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AG, CONFORT, S.A. DE C.V.

ESTUDIO DE CLIMA LABORAL Informe Final
Realizado por: Hugo Hernndez Harrell

Periodo de estudio: 100 das Del 4 de marzo al 11 de junio de 2010.

Guadalajara, Jal. Acapulco, Gro.

CAPITULO 1

INTRODUCCION Cultura y clima organizacional La cultura organizacional es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito. El clima organizacional est determinado por la percepcini que tengan los empleados de los elementos culturales de una empresa, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las caractersticas y procedimientos habituales. "Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual" adems esta sociedad, nicamente funcionar si ambas partes tienen lo mismo que perder si las cosas fallan esta ultima reflexin se basa en que los socios o las personas con intereses afines, as como los amigos, slo se fortalecen cuando las cosas estn mal. Cuando todo va bien, es muy complicado saber con quin se puede contar. El logro de los objetivos comunes slo puede concretarse s las personas que interactan en las organizaciones, establecen un contrato psicolgico lo suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando de manera armnica con las normas, valores, estilos de comunicacin, comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y smbolos de la organizacin. El conjunto de elementos citados en el prrafo anterior, conforman lo que se conoce como Cultura Organizacional o Cultura Corporativa. Cultura Organizacional, es "La manera como las organizaciones hacen las cosas, como establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas, tanto empresariales como humanas". Condiciona el comportamiento de las personas dentro de la organizacin, es sta quien determina el Recurso "...enraizamiento, arraigo y permanencia, generando en l eficacia, diferenciacin, innovacin, adaptacin, lealtad y pertenencia..." 2

Es una de las mayores fortalezas de una organizacin, si sta se ha desarrollado adecuadamente, pero en caso contrario constituye una de las principales debilidades, es por ello que, de presentarse la cultura como una debilidad, la organizacin deber definir programas y acciones que modifiquen los elementos culturales que impiden que el recurso humano logre identificarse con la organizacin y desarrollar un clima de trabajo motivante. Cada Organizacin posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos de liderazgo, smbolos, que generan climas de trabajos propios; es por ello que, difcilmente las Organizaciones reflejarn culturas idnticas, estas ltimas son tan particulares como las huellas digitales; las organizaciones tienen su propia identidad. Ahora bien, el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados, que son todas, una fuerza que influye en su conducta. 3

La opinin que el empleado se forma de la organizacin Las percepciones que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, liderazgo, comunicacin, cordialidad, apoyo y apertura son el principal elemento de xito en cualquier empresa. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones de operacin y conducta se perpetun. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a mediano y largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio humano laboral, forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal o sin un liderazgo proactivo y asertivo, slo obtendr pequeos logros a corto plazo, sin compromiso o lealtad por parte de su personal.

El clima est integrado por una serie de elementos: a. el aspecto individual de los empleados en el que se consideran: actitudes, percepciones, personalidad, valores, el aprendizaje y el stress que pueda sentir el empleado dentro de la organizacin; b. Los grupos dentro de sta, su estructura, procesos, cohesin, normas y papeles; c. La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo; d. Liderazgo, poder, polticas, influencia, estilo; e. La estructura con sus macro y micro dimensiones; f. Los procesos organizacionales, evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin, el proceso de toma de decisiones y por ltimo, el estimulo y respeto de la iniciativa e ideas propias del personal. Estos cinco elementos determinan el rendimiento del personal en funcin de: 1. 2. 3. 4. Alcance de los objetivos. Satisfaccin en la carrera. Calidad del trabajo. Comportamiento dentro del grupo considerando el alcance de objetivos, la tica,ii resultados y cohesin. 5. Desde el punto de vista de la organizacin, redundar en la produccin, eficacia, satisfaccin, adaptacin y desarrollo. Las caractersticas individuales de un trabajador actan como filtro a travs del cual los fenmenos, objetivos de organizacin y los comportamientos de los individuos que conforman son interpretados y analizados para constituir percepcin del clima en la organizacin. un la la la

Si las caractersticas psicolgicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje, sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas tambin se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organizacin, de esto se infiere entonces que, el clima organizacional es un fenmeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones, condicionan la percepcin de los trabajadores, que como bien qued explcito en las definiciones, condicionan el clima de trabajo de los empleados.

Eficacia Organizacional. La cultura y clima organizacional determinan el comportamiento de los empleados en una organizacin; determinan tambin la productividad de la misma a travs de conductas eficientes y eficaces. La eficiencia consiste en cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para qu se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones, lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados. La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores estn condicionados por otro factor muy importante: la motivacin, definida por Dessler como: el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades de su empresa, ms all que las propias" ACTITUDES Las actitudes son determinantes sobre la conducta, ya que estn ligadas a la percepcin, a la personalidad y a la motivacin. Una actitud es un sentimiento o estado mental positivo o negativo de buena disposicin, conseguido y organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia especfica sobre la respuesta de la persona a los dems, a los objetos y a las situaciones. Las actitudes se aprenden. (Principio fundamental del Coaching personal) Las actitudes tambin definen determinados aspectos del mundo. nuestra predisposicin hacia 5

Por otro lado, nos proporcionan las bases emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificacin con los dems.

Por ltimo, se organizan muy prximos al ncleo de la personalidad. Algunas actitudes son persistentes y duraderas, otras, sin embargo, como es el caso de la variables psicolgicas, estn sujetas a ciertos cambios o influencias. Las actitudes son parte intrnseca de la personalidad del individuo. Algunas teoras sostienen que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o las creencias. Los individuos poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los dems. Cuando estos componentes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la inestabilidad. Esa inestabilidad puede corregirse mediante: 1. El rechazo de un mensaje diseado para influir en las actitudes. 2. La fragmentacin de las actitudes. 3. La aceptacin de la inconsistencia, de modo que se genere una nueva actitud. Esta teora propone que el afecto, la cognicin y la conducta determinan las actitudes y que stas determinan, a su vez, el afecto, la cognicin y la conducta. Afecto: el componente emocional o sentimental de una actitud se aprende de los padres, de los maestros y del entorno primario. Cognicin: el componente cognoscitivo de la actitud comprende las percepciones, las opiniones y las creencias de las personas. Se refiere al proceso del pensamiento, con especial nfasis en la racionalidad y en la lgica. Un elemento importante de la cognicin es el de las creencias evaluativas que mantiene la persona. Las creencias evaluativas se manifiestan como impresiones favorables o desfavorables que alguien mantiene hacia un objeto o una persona; y se componen tanto de elementos comprobados como de no comprobados. Conducta: el componente de la conducta en una actitud se refiere a la tendencia de la persona a actuar sobre algo o sobre alguien de una manera determinada. La medida de estas acciones puede ser til para examinar los componentes de la conducta en las actitudes. La teora de los componentes afectivos, cognitivos y de la conducta como determinantes de las actitudes y del cambio de actitud, deberan

tener gran importancia para los directores de empresas. Los jefes han de ser capaces de demostrar que los aspectos positivos de contribucin a la organizacin pesan ms que los negativos, desarrollando en sus empleados actitudes generales favorables hacia la organizacin y hacia el trabajo dentro de la misma. Las actitudes pueden tener distintos orgenes: la familia, los grupos de amigos o las experiencias en empleos anteriores. Las experiencias primeras en la familia contribuyen a formar las actitudes individuales. La cultura, las costumbres y el lenguaje influyen sobre las actitudes. A travs de las experiencias en el trabajo, los empleados desarrollan actitudes sobre la igualdad salarial, la evaluacin de los rendimientos, la capacidad de mando, el diseo del trabajo y la afiliacin al grupo de trabajo. La expresin disonancia cognoscitivaiii describe una situacin en la que existe discrepancia entre los componentes cognoscitivos y conductuales de una situacin. Cualquier forma de inconsistencia es incmoda, de forma que los individuos intentan reducir la disonancia. La disonancia se ve como un estado de la persona que provoca las acciones que tratan de hacer volver al individuo a su posicin de equilibrio o de comodidad. Podemos definirla, entonces, como un estado de ansiedad mental que aparece cuando hay un conflicto entre las distintas cogniciones de un individuo (por ejemplo, entre actitudes y creencias) despus de haber tomado una decisin. Cuando aparece la inconsistencia en las actitudes, las personas pueden intentar resolver el problema ya sea cognoscitivamente o bien de forma conductual. La disonancia cognoscitiva tiene importantes implicaciones en la organizacin: ayuda a explicar las decisiones de un individuo con una actitud inconsistente y a predecir la propensin de una persona a cambiar sus actitudes. Cambio de actitudes. Los jefes pueden tener que enfrentarse a la tarea de cambiar sus propias actitudes o las actitudes de sus empleados para favorecer el buen fin del trabajo. Aunque son muchas las variables que afectan a los

cambios de actitud, todas pueden describirse en funcin de tres factores generales: confianza en el sabio liderazgo del emisor, en el propio mensaje y en la situacin. Los empleados que no confan en su jefe no aceptarn su mensaje ni modificarn sus actitudes, al igual que si el mensaje no es convincente, no invitar al cambio. Cuanto mayor sea el prestigio del comunicador, ms notorio ser el cambio de actitudes. Por tanto, los jefes deben ganarse el respeto de sus empleados. Si tienen respeto, lo utilizarn para cambiar las actitudes; si no lo tienen, el cambio de actitudes puede resultar prcticamente imposible. Las personas tratan de identificarse con un comunicador bien considerado y tienden a adoptar las actitudes y conductas de la persona admirada. El compromiso de un empleado con sus actitudes es muy importante. Las actitudes que se han expresado pblicamente son ms difciles de cambiar porque la persona se ha comprometido y cambiar de actitud sera reconocer su error. (Principal enfoque de las disculpas abiertas en sesiones donde todos los afectados convergen). Otro factor que hace a la gente ms susceptible al cambio en sus actitudes es un entorno agradable. Actitudes y valores. Ahora bien, los valores estn ligados a las actitudes porque sirven como una forma de organizarlas. Los valores se definen como "la constelacin de gustos, desagrados, puntos de vista, condicionantes, inclinaciones subjetivas, juicios racionales e irracionales, prejuicios y modelos asociativos que determinan la visin del mundo que tiene una persona". La importancia de una constelacin de valores radica en que una vez internalizada, se convierte (consciente o inconscientemente) en un estndar o criterio para guiar las acciones del individuo. Los valores son extremadamente importantes para comprender una conducta determinada. Los valores no slo afectan las percepciones en los fines apropiados, sino tambin en los medios adecuados para conseguirlos. Desde el diseo y desarrollo de las estructuras y procesos organizativos hasta la utilizacin de un estilo particular

de direccin subordinados.

de

evaluacin

del

rendimiento

de

los

El impacto de los valores es ms pronunciado en las decisiones con poca informacin objetiva, y en consecuencia, con mayor grado de subjetividad.iv Actitudes y satisfaccin en el trabajo. La satisfaccin en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el liderazgo, el estilo de direccin, las polticas y procedimientos, la afiliacin de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de beneficios. Las dimensiones asociadas con la satisfaccin en el trabajo son:

Paga; Trabajo; (tareas interesantes, de responsabilidad, etc.) Oportunidades de ascenso; Jefe; (nivel de liderazgo para que pueda ser admirado) Colaboradores; (compaerismo, competencia). Satisfaccin y rendimiento en el trabajo. La mayora de los estudios no han establecido una clara relacin entre satisfaccin y productividad. De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, tambin se da el caso contrario, de empleados satisfechos con escasa productividad, sin embargo la incidencia se presenta con mayor frecuencia en el segundo enfoque. Se han desarrollado tres enfoques: 1. La satisfaccin promueve la productividad. 2. La productividad causa satisfaccin. 3. Las recompensas intervienen, sin que haya ninguna relacin inherente. No obstante, desde un punto de vista prctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones). Algunos

tericos e investigadores sugieren que el rendimiento tiene un significado ms amplio que las simples unidades de produccin o su calidad. Algunos otros estudios tambin han observado una moderada correlacin entre satisfaccin y permanencia en la organizacin, as como entre satisfaccin y ausentismo. Tambin hay pruebas que relacionan satisfaccin y actividad sindical. Aunque la satisfaccin en el trabajo no necesariamente influya cualitativa o cuantitativamente en el rendimiento, s lo hace en las conductas de las personas, en el cambio de empleo, en el ausentismo y la lealtad. Debido a estas influencias, los jefes continan a la busca de tcnicas y programas que les sirvan para mejorar la satisfaccin laboral de sus empleados, y la conclusin de muchos de ellos es que el rendimiento significa algo ms de lo que expresas el recuento cualitativo y cuantitativo de la produccin. La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones y estmulos) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva, pero sobre todo estable. Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensacin o valoracin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva. Un nivel inadecuado de compensacin o de relacin lgica entre responsabilidades-sueldo, tambin conduce a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la rentabilidad y competitividad de la organizacin. El no poner la debida atencin en este particular aspecto provoca que se infecte a mediano plazo el ambiente de la empresa. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida, la capacidad competitiva y el nivel de 10

responsabilidad del empleado, constituye el objetivo del departamento de personal. La compensacin no es la nica manera de vincular el desempeo con la estrategia general de la empresa. La planeacin de los recursos humanos, el reclutamiento, la seleccin, la ubicacin, el desarrollo, las evaluaciones de desempeo, las oportunidades de ascenso, y la planeacin de la carrera profesional ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las estrategias generales de la empresa. Incluye la compensacin directa de sueldos y salarios, incentivos y participacin en las utilidades, y adems la compensacin indirecta en el campo de las prestaciones al personal. Objetivos de la administracin de las compensaciones. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas.

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Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes con perfiles ptimos de habilidades y calificacin. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa. Haciendo un primer resumen podemos demostrar que, de todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad, es el que utiliza como elemento

fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. 12

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.).

 Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.) Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin final de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). 13

Trminos del clima organizacional Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: 1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo, informal e inestructurado, es decir, los polos opuestos. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafo Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, 14

es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: Actitudes hacia la empresa Actitudes hacia la direccin de la empresa Actitudes hacia las oportunidades de ascenso Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisin Actitudes hacia las recompensas financieras Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compaeros de trabajo

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Funciones del clima organizacional 1. Obstaculizacin Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo. 2. Espritu Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

3. Intimidad Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente est asociada a la realizacin de la tarea. 4. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 5. nfasis en los procesos Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. 6. Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 7. Consideracin Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 8. Cordialidad El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. 9. Apoyo La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 10. Normas La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo.

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11. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. 12. Identidad El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 13. Conflicto e inconsecuencia El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 14. Formalizacin El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 15. Adecuacin de la planeacin El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. 16. Seleccin basada en capacidad y desempeo El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 17. Tolerancia a los errores El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar. Resultados que se obtienen de un diagnostico organizacional. (DO: Diagnostico Organizacional) de clima

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La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del DO: 1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional.

Datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, coaching personal o empresarial, orientacin, consejo y retroalimentacin de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo". La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO.

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La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. 4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn interponiendo en los procesos, de hacer salir a la superficie esos problemas y sentimientos negativos y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes, la negociacin del rol o la intervencin en mediacinv laboral. 5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. 6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y a generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la

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calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de confrontacin. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. 20 7. Responsabilidad creciente. Esto se refiere a que se debe definir con la participacin de todos, quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin. 8. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera. Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, coaches, asesores y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

CAPITULO 2 EVALUACION DEL DESEMPEO LABORAL Introduccin Las prcticas de evaluacin de desempeo no son nuevas, desde que el hombre dio empleo a otro, su trabajo pas a evaluarse. Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon slo de la eficiencia de la mquina como medio para aumentar la productividad, pero esto no logr resolver el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. Debido a lo anterior es que se revirti ese enfoque y la principal preocupacin de los administradores pas a situarse frente al hombre. De ah que surgieron preguntas como: cmo potenciarlo?, que lo lleva a ser ms eficiente? y cul ambiente es el ms adecuado para su funcionamiento? El Factor Humano, es la base de toda accin productiva al generar procesos de trabajo, de pronto olvida revisar su estado de evolucin. Eventualmente los directivos empresariales solicitan cuadros de resultados, no obstante stos se abocan al cumplimiento de metas laborales que son establecidas con base en pronsticos y/o alcances presupuestales, por lo tanto su eficacia y validez son parciales. Los tiempos complejos, y a la vez exigentes, por los que atravesamos nos exigen asumir un compromiso hacia los gestores de dichos procesos, es decir las personas. No podemos considerar todava hoy, que la "Mano de Obra" es insensible a lo esencial del funcionamiento empresarial, por ello hablaremos de la importancia de contar con un sistema de evaluacin integral sobre lo que las personas hacemos, con la finalidad de establecer una cultura dirigida hacia la competencia laboral, concepto que por desgracia se interpreta como lucha por lograr o destacar en el mercado, cuando en realidad es la manera en que obtenemos las capacidades que nos permiten como 21

personas y como integrantes de una organizacin empresarial obtener resultados de productividad. Lo anterior se traduce en obtener el mximo resultado al ms bajo costo y con el menor esfuerzo, es decir establecer como filosofa que al estar mejor preparados, realizaremos nuestra actividad con menos rechazo y mayor inters. La Evaluacin de desempeo El procedimiento bsico para evaluar el recurso humano se denomina Evaluacin de desempeo, y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluacin basados en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeo en el cargo mediante una introduccin inicial al procedimiento, seguido de una serie de entrevistas personales que arrojaran el 50% de la informacin total requerida para tener un estimado. La Evaluacin de Desempeo es un sistema de apreciacin del desenvolvimiento del individuo en su cargo, y su potencial de desarrollo. Toda evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de alguna persona. La evaluacin del desempeo de las personas constituye una tcnica de direccin imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de motivacin, entre otros. La evaluacin de desempeo no puede restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario descender ms profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado. Esta no es un fin en s misma, sino un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Recordemos que las empresas estn conformadas por personas no por procesos y cifras. Mtodos de evaluacin de desempeo Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto 22

punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son: 1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter tan general. 2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinin del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permiten la cuantificacin. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado. A pesar de que este mtodo es prctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relacin que guarda con el puesto especfico. Las ventajas son la economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretacin equivocada de algunos puntos y la asignacin inadecuada de valores por parte del departamento de personal, adems de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas. 3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la

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frase ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra, las cuales son de carcter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independiente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categoras determinadas de antemano, como habilidad de aprendizaje, desempeo y relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador, y adems pueden mostrar las reas que necesitan mejoramiento. Dentro de sus ventajas est que reduce las distorsiones introducidas por el evaluador, es de fcil aplicacin, adaptable a diversos puestos y de fcil estandarizacin. Sin embargo, las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar especficamente relacionadas con el cargo, lo que puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeo, y estos pueden percibirlo como injusto. 4. Mtodo de registro de acontecimientos crticos: requiere que el evaluador lleve una bitcora diaria, y consigne las acciones ms destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos caractersticas: se refiere exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin, y se registran slo las acciones directamente imputables al empleado (las que escapan a su control slo se registran para explicar el comportamiento del evaluado). Es til para proporcionar retroalimentacin al trabajador y reduce el efecto de distorsin por acontecimientos recientes, pero gran parte de su efectividad depende exclusivamente de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluacin aaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsin que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor registra todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una accin equivocada se prolonga demasiado. 5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas de diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, determinan

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parmetros objetivos que permiten medir el desempeo. Una seria limitacin del mtodo radica en que slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administracin prctica. La mayora de los supervisores no mantiene actualizados los registros, por tanto se reduce la efectividad de este enfoque. 6. Mtodo de verificacin de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin sobre el desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin, el experto prepara una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin se enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participacin de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparacin, pero es probable que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Una variante se emplea en puestos donde la evaluacin del desempeo puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los exmenes pueden ser de muchos tipos y para que sean tiles deben ser confiables adems de estar validados. 7. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mrito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos mtodos: en la organizacin siempre se efectan comparaciones, y estos mtodos son ms confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuacin.

