques de la administracin, el estratgico y el tctico. La funcin estratgica la componen aquellas labores que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados en un futuro. La funcin tctica la componen labores que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados inmediatos. Por ejemplo, en un equipo de ftbol, el entrenamiento de los jugadores, sus estudios de las jugadas en el pizarrn, los planes de cmo, donde, cuando y con quien debe jugarse, etc., todo aquello se ve hacia resultados futuros y que, sin embargo, esta ocupando nuestro tiempo actual; es una funcin estratgica. Por lo que respecto a las actividades desarrolladas durante el partido, tales como el paso del baln entre jugadores, el cambio de los mismos por el cansancio, conveniencia o cualquier otro motivo, las seales que se intercambian entre si los jugadores, entrenador, etc., y, en fin, todas actividades que al momento de ser ejecutadas se obtiene el resultado de ellas, sea este positivo o negativo, se catalogan como actividades

tcticas. En forma similar, en una empresa, los dirigentes de cualquier nivel, hasta el de supervisores, para mejorar la administracin de los recursos humanos, fsicos y tcnicos a su cargo, es necesario que se acostumbren a pensar con esos dos enfoques, bien sea que sus actividades se dirijan a dar una decisin, a resolver una situacin critica o a analizar un posible problema. Por ejemplo, si en un momento dado se presenta el problema de necesitar un repuesto urgente y no se tiene en existencia en el almacn, el primer paso ser conseguir con la mayor rapidez posible el mencionado repuesto (actividad tctica) e inmediatamente despus, analizar y estructurar lo necesario para que no vuelva a ocurrir este problema (actividad estratgica). En nuestro medio, por lo general usamos solo la actividad tctica, por lo que los problemas se vuelven repetitivos y el tiempo se desperdicia lastimosamente, bajando la productividad. Se debe tener presente siempre que un buen funcionario, invariablemente actuara tctica y estratgicamente, para analizar cualquier situacin que se le presente; es una actitud que nunca debe abandonar. Es necesario, si se desea mejorar la conservacin en la fabrica, que adems, de tener el pensamiento puesto en los enfoques tctico (correctivo) y estratgico (preventivo) de la funcin, tambin se tenga cuidado de que los recursos humanos estn motivados y preparados tcnica y administrativamente para que la labor que van a desempear estos se ejecute dentro de una estructura que permita atender las tres funciones bsicas de la conservacin industrial: Mantenimiento correctivo 1.- CONSERVACIN CONTINGENTE (CC)- trabajo de preservacin y mantenimiento correctivo en recursos vitales e importantes. Mantenimiento preventivo 2.- CONSERVACIN RUTINARIA (CR)- trabajo de preservacin y mantenimiento preventivo en recursos vitales e importantes; incluye correctivo en recursos triviales. 3.- CONSERVACIN POR ANOMALIAS (CA)- trabajos de preservacin y mantenimiento preventivo en cualquier recurso vital o importante que presente una anomala, pero que siga funcionando dentro de la calidad de servicio esperada. Estas tres funciones deben llevarse en la fabrica dentro de un marco econmico que proporcione la productividad esperada de los departamentos de produccin y conservacin,

por lo que es necesario contar con una estructura como la mostrada en la figura 1.1 en donde se han tomado en consideracin en forma general las funciones que de acuerdo ala nueva forma de pensar, deben llevarse a cabo en un departamento de conservacin. Por lo anterior, al conjunto interrelacionado de estas tres funciones se le llama CONSERVACION INTEGRAL (CI) y se expresa de la manera siguiente: CI = CC + CR + CA Pero, como tanto la conservacin rutinaria como la de anomalas se programan para atenderlas, tendremos: Conservacin programada CP = CR + CA; por tanto, CI = CC + CP La conservacin integral se define como: La actividad humana que rene acciones preventivas y correctivas interrelacionadas dentro de un marco econmico, a fin de preservar y mantener los recursos de la empresa en condiciones eficientes, seguras y econmicas. Volviendo a la figura 1.1, se puede observar al conjunto como un modulo capaz de atender todas las actividades de conservacin de la empresa, de tal manera que sus dimensiones estarn en razn directa con la cantidad e importancia de los recursos que la constituyen. En esta forma, el concepto puede aplicarse a cualquier tamao de empresa, incluso en sucursales de ella, repartidas en la ciudad, en el mbito nacional o en el internacional; basta crear el modulo adecuado en cada una de ellas e interrelacionarlo con un centro de plantacin y control de alto nivel que permita planear y controlar resultados en forma general, de cada uno de los mdulos, a fin de manejar adecuadamente la estrategia del sistema y conocer en forma panormica los resultados individuales y generales del mismo. Por lo que respecta a la integracin del modulo en empresas pequeas, ser necesario que varias funciones de conservacin contingente en estos casos debe hacerse cargo de dicha labor, el propio personal de programacin programada, previamente entrenado para el objeto. En el caso de empresas medianas y grandes, ser necesario construir mas de un modulo, bien sea para cubrir funciones tcnicas o de departamentos, pero en todos los casos deber observarse que no se pierda la estructura bsica del modulo. Aqu debemos considerar que la conservacin contingente quedara a cargo de personal especficamente nominado para ello. Procedamos a analizar cada una de las funciones generales del modulo.

1.- Jefatura de conservacin (Gerencia, subdireccin, direccin, etc.) Propsito: Administrar (planear, organizar, integrar, ejecutar y controlar) todas las operaciones de conservacin (preservacin y mantenimiento) realizadas en la empresa, asegurando que todos los recursos humanos, fsicos y tcnicos a sus ordenes estn proporcionando el margen de calidad de servicio esperado, dentro del marco econmico presupuestado. 2.- Centro de plantacin y control Propsito: Planear, organizar y controlar, todas las operaciones administrativas y tcnicas que deben realizarse en esta jefatura, interrelacionando los recursos humanos, fsicos y tcnicos, etc., para que de esta hacino resulte un momento constante en la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones pertenecientes a la empresa, dentro de un marco econmico esperado. Fig.1.1 funciones generales de la conservacin integral (CI) 3.- Conservacin contingente Propsito: Atender en forma inmediata las emergencias que se susciten en los recursos vitales importantes de la empresa, basndose para el objeto en los planes contingentes desarrollados por el centro de planeacin y control, para quede estas accin resulte la rehabilitacin inmediata de la calidad de servicio que han dejado de prestar las maquinas afectadas, a fin de proteger la economa de la empresa. 4.- Conservacin programada Propsito: Atender en forma programada toda labor de preservacin y mantenimiento que daba ejecutarse en los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, para que esta accin, resulte una conservacin econmica y adecuada de los mismos. Como se puede observar en la fig. 1.1 la estructura que se ha dado al modulo para administrar la

conservacin en una empresa, bajo el criterio de conservacin integral (CI), contempla los enfoques que deben considerar en toda actividad humana; el administrativo y el tcnico y, adems, se basa en principios que deben considerarse como polticas del mencionado departamento; y son: a) La atencin a los planes contingentes tienen prioridad ante todas las dems labores. b) Para las labores de responsables y coordinadores de planes contingentes, as como para las de proyectistas de rutinas y ordenes de trabajo, solamente se empleara personal muy calificado y experto en el diagnostico. c) Para las labores de conservacin programada, se empleara personal con habilidad manual. d) Toda intervencin en un equipo debe basarse en un diagnostico; y todo diagnostico debe estar basado en anlisis y pruebas minuciosas, desde el punto de vista del usuario del equipo. Con esta disposicin, analicemos como trabaja el modulo: partiremos de la suposicin de que el centro de planeacin y control ha elaborado el inventario de todos los recursos que tiene que atender en su conservacin (preservacin y mantenimiento) y que, con base en este, ha desarrollado los planes contingentes, las rutinas y programas de visitas (anuales y mensuales) de los recursos vitales e importantes y que, adems, se ha definido cuales son los recursos triviales (El 60 o 70% del inventario) que deben ser atendidos solo con programas de visitas y manuales tcnicos necesarios y que el conjunto se encuentra constituyendo el banco de datos del mencionado centro de planeacin. Con este programa, vemos como opera el modulo para atender sus tres grandes funciones (contingencias, conservacin rutinaria y anomalas). 1.- Conservacin contingente El usuario o cualquier otra persona que se de cuenta de que algo de los recursos nominados para ser atendidos con planes contingentes se salio del margen de calidad de servicio que debe entregar, reportara de inmediato dicha situacin telefnicamente al banco de datos, el que a su vez sacara la tarjeta de maquina de su archivo y registrara en esta los datos que le proporcione la persona que haga el reporte; por la tarjeta se enterara de quien es el responsable del plan contingente, reportndole tambin, inmediatamente, la existencia del problema. El responsable avisara al coordinador y, mientras este rene los recursos previamente asignados en el plan, el responsable se presentara en el lugar de los hechos y trabajara en el diagnostico, a fin de proceder lo mas rpidamente posible a la rehabilitacin de la calidad del servicio, cuando el coordinador este en el lugar con los recursos

necesarios. Al terminar el trabajo, el responsable entregara al usuario, a satisfaccin de este, el servicio rehabilitado, pudiendo existir alguna anomala en el recurso atendido, la cual ser posteriormente arreglada por el orden de trabajo de conservacin programada. A continuacin el responsable elaborara la orden de trabajo correspondiente (orden de trabajo especfica), en donde explicara el trabajo ejecutado y los recursos empleados en este, as como todos los datos que se consideren necesarios para usos contables o de control. Esta orden de trabajo se enviara al proyectista del centro de planeacin y control, quien la analizara y aprobara, en su caso, envindola al banco datos, para su registro y tramitacin siguiente, dejando copia de la misma en su archivo. 2.- Atencin de la conservacin rutinaria El centro de planeacin y control por medio de su oficina de control, hace una programacin anual de las labores por desarrollar en todos los recursos de la empresa, vitales, importantes y triviales y la enva junto con la documentacin necesaria (rutinas, programas de visita y manuales tcnicos) a las oficinas de conservacin programada, en donde las recibe el programador, el cual ajusta el programa, asigna recursos, surte los vales por el material, repuestos, maquinas redundantes, herramientas especiales, aparatos de prueba, manuales y, en fin, todo lo que se haya previsto como necesario para ejecutar cada trabajo, de manera que todos estos recursos debern estar reunidos en algn lugar asignado para esto, con el objeto de que el personal que vaya a hacer el trabajo encuentre todo coordinado, de tal manera que no tendr mas actividades que las de hacer el trabajo estipulado en las ruinas y programas. Despus que este personal ha ejecutado el trabajo, har un informe por escrito en donde, como en el caso anterior, explicar el trabajo ejecutado y los recursos que fue necesario emplear, as como las horas-hombre que se aplicaron. Este informe, junto con el trabajo, es analizado por el supervisor correspondiente y despus enviado al programador a control y, por ultimo, al banco de datos, para contabilidad, registro y complementacin de su archivo (vase la fig. 1.2). 3.- Atencin de la conservacin Una anomala puede existir por varias causas: a) Por agentes agresivos o demrito del recurso, el cual contina funcionando dentro de sus lmites de tolerancia. b) Por haberse dejado deliberadamente al ser recurso dentro de un plan contingente, con el objeto de reintegrar dicho recurso lo ms rpidamente posible a su trabajo normal y dentro de la tolerancia estipulada.

c) Por haberse dejado deliberadamente, al ser atendido el recurso por rutina de conservacin programada y no contar con los elementos necesarios en ese momento para arreglar la anomala. En cualquiera de estos casos, la persona que se de cuenta de la existencia de una anomala, deber reportarla por escrito al banco de datos del centro de planeacin y control, el cual recibe y registra dicho reporte, procediendo a tramitarlo segn su urgencia. Si este tipo A, lo entregara de inmediato a un proyectista; si es tipo B, lo archivara junto con la tarjeta maquina, para que posteriormente sirva de orientacin cuando por algn motivo deba ser analizado el comportamiento de este recurso. Cuando el proyectista recibe un reporte de anomalas de tipo A o tipo B, saca la informacin necesaria del banco de datos; si es necesario, se dirige al lugar en donde esta instalado el recurso que presenta la anomala y, con el anlisis de todos estos elementos, elabora una orden de trabajo especifica la cual entrega a la oficina de control, en donde se hace una programacin inicial y se enva a la oficina de conservacin programada: ah el programador ajusta el programa, asigna recursos y obtiene materiales, etc., para tener todo listo a la llegada de la fecha de iniciacin de la orden de trabajo (OT). El personal responsable ejecuta la labor, comprueba la confiabilidad de la misma liquida o requisita la OT que a continuacin es revisada por el supervisor correspondiente; quien la regresa al programador para su conocimiento; este la enva a la oficina de control para su revisin y aprobacin, y luego pasa al banco de datos para su registro y archivo. En la fig. 1.3 se muestra un flujograma que explica este procedimiento. Es conveniente aclarar que para la explicacin de los tres procedimientos antes mencionados no se entro detalle del trmite, tal como el nmero de copias de los documentos que en ellos intervienen, etc., por considerar que cada empresa tiene diferentes necesidades que cubrir. De acuerdo con lo hasta aqu descrito, vemos que el modulo es apto tratar racionalmente todas las actividades de la conservacin de recursos que se desarrollan en una empresa; solo falta agregar que el aspecto econmico lo representa el hecho de que se cuenta con un centro de planeacin y control, que es el nico autorizado para planear y ordenar los trabajos de conservacin que se deben realizar. Este centro coordina sus funciones con las del departamento de produccin, bajo el punto de vista de calidad de servicio que se requiere de cada recurso, el cambio de los obsoletos; la compra de nuevos para aplicar criterios de confiabilidad y mantenibilidad, as como los aspectos de la correcta operacin de estos.

