LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

RESUMEN La direccin busca siempre un fin eminentemente prctico: obtener resultados, de ah que todo el conjunto de principios, reglas e instrumentos auxiliares deben ir orientados precisamente a alcanzar esos resultados, lo cual es altamente favorecido con la aplicacin de diversos enfoques contemporneos y revolucionadores que estn siendo introducidos paulatinamente en nuestras organizaciones y que persiguen, entre otras cosas, la integracin de los objetivos organizacionales e individuales. La aplicacin de una poltica consecuente de direccin del capital humano, necesita de un constante proceso de retroalimentacin, para conocer qu tan bien o mal est logrando sus propsitos y poder tomar las medidas oportunamente. Es decir requiere de una medicin sistemtica de su rumbo, para corregirlo si es necesario, y en ello juega su papel la evaluacin del desempeo. Este trabajo tiene como objetivo realizar una valoracin de los elementos indispensables a tener en cuenta para la aplicacin consecuente de este instrumento de direccin. INTRODUCCIN Cuando los hombres se administran adecuadamente y se combinan con otros recursos, se cimientan las bases de la vida econmica de la sociedad. De forma general todos los fenmenos econmicos se apoyan, en gran medida, en el capital humano. Es muy justo afirmar que la correcta administracin de los hombres trasciende incluso el mbito econmico e influye de modo directo en la satisfaccin y bienestar de toda la poblacin econmicamente activa. Es por ello que se trata de una actividad dinmica y flexible. Segn Chiavenato(1996:109). Para la Administracin de Recursos Humanos no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingente, es decir, depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin que se tenga en la organizacin acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera de administrar los recursos humanos de la organizacin. De ah el carcter contingente o situacional de la ARH, cuyas reglas no son rgidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables y sujetas a un desarrollo dinmico.

Para citar este artculo recomendamos utilizar este formato: Mesa Espinosa, Naranjo Prez y Prez Vidal : "La evaluacin del desempeo: herramienta vital en la direccin organizacional" en Observatorio de la Economa Latinoamericana N 73, enero 2007. Texto completo en http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/

Por lo expuesto anteriormente, puede plantearse que la aplicacin de determinado modelo de ARH no debe permanecer esttico, ya que puede ser efectivo en un momento dado y no serlo en otra organizacin o en la misma en otra poca, puesto que tanto el entorno como la propia institucin es muy cambiante y a esos cambios es necesario adaptarse, de lo cual no queda exenta la ARH, que no constituye un fin en s mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a travs del trabajo, tambin eficiente y eficaz de las personas, y para establecer condiciones favorables que les permitan conseguir los objetivos individuales. Es aqu donde entra a jugar su papel la evaluacin del desempeo, que constituye un instrumento, un medio, una herramienta, para en ltima instancia mejorar los resultados y comportamientos de los miembros de la organizacin, de ah que no debe ser un proceso formal establecido por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemtica, lo cual evidentemente tendr una incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional; constituye una importante funcin dentro del sistema de ARH, y lo es tanto para el trabajador como para la organizacin. DESARROLLO Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de este ltimo pas e ser evaluado, pero si la fuerza de laboral es evaluada en forma primitiva y caprichosa se pueden cometer graves errores que conducirn entre otros aspectos negativos, al deterioro de la motivacin de las relaciones laborales y la generacin de conflictos Con el transcurso del tiempo se verific que las empresas lograron resolver problemas relacionados con la primera variable (la mquina), sin embargo, no se obtuvo progreso alguno con la segunda variable (el hombre) y la eficiencia de las organizaciones aun dejaba mucho que desear. Lo antes planteado posibilit que surgieran una infinidad de respuestas que dieron lugar a una variada gama de informaciones que hicieron posible el surgimiento de

tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para una efectiva mejora del desempeo humano de la empresa. El procedimiento para evaluar el personal se denomina comnmente evaluacin del desempeo, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin, basados en una razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su desempeo en el cargo. Uno de los retos ms importantes en la gestin de los recursos humanos en los tiempos modernos, es la bsqueda de una metodologa de evaluacin del desempeo que sea capaz de mejorar la interaccin entre el trabajador y la Organizacin (empresa) para lograr un beneficio mutuo. Desde el punto de vista conceptual se puede plantear que: La Evaluacin del Desempeo, consiste en la identificacin y medicin de los objetivos de la labor que desempea un individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir esos objetivos y la gestin del rendimiento humano en las organizaciones. Este proceso facilita la toma de decisiones y el logro de resultados. La identificacin consiste en determinar qu es lo que se va a medir. La identificacin de las dimensiones del rendimiento es el primer paso importante en el proceso de evaluacin, para lo que puede tenerse en cuenta el anlisis del puesto de trabajo y los objetivos a cumplir en el mismo. La medicin consiste en la organizacin de una puntuacin que refleje el rendimiento en las dimensiones o aspectos identificados y en la realizacin de juicios por parte de los evaluadores sobre lo bueno o lo malo que ha sido el rendimiento de un trabajador. Esta medicin debe ser coherente en toda la organizacin, se deben seguir normas de valoracin estndar, de manera que sean comparables. La gestin, tambin es un aspecto fundamental de cualquier sistema de evaluacin. Con el fin de facilitar la gestin del rendimiento, la evaluacin debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para desarrollar su mximo potencial en la organizacin. Esto requiere que los evaluadores proporcionen una retroalimentacin a los evaluados con el fin de que stos alcancen niveles ms altos de rendimiento y de satisfaccin. En resumen, la evaluacin del desempeo es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados, bien sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las organizaciones.

En su contexto genrico. La tarea de evaluar el desempeo constituye un aspecto bsico de la gestin del capital humano en las organizaciones. La evaluacin del desempeo constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna. Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene informacin para la toma de decisiones: Si el desempeo es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado. (Parra Urdaneta M, 2000). Una vez definido y analizado el concepto de evaluacin del desempeo podran plantearse las interrogantes siguientes: - Para qu le sirve, o qu objetivo tiene para la organizacin la introduccin de un sistema de Evaluacin del Desempeo? - Y para el trabajador? La respuesta a las interrogantes antes planteadas podemos resumirla en: Comprobar la eficacia de los sistemas de seleccin y promocin interna. Detectar las necesidades de formacin de los individuos. Realizar ajustes a los planes individuales de carrera Conocer los deseos, aspiraciones y preferencias de cada trabajador. Facilitar la comunicacin vertical. Favorecer las relaciones entre evaluado y evaluador, basadas en la confianza mutua. Validar mtodos y estilos de liderazgo. Establecer sistemas de retribucin ms justos, basados en las diferencias de rendimientos individuales y el logro de los objetivos. Obtener informacin sobre el clima laboral existente. Redisear los contenidos de los puestos de trabajo. Orientar y prestar atencin al desarrollo profesional del evaluado. Realizar un inventario de las capacidades y habilidades individuales no utilizadas por la empresa.

Segn Cuesta (1997:4) los objetivos de la Evaluacin del Desempeo implican relaciones, segn se muestra a continuacin:

LA EVALUACION DE DESEMPEO. MUCHO MAS QUE PARA AUMENTAR O BAJAR SALARIOS

La evaluacion de desempeo mejora por igual los resultados de la empresa y la actuacin futura de las personas. Una correcta metodologa de evaluacin de desempeo es beneficiosa para ambas partes.

Los problemas ms comunes en la evaluacin de desempeo -Carencia de normas

Chiavenato (1996:2) plantea que: los objetivos fundamentales de la Evaluacin del Desempeo pueden presentarse de tres maneras: 1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. 2. Permitir el tratamiento de los RH como un elemento bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales. Cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien diseado, planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la propia organizacin. Tiene beneficios para el jefe porque ste puede realizar una mejor evaluacin del desempeo y el comportamiento de los subordinados con un sistema de medicin que tiende a neutralizar el aspecto subjetivo, tambin puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de los subordinados, se favorece la comunicacin con sus subordinados, puede mejorar su propio comportamiento y los mtodos y estilos de liderazgo. Tiene beneficios para el subordinado porque ste puede conocer cules son los aspectos de comportamiento y de desempeo que la organizacin valora ms en su labor, conoce las expectativas que tiene su jefe sobre su desempeo y sus fortalezas y debilidades, tambin puede conocer las medidas que est tomando el