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Beneficios Dentro de los beneficios de la evaluacin de desempeo, cabe destacar que permiten condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin; permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la organizacin cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin; y proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra, los individuales: 1. Beneficios para el individuo: conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios. Conoce el nivel de expectativas que se tienen respecto de su desempeo. Tiene la posibilidad de hacer auto evaluacin (implcita o explcita) para su auto desarrollo y auto control. Mantiene una relacin de equidad y justicia con los dems trabajadores. Estimula a que los empleados realicen sus mejores esfuerzos. 2. Beneficios para el jefe: tiene la oportunidad de evaluar el desempeo y comportamiento de sus subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin, y contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Puede tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento del individuo, que pueden ir desde la capacitacin eficaz de sus funciones, la reasignacin de una rea ms favorable a su propio perfil laboral o en el ltimo de los casos, el despido justificado. 3. Beneficios para la empresa: tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin por cada individuo. Puede identificar a los sujetos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promocin, transferencias o despido justificado. Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos ofreciendo oportunidades a los individuos, estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo. Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que se espera de ellos. Programa actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecucin. Invita a los individuos a participar en la solucin de problemas y consulta su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

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Tipos de evaluacin de desempeo El hablar de evaluacin de desempeo no implica un tipo y metodologa nica, sino que presenta un abanico de posibilidades. Dentro de los tipos ms utilizados se encuentran el Test de Tendencias Conductuales DISCTTCD que es un mtodo de conocimiento y clasificacin de las caractersticas de la conducta social y laboral de las personas y de su relacin con los roles que desempean o que pueden llegar a desempear. Su nombre se basa en el mtodo utilizado, el cual describe las conductas en base a cuatro factores: Dominante, Influyente, Estable y Cauteloso. Otro tipo de evaluacin de desempeo muy utilizado es la Evaluacin por Competencias, dentro de esta se encuentra la evaluacin en 360, la cual se detalle a continuacin. Evaluacin en 360 La evaluacin en 360, tambin conocida como evaluacin integral es una herramienta cada da ms utilizada para evaluar desempeo y resultados, en el que participan otras personas que trabajan con el evaluado, adems del jefe. Los principales usos que se le asignan a este sistema son: medir el desempeo personal, medir las competencias o conductas, y disear programas de desarrollo (Zuiga, A. 2006). Como el nombre lo indica, la evaluacin en 360 pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros, subordinados, clientes internos, y su propia auto evaluacin (Herra, S y Rodrguez, N., 1999). El instrumento para efectuar evaluaciones denominado 360 se empez a utilizar de manera intensiva a finales de los aos 80 usndose principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel, tal y como lo hizo la Empresa Microsoft en 1989. Esta se aplicaba generalmente para fines de desarrollo, pero actualmente est utilizndose para medir el desempeo, las competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una compensacin dinmica. Esta es una forma de evaluar que rompe con la creencia de que "el jefe es la nica persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados" pues ahora tambin se toma en cuenta la opinin de

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otras personas que le conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus subordinados, sus clientes internos y proveedores. El 360, como comnmente se le conoce, es un instrumento muy verstil que conforme las empresas puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organizacin. Es una manera sistematizada de obtener opiniones y percepciones, de diferentes personas, respecto al desempeo de un colaborador en particular, de un departamento o de una organizacin, ello permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeo maximizando los resultados integrales de la empresa. La expresin proviene de cubrir los 360 grados que simblicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa tambin para indicar cuando los empleados brindan retroalimentacin al jefe sobre el desempeo de este ltimo. En esa misma directriz el factor humano busca obtener una abierta y propositiva retroalimentacin sobre su desempeo laboral y a su vez externar su percepcin sobre el de los dems, sin que ello tenga que generar algn tipo de diferencia y barrera para continuar con su actividad. Slo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el tema a la ligera. Peor an, muchas veces las mediciones que se hacen no funcionan dado que la mayora de ellas son poco efectivas como motivador para mejorar el desempeo o son visiones sesgadas por los directores o propietarios de la Empresas, porque no aplican los 360 de manera integral, sino que lo utilizan con justificacin para el despido de algn empleado que ya no les satisface. La retroalimentacin 360 no es exactamente la ltima moda de los Consultores, ni justamente otro truco para exasperar a los gerentes. La tendencia es la de consolidar una herramienta objetiva que permita al empresario y colaboradores la interseccin de los objetivos institucionales con los personales, situacin que por romntica que parezca se hace imperante en el mundo globalizado que nos rodea, y que en ocasiones provoca de deshumanizacin o Mobbing en el trabajo o el reciente Burn-out. En esta se busca por medio de la incorporacin de un cuestionario de evaluacin de 360, informacin abierta y sin sesgos por parte de los evaluadores, con respecto a cualquier punto de la encuesta, y de esta manera se pueden expresar comentarios sobre: qu les gusta del evaluado con relacin a los aspectos explorados?, qu no les gusta? y

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qu les gustara que sucediera o modificar en sus conductas? Todo esto referido a comportamientos o situaciones observables o deseables. Adems en todos estos cuestionarios de evaluacin de 360 es posible colocar al final de la encuesta una o varias preguntas abiertas, tantas como se desee, para recabar informacin que permita encontrar los elementos que ayuden a incrementar o mejorar el desempeo de la persona, del rea departamento o equipo. Este sistema se presenta como un objetivo especfico de logro integral y evolucin corporativa. 29 Propsito El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado, a los directivos y a los propietarios la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a las gerencias y direcciones la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360 grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error. A quin evaluar? Los Ejecutivos se asombran cuando se les da a conocer que su estilo de gerencia o sus habilidades de liderazgo no generan impacto positivo. Puede resultar tentador construir una mejor rea de produccin o mudarse a un rea con menores costos, las empresas estn empezando a sentir el impacto en la lnea al no tener supervisores y gerentes que conduzcan efectivamente a la gente y a la Organizacin. Algunos empresarios comienzan por fin a descubrir que su organizacin est advirtiendo que la competencia ms grande que existe hoy en da en el mundo es la de la gente que conduce a aquellos que producen el resultado final. Con la finalidad de obtener un mayor impacto y ganar credibilidad, las empresas hacen bien en evaluar a sus directivos por evaluadores externos. Las personas con posiciones gerenciales, equipos, aquellos profesionales sin personal a cargo, la gente de ventas as como los grupos de soporte son candidatos viables para la aplicacin de la evaluacin 360. La pregunta es: "el desempeo de esta persona, es importante para la efectividad de su labor o de su rea?". Si la respuesta es s, de inmediato hay que utilizar esta metodologa.

La consecuencia de ello, llevar al empresario a generar un abierto y proactivo inters por conocer el nivel de opinin, percepcin y desempeo de todos y cada uno de los integrantes de la Empresa, comenzando por aquellos ubicados en reas con debilidades notorias. Una vez que se ha decidido a quines evaluar, se precisa asegurar la confidencialidad y el anonimato de aquellas personas que den esta retroalimentacin. Cuando se seleccione a los usuarios, grupos de soporte, empleados y miembros del equipo, hay que asegurar al menos cuatro personas de cada uno de estos grupos. Esto asegura la confidencialidad y una visin ms enriquecida del participante. Los formularios completos son devueltos directamente al consultor que est llevando adelante el estudio. Esto puede causar desconfianza en cuanto al uso que se le dar al mismo, por ello es importante definir el procedimiento a seguir, as como brindar una abierta y clara informacin sobre el curso de accin a nivel de los involucrados, quienes satisfechos con el manejo de la metodologa ofrecern comentarios favorables al resto de las personas. La persona que reciba la retroalimentacin, ser la primera en ver los resultados y no debern circular copias de la informacin de cada uno. Los resultados deben identificar asuntos de importancia, as como las fortalezas y necesidades de desarrollo y proveer de elementos para el anlisis de cada pregunta que est incluida en el cuestionario. De esta forma los participantes pueden obtener un vistazo rpido de sus resultados y sacar sus propias conclusiones a medida que examinan el informe con ms detalle. En concreto, el 360 es un medio que recoge informacin trascendente, obtenida de los propios evaluados, de los jefes, los subordinados, los colegas y an de los clientes, ofreciendo una fotografa del desempeo del personal explorado, la cual nos permite ver en donde se necesita hacer algo para mejorar. Ventajas. 1. El sistema es ms amplio en el sentido en que las respuestas se recolectan desde variadas aristas. 2. Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en clientes internos, externos y equipos.

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3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la informacin procede de varias personas, no de una sola. 4. La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado. 5. Propicia el establecimiento de polticas ms claras de Reclutamiento Interno, basado en los resultados de la evaluacin, lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo solicitado. 6. A partir de l se pueden definir planes de Capacitacin y Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales y grupales. 7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus resultados. Desventajas. 1. El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas. Debe ser tarea de un experto de preferencia externo. 2. La retroalimentacin puede intimidar y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". 3. Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista: Percepcin. 4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitacin directa e indirecta, pero sobretodo el seguimiento de todas las etapas de la evaluacin por parte del externo. Conclusin de la evaluacin 360 grados Todo lo anterior es en trminos generales, lo que un Sistema de Evaluacin de 360 puede hacer por el desarrollo de las personas y en consecuencia de ambiente empresarial, elevando las caractersticas de personalidad necesarias para un ptimo desempeo en el puesto.

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Si no existe necesidad o inters por evaluar el desempeo, este sistema permite de igual modo evaluar simplemente el nivel de competencias que el individuo posee y que estn relacionadas con el puesto, o evaluar el nivel de competencias que posee el individuo respecto de las competencias necesarias para el buen desempeo de un puesto. El lograr un 360 est bien, pero lograr 720 (dos vueltas de 360) es mucho mejor. La retroalimentacin sin seguimiento har que el proceso demuestre que fue una prdida de tiempo. Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltar que la evaluacin es importante y que el comportamiento cuenta. Antes de empezar un proceso de retroalimentacin del 360, hay que tomar la decisin para darle continuidad y sistematicidad a las evaluaciones, informando al factor humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados visibles. Resumiendo, el proceso de evaluacin en 360 requiere de la realizacin de sesiones de orientacin para la evaluacin, la evaluacin en s misma, la calificacin de la encuesta y la elaboracin de los reportes de retroalimentacin, la conduccin de sesiones para facilitar la interpretacin de la retroalimentacin, la ejecucin de acciones para el desarrollo de los individuos, y por ltimo la re-evaluacin para confirmar el avance en el desarrollo.

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CAPITULO 3 Caractersticas de un lder Palabra clave: INSPIRAR La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas: 1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa. Debe incluir un mtodo de reafirmacin instructiva o de confirmacin. 2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como: la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar (escoger, separar) entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin. Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional, simplemente no se puede ser lder. 3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. Una vez que se establece el QUE, se deben poder responder las siguientes preguntas: COMO; CUANDO; DONDE y QUIEN. Es decir: 4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. 5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin debe saber perfectamente cules son sus debilidades y busca subsanarlas. 6. Un lder crece cada da y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Debe conocer estas funciones como propias o tener a la mano los

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recursos humanos que conozcan estas funciones. 7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente inspirador sobre el lder. 8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. 9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Siempre en beneficio y siempre tambin de todos. 10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa. Qu es el liderazgo? Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se dejen dirigir con la confianza y certidumbre de que la cabeza sabe a dnde va, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten con entusiasmo y conviccin las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. Un lder es mucho ms que un jefe. Un jefe OBLIGA, debe permanecer cerca para SUPERVISAR que las RDENES se cumplan y CASTIGA cuando esto no sucede. Un lder INSPIRA no necesita supervisar porque motiva a la RESPONSABILIDAD, no da rdenes sino que establece ACCIONES bien planeadas, claras, lgicas, coherentes y justas, y por supuesto no castiga sino que cada uno de los que trabajan parta l, saben que cada

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decisin contrae una responsabilidad y estn conscientes de las CONSECUENCIAS. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero su principal motivacin es la NECESIDAD, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para l mismo y para la mayora. El lder Y "Todos tenemos la facultad de liderar, pero slo unos cuantos hacen efectivo todo su potencial y pasin por hacerlo"
Abraham Lincoln

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Muchos jefes se esfuerzan ms por ser ms EFICIENTES, que por ser EFECTIVOS. La eficiencia, como ya lo mencionamos con anterioridad, consiste en hacer las cosas correctamente, la efectividad es hacer las cosas debidas. La eficiencia es el fundamento para la sobrevivencia. La efectividad es el fundamento para el xito. Numerosos jefes tienen una mentalidad basada en la actividad, ms no en los resultados, de tal manera que cuando las cosas no se logran, regularmente culpan a otros de sus propias limitaciones. Justifican su debilidad a causas externas, sin reconocer que sus resultados son consecuencia de sus causas internas Y DE SU FALTA DE LIDERAZGO. Liderazgo no es hacer las cosas que nos gustan hacer, sino hacer lo que debemos hacer. El problema es que se tiende a confundir estilos de liderazgo con modelos de gerencia. Gerencia tiene que ver con administracin; liderazgo tiene que ver guiar e inspirar a las personas. La Administracin asegura programas, procesos y sistemas. Liderazgo es la capacidad de influir en alguien para lograr "algo".

Muchas empresas tienen buenos administradores ocupando posiciones gerenciales, sin que estos sean buenos lderes, y por el contrario tiene lderes genuinos sin ocupar posiciones gerenciales. El xito empresarial actual no radica en la cantidad de lderes que se tiene, ni en el nmero de personas que se dirige, sino por la calidad de lderes que la empresa tiene. Muchos directivos y ejecutivos han expresado: "Ojal usted pueda darme algunas perspectivas de cmo puedo cambiar mi compaa". La respuesta es siempre la misma: "La meta es inspirarle para cambiar, si eso sucede, su organizacin tambin cambiar". Pero... en qu consiste este intrigante fenmeno denominado Lder Y? Lder Y, es el arte de intervenir en s mismo para elevar al mximo la capacidad de ejercer un liderazgo exitoso en todas direcciones. a) Intervenir en s mismo, es conocer patrones de pensamiento de lo que puede llegar a hacer o llegar a ser. b) Capacidad, corresponde a los niveles de eficacia y eficiencia. c) Liderazgo, es la fuerza de inspirar, influir o persuadir. Es una manifestacin relacional y emocional con la gente con los procesos ni procedimientos. Se ha descubierto que no es fcil cambiar a los lderes. La realidad es que la gran mayora de los lderes se resisten al cambio, tanto como la gente. Resultado?: Lderes que no cambian = organizaciones que no cambian. Lo primero a cambiar en ese estado de cosas soy yo mismo, el lder, por lo tanto primero cambio yo y eso dar intrnsecamente un resultado de cambio en los dems. PRIMERO DOY EL CAMBIO PARA RECIBIR EL CAMBIO. COMO SABER QUE EL CAMINO EN EL QUE VOY, ES EL CAMINO CORRECTO? PUES UNICAMENTE CUANDO SE SABE A DONDE SE QUIERE LLEGAR

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"Es Lder Y posee dos cosas: Sabe a dnde va e inspira a otros para que le sigan" El estancamiento y el crecimiento del liderazgo se produce en las cuatro fases siguientes: 1.- EL LDER QUE NO SABE QUE N SABE (NO ES CONCIENTE DE SU IGNORANCIA) El 80% de las personas que ocupan posiciones gerenciales, no reconocen el valor de liderazgo. Son los jefes que no tienen idea de las oportunidades que estn desaprovechando, por no aprender a liderar. Son lo que "creen" tener madera para dirigir. Cuando el lder no sabe lo que no sabe, no crece. 2. EL LDER QUE SABE QUE N SABE (ES CONCIENTE DE SU IGNORANCIA) Son los jefes que, colocados en una posicin de liderazgo, miran a su alrededor y descubren que nadie los est siguiendo. Se dan cuenta que necesitan aprender a dirigir. Y, naturalmente, en ese momento el proceso puede comenzar. 3.- EL LDER QUE EVIDENCIA SU CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Es el lder que reconoce su falta de destreza y empieza una disciplina diaria de crecimiento en el liderazgo; comienzan a suceder cosas emocionantes. Si sigue aprendiendo y creciendo, otros se acercarn a pedirle que les ensee. 4.- EL LDER QUE ACTUA POR LO QUE SABE Cuando el lder est en la fase 3, puede ser muy eficaz como lder, pero tiene que pensar bien cada accin que ha de tomar. Sin embargo, cuando se encuentra en la fase 4, su capacidad de liderar es casi automtica. Es all donde la recompensa es ms grande que la vida. Pero la nica forma de llegar a ese lugar, es pasando cada una de las fases de este proceso. Es dejar atrs toda aquella informacin que le fue implantada desde su infancia para comenzar una reprogramacin emocional.

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Los jefes se convierten en Lder Y, por: 1.- CARCTER. QUINES SON? Convertirse en Lder Y siempre comienza por la persona interior. La gente puede percibir la profundidad de su carcter. Las personas con carcter viven todos los das segn sus valores. La confianza que se gana es consecuencia del carcter y comportamientos superiores que muestra. "El liderazgo es una potente combinacin de estrategia y carcter. Pero si usted debe prescindir de uno de los dos, prescinda de la estrategia"
General Norman Schwarzkof, ejrcito sovitico.

