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Etec Dep.

Ary de Camargo Pedroso

APOSTILA Planejamento Empresarial e Empreendedorismo

Prof. Vanderlei Jos Furlan Junior 1 Sem/2010 vjrfurlan@gmail.com

Captulo 1 Fundamentos da Administrao


1.1 Evoluo histrica
A histria da Administrao iniciou-se num tempo muito remoto, mais precisamente no ano de 3.000 a.C. na civilizao Sumria na Mesopotmia, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar. Surgem os primeiros dirigentes e funcionrios administrativos profissionais. Na evoluo histrica da administrao, duas instituies se destacaram: a Igreja Catlica Romana e as Organizaes Militares. A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao formal mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiis. As Organizaes Militares evoluram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exrcitos mercenrios dos sculos XVII e XVIII at os tempos modernos com uma hierarquia de poder rgida e adoo de princpios e prticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade. O fenmeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administrao foi a Revoluo Industrial que iniciou no final do sculo XVIII e se estendeu at o sculo XX.

Esse fenmeno trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas.


a revoluo do carvo, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matria-prima. A segunda fase de 1860 a 1914. a revoluo da eletricidade e derivados do petrleo, como as novas fontes de energia, e do ao, como a nova matria-prima. Ao final desse perodo, o mundo j no era mais o mesmo. E a moderna administrao surgiu em resposta a duas consequncias provocadas pela Revoluo Industrial, a saber:

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administrao cientfica capaz de substituir o empirismo e a improvizao; b) necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas, para fazer face intensa concorrncia e competio no mercado. Difcil precisar at que ponto os homens da

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Antiguidade, da Idade Mdia e at mesmo do incio da Idade Moderna tinham conscincia de que estavam praticando a arte de administrar. Somente nos ltimos 200 anos, a partir da Revoluo Industrial, a grande empresa industrial passa a ser dominante no cenrio das organizaes e das idias administrativas. Nos ltimos 50 anos do sculo XX, a maior parte da atividade econmica devida ao setor de servios e no indstria, criando a necessidade de novos conceitos de administrao.

As Trs Eras da Administrao do Sculo XX . Inicio da Industrializao . Estabilidade Era Clssica . Pouca mudana 1900 1950 . Previsibilidade . Regularidade e certeza Era Neoclssica 1950 1990 . Desenvolvimento Industrial . Aumento da mudana . Fim da previsibilidade . Necessidade de inovao . Tecnologia da Informao . Globalizao . nfase nos servios . Acelerao da mudana . Imprevisibilidade . Instabilidade e incerteza

. Administrao Cientfica . Teoria Clssica . Relaes Humanas . Teoria da Burocracia . Teoria Neoclssica . Teoria Estruturalista . Teoria Comportamental . Teoria de Sistemas . Teoria da Contingncia nfase na: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalizao

Era da Informao Aps 1990

Fonte: Chiavenato, 2000

1.2 Definio do conceito


Objetivos, decises e recursos so as palavras-chaves na definio do conceito de administrao. Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Para esclarecer e ampliar a definio:

RECURSOS Pessoas Informao e conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes

OBJETIVOS Resultados esperados do sistema

DECISES Planejamento Organizao Execuo e direo Controle

Fonte: Maximiano, 1999

A administrao o processo ou atividade dinmica, que consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. O processo de administrar (ou processo administrativo) inerente a qualquer situao em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade ltima do processo de administrar garantir a realizao de objetivos por meio de aplicao de recursos. Para melhor aproveitar o estudo da administrao, voc precisa pensar em situaes prticas em que haja pessoas utilizando recursos para produzir bens e servios. Pense em organizaes prximas como padarias, supermercados, a prefeitura de sua cidade, e outras, com as quais voc tem contato direto. Pense tambm em organizaes distantes, mas que tm influncia sobre sua vida: a rede de televiso a cujos programas voc assiste, em empresas que produzem os produtos que voc usa (como roupas e automveis) e as companhias fornecedoras de servios, como telefone, gua e esgoto, e energia eltrica. Pense na organizao em que voc trabalha ou estuda. Pense em si prprio e em sua famlia como administradores de recursos e tomadores de deciso.