LA CONSERVACIN INTEGRAL Y LAS HERRAMIENTAS PARA ADMINISTRAR LA CONSERVACIN 3.1 La conservacin integral y sus actividades bsicas

Una de las principales preocupaciones que se expresan en los congresos de mantenimiento industrial. Es la falta de una adecuada atencin a esta importante funcin. Es muy comn ver, sobre todo en los pases en vas de desarrollo, que la mayor parte de sus empresas consideran la conservacin como un mal necesario; prcticamente; se han acostumbrado a vivir paros frecuentes, baja eficiencia del funcionamiento de su equipo, mala calidad de productos o servicios imputables a la maquinaria, psima mantenibilidad de recursos, etc.; normalmente, no se cuenta con estadsticas o graficas de control que permitan al personal de conservacin, cuando menos saber cuales son los problemas mas importantes. En medio de ese caos, se mueve el personal de conservacin y produccin, sujeto a grandes presiones y frustraciones, por lo que los resultados no se hacen esperar y son necesariamente mostrados en el servicio o producto final que ofrece al consumidor en un alto precio y baja calidad. En algunos pases sus gobiernos, deseosos de incrementar la industrializacin, ayudaron y protegieron a su incipiente industria, cerrando mercados a productos extranjeros que competan con fabricas nacionales en desarrollo; esa medida que en su tempo pareci muy atinada, a la postre resulto ser negativa, pues la mayora de las empresas as protegidas basaron su existencia en un mercado cautivo que le permita vender su producto de mala

calidad a un alto precio, para compensar los altos costos de una administracin deficiente. En la mayora de estas empresas, no se tenan ni la esperanza de conquistar mercados. Extranjeros, que son los que proporcionan las divisas necesarias para una existencia industrial sana. Como la productividad se consigue a travs de un funcionamiento adecuado de los recursos humanos que integran una empresa, y el personal de produccin y conservacin tiene en este aspecto una importancia primordial por su relacin simbitica anteriormente explicada, es necesario que sean administrados dentro de los dos grande enfoques de la administracin, el estratgico y el tctico. La funcin estratgica la componen aquellas labores que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados en un futuro. La funcin tctica la componen labores que se desarrollan en cualquier momento para obtener resultados inmediatos. Por ejemplo, en un equipo de ftbol, el entrenamiento de los jugadores, sus estudios de las jugadas en el pizarrn, los planes de cmo, donde, cuando y con quien debe jugarse, etc., todo aquello se ve hacia resultados futuros y que, sin embargo, esta ocupando nuestro tiempo actual; es una funcin estratgica. Por lo que respecto a las actividades desarrolladas durante el partido, tales como el paso del baln entre jugadores, el cambio de los mismos por el cansancio, conveniencia o cualquier otro motivo, las seales que se intercambian entre si los jugadores, entrenador, etc., y, en fin, todas actividades que al momento de ser ejecutadas se obtiene el resultado de ellas, sea este positivo o negativo, se catalogan como actividades tcticas. En forma similar, en una empresa, los dirigentes de cualquier nivel, hasta el de supervisores, para mejorar la administracin de los recursos humanos, fsicos y tcnicos a su cargo, es necesario que se acostumbren a pensar con esos dos enfoques, bien sea que sus actividades se dirijan a dar una decisin, a resolver una situacin critica o a analizar un posible problema. Por ejemplo, si en un momento dado se presenta el problema de necesitar un repuesto urgente y no se tiene en existencia en el almacn, el primer paso ser conseguir con la mayor rapidez posible el mencionado repuesto (actividad tctica) e inmediatamente despus, analizar y estructurar lo necesario para que no vuelva a ocurrir este problema (actividad estratgica). En nuestro medio, por lo general usamos solo la actividad tctica, por lo que los problemas se vuelven repetitivos y el tiempo se desperdicia lastimosamente, bajando la productividad. Se debe tener presente siempre que un buen funcionario, invariablemente actuara tctica y estratgicamente, para analizar cualquier situacin que se le presente; es una actitud que nunca debe abandonar. Es necesario, si se desea mejorar la conservacin en la fabrica, que adems, de tener el pensamiento puesto en los enfoques tctico (correctivo) y estratgico (preventivo) de la funcin, tambin se tenga cuidado de que los recursos humanos estn motivados y preparados tcnica y administrativamente para que la labor que van a desempear estos se ejecute dentro de una estructura que permita atender las tres funciones bsicas de la conservacin industrial: Mantenimiento correctivo

1.- CONSERVACIN CONTINGENTE (CC)- trabajo de preservacin y mantenimiento correctivo en recursos vitales e importantes.

Mantenimiento preventivo 2.- CONSERVACIN RUTINARIA (CR)- trabajo de preservacin y mantenimiento preventivo en recursos vitales e importantes; incluye correctivo en recursos triviales. 3.- CONSERVACIN POR ANOMALIAS (CA)- trabajos de preservacin y mantenimiento preventivo en cualquier recurso vital o importante que presente una anomala, pero que siga funcionando dentro de la calidad de servicio esperada. Estas tres funciones deben llevarse en la fabrica dentro de un marco econmico que proporcione la productividad esperada de los departamentos de produccin y conservacin, por lo que es necesario contar con una estructura como la mostrada en la figura 1.1 en donde se han tomado en consideracin en forma general las funciones que de acuerdo ala nueva forma de pensar, deben llevarse a cabo en un departamento de conservacin. Por lo anterior, al conjunto interrelacionado de estas tres funciones se le llama CONSERVACION INTEGRAL (CI) y se expresa de la manera siguiente: CI = CC + CR + CA Pero, como tanto la conservacin rutinaria como la de anomalas se programan para atenderlas, tendremos: Conservacin programada CP = CR + CA; por tanto, CI = CC + CP La conservacin integral se define como: La actividad humana que rene acciones preventivas y correctivas interrelacionadas dentro de un marco econmico, a fin de preservar y mantener los recursos de la empresa en condiciones eficientes, seguras y econmicas. Volviendo a la figura 1.1, se puede observar al conjunto como un modulo capaz de atender todas las actividades de conservacin de la empresa, de tal manera que sus dimensiones estarn en razn directa con la cantidad e importancia de los recursos que la constituyen. En esta forma, el concepto puede aplicarse a cualquier tamao de empresa, incluso en sucursales de ella, repartidas en la ciudad, en el mbito nacional o en el internacional; basta crear el modulo adecuado en cada una de ellas e interrelacionarlo con un centro de plantacin y control de alto nivel que permita planear y controlar resultados en forma general, de cada uno de los mdulos, a fin de manejar adecuadamente la estrategia del sistema y conocer en forma panormica los resultados individuales y generales del mismo. Por lo que respecta a la integracin del modulo en empresas pequeas, ser necesario que varias funciones de conservacin contingente en estos casos debe hacerse cargo de dicha labor, el propio personal de programacin programada, previamente entrenado para el objeto. En el caso de empresas medianas y grandes, ser necesario construir mas de un modulo, bien sea para cubrir funciones tcnicas o de departamentos, pero en todos los casos deber observarse que no se pierda la estructura bsica del modulo. Aqu debemos

considerar que la conservacin contingente quedara a cargo de personal especficamente nominado para ello. Procedamos a analizar cada una de las funciones generales del modulo. 1.- Jefatura de conservacin (Gerencia, subdireccin, direccin, etc.) Propsito: Administrar (planear, organizar, integrar, ejecutar y controlar) todas las operaciones de conservacin (preservacin y mantenimiento) realizadas en la empresa, asegurando que todos los recursos humanos, fsicos y tcnicos a sus ordenes estn proporcionando el margen de calidad de servicio esperado, dentro del marco econmico presupuestado. 2.- Centro de plantacin y control Propsito: Planear, organizar y controlar, todas las operaciones administrativas y tcnicas que deben realizarse en esta jefatura, interrelacionando los recursos humanos, fsicos y tcnicos, etc., para que de esta hacino resulte un momento constante en la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones pertenecientes a la empresa, dentro de un marco econmico esperado.

Fig.1.1 funciones generales de la conservacin integral (CI) 3.- Conservacin contingente Propsito: Atender en forma inmediata las emergencias que se susciten en los recursos vitales importantes de la empresa, basndose para el objeto en los planes contingentes desarrollados por el centro de planeacin y control, para quede estas accin resulte la

rehabilitacin inmediata de la calidad de servicio que han dejado de prestar las maquinas afectadas, a fin de proteger la economa de la empresa. 4.- Conservacin programada Propsito: Atender en forma programada toda labor de preservacin y mantenimiento que daba ejecutarse en los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, para que esta accin, resulte una conservacin econmica y adecuada de los mismos. Como se puede observar en la fig. 1.1 la estructura que se ha dado al modulo para administrar la conservacin en una empresa, bajo el criterio de conservacin integral (CI), contempla los enfoques que deben considerar en toda actividad humana; el administrativo y el tcnico y, adems, se basa en principios que deben considerarse como polticas del mencionado departamento; y son: a) La atencin a los planes contingentes tienen prioridad ante todas las dems labores. b) Para las labores de responsables y coordinadores de planes contingentes, as como para las de proyectistas de rutinas y ordenes de trabajo, solamente se empleara personal muy calificado y experto en el diagnostico. c) Para las labores de conservacin programada, se empleara personal con habilidad manual. d) Toda intervencin en un equipo debe basarse en un diagnostico; y todo diagnostico debe estar basado en anlisis y pruebas minuciosas, desde el punto de vista del usuario del equipo. Con esta disposicin, analicemos como trabaja el modulo: partiremos de la suposicin de que el centro de planeacin y control ha elaborado el inventario de todos los recursos que tiene que atender en su conservacin (preservacin y mantenimiento) y que, con base en este, ha desarrollado los planes contingentes, las rutinas y programas de visitas (anuales y mensuales) de los recursos vitales e importantes y que, adems, se ha definido cuales son los recursos triviales (El 60 o 70% del inventario) que deben ser atendidos solo con programas de visitas y manuales tcnicos necesarios y que el conjunto se encuentra constituyendo el banco de datos del mencionado centro de planeacin. Con este programa, vemos como opera el modulo para atender sus tres grandes funciones (contingencias, conservacin rutinaria y anomalas). 1.- Conservacin contingente

El usuario o cualquier otra persona que se de cuenta de que algo de los recursos nominados para ser atendidos con planes contingentes se salio del margen de calidad de servicio que debe entregar, reportara de inmediato dicha situacin telefnicamente al banco de datos, el que a su vez sacara la tarjeta de maquina de su archivo y registrara en esta los datos que le proporcione la persona que haga el reporte; por la tarjeta se enterara de quien es el responsable del plan contingente, reportndole tambin, inmediatamente, la existencia del problema. El responsable avisara al coordinador y, mientras este rene los recursos previamente asignados en el plan, el responsable se presentara en el lugar de los hechos y trabajara en el diagnostico, a fin de proceder lo mas rpidamente posible a la rehabilitacin de la calidad del servicio, cuando el coordinador este en el lugar con los recursos

necesarios. Al terminar el trabajo, el responsable entregara al usuario, a satisfaccin de este, el servicio rehabilitado, pudiendo existir alguna anomala en el recurso atendido, la cual ser posteriormente arreglada por el orden de trabajo de conservacin programada. A continuacin el responsable elaborara la orden de trabajo correspondiente (orden de trabajo especfica), en donde explicara el trabajo ejecutado y los recursos empleados en este, as como todos los datos que se consideren necesarios para usos contables o de control. Esta orden de trabajo se enviara al proyectista del centro de planeacin y control, quien la analizara y aprobara, en su caso, envindola al banco datos, para su registro y tramitacin siguiente, dejando copia de la misma en su archivo. 2.- Atencin de la conservacin rutinaria

El centro de planeacin y control por medio de su oficina de control, hace una programacin anual de las labores por desarrollar en todos los recursos de la empresa, vitales, importantes y triviales y la enva junto con la documentacin necesaria (rutinas, programas de visita y manuales tcnicos) a las oficinas de conservacin programada, en donde las recibe el programador, el cual ajusta el programa, asigna recursos, surte los vales por el material, repuestos, maquinas redundantes, herramientas especiales, aparatos de prueba, manuales y, en fin, todo lo que se haya previsto como necesario para ejecutar cada trabajo, de manera que todos estos recursos debern estar reunidos en algn lugar asignado para esto, con el objeto de que el personal que vaya a hacer el trabajo encuentre todo coordinado, de tal manera que no tendr mas actividades que las de hacer el trabajo estipulado en las ruinas y programas. Despus que este personal ha ejecutado el trabajo, har un informe por escrito en donde, como en el caso anterior, explicar el trabajo ejecutado y los recursos que fue necesario emplear, as como las horas-hombre que se aplicaron. Este informe, junto con el trabajo, es analizado por el supervisor correspondiente y despus enviado al programador a control y, por ultimo, al banco de datos, para contabilidad, registro y complementacin de su archivo (vase la fig. 1.2). 3.- Atencin de la conservacin

Una anomala puede existir por varias causas:

a) Por agentes agresivos o demrito del recurso, el cual contina funcionando dentro de sus lmites de tolerancia. b) Por haberse dejado deliberadamente al ser recurso dentro de un plan contingente, con el objeto de reintegrar dicho recurso lo ms rpidamente posible a su trabajo normal y dentro de la tolerancia estipulada. c) Por haberse dejado deliberadamente, al ser atendido el recurso por rutina de conservacin programada y no contar con los elementos necesarios en ese momento para arreglar la anomala. En cualquiera de estos casos, la persona que se de cuenta de la existencia de una anomala, deber reportarla por escrito al banco de datos del centro de planeacin y control, el cual

recibe y registra dicho reporte, procediendo a tramitarlo segn su urgencia. Si este tipo A, lo entregara de inmediato a un proyectista; si es tipo B, lo archivara junto con la tarjeta maquina, para que posteriormente sirva de orientacin cuando por algn motivo deba ser analizado el comportamiento de este recurso. Cuando el proyectista recibe un reporte de anomalas de tipo A o tipo B, saca la informacin necesaria del banco de datos; si es necesario, se dirige al lugar en donde esta instalado el recurso que presenta la anomala y, con el anlisis de todos estos elementos, elabora una orden de trabajo especifica la cual entrega a la oficina de control, en donde se hace una programacin inicial y se enva a la oficina de conservacin programada: ah el programador ajusta el programa, asigna recursos y obtiene materiales, etc., para tener todo listo a la llegada de la fecha de iniciacin de la orden de trabajo (OT). El personal responsable ejecuta la labor, comprueba la confiabilidad de la misma liquida o requisita la OT que a continuacin es revisada por el supervisor correspondiente; quien la regresa al programador para su conocimiento; este la enva a la oficina de control para su revisin y aprobacin, y luego pasa al banco de datos para su registro y archivo. En la fig. 1.3 se muestra un flujograma que explica este procedimiento.