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2.- RELACIONES. A QUINES CONOCEN? Se es lder si se tiene seguidores, y eso siempre requiere el desarrollo de relaciones; mientras ms profundas sean las relaciones, ms fuerte es el potencial de su liderazgo. Entable suficientes y buenas relaciones con la gente adecuada y usted puede llegar a ser el Lder Y en una organizacin. 3.- CONOCIMIENTO. QU SABEN? La informacin es vital para el Lder Y. Comprende los hechos, sabe los factores envueltos y tiene una visin para el futuro. El simple conocimiento no hace lder a nadie, pero no se puede ser lder sin el mismo. Lder Y es un proceso de aprendizaje para toda la vida. El lder Y slo acta a travs de la experiencia y los conocimientos. 4.- INTUICIN. QU SIENTEN? Lder Y es ms que un simple dominio de datos. Es tener la capacidad de manejar muchas cosas intangibles. Un lder Y puede ver cosas que otros no pueden, hacer cambios, antes de que los dems se den cuenta de lo que est sucediendo. 5.- EXPERIENCIA. DNDE HAN ESTADO? Cuando ms grandes hayan sido los retos que ha enfrentado en el

pasado, tanto ms probabilidad habr de que los seguidores le den una oportunidad para liderarlos. La experiencia, por s sola, no garantiza la credibilidad, pero motiva a las personas a darle una oportunidad de probar que es capaz de ser Lder Y. 6.- XITOS PASADOS. QU HAN HECHO? Nada convence mejor a los seguidores que un buen historial. Esta es una buena razn por la que los seguidores confan en la capacidad del Lder Y. Pero no se asuste, su pasado puede quedar y va a quedar atrs y con esto, desde hoy ir construyendo para su futuro como lder. Su xito de hoy ser su primer xito pasado de maana. Pero se necesitar de la HUMILDAD de reconocer que no tiene esa experiencia y que necesita preparacin excepcional para su presente, de lo contrario se convertir en el hazmerrer de sus seguidores, si es que logra hacer que lo sigan a alguna parte. La arrogancia es el peor enemigo de un lder Y. 7.- CAPACIDAD. QU PUEDEN HACER? Lo bsico para los seguidores es lo que el Lder Y sea capaz de hacer. Esa es la razn principal de que la gente lo escuchar y lo reconocer como su lder. No hay msica en una sola nota ni nunca la obtendremos, aunque la repitamos cientos de veces. Slo creamos una sinfona cuando combinamos notas diferentes, procedentes de instrumentos distintos. La armona de lo diverso es fecunda, mientras la armona de lo uniforme es estril. Esto demuestra que cuanto mejor Lder Y se sea, tanto mejores lderes se atraern. Y eso causa un impacto increble en todo lo que usted lograra. El Lder Y es un referente para todos. La diferencia entre un Lder Y y los modelos de liderazgo desarrollados, radica en el lugar donde se coloca el lder; en los modelos de liderazgo tradicional, el lder ocupa la cspide y la organizacin le sirve; en cambio, el Lder Y ocupa el centro y l sirve a la organizacin. Es como el centro de una rueda, donde todos los radios convergen. Si el centro es dbil, la rueda colapsar. 39

La tesis de LIDER Y es aprender a dirigirse a s mismo. Adems, si usted no se sigue a s mismo... por qu entonces lo debera hacer alguien ms? Dirigirse a s mismo consiste en tomar unas cuentas decisiones para despus administrar esas decisiones. Y deber ser congruente con lo que dice, finalmente si no existe congruencia en sus palabras y sus acciones, ser perceptible para todos los que estn a su alrededor. El respeto de un lder Y, no se logra a travs de intentar demostrar que se es un buen jefe, ya lo repetimos, el lder Y no manda ni ordena, nicamente inspira, establecevi los mecanismos de accin y los dems lo entienden y los ejecutan con gusto, sin el menor temor de seguir sus instrucciones, por la confianza ya ganada. El respeto no se pide, ni mucho menos se exige, el respeto se gana, y esto slo ocurre una vez que se demuestra que se puede confiar en usted. Quisiera terminar este corto recorrido del Lder Y con una de las citas ms conocidas de Sun Tsu. En ella queda resumido mucho de lo aqu dicho: "Conoce a los dems, concete a ti mismo y podrs alcanzar el xito. Conoce el entorno y el xito ser total". CUALIDADES Y DEFECTOS DEL LDER Y VIRTUDES QUE CULTIVA Integridad Benevolencia Disciplina Coraje Sabidura Congruencia Justicia Humanidad Respeto

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DEFECTOS QUE EVITA Imprudencia Falta de autoconfianza (fcil de detectar cuando se es prepotente) Sensibilidad evidente ante las crticas Dureza de corazn Vanidad Prepotencia Arrogancia Deshonestidad

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Cinco habilidades de un lder de avanzada Cmo puede una compaa de ventas millonarias, triplicar sus ingresos en pocos aos? Por qu algunos negocios son excelentes en innovacin y demuestran un crecimiento excepcional, mientras que otros fracasan en sostener su crecimiento? La clave de un negocio excepcional es tener personal excepcional y para construir un negocio se debe primero construir su gente. Los grandes lderes de negocios, se dice, exhiben consistentemente una fuerza personal excepcional, una capacidad excesiva para darle vuelta a los sentimientos profundos, inspiracin e intencin hacia la realidad pero sin ser controlador, manipulador o dominante sobre la gente. Durante este proceso construyen gente con talento excepcional y sern quienes construyan los negocios con crecimiento generacional sostenido. Estos lderes tienen cinco rasgos especficos que los distinguen como "Lderes de Avanzada". Distincin 1. Los lderes de avanzada guan a la gente con participacin y compromiso. Los lderes de avanzada guan a las personas, no a las compaas. Reconocen que liderar, motivar y asesorar est relacionado con la gente y no con la organizacin. Entienden que conducir el comportamiento individual es importante y reconocen tambin qu los motiva e inspira. El lder de avanzada observa a otros y sabe que al final, la gente quiere guiar sus propias vidas. Los colaboradores quieren poder e inspiracin, pero todos quieren hacer su propia travesa para conseguirlos. La fuerza del lder

de avanzada no viene de su ttulo o autoridad, viene de una habilidad autntica, con capacidad para relacionarse con la gente y alistarla para el viaje, as como para tomar sus energas y emociones que los lleven a los objetivos de la organizacin. RECUERDE QUE LOS MAS GRANDES LIDERES DEL MUNDO NO TUVIERON UNA EDUCACION ACADEMICA. La capacidad acadmica es slo una herramienta ms. El lder de avanzada trabaja para inspirar y dar poder al individuo, eso significa ser lo suficientemente flexible para relacionarse a diferentes niveles, an cuando el individuo en cuestin, se rebele contra la autoridad. Estos lderes lideran desde el frente con palabras y acciones que son congruentes. Reconocen que uno no puede liderar desde atrs y tener un claro entendimiento de lo que sucede en las trincheras. Para ser efectivo, el lder necesita estar en el frente con el cliente y en el frente con los colaboradores. El lder de avanzada entiende las diferencias individuales, regionales, culturales y generacionales y los deseos intrnsecos de cada uno de sus seguidores, sabe que es lder de personas, no de procesos u organizaciones. Distincin 2. Los lderes de avanzada viven la visin ahora. Saben que en la visin no existe un futuro lejano. La visin es cuando uno viene al trabajo cada da. As es como piensa y acta. Vivir la visin significa hacer un esfuerzo adicional para lograr los objetivos y traer el futuro al presente, pero a travs de acciones propias no de las acciones de los dems. Estos lderes viven alineados con su visin. Ellos piensan en su visin, actan en su visin y comunican asertivamente su visin. Si el objetivo del lder fuera, por ejemplo, crear una compaa amigable al medio ambiente, el lder hara todo lo necesario para personificar inmediatamente esa visin, an si tomara aos traer esa visin a la realidad. Los artculos de oficina, productos de limpieza, plantas de ornamento en la entrada y aun la comida que se sirve en la cafetera reflejaran esta visin. Distincin 3. Los lderes de avanzada elevan los estndares. Los lderes de avanzada establecen estndares demasiado altos para ellos mismos. Entienden que necesitan solicitar ms para ellos mismos que para la gente que lideran. Esto va ms all de la nocin simple de estar en un buen personaje modelo. El lder de avanzada cree que cualquier cosa es posible; por consiguiente, el busca consistentemente alcanzar lo imposible. l mismo por su gente y no a travs de ella. Una falla comn que hace el lder nuevo es continuar operando al nivel

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que lo llev a la posicin actual. Asumen que ya son lo suficientemente buenos, sin darse cuenta de que la nueva promocin requiere un nivel completamente nuevo de estndares. Cuando el lder fracasa en elevar sus propios estndares, baja los estndares de toda la organizacin. Para demostrar que nunca se debe dormir en sus laureles, el lder de avanzada establece el ejemplo de que el crecimiento continuo es una parte esencial de la cultura de la compaa. Pero no olvide que antes de pedir o exigir a su personal que eleve sus estndares de calidad, l debe sin la menor vacilacin, elevar sus estndares propios al mximo posible. Nadie lo respetara si exige lo que no es capaz de hacer. Distincin 4. Los lderes de avanzada son lderes, administradores y asesores. Los lderes de avanzada desempean tres papeles por separado; lder, administrador y asesor. Ellos lideran personal, administran "cosas" y asesoran en el desempeo. Cuando los lderes juntan estos papeles en uno slo, no llegan a su potencial de avanzada. Los papeles se vuelven confusos y ninguno de ellos se desempea al mximo nivel. Existen diferentes trabajos. Cuando el lder acta como gerente, deber trabajar con proyectos en lnea y fechas de entrega, no en desarrollar personal. La gente no debe ser manejada, debe ser guiada e inspirada. Ellos se auto-administran. Un lder maneja herramientas, medio ambiente y procesos alrededor de la gente para ayudarlos a tener xito y da poder al personal dndoles las herramientas y habilidades para que se auto-administren. Cuando el lder est trabajando con su equipo y observa un problema de desempeo, su papel a ese punto es dar asesora. Otra vez, sta es una funcin diferente. Requiere de una atencin uno a uno, quizs reforzando la visin, dar ayuda mediante el desarrollo de fortalezas o asegurarse que el colaborador est alineado con los objetivos generales de la compaa. Los grandes lderes entienden la diferencia entre lder, gerente y asesor y perfeccionan sus habilidades para ser buenos en los tres papeles. Distincin 5. Los lderes de avanzada crean otros lderes, no esclavos a su servicio. El lder de avanzada se nota, jams tendr que autopresentarse como lder. Una compaa con un lder poderoso y una coleccin de aclitos estara muy limitada, independientemente de la visin del lder y sus talentos. Una compaa de avanzada necesita gente en cada nivel que pueda ser lder, para alinearla a su visin. Crear lderes exige cierta cantidad de apertura y seguridad propia de

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lder de avanzada. Alguien que se sienta amenazado por el crecimiento de la gente que trabaja para l, es un impedimento para crecer. El lder de avanzada entiende que el xito general de la organizacin es un reflejo de su liderazgo. Un equipo que genera grandes resultados, crecimiento e innovacin, demuestra que la cabeza del mismo es un sper lder. 12 Tcnicas para ser un lder Para nadie es un secreto que existen principios esenciales para influir, convencer, persuadir, inducir, negociar o vender. Estas pautas han sido recopiladas y explicadas en innumerables cantidades de libros y cursos que tratan a cerca de cmo tratar a los dems. Expertos en la materia han tratado estos temas y han descubierto y explicado principios que sirven para tratar con las personas. Muchos confan en sus capacidades y conocimientos, pero olvidan que estos de nada sirven si no se logra tener buenas relaciones con los dems. Las relaciones interpersonales son ms importantes que los conocimientos, dice una vieja expresin, y esto es muy cierto. No existen los casos de personas que han tenido xito sin la ayuda de los dems. El ser humano necesita de los dems para poder alcanzar el xito y trascender; y para poder tener a las personas de nuestro lado es fundamental comprender y aplicar las siguientes herramientas bsicas: 1- Sangre fra: Mantenga siempre la calma, sea paciente, conserve siempre el autocontrol, muchas veces tendr que reducir al mnimo sus emociones para no generar reacciones exageradas. Suspenda sus reacciones. No permita que nada lo altere y que nada lo seduzca, esto puede afectar su buen juicio durante una negociacin, una venta o una conversacin. 2- Sonra siempre: La sonrisa autentica irradia confianza y xito. La sonrisa es un imn que anima a los dems a querer estar con nosotros y a la vez inspira seguridad a los que nos rodean. Cuando las cosas van mal, pero an as usted se conserva alegre, trata de mantener una actitud positiva y mantiene una sonrisa, usted se puede convertir en un modelo a seguir para muchos, a su vez usted se mostrar invencible ante sus enemigos. 44

3- Sea amable: Cuando hable con cualquier persona, sea simptico, mrelo a los ojos frecuentemente, esto har que el otro individuo sienta que usted est interesado en lo que la otra persona comenta. No cometa el error de hablar mirando siempre hacia el suelo, o hacia el techo. Llame a las personas por su nombre (para cualquier persona su nombre es lo ms importante), por ningn motivo es aceptable que usted olvide el nombre de la otra persona con la que usted est comunicndose. De las "Gracias" y pida "disculpas" cuando as lo amerite la situacin. 4- Escuche el doble de lo que habla: Permita a la otra persona hablar ms y escuche activamente. Luego de escuchar pregunte y vuelva a escuchar. Motvelo a hablar diciendo: "Contine", "Y qu paso?", entre otras. Pero por ningn motivo interrumpa a la otra persona cuando habla, eso es una falta de respeto. Cuando usted permite que la otra persona hable ms, sta se desahoga y usted obtiene mucha informacin de lo que realmente el otro individuo siente. Los mejores oyentes se ganan a la gente muy fcilmente, pero para hacerlo se necesita de mucha paciencia y autocontrol. Es inexpresable lo que se siente cuando uno es escuchado con mucha atencin y simpata. Luego de escuchar, preguntar y volver a escuchar, empiece a REPLANTEAR lo que le han dicho. "Veamos si comprend lo que usted ha dicho". 5- Empata: Pngase en los zapatos de las otras personas. Piense como lo hara la otra persona. De esta manera usted sabr qu es lo que quiere la otra parte y as le resultar ms fcil saber que tiene que ofrecerle al otro. Preocpese por comprender el funcionamiento de la mente del prjimo. Si quiere influir en los dems empiece siempre viendo el punto de vista del otro. Hable acerca de lo que el otro quiere y aydele mostrndole como conseguirlo. Sea emptico. 6- Elogie: A todo el mundo le gustan los elogios. Pero no elogie simplemente por elogiar. Si usted lo hace as las personas se dan cuenta del elogio barato que usted hace. Abraham Lincoln bien dijo: "A todo el mundo le agrada un elogio". Qu cuesta dar un elogio a alguien? Nada. Entonces Porqu cuesta tanto darlos?... Son gratis y hacen sentir bien a los dems. Demuestre cario honesto y sincero con los elogios que usted d. No deje de poner atencin en los errores, pero tampoco lo haga con los aciertos.

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7 - Haga sentir importantes a los dems: Salude a los dems como si realmente estuviera contento por verlos de nuevo. Actu siempre como si cada persona que contacta fuera la ms importante de su vida y de esta manera se ganar el aprecio y el respeto de muchas personas. Para poder influir en la gente primero debemos interesarnos en ella para que despus sta se interese en nosotros. 8- Apele a principios ticos: Cuando las cosas se ponen difciles usted puede hacer un llamado a la honestidad, la integridad, la prudencia, la reflexin, la paciencia, la justicia, entre otras. De esta manera usted estar invocando a que la persona ponga en prctica los principios ticos que ha aprendido durante su vida. 9- Permita que las ideas sean de los dems: Para persuadir hay que dar las ideas como de paso, para que el otro individuo llegue a sacar su propia conclusin y crea que la idea es suya. Es un gran error llegar y decir: "Le tengo la solucin", es mucho mejor decir: "Se me ocurri una solucin, cuando usted dijo". Al permitir que una persona descubra algo por s misma queda ms convencida que si usted se lo ensea. Y por lo que ms quiera, jams robe una idea o un logro. 10- Dar lugar a la competencia: Lance un reto de una manera amable. Esos retos van dirigidos al ego y el orgullo de las personas, Qu paso con ese hombre que se gradu con honores en la Universidad?, Dnde qued ese hombre que super aquella situacin difcil aquella vez?, Usted cree que es capaz de? , me han comentado que aquella persona est superndote Qu te ha pasado en estas semanas? 11- Dele fama a los dems y vea lo que ocurre: "Por fin tengo el gusto de conocerlo", "Yo respeto su autoridad", "Me han dicho que usted sabe mucho", "Yo s que usted es un experto, Me permite pedirle un consejo?". Como mencion el Sr. X Si usted aprende a ganarse a la gente puede ganar en prcticamente todo. Es difcil llegar a dominar todos estos principios que nos dictan los gurs de las relaciones humanas, pero es posible aprenderlos poco a poco con el paso del tiempo y mucha disciplina. Sin embargo, la verdad es que nosotros demostramos nuestra vala y educacin cuando tratamos a los dems mejor de lo que ellos nos trataran a nosotros. La mejor manera de influir, motivar y ayudar a los dems no es criticndolos, sino ayudndolos a convertirse en lo que ellos mismos quieren llegar a 46

ser. As usted jams tendr que ponerse encima de ellos, ellos lo harn por usted. 12- Sea asertivo: la visin de la realidad siempre ser parcial hasta que usted no aprenda que debe saber darle la vuelta a todas las situaciones para analizarlas desde el punto de vista ajeno e igualmente desde todos los dems puntos de vista posibles. Recuerde que no existen muchas realidades realidad, slo hay una, pero si existen muchas maneras de percibirla. A travs de la autocritica un lder verdadero lograr inspirar a quienes se unan a su visin. Todas las ideas aqu vertidas son el resultado de muchas formas de ver a un mismo punto por diferentes expertos en la materia: la evaluacin de lo que un lder debe poseer. Se cree que un lder slo puede nacer, que no hay forma de que se haga, y es correcto. Se tiene o no, lo necesario para ser lder; el problema radica en que muchas veces no sabemos lo que tenemos dentro, es por tanto que no est dems, tratar de descubrir si muy dentro de nosotros mismos existen estas cualidades y potenciarlas al mximo. Finalmente uno debe arrepentirse de lo que no intent hacer, pero jams de lo contrario. Hugo H. Harrell

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CAPITULO 4 EL MOBBING EN MEXICO El concepto de excelencia tiene muchas percepciones. Pero dentro del ambiente empresarial una de las ms aceptadas consiste en relacionar de manera directa, la excelencia de una empresa con la excelencia de su gente. Hoy, son cada vez ms las empresas donde el valor de su gente es lo que las distingue de las dems e incluso de su competencia. Existe una tendencia mundial a centrar la atencin en el personal y en todo lo referente a los RRHH ms que en cualquier otra rea. Los estudios recientes en cuanto a materia laboral, sealan que una empresa que sigue poniendo su atencin en sus procesos de produccin, sus estadsticas y sus estrategias de ventas, sin tomar en cuenta que lo que conforma verdaderamente su fuerza es su personal y no sus procedimientos, est destinada a quedarse rezagada. De hecho, no es que no funcionen, pero la dinmica o inherencia de avance no se dan en las mismas proporciones que en aquellas donde las personas que la conforman vuelven a tomar la importancia debida. Esto significa que una empresa donde sus propietarios no invierten en su personal, lo que hacen es minimizar el potencial general. El personal que no se siente valorado y que no cuenta con expectativas reales de crecimiento dentro de la empresa, comenzar a desarrollar estmulos negativos, los cuales, por ms que intenten ser detenidos o controlados, se presentaran justo en aquellos momentos donde esta informacin sea ms nociva para los intereses generales de la empresa. Es tanto el dao que se le puede hacer a una empresa donde la o las cabezas no toman en cuenta las habilidades, conocimientos y aportaciones de su gente, que el aspecto contrario a la valoracin, hoy constituye en los pases desarrollados un delito de carcter laboral: el Mobbing o lo que se denomina terrorismo laboral.

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A continuacin un breve resumen de lo que el Mobbing puede hacer en una empresa. En Mxico crece desmedidamente la violencia laboral, que en sus diferentes formas se convierte en el mobbing. Es decir, linchamiento emocional en el trabajo, que se traduce en actos que cada vez son ms frecuentes como el acoso sexual, descalificacin del desempeo del empleado, asignarle cargas mayores, magnificar sus errores, ignorarlo, amenazarlo verbalmente o realizar actos que entorpezcan, dificulten o imposibiliten el desempeo de sus funciones, entre otros. De acuerdo con una investigacin realizada por especialistas de varias universidades del pas, como la UAM, la UNAM, el IPN y la U de G, no slo el acoso sexual va en crecimiento, sino tambin el acoso psicolgico, como forma de violencia simblica extrema a la que hay que poner atencin. Florencia Pea Saint Martin, antroploga y maestra en medicina social por la Universidad Autnoma Metropolitana (UAM) menciona que el mobbing es una forma de expresin de la violencia en los espacios laborales, y que es un trmino acuado por el psiclogo alemn Heinz Leymann en 1982, que en su consultorio llegaban personas destrozadas emocionalmente con un mismo padrn: acoso laboral. Pea resalta en entrevista que ese fenmeno ha derivado en el suicidio de 5% de quienes se tiene registro que lo padecen. Otros efectos pueden depender de la resistencia emocional de la persona, pues es comn que la vctima se someta a tortura psicolgica y deriva en fenmenos como el ausentismo laboral, ausencia de compromiso del trabajador con la institucin. La investigadora precisa que el mobbing se relaciona con la lucha por el poder, que est presente casi en todos los mbitos de la vida cotidiana, en los negocios, instituciones, poltica, hogar y trabajo. Nos llegamos a encontrar ante actitudes depredadoras que buscan la deliberada destruccin sicolgica y la aniquilacin moral del rival, ocasionando daos graves a su salud. Dolores Vargas, empleada de un consorcio editorial, considera que es vctima de mobbing. No ha sido tanto como para pensar en el suicidio, pero s en dejar mi trabajo, lo cual no he hecho por necesidad: Por qu crees que eres una vctima?