1.3 O papel, habilidades e funes dos administradores


Tomar decises significa fazer escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de decises, tambm chamadas processos e funes. Os quatro pilares da administrao so: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

PROCESSO Planejamento

SIGNIFICADO Consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos necessrios para realiz-los Consiste em tomar decises sobre a diviso da autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a diviso de recursos para realizar tarefas e objetivos Compreende as decises que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcanar objetivos Consiste em tomar decises e agir para assegurar a realizao de objetivos

Organizao

Direo

Controle
Fonte: Maximiano, 1999

Os administradores so pessoas que tomam decises de administrao. Podem ser indivduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como a assemblia de acionistas que nomeia esse mesmo presidente). Todas as pessoas que administram sistemas de recursos e objetivos so administradores (ou gerentes). Voc administrador de seus objetivos pessoais, de seu prprio tempo e de outros recursos pessoais. Algumas pessoas administram o trabalho de outras pessoas, porque ocupam posio de chefia. Imagine como seria uma empresa como a Kodak, com seus 112 mil funcionrios, ou o Mc Donalds sem nenhum gerente/ administrador? Os gerentes/ administradores atuam como canal de comunicao mediante a coordenao das atividades de suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organizao. Os gerentes/ administradores tambm garantem a responsabilidade. As organizaes reduzem a ambigidade quanto aos resultados do desempenho mediante a designao de gerentes, que passam a ser responsveis pela realizao das metas de desempenho. A administrao o processo que procura assegurar a eficcia e a eficincia das organizaes. A administrao importante em qualquer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos individual, familiar, grupal, organizacional ou social. O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. O administrador um agente em/de mudana:

O Velho Administrador
Opera em clima de previsibilidade e estabilidade O chefe Deseja autoridade Acumula informao Trata todas as pessoas como iguais

O Novo Administrador
Prospera no caos

O treinador D poder aos funcionrios Compartilha informaes sensvel s mudanas

Fonte: Robbins, 2000

1.4 A administrao contempornea e seus desafios


Dois fenmenos esto invadindo as organizaes de hoje. De um lado, os executivos esto abandonando suas tradicionais funes administrativas de planejar, organizar, dirigir e controlar para adotar uma postura de liderana renovadora no sentido de dinamizar a organizao por meio de uma nova maneira de lidar com as pessoas. Antes, os executivos se fechavam a sete chaves em suas salas e ficavam longe da arena onde as aes se desenrolavam. Hoje, esto trabalhando em conjunto com as pessoas no ponto em que as aes acontecem. Do outro lado, o trabalho est deixando de ser individual e isolado para se tornar cada vez mais grupal e conjunto. Nada melhor do que juntar e no separar as pessoas para trabalharem em equipes focadas no alto desempenho a fim de obter resultados nunca antes alcanados. Os fatores de sucesso empresarial que predominaram no sculo XX foram talhados para uma poca que j passou: tamanho organizacional para proporcionar produo em escala, clareza do papel para uma melhor definio de responsabilidades, especializao baseada na diviso do trabalho e controle por meio da hierarquia. Os fatores de sucesso que esto predominando no incio do sculo XXI incluem aspectos completamente diferentes como: velocidade para obter rapidez na resposta ao cliente, flexibilidade a partir da capacidade de

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aprender e mudar tanto da organizao como dos seus participantes, integrao para mobilizao integrada com iniciativa, participao e inovao.

Sculo XX
Tamanho Organizacional: Quanto maior o tamanho, tanto maior a escala de produo e a eficincia. Tamanho traz poder Clareza do papel: A definio das funes e responsabilidades de cada cargo ou funo deve ser clara e delimitada. Cada pessoa no seu papel definido e definitivo Especializao: A diviso do trabalho faz com que a tarefa organizacional seja decomposta em reas e nveis de atividade Controle: O trabalho deve ser controlado pela hierarquia para assegurar que o planejamento seja realmente executado.
Fonte: Chiavenato, 2005.

Sculo XXI
Velocidade: Quanto mais rpida a resposta ao cliente, a oferta de novos produtos e servios e a mudana de estratgias, tanto maior o sucesso organizacional Flexibilidade: A organizao e as pessoas devem moverse com agilidade, aprender novas competncias, mudar e inovar. Organizaes participantes precisam ter jogo de cintura e criatividade Integrao: A organizao deve funcionar como um todo sistmico e integrado por meio da mobilizao, iniciativa e participao de todos Inovao: O mundo muda rapidamente e a organizao deve ter processos de inovao criativa para acompanhar ou se antecipar s mudanas.

