1. INTRODUO O mundo atual uma sociedade institucionalizada e composta de organizaes.

. Todas as atividades voltadas para a produo de bens ou para a prestao de servios so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro das organizaes. A administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso do trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Assim, a Administrao imprescindvel para a existncia, sobrevivncia e sucesso das organizaes. Sem administrao, as organizaes jamais teriam condies de existir e crescer. A Teoria geral da Administrao (TGA) o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas ou nas organizaes no lucrativas. A TGA trata do estudo da Administrao das organizaes. 2. HABILIDADES NECESSRIAS PARA O SUCESSO DO ADMINISTRADOR Habilidade Tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho das tarefas especificas, por meio de experincia e educao. muito importante para o nvel operacional. Habilidade Humana Consiste na capacidade e facilidade de trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas. Habilidade Conceitual Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu departamento ou grupo imediato. muito importante no nvel institucional. A combinao dessas habilidades muito importante para o administrador. Na medida em que se sobe para nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Os nveis inferiores requerem considervel habilidade tcnica dos supervisores para lidar com problemas operacionais e concretos da organizao. A T.A. se prope a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desenvolver a capacidade de pensar, definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues. Em funo dos aspectos exclusivos de cada organizao, o administrador define estratgias, efetua diagnsticos de situaes, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, resolve problemas, gera inovao e competitividade.

3. ADMINISTRAO Por que estudar administrao A primeira razo para estudar administrao que se tem o interesse em melhorar o modo como as organizaes, empresas, instituies pblicas e privadas so administradas, porque todos interagem com todos, a cada dia dentro das organizaes. Conceitos de administrao Existem diversos conceitos de administrao quanto livros sobre o assunto. Todavia, a grande maioria das definies de administrao compartilha como uma idia bsica. A administrao esta relacionada com o alcance dos objetivos por meio dos esforos de outras pessoas. Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais. Administrao um processo distinto, que consiste do planejamento, organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os objetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos. Necessidade e aspectos da administrao A administrao necessria sempre que as pessoas trabalham juntas numa organizao. As funes gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer pessoa que seja responsvel por algum tipo de atividade organizada, funes estas desempenhadas em todos os nveis organizacionais independentemente do tipo ou tamanho da organizao. Os servios da administrao so necessrios em todas as atividades de todas as organizaes e tm as seguintes caractersticas: 1. A administrao propositada: complementao de atividades com outras pessoas e por elas, com o uso adequado dos recursos disponveis; 2. A administrao concernente com idias, coisas e pessoas: orientao de metas e foco da ao para o alcance dos resultados administrativos / gerenciais; 3. A administrao um processo social: processo em que as aes administrativas so principalmente atinentes com relao as pessoas; 4. A administrao uma fora coordenada: coordenao do esforo de pessoas. Cada um com seus prprios valores e aspiraes, num programa organizacional; 5. A administrao concernente com esforos de equipe: o alcance de certos objetivos mais fcil por uma equipe do que por um indivduo trabalhando sozinho; 6. A administrao uma atividade: que exige discernimento para distino dos conhecimentos e habilidades exigidas para o seu desempenho; 7. A administrao um processo composto: pelas funes (planejamento, organizao, direo e controle); 8. A administrao age como uma fora criativa e revigorante na organizao: o resultado da atividade, em algumas situaes, maior do que a soma total dos esforos colocados pelo grupo; esta sinergia prov vida para a organizao;