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Dolores: Porque la mayora en mi oficina son hombres y creo que en algunas cosas he destacado ms que varios de ellos. Yo cumplo cabalmente con todo lo que se me encarga y hago otras cosas por iniciativa propia y si llego a retrasarme en algo o a tener un error leve, se me recrimina exageradamente, y veo que si alguno de mis compaeros que han conformado una especie de clan de bebedores llega tarde de comer o no cumple con todo, el jefe no le llama la atencin. Dolores coment que en un principio situaciones como esta se daban porque son hombres, pero con el tiempo ha escuchado, sin que ellos se den cuenta, que se burlan y se expresan despectivamente de ella. Me han estado grillando desde hace mucho tiempo. Incluso uno de ellos ms porque cree que invad funciones que a l le corresponden y el trabajo lo hice mejor que lo que l ha hecho. En tal sentido, en la investigacin plasmada en un libro editado por la UAM, se seala que el acoso laboral parece intensificarse en las condiciones que privan en el empleo formal y se vincula con la distribucin del poder. Tambin, en el ritmo y la intensidad del trabajo, la productividad en los centros laborales y la competencia entre los empleados. De acuerdo con el texto, no existen cifras sobre las personas que han sido vctimas, pero en una encuesta realizada entre 307 personas en Guadalajara, Jalisco, coordinada por Manuel Pando y Carolina Aranda, de la Universidad de Guadalajara, 58.6% report la presencia de comportamientos de violencia psicolgica alta, 27.7% media y 13.7% baja. Ligia Esther Corts, de la Universidad Autnoma de Yucatn, define al mobbing en Mxico como una conducta grupal, sistematizada, dolosa y destructiva, dirigida a un individuo de apariencia tranquila, cumplido, buena persona o buen trabajador que lo agarran de puerquito o de barquito, en donde un cabecilla incita y logra que se haga causa comn para fastidiarlo hasta dejarlo en situacin de desventaja, indefenso, con todas las de perder, es decir, desmoralizado. Vale la pena echar un ojo a la iniciativa de ley que en materia laboral estn presentando por parte del PRD en la Asamblea Legislativa, donde de ser aprobada muchos de los vicios que aun se presentan en nuestro pas, referentes al maltrato psicolgico dentro de las empresas podran

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comenzar a tomar otros rumbos muy distintos. He aqu el texto para su anlisis: INICIATIVA DE DECRETO QUE ADICIONA DIVERSOS ARTCULOS A LA LEY FEDERAL DEL TRABAJO EN MATERIA DE ACOSO LABORAL O MOBBING. La que suscribe, Cristina Portillo Ayala, integrante del Grupo Parlamentario del Partido de la Revolucin Democrtica de la LIX Legislatura, en ejercicio de la facultad que me otorga la fraccin II del artculo 71 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y con fundamento en lo dispuesto en los artculos 56, 62 y 63 del Reglamento para el Gobierno Interior del Congreso General de los Estados Unidos Mexicanos, presento ante la Honorable Comisin Permanente del Congreso de la Unin, iniciativa de decreto que adiciona diversos artculos a la Ley Federal del Trabajo en materia de acoso laboral, al tenor de la siguiente: EXPOSICIN DE MOTIVOS: El acoso laboral tiene como objetivo por parte del jefe: intimidar, apocar, reducir, aplanar, amedrentar, y consumir emocional e intelectualmente a la vctima, con vistas a eliminarla de la organizacin, distraer la atencin de su ineptitud o satisfacer la necesidad insaciable de agredir, controlar y destruir que suele presentar el hostigador, que aprovecha la situacin que le brinda la situacin organizativa particular para canalizar una serie de impulsos y tendencias psicopticas. Por acoso laboral hay que entender, pues, cualquier manifestacin de una conducta abusiva y, especialmente, los comportamientos, palabras, actos, gestos y escritos que pueden atentar contra la personalidad, la dignidad o la integridad fsica o squica de un individuo, o que puedan poner en peligro su empleo o degradar el clima del trabajo. Su despliegue conlleva una comunicacin hostil y desprovista de tica que es administrada de forma sistemtica por uno o unos pocos individuos, principalmente contra un nico individuo, quien, a consecuencia de ello, es arrojado a una situacin de soledad e indefensin prolongada, a partir de acciones de hostigamiento frecuentes. Derivado de la alta frecuencia y larga duracin de estas conductas hostiles, tal maltrato se traduce en un enorme suplicio psicolgico, psicosomtico y social. Muchos estudiosos explican el origen 51

de este fenmeno patolgico en el deseo intrnseco de poder que tenemos las personas, llegando a haber una mezcla explosiva cuando, en muchas ocasiones, a este deseo se le unen emociones intensas tales como la envidia, la frustracin habitual o los complejos de inferioridad. Sus secuelas en la persona que lo sufre, afectacin a la autoestima, frustracin y estrs. Las consecuencias fsicas y psicolgicas del acoso laboral son devastadoras. El miedo continuo puede derivar en un estado acentuado de ansiedad y estrs. Surgen los sentimientos de fracaso, impotencia, frustracin y apata, acentuados por la prdida de concentracin y memoria. La vctima puede volverse hipersensible, agresiva, irritable y alcohlica, lo que afecta e, incluso, destruye su vida social y familiar. En ltima instancia, aparece la depresin y, en ocasiones, el acosado pierde el rumbo hasta considerar el suicidio como la nica alternativa posible a la pesadilla que soporta a diario. Es lamentable observar cmo, personas llenas de vida y empuje, acaban sufriendo episodios depresivos, accesos de llanto en el propio trabajo, crisis de ansiedad, estrs, todo esto mientras un sentimiento de impotencia les llena al verse incapaces de controlar su entorno laboral. Son testigos en primera persona, (mientras se hace mella en su autoestima), de cmo se tergiversa la realidad, de cmo se transmite a sus superiores una imagen distorsionada de su persona, competencia y profesionalidad, transmitiendo ser una persona inestable e insegura e incluso llegando muchas veces a pensar que es incompetente, poco preparada para el cargo o "problemtica" sin serlo en absoluto. Cifras de la Organizacin Internacional del Trabajo revelan que en pases latinos, tres de cada diez trabajadores es vctima de acoso laboral. Y de cada cien vejados, 75 son mujeres. El perfil del acosado responde al de una persona, de entre 35 y 45 aos, brillante, preparada, responsable, trabajadora, sociable y colaboradora. La situacin precaria del gnero femenino en el mercado laboral tambin favorece el fenmeno del acoso. Pero, adems, existe un ltimo y grotesco factor. En muchos casos subyace un deseo sexual que el acosador sabe que no puede satisfacer, lo que deriva hacia ese hostigamiento. El acosador, bajo una falsa apariencia externa de seguridad y firmeza, suele ser una persona insegura, temerosa de perder su puesto de trabajo, prepotente y con un enorme complejo de inferioridad, que lo volver capaz de hostigar sutilmente al acosado a lo largo del tiempo.

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El acosador ridiculiza al acosado, y no solo su trabajo, tambin su forma de vestir, estilo de vida, su voz, gestos. Cuando el acosador tiene un rol en el trabajo superior al acosado, ste le asigna tareas demasiado complejas para su titulacin, o bien demasiado simples y repetitivas, ocultndole informacin importante e incluso variando la informacin sin criterio y de manera continua, dicindole un da una cosa, y otro otra, con lo cual cargos superiores al acosador reciben un input negativo del trabajo y la capacidad que en realidad tiene el acosado. El acosador esconde informacin relevante al acosado, y favorece a otros empleados en presencia de la "vctima" fomentando en su interior un sentimiento de injusticia y desigualdad. Ni la legislacin ni la organizacin de las empresas son eficaces para enfrentar y sancionar una situacin de acoso laboral. La consecuencia, en la mayora de los casos se despide a la persona acosada por considerarla injustamente no preparada para el cargo, y otras tomando parte conciliadora, algo que suele llevar a empeorar el problema. Por esto, el espritu que orienta a la presente iniciativa consiste en definir, prevenir, corregir y sancionar las diversas formas de agresin, maltrato, vejmenes, trato desconsiderado y ofensivo y en general todo ultraje a la dignidad humana que se ejerce sobre quienes realizan actividades laborales. El proyecto define el acoso laboral como cualquier conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un trabajador por parte de un patrn, un jefe o superior jerrquico inmediato o mediato, un compaero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidacin, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivacin en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo. Estableciendo que la omisin en la adopcin de medidas preventivas y correctivas de la situacin de acoso laboral por parte del patrn o propietario se entender como tolerancia a la misma y por lo tanto como complicidad. Asimismo, tipificando el acoso laboral como una de las causas de rescisin de la relacin de trabajo, sin responsabilidad para el trabajador. De tal manera, que el trabajador podr separarse de su trabajo dentro de los treinta das siguientes a la fecha en que se d cualquiera de sus formas el acoso laboral y tendr derecho a que el patrn lo indemnice en los trminos del artculo 50 de la Ley. Es decir: si

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la relacin de trabajo fuere por tiempo determinado menor de un ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados; si excediera de un ao, en una cantidad igual al importe de los salarios de seis meses por el primer ao y de veinte das por cada uno de los aos siguientes en que hubiese prestado sus servicios; si a relacin de trabajo fuere por tiempo indeterminado, la indemnizacin consistir en veinte das de salario por cada uno de los aos de servicios prestados. Adems del importe de tres meses de salario y los salarios vencidos. En vista de las anteriores consideraciones, y con fundamento en lo dispuesto en el artculo 71 fraccin II de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, someto a la consideracin de esta soberana la siguiente: Iniciativa de decreto que adiciona diversos artculos a la Ley Federal del Trabajo en materia de acoso laboral. nico: se adicionan diversos artculos a la Ley Federal del Trabajo en materia de acoso laboral, para quedar como sigue: Artculo 52 A. El acoso laboral consiste en cualquier conducta persistente y demostrable, ejercida sobre un trabajador por parte de un patrn, un jefe o superior jerrquico inmediato o mediato, un compaero de trabajo o un subalterno, encaminada a infundir miedo, intimidacin, terror y angustia, a causar perjuicio laboral, generar desmotivacin en el trabajo, o inducir la renuncia del mismo. Artculo 52 B. Sin ser una enumeracin restrictiva, el acoso laboral puede darse, entre otras, bajo las siguientes modalidades generales: I. Todo acto de violencia contra la integridad fsica o moral, la libertad fsica o sexual y los bienes del trabajador; II. Toda expresin verbal injuriosa o ultrajante que lesione la integridad moral o los derechos a la intimidad y al buen nombre; III. Todo comportamiento tendiente a menoscabar la autoestima y la dignidad; IV. Toda conducta cuyas caractersticas de reiteracin o evidente arbitrariedad permitan inferir el propsito de inducir la renuncia, mediante la descalificacin, carga excesiva de trabajo, cambios

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permanentes de horario y cualquier otra forma de producir desmotivacin laboral; V. Todo trato diferenciado por razones de raza, gnero, origen familiar o nacional, credo religioso, preferencia poltica o situacin social; VI. Toda accin tendiente a obstaculizar el cumplimiento de la labor o hacerla ms gravosa o retardarla con perjuicio para el trabajador, como la privacin, ocultacin o inutilizacin de los insumos, documentos o instrumentos para la labor, la destruccin o prdida de informacin, el ocultamiento de correspondencia o mensajes electrnicos. Artculo 52 C. El acoso laboral es causa de rescisin de la relacin de trabajo sin responsabilidad para el trabajador. El trabajador podr separarse de su trabajo dentro de los treinta das siguientes a la fecha en que se d y tendr derecho a que el patrn lo indemnice en los trminos del artculo 50. Transitorios. nico. El presente Decreto entrar en vigor al da siguiente de su publicacin en el Diario Oficial de la Federacin. Sede de la Honorable Comisin Permanente del Congreso de la Unin a los diecisis das del mes de agosto de dos mil seis. VALDRA LA PENA TOMAR EN CONSIDERACION ESTA INFORMACION ANTES DE QUE LAS EMPRESAS SE VEAN AFECTADAS POR FALTA DE CONOCIMIENTO EN LA MATERIA.

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CAPITULO 5

La escala Cisneros viicomo herramienta de valoracin del Mobbing

La escala Cisneros es un cuestionario desarrollado por el profesor Iaki Piuel de carcter auto-administrado compuesto por 43 tems (reactivos) que objetivan y valoran 43 conductas de acoso psicolgico en el mbito laboral. Dicho cuestionario forma parte del Barmetro CISNEROS (Cuestionario Individual sobre Psico-terror, Negacin, Estigmatizacin y Rechazo en Organizaciones Sociales), integrado por una serie de escalas cuyo objetivo es sondear de manera peridica el estado, y las consecuencias, de la violencia en el entorno laboral de las Empresas y organizaciones. En el presente resumen se estudia la fiabilidad, validez y dimensionalidad de esta escala. Los resultados indican que la escala Cisneros tiene una elevada fiabilidad (.96), una estructura bidimensional que permite ordenar sus tems a lo largo de dos dimensiones (mbito de la conducta de acoso, tiempo y Tipo de conducta de acoso), y que presenta relaciones tericamente esperables con escalas que miden Autoestima, Burnout, viii Depresin, Abandono profesional y Estrs postraumtico, entre otros. Los resultados obtenidos muestran una buena capacidad para discriminar entre diversos grados de acoso y, por consiguiente, la utilidad de la escala como indicador de la gravedad e intensidad del dao infligido a la vctima. El mobbing causa enormes sufrimientos a las personas que lo padecen y merma la competitividad potencial de las organizaciones en las que se produce (para una revisin vase Zapf y Einersen, 2001). Durante los ltimos aos se han dado varias definiciones de Mobbing. Entre las ms relevantes figuran las siguientes: Encadenamiento sobre un perodo de tiempo de intentos o acciones hostiles consumadas, expresadas o manifestadas, por una o varias personas, hacia una tercera: el objetivo. El mobbing es un proceso de destruccin; se compone de una serie de actuaciones hostiles, que, tomadas de forma aislada, podran parecer anodinas, pero cuya repeticin constante tiene efectos perniciosos y patolgicos. (Leymann, 1996a, p. 27). 56

En el mbito laboral, definimos el mobbing como el continuado y deliberado maltrato verbal y modal que recibe un trabajador por parte de otro u otros, que se comportan con l cruelmente con el objeto de lograr su aniquilacin, minusvala o destruccin psicolgica y para obtener su salida de la organizacin o el posicionamiento del hostigador cuando carece de las habilidades directivas mnimas, a travs de diferentes procedimientos ilegales, ilcitos, o ajenos a un trato respetuoso o humanitario y que atentan contra la dignidad del trabajador. El mobbing tiene como objetivo intimidar, apocar, reducir, aplanar, amedrentar y consumir, emocional e intelectualmente a la vctima, con vistas a eliminarla de la organizacin o a satisfacer la necesidad insaciable de agredir, controlar, destruir y hacerse notar, que suele presentar el hostigador, que aprovecha la ocasin que le brinda la situacin organizativa particular, para canalizar una serie de impulsos y tendencias psicopticas y de complejos de inferioridad. (Piuel, 2001a, p. 55). En todas estas definiciones destacan dos elementos caractersticos del Mobbing, la persistencia temporal de las conductas de acoso y su amplio abanico de posibilidades. Las estrategias utilizadas para someter a la vctima a acoso psicolgico son muy variadas, y la mayor parte de las veces se combinan unas con otras a modo de tratamiento integral (Piuel, 2001a). Entre ellas se cuentan como ejemplo las siguientes: Avasallar, insultar o intimidar a la vctima, a travs de una conducta prepotente, cuando est sola o en presencia de otras personas. Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo. Quitarle reas de responsabilidad clave, ofrecindole a cambio tareas rutinarias, sin inters o incluso ningn trabajo que realizar (hasta que se aburra y se vaya). Ignorarle o excluirle, hablando slo a una tercera persona presente, simulando su no existencia o su no presencia fsica en la oficina o en las reuniones a las que asiste. Retener informacin crucial para su trabajo (consciente o no), no comunicarla o manipularla para inducirle a error en su desempeo

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laboral, acusarle de negligencia, faltas profesionales o apoderarse de las ideas para resaltar ante sus superiores. Extender por la empresa rumores maliciosos o calumniosos que menoscaban su reputacin, su imagen o su profesionalidad. Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado, mediante la negativa a reconocer que un trabajo est bien hecho o la renuencia a evaluar peridicamente su trabajo. Ignorar los xitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas, a s mismo (robo de ideas) o a elementos ajenos a l, como la casualidad, la suerte, la situacin del mercado, etc. Criticar o ignorar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, etc., caricaturizndolas, parodindolas o ignorarlas por no haber surgido de su propia iniciativa como jefe. Castigar duramente cualquier toma de decisin o iniciativa personal en el desempeo del trabajo como una grave falta al deber de obediencia debida a la jerarqua. Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los dems trabajadores. Animar a otros compaeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores mediante la persuasin, la coaccin o el abuso de autoridad. Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su telfono, revisando sus documentos, armarios, cajones, computadora, etc., sustrayendo maliciosamente elementos clave para su trabajo.