A maioria das nossas grandes empresas foi criada a partir da Era Industrial, quando comearam a proliferar as indstrias e as fbricas. O modelo organizacional utilizado o modelo mecanstico era perfeitamente adequado para uma poca de relativa estabilidade e previsibilidade dos negcios, em que os ativos financeiros como capital, edifcios, mquinas, equipamentos, matrias-primas predominavam como os mais importantes patrimnios empresariais. O sinal de prosperidade era o aumento fsico do tamanho empresarial. A Era da Informao se incumbiu de desfigurar totalmente essa velha realidade. As rpidas e profundas mudanas trouxeram um cenrio de negcios turbulento e instvel no qual a imprevisibilidade se tornou um fator crtico. Subitamente, o modelo mecanstico centralizador, rgido e controlador j no conseguia mais atender s novas realidades de mudana e inovao empresarial, imprescindveis para a sobrevivncia em um contexto altamente competitivo e globalizado. As empresas comearam rapidamente a apelar para um novo modelo o modelo orgnico descentralizador, flexvel e impulsionador, a anttese do modelo anterior.

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Algumas empresas bem-sucedidas conseguiram rapidamente mover-se de um modelo para o outro com a adoo de programas de mudanas internas. Outros foram orientados para mudanas planejadas como o desenvolvimento organizacional de mdio prazo. Outros ainda apelaram para mudanas radicais e intempestivas, como a reengenharia. O downsinzing o enxugamento de estruturas e nveis organizacionais foi intenso, e agiu como um regime forte para desburocratizar rapidamente e adequar a estrutura organizacional aos novos tempos. A migrao do modelo mecanstico para o modelo orgnico passou a ser uma prioridade dentro das empresas.

Organizaes mecansticas (tradicionais, definitivas e rgidas)


A estrutura vertical dominante: Tarefas especializadas e rotineiras Hierarquia rgida de autoridade

Organizaes Orgnicas (contemporneas, flexveis e soltas)


A estrutura horizontal dominante: Tarefas compartilhadas e inovadoras Hierarquia solta: autoridade do conhecimento

Comunicao vertical nfase em regras e regulamentos Departamentalizao Poucos processos de integrao Decises centralizadas na cpula Controles rgidos sobre tudo

Comunicao horizontal face a face nfase nas pessoas Equipes e foras-tarefa Muitos processos integradores Decises descentralizadas e informais nfase em metas e resultados

Fonte: Chiavenato, 2005

Captulo 2 - O ambiente das organizaes


O ambiente de uma organizao composto por foras e instituies externas e internas que podem afetar seu desempenho. O ambiente de cada organizao diferente. Em qualquer momento, o seu carter preciso depende do nicho que a empresa demarcou para si mesma em relao gama de produtos e servios que oferece e os mercados a que atende. Tanto a Ferrari como a Toyota fabricam carros. Mas apelam a clientes muito diferentes. O primeiro passo para o empreendedor bem sucedido em seu negcio compreender o ambiente externo da empresa.

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Qualquer tipo de empreendimento no deve e nem pode ser visto apenas do ponto de vista interno, pois para que se possa tomar decises de forma acertada necessrio um conhecimento do contexto onde a empresa est inserida. Os mecanismos de oferta e demanda, em ltima anlise, so os determinantes da viabilidade do produto ou servio que se quer oferecer e tudo isso est contido no que se denomina mercado. O dado fundamental para se entender o ambiente de uma organizao que ele cria incerteza potencial. E uma vez que a incerteza uma ameaa eficcia de uma organizao, a administrao tentar limitar essa incerteza por meio de atividades como pesquisa de mercado, publicidade, planejamento, formao de lobbies, benchmarking e criao de empreendimentos conjuntos com outras empresas. As principais fontes de incerteza ambiental:

CLIENTES os gostos e preferncias dos clientes variam. E essas variaes representam incerteza para a administrao e para as organizaes.

CONCORRENTES os concorrentes sempre mudam suas estratgias: lanando, por exemplo, novos produtos com caractersticas melhoradas. A Motorola, que um caso exemplar, constantemente bombardeada pelo lanamento de microprocessadores cada vez mais potentes da Intel.

FORNECEDORES as organizaes dependem de matrias-primas, trabalho e capital para operar. Se a disponibilidade desses recursos restrita, se os preos aumentam ou se a qualidade diminui, a capacidade da organizao de continuar operando pode ser ameaada.