jefe para mejorar su desempeo y las que l deber tomar por su cuenta, adems le posibilita hacer su autoevaluacin y autocrtica para su auto desarrollo y autocontrol, puede colaborar con el jefe en mejorar su comportamiento y conducta ya que es una buena oportunidad para hacerle conocer sus criterios, puede contribuir a que el colectivo se consolide y mejore el clima laboral, as como a que otros compaeros mejoren sus comportamientos y actitudes. Para la organizacin tiene beneficios porque est en condiciones de evaluar su potencial humano y definir la contribucin de cada trabajador, puede identificar a los trabajadores que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, as como seleccionar los trabajadores que tienen condiciones de promocin o transferencias y puede dar mayor dinamismo a su poltica de recursos humanos, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Qu debe evaluarse? El criterio o criterios que elija la administracin para clasificar el rendimiento de los trabajadores, tendrn gran influencia en el desempeo de los mismos. Una meta primordial del rendimiento es calificar con exactitud la contribucin del individuo. Si el proceso de evaluacin toma en cuenta criterios equivocados o no evala bien el rendimiento laboral real puede ocasionar respuestas negativas, como: Disminucin del esfuerzo. Aumentar el ausentismo. Bsqueda de otras oportunidades laborales. Adems se ha visto que el contenido de la evaluacin del desempeo influye significativamente en el rendimiento y la satisfaccin de los trabajadores. Por lo que se puede plantear que el rendimiento y la satisfaccin aumentan cuando la evaluacin se basa en criterios fundamentados, orientadores a los resultados, cuando se abordan aspectos del rendimiento y de la carrera y cuando el subordinado tiene la posibilidad de tomar parte en la evaluacin. De forma general se puede plantear que no existe un modelo de evaluacin que sea mejor que otro. Cada forma de abordar la evaluacin tiene aspectos positivos y negativos. La eleccin de un criterio de evaluacin debe basarse en el objetivo principal de la misma y puede resultar factible la combinacin entre ellos, lo cual posibilita contar con mayores criterios de evaluacin y permite que el sistema sea ms dinmico. Cmo organizar la evaluacin del desempeo?

Los sistemas de evaluacin deben ser directamente relacionados con el puesto, prcticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medicin y que estas mediciones sean verificables. Segn Werther y Davis (1991:22): Es sumamente importante la relacin de la evaluacin con el puesto, ya que si no sucede as, la misma carece de validez. Se entiende que la evaluacin es prctica cuando es comprendida por evaluadores y empleados. Un sistema complicado puede conducir a confusin, suspicacia y conflictos. Dentro del cmo es fundamental analizar y escoger qu mtodo o mtodos emplear. Mtodos de evaluacin del desempeo. En la literatura especializada, se describen mtodos de evaluacin y cada uno presenta sus ventajas y desventajas, no existiendo un mtodo ideal o universal aplicable a todas las personas, todos los puestos, todas las organizaciones y todas las situaciones. La eleccin de uno u otro depender de numerosos aspectos como son: Tipo de puesto Aspectos o caractersticas que se desean medir. Cultura empresarial existente. Objetivos que se persiguen o se pretenden conseguir. Diversos elementos consideracin. Mtodo de escala grfica. Mtodos de incidentes crticos. Mtodo de investigacin de campo. Mtodo de la autoevaluacin. Mtodo de evaluacin por objetivos. La entrevista de evaluacin del desempeo. coyunturales que siempre habr que tomar en

Es un elemento muy importante en todo el proceso. Consiste en un intercambio entre evaluador y evaluado, donde el primero le comunica al segundo los resultados de la evaluacin y su potencial futuro. Entre los objetivos o finalidades de estas entrevistas estn: Proporcionar informacin a los trabajadores acerca de su rendimiento. Dar al trabajador una idea clara acerca de cmo est desempeando su trabajo, haciendo nfasis en sus puntos fuertes y dbiles, comparndolos con los patrones de desempeo esperados. Concertar objetivos de trabajo. Establecer posibilidades de promocin y desarrollo de carreras. Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los trabajadores. Mejorar la comunicacin y relaciones personales entre jefe y subordinado. Chiavenato (1996:261) plantea: El empleado tiene derecho a conocer las reglas del juego. Se le debe proporcionar toda la informacin con respecto a la manera como est siendo juzgado su desempeo. Las buenas relaciones humanas en el trabajo deben basarse en un debate franco y cordial de hechos y problemas entre el superior inmediato y el evaluado. Es difcil tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determinacin de superarse y ajustar su desempeo al nivel exigido por su cargo y que est consciente de los aspectos positivos y negativos de su desempeo. El xito de una entrevista de evaluacin depende de muchos factores. Ella debe ser preparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepa de antemano lo que dir al subordinado y cmo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos cosas importantes: 1. Todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada, diferente a los dems. 2. El desempeo debe ser evaluado en funcin del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientacin y de las oportunidades que recibi del jefe. En el momento de realizar la entrevista de evaluacin es necesario tener en cuenta una serie de aspectos:

 Planificar de antemano la entrevista. Avisar con tiempo al trabajador comunicndole el objetivo de la entrevista. Proporcionar informacin sobre el rendimiento del trabajador y no sobre sus caractersticas personales, es decir sobre lo que hace y no sobre lo que es. Dar informacin especfica, no vaga o general. Orientacin haca el futuro. El tiempo dedicado a comentar los aspectos negativos y positivos debe ser proporcional a los errores y aciertos del trabajador. Conviene separar las entrevistas en que se habla sobre el desarrollo y rendimiento del individuo de aquellas en las que se tratan temas de incentivos y salarios. Escuchar lo que el trabajador tiene que decir sobre su propio rendimiento. Hacer preguntas sobre lo que expone. Proporcionar informacin al trabajador sobre los resultados de la evaluacin. Establecer objetivos nuevos. Establecer un programa de seguimiento. Y tambin dentro del cmo es importante saber quin hace la evaluacin. Quin debe realizar la evaluacin? Generalmente se considera que son los jefes los nicos capaces de evaluar el desempeo de los empleados, ya que ellos son responsables directos de los resultados de su equipo de trabajo, sin embargo, existen diferentes formas de evaluar, entre las que se encuentran: El superior inmediato Los compaeros Autoevaluacin Los subordinados inmediatos El enfoque amplio, evaluaciones de 360 grados

CONCLUSIONES La evaluacin del desempeo es un concepto dinmico. Adems constituye una herramienta de direccin imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a travs del cual es posible localizar problemas tales como: de integracin de los trabajadores a la organizacin o al cargo que ocupa, de desacuerdos, de desaprovechamiento de potencialidades y de motivacin. De ah que la evaluacin del desempeo puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una poltica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organizacin. Es decisivo considerar que el eslabn entre la estrategia de una organizacin y el comportamiento individual es la evaluacin del desempeo, por lo que es de vital importancia prever, entre los aspectos a evaluar, aquellos que en mayor media resultan aportes individuales al logro de la estrategia organizacional. BIBLIOGRAFIA 1. Chiavenato, I. Introduccin a la teora general de la administracin. Editorial McGraw Hill, Colombia, 1995. 2. Chiavenato, I. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc- Graw Hill, Colombia, 1996. 3. Cuesta, A. Tecnologa de Recursos Humanos. Conferencia desarrollada en el 1er Taller Nacional sobre R.H. en la Ciencia. ISPJAE, Habana, 1997. 4. DEADE. Diploma Europeo en Administracin y Direccin de Empresas.Bloque 1. Mdulo 2. Comisin Europea. Cuba, 1996. 5. Gmez Meja, L ; David B. Balkin y Robert L. Cardy. Gestin de Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall, Madrid, 1997. 6. Koontz, H y Weihrich, H. Administracin. Editorial Mc Graw Hill, Mxico, 1994. 7. Robbins, S. Comportamiento Organizacional. Teora y prctica. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1996. 8. Stoner, J. Administracin. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1994. 9. Werther, W. y Davis K. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Editorial MC. Graw Hill, Mxico, 1991. MANUAL PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

1.- DEFINICIN

"La E.D. es una valoracin sistemtica de los objetivos y del rendimiento de los colaboradores para la realizacin de sus funciones y para el desarrollo de su potencial profesional".

Su puesta en prctica est relacionada con otros aspectos de la poltica de personal de la organizacin.
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Puesta en prctica de la E.P.

Seleccin

Planificacin de RR.HH.

Promocin

E.P.
Ceses y despidos Formacin
Reconocimientos (salariales y no salariales

La E.D. est ntimamente ligada a los conceptos de productividad y eficacia (Gestin eficaz). Debe realizarse como una forma sistemtica de control de la organizacin y autocontrol de los empleados.

2.- OBJETIVO

El fin ltimo de la E.D. es promover la motivacin y el sentido de la responsabilidad de los Empleados.