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Escala Cisneros
Seale, en su caso, quines hostigamientos recibidos
1. Jefes o supervisores 2. Compaeros de trabajo 3. Subordinados

Cules de las siguientes formas de maltrato psicolgico se han ejercido contra Ud.? son el/los autor/es de los 59
(vertical superior) (horizontal) (vertical inferior)

Seale, en su caso, el grado de frecuencia con que se producen esos hostigamientos

0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Nunca Pocas veces al ao o menos Una vez al mes o menos Algunas veces al mes Una vez a la semana Varias veces a la semana Todos los das

Comportamientos Autor/es Frecuencia del comportamiento

1. Mi superior restringe mis posibilidades de comunicarme, hablar o reunirme con l 2. Me ignoran, me excluyen o me hacen el vaco, fingen no verme o me hacen invisible 3. Me interrumpen continuamente impidiendo expresarme 4. Me fuerzan a realizar trabajos que van contra mis principios o mi tica 5. Evalan mi trabajo de manera inequitativa o de forma sesgada 6. Me dejan sin ningn trabajo que hacer, ni siquiera a iniciativa propia 7. Me asignan tareas o trabajos absurdos o sin sentido 8. Me asignan tareas o trabajos por debajo de mi capacidad profesional o mis competencias 9. Me asignan tareas rutinarias o sin valor o inters alguno 10.Me abruman con una carga de trabajo insoportable de manera malintencionada 11.Me asignan tareas que ponen en peligro mi integridad fsica o mi salud a propsito 12.Me impiden que adopte las medidas de seguridad necesarias para realizar mi trabajo con la debida seguridad 13.Se me ocasionan gastos con intencin de perjudicarme econmicamente 14.Prohben a mis compaeros o colegas hablar conmigo

15.Minusvaloran y echan por tierra mi trabajo, no importa lo que haga 16.Me acusan injustificadamente de incumplimientos, errores, fallos, inconcretos y difusos 17.Recibo crticas y reproches por cualquier cosa que haga o decisin que tome en mi trabajo 18.Se amplifican y dramatizan de manera injustificada errores pequeos o intrascendentes 19.Me humillan, desprecian o minusvaloran en pblico ante otros colegas o ante terceros 20.Me amenazan con usar instrumentos disciplinarios (rescisin de contrato, expedientes, despido, traslados, etc.) 21.Intentan aislarme de mis compaeros dndome trabajos o tareas que me alejan fsicamente de ellos 22.Distorsionan malintencionadamente lo que digo o hago en mi trabajo 23.Se intenta buscarme las cosquillas para hacerme explotar 24.Me menosprecian personal o profesionalmente 25.Hacen burla de m o bromas intentando ridiculizar mi forma de hablar, de andar, etc. 26.Recibo feroces e injustas crticas acerca de aspectos de mi vida personal 27.Recibo amenazas verbales o mediante gestos intimidatorios 28.Recibo amenazas por escrito o por telfono en mi domicilio 29.Me chillan o gritan, o elevan la voz de manera a intimidarme 30.Me zarandean, empujan o avasallan fsicamente para intimidarme 31.Se hacen bromas inapropiadas y crueles acerca de m 32.Inventan y difunden rumores y calumnias acerca de m de manera malintencionada 33.Me privan de informacin imprescindible y necesaria para hacer mi trabajo 34.Limitan malintencionadamente mi acceso a cursos, promociones, ascensos, etc. 35.Me atribuyen malintencionadamente conductas ilcitas o antiticas para perjudicar mi imagen y reputacin 36.Recibo una presin indebida para sacar adelante el trabajo 37.Me asignan plazos de ejecucin o cargas de trabajo irrazonables 38.Modifican mis responsabilidades o las tareas a ejecutar sin decirme nada 39.Desvaloran continuamente mi esfuerzo profesional 40.Intentan persistentemente desmoralizarme 41.Utilizan varias formas de hacerme incurrir en errores profesionales de manera malintencionada 42.Controlan aspectos de mi trabajo de forma malintencionada para intentar pillarme en algn renuncio 43.Me lanzan insinuaciones o proposiciones sexuales directas o indirectas 44.En el transcurso de los ltimos 6 meses, ha sido Ud. vctima de por lo menos alguna de las anteriores formas de maltrato psicolgico de manera continuada (con una frecuencia de ms de1 vez por semana)?

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CAPITULO 6

EL COACHING

1. Introduccin Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los pases y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lderes. Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado, pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirn experiencias pragmticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito del triunfo. Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de liderazgo personal; la explosin y aprovechamiento de matices de talento personal sern la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, sern los protagonistas. A lo largo de este trabajo se desarrollar de una forma ms terica lo antes expuesto, se dar una definicin ms sencilla de la palabra COACHING, as como sus antecedentes, saber de dnde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas, elementos del Coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definicin, funcin, caractersticas, roles, conducta, etc. Es convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de "como se hace" en la direccin y movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competencia mundial.

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Antecedentes Del Coaching Desde hace unos 20 aos, pensadores de las ciencias de la administracin de empresas y especialistas en conducta humana, comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigio durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de asociados (empresa-empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo y la calidad. 2. Definicin De Coaching Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de la retroalimentacin positiva basada en la observacin y el anlisis. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente. Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.

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El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes en la administracin de las empresas. 2. Una metodologa de planificacin continua en el tiempo, con estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial. 3. Un sistema integral de asesoramiento, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasin por la excelencia. 4. Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y desarrollo. Cundo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando:

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Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral de uno o varios de los que conforman una empresa. Cuando el ambiente de trabajo esta contaminado con la falta o disminucin de los procesos asertivos de comunicacin. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de sui trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y ocasionalmente la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin y tratando en todo momento de que el beneficiado sea quien pueda encontrar las respuestas a sus propios cuestionamientos. En casos extremos se puede utilizar algn otro modelo de asesora un poco menos libre.

Cmo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee (asesorado): El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de las propias opiniones, pensamientos y sentimientos del coachee, y de las ideas que el coachee traiga en su relato. Tambin el coach sabe, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto, sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados. A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que "nuestros das buenos" nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms grande. As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional sin el asesoramiento de un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. Por qu no se nos ocurri que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? Por qu no se nos ocurri que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aqullas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? No han notado que cuando un extrao mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros poda ver antes?

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Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir, podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo. 3. Coaching en las organizaciones El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

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Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Desata los nudos operativos en los procedimientos empresariales.

En el mundo de hoy no tenemos lmites tcnicos, sino que tenemos lmites paradigmticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qu tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compaas en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos slo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene, para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es comn ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El tiempo no determina la calidad, ya que hay personas y procesos que tienen aos

funcionando de la misma manera y esto no significa que sea de la forma correcta u optima. El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa son las personas, porque son quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder y responsabilidad a la gente. 4. Qu es el coach? El COACH no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo para el que es contratado. Posee una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo o a sus integrantes, en el caminar hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre: 1. La competencia humana. 2. El desempeo superior. 3. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las necesidades ms importantes de gerentes, supervisores y lderes. Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harn lo posible para ser ms competentes aun.

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Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeo superior creyendo que:

Liderear por control no es prctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeo superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeo. Un desempeo optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempearse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: o Las personas deben aceptar y comprender que estn haciendo y porque es importante un cambio. o Las personas tienen las competencias para desempear los trabajos y tareas que se esperan de ellos. o Las personas se sienten retadas por sus trabajos. o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

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Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre cmo realizar el coaching. Esto significa su comprensin sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. Caractersticas del coach: Las caractersticas citadas por Hendricks en 1996, son: 1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor an, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. 2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin. 3. CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrs de cada victoria. 4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo

5.

6. 7.

8.

de explicar en detalle sus metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?, Cundo? PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los asesorados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregnteles. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc. hace que comunique poco respeto.

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El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relacin de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito. Esto ltimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el xito.

Funciones el coach: Entre las principales tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenador de equipos. Acompaamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeo individual de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador.

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Por qu un coach? Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo. Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en automtico, toda una interpretacin. Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se cay un plato". "son un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas, nuestra interpretacin no fue lo que exactamente sucedi. Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo muy claro a alguien y luego, la accin del otro, nos demuestra que entendi cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuch lo que quiso a propsito", nosotros pensamos que su escucha, teida por una manera de interpretar, escuch lo que pudo escuchar. Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo escucha a los dems. Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto. Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un punto de vista diferente?

El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el compromiso es el "qu quiere lograr", y "Cmo lo va a conseguir". Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cmo hacerlo". En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado. "Cmos", hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente. Conducta Del Coach Para que los valores citados anteriormente sean operativos, el coach debe traducirlos en conductas especficas. Estas conductas estn referidas a las siguientes habilidades: 1. ATENCIN: Este trmino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona est comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted est de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin y se comunica una falta de respeto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversacin de coaching. 2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos. 3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es reflejar. De esta forma se comunica que se est escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se est juzgando y que se desea que la otra persona proporcione informacin que considere importante.

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Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. 4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquellas competencias que la persona demuestra durante una interaccin de coaching. 5. DISCIPLINA: La ltima herramienta crtica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma bsica de conversacin durante cada seccin de coach. Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversacin. La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido de la focalizacin de la informacin En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas: 1. Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin. 2. Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicacin prctica de los conceptos de ampliar y focalizar, vara de acuerdo al tipo de conversacin que se desea realizar.

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Todas estas desempeo.

conversaciones

tienen

como

norte

la

gerencia

del

5. Caractersticas del coaching 1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que est haciendo "coacheada" a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se est discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el asesorado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo ms til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin. 4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. 5. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del Coaching Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo

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suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo. 73 Coaching... El nuevo liderazgo Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el nmero uno en la satisfaccin total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: 1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante. 2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. 3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la satisfaccin por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching. DIRECCION TRDICIONAL VISION DEL LIDER PLANEACION EJECUCIN VALORACIN AJUSTES "La cuota ventas". LIDERAZGO COACHING de El liderazgo, ser campen.

Anual / Trimestral / Anual / Semanal / Diaria. Mensual. Diaria / Mensual / Diaria. Trimestral. Mensual / Da da.

Trimestral. METAS Cumplir las metas El liderazgo de la empresa impuestas por la en el mercado. "Ganar empresa. todos los partidos". Mediante el ejemplo. y 74 Normas y Ordenes. Mediante valores ejemplo personal. DE Oficina. DE Generalmente delegado. Ocasional, objetivos mediano y plazo. Ocasional, controlar, supervisar rdenes. Econmicos. Terreno Cliente Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras reas. sin Da da, con objetivos de concretos para cada largo persona y para el grupo y orientado al desempeo. para Diario, para observar crecimiento y desarrollo y y dar reformular planes de accin. Econmicos, sistemas de motivacin individualizados y desarrollo de carrera. Trabajo en equipo.

ESTILO DE DIRECCIN Autoritario. DISCIPLINA ESCENARIO TRABAJO SELECCION PERSONAL ENTRENAMIENTO

ACOMPAAMIENTO AL TERRENO SISTEMAS MOTIVACIONALES

SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. 6. Coaching y el arte del management

El manager es visto como un capitn de equipo, padre, comandante, modelo, fuente de sabidura, gua, instructor, facilitador, iniciador, mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo dems, mezcla de enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo que a su vez genera el contexto para el buen coaching. Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabidura convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida

en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir acciones que le dan poder a la gente para contribuir ms plena y productivamente, con menor alineacin que la que implica el modelo de control. Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como su ncleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que est ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario. La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del arte. No podemos explicarlo despus que ha ocurrido. Sin embargo el saber convencional sostiene que los managers son ms efectivos cuando aprenden las tcnicas, principios y reglas prescriptos. El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qu es lo que produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados. El management efectivo contina siendo esencialmente un arte-el arte de "lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el management como en un arte-ms que como en una serie de tcnicas- es potencialmente ms fructfero, ya que lo reconoce como a algo ms que a un mero conjunto de tcnicas explcitas. Verlo como un arte implica invencin ms que conformidad, prctica ms que prescripcin, sabidura ms que mero conocimiento. Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad que a un manager en accin se parece mucho a observar a un artista en accin Los managers que le prestan atencin a lo que est ocurriendo obtienen mejores resultados que los que intentan aplicar tcnicas aprendidas de memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo depende de la calidad de la comunicacin (hablar y escuchar) entre el manager y su gente. La efectividad del manager surge del nivel de asociacin que se crea entre l y las personas con quienes, a travs de quienes y por quienes es hecho el trabajo y se generan los resultados.

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Los managers efectivos son hbiles para generar un clima organizacional que le d poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente como un arte basado en las personas que enfoca en la creacin y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como usamos el trmino, se refiere a la actividad de crear, por medio de la comunicacin, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los individuos y equipos para generar resultados. 76 Adems de estudiar el modelo de los grandes coaches, Qu puede hacer un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi tcnica: Qu acciones causales producen qu efectos especficos? En el nuevo paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el compromiso y para la posibilidad de accin proveniente de ese compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto necesario para el compromiso, la posibilidad y la accin relevante. Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en s mismo. Nuestra comprensin del poder de la relacin de coaching se basa en considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras formas habituales de pensar el management. Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad jerrquica, el orden y el control (adems de una motivacin basada en la inseguridad) a uno basado en la asociacin para el logro de resultados y el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades ms que en mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta controlar y, ms concretamente, especificar la conducta de los empleados para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching. Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de sealar cules son las habilidades que constituyen el "arte" del management. El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripcin por uno

diseado para reconocer y darle poder a las personas en accin. Crea un nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina asociacin entre managers y empleados de modo que ambos puedan lograr ms que hasta el momento haban imaginado desde la perspectiva de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta como una conversacin que crea esa nueva cultura, no como una tcnica dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de relacin entre el manager y sus empleados. Diferencias Entre Gerentes Y Coaches El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se est virando del control y la prediccin, al empowering y la creacin del futuro que queremos. A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusin acerca de lo que el coaching realmente es, cules son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cmo hacer de l algo realmente singular. El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes sociales.

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Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. Los gerentes tienen objetivos y estn generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches estn orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a s misma. Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de s misma y del juego que estn jugando. Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. Los gerentes piensan qu es lo que anda mal y porqu suceden las cosas. Los coaches estn mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "est faltando". Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. Los gerentes determinan qu puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos. Los gerentes solucionan problemas frente a los lmites y obstculos. Los coaches usan los lmites y obstculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. Los gerentes se focalizan en tcnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por s mismos.

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Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confan y permiten a los coachees que decidan su propia conducta. Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no. Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.

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Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. 7. Conclusiones El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos. Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la informacin para evaluar sus resultados. Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte

sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo de conflictos. La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, ms que jefes necesitamos "coaches". Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin. Los mejores coaches son aquellos que saben cmo motivar a los dems para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en s mismos y como sobreponerse a los fracasos y adversidades.

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CAPITULO 7 RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES DE PERSONAL La creacin y establecimiento de un organigrama es parte del esquema estructural de cualquier empresa, porque aparte de brindar una imagen de orden y organizacin, representa una forma grafica de ubicacin para todo el personal, porque define con claridad observan los alcances y limitaciones de sus respectivos puestos y niveles de responsabilidad y funcin. Otorga tambin una visin generalizada de a quienes debemos acudir en ciertos casos. Por supuesto que llegar a l no es fcil, se deben analizar una serie de aspectos que representan muchas veces diferencias y discrepancias entre las cabezas o autoridades de la misma empresa, sobre todo cuando no se define desde un principio. Sin embargo, una vez creado, las cosas se acomodaran muchos ms fcil para su desarrollo futuro, ya que lgicamente se espera que este organigrama se acrecent cada da, ya que esto reflejara el crecimiento y fortalecimiento de cualquier empresa. AG Confort, S.A. de C.V.

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A continuacin se presentan las evaluaciones finales del estudio realizado a la empresa: AG Confort, S.A. de C.V. en sus dos sucursales: Guadalajara y Acapulco.

Cabe mencionar que estas, son el reflejo de la integracin de tres puntos de anlisis: Aplicacin directa de las EDL, que representan la parte cuantitativa de este estudio. La realizacin de las entrevistas personales a cada uno de los trabajadores de ambas sucursales. Y finalmente el seguimiento personalizado y el anlisis externo. Estas dos ltimas partes representan la parte cualitativa de la evaluacin. Los puntajes son el resultado de los porcentajes determinados por el mximo de evaluaciones correspondientes por puesto, es decir: a un empleado X que por organigrama tiene dos directivos arriba de l, pero dependen tres personas directamente de su cargo, suman cinco personas las que realizaran la evaluacin con un puntaje mximo total de 100 por cada uno, lo que nos arroja un total que se establece para este puesto en particular de 500 y con base en ste, se determina el promedio final. La suma de todas las calificaciones entre cinco. Con estos porcentajes promedio se aplica una tabla simple que determina con bastante exactitud, las acciones por tomar y representa una gua objetiva de las habilidades y calificaciones de cada empleado. Las recomendaciones correspondientes a cada caso en particular, se redactan en las recomendaciones finales al terminar el estudio, sin embargo, la responsabilidad de considerar stas, queda a discrecin de el o los propietarios de cada empresa, o de quien sea la responsabilidad de tomar decisiones dentro de cada empresa, establecido previamente antes de comenzar con el estudio. A continuacin se presentan estos porcentajes finales.

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Estos porcentajes, se representan al final en la siguiente tabla de posiciones, la cual refleja no nicamente el resultado de la EDL sino el nivel de liderazgo lineal que representa cada uno de los empleados:

LAS RECOMENDACIONES SE PRESENTARN CUANDO SE HAYA REALIZADO POR COMPLETO LA LECTURA, ANALISIS Y COMPRENSION DEL PRESENTE ESTUDIO.

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Ahora bien, la definicin de los puestos tampoco es una cosas sencilla, es el reflejo de la percepcin que cada uno tiene de sus propias funciones y del nivel de responsabilidades dentro de la operacin de una empresa. En una evaluacin 360 grados como esta, el anlisis de cada uno de los involucrados en esta definicin: el directivo y el empleado, deben al final converger en un puesto integrado, a continuacin se presenta este proceso que refleja las diferentes precepciones y su resultado final:

Estas graficas son de medicin simple, se calcularon con base en los puntajes obtenidos de las evaluaciones de desempeo laboral (EDL), de donde se promediaron. El puntaje mayor es de cuatro puntos y el menor de cero puntos, de manera que pueda coincidir con los rangos de puntuacin que vienen calculados en la misma evaluacin, 4 puntos es igual a 10, tres puntos es igual a 7.5, dos puntos a 5 y un punto a 2.5.

A continuacin las grficas con los resultados de estas evaluaciones por reas: Anlisis pormenorizados de las debilidades y fortalezas de cada uno de los empleados de la empresa, determinados con porcentajes.

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FORTALEZAS Y DEBILIDADES:

Se presentan de manera individual y quedan fuera de la redaccin de este trabajo, por tratarse de informacin confidencial vertida durante las entrevistas personales a cada uno de los empleados de la empresa, guardando las debidas pertinencias del secreto profesional. Sin embargo, al final del estudio se presentarn las recomendaciones individuales que por procedimiento se deben sugerir en torno a los resultados fros de las evaluaciones personales. Estas no estn sujetas a la interpretacin o la aceptacin de los involucrados y su aplicacin es responsabilidad directa y nica de las personas que solicitaron la presente evaluacin.

CAPITULO 8 LA ACTITUD A travs de este captulo trataremos las actitudes dentro de las organizaciones, conoceremos los diferentes tipos de actitudes dentro de las empresas, la influencia e importancia que tienen y la forma en que afecta a la organizacin. Tambin explicaremos las diversas formas de medir las actitudes de los empleados, y como puede modificarse de manera que ambas partes, el empleado y el empleador se sientan en un ambiente laboral satisfactorio. Todas las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin que comprende objetos y personas ante una idea. Con mucha frecuencia, la posesin de una actitud predispone al individuo a reaccionar de una manera especfica. El conocimiento de la actitud permite a veces predecir el comportamiento, tanto en la empresa como en otros aspectos de la vida. Definiciones: "Son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la personalidad de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia su comportamiento... Es un estado mental y nervioso de disposicin, organizado a travs de la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinmica sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y situaciones a que se enfrenta. Es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo. El trmino "actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o proposicin abstracto o concreto denotado". 91

Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser desaprendidas y lgicamente diferenciadas de los motivos biosociales o pulsiones como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; Generalmente son tomadas de grupos a los que debemos nuestra mayor simpata. Las actitudes se componen de 3 elementos: lo que piensa (componente cognitivo), lo que siente (componente emocional) y su tendencia a manifestar los pensamientos y emociones (componente conductual) Las emociones estn relacionadas con las actitudes de una persona frente a determinada situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como, emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes normales en las actitudes. Todos tenemos determinadas "actitudes" ante los objetos que conocemos, y formamos actitudes nuevas ante los objetos que para nosotros son tambin nuevos. Una vez formada, es muy difcil que se modifique una actitud, ello depende en gran medida del hecho de que muchas creencias, convicciones y juicios se remiten a la familia de origen. En efecto, las actitudes pueden haberse formado desde los primeros aos de vida y haberse reforzado despus. Otras actitudes se aprenden de la sociedad, como es el caso de la actitud negativa ante el robo y el homicidio; por ltimo otros dependen directamente del individuo. Pese a todo, hay veces que las actitudes pueden modificarse, lo cual obedece a diversos motivos. Por ejemplo, una persona puede cambiar de grupo social y asimilar las actitudes de ste. Lo que en mayor grado puede cambiar una actitud es la informacin que se tiene acerca del objeto.