GOVERNO o governo gera incerteza para as organizaes, devido a mudanas nas regulamentaes, ao grau com que as aplica e s aes que podem criar instabilidade econmica e poltica.

MDIA a mdia gera incerteza para as organizaes devido ao seu poder de influenciar os consumidores e os rgos regulamentadores. Exposio de fatos desabonadores em programas nacionais de televiso ou em publicaes consagradas tem provocado baixas incrveis nos preos das aes de companhias. Por outro lado, uma publicidade favorvel da mdia pode fazer exatamente o oposto.

INTERESSES ESPECIAIS as organizaes so vulnerveis a m publicidade, boicotes e presses do consumidor, oriundos de grupos de interesses especiais. Alguns exemplos podem ser destacados. Organizaes de sade fazem campanhas contra o cigarro, alertando para todos os maus que ele causa. A Unio Nacional dos Estudantes pressiona cinemas para que ofeream meia-entrada a estudantes.

Captulo 3 - Estruturas organizacionais


Empresas Pblicas
Empresa criada pelo Estado com capitais prprios ou fornecidos por outras empresas pblicas para a explorao de atividades de natureza econmica ou social. A administrao das empresas pblicas no Brasil feita por dirigentes nomeados pelo presidente da Repblica, sendo, via de regra, pessoas do prprio quadro funcional. O ingresso na carreira do emprego pblico se d somente por meio de concurso pblico, assegurado o acesso por todo brasileiro ou estrangeiro naturalizado. Alm dos empregados de carreira, h outros trabalhadores que cumprem funes nestas empresas. o caso dos terceirizados, estagirios e voluntrios. So exemplos de empresas pblicas no Brasil, a Caixa Econmica Federal e a Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos.

No Brasil Dentro da organizao da Administrao Pblica do Brasil, integram o Poder Executivo Federal diversas carreiras estruturadas de servidores pblicos, entre elas as de:

Auditoria (Receita Federal, Previdncia Social e Ministrio do Trabalho); Ciclo de Gesto (Especialista em Polticas Pblicas, Analistas de Oramento e Planejamento, Tcnico do IPEA, Analista de Finanas e Controle);

Diplomacia (Diplomatas) Militares (Foras Armadas); Regulao Federal (Especialista em Regulao das Agncias Reguladoras Federais ANATEL, ANCINE, ANEEL, ANP, ANAC, ANTAQ, ANTT, ANVISA, ANS e ANA).

Segurana Pblica (cargos de Delegado, Perito, Papiloscopista, Escrivo e Agente da Polcia Federal e Analista de Informaes da ABIN)

Superviso do Mercado Financeiro e de Capitais (Analista do Banco Central do Brasil, Analistas e Inspetor da CVM, Analista da SUSEP);

H, ainda, os servidores no estruturados em carreiras (integrantes do Plano de Classificao de Cargos de 1970), temporrios, empregados pblicos e terceirizados via convnio.

Empresas privadas So empresas cujo capital detido na sua maioria pelos agentes econmicos privados, e cujo o objetivo final o lucro.

10 Terceiro Setor
O Terceiro Setor emergiu no Brasil nos anos 90 para rapidamente se expandir, mudando o conceito antes dominante do servio social com base em organizaes dedicadas caridade e filantropia. Evidncia de xito da atividade est na multiplicao de ONGs no pas, criadas para prestar servios ao pblico em reas como sade, educao, cultura, direito civis, moradia, proteo ao meio ambiente e desenvolvimento das pessoas. De natureza privada e finalidade pblica, portanto sem visar lucro, essas organizaes no podem perder de vista a dimenso do humano e a dimenso sociocultural, mas tem de ser administradas com mtodos atuais. Em sua origem, podemos dizer que instituies que hoje pertencem ao Terceiro Setor, criadas durante os trs primeiros sculos no Brasil, existiam basicamente no espao da Igreja Catlica, permeados, portanto pelos valores da caridade crist, a partir das caractersticas do catolicismo que se implantou no pas, e de suas relaes com o Estado. No entanto, apenas em 1930, com Getlio Vargas, podemos dizer que o Estado assume para si a responsabilidade por uma ao mais efetiva na rea social, como direitos, seguridade, etc. Se, em termos histricos, tivemos a Igreja Catlica como o bero das aes assistenciais e filantrpicas no pas, no que se refere ao reconhecimento e legitimao da rea assistencial como campo de conhecimento e formao profissional, o bero foi, at recentemente, monoplio, do Servio Social. Hoje, o Terceiro Setor (re)surge no mbito das cincias da administrao, tendo como ponto central a gesto, e operando segundo a lgica e a racionalidade do setor privado, que tem o lucro como objetivo. Fica evidente a idia de que cada setor tem caractersticas prprias decorrentes da sua natureza, da sua funo e da sua finalidade. Em outras palavras, cada setor desempenha um papel na sociedade, delimitado por um arcabouo legal para operar no mbito da coletividade, cujos cidados o reconhecem e legitimam. Assim, o Primeiro Setor tem uma finalidade, um papel a desempenhar que o caracteriza e, ao mesmo tempo, o distingue dos demais. A racionalidade da gesto do Estado serve aos seguintes objetivos fundamentais: I. construir uma sociedade livre, justa e solidria; II. garantir o desenvolvimento nacional; III. erradicar a pobreza e a marginalizao e reduzir as desigualdades sociais e regionais; IV. promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raa, sexo, cor, idade e quaisquer outras formas de discriminao. O Segundo Setor, pela sua natureza privada e produtiva de bens e servios, com finalidade lucrativa, em que pese a modernizao das suas estruturas de funcionamento e de