Fig. 1.2 Procedimientos para la atencin de la conservacin rutinaria

Es conveniente aclarar que para la explicacin de los tres procedimientos antes mencionados no se entro detalle del trmite, tal como el nmero de copias de los documentos que en ellos intervienen, etc., por considerar que cada empresa tiene diferentes necesidades que cubrir. De acuerdo con lo hasta aqu descrito, vemos que el modulo es apto tratar racionalmente todas las actividades de la conservacin de recursos que se desarrollan en una empresa; solo falta agregar que el aspecto econmico lo representa el hecho de que se cuenta con un centro de planeacin y control, que es el nico autorizado para planear y ordenar los trabajos de conservacin que se deben realizar. Este centro coordina sus funciones con las del departamento de produccin, bajo el punto de vista de calidad de servicio que se requiere de cada recurso, el cambio de los obsoletos; la compra de nuevos para aplicar criterios de confiabilidad y mantenibilidad, as como los aspectos de la correcta operacin de estos. Ahora veamos que nos dice la experiencia sobre la conservacin integrada En 1958, Telfonos de Mxico, empresa concesionaria de la comunicacin telefnica en el pas, hizo una revisin de un sistema de conservacin de centrales privadas, las cuales son aparatos conmutadores generalmente alquilados por la empresa a particulares e instalados en sus domicilios, fabricas, hoteles, etc.; por lo que esta es una de las funciones de conservacin que obligan ala administracin telefnica a una atencin cuidadosa, ya que cada usuario de estas plantas privadas espera que el equipo le proporcione un buen servicio. En esa poca, la totalidad de dichos equipos (conmutadores) eran electromecnicos y se hallaban instalados, de varias marcas y capacidades, de acuerdo con las necesidades del usuario. Para fines de conservacin se catalogaron: chicos, medianos y grandes, preparndose a los tcnicos en tres categoras. El tcnico de primera esta capacitado para atender todo tipo de conmutadores; el de segunda, lo esta para los medianos y chicos: y el de tercera solamente para los chicos. En ciudades importantes se tenia de 700 a 1000 conmutadores distribuidos aleatoriamente, lo que complicaba la atencin de los mismos. El plan general de conservacin que para este equipo se utiliza a nivel mundial, consiste en dividir la ciudad por zonas de acuerdo con la capacidad de los conmutadores, para que cada uno proporcione una gran carga de trabajo adecuada de conservacin programada y atencin de contingencias, para un tcnico. Lo ideal es que cada zona lo atienda un tcnico muy preparado y con todos los recursos necesarios (automvil, planos, repuestos mas comunes, materiales, aparatos para pruebas, etc.). De esta forma los tcnicos salen diariamente del centro de trabajo a su correspondiente zona para atender las rutinas de conservacin programada a su cargo, reportndose al llegar a su zona, con su mencionado centro de trabajo. Cuando dentro de una zona se queja un usuario (contingencia) del mal servicio que le esta proporcionando su conmutador, el centro de trabajo lo informa al tcnico responsable, el cual deja pendiente el trabajo programado que esta haciendo y se presenta a atender al

usuario quejoso, hasta reabultar el servicio. Al terminar el tcnico se reporta a su centro de trabajo informando cual fue la falla, cual el arreglo, que tiempo le tomo, que material utilizo, etc. Esta disposicin presenta varios problemas por resolver. 1.-Las zonas de conservacin estn constituidas por conmutadores de varias marcas y capacidades, por lo que exige que todas sean atendidas por tcnicos de primera. 2.- En cada zona se trabaja tanto la conservacin programada como la contingente, por lo que todos los deben tener habilidad para el diagnostico de fallas. 3.- Debe contarse con personal suplente, a fin de que puedan cubrirse las ausencias de los titulares de zonas. 4.- La necesidad de recursos humanos y fsicos es grande, pues lo que esencial para una zona, lo es tambin para todos los dems. 5.- Como por razones obvias no es posible contar siempre con tcnicos de primera, los equipos sufren mucho por la inadecuada mano de obra de conservacin, sobre todo cuando trata de diagnosticar una falla un tcnico de tercera en un equipo grande (para tcnico de primera). 6.- El control del personal tcnico se dificulta, pues este generalmente no se encuentra en un solo lugar de trabajo.

Fig. 1.3 Procedimientos para la atencin de la conservacin de anomalas En varias ocasiones se hicieron estudios para mejorar este sistema de conservacin logrndose algunos avances y; en octubre de 1974, se vio que la solucin del problema poda estar en separar la accin programada de la contingente, atendido esta ultima con personal de primera, tal como se haba hecho en 1961 con la tcnica de cables, acabo de aclarar el panorama, la intervencin que tuvimos en el primer simposio internacional de Mxico, del 9 al 15 de febrero de 1975, en el cual, entre otras muchas ideas que ah se trataron, conocimos el concepto mantenimiento optimo integral. Desarrollamos nuestro modelo y el da 15 de abril de ese ao lo pusimos como piloto en Monterrey, Nuevo Len. Existan instalados en esa ciudad 750 conmutadores, y estaba dividida en 16 zonas, cada con un tcnico de diferente categora y con todos los recursos necesarios incluyendo automvil; adems se contaba con cuatro tcnicos suplentes para cubrir las ausencias de todo personal. Su principio por separar las labores contingentes de las programadas, dividiendo la cuidad en 6 zonas atendidas cada una por un tcnico de primera categora, con habilidad para el

diagnostico de fallas en cualquier tipo de conmutador y con todos los recursos necesarios, dedicndolo exclusivamente a atender las contingencias que se suscitan en una zona, solamente rehabilitando la calidad de servicio que proporciona el conmutador, por lo que en ocasiones el trabajo de rehabilitacin del equipo quedo a cargo del resto del personal. Los 14 tcnicos restantes, incluyendo los suplentes, se asignaron a la conservacin programada, para la cual se considero la ciudad como una sola zona. Los resultados positivos de esta reestructuracin no se hicieron esperar, pues los usuarios fueron mejor atendidos, ya que su principal inters de contar siempre con el servicio que proporciona en conmutador, haba sido cubierto. Para fines de junio, es decir, casi tres meses despus, disminuyeron las contingencias, debido a que la conservacin programada pudo ser aumentada por intervencin de los suplentes y por el menor tiempo perdido; debido a eso fue posible disminuir las zonas de contingencias y aumentar la conservacin programada. Para diciembre de ese mismo ao solamente haba necesidad de contar con tres zonas de contingencia, a pesar de que los equipos instalados haban aumentado de 750 a 910. Esto es, aproximadamente un 17%. Por lo que respecta a las fallas, tambin se vieron disminuidas, pues la estadstica demostr lo siguiente:

Posteriormente, se organizo el mismo sistema en la ciudad de Guadalajara, puebla y Acapulco con resultados similares. Por lo anterior, se puede resumir que las ventajas que tiene la organizacin da la conservacin integral en la fbrica son las siguientes: 1.- Las fallas en la ciudad del servicio (contingencias) se atienden preferentemente, por lo que se satisfacen las expectativas del usuario; verdadero objetivo de la conservacin industrial. 2.- La mano de obra requerida para atender este sistema, esta a tal punto racionalizada, que resulta adecuada y siempre menor que la requerida en cualquier otro sistema de conservacin actualmente en uso. 3.- Las habilidades del personal son adecuadamente administrativas, por lo cual se aumenta la calidad de atencin o reparacin a los recursos y se reducen los costos. 4.- Los trabajos de conservacin programadas que se hacen en los recursos, son de acuerdo a las necesidades reales de la fabrica, evitndose trabajos innecesarios.

5.- Se aumenta la productividad del personal, debido a que ms Fcilmente pueden atenderse sus satisfacciones psquicas y fsicos. 6.- Se satisface la vida til del recurso a un mnimo de costo de conservacin. 7.- El sistema de control permite fcilmente conocer el estado general del servicio que presentan los recursos, el comportamiento de estos, el de la mano de obra y el costo combinado de conservacin.

http://ssfe.itorizaba.edu.mx/industrial/reticula/Administracion_del_mantenimiento/contenid o/unidad3/UNIDAD3/tema3_1.htm

UNIDAD IV

ADMINISTRACION DE LA CONSERVACION INDUSTRIAL

OBJETIVO PARTICULAR : Diferenciara cada tipo de material de acuerdo a sus usos y aplicaciones.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN EL MANTENIMIENTO SE ADMINISTRA MATERIALES Y RECURSOS HUMANOS.

UNIDAD IV

ADMINISTRACION DE LA CONSERVACIN INDUSTRIAL TEMAS: 4.1 El proceso administrativo en la conservacin industrial 4.2 Organizacin de un departamento de conservacin 4.3 El manual administrativo y su relacin con la ISO 9000 4.4 La inspeccin y la productividad en el mantenimiento 4.5 La inspeccin y la productividad en el mantenimiento

4.1 El proceso administrativo Tiene los siguientes pasos: Planear. Organizar. Ejecutar. Control. Medicin. Mtodos que retroalimentan.

PLANEACIN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Es la parte ms importante del proceso, pues cuando no existe ningn plan es lgico que no se tendr nada que organizar, ejecutar o controlar. Cuando esto ocurre no existe administracin. La planeacin lleva involucrada la necesidad de imaginar y relacionar probables actividades, las que al desarrollarlas permitirn obtener el objetivo propuesto. En primer lugar se debe establecer el objetivo del departamento, a fin de que quede claro para todo el personal de la compaa que el objetivo ser de conservar en condiciones, seguros, y eficientes y econmicas la calidad del servicio que prestan las mquinas, instalaciones, talleres y edificios de la compaa. La planeacin involucra la toma de decisiones que se relacionan hacia:

 Objetivos. Polticas. Procedimientos (mtodos). Programas y presupuestos. Objetivo: Subir la produccin el 10 % de lo logrado el ao pasado trabajar al 80 %. Polticas: Normar los criterios de los jefes de los diferentes departamentos, estableciendo polticas. La calidad de nuestro trabajo debe asegurar las normas exigidas por la CFE. No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de la produccin debe lograrse a base de simplificacin de mtodos y el establecimiento de incentivos econmicos. Procedimientos: Existen procedimientos muy detallados: A corto plazo. A largo plazo. Presupuesto: Despus de juntas de planeacin en las cuales las oficinas y personal en general autorizado cuantifican la cantidad de dinero que se debe invertir en el procedimiento o en el programa.

NOTA: Los costos de mantenimiento presentan para las fbricas que tienen metas de produccin, el 25 % de sus costos totales, los costos totales de mantenimiento incluyen materiales, refacciones, aceites, grasas y pequeos equipos, as como la mano de obra y supervisin de las diferentes disciplinas que participan dentro de la fbrica. 4.2 Organizacin de un departamento de conservacin Se debe hacer una clasificacin de los trabajos de mantenimiento esenciales. Equipos electrnicos. Equipos electromecnicos.

 Equipos elctricos. Equipos de vapor. Instrumentacin Equipo Computacional Equipo de Monitoreo Equipo de Rastreo Servomecanismos Almacenes. Equipos mecnicos. Equipos hidrulicos. Equipos neumticos. Equipos de alta peligrosidad. Talleres. Subestaciones. Redes de alta y baja tensin Alumbrado en oficinas y talleres. Equipo de monitoreo. Equipo de instrumentacin. Como cuestiones econmicas, no conviene que todas las labores de mantenimiento queden a cargo del personal de la propia compaa, ya sea porque estas son por frecuentes o porque exigen personal muy especializado, es necesario contar con contratistas de mantenimiento. Al aceptar a uno de estos es importante que sus obligaciones aparezcan entre otras, las de usar la misma mecnica en su forma o manera de trabajar, que la del departamento de mantenimiento de la empresa, lo que es ms, todos los contratistas deben quedar a las ordenes directas del jefe de la divisin correspondiente de forma que proyecten en su manejo como una extensin de la fuerza de trabajo de este, a fin de asegurar la coordinacin. Condicin necesaria en todas las labores de mantenimiento. Con todo lo anterior tenemos bosquejada la lnea de nuestro departamento de mantenimiento, el cul, en este caso, estara integrado por las entidades siguientes: Divisin de equipos electrnicos. Divisin de equipos electrnicos y electromecnicos, mecatronica. Divisin de equipos mecnicos. Divisin de edificios. Divisin de sistemas computacionales. Esta ser exclusivamente la lnea, pero indiscutible que existen funciones idnticas en cada divisin, las cuales sera muy conveniente manejarlas como funciones de apoyo (STAFF) para todo el departamento, seran por ejemplo los de nominas, tramites generales del seguro social, la elaboracin de reportes,memorando, y toda clase de documentos generales del departamento, archivo, etc. Otra funcin general, y, por lo tanto, funcin de apoyo o lo que comnmente se le llama funcin de STAFF, ser la de programacin y presupuesto, que prcticamente es la oficina cuya obligacin principal es establecer juntas de planeacin para el mantenimiento preventivo, de donde se reducen los programas, y visitas, los de

inspecciones, pruebas y rutinas o los de reconstruccin y por donde establecer los presupuestos que servirn de base al control, esta oficina har de conocimiento del personal adecuado los programas y presupuestos. Otra funcin muy importante de apoyo, es la correspondiente a ingeniera del mtodo, aplicada a los de mantenimiento, es decir, las simplificaciones del trabajo de mantenimiento la cual se logra analizando y corrigiendo los mtodos. En primera instancia tendra que escribir los procedimientos implcitos hasta obtener el manual de procedimientos, que sera criticado a fin de determinar cuales deberan ser corregidos. Y hacerlo es una orden de prioridad. Otra funcin de STAFF es la inspeccin de labores de personal, que se encarga n de investigar si se estn aplicando correctamente los procedimientos o en este caso contrario, dar la enseanza necesaria para que estos sean comprendidos y llevados a la prctica. Este jefe de turno controla todo lo concerniente a operacin y mantenimiento, as como aspectos de produccin y control de calidad.

