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FACULDADE ANHANGUERA DE JUNDIA MBA em Gesto de Projetos DESAFIO DE APRENDIZAGEM

Perfil de Liderana em lojas de um Shopping Center

Nome do Aluno: Roger Carlos Cintra Ferreira RA: 2230621233 Perodo: Quinta-feira/Noturno

JUNDIA JULHO 2012

Roger Carlos Cintra Ferreira

Perfil de Liderana em lojas de um Shopping Center

Desafio de Aprendizagem apresentado ao curso MBA em Gesto de Projetos da Faculdade Anhanguera de Jundia, como parte dos requisitos necessrios para finalizao da disciplina de Liderana.

JUNDIA JULHO 2012

SUMRIO

1. INTRODUO..................................................................................................................................03 2. METODOLOGIA................................................................................................................................06 3 APRESENTAO DOS DADOS........................................................................................................07 4. ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS.......................................................................10 5. CONSIDERAES FINAIS...............................................................................................................11 REFERNCIAS.....................................................................................................................................12 ANEXOS...............................................................................................................................................13

1. INTRODUO

Os shoppings centers brasileiros, desde a primeira unidade inaugurada em 1966 na cidade de So Paulo, assumiram um papel importante na sociedade. Segundo a Associao Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE, 2001), uma nova estrutura de varejo que visa oferecer uma forma diferenciada de consumo pois os clientes encontram condies de compras, formas de prestaes de servios, de boa gastronomia e de lazer com conforto, segurana e estacionamento. Um shopping center convencional constitudo de lojas de segmentos variados (comrcio e servios) e tambm praas de alimentao e reas de lazer. Tambm possui grandes lojas ou marcas comerciais famosas (chamadas ncoras) e caractersticas estruturais e mercadolgicas especiais, que funcionam como fora de atrao. As empresas desses servios estabelecidas nos shoppings centers, ganham espao para novas estruturas funcionais e geram a oportunidade da criao de postos de trabalho, principalmente, para os colaboradores responsveis pelo controle e escolha de alternativas em atendimento e negociao. Com a crescente horizontalizao das estruturas organizacionais, os nveis intermedirios de gerncia vo sendo reduzidos e os responsveis pelos comrcios e servios passam a depender de um staff de extrema confiana para a operacionalizao de suas decises. Os responsveis pelos negcios, que so gerentes ou mesmo os proprietrios, necessitam confiar em seus colaboradores, compartilhando sobretudo a execuo e o controle das medidas gerenciais necessrias s diversas circunstncias que se apresentam. Trata-se de uma relao de parceria que requer respeito, confiana e estreita identidade de valores e propsitos. De acordo com pesquisa encomendada pelo Conselho Nacional de Entidades do Comrcio em Shopping Centers (Conecs), 71% das lojas tm menos de 10 funcionrios; 75.5%, menos de 100 m; 64,5% so do varejo local ou de franquias; e 54.8% no chegam a cinco anos no empreendimento. REFERENCIAL TERICO O objetivo desta pesquisa conhecer as condies do relacionamento entre o lder e os colaboradores nas estruturas organizacionais das empresas que funcionam dentro de um shopping center. Ao avaliar como o estilo de liderana do gerente afeta a relao profissional, o lder poder preparar-se melhor para atender condignamente nas situaes em que ele estiver presente. Kouzes e Posner citado por Damio (2011) definem liderana como a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspiraes compartilhadas. A mesma autora cita Bowdich e Buono que consideram a liderana como um processo de influncia, geralmente, de uma pessoa, atravs do qual um indivduo ou grupo orientado para o estabelecimento de metas. Vrias teorias foram desenvolvidas para explicar o comportamento e as caractersticas de que definem um lder e que so apresentadas em seguida.