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gesto, necessita operar segundo uma lgica prpria que viabilize a nica forma de sua sobrevivncia como setor constitutivo de uma sociedade capitalista, que vem a ser a obteno do lucro. Assim, sob a influncia do mercado, o setor privado movimenta-se basicamente em funo de clculos, metas, projees que comparam resultados e o desempenho da prpria organizao e das organizaes concorrentes. Alm disso, as empresas privadas no esto sujeitas ao princpio da impessoalidade, ao contrrio do setor pblico. Em uma empresa, o dirigente tem a liberdade maior ou menor pode variar o grau de contratar servios e pessoas de acordo com critrios prprios, ao contrrio dos concursos pblicos, regulamentados pela lei. As boas prticas de seleo de pessoal, nas empresas, no esto sujeitas aos princpios da impessoalidade. Quanto ao Terceiro Setor, a dificuldade inicial est na sua prpria definio, j que no existe consenso quanto ao seu entendimento. Uma das definies mais freqentes diz que o Terceiro Setor: constitui o conjunto de atividades das organizaes da sociedade civil, portanto organizaes criadas por iniciativas de cidados, que tem como objetivo a prestao de servios ao pblico em reas como sade, educao, cultura, direitos civis, moradia, proteo ao meio ambiente, desenvolvimento do ser humano. Tem havido, ou h, trs geraes de Organizaes No-Governamentais (ONGs): Gerao um: foram estabelecidos com o objetivo de prestar assistncia e bem-estar, em resposta a situaes de emergncia. Gerao dois: eram organizaes de desenvolvimento local em pequena escala, que foram estabelecidas baseadas na teoria de que a melhoria sustentvel no nvel dos pobres depende do aumento de sua capacidade em encontrar suas prprias necessidades, com seus prprios recursos. Gerao trs: so criadas como parte de sistema sustentveis de desenvolvimento, nos quais o desenvolvimento prprio depende de sistemas que unem organizaes pblicas e privadas, integrando iniciativas locais num ambiente de apoio para o desenvolvimento.

Na medida em que a sociedade reconhece cada vez mais a necessidade de uma profunda transformao social e legitima o Terceiro Setor como veculo desse processo, acentua-se a responsabilidade das organizaes com a qualidade de gesto e a eficcia das aes e projetos sociais. Vivemos em uma sociedade na qual o trabalho a principal forma de socializao e expresso do indivduo. Se o mundo do trabalho tornou-se a maior fonte de expresso do ser, as

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entidades sem fins lucrativos tornam-se ambientes de buscas por solues para problemas sociais que impedem o homem de ter uma vida plena de cidadania e sade (mental e fsica).