Personal de mantenimiento por turno Mecnico. Elctrico. Soldador. Instrumentista. Electrnico La cantidad de personal est en funcin de la cantidad de equipos. El personal mencionado resuelve los problemas que se le presenten. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO

EJECUCIN Ejecutar significa Poner en obra o en accin una cosa que puede ser una actividad de cualquier disciplina de la ingeniera. Podemos decir que ejecucin es una accin de un administrador de tal forma que sus subordinados se propagan alcanzar los objetivos en su planeacin y estructurados por la organizacin. Para lograr que el personal a nuestras ordenes ejecute su trabajo con espritu y lleno de satisfaccin, y orgullo Cubriendo estos aspectos aumentar el rendimiento Es indispensable motivar al personal que est bajo nuestras ordenes trabajadores, alumnos y adems gente que pueda participar. Analizar las variaciones escogidas deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces ser necesario revisar los procedimientos o an los mtodos, pues estos nos mostrarn en donde fracasaron las acciones del personal. Corregir basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis se aplicar el correctivo necesario tomando en cuenta que este debe eliminar la causa y no solo corregir el defecto. El mejor reconocimiento para un trabajador o alumno es la felicitacin por escrito, diploma o calificacin. Debemos estar concientes de que si un empleado a nuestras ordenes hace esfuerzos por superarse, debemos de permitirle tener una falla, el alentarlo para que no vuelva a ocurrir y nunca llamarle la atencin en pblico. Lista de actividades que se dan a los trabajadores de las diferentes especialidades por medio de una orden de trabajo:

 Actividad diaria (D). Actividad semanal (S). Actividad mensual (M). Actividad bimestral (2M). Actividad semestral (6M). Actividad anual (A). Resumiendo: Para ejecutar algo se requiere de 4 factores bsicos: Motivacin. Comunicacin. Direccin. Coordinacin. Motivacin. La categora es importante para una persona porque esta involucrado un alto sueldo con respecto a los dems, pero adems reacciona en relacin del tanto que recibe y cada individuo reacciona de diferente manera, por lo tanto los que dirigen y los que coordinan deben de saber las caractersticas propias de cada persona. Existen 2 clases de necesidades que debemos de satisfacer: Las fisiolgicas, las higinicas. Y salario que nos permita cubrir lo anterior.

Los que dirigen y coordinan deben de crear un ambiente motivador y no deben ser temporal o transitorio sino hacerlo como habito dentro de la empresa. Debemos de partir del hecho de que todo integrante de una empresa independientemente del nivel en que este colocado, reacciona en relacin al trato que recibe dentro de estas, dichas reacciones son especificas para cada individuo, pero en cualquier forma este tendr siempre dos clases de necesidades que satisfacer. El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es acto espordico, ni es una simple arenga en un caso determinado sino es trabajo constante y delicado del gerente o supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso. Comunicacin: Significa tener correspondencia unas personas con otras. La comunicacin debe de ser por escrito para personas competentes Ejecutivos y se prefiere verbal para los trabajadores y solamente las rdenes de trabajo son por escrito porque con estas pueden sacar material de los almacenes y los contadores acreditan los cargos. Al nmero de mquinas inventariadas. Adems una buena comunicacin deber ser ayudada por los siguientes factores:

Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar. Debe ser analizado el problema antes de iniciar la comunicacin. Escoger el lenguaje adecuado para que l o las personas receptoras lo comprendan. Coordinacin: Otro de los puntos esenciales en la ejecucin en lograr que los esfuerzo de grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y direccin; esto es a lo que se llama

coordinacin. Cumplindose estos requisitos se obtendrn grandes rendimientos en la actuacin de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suman a los dems, dando una resultante mayor que la tendramos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenmeno contrario se observa cuando algn esfuerzo unitario no qued coordinado, ya sea por falta de sincrona, o porque fue grande o pequeo o porque obr en otra direccin, lo cul pone un lastre tremendo a la resultante, bajando enormemente el resultado. La coordinacin os lleva a una ponderacin adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por la inflacin de algunos de ellos. CONTROLES Y FORMAS CON REGISTROS ASI COMO CAPTURACIN PERTINENTE PARA TENER UNA AMPLIA INFORMACIN DE CADA EQUIPO. Control: Es la comprobacin de que las personas o artefactos estn llevando a cabo lo planeado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Prcticamente el control en si es un procedimiento que se inicia al concluirse la planeacin, que es cuando se establecen las normas o estndares derivados de los presupuestos y que se continan durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinmico.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores. Medir. Comparar. Analizar. Corregir. Antes de todo, debe determinarse lo que se necesita controlar y esto ser de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados por el administrador. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si estos deben controlarse en cantidad, tiempo, etc. Estas normas sern escritas y conocidas por las personas que deben atender el control. Generalmente, las herramientas de control de una empresa son todos los estados financieros y lo de la produccin, aunque existen en cada oficina o departamento tambin herramientas de control adecuadas a sus niveles e inters. La seleccin adecuada de puntos de control durante las fases de planeacin y la estricta permite evitar la aparicin de conflictos humanos ocasionados por una accin de control constante. Mquina y servicio:

 Se denomina mquina a todo equipo o artefacto capaz de transformar un tipo de energa en otro. Las mquinas nos proporcionan satisfactores humanos (productos) que en ltima estancia deben calificarse como servicios. La mquina es un medio y el servicio es un fin, por lo que la razn de ser de las mquinas es el servicio que estas nos suministran. SOLICITUD DE TRABAJO 1.- Asunto: Colocar un trmico con apagador correspondiente para facilitar el encendido y el apagado. (El saln SM4 ubicado en el laboratorio de mecnica, 2do. Piso). 2.- Motivo: Seguridad. Ahorro de energa. Imagen de la escuela. 3.- Solicitado por: Alumnos de industrial, saln I1, horario de 19:00 20:00 4.- A quien va dirigida. 5.- Fecha en que se solicit. 6.- Fecha de recepcin y hora. 7.- Orden recibida por. 8.- Departamento que lo solicita. 9.- No consecutivo.

ORDEN DE TRABAJO Las rdenes de trabajo son indispensables para llevar los costos correspondientes para mejor visualizacin y administracin. Cada equipo tiene las siguientes tarjetas de control capturadas. Datos tcnicos. Trabajos importantes realizados. Lubricacin (importante). Ordenes de trabajo. Costo aproximado. Qu forma una orden de trabajo?

 Razn social. Departamento donde se realiza el trabajo. Tipo de mantenimiento correctivo, mantenimiento preventivo o reparacin mayor. Departamento que realiza el trabajo. Nombre del personal que realiza el trabajo. Materiales importantes a utilizar. Medidas de seguridad probables. Supervisado por ... Horas de inicio y de terminacin. Trabajo recibido por ... Tarjeta de seguridad entregada por ... Descripcin de la actividad a realizar. Nombre de la maquinaria. El nmero de inventario control estable. Trabajo solicitado por ...

Tipo de trabajo mantenimiento preventivo (frecuencia). No de folio o consecutivo. Fecha en que se va a ejecutar el trabajo. Herramientas esenciales. Observaciones por parte de quien realiza el trabajo. SOLICITUD DE TRABAJO

4.3 El manual de la administracin y su relacin con ISO 9000

El manual de adminsitarcin es un documento en forma ordenada, clara y consisa toda la informacin e instrucciones sobre la historia, objetivos, politicas y procedimientos administrativos y tcnicos que se considera debera deben aplicar los integrantes de una empresa para conseguir el buen funcionamiento de la misma. Para una empresa este manual debe ser considerardo como el libro ms importante en ella, puesto que su contenido se tendr en cuenta las expectativas y compromisos de la compaia con respecto al ser humano que la integra, a los socios de este, a los proveedores, a la sociedad de la cual depende y sirve. Este manual deber ser el "libro por excelencia" de la empresa; en sntesis "su manual de tica" en el que se deber encontrar la gua moral, administrativa y tcnica necesaria para que el personal tenga una base firme con lo cual desarrollar sus pensamientos y acciones en la forma tica que exige el mundo moderno.

Fig. 2.4: integracin del manual de administracin

La seccin de instrucciones administrativas de este manual guarda la estructura aqu mostrada, independiente del tipo de la empresa de que se trate. Solo en las empresas grandes y en algunas medianas es posible comprobar la existencia de un manual de administracin, ya que en la mayora de las pequeas, las necesidades que cubre este manual se atienden con algunos instructivos tcnicos, informaciones tomadas de otras empresas o, simplemente la opinin que en ese momento exprese la persona que debe tomar alguna decisin. La carencia de instructivos tcnicos, hace difcil el poder conseguir el desarrollo del personal y la operacin y conservacin de la fbrica resultara muy deficiente, en perjuicio de todo este gran sistema abierto que es la empresa.

Por lo antes mencionado, es recomendable que como primer paso para la organizacin de una empresa, se corrobore la existencia y confiabilidad del manual de administracin y de un organismo encargado de planear su estructura, elaboracin y actualizacin. Es por eso que en las empresas donde no exista el manual de administracin, es conveniente tomar las siguientes acciones: A Crear una pequea oficina de organizacin y mtodos B. Planear la estructura del manual de administracin C. Recolectar la informacin existente D. Analizar la informacin y establecer prioridades E. Elaborar la parte del manual con prioridad ms alta F. Recabar autorizacin y enviar usuarios G. Ensear y adiestrar en uso al personal usuario H. Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su contenido. El peor manual es el que no existe. Aun teniendo un manual perfecto, conforme pase el tiempo empieza a originarse cambios que obligan a estar actualizndolo constantemente. A continuacin se desarrollan brevemente cada uno de los puntos citados. A. Crear una pequea oficina de organizacin y mtodos. Es posible hacer esto con dos o tres personas de base y un nmero variable de empleados eventuales, preferentemente estudiantes avanzados de la carrera de administracin de empresas, los cuales fungirn como analistas. Las funciones generales de esta oficina sern: Elaboracin y mantenimiento del manual de administracin Elaboracin del plan estratgico (mnimo a 5 aos), y de los planes tcticos resultante para el desarrollo organizacional de la empresa. Elaboracin de polticas y normas de trabajo Desarrollo de estudios para nuevos mtodos de trabajo. Esta oficina quedara como apoyo de la direccin general o del director o gerente administrativo. B. Planear la estructura del manual de administracin. Para desarrollar este evento, es necesario ser cuidadoso a fin de disear un sistema de numeracin que facilite encontrar con seguridad y rapidez el dato que un momento dado interese, y de que dicho manual puede variar de volumen sin necesidad que el sistema de numeracin tenga que cambiar. Se acostumbra dividir el manual en cuatro secciones: Organizacin Procedimientos Anlisis de puestos Tcnicas

Tambin es conveniente imprimir en hojas de color tenue diferente, la informacin correspondiente a cada seccin, y cada seccin debe dividirse en los temas principales que se considere puedan tratarse en esta; por tanto en necesario asignar la cantidad de dgitos que aseguren que pueda numerarse la cantidad de temas actuales y futuros. En la figura 3.4, se da un ejemplo de la estructura antes descrita, cuyas partes se han denominado, seccin, serie, divisin, subdivisin y, como se puede observar en algunos casos no ha sido necesario utilizarlas todas.

Figura 3.4: Ejemplo de la estructura de un plan de numeracin

As tambin en la siguiente tabla 2.4, se muestra el contenido en una forma general de la seccin de organizacin, en esta parte se da con la introduccin una explicacin no puntualizada de lo que es el manual de administracin y sus expectativas; se mencionan los

antecedentes de la empresa, su base legal y se definen legal y analizan los objetivos y polticas de la misma. Tabla 2.4: Contenido general de la seccin de organizacin

Por lo que respecta a la seccin de procedimientos, su contenido general se muestra en la tabla 3.4; en ella se puede observar que esta constituida de una introduccin exclusiva de esta seccin, en donde se explica que se pretende obtener con la aplicacin de los procedimientos y, adems, su constitucin y uso. Se menciona la simbologa empleada y todos los procedimientos y todos los procedimientos que estn o hayan estado en vigor. Tabla 3.4: Contenido general de la seccin de procedimientos

En la seccin de Descripcin de puestos, cuyo contenido general se muestra en la tabla 4.4, se tiene la estructura al principio similar a las anteriores en su introduccin, presentacin y simbologa. Es sumamente importante considerar que una buena descripcin de puestos es un diseo a fondo de la misma y que debe contener temas tales como su descripcin genrica y sus especificaciones, dentro de estas ltimas se encontraran consideradas la habilidad, el esfuerzo la responsabilidad, las condiciones de trabajo y los requisitos obligados y deseados que el puesto exigir de la persona que lo ocupe. Las descripciones de puestos sirven de base a dos funciones muy importante en la empresa, primera, el sistema de desarrollo de recursos humanos que permite desde el buen reclutamiento de personal, su induccin, capacitacin y desarrollo adecuado atendiendo a las necesidades psquicas y fsicas del personal; y segunda la evaluacin de puestos, tan necesaria para establecer una poltica de sueldos y salarios justa y racional.