A Teoria dos Traos, enfoca os estilos de liderana a partir das qualidades pessoais do lder relacionadas a habilidades ou aspectos da personalidade. Nessa teoria, as caractersticas dos lderes passam a ser estudadas dentro de uma perspectiva comum como aparncia, inteligncia, fluncia verbal, dinamismo, entusiasmo, iniciativa, autoconfiana mas tambm devem ser consideradas a criatividade e flexibilidade que atendem s novas condies de ambientes com inovao como o caso dos shoppings centers . Mais recentemente, se conceituou a Teoria do Comportamento, segundo a qual ser lder no uma questo de possuir uma combinao de caractersticas, mas sim comportar-se como tal, Essa teoria admite a liderana como algo relacionado ao comportamento, que poderia ser aprendida, elaborada e aplicada. Lderes so pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa incomum. (Robbins citado por DAMIO, 2011) Um terceiro direcionamento desenvolveu as Teorias da Contingncia que consideram que prever o sucesso da eficcia do lder no depende de fatores isolados como traos ou comportamento, mas se fixam nas influncias da situao. Chiavenato (2005) cita dentro desta teoria o Modelo de Fiedler, a teoria da meta e do caminho desenvolvida por Martin Evans e Robert House, a Teoria Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard e o modelo da participao entre equipe e liderana de Vromm e Yetton. O Modelo da Contingncia de Fiedler prope que a adequao entre o estilo do lder e o grau de controle que a situao lhe fornece o que proporciona a eficcia do desempenho do grupo. Teoria da Meta e do Caminho desenvolvida por Evans e House que diz que cabe ao lder ajudar os funcionrios a alcanar suas metas, dando orientao e apoio. Por outo lado, o lder aceito pelos funcionrios e visto como um comportamento motivacional. O Modelo Situacional considera as variveis comportamento da liderana e maturidade da equipe para avaliar a capacidade de participao e controle do lder e a motivao e preparo dos subordinados O Modelo da Participao e Liderana foi desenvolvido por Victor Vroom e Phillip Yetton e se relaciona ao comportamento de liderana como participao no processo decisrio. Nesse modelo, os autores definem cinco posturas que o lder deve apresentar aps dominar a situao desde o lder tomando as decises sozinho at o compartilhamento do problema com o grupo e o desenvolvimento de uma deciso de consenso. As Teorias Neocarismticas levam em conta as atitudes simblicas e apelativas dos lderes para ganhar a confiana e o compromisso dos liderados que os consideram pessoas diferenciadas. Nestas teorias, o lder visto como heroico, visionrio ou transformador pelo subordinados. A maturidade consiste na capacidade de estabelecer objetivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no nvel de formao e experincia para a tarefa em questo. Nos ltimos tempos as empresas esto utilizando modelos de Liderana Servidora e Transformadora. O livro O Monge e o Executivo, de James Hunter (2004), focaliza a Liderana Servidora que pode ter um impacto positivo no desempenho como progenitores, treinadores, casais, professores ou todos aqueles que querem se tornar nos lderes que as pessoas precisam e merecem. Na Liderana Transformadora, Kouzes e Posner como citado por Damio (2011) encontram-se semelhanas com a servidora, pois ambas ampliam horizontes, tornam o ambiente de trabalho mais

humano e realizador. Segundo eles, uma palavra se destaca nesta definio: a inspirao, a motivao e as aes e atitudes de outras pessoas para alcance e superao de metas. Quanto a capacidade de controle, Chiavenato (2005) defende a existncia de trs fatores de liderana, ou seja, fatores que influenciaram na capacidade de liderar pessoas: Posio hierrquica decorrente da autoridade; Competncia Profissional resultante de conhecimentos e habilidades e; Personalidade advinda das qualidades pessoais como carter, temperamento, compreenso , entre ouras. Chiavenato (2005) cita tambm a existncia de tipos de liderana: Autocrtica ou autoritria quando o lder que toma as decises; Liberal ou laissez-faire onde o lder se abstm e os subordinados dominam a situao e; Democrtica que intermediria com participao ativa de lder e liderados para busca de melhores alternativas JUSTIFICATIVA DA PESQUISA Atualmente o comrcio est cada vez mais competitivo e diversificado na obteno do interesse do consumidor, por isso exigem muito mais das lojas e fornecedores de servios, sendo necessrio maior aplicao, inovao e disposio para enfrentar os novos desafios.. Em ambientes como shopping center onde a competio no est na concorrncia no mesmo servio ou produto mas na disponibilidade do cliente em ser influenciado pela oportunidade, impulso e prazer, a empresa precisa ter gerentes capacitados que auxiliem e incentivem suas equipes no apenas para atingirem melhores resultados mas avanar em possibilidades de superar a concorrncia sobre o poder de compra do consumidor. Assim, o gerente que tem o poder de transformar o comportamento de sua equipe atravs de tcnicas como liderana, administrao de conflitos e gesto participativa, determinantes a questo do estilo de liderana dos gerentes e a resposta dos seus liderados. Este trabalho tem por objetivo levantar e entender as convices dos gerentes e maneiras de relacionamento com seus funcionrios em cinco estabelecimentos de um Shopping Center de uma regio da grande So Paulo e quais perfis que se encontam dentro do ambiente de descontrao, diverso e consumo desse ramo de comrcio. Este trabalho subsdio para um outro trabalho futuro, mais abrangente, que pretende comparar o perfil do empreendimento com os resultados comerciais e financeiros das empresas desenvolvendo planejamentos estratgicos que ampliem a sobrevivncia da empresa acima do tempo mdio de cinco anos. OBJETIVOS Objetivo geral Encontrar o perfil de liderana existente em alguns estabelecimentos de um shopping center nos quais os gerentes so tambm funcionrios ou proprietrios com os estilos apresentados anteriormente nas abordagens. Objetivos especficos a) Desenvolver e aplicar questionrio sobre liderana em gerentes de cinco estabelecimentos escolhidos no ambiente do shopping center; se configura como importante agente para o sucesso do empreendimento, haja visto que podem ser