Captulo 4 Modelos de organograma


4.1 Estrutura organizacionais Elas podem refletir o grau de desenvolvimento de uma empresa. As empresas que jamais alteram sua estrutura organizacional acabam por ficar engessadas, sem condies de prosperar. O modelo primitivo de estrutura o que aparece no incio da poca clssica da administrao, o modelo das primeiras empresas que compreende o nvel diretivo e o operacional. Nesse modelo, as ordens partem dos donos e atingem diretamente o pessoal da execuo. o modelo do eu mando e voc obedece. Assim que a empresa evolui, surgem a necessidade das primeiras chefias, que vo dar origem ao nvel intermedirio ou gerencial. As estruturas organizacionais servem para demonstrar a estrutura de responsabilidade e autoridade na empresa. Assim, pode-se observar o grau de responsabilidade de determinada chefia. A chefia responsvel por todo o pessoal de sua rea, diretamente de seus subordinados diretos e indiretamente pelo resto do pessoal de sua rea. Por outro lado, a autoridade da chefia decorre do cargo ocupado, o qual confere a autoridade. Assim, um cargo de nvel superior confere mais autoridade a seu ocupante que um nvel inferior. O desenvolvimento da empresa leva ainda a uma alterao estrutural, o aparecimento das assessorias. O papel delas proporcionar chefia um nmero maior de informaes para o comando ou a tomada de decises. Cabe ao assessor orientar o processo de trabalho sem interferir no aspecto administrativo. O campo de ao do assessor corresponde rea de atuao da chefia. Nas empresas, observamos a presena de assessores nos mais diferentes nveis hierrquicos. A estrutura assume, assim, a forma de estrutura de linha e assessoria. A empresa, em seu desenvolvimento, ao romper a barreira do poder, passa a exigir um modelo de estrutura mais flexvel, para dar oportunidade ao desenvolvimento da criatividade e maior agilidade na comunicao. A estrutura organizacional modifica-se para matricial que, basicamente, compreende uma rea de apoio e outra de projetos. A rea de apoio supre a de projetos com recursos humanos e materiais. Ainda em seu processo evolutivo, a empresa, para tornar-se mais gil, ter condies de competir e no mais concorrer com as demais, adapta a estrutura matricial em outra forma que lhe permita mais agilidade, a estrutura celular. Nesta, reas ou departamentos passam a ser responsveis pela confeco total de uma pea ou parte do produto. As clulas tm de trabalhar de maneira integrada e harmnica.

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4.2 Tipos de departamentalizao

O termo departamentalizao refere-se diferenciao horizontal da organizao diviso, filiais, unidades regionais, subsidirias e similares, assim como os departamentos divididos em funes principais, tais como: marketing, produo e pessoal. Departamentalizao envolve o processo de estabelecer unidades compostas de grupos com funes relacionadas. medida que a empresa cresce, a dimenso horizontal expande automaticamente pelo surgimento de novas unidades. Departamentalizao envolve descentralizao.

4.2.1 Departamentalizao funcional

A departamentalizao funcional funciona apenas em empresas ou reas da empresa cujas atividades sejam: bastante repetitivas; altamente especializadas; inexistncia de atividades multidisciplinares; tecnologia complexa e competitiva onde a fixao de uma capacitao tcnica um ponto forte; qualidade tcnica uma exigncia fundamental; e economia na utilizao dos recursos humanos fundamental.

4.2.2 Departamentalizao por produto

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Segunda maior e mais freqente forma de departamentalizao envolve o conceito do produto, acentua a utilizao do conhecimento especializado e encoraja um sensvel grau de especializao. Esse tipo de agrupamento exemplifica as atividades administrativas que esto agrupadas com base nas famlias de produtos ou servios vendidos no mercado.

4.2.3 Departamentalizao por localizao ou territrio

A departamentalizao por localizao busca reunir as atividades localizadas em uma rea geogrfica independentemente do servio realizado ou das tcnicas agregadas. Esse mtodo frequentemente usado por organizaes multidivisionais.

4.2.4 Departamentalizao por processo

As principais divises podem ser delegadas com base nas atividades operacionais, como, por exemplo, fiao, tecelagem, lavagem, tintura, inspeo, etc. O agrupamento lgico do equipamento e do pessoal em grupos operacionais leva departamentalizao por processos.

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4.2.5 Departamentalizao por projetos

Esse tipo de departamentalizao utiliza a unidade natural que j existe na organizao com o propsito de alcanar algum objetivo ou meta especfica.

Captulo 5 Princpios e conceitos do planejamento estratgico, ttico e


operacional
Nenhuma organizao pode ter sucesso sem um pensamento estratgico eficiente; de fato, os seres humanos no podem prosperar e curtir a vida se no pensarem no futuro de si mesmos, pela equipe, pelas organizaes e pelos familiares e amigos. Pensamento estratgico , portanto, uma habilidade essencial a todos aqueles que trabalham em uma organizao. Pensadores estratgicos tm um plano previamente concebido para o futuro. Sabem como traduzir sua viso em plano estratgico prtico, o qual podem implementar e aperfeioar medida que as coisas se transformam. Entendem o processo de planejamento, sabem como motivar os interessados (stakeholders) a tomar parte do plano e aceitar responsabilidades pela implementao da estratgia. Assim, seja voc o executivo-chefe de uma empresa ou o membro de uma equipe lutando para alcanar o verdadeiro potencial, precisar desenvolver as habilidades que melhoraro seu desempenho.