9. A administrao uma disciplina dinmica: as funes administrativas so orientadas para o crescimento organizacional, no sendo passivas, mas de comportamento ajustvel e adaptvel s necessidades deste crescimento; 10. A administrao intangvel: uma fora invisvel, cuja presena evidenciada pelo resultado dos seus esforos, que so, por exemplo, ordenao, sadas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatrio, satisfao pessoal dos colaboradores etc. Princpios da administrao Um principio representa um elemento bsico de conhecimento que explica o relacionamento e ajuda na predio do que aconteceria se tal principio fosse aplicado. Um principio uma afirmativa bsica ou uma verdade fundamental que prov entendimento e orientao ao pensamento e prtica, na tomada de decises. Os princpios da administrao, dentro de sua natureza so: Dinmicos: princpios de administrao so flexveis por natureza e esto continuamente mudando; Gerais: princpios de administrao no podem ser estabelecidos to rigorosamente como os das cincias fsicas, porque as pessoas se comportam mais erraticamente do que fenmenos fsicos; Relativos: princpios de administrao so relativos e no leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente em todas as situaes; Inexatos: princpios de administrao so relacionados com o caos e procuram trazer ordem a ele, regulando o comportamento humano em qualquer situao; Universais: a maioria dos princpios administrativos podem ser aplicados em qualquer tipo de organizao; em outras palavras, eles so aplicveis a negcios, governos, instituies, rgos pblicos etc. Por meio dos princpios da administrao, um dirigente pode evitar erros bsicos no seu trabalho e predizer resultados das suas aes com segurana/confiana. Estes princpios podem ajudar a organizao a: Aumentar a eficincia os princpios ajudam no pensamento e ao; Cristalizar a natureza da administrao os princpios consolidam o sempre crescente conhecimento e pensamento no campo da administrao; Melhorar a pesquisa em administrao a administrao trata com pessoas cujo comportamento bastante imprevisvel; os princpios ajudam pelas generalizaes dos testes do comportamento, entendendo e predizendo as ocorrncias futuras; Alcanar metas sociais a maioria dos princpios administrativos desempenham um papel importante na melhoria na qualidade e do padro de vida das pessoas. 4 - A EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO A administrao uma atividade encontrada em empreendimentos, de qualquer espcie, de todos os povos, de todos os tempos. Na verdade os grandes lideres que a Histria registra foram administradores administrando pases, coordenado exploraes, dirigindo guerras, gerindo os esforos dos outros homens.

Desde 1900 a administrao tem evoludo categoria de atividade central da nossa era, e a economia uma fora poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para o seu desenvolvimento. A administrao , ao mesmo tempo, fator determinante do processo econmico e modeladora da sociedade e do modo como so conduzidas as pessoas e as instituies. A administrao das civilizaes antigas As origens de alguns conceitos e prticas modernas de administrao podem ser atribudas a civilizaes muito antigas. Muitos governantes antigos usavam seus fieis servidores para executar seus desejos soberanos, conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do chefe. De modo coletivo, os fieis servidores se converteram ento no conselho ou junta consultiva dos chefes. A medida que o poder e a reputao desses conselheiros aumentava, alguns deles se tornavam lideres terrenos e espirituais do povo. Civilizaes como: o Egito, A Babilnia, A China, Roma, Grcia, etc. J manifestavam grande talento e capacidade para administrar. As primeiras contribuies militares Do domnio militar chegam numerosos exemplos do antigo pensamento administrativo. Na comparao da administrao de organizaes com as mquinas de guerra apresentam vrias semelhanas tais como: Para o sucesso administrativo essencial um plano coordenado, cuja a preparao requer o esforo coletivo e coordenado de um staff. Disciplina, delegao de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenas entre pessoal de linha (pessoal de operao) e de staff (pessoal de assessoria administrativa ou tcnica). A igreja catlica A Igreja Catlica Romana, a organizao formal mais velha do mundo, foi uma herana do Imprio Romano. A igreja tem uma organizao hierrquica to simples e eficiente que a sua enorme organizao mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma s cabea executiva: o papa. A estrutura da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que vidas de experincias bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princpios e normas administrativas utilizadas pela Igreja Catlica. A administrao medieval No sculo XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com uma grande frota mercante privada. Para fins de defesa abriu seu prprio estaleiro, o Arsenal em 1436. No sculo XVI o Arsenal de Veneza era, provavelmente, a maior instalao industrial do mundo, empregando quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta acres de terra e gua. O arsenal tinha um propsito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos at quando fosse necessrio; e consertar e reequipar navios j manufaturados. Para reduzir os custos e aumentar a eficincia, Os dirigentes desenvolveram e empregaram uma srie de tcnicas administrativas que esto em uso atualmente tais como: Linha de montagem 4