b) Identificar em cada estabelecimento qual o tipo de liderana existente entre os gerentes e subordinados; d) Comparar os tipos de liderana dos estabelecimentos; c) Verificar a existncia de um tipo de liderana predominante;

2. METODOLOGIA

Tendo como problema da pesquisa a relao entre estilo de liderana praticado pelos responsveis e o sucesso da parceria com seus subordinados optou-se por investigar quais estilos apontados no referencial terico so praticados nas relaes gerente - funcionrios dos estabelecimentos, por meio de uma pesquisa exploratria. Este estudo foi desenvolvido como uma pesquisa de campo quantitativa e qualitativa com a descrio da amostra da populao e a apresentao e tabulao de dados de um questionrio preparado e apresentado aos responsveis de equipes de atendimento ao pblico. Quanto ao formato da pesquisa, ela descritiva onde se apresenta as caractersticas da populao, estabelece as propores dessas caractersticas e verifica eventuais relaes entre variveis definidas no processo. O questionrio foi elaborado em 10 quesitos sendo 5 para escolha da melhor alternativa e outras 5 onde o pesquisado procura emitir sua opinio de maneira direcionada. Em cada item foi buscado de forma aleatria o posicionamento do entrevistado dentro dos tpicos estudados na disciplina de Liderana do curso de Gesto de Projetos e relacionados abaixo

Questo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tpico avaliado Modelo de Participao e Liderana de Vroom e Tetton Resposta a Conflitos e atitudes do Lder Teoria da Liderana Carismtica, Transformacional e Visionria Posio nas sete etapas de Empowerment Teoria situacional de Hersey e Blanchard Teoria da Meta e Caminho de Evans e House Teoria dos Traos e padro de personalidade Relao entre Administrao e Liderana Avaliao de desempenho e recompensas Cultura Organizacional

Tabela 1: Teorias de Liderana aplicadas no questionrio


Fonte: Elaborador pelo autor

POPULAO, AMOSTRA E INDIVDUOS PESQUISADOS

Esta pesquisa foi preparada e aplicada entre os meses de maio e junho de 2012 em um Shopping Center de capital paulista em uma rea com boa atividade de indstria e de servios direcionado a um populao com mais de um milho habitantes de alto poder aquisitivo e frequentado pelas classes B a D. O shopping possui um conjunto variado de lojas e serve como opo de lazer para boa parte da populao da regio. Tem um bom estacionamento e servido por linhas de metr e nibus. Seu leque de servios abrange vrios tipos de comrcio com marcas locais, nacionais e internacionais. Para a aplicao da pesquisa foram selecionados cinco ramos de atividades que podem ser encontrados em qualquer shopping e de ampla concorrncia tanto em seu ambiente como em lojas de rua. Foram escolhidos os ramos de alimentao; joias, relgios ou tica; roupas de marca sofisticadas; perfumes ou presentes e; sapatos, bolsas ou tnis. Em cada loja foi levantado o perfil do proprietrio com dedicao exclusiva ou preposto utilizado; a quantidade de funcionrios entre 5 a 10 colaboradores; e o formato do negcio como prpria ou franquia. O questionrio foi aplicado diretamente no responsvel pela gesto do negcio recaindo sobre ele todas as consideraes sobre liderana, habilidades, controle de equipes e empowerment.