5.1 Afinal, o que estratgia?

A estratgia um termo da moda na administrao e, como tudo que se torna excessivamente utilizado, tambm o seu conceito acaba se esvaziando. Por acolher tantos significados e usos, a idia de estratgia torna-se difusa e acaba, em alguns contextos, no

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retendo significado algum em particular. O conceito de estratgia realmente amplo, e seu uso corrente permite associ-lo desde a um curso de ao bastante preciso at ao posicionamento organizacional, em ltima anlise, a toda razo de ser da empresa. A estratgia, como disciplina, ganha relevncia, curiosamente, a partir do que hoje pode ser considerado um instrumento seu: o planejamento estratgico. Essa parte do planejamento estratgico corresponderia aos caminhos selecionados para serem trilhados primeiro pela identificao dos pontos fortes e fracos da organizao, e das empresas e oportunidades diagnosticadas em seu ambiente de atuao. Da porta para fora, o planejamento cumpriria a funo de orientar as aes da organizao para que ela possa buscar oportunidades e a prpria sobrevivncia. Assim, a estratgia fruto de processos racionais de reflexo, aprendizagem, elaborao, pensamento e interveno, alm de processos no racionais e simblicos, construdos a partir da vivncia cotidiana da organizao em seus embates internos e com o ambiente.

5.2 Planejamento estratgico

Planejamento compreende a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o desenvolvimento de hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que ser feito) e tambm aos meios (como ser feito). Planejamento um processo desenvolvido com o objetivo de alcanar uma determinada situao almejada, de modo mais eficiente e eficaz, otimizando esforos e recursos existentes na organizao. Para isso, existem diversos nveis de planejamento praticados por uma organizao. O planejamento um processo gerencial, ou seja, pensar em planejamento significa, portanto, pensar em gerenciamento.

Caractersticas

Nveis

Tipos

Objetivos e metas

Estratgico

Planejamento estratgico

Meios para atingir os objetivos e metas

Ttico

Planejamento ttico

Mtodos operacionais e alocao de recursos

Operacional

Planejamento operacional

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Planejamento

Contedo

Prazo

Caractersticas Macroorientado: aborda a empresa em sua totalidade Aborda cada unidade de trabalho ou cada unidade de custo separadamente Microorientado: aborda cada tarefa ou operao isoladamente

Estratgico

Genrico e Sinttico

Longo

Ttico

Menos genrico e mais detalhado

Mdio

Operacional

Detalhado e analtico

Curto

5.3 Planejamento estratgico

O Planejamento Estratgico refere-se ao planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las, ou seja, aos elementos estruturais internos da empresa, mas tambm, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa est inserida. O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e, portanto, responder pergunta: qual o nosso negcio e como deveria s-lo? Seu propsito geral influenciar o ambiente interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento timo de longo prazo da empresa de acordo com um cenrio aprovado.

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Ele efetuado pelos dirigentes de mais alto nvel da empresa, isto , diretores e seus assessores, pois, quase sempre, so os que possuem a viso sistmica ou global da empresa e tm melhores condies para ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo. O planejamento estratgico inicia-se no topo da hierarquia. No planejamento estratgico ocorre o mapeamento ambiental. feita uma anlise das ameaas e oportunidades e uma avaliao das foras e fraquezas da empresa (anlise SWOT ou FOFA). Um bom diagnstico responde perguntas: qual o nosso negcio? Como est o nosso negcio? Quais seus pontos fortes e fracos? Como deveria ser o nosso negcio? O cenrio deve responder s perguntas: como dever ser o nosso negcio daqui a X anos? O cenrio poder alterar at mesmo os objetivos gerais. O planejamento estratgico deve evitar a miopia da empresa, ou seja, que os administradores suponham que os produtos, clientes, mercados ou tecnologias de hoje continuem sendo os de amanh e que dediquem esforos e recursos para a defesa de ontem.