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Otros parecen inferir que "actitud" y "opinin" son trminos prcticamente sinnimos, pero si bien es cierto que las opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una persona dice no siempre est de acuerdo con lo que hace. Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. Diferencias entre actitud, satisfaccin laboral, moral organizacional Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto. La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la vida en general. La "moral organizacional" puede definirse como la posesin de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas finalidades. La "moral" es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera como condicionante de pertenencia o aceptacin. Tiene cuatro determinantes:

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sentimiento de solidaridad del grupo, necesidad de una meta, progresos observables hacia la meta; y, participacin individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.

Hay autores e investigadores que han medido las relaciones en los grupos de trabajo y, a veces, las han denominado satisfaccin en el trabajo, otras veces moral y en otras ocasiones simplemente actitudes. Existen diferentes mencionaran: tipos de actitudes que a continuacin se

TIPOS DE ACTITUDES Los tipos de actitudes que se consideran en el libro son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes: Satisfaccin en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica, aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades, establecen actitudes muy positivas y benficas. Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que realizan. Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica. EFECTOS DE LAS ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen indicio de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas). Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un compromiso insuficiente con la organizacin y es probable que de ellos se desprendan ciertas consecuencias. Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una fabrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos preferir no aceptar otro trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos

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encontramos en un estado de nimo favorable o en las cosas relacionadas a l. Una actitud desfavorable tiene aspectos hedonistas similares excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de depresin odiamos a los compaeros de trabajo y a los patrones. El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto desempeo contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente mayores retribuciones econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da lugar a una mayor satisfaccin. el resultado es un circuito: desempeo satisfaccin - esfuerzo MEDICION DE LAS ACTITUDES El mtodo ms simple de descubrir y medir las actitudes es levantar un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una actitud no es exactamente una opinin, las opiniones de un grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre sus actitudes. Este tipo de estudios se preocupa principalmente por descubrir si el estado general en la organizacin es bueno o malo, es tambin posible utilizar pruebas de actitud o entrevistas directas para descubrir las opiniones del personal sobre aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro de la empresa. 95

Objeciones a las pruebas de actitud 1. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar lo que piensa el personal, pues esto es algo sobre lo que el empleador competente, que dispone de adecuado control sobre su gente, no necesita preocuparse" (?). Respuesta: El control basado en el temor y la disciplina autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien sabidas, y an si lo fuese, es ineficiente y revela falta de respeto a la dignidad humana. La nica alternativa es la autoridad legtima, que se basa en la cooperacin y requiere forzosamente conocer la opinin de los dems.

Estas pruebas nos ayudan a descubrir:

Ciertos abusos o quejas legtimas, que tocan datos objetivos que necesitan remediarse; y, Ciertas quejas basadas en mutuos malentendidos, que tambin pueden remediarse por medio del anlisis y la explicacin.

Queda la posibilidad de que una investigacin cuidadosa revelase la carencia de bases objetivas de las quejas sobre la atmsfera del taller con relacin a la temperatura, el polvo y las corrientes de aire, pero muchos motivos de quejas sobre la "atmsfera" en sentido metafrico. La protesta pudiera referirse a un supervisor, jefe o director ineficiente, y la objecin a las condiciones fsicas ser un desplazamiento afectivo de la causa real del problema. En cualquier caso, La encuesta es un instrumento para revelar una zona de tensin en la fbrica, y en este tema tensin se traduce en ineficiencia. 2. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de que la Gerencia conoce ya lo que los trabajadores piensan y sienten". Ejemplo: Erase una vez una planta textil, cuyo Gerente General aseguraba que la empresa era "una gran familia feliz", que l conoca a cada empleado por su nombre de pila y que estaba tan cerca de la planta, que dominaba la situacin por completo. Dos semanas despus, los empleados se declararon en huelga, daaron gravemente la maquinaria y sabotearon el trabajo en marcha. La planta se cerr y no se abri ms. 3. "Probablemente son inexactas porque los empleados pueden no atreverse a contestar francamente las preguntas, y porque las opiniones pueden carecer de relacin directa con las acciones". La primera dificultad depende, en gran parte de la forma en que se efecte la prueba, pero si se insiste en el completo anonimato, no es problema. La otra dificultad ha sido investigada a fondo por muchos psiclogos y socilogos laborales, y se ha logrado ligar los resultados de las pruebas con las acciones de los individuos encuestados. Todas las

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investigaciones exactas.

demuestran

que

las

pruebas

son

razonablemente

Hay una objecin final a las encuestas de opinin que, si bien irracional y con frecuencia inexpresada, representa una actitud muy comn de la Gerencia. Muchos gerentes parecen imaginarse a s mismos sentados en la punta de un volcn que puede hacer erupcin en cualquier momento, y en vez de resolver el problema para que la tensin se afloje, la reprimen incesantemente. Temen sinceramente escuchar cualquier opinin de sus subordinados. Temen lo peor, pero no quieren or detalles. Existen, por supuesto otros medios de descubrir las actitudes del personal:

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Entrevistas de egreso Entrevistas "dirigidas" Entrevistas "no dirigidas" Sistemas de sugestiones.

Sin embargo, en conjunto, la encuesta de actitud proporciona resultados ms exactos que cualquier otro mtodo, y con menor dificultad. VALORES, ACTITUDES Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO Debemos tomar que en cuenta que el trmino de satisfaccin en el trabajo siempre ser un punto clave que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas bsicas de modos de conducta que afectan el comportamiento del empleado y tambin los debemos tomar en cuenta. Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarqua de importancia relativa que nosotros le damos. Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones y porque influyen en nuestra percepcin; todos los valores de cada persona tienen una fuente de donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del pas donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los primeros aos de nuestra vida. Es as que los valores pueden clasificarse y as poder determinar de una forma lgica

que tipo de comportamiento tendr el empleado a partir de esta tipolologa. No se puede dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que este tipo de convicciones estarn presentes durante toda la vida del individuo y que estas manifiestan una visin de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona. Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc. Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a travs de enunciados llamados de evaluacin es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo mismo que los valores pero estn interrelacionados. Igual que los valores las actitudes las adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposicin y a medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos, admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir observando a los dems. Se dice tambin que las actitudes son ms inestables ya que son moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento deseable. Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situacin que los gerentes han observado y que buscan encontrar solucin, se hace referencia a que las situaciones que el empleado anteriormente asuma son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el presente y en el futuro. Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las actitudes de los empleados. La satisfaccin en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de satisfaccin, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado. El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, adems existe el roce con otro personal, normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfaccin en el trabajo tiene como base la suma de todas estas actividades. Existen dos mtodos para la medicin de este concepto: Escala global nica.- Preguntar a los empleados "considerando todo, Cun satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en 98

una escala del 1-5 la cual establece dos extremos como respuesta: "altamente satisfecho" y "altamente insatisfecho". Calificacin de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a travs de una escala. La satisfaccin en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan (es decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafo para que exista el inters). Que los empleados sean bien recompensados a travs de sus salarios y sueldos, acorde obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeo. Adems los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que los escuche cuando sea necesario. La insatisfaccin en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, tambin de forma leal esperar que las condiciones mejoren.

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FORMAS DE MEJORAR LAS OPINIONES Y LAS ACTITUDES La mayora de las actitudes que nos interesan pueden clasificarse como emocionalmente desfavorables, y son, quiz, las ms difciles de cambiar. Ahora veremos por que los prejuicios son principalmente actitudes desfavorables y rgidas. Para nuestro propsito parece conveniente subrayar el problema de mejorar las actitudes mejor que el de manipularlas. Nuestra discusin sobre la mejora de las actitudes tratar de establecer a las personas menos hipcritas en sus opiniones concernientes a una zona determinada de prejuicios. Cualquier aumento en tolerancia ayudar a la prevencin de errores.

Cambiar los hechos para mejorar las opiniones: Aqu se trata de desarrollar actitudes favorables por el mtodo de cambiar ciertos aspectos de los hechos que han de ser interpretados. Por otro lado se puede decir que son numerosos los ejemplos de este mtodo en situaciones prcticas. Ejemplo: En una ocasin se utiliz una campana como seal para las pausas de descanso; fue una causa de perturbacin, por que los empleados, muchos de los cuales acababan de salir de la escuela, en donde se utilizaba la campana para entrar a clases, en la cual la consideraban como reglamentacin. Esto llevo al cambio de la campana a implementar otro sistema que redujo esta desfavorable opinin. Influir sobre la experiencia de los miembros del grupo: Puesto que las actitudes estn influidas por la experiencia de pertenecer a un grupo, cualquier cosa que una compaa pueda hacer para que sus empleados se consideren una parte vital de ella deber encaminarse a conseguir unas mejores actitudes hacia la compaa. Algunas de las posibilidades son: Planes de adquisiciones de acciones o participacin en los beneficios, adecuadamente administrados. Inters por el bienestar de los empleados, patentizando por habitaciones de descanso y alimentos limpias, auxilio mdico, inters por la satisfaccin en el trabajo. Establecimiento de reglamentos y beneficios similares aplicados a todos los empleados. El supervisor inmediato debe hacer lo posible para que sus empleados se consideren miembros del grupo. Saber escuchar: Escuchar las diversas ideas y sentimientos que pueden llegar a tener los empleados. El hecho de que los empleados se sintiesen libres de 100

expresar sus sentimientos conduce a esclarecer los problemas existentes, esto conlleva a un cambio en los sentimientos y en las actitudes asociadas con los sentimientos. Utilizar las habilidades de discusin: El empleo del mtodo de la discusin est estrechamente asociado con el saber escuchar. Las discusiones conducidas adecuadamente, crean la oportunidad para los miembros de un grupo de poner de manifiesto sus sentimientos. VALORES Representan las convicciones bsicas de que un modo especifico de conducta o una finalidad de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta opuesto o a una finalidad de existencia conversa, transmiten las ideas de un individuo como lo es correcto, bueno o deseable.

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Atributos de contenido: dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante. Atributo de la intensidad: especfica cun importante es.

Sistema de valores La jerarqua basada en una calificacin de los valores individuales en trminos de su intensidad. Este sistema se identifica por la importancia relativa que asignamos a los valores como libertad, placer, respeto, honestidad, obediencia e igualdad. Importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional ya que contribuyen las bases para el entendimiento de las actitudes y motivaciones que influyen en nuestras percepciones. Fuentes de nuestros sistemas de valores Los valores de nuestro sistema se atribuye a factores como la cultura nacional, las enseanzas de los padres, maestros, amigos e influencias similares. Una porcin significativa de los valores que tenemos se establecen en nuestros primeros aos, por otra parte de nuestros padres, maestros, amigos y otros.

Tipos de valores Valores Terminales: se refiere a las finalidades deseables de existencia. Estas son metas que a una persona le gustara lograr durante su vida. Valores Instrumentales: se refiere a los modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminal. Valores a travs de las culturas Los valores difieren a travs de las culturas, uno de los mtodos utilizados para las variaciones ha sido desarrollado por Geurt Hofstede, llevo a cabo una encuesta acerca de los valores relacionados con el trabajo y se encontr que los gerentes y empleados varan en 5 dimensiones de valores de cultura nacional.

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Distancia del poder: un atributo de la cultura nacional que describe la medida en la que la gente en un pas acepta que el poder de las instituciones y organizaciones se distribuyan desigualmente. Individualismo Vs. Colectivismo: El individualismo es un atributo de la cultura nacional que describe un marco social poco formal en el cual la gente enfatiza solamente la importancia. Colectivismo describe un marco social firme, en el cual la gente espera que los dems miembros de los grupos, vea por ellos y los proteja. Materialismo Vs. Calidad de vida : un atributo de la cultura nacional describe la medida en laque los valores sociales se caracterizan por la asertividad y los aspectos materiales. Calidad de vida es un atributo de la cultura nacional que enfatiza las relaciones y el inters por los dems. Anulacin de la incertidumbre: un atributo de la cultura nacional que describe la medida en que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y trata de evitarla. Orientacin a largo plaza Vs. a corto plazo: a largo plazo es un atributo de la cultura nacional que enfatiza el futuro, la prosperidad y persistencia. A corto plazo enfatiza el pasado y el

presente, el respeto por la tradicin y el cumplimiento de la obligacin social. Fuentes de Las Actitudes Las actitudes, como los valores, se adquieren de los padres, maestros y grupos de compaeros. Nacemos con ciertas predisposiciones genticas. Despus, en nuestros primeros aos, empezamos a moldear nuestras actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez hasta tememos. Observamos la forma en que la familia y los amigos se comportan y moldeamos nuestras actitudes y comportamiento para alinearlos con lo de ellos. En las organizaciones, las actitudes son importantes ya que afectan el comportamiento en el trabajo. Satisfaccin en el Trabajo Se refiere a la actitud general de un individuo hacia su empleo. Una persona con un alto nivel de satisfaccin mantiene actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que una persona insatisfecha mantiene actitudes contrarias. Compromiso con el Trabajo Una definicin manejable establece que mide el grado en el cual una persona se identifica psicolgicamente con su trabajo y considera que su nivel de desempeo percibido es importante para valorarse a s mismo. Los empleados con un alto nivel de compromiso con el trabajo se identifican sobremanera con el trabajo y en realidad les importa la clase de trabajo que hacen. Compromiso Organizacional Se define como un estado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. As, un alto compromiso con el trabajo significa identificarse Con el trabajo especfico de uno, mientras que un alto compromiso, organizacional significa identificarse con la organizacin que le da empleo.

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Actitudes y Consistencia La investigacin ha concluido que en general la gente busca la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinear sus actitudes y comportamiento para que parezcan racionales y consistentes. Cuando existe una inconsistencia, se activan fuerzas para hacer regresar al individuo a un estado de equilibrio donde las actitudes y el comportamiento son otra vez consistentes. Esto puede realizarse alterando ya sea las actitudes o el comportamiento, o bien, racionalizando la discrepancia. Medicin De La Relacin A-B El trabajo de investigacin inicial sobre las actitudes asumi que estaban relacionadas causalmente con el comportamiento; esto es, las actitudes que la gente adopta determina lo que hace. El sentido comn, tambin, sugiere una relacin. A finales de la dcada de los sesenta, esta supuesta relacin entre las actitudes y el comportamiento (A-B) fue puesta en tela de juicio por una revisin de la investigacin. Basado en una evaluacin sobre numerosos estudios que investigaron la relacin A-B, el revisor concluy que las actitudes no estaban relacionadas con el comportamiento o, cuando mucho, estaban solo ligeramente relacionadas. La investigacin mas reciente ha demostrado que la relacin A-B puede mejorarse tomando en cuenta las variables moderadoras de contingencia. Variables Moderadoras Algo que mejora nuestras posibilidades de encontrar relaciones significativas A-B es el uso tanto de actitudes especificas como de comportamientos especficos. Mientras mas especfica sea la actitud que estemos midiendo y mas especficos seamos en identificar un comportamiento relacionado, ms grande ser la probabilidad de que podamos mostrar una relacin entre A y B. Otro moderador son las restricciones sociales en el comportamiento. Las discrepancias entre las actitudes y el comportamiento podran ocurrir ya que. Las presiones sociales sobre el individuo para que se comporte de cierta manera podrn tener un poder excepcional.

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Otra variable de moderacin es la experiencia con la actitud en cuestin. La relacin A-B es probable que sea mucho ms fuerte si la actitud a ser evaluada se refiere a algo con lo cual l individuo tiene experiencia. Teora De La Auto-percepcin Aunque la mayora de los estudios A-B da resultados positivos, la relacin tiende a ser dbil antes de que se hagan ajustes para moderar las variables. Pero requerir especificidad, una ausencia de las restricciones sociales, y experiencia a fin de conseguir una correlacin significativa impone severas limitaciones al hacer generalizaciones acerca de la relacin A-B. Esta posicin, llamada teora de la autopercepcin. Una aplicacin: encuestas de actitud En un contexto organizacional, la mayora de las acritudes de la gerencia buscara inquirir acerca de cules son aquellas en que los empleados tienen experiencia. Si las actitudes en cuestin se enuncian de manera especfica, la gerencia debera obtener informacin que pudiera ser valiosa para guiar sus decisiones relativas a estos empleados. De que manera la gerencia obtiene la informacin que pueda ser valiosa para guiar las decisiones relativas a estos empleados? El mtodo ms popular son las encuestas de actitud, estas sirven para obtener respuestas de los empleados por medio de cuestionarios acerca de cmo se sienten acerca de su empleo, su grupo de trabajo, su supervisor y su organizacin. Las Actitudes Y Las Diversidad De La Fuerza Laboral Los gerentes estancada vez ms interesados en las actitudes cambiantes del empleado para reflejar las perspectivas de ajuste sobre temas raciales, de gnero y otros diversos. En que se parecen estos programas de diversidad como se dirigen al cambio de actitud? Casi todos incluyen una fase de auto evaluacin. Se empuja la gente a examinarse a s misma y a confrontar los estereotipos tnicos y culturales que podra tener. Entonces los participantes toman parte en discusiones de grupo o paneles con representantes de diversos grupos. Otras actividades adicionales diseadas para cambiar actitudes incluyen preparar a la gente para que haga trabajo voluntario en la comunidad o

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centros de servicio social, a fin de conocer cara a cara a individuos y grupos de diversas formaciones, y utilizar ejercicios que permitan a los participantes sentir lo que es ser diferente. SATISFACCION EN EL TRABAJO Satisfaccin en el trabajo es una actitud general del individuo hacia su trabajo. Los trabajos requieren la interaccin con los colegas y los jefes, seguir las reglas y las polticas organizacionales, cumplir los estndares de desempeo, vivir con condiciones de trabajo que a menudo son inferiores a lo ideal, y otras cosas similares. Esto significa que la evaluacin de un empleado de cuan satisfecho o insatisfecho esta con su trabajo es una suma compleja de un numero de elementos discretos de trabajo. Los mtodos ms ampliamente utilizados son: La escala global nica y la calificacin de la suma formadas por numerosas facetas del trabajo. El primer mtodo consiste en nada mas pedir a los individuos que respondan a una pregunta semejante a esta: Considerando todo, cuan satisfecho estas con tu trabajo Entonces los participantes contestan encerrando un nmero entre uno y cinco, que corresponden a las respuestas desde altamente satisfecho hasta altamente insatisfecho. El otro mtodo (la suma de las facetas del trabajo) es ms complejo. Este identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta al empleado acerca de sus sentimientos. Los factores tpicos que estaran incluidos son la naturaleza del trabajo, la supervisin, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las relaciones con los compaeros del trabajo. Estos factores se estiman sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una calificacin total sobre la satisfaccin en el trabajo. Las comparaciones de la escala global nica con el mtodo mas lento de la sumatoria de los factores del trabajo, indican que la primera es mas valida. Qu determina la satisfaccin en el trabajo? Qu variables relacionadas con el trabajo determinan la satisfaccin en el trabajo? Los factores ms importantes que contribuyen a la satisfaccin en el trabajo son el reto del trabajo, los premios equiparables, las condiciones de trabajo favorables, colegas que gusten apoyar y la importancia de una buena personalidad.