Empresa 1 2 3 4 5 A B C D E

Ramo de Atividade Alimentos tica Vesturio de Grife Tnis e Esporte Perfumes Importados

Modelo Franquia Prpria Franquia Rede Prpria Prpria

No. de funcionrios 10 6 4 6 4

Pesquisado Gerente (a) Proprietria Proprietria Gerente (o) Proprietria

Tabela 2: Perfil das empresas selecionadas


Fonte: Elaborador pelo autor

3.

APRESENTAO DOS DADOS

Inicialmente tabulou-se os dados do questionrio com as informaes bsicas de cada empreendimento, elaborando-se tabelas e grficos com os resultados. Em seguida, classificou-se as caractersticas indicadas pelos pesquisados com um dos tipos de liderana analisados nesta pesquisa atravs de grficos e quadros. Para melhor compreenso e visualizao da questo que a anlise quantitativa e qualitativa dos dados coletados para o estudo, a pesquisa foi suportada pelos principais conceitos fundamentados na literatura estudada, utilizando-se a tabulao estatstica. A apresentao dos dados obtidos foi realizada atravs de grficos simples seguida de um breve comentrio a cerca dos resultados encontrados. PERFIL DOS ENTREVISTADOS

Quanto idade dos entrevistados, trs possuem idade variando de 25 a 35 anos e dois possuem de 36 a 45 anos de idade. Em relao ao sexo, 4 gerentes eram do sexo feminino e apenas um, do sexo masculino. Quanto escolaridade dos entrevistados, trs entrevistados possuem o 2 grau completo; um est cursando graduao em curso superior e um possui curso superior completo. Em relao ao tempo de atuao no estabelecimento, um dos entrevistados trabalha a menos de 1 anos; dois trabalham entre 1 a 3 anos e dois trabalham a mais de 3 anos.

Faixa Etria
3

Qtde de Entrevistados

0 25 35 anos Grfico 1 Distribuio de idades dos entrevistados


Fonte: Elaborado pelo autor

36 45

Sexo
4 Qtde de entrevistados 3 2 1 0 feminino Grfico 2 Distribuio do sexo dos entrevistados
Fonte: Elaborado pelo autor

masculino

Quanto escolaridade dos entrevistados, trs entrevistados possuem o 2 grau completo; um est cursando graduao em curso superior e um possui curso superior completo.

Em relao ao tempo de atuao no estabelecimento, um dos entrevistados trabalha a menos de 1 anos; dois trabalham entre 1 a 3 anos e dois trabalham a mais de 3 anos.

Escolaridade
3 2 1 0 Curso superior completo Curso mdio completo Graduao

Grfico 3 Distribuio de escolaridade dos entrevistados


Fonte: Elaborado pelo autor

Qtde de Entrevistados

Tempo de Atividade
3 2 1 0 menos de 1 ano De 1 a 3 anos anos mais de 3 anos

Grfico 4 Distribuio de tempo na empresados entrevistados


Fonte: Elaborado pelo autor

4.

ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

TABULAO DAS ALTERNATIVAS

Qtde de Entrevistados

10

Na tabela abaixo esto tabuladas as resposta do questionrio de acordo com o entrevistado. Nas questes onde foram pedidas opinies procurou-se determinar uma caracterstica comum nas respostas para criar uma configurao de amostragem. A partir das resposta fez uma anlise do perfil dos entrevistados para obter uma avaliao do perfil de liderana de cada um.

Entrevistado Questo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 b e d a c d e administra elogio apoio 2 a d d a a b b administra prmio valor 3 b b e b c b e administra prmio apoio 4 d e d a c c c lidera elogio apoio 5 b e d b b b e lidera elogio apoio