Recursos humanos Padronizao Controle contbil Controle de estoques/Armazenamento Controle de custos

A revoluo industrial Desde os tempos que as pessoas comearam a melhorar os seus mtodos de arar o solo, de fazer armas e de tecer, aconteceram avanos na tecnologia ou na arte de se fazer e de se usar ferramentas e equipamentos. A tecnologia tem evoludo e avanado por milhares de anos, mas surgiu uma revoluo na Inglaterra do final do sculo XVIII que marcou o inicio de um avano tecnolgico como nunca visto antes. A essncia dessa revoluo foi a substituio do trabalho humano pelo trabalho da mquina, e gerou mudanas marcantes na vida diria. No centro dessa revoluo estava uma nova fonte de energia, o motor a vapor que foi aperfeioado por James Watt para uso prtico na indstria. O motor a vapor forneceu uma energia mais barata e mais eficiente revolucionando o comrcio e a indstria. A energia vapor reduziu custos de produo, reduziu preos e expandiu mercados. Um esprito de inovao levou a invenes, que por sua vez levaram as fbricas, e estas fbricas levaram a uma necessidade por administrao e organizao. A mo-de-obra foi dividida e cada pessoa se especializava em uma tarefa; peas de produtos precisaram se tornar intercambiveis para que a diviso da mo-de-obra levasse a um resultado comum. Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito, para designar tarefas e responsabilidades, para liderar e coordenar os esforos humanos e garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta. Esses primeiros administradores tiveram problemas parecidos com os dos administradores modernos, e o curso do pensamento administrativo a histria como buscamos resolver esses problemas atravs dos anos, enquanto as organizaes cresciam em tamanho e em complexidade. A revoluo Industrial pode ser dividida em trs perodos no processo de industrializao em escala mundial: 1. 1760 a 1850 perodo em que a grande mudana se restringe Inglaterra, a oficina do mundo, onde preponderam a produo de bens de consumo, os txteis e a energia a vapor. 2. 1850 a 1900 perodo em que a grande mudana se espalha pela Europa, Amrica e sia, em pases com Blgica, Frana, Alemanha, Itlia, Estados Unidos, Japo e Rssia. Cresce a concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve e as ferrovias se expandem. Novas formas de energia, como a hidreltrica e o petrleo, passam a ser utilizadas. 3. 1900 at dias atuais perodo em que surgem grandes conglomerados industriais, com produo automatizada, produo em srie, exploso da sociedade de consumo e expanso dos meios de comunicao; avanaram as indstrias: qumica e eletrnica, a engenharia gentica e outras atividades industriais e administrativas. Apesar dos aspectos da administrao de muitos anos atrs, nenhum nico evento teve um impacto maior no estudo e na prtica da administrao do que a revoluo industrial.

5 - TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES Teoria Administrao Cientifica Teoria Clssica Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista nfase Nas tarefas Na estrutura Principais enfoques Racionalizao do trabalho no nvel operacional Organizao formal Princpios gerais da administrao Funes do Administrador Organizao formal burocrtica Racionalizao organizacional Mltipla abordagem - organizao formal e informal - analise intra-organizacional - analise interorganizacional Organizao informal Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo Analise intra-organizacional e analise ambiental Abordagem de sistema aberto

Na estrutura Na estrutura

Teoria das Relaes Humanas

Nas pessoas

Teoria Estruturalista

No ambiente

5.1 TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTIFICA Frederick W. Taylor (1856-1915) Taylor desenvolveu estudos a respeito de tcnicas de racionalizao do trabalho dos operrios. Suas idias preconizavam a prtica da diviso do trabalho. A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor busca de uma organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica. Taylor via necessidade de aplicar mtodos cientficos administrao para assegurar seus objetivos de mxima produo a mnimo custo, para tanto seguia os seguintes princpios: Seleo cientfica do trabalhador - O funcionrio desempenha a tarefa mais compatvel com suas aptides. importante para o funcionrio que valorizado e para empresa, que aumenta sua produtividade e aumenta seus lucros.