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Trabajo mentalmente desafiante Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando. Estas caractersticas hacen que un puesto sea mentalmente desafiante. Los trabajos que tienen muy poco desafi provocan aburrimiento, pero un reto demasiado grande crea frustracin y sensacin de fracaso. En condiciones de reto moderado, la mayora de los empleados experimentara placer y satisfaccin. 107 Recompensas justas Los empleados quieren sistema de salario y polticas de ascenso justas, sin ambigedades y acordes con sus expectativas. Cuando el salario se va como justo con base en las demandas de trabajo, el nivel de habilidad del individuo y los estndares de salario de la comunidad, se favorece la satisfaccin. No todo el mundo busca el dinero. Mucha gente acepta con gusto menos dinero a cambio de trabajar en un rea preferida, o en un trabajo menos demandante, o de tener mayor discrecin en su puesto o de trabajar menos horas. Pero la clave en el enlace del salario con la satisfaccin es la cantidad absoluta que uno recibe, sino la percepcin de justicia. De igual manera los empleados buscan polticas y prcticas justas de ascenso. Las promociones proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, mas responsabilidades y ascenso en el status social. Los que perciben que las decisiones de ascenso se realizan con rectitud y justicia, probablemente experimenten satisfaccin en sus trabajos. Condiciones favorables de trabajo Los empleados se interesan en su ambiente de trabajo tanto por el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen trabajo. Los estudios demuestran que los empleados prefieren ambientes fsicos que no sean peligrosos o incmodos. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deberan estar tampoco en el extremo. Colegas que brinden apoyo La gente obtiene del trabajo mucho ms que simplemente dinero o logros tangibles. Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre la necesidad de interaccin social. Tener compaeros amigables que brinden apoyo, lleve una mayor satisfaccin en el trabajo. El comportamiento del jefe de uno es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Los estudios en general encuentran que la satisfaccin del empleado se incrementa cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, ofrece halagos por el buen

desempeo, escucha las opiniones de sus empleados y muestra un inters en ellos. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto. La teora del ajuste de la personalidad al trabajo, propuesta por Holland, dice, que el alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupacin da como resultado un individuo ms satisfecho. Su lgica fue esencialmente que la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas poseera talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Es probable que sean ms exitosos en esos trabajos y debido a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su trabajo. El 30% de la satisfaccin del individuo puede explicarse por la herencia. Una porcin significativa de la satisfaccin de algunas personas se determina genticamente. La disposicin del individuo hacia la vida (positiva o negativa) se establece por su composicin gentica, se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposicin hacia el trabajo. Podra ser que para algunos empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su satisfaccin. Esto sugiere que los gerentes deberan enfocar su atencin en la seleccin del empleado. Si usted quiere trabajadores satisfechos, asegrese de filtrar a los negativos, los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes encontraran poca satisfaccin en cualquier aspecto de su trabajo. Porque es importante conocer los valores de un individuo? Aunque no tienen un impacto directo sobre el comportamiento, los valores influencian fuertemente las actitudes de una persona. Dado que los valores de las personas difieren, los gerentes pueden usar la encuesta Rokeach del valor, para evaluar el potencial de los empleados y determinar si sus valores se asemejan con los valores de la empresa. El rendimiento de un empleado y su satisfaccin laboral es probable que sean altas si sus valores se ajustan con los de la organizacin. Los gerentes deberan estar interesados en las actitudes de sus empleados ya que estas advierten sobre problemas potenciales e influyen en el comportamiento de la misma. Existe una gran posibilidad de que los gerentes aprecien, evalen positivamente y den los premios a los empleados que se ajusten con la empresa. Un empleado que este

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satisfecho y comprometido, se dice que tendr una tasa mas baja de rotacin y ausentismo. En resumen Se concluye de este captulo que las actitudes son fundamentales en la vida laboral como tambin en lo social. Ya que un ambiente grato puede llegar a provocar emociones que mantengan a las personas en actitudes positivas aumentando su rendimiento como persona ante toda circunstancia o hecho que lo provoque. Se puede decir tambin que las formas de mediciones para las actitudes variaran de acuerdo al estado que se encuentre la persona en el momento que responda a una encuesta, ya que nos hemos dado cuenta que las emociones, sentimientos, o actos que se provoquen, cambiaran la perspectiva o forma de pensar de las personas estando estas ntimamente ligada con el tema central del trabajo. Sin embargo no est en tela de juicio si deben o no aplicarse estas formas de medicin, ya sea cualquiera de las sugeridas u otras que se juzguen pertinentes o convenientes, deben ser herramientas de anlisis y evaluacin constante para no minar o contaminar las races o estructura de una empresa.

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CAPITULO 9 CONCLUSIONES FINALES Un trabajo de esta naturaleza no pretende hacer modificaciones a los procesos o a las personas, la nica responsabilidad es presentar una visin clara, objetiva, asertiva y fra de cmo se percibe la Empresa desde varios puntos de vista: el exterior, la cabeza y las mismas entraas del organigrama. Su objetivo es dar las recomendaciones pertinentes para que la operacin, la productividad, la eficacia, la eficiencia, el ambiente y la optimizacin de recursos humanos se vea reflejada a corto plazo en los resultados de un genuino inters por crear un espacio laboral sano y competitivo. Las Empresas de 10 son aquellas que le dan el valor estructural a su personal y no a sus procesos. Las mejores Empresas en el mundo son aquellas que han demostrado tener un enorme sentido de compromiso y pleno conocimiento de los esquemas de la conducta humana. Se trata, con todo esto, de evitar el caos y el colapso de una organizacin laboral que, cuenta con los recursos necesarios para ingresar a las estadsticas positivas, constructivas y propositivas del quehacer empresarial en el pas y en el mundo. No se mencion la crisis, porque recordemos que esto s es parte de las caractersticas que se irn presentando a lo largo del estudio. Muchas personas entrarn en este proceso de crisis que genera cualquier cambio. No obstante, desde hoy tenemos que considerar a toda crisis como lo que es realmente: una enorme oportunidad por analizar, replantear y evaluar todas aquellas situaciones que estn obstaculizando el adecuado desarrollo y crecimiento tanto personal como de una Empresa. El verdadero reto, no es nicamente identificar los procesos de crisis, sino comprometer a aquellos con cierto nivel de autoridad a modificar sus actitudes y a poner atencin en que sus acciones y omisiones tienen un efecto dentro de la dinmica organizacional y que todo lo que hacemos tiene forzosamente una consecuencia que debemos afrontar, para lograr superarla. Evitar esto o huir, slo acrecenta la situacin de tensin que sistemticamente se deteriora y afecta tanto a los procesos como a las personas.

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La unin y un ambiente positivo representan el esfuerzo por cohesionar voluntades. Es la suma de los SI como contra-respuesta a la interminable lista de NO que culturalmente cargamos en un pas como el nuestro. Es pensar en consecuencia de un COMO para movilizar todas las fortalezas que pudiera tener una Empresa y sus integrantes. Todas las empresas en quiebra podran tener una enorme oportunidad de salvarse si sus integrantes pensaran y actuaran en la misma direccin, sin embargo, no tenemos la conciencia y la cultura del trabajo en equipo. Esto tiene repercusiones a corto, mediano e inevitablemente a largo plazo. En algn curso mencionamos a los asistentes a manera de chiste con doble intencin, que haba un dicho popular que mencionaba la abuela (conscientes de que jams ninguna abuela pudo haberlo dicho) e intentbamos provocar su reflexin y su risa diciendo que: Es mejor estar bien que estar mal. A lo que muchos asistentes respondan con cierto gesto burln porque lograban identificar su evidente grado de sarcasmo. No obstante, el significado y profundidad de la frase, va mucho ms all de un simple sarcasmo, sino que en un profundo anlisis social, nos alarma que se vuelva tan habitual y tan aceptado que esto no sea as, ya que la mayora de las personas muchas veces vivimos haciendo todo lo posible, consciente o no, de estar mal, evitando as, toda posibilidad de, evidente y lgicamente, estar bien. Lo que hace que el dicho contenga una complejidad casi filosfica. Cmo podemos burlarnos de algo que aparentemente es tan obvio y al mismo tiempo descubrir que somos parte de un ciclo de boicot hacia nosotros mismos que nos impide estar fuera de su contexto y alcance? Este trabajo fue realizado con el mejor de los nimos y las intenciones, contiene mltiples sealamientos, tal vez un poco fros, acerca de los mecanismos que debe tener una Empresa, pero an cuando por momentos pudiera parecer que estamos siendo inquisitivos, la realidad es que no hay otra forma de pasar de lo normal a lo extraordinario sino es a travs de la aceptacin de la realidad, a travs de llamar a las cosas por su nombre. La aceptacin de los errores es el primer paso para encontrar su solucin. No existe otra manera integradora de subsanar situaciones de conflicto o discrepancia, sino se hace atravesando los filtros de la auto-conciencia crtica.

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Queda pues, a reserva de aquellos que solicitaron la realizacin de este trabajo, la responsabilidad de las acciones que se enumerarn el en capitulo siguiente, con el conocimiento y plena conciencias de que a partir de este momento, la tradicional justificacin de la ignorancia, queda absolutamente omitida y su responsabilidad queda evidenciada.

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CAPITULO 10 RECOMENDACIONES Durante los meses en que se realiz este estudio, pudimos notar una serie infinita de detalles de operacin que determinan que algunos de los procesos funcionen y que otros, definitivamente carezcan de todo fundamento, tal y como sucede en toda empresa que comienza. No es de sorprender que algunos de los procedimientos ms habituales, de pronto se conviertan en grandes problemas, sobre todo cuando no se han dado las condiciones adecuadas entre los mismos empleados. Intentar orientar o dar forma a cada uno de los pasos que conforman todos los procedimientos en la operacin del da a da, requerira de factores que en este momento la empresa AG Confort, S.A de C.V. est completamente imposibilitada a proporcionar. Por ejemplo, el tiempo y en algunos casos la disposicin de las personas clave en estos procesos, ya que se requerira que estuvieran en coordinacin y comunicacin constante con nosotros, para que se pudiera recabar la informacin necesaria para ir puliendo poco a poco cada uno de los pasos. Y este ltimo punto, donde quiero hacer mayor nfasis, en esta parte de las recomendaciones, ya que es el factor nmero uno de la contaminacin procedimental de esta empresa. Indudablemente, tal y como los hemos comentado en distintas ocasiones, no se evala a una empresa por sus aparentes logros de productividad, porque en trminos generales resultara, aparte de muy complejo, sumamente impreciso, ya que no se puede afirmar que vamos bien cuando no tenemos actualmente un parmetro comparativo de anlisis, para poder determinar con certeza esta premisa. vamos bien para ser una empresa que comienza, se ha vuelto una especie de paliativo o justificacin para no comprometerse ms con las deficiencias y debilidades de la empresa, porque al fin y al cabo vamos bien aqu el punto medular sera poder determinar en comparacin con qu.

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Una empresa que logra conjuntar varios elementos de fortaleza que no han sido ni remotamente valorados ni motivados a explotar todas sus habilidades y conocimientos, se antoja en perdida y no en ganancia. Trataremos de poner un ejemplo numrico para que pueda ser ms claro: Si se tienen 10 elementos de 10 puntos cada uno, nos arrojan 100 puntos generales. Ahora bien, si la expectativa planeada era alcanzar una puntuacin de 50 (por estar comenzando) porque puedes tener algunos indicadores que apoyan esta puntuacin, entonces llegar a 60 puntos representa, en trminos generales, un xito. Sin embargo, si los elementos aportan 10 puntos cada uno en un estado cero, se sobre entiende, que cuando se aplican mtodos y formas de motivacin en estos elementos pueden convertiste con una adecuada gua en elementos de 11 o ms. Entendindose que a mayor motivacin mayor ser el desempeos de habilidades y facultades que se desarrollan. O que por el contrario, si no son valoradas y motivadas estas habilidades lgicamente el desempeo tambin se reducir. Suponiendo que cada uno nicamente pudiera mejorar su desempeo un punto (cosa muy complicada de ser verdad porque est demostrado que un empleado motivado, valorado y comprometido puede aportar mucho mas) pero para afectos de realismo conservador, nos dara entonces un resultado global de 110 puntos con mximo supuesto. Ahora bien, para el clculo opuesto podramos determinar, de una manera igual de conservadora que no habra manera de bajar ms all de 90, aun cuando tambin est demostrado que es mucha mayor la tendencia a reducir que a aumentar. Es decir, que para la mayora de las personas es ms sencillo hacer mal las cosas cuando no est motivado que hacerlas bien cuando s lo est. Pero partamos de este clculo muy conservador. La puntuacin que originalmente era de 50, ya no resulta tan atractiva cuando se demuestra que por lo menos, la puntuacin pudo haberse elevando a 110 nicamente con un poco de motivacin. Porque entonces ya estamos por debajo de la media. El clculo meta no debe obtenerse de una cifra hipottica (cuantitativa) sino del mismo calculo, hipottico tambin, de que las personas siempre podemos dar ms cuando se nos reconoce el esfuerzo y la dedicacin (cualitativa) ya que esto no debiera representar una ilusin. Hacerlo de esta manera, se convierte en una simple percepcin parcial de una realidad no completada.

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O sea, que slo podemos observar la mitad. No es lo mismo afirmar: nos va bien a no nos va mal. Existe una ilusin que reduce una sensacin humana de relacin tiempo/distancia de relatividad, que se aplica perfectamente a estos casos de desarrollo humano laboral en las empresas. La afirmacin entonces se debiera observar de esta forma: no nos va mal, aunque definitivamente nos pudiera ir mucho mejor en lugar de nos fue mucho mejor de lo que esperbamos la distancia simblica relativa a estas dos afirmaciones resulta muy complicada de comparar sin un adecuado anlisis conceptual y contextual. yo estoy bien no es lo mismo a yo no estoy tan mal porque tu estas peor el avance no se mide con el retroceso del punto de comparacin, sino con el avance real del punto de partida. AG Confort, S.A. de C.V. no est mal. Pero definitivamente pudiera haber estado mucho mejor si a estas alturas las valoraciones estuvieran aplicadas. No se pretende devaluar el avance, al contrario. Se debe enaltecer el encomiable avance que una empresa en construccin ha tenido en tan poco tiempo. Pero tampoco es sano que se vea como que es una fortaleza inherente a la inercia de la casualidad. Todas las leyes universales se rigen bajo los preceptos de la causa y efecto. Y es por esto mismo que el primer factor que debe fortalecerse de inmediato es la comunicacin. Los procesos de comunicacin entre los elementos que componen esta empresa, estn en algunos casos parcialmente obstruidos, pero en otros casos son completamente inexistentes. Pareciera como si no fuera un elemento primordial de avance interno. La comunicacin no se da ni en tiempo ni forma y esto nos produce un segundo factor de atencin urgente: la actitud. Las personas que participan de la dinmica operacional de la empresa, no sabe valorar el trabajo en equipo, de hecho, no existe trabajo en equipo. Es una guerra de voluntades que entorpecen el verdadero valor intrnseco del trabajo en conjunto, lo personal supera a lo colectivo, los intereses personales van mucho ms all de los intereses comunes, que al final del proceso de todos modos benefician a los particulares. Esta falta en las formas de trabajo comn, provocan el tercer y ltimo factor de riesgo y rezago: La responsabilidad. Pareciera que la palabra responsabilidad tuviera cierta similitud cultural o educativa con el

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trmino culpa. Cuando una persona es responsable, no se refiera a que se le infiera externamente la culpa de los posibles errores, sino debiera ser un indicativo de que esa misma persona es, en lo personal, consciente de que ha adquirido un compromiso con varias cosas, desde procesos, procedimientos y mtodos, hasta resultados, errores, consecuencias y formas de solucin. Tenemos entonces tres ejes temticos por atender: 116 Falta de canales asertivos de comunicacin. Falta de actitudes laborales enfocadas al bien comn. Falta de responsabilidad ms all de toda culpa. Qu hacer? Comunicacin Asertiva.Enemigo a vencer: las suposiciones y las inferencias. Trabajo en Equipo.Enemigo a vencer: el individualismo y el protagonismo. Aprendizaje Significativo.Enemigo a vencer: la inmadurez y la irresponsabilidad. Para explicar los tres ejes, relataremos una experiencia que se present en una empresa de venta de equipos de aire acondicionado hace algn tiempo. Por cuestiones fiscales, la matriz de una empresa solicita a su sucursal fornea que realice un inventario urgente. Esta indicacin no se da con todas las caractersticas necesarias para que la sucursal entienda el grado de urgencia de esta operacin; y los antecedentes de peticiones similares no se aplican para esta ocasin de premura. La indicacin se da sin tomar en cuenta la operacin diaria de la sucursal, entre otras, que sta s tiene atencin al pblico a partir de las 9:00 y hasta las 18:00 horas en horario corrido. El inventario se solicita a las 13:00 horas y se pide que se realice para antes del cierre. Para agravar la situacin, la bodega de esta sucursal se encuentra en ese momento al tope de equipos, sin la posibilidad de poder realizar un conteo fsico acertado que confirme.