Etapas do Planejamento Estratgico

1. Determinao dos objetivos empresariais 2. Anlise ambiental externa (oportunidades e ameaas) 3. Anlise organizacional interna (foras e fraquezas)

Anlise SWOT ou FOFA

4. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia empresarial 5. Elaborao do plano estratgico 6. Implementao por meio dos planos tticos e planos operacionais 7. Feedback ou controle

A anlise SWOT (ou FOFA)


Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa com base em quatro variveis: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Pontos fracos e fortes - dizem respeito empresa (questes internas) Oportunidades e ameaas ambiente externo (meio envolvente).

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Exemplo de matriz SWOT - Habibs:

PONTOS FORTES 1- Produo prpria de ingredientes utilizados no preparo das refeies 2- Padro de atendimento 3- Baixo preo das esfihas. Como o prprio Saraiva diz, seus preos comeam com zero OPORTUNIDADES 1- Ampliao do servio de entrega 2- Criar promoes para atrair clientes de outras redes 3- Ampliar propaganda

PONTOS FRACOS 1- Marketing 2- Servio de entrega 3- Participao no mercado

AMEAAS 1- Outras redes de fast foods 2- Produtos substitutos 3- Crise econmica, que pode fazer com que os preos dos produtos se elevem, afastando assim clientes de capacidade financeira mais baixa

5.4 Planejamento Ttico O Planejamento Ttico tem por objetivo otimizar determinada rea e no a organizao como um todo, isto , trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, ou seja, realizado no nvel gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientadoras para o processo decisrio organizacional. Ou seja, ele um nvel intermedirio entre a estratgia global da empresa e o nvel operacional. Representa uma tentativa da organizao de integrar o processo decisrio e alinh-lo estratgia adotada, para orientar o nvel operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994). O Planejamento Ttico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da hierarquia organizacional O Planejamento ttico est contido no planejamento estratgico e no representa um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento ttico de um departamento da empresa em relao ao planejamento estratgico da organizao estratgico em relao a cada uma das sees que compem aquele departamento.

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Caractersticas Principais:

Processo permanente e contnuo; Aproxima o estratgico do operacional; Aproxima os aspectos incertos da realidade; executado pelos nveis intermedirios da organizao; Pode ser considerada uma forma de alocao de recursos; Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratgico, ou seja, de mdio prazo;

Produz planos mais bem direcionados s atividades organizacionais.

5.5 Planejamento Operacional O Planejamento Operacional uma funo gerencial, que especifica que recursos devem estar disponveis para cada produto e fornece os cronogramas. As principais decises a seu respeito so inerentes atividade de administrar de cada um dos chefes de unidade organizacionais. Ele um desdobramento dos planos tticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa. O planejamento operacional se preocupa basicamente em o que fazer e como fazer. Est voltado para otimizao e maximizao dos resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para resultados satisfatrios. Ele pode ser um planejamento anual, bienal, ou com horizontes de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral. ele quem especifica, com a preciso praticvel, que recursos devem estar disponveis para cada produto e servio, e os cronogramas relativos a essa atividade que o devem acompanhar. Os diversos planejamentos operacionais devem estar

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coerentes entre si e com o planejamento estratgico da empresa. Nos planejamentos operacionais, d-se muita nfase eficincia, qual esse planejamento est intimamente vinculado. Assim, preciso introduzir esse conceito com mais detalhes. Preocupa-se com os mtodos operacionais e alocao de recursos: o o o o o Detalhamento das etapas do projeto; Mtodos, processos e sistemas aplicados; Pessoas: responsabilidade, funo, atividades/tarefas; Equipamentos necessrios; Prazos e cronograma

O Planejamento Operacional passa basicamente pelos estgios abaixo:

Anlise dos objetivos

Identificao das atividades

Programao do trabalho

Cronograma

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Captulo 6 Empreendedorismo
Empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente atravs da introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao, ou pela explorao de novos recursos materiais (Joseph Schumpeter, 1949) aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao (Dornelas, 2001).

Os 10 mandamentos do empreendedor: 1. Planejamento das atividades empresariais 2. Envolvimento dos funcionrios com a empresa 3. Conhecimento dos nmeros da empresa 4. O comportamento do mercado 5. O cliente em primeiro lugar 6. Distino entre o caixa da empresa e o do proprietrio 7. Competncia acima de tudo 8. Treinamento investimento 9. Fixao de objetivos 10. A modernidade uma vantagem