La E.D. es un instrumento que facilita a los directivos la relacin con sus colaboradores, creando un clima cordial y sincero, adems de contribuir a la formacin de equipos eficaces de trabajo.

3.- DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA EVALUACIN DE PERSONAL

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Proceso de la evaluacin
Recogida de datos Preparacin de la evaluacin Citacin para la entrevista Entrevista de evaluacin Documentacin de la evaluacin

Propuesta econmica

Preparacin prxima evaluacin

Propuesta profesional

4.- A QUIEN EVALUAR? Es deseable que todo el personal se sienta motivado y dirigido en su desarrollo profesional, por lo que habra que evaluar el rendimiento de todo el personal e informar sobre ello.

5.- QUIEN DEBE EVALUAR? Debern hacer Evaluacin sistemtica las personas, que tengan responsabilidad de Gestin sobre colaboradores tanto Mandos como Ejecutivos, Tcnicos y Administrativos.

6.- CUANDO EVALUAR?

Cada uno de los que tienen obligacin de evaluar ha de completar al final del ao los requisitos de la Evaluacin. La documentacin estar completa la primera quincena de Enero. Sin embargo, se tendrn al menos dos entrevistas de Evaluacin con cada persona evaluada. Las entrevistas correspondern, a cada uno de los semestres del ao. Se entiende que estas dos entrevistas son un mnimo, dejando a la decisin de cada responsable la iniciativa de mantener con sus colaboradores los intercambios que considere ms adecuados.

7.- COMO EVALUAR? Las fases de la Evaluacin son: Preparacin En esta fase el evaluador debe recoger informacin objetiva (datos de resultados, hechos concretos, comportamientos, etc.), que estn a la base de las conclusiones a que ha llegado. Entrevista En la entrevista de Evaluacin hay que diferenciar dos partes: La Evaluacin propiamente dicha. A esta parte corresponden los temas referidos a incentivos, promocin, salarios, etc. El desarrollo personal y la resolucin de problemas. En esta parte hay que incluir la fijacin de objetivos y el abordaje de problemas profesionales.

La estrategia clsica de comenzar por lo positivo y acabar con lo negativo no predispone al cambio. Es preferible hablar de lo desagradable al principio y dejar buen sabor de boca al final. Este es el sentimiento, que se llevar al trabajo nuestro colaborador. Cuanto mayor sea el nmero de aspectos negativos tratados, menos posibilidades habr de que se produzcan cambios efectivos. La participacin activa del colaborador en el proceso de Evaluacin influye definitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos.

Para llevar adelante una entrevista eficaz de Evaluacin hay que saber ESCUCHAR al colaborador, valorar lo que dice y cmo se siente.

8.- ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIN

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Puntos a tener en cuenta en la entrevista

Preparacin de la entrevista. Contacto inicial y creacin de un clima favorable. Realizacin de la entrevista. Realizacin de un contrato. Cierre de la entrevista.

1.

1.

Preparacin de la entrevista. Recogida de informacin. Elaboracin de una lista con las cuestiones clave. Determinacin de un plan.

2.-

Contacto inicial y creacin de un clima favorable.

3.-

Realizacin de la entrevista. Evita preguntas, que puedan ser respondidas con un SI o un NO. No sugieras las respuestas en las preguntas.

 No hagas preguntas con doble sentido. Si el colaborador duda en responder, plantale de nuevo la pregunta. Ponte en el lugar de tu colaborador, evitando conclusiones precipitadas. Prtate con naturalidad, tanto en tus expresiones como en tus gestos.

4.-

Realizacin de un "contrato".

No acabes la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y, sobre todo, acerca del futuro. Da ocasin a tu colaborador de exponer sus puntos de vista.

5.-

Cierre de la entrevista.

Agradece a tu interlocutor su colaboracin y concreta la fecha de la prxima reunin.

LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO Las distorsiones en la evaluacin son errores de juicio que ocurren de forma sistemtica cuando un individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de lo que estn haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos. El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los empleados. El hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en las evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los evaluadores en la reduccin de errores. Hay que tener en cuenta que, en la medida en que una evaluacin del desempeo est sesgada o distorsionada, la probabilidad de estimular la productividad decrece considerablemente, mientras que aumenta la posibilidad de tomar decisiones errneas respecto al personal que se evala.