La respuesta del gerente de esa sucursal en ese momento es de desaprobacin y negativa a la forma y tiempo de la peticin, he informa de la imposibilidad de realizar el inventario en las condiciones en que se le ha solicitado, por lo que pide que se le d ms tiempo, sindole negado. La situacin provoca molestia a los encargados de la matriz, por lo que pasan el reporte correspondiente al Director General con la debida solicitud de llamada de atencin, por ser considerada su respuesta como una falta de cooperacin y rebelda. 117 Das despus, uno de los directores visita la sucursal y sin aviso previo, realiza personalmente un conteo de equipos, lgicamente cuando ya la bodega fue parcialmente vaciada por la venta diaria, con la intencin de demostrar que si se puede hacer un inventario de urgencia. Das previos a esta visita, y con la finalidad de poner al da el inventario que finalmente se envi al da siguiente, el contador le da al gerente de la sucursal fornea, la indicacin de que no emita remisiones durante unos das, para poner el inventario por sistema actualizado. Por la operacin diaria era necesario poner esta pausa, mientras se lograban empatar las cifras del inventario fsico con las del inventario por sistema. Resultados del conteo fsico que realiz el director durante su visita a la sucursal: 30 equipos menos en existencia de lo que est ingresado por sistema. Comienzan las especulaciones. Anlisis situacional del ejemplo anterior Integracin de elementos. Falta de comunicacin.- nunca se inform ni verbal ni por escrito que este inventario era diferente a los anteriores, debido a una situacin extraordinaria de urgencia por la situacin fiscal o simplemente haber dado la indicacin de que es extraordinariamente urgente, sin tener que dar ms explicaciones. Pero esto no se mencion. El gerente infiereix, que se trata de un inventario como cualquier otro y manifiesta su inconformidad, ya que como no le fue comunicado a tiempo, no haba manera en ese momento, de realizar el conteo fsico ya que la bodega se hallaba recin llenada, no haba espacio para maniobrar los equipos, su ubicacin geogrfica haca muy complejo que los equipos se pudieran poner en la en va pblica, no haba personal que pudiera realizar esta operacin, recordemos que son equipos muy

pesados y los ms importante, no se haba dado aviso del cierre por inventario para que los clientes se pudieran programar con sus operaciones y compras porque se cerrara la bodega para poder cumplir con la indicacin. Finalmente el inventario se entrega 24 horas despus. Pero no sin antes dejar una serie de reacciones por parte de todos los involucrados. Cuando el director realiza el conteo durante su visita ya con la bodega notablemente ms vaca, comienza con una actitud de pretender demostrar que la resistencia y la negativa del gerente, no tenan fundamento. Finalmente, al haber una discrepancia por 30 equipos y sentir que efectivamente l tena la razn su actitud general cambi. Intent colocarse en un peldao de autoridad, con la plena certeza de que no nada ms haba, segn l, demostrado que las cosas si se pueden, sino que adems su trabajo haba sido tan preciso que l haba podido descubrir un faltante de 30 equipos y que algo deba estar mal. No hay que ser un experto en conducta humana o un genio para saber que esta actitud, ahora que ya sabemos lo que es una actitud, provocara un ambiente tenso entre los empleados, ya que se enrareci al hacer insinuaciones de que los faltantes podran ser producto de un hurto. Esta historia puede ser una de tantas habituales que podran suceder en cualquier empresa, sin embargo no puede ejemplificar perfectamente los tres puntos a los que hacemos referencia en este captulo: Falta de comunicacin asertiva, nulo trabajo en equipo y una ausencia total de responsabilidad. Al final de cuentas, la solo idea de que se le haya al menos insinuado al gerente, que el faltante de equipos hubiere sido porque l o alguna persona de sus sucursal sustrajera ilegalmente esos equipos lo puso en accin: durante 4 noches seguidas se llev trabajo a su casa para darse a la tarea de indagar donde pudieran estar los errores, ya que 30 equipos son demasiados para que efectivamente pudieran haber sido robados. Finalmente los equipos aparecieron, o mejor dicho, finalmente el conteo y el inventario se pudo aclarar: 118

1. El conteo por parte del director durante su visita, estuvo mal realizado. Nunca cont fsicamente equipo por equipo como l haba hecho referencia, sino que estando en la bodega realiz un clculo exterior suponiendo que el nmero exacto y lo dio por hecho, sin verificar que el acomodo de esos equipos le permitiera hacer una afirmacin de esa naturaleza. 2. Una indicacin previa por parte del departamento de contabilidad de la matriz, haba pedido al gerente de la sucursal que no emitiera las remisiones de las ventas de un par de das en lo que lograban poner al da el inventario. Cuando al fin se da la indicacin de que ya pueden continuar con su operacin habitual, por error, no se informa que no estaba al corriente el inventario, ya que en lugar de haber realizado esta operacin el da que se haba indicado, se realiz 4 das despus. Esto provoc que las ventas de esos cuatro das aparecieran con discrepancia en el sistema en comparacin con el supuesto conteo fsico, es decir, un simple error contable por falta de comunicacin. 3. Un error por parte del equipo contable de la misma sucursal al hacer unas remisiones incorrectamente, que repercuti en el inventario del sistema. RESULTADO FINAL: APARECIERON LOS 30 EQUIPOS. Podemos ver cmo, la enrome falta de comunicacin, la ausencia total de trabajo en equipo, las actitudes de prepotencia, el protagonismo y el no poder aceptar que se cometieron errores en tres reas, pudo haber desatado un problema enorme dentro de la empresa, porque aunque no se hicieron acusaciones formales, las insinuaciones provocan que las tensiones laborales se magnifiquen y esta presin provoque sin buscarlo ms errores y un ambiente que desemboca en situaciones aun mucho ms graves. Comunicacin Asertiva Necesitaramos un trabajo adyacente para definir todos los aspectos de la comunicacin asertiva. En muchas empresas se contempla dentro de sus planes de capacitacin, muchos cursos y talleres que tocan este tema de la comunicacin, sin embargo, la parte asertiva de sta, no se toca muchas de esas veces o no se toca tan profundamente como es necesario.

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Debido a esto, nicamente lo mencionaremos de una manera muy simple. El proceso habitual de la comunicacin contiene bsicamente 4 puntos: emisor, mensaje, medio y receptor. Pero a este esquema siempre le falt un punto que marca la diferencia entre la comunicacin simple y la comunicacin asertiva que es: la confirmacin. La confirmacin es un punto de retroalimentacin o feedback que nos muestra, no nicamente que el mensaje fue recibido, sino que adems nos aporta informacin de cul fue la forma en que este se recibi. Nos asiste ms all de toda duda y nos aporta el como ms que nicamente el que. Para muchas personas, este ltimo paso resulta muchas veces intil o exagerado, sin embargo, hoy sabemos que la mayora de los conflictos y discrepancias entre las personas se dan porque una de las partes supuso o entendi que el mensaje estaba de tal o cual manera. Cuntas veces nos quedamos con la idea de que fuimos muy claros en emitir nuestros mensajes, y posteriormente con los resultados o con la simple respuesta, nos damos cuenta de que no nos entendieron nada? Por ah se comenta que por cuestiones de protocolo y educacin, no se debe decir: me entiendes? al final de cada frase; porque afectbamos a la otra persona al insinuar que su capacidad de entendimiento estaba ponindose en tela de juicio. Se supone que la forma correcta es decir: me explico?. Pues en la parte asertiva, estas dos afirmaciones son tomadas en cuenta de forma real y constante en cada oportunidad de comunicacin. Debemos entender que puede haber y muchas veces hay fallas tanto en la manera que en el receptor capta el mensaje tanto e igual como el emisor puede fallar en el envo. Por supuesto que no se mencionan ninguna de estas dos frases, pero si debemos hacer alguna breve recapitulacin o confirmacin de la informacin emitida, para saber que estamos hablando de lo mismo. Sin suponer que por hablar el mismo idioma, todos entendemos las cosas de igual manera. Esto nos permite reducir al mximo posible todas aquellas fallas generadas por percepciones durante los mensajes. Se trata en resumen, de que cada vez que hablemos con alguien, ese alguien reciba el mensaje tal y como nosotros lo estamos enviando, sin supones que ya lo recibi y por ende, lo entendi. Sino dejando un espacio para contemplar una pequea duda razonable que nos permita confirma que

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fuimos claros, pero no para nosotros mismos, sino claros para el receptor. No importa que tan claros queremos ser o que tan claros creemos que somos, el verdadero objetivo debe estar centrado en que el receptor reciba completo y correcto el mensaje. Independientemente de la capacidad del receptor de entenderlo. Todo lo anterior nos genera una enorme necesidad de que, en cuestiones de comunicacin entre niveles de AG Confort debe estipularse por procedimiento y responsabilidad, un mecanismo de comunicacin que les permita confirmar o comprobar que cada mensaje es recibido, en tiempo y forma a cada receptor involucrado. Las reuniones de retroalimentacin constantes y permanentes, para conocer los detalles de las operaciones cotidianas, deben formar parte de lo cotidiano y debern ser programadas en forma calendarizadas y con carcter de obligatorio, con un establecimiento de sanciones y consecuencias conducentes por el incumplimiento de la asistencia. De otra manera, todos los detalles que van surgiendo da a da, no servirn mucho, ya que si no se exponen y comparten ante los dems, el crecimiento interno dentro de los RRHH se ver fuertemente disminuido y el sentimiento de que sus voces no son escuchadas, seguir siendo una realidad que afecta todos los procesos. No es mi papel intervenir en las formas de operacin. Estas deben ser generadas por las mismas personas que operan directamente, no existe nadie mejor que ellos para determinar las formas, que aquellos que lo viven todos los das. Las caractersticas de estas juntas quedan a consideracin de las autoridades de la empresa, la frecuencia y la duracin tambin dependen de ellos, pero debe existir un espacio adecuado para escuchar, sin censura, opiniones, sugerencias, comentarios, quejas, reclamos y en general todas las formas de comunicacin que aporten algn elemento que deba ser tomado en cuenta para el mejoramiento de los esquemas operativos de la empresa o las relaciones interpersonales. El otro punto importante a considerar, se trata de la comunicacin diaria. Pudimos observar una fuerte discrepancia de comunicacin entre ambas sucursales, Guadalajara y Acapulco, ya que no hay una persona que sea responsable al 100% de las intercomunicacin de estas dos. El apoyo que AG recibe de ASA, no es, en estos momentos ni 121

cercanamente suficiente para la operacin de ambos puntos. Puede estar bienintencionada pero nunca suficiente. Es imperativo y urgente que se disee una posicin clave dentro de AG y que opere en Guadalajara, por ser aqu donde administrativamente se lleva el control de ambas. Se requiere de un administrador que coordine aspectos operativos y administrativos de tiempo completo para AG Confort, y que espordicamente, pero slo si su tiempo se lo permitiera, poder apoyar a su empresa hermana ASA. Y no al revs como se encuentran en estos momentos. Es necesario y urgente que el Consejo general de la empresa, gire instrucciones a la brevedad posible, para que las comunicaciones se den a travs de los medios electrnicos, como parte de los antecedentes y comprobaciones necesarias para la solucin de conflictos o controversias, ya que sin ser utilizada adecuadamente la internet o los correos electrnicos, quedan al aire muchas instrucciones y responsabilidades; por lo que una empresa de esta magnitud, no puede funcionar como una vecindad, donde no existe un claro registro escrito de las comunicaciones y donde aun hoy, hay quienes afirman: a m no me dijeron yo no lo entend as no me acuerdo que me lo hayas pedido etc. etc. Pues bien, para eso se invent el correo electrnico, aunque se sigan anteponiendo las escusas y justificaciones de que no se utiliza por falta de tiempo. Una persona que no acepta un error cometido o la parte correspondiente a la falla y se hace responsable de lo que se deriva de esto, no puede crecer; y una persona que no crece junto con su empresa es el equivalente a que un ser humano creciera, sin que alguno de sus rganos vitales lo hiciera junto con l. Las empresas que pretendan crecer, no pueden permitir que alguno de sus integrantes sea tan irresponsable como para no aceptar sus errores, ya que entonces, no habr manera de corregirlos; y una empresa que no corrige sus errores pues simplemente muere. Trabajo en equipo Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aqu la clave para que esto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

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Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". Incluiremos algunas: "Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith. "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", segn Luis Riquelme Fritz. "Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de Chile). "Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa", segn Olman Martnez, Presidente, Universidad de las Ventas.(Venezuela). Ahora bien, cabe sealar que independiente de cul sea la definicin correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo. Por su parte, el trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos, tcnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos. Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder (no un jefe), idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

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Ventajas del trabajo en equipo Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta y valorados, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato. Desventajas Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular. Caractersticas Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un lder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes) Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

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Por qu fracasan los equipos Bsicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recin analizados, o sea, existen herramientas para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solucin de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad, causa/efecto, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo, qu caminos seguir y cmo lo estamos haciendo (ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL). Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundir al equipo. Si surgen lderes negativos o compaeros egostas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin ensearle al resto, slo alardeando de lo que saben, o aparentando que saben y aparte exigiendo nada ms, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunin del equipo ser inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y dems requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo. Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave est en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir xito trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicacin con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no slo hay que saber hablar sino tambin saber escuchar. Diferencias entre trabajar en equipo y en grupo Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque, donde podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el slo inters comn de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se rene para ver una pelcula. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla tambin metas especficas, pero que conducen a un objetivo global.

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Todo grupo humano presenta ESTEREOTIPOS por sus personalidades diversas: EL LIDER: Como se ha hecho mencin antes, el lder puede ser nato, lo que significa que tendr seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el ms gracioso, el ms inteligente, el de ms experiencia y conocimientos, el ms extrovertido o por otros motivos que lo distinguen del resto. EL CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difcil asumir cambios y aceptar ideas que lo muevan de lo cotidiano en su vida. EL INTROVERTIDO: Por lo general, es ms solitario, tiene dificultades para relacionarse con los dems y rara vez seala sus sentimientos. EL SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le desagradan.

EL EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atencin de los dems. Es ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones. EL NEGATIVO: Es el que siempre est en desacuerdo con todo, no colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Est permanentemente a la defensiva y critica mucho al resto. EL EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se auto-exige ms y lo hace tambin con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante. Puede llegar a ser muy pesado trabajar con personas de este tipo porque son obsesivos con el trabajo, muchas veces ms all de toda lgica. Proceso del grupo Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma posee un ciclo de vida, cuyas etapas son: EL CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o ms personas, ya estamos frente a un grupo, el cual, comenzar por conocerse mutuamente: Cul es tu nombre? A qu te dedicas? Dnde vives? etc. LA INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo ms probable es que se renan con ms frecuencia. Por ejemplo. En una sala de universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado trabajo con quienes deseen, en un grupo de no ms de 5 personas. A raz de esto, se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarn reunindose para trabajos futuros. LA PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendr una mayor duracin y pasar a una fase de amistad, en caso contrario, dejar de existir. De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fcil, en cambio en equipo, es mucho, pero mucho ms complicado, pues debe considerarse el hecho de coordinar funciones desempeadas por personas con diferencias de diversa ndole, comprometidas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir un objetivo central comn, pero colocando en segundo trmino los intereses personales, sin excluirlos. 127

La responsabilidad de nuestras acciones Mientras no se le llame a las cosas por su nombre es muy difcil que la dinmica de una situacin en particular pueda ser entendida, valorada, aprendida y utilizada como forma de accin comn y crecimiento, tanto personal como colectivo. Como seres humanos no perfectos, pero perfectibles, por lo menos en la bsqueda de esa perfeccin, sabemos que cometeremos infinidad de errores, ya que el verdadero crecimiento integral no est de dejar de cometer errores, sino en la manera en que los resolvemos y aprendemos, y esto slo se obtiene a travs de hacerse responsable de cada error que uno comete, sin pretender que culpando a los dems el error se desvanece en nuestras manos; sin esto, el crecimiento, la madurez y el posicionamiento de una empresa que est apoyada en su gente, en todas aquellas personas que todos los das se levantan de su cama para ir a trabajar, simplemente no se dar. Se suele pensar que en empresas como AG Confort, que tienen poco personal, no debera haber tantos problemas y menos tan grandes cuando se le compara a empresas mucho ms grandes. Sin embargo, una cosa es lo que deba ser y otra muy distinta es la que es. Existen tres maneras de afrontar la vida, y esto se aplica lgicamente tanto en lo personal como en la vida laboral y es aplicable a las empresas tambin: o Podemos ver la vida como debera ser. o Podemos per la vida como nos gustara que fuera. o Podemos ver la vida como es. La mayora de las personas, por cultura y educacin, y lgicamente por comodidad y seguridad, crecemos pensando en las dos primeras como ejes rectores de nuestro comportamiento a lo largo de nuestra vida, y vamos forzando a los dems a que se ajusten a nuestra visin. No obstante, despus de haber estudiado mucho la conducta de los seres humanos, hoy sabemos que entre ms cerca estemos del suelo, menor ser el impacto de la cada. Entre ms vivamos con este realismo de estar con los pies en la tierra y de entender el elemento ms complejo de la visin humana: La

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Realidad, aun ms estaremos en condiciones de crecer y de evitar el riesgo de vivir fuera de ella. La realidad no se alimenta de nuestra aceptacin o creencia en ella. A la realidad no le importa que estemos convencidos de su existencia, ni tampoco le interesa tener adeptos. La realidad simplemente es. Existe y coexiste con y a pesar nuestro; y nicamente aquellos que en lugar de luchar da a da con ella, se vuelven sus aliados, son los que sobreviven. Por procedimiento, ahora s despus de haber explicado paso a paso todo este proceso de anlisis, sera en forma fra (cuantitativa) de la siguiente manera: Hay personal que por sus habilidades, conocimientos, actitud e importancia en los procesos de una empresa deben ser, segn sus evaluaciones de desempeo: 1.2.3.4.promovidos, ratificados, condicionados o simplemente removidos.

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En el captulo siete, dejamos abierta la interpretacin de este trabajo, pero la aplicacin de las recomendaciones queda completamente a criterio del Consejo Directivo de esta empresa como rgano mximo de autoridad, esta es nicamente una visin fra de las cosas tal y como se encontraron a lo largo de 100 das de anlisis, no estn plasmadas como nos gustaran que fueran o como creemos que deban ser. Ya el anlisis cualitativo (humano) de la situacin interna y operativa de AG Confort corresponder de manera personal no al Consejo General, sino a las personas que lo conforman. Las respuestas a todas las incgnitas estn dentro de la misma empresa, o mejor dicho dentro de las personas que conforman esta empresa, sugiero que se abran foros permanentes de anlisis donde cada uno de los que aportan su trabajo a AG Confort, puedan expresar sin tapujos y en un ambiente de total libertad de expresin, cual es la visin y percepcin de esta empresa, estoy ms que seguro que todas las soluciones estn dentro del personal, pero hay que saber escucharlos.

No puedo cerrar diciendo buena suerte a una empresa que es real y no necesita de la suerte. sta es nicamente el resultado de sus acciones y omisiones. Las consecuencias estn determinadas por lo que hicimos bien, hicimos mal, dejamos de hacer bien y dejamos de hacer mal y slo el tiempo muestra si al final son positivas y se acercan a lo que esperbamos o simplemente no. 130 Hugo Hernndez Harrell Junio 2010

En resumen, la Percepcin no es ms que como un individuo recibe y procesa la informacin de una situacin determinada en torno a l. En muchas ocasiones, la percepcin se mal interpreta como opinin pero a diferencia de sta, la percepcin si est motivada por la realidad, aunque parcial, es la realidad y no otros factores los que le dan validez; en cambio, la opinin, debemos recordar que se basa en una serie de creencias y falta de conocimientos o experiencia que motivan a la gente a realizar juicios de valor en lugar de juicios descriptivos como la percepcin.
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tica, en una idea general es el conjunto de normas que un individuo establece para dar estructura a sus propios valores y su conducta con respecto a estos. Cuando se menciona que es, con referencia a sus propios valores, significa que en estos, no se consideran aquellos que no hayan sido aprendidos por la experiencia o los conocimientos validados como tales. Est de ms mencionar entonces que dentro de la tica, no tienen cabida ni las creencias ni las opiniones.
iii

Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisin o comportamiento propios son incorrectos. No es algo que se disfrute. Desde 1957 se llevan investigando experimentalmente los efectos de estas emociones negativas. Hay una tendencia en la gente a reaccionar inconscientemente para reducir tal disonancia, para recuperar un equilibrio o no salir de su zona de confort. Investigaciones recientes demuestran que la disonancia puede ser un obstculo serio para la apropiada toma de decisiones, ya que se produce un mecanismo curioso: el que la padece, se aferra a su primera decisin y elude, minimiza o manipula todo lo que la niega, para reducir el conflicto interno y su disonancia.
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La subjetividad se refiere especficamente al sujeto. Es la manera en que ste percibe o interpreta la realidad desde su muy particular punto de vista. Es bsicamente lo opuesto a lo objetivo que se refiere al objeto en s mismo y que por lo tanto, su apreciacin o interpretacin no est sujeta a la interpretacin de nadie, ya que se apoya directamente en la realidad. v Proceso en virtud del cual un tercero, el mediador, ayuda a los partcipes en una situacin conflictiva a su resolucin, que se expresa en un acuerdo consistente, mutuamente aceptable por las partes y estructurado de manera que permita, de ser necesario, la continuidad de las relaciones entre las personas involucradas en el conflicto.
vi

Establecer: v. tr. 1 Hacer que empiece a funcionar una cosa o una actividad, generalmente con un propsito de continuidad. crear, fundar. 2 Disponer lo que debe hacerse. 3 Dejar demostrado con firmeza un pensamiento de valor general.
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Psicothema 2004. Vol. 16, n 4, pp. 615-624 ISSN 0214 - 9915 CODEN PSOTEG Copyright 2004 Psicothema
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El sndrome de Burn-out, sndrome de desgaste profesional o del trabajador desgastado o consumido es un tipo de estrs prolongado motivado por la sensacin que produce la realizacin de esfuerzos que no se ven compensados personalmente. Se suele dar en trabajos que implican el trato con personas e importantes exigencias emocionales en la relacin interpersonal, o en aquellas empresas donde se presentan casos de Mobbing, que resultan en un deterioro, desgaste o prdida de la empata.
ixix

Sacar una conclusin por medio de un razonamiento, no siempre acertada, a partir de una situacin anterior o de un principio general.