Tabla 4.4: Contenido general de la seccin de anlisis de puestos.

La seccin tcnica mostrada en la tabla 5.4, adems de la introduccin se ha dividido en mecnica, elctrica, electrnica, civil y edificios, cada una de las cuales se subdividen en terminologa y smbolos y los temas generales que sean necesarios; por ultimo cada tipo de equipo instalacin o construccin que estar sujeto a trabajos de conservacin.

Tabla 5.4: Contenido general de la seccin tcnica

Esta seccin es indispensable para el correcto desarrollo de los trabajos de conservacin (preservacin y mantenimiento) y debe hacerse todo lo posible para que los instructivos aqu contenidos estn lo mas completos que sea posible, sobre tratndose de recursos calificados como vitales. Un buen instructivo debe contener estos temas:

1.- DESCRIPCION General Especificaciones (mecnicas, elctricas, etc.)

2.- INSTALACION Localizacin Descripcin de la instalacin Pruebas

3.- INSTRUCCIONES DE OPERACIN Funcin X Funcin Y Funcin Z Otras

4.- CONSERVACIN (PRESERVACION Y MANTENIMIENTO) Rutinas Desarrollo y armado Reemplazo de piezas Limpieza Ajuste Lubricacin Herramientas y aparatos de pruebas requeridos 5.- CIRCUITOS ELECTRICOS Y ELECTRONICOS Descripcin de bloques (general) Descripcin de bloques (unitaria) Descripcin por diagramas de circuitos (general)

6.- PARTES DE REEMPLAZO Informacin general Lista de partes Dibujos de partes Dibujos de explosin

7.- DETECCION DE FALLAS Gua general Procedimientos de reparacin 8.- AGENCIAS PRESTADORAS DE SERVICIO Debe existir en el departamento de mantenimiento, cuando menos una copia completa de la seccin, ya que esta ser su herramienta diaria de trabajo. Una vez definido el instructivo de la seccin tcnica, se seguir con la descripcin de los pasos necesarios para redactar el manual de administracin. C. Recolectar la informacin existente Para esto es necesario notificar a las oficinas que estarn sujetas a estudio, a fin de contar con la cooperacin de las mismas. A continuacin se elaboran formularios adecuados para facilitar la recoleccin y anlisis de la informacin; con estos se instruir al personal de analistas quienes por medio de entrevistas personales, observacin directa del trabajo, del equipo, etc., podrn obtener prcticamente toda la informacin existente y, aunque sta a primera vista parezca intil u obsoleta, no deber desecharse. D. Analizar la informacin y establecer prioridades Aqu empezaremos a ordenar la informacin recabada de acuerdo a la estructura al manual siendo conveniente asignarle, en lo posible, a cada documento recolectado el nmero que con respecto a la mencionada estructura le vaya a corresponder. Una vez ordenada la informacin, se realizara una tormenta de ideas y con un anlisis de la situacin para jerarquizar la importancia relativa que guardan entre si cada una de las partes del manual analizndose por separado de acuerdo a la urgencia que se tenga de la informacin, as como a la gravedad que represente para la empresa el no contar con ella considerando, adems, lo que puede pasar si no se hace algo por suministrar dicha informacin al usuario continuar la situacin igual?, desaparecer la necesidad?, empeorara?.

E. Elaborar la parte del manual con prioridad mas alta Se deber de basar en la lista jerarquizada, a fin de comenzar con el trabajo calificado con prioridad uno; esto hace mas eficaz la labor, pues permite realizar primero lo mas importante para la empresa, adems, se puede considerar que cada prioridad es un proyecto, por lo que ste puede ser asignado a un responsable; de esta forma puede avanzarse al mismo tiempo con dos o tres proyectos.

F. Recabar autorizacin y enviar a usuarios

Una vez terminado cada proyecto, es analizando, es analizado en su conjunto por el jefe de la oficina de organizacin y mtodos procediendo a recabar la autorizacin necesaria para ponerlo en vigor.

G. Ensear y adiestrar en su uso al personal usuario Es necesario que hagan posible que dicho manual sea conocido perfectamente en su contenido y aplicacin por el personal de la empresa; la enseanza de esta materia facilita la integracin por el personal a su fuente de trabajo, pues este desarrolla en forma natural su inters y buena disposicin por lo que el llamar su empresa. Y por ende las relaciones humanas mejoraran, por lo cual el personal considera ms placentero su trabajo, lo que permite la creacin del ambiente adecuado que propicia la productividad. H. Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual, para actualizar su contenido. Labor constante de la oficina de organizacin y mtodos, el vigilar la correcta aplicacin del contenido del manual e informando a los responsables de las desviaciones que ocurran; adems, estudiara la posibilidad de mejorar mtodos de trabajo tanto administrativos como tcnicos, por lo que con el tiempo se convertir en un verdadero departamento de investigacin, planeacin y desarrollo organizacional.

4.4 La inspeccin y la productividad en el mantenimiento

Retroalimentamos los procedimientos administrativos de tal forma que los controles sean sencillos, explicativos y entendidos por los trabajadores (solicitud de trabajo, orden de trabajo, tarjeta de seguridad). De las rdenes de trabajo tomaremos en cuenta las opiniones de los trabajadores en la columna y espacio dejado para observacin. Se informa al personal con la vestimenta adecuada y equipo de seguridad normal y especial segn la actividad que vaya a desarrollar. Se dotar al personal especializado de todas las herramientas necesarias para el desarrollo de sus actividades, as se tendr un cuarto de herramientas para trabajos especializados que utilizan las herramientas con poca frecuencia. Se fomentar las relaciones industriales entre trabajadores y su relacin con otros departamentos. Se le otorgarn bonos de produccin para incluirlo en el concepto Mantenimiento productivo total.

 Capacitacin constante directamente a la prctica de las actividades que realizan los tcnicos especializados. Almacenes e inventarios. Almacn: Debe estar lo ms cerca posible del lugar que necesite sus servicios. El personal de almacn y mantenimiento debe estar atento a mejoras en materiales o mtodos para realizar un mejor trabajo a menor costo y tiempo. Puede contar con un carril para llevar las refacciones en caso que sean varias y grandes. Se podran contar con telfonos en varios lugares de la fbrica para llamar al almacn en caso de ocurrir un desperfecto en un rea diferente a la de produccin y solicitar o preguntar por existencia de material. El departamento de compras debe buscar los mejores precios, pero sin sacrificar calidad. Si la empresa se encuentra en expansin, el espacio de almacn se planear a 5 aos, con una expansin vertical y horizontal. El material menos utilizado se acomodar en anaqueles en la parte delantera del almacn, el material ms grande y menos utilizado se acomodar al fondo. Inventario: Sirven para reducir costos y evitar perdidas de utilidades (evitando paros de la construccin). Se crean haciendo un conteo fsico de los materiales en existencia. Se etiquetan las piezas anotando su nombre, la mquina a la que corresponde y si es intercambiable. El responsable del movimiento debe de estar familiarizado con la maquinaria y el equipo de la fbrica. Se deben determinar cantidades mnimas y mximas para cada artculo del almacn. Hay que tener de dos a cinco proveedores para entregas rpidas y mejores precios.

CLASE DE SERVICIOS Toda fbrica necesita que e proceden de afuera. Ejemplos de ellos son la energa elctrica, el agua y el gas. Los servicios de salida a menudo precisan un mantenimiento ms concienzudo. Muestras de ste las constituyen la eficaz eliminacin de desechos por alcantarillas, dispersin de contaminantes, disminucin de humos, atrapamientos de cenizas volates, etctera.

SERVICIO BASICO. Los servicios bsicos como energa elctrica, gas, agua y alcantarillado son contratados por la empresa y suministros por el gobierno local o compaas particulares. Hecha la instalacin, poco ser el contacto que se requiera con los proveedores y, en virtud de la estabilidad de esta clase de servicios, rara vez necesitar mantener relaciones a alto nivel. SERVICIOS COMPLEJOS. Desde luego, los servicios bsicos pueden tornarse complejos, pero aqu ms bien se trata de aquellos que requieren conocimientos especiales para instalar y controlar. Tal vez influyan en la comunidad, pero cuando se manejan con propiedad se les puede regular en forma satisfactoria y tienen un costo razonablemente bajo de los mismos son: Eliminacin de interferencias de radio cuando se suelda a alta frecuencia o en las operaciones que tienden a perjudicar la recepcin de seales de radio o televisin en el rea. Disminucin de esparcimiento de polvos, como en molinos de harina o granos, operaciones de trituracin de piedra y preparacin de calizas. Abatimiento del humo proveniente del consumo de combustible en calderas que producen vapor para ciertos procedimientos, especialmente cuando las cargas de lnea varan en forma considerable y es difcil conservar un consumo econmico. SERVICIOS ESPECIALES. Muchos servicios que se prestan a fbricas o proceden de stas, exigen un tratamiento especial. Es posible que en relacin a ellos se necesite entrar en contacto y negociar con los gobiernos federal, estatal o municipal. Las grandes empresas que necesitan estos servicios suelen contratar especialistas que se encarguen de los aspectos polticos y/o tcnicos de las transacciones. En esta clasificacin se incluyen los siguientes servicios: Instalacin o retiro de tuberas intra o interestatales conductoras de productos de petrleo, gas, etc. Control de anticontaminacin Eliminacin de desechos venenosos o corrosivos Eliminacin de desechos atmicos. CLASE DE EQUIPO EQUIPO BASICO. Empleados el trmino equipo de fabricacin para designar a las maquinas de tipos y tamaos predeterminados, cuyas partes de repuestos pueden compararse en seguida a todos los abastecedores. De todos modos, es comn que las fbricas cuenten con una existencia razonable de ellas para empleo inmediato. Este equipo es de naturaleza mecnica y slo necesita algn ajuste a la dimensin fsica o a la reposicin de piezas estndar. El papel del mantenimiento, en este caso, es directamente proporcional a la importancia del equipo para la consecucin de los objetivos de la fbrica.

Algunos ejemplos son: Calderas Calentadores de espacios, en tamao estndar Componentes estndar de acondicionadores de aire. Tornos tipo catlogo, tornos revlver, fresadores, etc., de control manual e impulso elctrico. Calibradores de temperatura o presin, o registro de tipo estndar. EQUIPO DE DISEO ESPECIAL. Son muchsimas las operaciones industriales que requieren maquinaria u otra clase de equipo con un diseo especial. Tambin es posible que se utilice esta clase de equipo porque no se pueda conseguir de tipo estndar, o porque el tamao del producto (grande o chico) se encuentra fuera de los lmites especificados en el equipo de catlogo. Cuando se trata de equipo de adaptacin especfica o diseo especial, se torna ms difcil su mantenimiento. Esto hace que el departamento cobre particular importancia en virtud de los conocimientos expertos que se necesitan. Es indispensable un buen criterio para poder predecir el tipo y la cantidad de piezas de repuesto que conviene tener siempre en existencia. Como se trata de un equipo especial, el tiempo de entrega de las piezas de repuesto determinar el monto de las existencias, que puede llegar a ser grande. Con esta clase de equipo toda interrupcin en el trabajo (tiempo de produccin perdido) resulta muy costoso. Una lista de equipo especial resultara interminable, pero unos cuantos ejemplos pueden servir de idea: Equipo de manufactura de vidrio para soplar tubos al vaco en miniatura. Equipo de fabricacin de hojas de afeitar. Mquina para hacer vendajes. Mquinas para tratamiento mdico. Lneas de traslado compuestas de unidades especializadas para taladrar, roscar, tornear, fresar, ranurar, etc., vaciados o fundidos para piezas de automviles o de otra clase. El equipo extragrande para forjar o manejar componentes voluminosos y pesados para reactores o submarinos atmicos. CLASE DE CONOCIMIENTO PARA MAQUINARIA TIPO ESPECIAL. La maquinaria proyectada para fines particulares se fabrica actualmente con base en conceptos avanzados de medicin y control. Para operarla son indispensables dispositivos, de limitacin muy precisa, aparejada a circuitos electrnicos que ponen en marcha, colocan en posicin, controlan y miden operaciones de secuencia mltiple. Para entender estos aspectos se necesita personal de mantenimiento muy experto. El instalador debe disponer de esta maquinaria con mayor precisin y acierto que nunca. El electricista tiene que capacitarse para la reparacin y ajuste de controles electrnicos. El mecnico debe colocar, disponer y ajustar los elementos relativos de la mejor manera. Por consiguiente y sobre todo tratndose de mquinas de tipo singular, los nuevos equipos

reclaman los conocimientos del especialista de mantenimiento. Ilustrativo de estos problemas es el equipo empleado para embotellar o llenar a alta velocidad, el empacado rpido, las lneas de traslado y el equipo controlado mediante cintas o tarjetas de cualquier clase.