DISTORSIONES MS COMUNES

1. Efecto halo. Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor positivo, a todos los aspectos del desempeo de esa persona. El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar altamente entre ellos.

2.

2.

Efecto horn.

Es la tendencia a generalizar la evaluacin de una persona en un factor negativo a todos los aspectos del desempeo de esa persona. Es el error contrario al de halo.

3. Tendencia central Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es claramente ms alto o ms bajo. Esta distorsin se refleja cuando hay una pequea desviacin tpica o un estrecho margen en las evaluaciones entre los evaluados.

Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.

4. Polarizacin positiva o negativa. Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala. Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos casos, las consecuencias prcticas son desmotivacin y disminucin de la productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores injustamente "duros". Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propsito de la evaluacin exige la comparacin de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la evaluacin no pueden compararse equitativamente.

5. Contraste. Es la tendencia a evaluar a una persona en comparacin con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo. Se observa fcilmente esta distorsin cuando se evalan primero a personas altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las siguientes personas se vern influidas, positiva o negativamente, en funcin del contraste dado por las primeras evaluaciones.

6. Primera impresin Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y despus ignorar o distorsionar informacin posterior, de forma que se confirme la primera impresin. Una situacin en que se plantea este tipo de distorsin es aquella en la que un nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y despus baja su nivel de productividad. Se

producir un efecto de primera impresin si se le contina evaluando muy altamente.

7. Semejanza Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios ms favorables de aquellas personas a quienes percibe como ms parecidas a l o ella en actitudes o historial. Normalmente, las personas que se parecen ms a nosotros nos gustan ms y las consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situacin laboral pueden producirse errores en la percepcin y tomarse decisiones de asignacin de funciones y promociones errneas. EVALUACIN DEL DESEMPEO La evaluacin del desempeo es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una funcin esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organizacin moderna. Ventajas de la evaluacin del desempeo Mejora el desempeo. Polticas de compensacin. Decisiones de ubicacin. Necesidades de capacitacin y desarrollo. Planeacin y desarrollo de la carrera profesional. Imprecisin de la informacin. Errores en el diseo de puestos. Desafos externos. Elementos de un sistema de evaluacin del desempeo

Visin general de los sistemas de evaluacin del desempeo El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos confiables. Parmetros de desempeo Constituyen los estndares o mediciones que permiten tomar decisiones ms objetivas. Medicin del desempeo Son los sistemas de calificacin de cada labor. La observacin directa se da cuando quien califica el desempeo lo ve en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. Desafos de la evaluacin del desempeo Elementos legales No es vlido introducir elementos en el sistema que no resulten transparentes para los auditores internos o externos, o para los observadores independientes, ni justificar las decisiones nicamente en la experiencia o el bueno ojo del evaluador. Mtodos de evaluacin con base en el pasado Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso mas comn son:

Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Estimacin de conocimientos y asociaciones Mtodo de puntos comparativos Escalas de calificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa Establecimiento de categoras Mtodo de distribucin obligatoria Mtodo de comparacin contra el total Implicaciones del proceso de evaluacin Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptacin. La participacin incrementa el inters y la comprensin. Sin embargo, para hacer plenamente operativo en sistema de evaluacin es muy probable que deba recurrirse a la capacitacin de los evaluadores. Retroalimentacin para la funcin de recursos humanos Un requisito necesario del proceso de evaluacin es suministrar retroalimentacin al empleado durante una entrevista especial. sta se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las de desempeo deficiente para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafo ms significativo que surge de las evoluciones del desempeo es la retroalimentacin que se proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en administracin de recursos humanos deben prestar el mximo de su atencin profesional a los casos de desempeo insuficiente que puede reflejar problemas de las actividades de personal anteriores a la evaluacin .

Anexo #1: Modelo cubano para el diseo e implementacin de un Sistema de Gestin Integrada del Capital Humano

Autor: MSc. Azucena Gonzlez Verde Ing. Lisset Torriente Garcia Ing. Lisbet Mendoza Soca

LA EVALUACION DE DESEMPEO. MUCHO MAS QUE PARA AUMENTAR O BAJAR SALARIOS

La evaluacion de desempeo mejora por igual los resultados de la empresa y la actuacin futura de las personas. Una correcta metodologa de evaluacin de desempeo es beneficiosa para ambas partes.

Los problemas ms comunes en la evaluacin de desempeo -Carencia de normas