Tabela 3: Tabulao das respostas dos entrevistados


Fonte: Elaborador pelo autor

ANLISE DAS RESPOSTAS 1 - Participao e liderana estilo autocrtico em 60% e apenas 40% no estilo consultivo o que demonstra pouca participao dos colaboradores e os lderes se preocupam mais com o negcio 2 Baixa assertividade e cooperao com os subordinados o que deixa o conflito potencializado. Apenas 20% tem o perfil de conciliao. Faltam muitos dos fatores de lder assertivo como iniciativa, sinceridade e auto confiana principalmente nos no proprietrios. 3 Para 60% dos entrevistados, os subordinados vem nele (gerente) um comportamento simblico como algum a seguirem a orientao, capazes de se expressar apresentando adequadamente as orientaes e o contexto do ambiente. 4 O estabelecimento de Empowerment ainda bastante incipiente pois 60% dos lderes no tem motivao de preparar os subordinados para terem responsabilidades executivas e tomada de deciso. J 40% avaliam que preciso fazer mudanas comportamentais para construir um ambiente adequado de autonomia dos funcionrios mas no estabeleceram nenhum programa especfico. 5 A maior parte dos gerentes (60%) vem entusiasmo nos colaboradores mas no tm preparo para execuo das tarefas. Nenhum deles viu capacitao e e ambio neles. Isto pode se explicado pela juventude e experincia dos funcionrios na maioria em primeiro emprego. Assim a maturidade dos subordinados pequena e suas ambies no esto no campo profissional ainda. 6 Pela conscincia do estilo de liderana o gerente apresenta seu estilo de negociar seja para encaminhar um assunto seja para direcionar atividades. A questo pretendia identificar qual o nvel de

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autoconfiana que tinha perante os liderados. Na populao entrevistada 60% se declarou liberal o que demonstra confiana com segurana no trato com os funcionrios. 7 Perfil de honestidade e integridade em 60% dos entrevistados por valorizarem a transparncia e sinceridade nas relaes com os subordinados. 8 A maior parte dos responsveis pela empresa no tem uma viso clara da importncia de conduo de pessoas como fundamental para a evoluo do negcio. 60% se consideram administradores buscando os melhores resultados financeiros e considerando os colaboradores como executores de atribuies complementares. Isso Transparece na falta de experincia administrativa e na imaturidade dos auxiliares pela idade e formao. 9 A recompensa na forma de elogio aplicada por 60% do entrevistados que veem nessa atitude a melhor maneira de incentivo aos colaboradores ou por limitao de recursos ou por considerarem uma relao mais humana com os colaboradores. 10 esta questo complementa a anterior demonstrando que 80% dos entrevistados acham que a juventude e inexperincias dos funcionrios mais atendida por aspectos emotivos paternalistas que que materiais.

5.

CONSIDERAES FINAIS

Ao longo desta pesquisa e da discusso dos resultados algumas consideraes podem se sugeridas a respeito do perfil real e ideal de liderana dos gerentes e proprietrios das empresas posicionadas no shopping center. Para complementar o estudo apresenta-se alguns comentrios dos resultados obtidos e da experincia incorporada. A conscincia do estilo de liderana favorece o gerente melhorar suas habilidades em negociar, seja ao escolher o momento certo de encaminhar um assunto, seja proporcionando autoconfiana ao priorizar atividades. Entretanto, essa conscientizao por parte do lder no aparece entre os resultados da pesquisa. importante mencionar que a autoridade se configura apenas em um sentido, pois apenas o gerente a detm, porm a autonomia pode ser encontrada tanto no superior como no subordinado que a pode conquistar. O que se constata que o gerente das empresas pesquisadas no percebe esta a prtica de liderana no se capacidade no funcionrio e perde com isso possveis composio de equipes para melhor resultado. Conforme apresentado no referencial terico tanto o estudo como esgotam e percebe-se que no existe, ainda, uma teoria dominante. Nos resultados apresentados mostra-se que o tipo de liderana democrtica predomina no perfil das lderes, mas tambm aparece o trao caracterstico da postura autocrtica, principalmente quando a pergunta refere-se tarefa como destaque nas aes do lder como gerente. Tambm no se identificou um estilo de liderana nico aplicado sempre, mas sim como uma varivel situacional. O que parece determinar um bom relacionamento entre as partes a satisfao da necessidade do subordinado na relao e o nvel de confiana do gerente.

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Nesse sentido, o funcionrio precisa demonstrar uma postura pr-ativa para que o lder passe a ter confiana em seu desempenho e imagine uma maior autonomia. Os gerentes com uma viso mais aberta proporcionam maior envolvimento por parte do subordinado com suas tarefas alm de ganhar admirao e respeito por parte dele. Em funo das limitaes da pesquisa limitadas a um grupo pequeno escolhido por convenincia e uma regio geogrfica no se faz nenhuma generalizao pelo risco de cometer erros de interpretao. Entretanto, possvel estabelecer certas tendncias como que a situao do vinculo do gestor com a empresa estabelece um relao de autoconfiana maior nos proprietrios que nos prepostos contratados. Tambm o nvel de escolaridade propicia um respeito e admirao maior graduados. Como uma evoluo deste trabalho sugere-se que a atividade incorpore tambm um questionrio que seja aplicado tambm nos colaboradores para que se tenha uma viso mais completa das relaes entre as partes. nos mais