PARA OPERACIONES ESPECIALES. Las operaciones o condiciones correspondientes al mantenimiento pueden abarcar desde lo mas sencillo hasta lo ms complejo. Tocante a la funcin de mantenimiento y su sitio en la organizacin, la simplicidad o complejidad de la operacin es un factor tan dominante como lo es el tipo de fbrica, de quipo, de servicios y de conocimientos que se precisan. PARA OPERADORES DE EQUIPO CON LICENCIA. El manejo de plantas de vapor a alta presin y de equipo generador de energa elctrica suele estar sujeto a reglamentos oficiales fijados por el gobierno estatal o local. Se exige los operadores que tengan licencia de varios niveles para que puedan manejar en forma legal esa clase de equipo. Una lectura de dichos reglamentos precisar el nivel de la licencia exigida. Un trabajo altamente especializado como ste confiere mayor importancia a la labor de mantenimiento. En diversos lugares se requieren operadores con licencia para los equipos de acondicionamiento de aire y hasta para compresoras de aire. PARA NUEVOS ADELANTOS TCNICOS. Hay adelantos tcnicos que demandan nuevos conocimientos. Esta necesidad hace que crezca en magnitud el papel del mantenimiento en la empresa. Porque cada nuevo conocimiento. con frecuencia se necesitan ingenieros graduados o profesionales para desempear la funcin de mantenimiento. No es cosa fcil encontrar gente que est debidamente preparada y que rena todas esas cualidades. Este solo hecho puede ejercer una gran presin para determinar la parte y hasta la posicin del mantenimiento dentro de la organizacin. Los nuevos conocimientos que se requieren para las operaciones de mantenimiento incluyen cuestiones teles como:

Equipo o controles electrnicos. Equipo coordinado como son las lneas de traslado. Operaciones controladas por medio de tarjetas o cintas magnticas. Equipos de energa nuclear o de otra clase, que exijan habilidades y experiencia especfica.

4.5 Utilizacin de administracin del

software en la mantenimiento

SOFTWARE DE ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO (AYPSA) Mantenimiento fcil ha sido diseado pensando en una administracin del mantenimiento con escaso personal. Es de mucha utilidad en aquellas empresas que no cuentan con personal de mantenimiento y este es realizado en parte por el personal productivo o este. En estos modelos organizativos, el responsable de produccin es quien coordina las tareas le permite llevar en forma ordenada el seguimiento de cada uno de los equipos e instalaciones que dispone en la planta. En las empresas que tengan organizada que tengan la funcin de mantenimiento, mantenimiento fcil les da una ventaja adicional, ya que por la rapidez de su operacin deja ms tiempo para el anlisis y la planificacin. Generalmente, los grandes software de mantenimiento necesitan una rutina de papeleo y registro que demandan mucho tiempo para operarlos. Mantenimiento fcil basa su funcionamiento sobre tres pilares: la planificacin, la ejecucin y el control. La planificacin permite armar el inventario de bienes al que pueden asociarse datos tcnicos e imgenes. Aqu se arma la programacin de los mantenimientos preventivos, correctivos programados, proyectados y alarmas. Un tablero de comando visualiza el estado de cumplimiento de cada programa con un semforo donde el color denota atrasado en fecha o futuro. La ejecucin de cada mantenimiento se completa en forma muy sencilla permitiendo adems registrar informacin de los costos incurridos en la operacin. Pueden asociarse imgenes, pianos, croquis al mantenimiento realizado. El sistema registra la historia que generan las ejecuciones de los mantenimientos. Esta se puede visualizar, listar o exportarla a Excell.

La funcin de control se motoriza mediante diversos anlisis que se realizan sobre la historia de cada bien: anlisis de costos, anlisis estadstico y bsqueda de contenidos. Soluciones que brinda el programa. Provee una herramienta sencilla y de fcil uso para organizar el mantenimiento. Ayuda a controlar los gastos de mantenimiento. Lleva una historia de los mantenimientos realizados a cada equipo o instalacin. Mejora la toma de decisiones al contar con mayor informacin. Permite cumplir con la ley de seguridad en el trabajo. Satisface los requisitos de la norma ISO 9001:2000 Mejora la gestin de los recursos como lo establece ISO 9004.2OOO Mantiene un inventario valorizado de equipos e instalaciones y realiza el revalu de los mismos.

UNIDAD V INTRODUCCIN LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) TEMAS: 5.1 Asignacin de tareas y rutinas al operador 5.2 Flexibilidad del personal de productividad 5.3 Reduccin contina del tiempo de preparacin 5.4 Tendencia a ala eliminacin de almacenes de refacciones 5.5 Control de existencias mnimas 5.6 Diseo de un sistema de conservacin en un sistema local 5.1.- ASIGNACIN DE T AL OPERARIOAREAS Y RUTINAS

Caractersticas principales que debe cubrir un buen operario. 1. Conocimiento prctico del trabajo. Sera difcil producir un plan de trabajo si nunca se hubiera ejecutado la tarea especfica u otra similar. Asimismo, si las estimaciones de mano de obra y materiales son imprecisas, el programa de mantenimiento y los niveles de inventario se vern afectados. Ello puede conducir al fracaso de la funcin.

2. Habilidad para comunicarse. Es necesario, que el planeador sea el contacto de mantenimiento con los diversos niveles de organizacin. Se encarga de cuatro grupos de produccin: produccin, almacn, ingeniera y supervisin.

3. Aptitud para el trabajo administrativo y de computadora. La mayora de las actividades del planeador involucran el manejo de datos y organizacin. Dependiendo del estado de la planta puede lograrse dicho seguimiento de manera computarizada.

4. Habilidad para bosquejar. La creacin de diagramas sencillos para explicar exactamente lo que se necesita, como lo son dibujos de ingeniera que con frecuencia se requieren, resultan convenientes.

5. Capacidad para reflejar instrucciones por escrito. Ser capaz de redactar instrucciones claramente es un talento que debe desarrollarse.

6. Conocimiento del sistema y de la organizacin del mantenimiento. Ello implica tener aptitudes diplomticas. Es importante construir y mantener lneas efectivas de comunicacin.

5.2.- FLEXIBILIDAD DEL PERSONAL DE PRODUCTIVIDAD Y CONSERVACIN. QU ES EL MANTENIMIENTO AUTNOMO? Es una actividad de trabajo de equipo, involucra a personal de produccin y de mantenimiento. Es una metodologa que aumenta las habilidades de los operadores y fortalece la comunicacin y comparacin entre los departamentos de produccin y de mantenimiento.

Actividades de tolerancia (ah se va). reas de trabajo sucias y desorganizadas. Baja moral del personal que repercute en el equipo. Se implementa gradualmente en pesos de desarrollo bien definidos. RESULTADO DE MANTENIMIENTO AUTNOMO:

Mejorar las inspecciones de rutina y el proceso de mantenimiento, tambin promueve la deteccin temprana. Ayuda a mejorar las condiciones del equipo mediante identificacin y control de los factores que contribuyen a las perdidas crnicas del equipo. Eleva la moral del personal y evita los conflictos intermorales. PASOS DEL MANTENIMIENTO AUTNOMO

Paso 1.- Limpieza inicial

 Iniciar la rutina de limpieza y las inspecciones llevadas a cabo por los operadores. Enfocarse en las partes principales del equipo. Exponer condiciones anormales como:

1. Partes rotas o daadas. 2. Desgastes. 3. Juego entre partes y piezas sueltas. 4. Deformacin, deslizamiento. 5. Oxido y otros daos superficiales. 6. Fugas. 7. Desperfectos escondidos por polvo y suciedad. Visin global. Quitar grasa y suciedad. Utilizar los cinco sentidos para detectar condiciones anormales. Identificar y detectar las condiciones anormales. Corregir y solicitar la reparacin de condiciones anormales y dar seguimiento. Desarrollar estndares provisionales. Puntos a recordar de las actividades. Hacer juntas entre los miembros del equipo de mantenimiento autnomo para planear el trabajo, solucionar el problema y tomar decisiones. Cada equipo tiene su tablero de actividades. Se debe grabar y fotografiar el antes y despus. La limpieza y la inspeccin diaria deben ser continua ya que son parte fundamental de la metodologa. Paso 2.- Arreglar la fuente de los problemas. Introduce al operador en actividades de mejora al equipo. Se enfoca en eliminar obstculos que impide la limpieza efectiva y la inspeccin. Le da seguimiento a las actividades que surgieron en el paso 1 del mantenimiento autnomo. Fomenta un enfoque preventivo hacia el mantenimiento preventivo.

Investigar y documentar las fuentes de contaminacin y suciedad. Lluvias de ideas y acciones de pruebas para controlar o eliminar las fuentes.

5.3.- REDUCCIN CONTINUA DEL TIEMPO DE PREPARACIN Y REPARACIN. Por lo general es difcil establecer la productividad en mantenimiento debido a lo cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para establecer estndares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de la productividad mediante tcnicas estadsticas de las actividades de la planta. En sus formas ms simples, dichas tcnicas se basan en la determinacin del tiempo que el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atencin o servicios a equipos e instalaciones. En este sentido pueden establecerse dos categoras. El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una accin, probablemente con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera productivo a efecto de anlisis de muestreo estadstico. Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando otras actividades vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que es indirecto y/o no productivo. Ntese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 % a 60 %, de hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La planeacin del trabajo consiste en preparar, previamente a su ejecucin, todos los elementos necesarios para que pueda ser llevado a cabo de manera rpida, eficiente y segura. Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60 % o 65 % de 8 horas. En la fbrica hay una llamada de atencin: Privada. En grupo. Por escrito. Liquidacin. Los conceptos aqu obtenidos son esenciales para desarrollar la planeacin de la conservacin a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservacin y el de produccin. Este tiempo se divide en la forma que se mostrar a continuacin. Tiempos en la vida til de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicacin. TIEMPO DE VIDA TIL. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta que se retira de la empresa por cualquier concepto. TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de la empresa.

TIEMPO INACTIVO. Es aquel en el que el recurso no se considera necesario para el funcionamiento de la empresa, se divide n tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento. TIEMPO DE OPERACIN. Es cuando el recurso esta funcionando dentro de los limites de calidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparacin, de calentamiento y de trabajo como continuacin se mencionan. TIEMPO DE PREPARACIN. Es el que utiliza el operador antes de iniciar su labor, para verificar que el recurso funcione adecuadamente y este provisto de todo lo necesario,. TIEMPO DE CALENTAMIENTO. Es el necesario para hacer funcionar el recurso y observar que su compartimiento sea el adecuado, esperando que tome un ritmo de operacin normal. TIEMPO DE TRABAJO. Es cuando el recurso esta proporcionando el servicio. Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro que son las siguientes: TIEMPO DE PARO. Es cuando por motivos no planeados, el recurso deja de funcionar dentro de los lmites determinados, ocasionando perdidas por desperdicio, deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto en posibilidad de uso. Se divide en organizacin, diagnstico, habilitacin, reparacin, ajuste, calibracin, verificacin, registro y estadstica. TIEMPO DE ORGANIZACIN. Es el requerido para notificar al personal de contingencia, sobre los recursos necesarios (humanos, fsicos y tcnicos) que emplearan, y para llegar al lugar a atender la emergencia. TIEMPO DE DIAGNSTICO. Es el que se emplea para verificar el disfuncionamiento del recurso, su temperatura, niveles de vibracin, de ruido, de aceite, de entradas y salidas de energa, observaciones de indicadores, etc., hasta identificar la causa de la falla y determinar las acciones correctivas necesarias. TIEMPO DE HABILITACIN. Es el utilizado para conseguir las partes o repuestos necesarios, herramientas y aparatos de prueba. TIEMPO DE REPARAR. Es el utilizado en reemplazar o reparar las partes del recurso que se hayan gastado, para lograr que este funcione dentro de los lmites de calidad. TIEMPO DE AJUSTE Y CALIBRACIN. Es el empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarios hasta lograr que el recurso funciones dentro del rango de calidad de servicio esperado. TIEMPO DE VERIFICACIN. Es el utilizado para poner a funcionar el recurso y determinar si puede ser puesto nuevamente en servicio.

TIEMPO DE REGISTRO Y ESTADSTICA. Es el empleado en anotar el tipo de trabajo ejecutado, la fecha, la hora y tiempo utilizado, y toda la informacin que se considere til para respaldar los anlisis y diagnstico futuros. A continuacin pasemos a estudiar el tiempo inactivo: TIEMPO OCIOSO. Es el que se considera que el recurso no tiene necesidad de entregar ningn servicio, por lo cual debe aprovecharse para ejecutar en el, la conversacin preventiva planeada. Se divide en inspecciones, rutinas, rdenes de trabajo, registro y estadstica, como a continuacin se analiza. TIEMPO PARA LA PLANEACIN DE LA CONSERVACIN. Es el necesario para ir al lugar en donde est instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y captadores y hacer la planeacin necesaria para elaborar las rutinas u ordenes de trabajo correspondiente. TIEMPO DE RUTINAS U RDENES DE TRABAJO. Es el necesario para llevar a cabo el trabajo amparado por la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye la preparacin del mismo y pruebas esenciales para corroborarlo. TIEMPO DE OVERHAUL. Es el requerido para realizar el trabajo de mantenimiento a fondo, normalmente por una orden de trabajo especial, incluye el tiempo de preparacin y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo este bien ejecutado. REGISTRO Y ESTADSTICA. Es el necesario para efectuar las anotaciones n la orden de trabajo o rutina cuando estas han sido determinadas. TIEMPO DE ALMACENAMIENTO. Es el tiempo en que el equipo esta almacenado por no ser necesarios sus servicios.

5.4.- TENDENCIA DE LA ELIMINACIN DE ALMACENES DE REFACCIONES No existe una sola empresa que no tenga la necesidad de contar con personal de mantenimiento, ya sea propio o ajeno, a fin de garantizar que su productividad no se vea afectada por fallas imprevistas. Con forme se va haciendo ms importante la empresa, tal necesidad aumenta, hasta que este personal llega a formar un grupo preponderante que exige su propia organizacin racional y sigue creciendo a medida que la empresa se va automatizando.

Cabe aclarar que la exigencia de aumento en calidad de mano de obra es mayor que el aumento en la cantidad, pues la central con diseo de hace 30 aos necesita 1.5 hombres por cada mil lneas. En tanto que una moderna necesita 0.5 hombres por cada mil lneas, solamente que en este ltimo caso la preparacin tcnica del individuo debe ser muy superior. Por lo tanto y debido a la necesidad del personal de mantenimiento se va desarrollando lentamente aunque en razn directa con la ampliacin de la empresa, es lgico que nos encontremos con departamentos de mantenimientos mal comprendidos por los altos funcionarios y, por lo tanto, falsamente estructurados, por lo que siempre ser muy sano establecer una junta de planeacin a fin de darle una forma adecuada y definida, en funciones y relaciones, a dicho departamento.

5.5. CONTROL DE EXISTENCIA DE MNIMOS. El primer paso para el control de los materiales, consiste en inventar y catalogar todas las piezas de repuesto que se encuentran dispersas en la fbrica (inclusive las que estn guardadas en los armarios de los mecnicos). Cada pieza se identificar por la mquina a que corresponda y su nmero, nombre y cantidad se registrarn en un marbete que se le adherir. Tambin se anotar en el registro de piezas de repuesto segn la mquina o departamento a que corresponda, indicando el lugar donde se encuentra. Si una pieza determinada se utiliza en ms de una mquina, debe asentarse este hecho tanto en el marbete como en el registro. Tan pronto como una pieza es marbetada, se instruir a quienes la usen, que cuando disponga de ella entreguen el marbete respectivo a fin de que el inventario se mantenga al corriente y se pueda ordenar su reposicin. Esto puede ser al principio de un sistema de inventario perpetuo susceptible de ampliacin posterior. Levantar un inventario fsico de material de almacn necesita planeacin y organizacin, la cual debe ser de alguien que este familiarizado con la maquinaria y que conozca el costo y disponibilidad de los diferentes artculos. Esta persona necesita el tiempo suficiente y la ayuda adecuada para llevar a cabo su labor precisa, as como contar con el material impreso (catlogos y fotografas) necesarias para la identificacin de las piezas. El rea que se destinar como almacn deber ser protegido en forma que se pueda conservar el control de las partes y accesorios. Toda pieza que haya cado en desuso, deber ser retirada del local de la fbrica y vendida o enviada a desperdicios. Una vez completada la lista de las piezas que deben tenerse en existencia, se pasar a elaborar un anlisis de costos, a efecto de determinar la inversin total que representarn. Suele ser beneficioso llevar primero al almacn todas las partes correspondientes de un departamento de produccin. Si la existencia que se ha tenido con una determinada pieza no ha sido satisfactoria, conviene pedirle al fabricante que la surta en un material ms resistente, duro o mejor. Si la

solicitud se rechaza, se puede hacer que los dibujantes de la planta la detallen en forma de plano, buscando perfeccionarlo. LOS ELEMENTOS DE JUSTO A TIEMPO Justo a tiempo necesita de 3 elementos mayores: personas, la planta y el sistema.

1. las personas para llevar a cabo e implementar los objetivos de Justo a tiempo. 2. Un proceso fsico con la capacidad de fabricar partes con cero defectos. 3. Un sistema de computadora con la inteligencia para planear perfeccionar y controlar el proceso y su funcionamiento.

COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T. Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP exigen grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicacin del MRP II puede costar a cada empresa un promedio de ms de un milln de dlares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informtico. Normalmente una aplicacin de los sistemas MRP implica una secuencia de implantacin de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversin de capital. Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas. Con la aplicacin del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el J.I.T. y como influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una aplicacin J.I.T. sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos recordar que el J.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaa progresiva que busca un perfeccionamiento continuo. Tambin debemos tener en cuenta que el J.I.T. no slo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la nica condicin de que la aplicacin est bien planificada. RELACION PROVEEDOR-CLIENTE Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final ser de mejor calidad. Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes totales, mientras

que los costes de mano de obra representan slo el 15 por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra estn por debajo del 10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologas como la automatizacin y la robtica han reducido los costes de mano de obra y muchas empresas estn realizando grandes inversiones que los reducirn an ms. En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de compras se han contentado con una visin a corto plazo, y su respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido bsicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son la locomotora de todo el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habra fabricacin. Si se incorporan los clientes en la implantacin del J.I.T., se beneficiarn con ello tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricacin asociados a menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habr cambios, lo que le permitir reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. Tambin pueden derivarse beneficios adicionales al haber ms tiempo para concentrarse en la calidad.

VNCULOS CON LOS PROVEEDORES Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto). En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia. Entregas eslabonadas. Simplificar la gestin de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que slo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentar cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas significan

tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los envos. Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las existencias de modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin. Esto significa reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. La simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los vnculos con el proveedor J.I.T.. Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T. son: Alto nivel de calidad. Reduccin de las cantidades de los pedidos. Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o de retrasos en las entregas.

VARIOS PROVEEDORES O UN SOLO PROVEEDOR Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las economas de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios proveedores. El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria

para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de fabricacin y recomendar cambios. Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es as, habr que seleccionar otro proveedor.

CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas oportunidades de renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios ms competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio ms bajo. Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser ms costosos porque no ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir as los costes. El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Ms fiabilidad en las entregas. Mayores oportunidades de inversin. Productos de mejor calidad. Menor coste.

Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarn primero sus necesidades. Tambin se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensacin de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversin para facilitar la produccin de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formacin de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarn las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio, haba quiz pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel

cada vez ms alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de produccin para cada pro- veedor llevan a una reduccin de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador. Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la noche a la maana de mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, con los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperacin. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la maana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexin y anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores nicos

PROVEEDORES LOCALES O LEJANOS El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros costes es un argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales. Adems, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada da que se aade al plazo de fabricacin debido al transporte ampla el horizonte de planificacin. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible a un coste ms bajo.

VNCULOS CON LOS CLIENTES El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la cadena del J.I.T. que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del J.I.T., ya que su participacin puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelacin y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrn cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente slo nos da un programa en firme con una semana de antelacin, la empresa tendr ms problemas para cumplirlo. La funcin ms importante de la creacin de vnculos con los clientes es la educacin. El cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de antelacin y no lo cambia, podr tener una relativa seguridad de que se cumplir dicho programa. As, se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa como para el cliente. Tambin aqu puede ser til una reunin/seminario de un da con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qu es necesario disponer de informacin con antelacin sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que est

aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la creacin de vnculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para el cliente.

CONCLUSIN La mejora de los vnculos proveedor / cliente slo tiene sentido cuando se ha realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una nica fuente de suministro y producen cada uno volmenes mayores. El paso a una lnea de suministro nica debe realizarse gradualmente para garantizar la seleccin de los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de la noche a la maana pase a tener un solo proveedor de gran volumen, est poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia carrera. Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vnculos fuertes con los proveedores y los clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

5.6 CONSEJOS DE CMO REALIZAR EL MANTENIMIENTO

Mantenimiento autnomo Evitar la saturacin del departamento de mantenimiento con pequeos avisos. Enchufes, setas,... Incluye las medidas preventivas diarias. Limpieza. Lubricacin (Fig. 12). Chequeo (Fig. 13). Avisar a mantenimiento si se detectan averas. En las empresas es difcil que el personal de produccin ayude a mantenimiento. Responsabilidad ante accidentes. Reticencias por las dos partes. Mantenimiento Autnomo Idealmente, quin opera el equipo debera darle mantenimiento, y originalmente, esas dos funciones fueron combinadas. Hoy, muchos gerentes comprenden que un factor decisivo en

la competitividad, es un equipo ms eficiente. En el fondo, el mantenimiento autnomo es prevencin del deterioro. El mantenimiento desempeado por los operadores del equipo o mantenimiento autnomo, pueden contribuir significantemente a la eficacia del equipo. La produccin eficiente depende de las siguientes actividades: A. Actividades de produccin: Prevencin del deterioro. Operar el equipo correctamente, mantener las condiciones bsicas del equipo, hacer los ajustes adecuados, anotar datos referentes a descomposturas y malos funcionamientos, colaborar con mantenimiento en el estudio de mejoras. Medicin del deterioro. Hacer inspecciones diarias, hacer ciertas inspecciones peridicas. Restauracin del equipo. Hacer reparaciones menores, hacer reportes de descomposturas y mal funciones, asistir en reparar las descomposturas espordicas.

B. Actividades del departamento de mantenimiento. Mejorar la confiabilidad del equipo. Debe ser de las altas prioridades del departamento. Guiar y asistir a los operadores con mantenimiento autnomo. El mantenimiento autnomo solo puede ser establecido con la gua apropiada del departamento de mantenimiento. Otras actividades. Investigar y desarrollar tecnologa de mantenimiento, seleccionar los estndares de mantenimiento, mantener los reportes de mantenimiento, etc. I. Establecer las condiciones bsicas del equipo. Es una importante actividad en mantenimiento autnomo, incluye limpieza, lubricacin y fijacin. 1.1 Promover la limpieza. Significa remover suciedad, aceite, polvo y cosas que se adhieren a las mquinas, dados, plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etc. Los efectos dainos de una inadecuada limpieza son muy numerosos, tpicamente aparecen en las siguientes formas: Partculas de diversos tamaos. Producen resistencia friccional, desgaste, trabas, bloqueos y fallas elctricas. Esto causa prdida en precisin, mal funcionamiento del equipo y descomposturas. En ciertos tipos de equipo automtico, la presencia de partculas de polvo causa malfuncionamiento, ocio y detenciones menores. En el ensamblado de partes elctricas de control el polvo y suciedad en las plantillas y herramientas causan fallas elctricas.

En galvanizado, las piezas contaminadas en el electrolito producen defectos Adems los operadores pueden tener alguna resistencia psicolgica para inspeccionar cuidadosamente un equipo sucio. Limpiar es inspeccionar, al tocar y ver cada parte del equipo detecta defectos ocultos y anormalidades como vibracin, calentamiento y ruido. Adems se gana respeto por el equipo dando una limpieza inicial, se genera tambin muchas preguntas como: que clase de malfuncionamiento ocurre cuando las partes estn sucias, que causa esta contaminacin, como puede prevenirse, hay una manera fcil de hacerlo, que partes estn desgastadas, etc. Para enfatizar los objetivos de la limpieza tomar los siguientes puntos: La importancia de las condiciones bsicas y que hacer para mantenerlas. Los puntos importantes de limpieza. El significado de la frase "limpiar es inspeccionar". Los supervisores y lderes de grupo pueden hacer buen uso de las ideas y ahnco de los operadores para mejorar el equipo. Activamente anime a los operadores para proponer formas prcticas de mejorar el equipo y aprender mtodos particulares de mejora. Despus de la limpieza inicial las fuentes de suciedad y sus efectos en los equipos son fciles de ver, tome accin contra esos contaminantes suprimiendo su fuente. Usando la experiencia ganada en la limpieza y prevencin de la contaminacin, los operadores identifican las condiciones ptimas para su equipo. El grupo de mantenimiento autnomo debe entonces preparar los estndares de operacin requeridos para mantener esas condiciones. El mayor obstculo para la adherencia a los estndares ocurre cuando no es la misma gente quin los fija a quin los debe seguir. Ms bien que forzar a los operadores a seguir estndares los supervisores deberan apoyar sus esfuerzos de la siguiente manera: Clarifique los estndares y como seguirlos. Explique claramente porque los estndares deben ser seguidos y que pasa cuando no son seguidos. Est seguro que los operadores tienen las suficientes destrezas para seguir los estndares. Provea el ambiente necesario para asegurar que el tiempo es suficiente. Si la motivacin, habilidad y oportunidad no estn presentes, los estndares no podrn ser obedecidos no importa que tan duro traten los supervisores que se logre. La mejor manera de asegurar la adherencia a los estndares es dejar que los fijen quienes los van a seguir. 1.2 Promover la lubricacin. Asegurar la apropiada lubricacin es el segundo punto para que los operadores ayuden a establecer las condiciones bsicas del equipo, esto es descuidado por la razn de que no siempre est conectado con descomposturas y defectos de calidad. Las siguientes son las razones ms comunes para la falta de una apropiada lubricacin: La lubricacin no ha sido enseada en su importancia para mostrar las prdidas causadas por una mala lubricacin o por la ausencia de ello.