REFERNCIAS

BOWDICH, James; BUONO, Anthohy. Elementos do comportamento organizacional. 3a. ed. So Paulo: Thomson Pioneira, 2011. HUNTER, James C. O monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Rio de janeiro: Sextante, 2004. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Tcnicas de pesquisa: planejamento e execuo de pesquisas, amostragens e tcnicas de pesquisas, elaborao, anlise e interpretao de dados. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2002. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional.Traduo tcnica Reynaldo Marcondes. 11a. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. ASSOCIAO BRASILEIRA DE SHOPPING CENTERS - ABRASCE. Anurio de Shopping Centers, 2001. DAMIO, Maria de Lurdes Zamora. Liderana: Desenvolvendo Habilidades de Liderana. Departamento de Extenso e Ps-Graduao. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2011. CHIAVENATO, Idalberto Teoria geral da administrao: abordagens prescritivas e normativas da administrao. So Paulo: MCGraw Hill, 2005. MARTINS, Ronaldo. Relatrio de Pesquisa: O que e como se faz Disponvel em: http://www.ronaldomartins.pro.br/materiais/index.htm. Acesso em 24 jun 2012

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ANEXOS
ANEXO I QUESTIONRIO SOBRE POSTURA DE LIDERANAS APRESENTAO Setor de Atuao: Tempo de atuao: Tipo de Empreendimento: Prprio ( ) Franquia ( ) Responsabilidade Funcional no Empreendimento: Proprietrio ( ) Funcionrio responsvel ( ) Idade acima de: 25 anos ( ) 35 anos ( ) Escolaridade; nvel mdio incompleto ( ) nvel superior incompleto ( ) Nmero de funcionrios comandados: PERGUNTAS DIRIGIDAS 1. Quando voc precisa tomar uma deciso dentro do seu negcio qual sua postura? a) usa seu discernimento e toma uma atitude isoladamente. b) procura entender as circunstncias do fato para impor uma regra c) consulta os colaboradores e decide sozinho d) envolve todos os colaboradores e decide no final e) convoca uma reunio e chega ao consenso comum. 2. Como voc interfere quando ocorre um desentendimento entre seus funcionrios? 45 anos ( ) nvel mdio completo ( ) nvel superior completo ( )

a) procura dialogar para que os funcionrios encontrem uma soluo comum b) procura trazer os conflitantes para sua opinio c) procura perceber a razo do conflito sem se envolver d) impe uma soluo e finaliza o conflito e) no interfere e espera uma acomodao 3. Qual a imagem que sua equipe passa quando voc est junto dela? a) sentem-se motivados e seguros b) esto dispostos a seguir suas orientaes sem receio c) so respeitosos e se sentem valorizados d) sempre esperam uma orientao e a seguem e) buscam incentivo e elogios 4. Em relao a sua equipe como voc se envolve com as pessoas? a) procura criar um ambiente de confiana mutua sem exigir grandes responsabilidades b) exige mudanas de comportamento antes de atribuir responsabilidades c) delega responsabilidades e obtm os resultados propostos d) fornece informaes e confia na deciso de cada um e) delega autoridade e competncia seletiva a cada um

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5. Como voc define sua postura em relao aos funcionrios a) precisa dar ordens claras e especficas para a maioria dos subordinados b) acha que seus funcionrios so motivados e querem sua participao c) a maioria dos funcionrios precisa de treinamento para as atividades d) tem confiana pois os funcionrios so ambiciosos e interativos

6. Como voc se v como lder a) dominador b) liberal c) facilitador d) tarefeiro e) participativo

7. Qual desses temperamento mais sobressai em voc ? Exemplifique a) impulsivo _________________________________________________________ _____________________________________________________________________ b) sente-se seguro em dar ordens _________________________________________ _____________________________________________________________________ c) consegue se adaptar a mudanas _______________________________________ _____________________________________________________________________ d) no se deixa envolver emocionalmente ___________________________________ _____________________________________________________________________ e) no gosta de cerimnias e agrados ______________________________________ _____________________________________________________________________ 8. Voc se considera melhor administrador do negcio ou lder de equipe? Exemplifique ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

9. Qual so os incentivos que voc oferece aos seus funcionrios e como voc encara a recompensa? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

10. O qu voc acha que seus funcionrios esperam mais de voc? Por qu? _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________