 Los estndares de lubricacin (puntos de lubricacin, tipos y cantidades de lubricantes, intervalos de lubricantes y herramientas) son incompletos o no bien enseados. Hay muchos tipos de lubricantes o de puntos a lubricar. No se permite suficiente tiempo para lubricar. Muchos puntos de lubricacin son inaccesibles, as que la lubricacin toma mucho tiempo. Para reducir el tiempo de lubricacin es necesario hacer varias mejoras, tales como cambiar la localizacin de los lubricantes, adecuando un sistema de lubricacin, uso de etiquetas de instruccin y haciendo los niveles de aceite claramente visibles. 1.3 Promover la apropiada fijacin. Los operadores estn en la mejor posicin para asegurar diariamente que todos los fijadores son apretados apropiadamente. La apropiada fijacin es la tercera forma en la que los operadores ayudan en establecer las condiciones bsicas del equipo. Las tuercas y tornillos flojos y otros medios de fijacin pueden causar prdidas mayores directa o indirectamente, pueden causar fracturas en los dados, plantillas y herramientas y producir productos defectuosos. Los problemas tambin ocurren cuando se fijan piezas y se desconoce el apropiado troqu resultando en piezas sueltas o apretadas. Para eliminar piezas sueltas y eliminar vibracin use piezas de presin, coloque marcas o puntos de referencia en las tuercas y tornillos para ayudar y visualizar fcilmente las piezas flojas. 1.4 Inspeccin general. En los programas de mantenimiento autnomo los operadores son entrenados para conducir inspecciones de rutina. Tres razones son las ms comunes para que esto no funcione adecuadamente: La inspeccin es demandada pero los trabajadores no son animados a prevenir el deterioro (falta de motivacin por falta de direccin). La inspeccin es demandada pero no se permite suficiente tiempo para realizarla (falta de oportunidad). La inspeccin es demandada pero las destrezas necesarias no son enseadas (falta de habilidad). Los problemas con la inspeccin son inevitables cuando los ingenieros de mantenimiento preparan hojas de inspeccin y simplemente se la pasan a los operadores y consideran su trabajo terminado cuando las hojas se llenan. Los operadores necesitan considerable tiempo antes de que puedan conducir inspecciones apropiadamente. Los intervalos adecuados para inspeccin en mantenimiento autnomo pueden ser diario, cada diez dias, mensual, cada tres meses. Poco tiempo debe destinarse a la inspeccin diaria, enfocndose solamente al deterioro del equipo que afecta la seguridad y calidad del producto. El intervalo para cada inspeccin se determina a travs de la experiencia y dependiendo del equipo y su ambiente. Muchas compaas han encontrado que incrementando el conocimiento y destrezas de los operadores (sin llegar al nivel de los trabajadores de mantenimiento), adquieren habilidad para evitar las anormalidades. La palabra anormal no se refiere a efectos anormales, si una

mquina se descompone y para o produce productos defectuosos, esos son efectos, y lo que lo caus son anormalidades causales. Los operadores al detectar anormalidades pueden ser llamados "censores humanos". S aceptamos el reto de desarrollar operadores con esas destrezas, debemos entrenarlos bien. El material ms importante para el entrenamiento son los manuales y las hojas de chequeo, considere que informacin tcnica se requiere saber para conducir inspecciones, se debe proveer suficientes detalles en las funciones bsicas, mecanismos y componentes de las unidades a ser inspeccionadas junto con los nombres y funciones de la partes, los criterios y mtodos de inspeccin, aparicin, causas y tratamiento del deterioro. Cubriendo estos tpicos completamente ensear a los operadores la importancia de las condiciones bsicas del equipo. Los manuales por si solos no trasmiten un completo entendimiento de los temas, se debe usar ayudas como modelos cortados, grficas entendibles, partes deterioradas o quebradas, etc. El orden del entrenamiento no puede ser decidido por los asesores de mantenimiento nada ms porque se involucran muchos factores. El programa de entrenamiento se extiende por un perodo largo y es costoso, debe ser planeado y aprobado por la alta direccin. El entrenamiento es ms efectivo llevado en dos pasos; los lderes de grupo son enseados primero por mantenimiento, entonces toman el papel de profesores, comunicando lo que han aprendido a los miembros del grupo, al educar a su propio grupo los lderes aprenden las responsabilidades de liderazgo. Los instructores de mantenimiento deben asegurar que los lderes entiendan el contenido de la instruccin, si la educacin basada en grupos prospera ellos deben ensear a los lderes a ensear y como presentar la informacin efectivamente. La educacin basada en grupos no debe ser confinada al saln de clases, los encuentros deben ser lo ms prximo al equipo posible para permitir a los miembros del grupo examinar su propio equipo durante la instruccin y permite a los lderes a hacer preguntas sobre el equipo mismo. Durante la actividad de inspeccin, la cooperacin del departamento de mantenimiento es crucial. En esta etapa en el proceso de desarrollo de TPM, los operadores descubren una gran cantidad de deterioro. Ms de la mitad de los malfuncionamientos encontrados tendrn que ser reparados por mantenimiento. Cada vez que una inspeccin general de un equipo se complete, los grupos debern considerar que inspeccin de rutina se requiere para mantener el estado mejorado del equipo y preparar los estndares preliminares de inspeccin autnoma. II Seiri y Seiton. Seiri (organizacin) y Seiton (buen arreglo), son principios fundamentales para la administracin del lugar del trabajo. Son fciles de promover, pero difcil de ponerlo en prctica. Seiri, involucra la identificacin de objetivos a ser administrados y la seleccin de estndares relevantes. Seiton se refiere a la adherencia al conjunto de estndares, las

actividades de grupo regularmente se enfoca en mejoras que hace fcil de cumplir los estndares. Para mantener las condiciones bsicas del equipo y la inspeccin del equipo, el papel de los operadores en mantenimiento autnomo, incluye lo siguiente: Corregir la operacin y preparacin/ajuste. (Seleccionando las condiciones de operacin y checando la calidad del producto). Rpida y pronta deteccin, tratamiento confiable y reporte de condiciones anormales. (Descomposturas, defectos de calidad, seguridad, etc.) Apunte de datos en la condicin de operacin, calidad y procesamiento. Servicios menores de mquinas, plantillas y herramientas. Control de cualquier otro objeto para la confiabilidad de lo anterior III Implementando mantenimiento autnomo en siete pasos. Estas etapas o pasos son basadas en la experiencia de muchas compaas que han implementado el TPM prsperamente. Representan una ptima divisin de responsabilidades entre los departamentos de produccin y mantenimiento al llevar a cabo las actividades de mantenimiento y mejora. A.- Limpieza inicial. Completamente remueva polvo y contaminantes del equipo. B.- Elimine fuentes de contaminacin y reas inaccesibles. Elimine la fuente de polvo y tierra, mejore la accesibilidad de reas que son difciles de limpiar y lubricar, reduzca el tiempo para limpieza y lubricacin. C.- Estndares de limpieza y lubricacin. Seleccione los estndares para limpieza, lubricacin y fijacin que sern fcilmente mantenidos en intervalos cortos, el tiempo requerido para el trabajo diario/peridico debe ser claramente especificado. D.- Inspeccin general. Conduzca el entrenamiento sobre las destrezas de acuerdo con los manuales de inspeccin, encuentre y corrija defectos menores en inspecciones generales, modifique el equipo para facilitar la inspeccin. E.- Inspeccin autnoma. Desarrolle y use la lista de verificacin para mantenimiento autnomo (estandarice limpieza, lubricacin e inspeccin para fcil aplicacin). F.- Organizacin y mantenimiento del lugar de trabajo. Estandarice varios elementos del lugar de trabajo, para mejorar la eficacia del trabajo, calidad del producto y la seguridad del ambiente: reduzca los tiempos de preparacin y ajuste, elimine el trabajo en proceso. Estandarice el manejo de materiales en el taller. Colecte y registre datos para la

estandarizacin. Controle los estndares y procedimientos para materias primas, trabajo en proceso, productos, partes de repuesto, dados, plantilla, y herramientas. G.- Implemente el programa de mantenimiento autnomo completamente. Desarrolle metas para la compaa, comprometa en actividades de mejora continua, mejore el equipo basado en el registro del anlisis de MTBF (Mean Time Between Failures). Adems para implementar el mantenimiento autnomo prsperamente, considere los siguientes elementos importantes: Educacin introductoria y entrenamiento. Antes de iniciar cualquier actividad est seguro que todos los departamentos relacionados y personal entiendan los objetivos y beneficios en el desarrollo de TPM, se requiere que cada uno atienda un seminario introductorio que explique los detalles de la implementacin de TPM y en particular las funciones del mantenimiento autnomo. Cooperacin entre departamentos. Los gerentes de todos los departamentos deben estar de acuerdo en como el departamento apoyar los esfuerzos del departamento de produccin para ejecutar el mantenimiento autnomo. Actividades de grupo. La mayora de las actividades son desempeadas por pequeos grupos en los cuales todo el personal participa. Los grupos pueden ser divididos en sub o mini grupos de aproximadamente cinco a diez miembros. Los lderes de grupo de cada nivel vienen a ser miembros de pequeos grupos del nivel superior y sirve como eslabn entre niveles. Para manejar tal estructura promocional efectivamente se puede requerir una oficina administrativa del comit TPM. El mantenimiento autnomo no es una actividad voluntaria. Todos los participantes deben entender que las actividades de mantenimiento autnomo son mandatorias y necesarias, adems, esas actividades son vitales, necesariamente parte del trabajo diario. Prctica. El entendimiento viene a travs de la prctica ms bien que del razonable entendimiento. La educacin y entrenamiento debe ser progresiva. La implementacin del mantenimiento autnomo depende de la combinacin del desarrollo gradual de destreza, aprendizaje experimental y cambio de actitudes. Cada paso construye conocimiento, experiencia y entendimiento adquirido en el paso previo. Apunte sobre resultados concretos. Las mejoras claras, apropiadas y concretas deben ser articuladas con las metas para producir resultados. Los operadores deben determinar los estndares a seguir. Son los operadores quienes seleccionan los estndares y criterios para limpieza, lubricacin, inspecciones, preparaciones y ajuste, operaciones, adems ellos deben adquirir las destrezas necesarias para desarrollar esas tareas autnomamente.

La gerencia debe auditar el progreso del mantenimiento autnomo. La gerencia y asesores deben auditar las actividades de los grupos en cada paso y ofrecer guas y apoyo en las reas problemticas, deben animar y proporcionar liderazgo a cada grupo TPM. Use modelos. Seleccione piezas de equipos o grupos individuales de TPM para servir como modelos en el desarrollo del programa TPM. Corrija los problemas del equipo rpidamente. S el departamento de mantenimiento no puede resolver las nuevas demandas pronto, o las condiciones del taller no mejoran, el mantenimiento autnomo no progresar y los grupos pequeos fallarn. Para evitar este problema serio, el departamento de mantenimiento debe planear por anticipado como responder adecuadamente, reevaluando su fuerza de trabajo, programando trabajo, horas extras, y uso de contratistas. Toma tiempo el perfeccionar el mantenimiento autnomo. Es vital el perfeccionar cada etapa antes de pasar a la siguiente, si es apurado los progresos sern superficiales. Mantenimiento autnomo Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participacin del usuario u operador Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales La idea del mantenimiento autnomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida til del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol de un mecnico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo adems Quin puede reconocer de forma ms oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente? Obviamente el operador calificado ya que l pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecnico, l podr reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual de su equipo. El mantenimiento autnomo puede prevenir: Contaminacin por agentes externos Rupturas de ciertas piezas Desplazamientos

Errores en la manipulacin Con slo instruir al operario en: Limpiar Lubricar Revisar

Mantenimiento planeado

Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas Concepto: Un conjunto de actividades sistemticas y metdicas para construir y mejorar continuamente el proceso La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas con formas, nmeros y colores especficos dentro de la mquina de forma que cuando el mecnico venga a reparar la mquina va directo a la falla y la elimina Este sistema de etiquetas con formas, colores y nmeros es bastante eficaz ya que al mecnico y al operario le es ms fcil ubicar y visualizar la falla. Capacitacin Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados. Aqu se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, slo hay que buscar asesora externa cuando las circunstancias lo requieran. Control inicial Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento. Este control nace despus de ya implantado el sistema cuando se adquieren mquinas nuevas. Mejoramiento para la calidad Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos. La meta aqu es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una mquina cero defectos, y esto ltimo slo se logra con la continua bsqueda de una mejora y optimizacin del equipo. TPM en los departamentos de apoyo Objetivo: Eliminar las prdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia. El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacn, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a tiempo. En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados

Figura 6, Significado de las siglas del TPM para los departamentos de apoyo Seguridad Higiene y medio ambiente Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminacin. Aqu lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminacin en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, as como muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribucin de los equipos y herramientas en el rea de trabajo. Beneficios Segn su experiencia el ponente argumenta que en un ao se recupera la inversin realizada al implantar este sistema y en 4 el ahorro producido permite invertir los recursos en otros proyectos. Aunque estos resultados no se ven de la noche a la maana y son el producto de

un trabajo hecho da a da pero llegar a la meta de cero perdidas es posible y una vez alcanzada hay que iniciar la bsqueda de otras prdidas para eliminarlas, en otras palabras estos beneficios slo se logran con el mejoramiento continuo. Es importante destacar que la implantacin del TPM, contribuye a la reduccin de los costos, a realizar las entregas a tiempo, a que el empleado trabaje con mayor seguridad y a elevar la moral del trabajador ya que este participa activamente en u trabajo en equipo y aporta sugerencias. Conclusiones El TPM es el producto de varios sistemas y filosofis de control de calidad y calidad total llevadas a su punto ms alto de evolucin hasta ahora, por lo que para hacerlo funcionar requiere de un cambio en la filosofa del comn denominador del personal de las empresas del nuestro pas.

EL ROL DE TRABAJO Y EL PERFIL El PUESTO DE TRABAJO es el lugar asignado para cumplir una tarea o funcin. Este puesto est integrado por cinco elementos esenciales: 1) Problemas a resolver: apunta al nivel de complejidad de la tarea a realizar, para lo cual se requieren ciertas capacidades, conocimientos y destrezas. 2) Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver en forma prctica y sencilla los problemas. 3) Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de la funcin. Implica la ubicacin psicosocial del trabajador. 4) Posicin dentro de la estructura formal: ubicacin dentro del organigrama de la empresa (gerente, jefe, empleado, etc.) 5) Caractersticas culturales de la organizacin: tipo de empresa, sus creencias, valores, grados de libertad, etc. Diseo de un sistema de conservacin en un sistema local Para disear un sistema de conservacin en base el mantenimiento dentro de un sistema local, es necesario elaborar un pequeo programa de control, este se inicia mediante los siguientes pasos: 1. Que se requiere controlar o conservar 2. Quien lo esta conservara o controlara 3. Desde cuando se esta conservando o controla

4. Porque se requiere controlar o conservar 5. Como se llevara a cabo la conservacin o control, es decir que metodologa seguir. Una vez definido lo que se requiere controlar, quien estar a cabo de quien, cuando, porque y la metodologa a seguir. Es necesario utilizar tcnicas auxiliares para llevar a cabo el objetivo, existen tcnicas de control, algunas por mencionar son: Grficos de control Histogramas Paretos Diagrama de pescado.

Si es necesario la bsqueda e implementacin de soluciones para la conservacin o control, se puede utilizar otra serie de tcnicas para esto, como son: Lluvia de ideas o Brainstorming Crculos de calidad Esta metodologa antes expuesta puede variar de acuerdo variar de acuerdo a las necesidades de lo que se quiera conservar o controlar. Solo se pretende exponer a groso modo una manera de control o conservacin dentro de un sistema.

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