Tempo padro - O funcionrio deve atingir a produo mnima determinada pela gerncia. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguioso. Plano de incentivo salarial - O funcionrio ganha pelo que produz. Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionrios quando aliados resulta numa maior produtividade. Gerentes planejam, funcionrios executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionrios agirem. Diviso do trabalho - A tarefa subdivide-se ao mximo, dessa forma se ganha velocidade, produtividade e o funcionrio garante o lucro de acordo com seu esforo. Superviso - especializada por reas. Controla o trabalho dos funcionrios verificando o nmero de peas feitas, assegurando o valor mnimo da produo. nfase na eficincia - H uma nica maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobrila, a administrao empreende um estudo de tempos e mtodos, decompondo os movimentos das tarefas exercidas.

5.1.1 Organizao Racional do Trabalho Taylor verificou que os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o mtodo ou processo mais eficiente. Com a administrao cientifica ocorre uma repartio de responsabilidade, a administrao (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operrio e o estabelecimento dos mtodos de trabalho) e o supervisor (assistncia continua ao trabalhador durante a produo) enquanto que o trabalhador fica somente com a execuo do trabalho. A organizao racional do trabalho (ORT) se fundamenta em a) Analise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalizao dos mtodos de trabalho do operrio e a fixao dos tempos padres para a execuo das tarefas e trs as seguintes vantagens: Elimina movimentos inteis e os substitui por outros mais eficazes. Racionaliza a seleo e treinamento do pessoal. Melhora a eficincia do operrio e o rendimento da produo. Distribui uniformemente o trabalho, para que no haja perodos de falta ou excesso de trabalho. Oferece base uniforme para salrios equitativos e prmios de produo. Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes Eliminao de todo o desperdcio do esforo humano. Adaptao dos operrios a prpria tarefa. Treinamento dos operrios para melhor adequao ao seu trabalho. Maior especializao das atividades Estabelecimento de normas detalhadas de execuo do trabalho

b) Estudo da Fadiga humana finalidades a) evitar movimentos inteis na execuo da tarefa. b) Executar mais economicamente possvel, do ponto de vista fisiolgico, os movimentos teis. c) Dar aos movimentos uma seriao apropriada (princpios de economia de movimentos). Em suma, a fadiga um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, Gilbreth props princpios de economia de movimentos classificados em trs grupos: Relativos ao uso do corpo humano. Relativos ao arranjo material do local de trabalho. Relativo ao desempenho das ferramentas e do equipamento. A administrao cientifica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que no estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador. c) Diviso do trabalho e Especializao do Operrio A analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturao das operaes industriais, eliminando os movimentos desnecessrios e economizando energia e tempo. Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi diviso do trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar a sua produtividade. Com isso, o operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padres descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo mtodo. A idia bsica era que a eficincia aumenta com a especializao. Quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser sua eficincia. d) Desenho de cargos e tarefas Tarefa - toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo das tarefas. A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens: Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores, reduzindo os custos de produo. Minimizao dos custos de treinamento. Reduo de erros de execuo, diminuindo refugos e rejeies. Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor controle um numero maior de subordinados. Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade. e) Incentivos salariais e prmios de produo A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo). O operrio que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporo de sua produo. O estimulo salarial adicional para que os operrios ultrapassem o tempo padro e o premio de produo. O tempo padro isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa racionalizada. Com o plano de 8

incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo menor de produo e, conseqentemente, maior produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operrios em obter salrios mais elevados. f) Conceito de Homo Economicus Toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio de salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver g) Condies de Trabalho Verificou-se que a eficincia depende no somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que mais preocuparam a Administrao cientifica foram: Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa. Arranjo fisco das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produo. Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, ventilao, a iluminao, o conforto no reduzam a eficincia do trabalhador. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis. O conforto e a melhoria do ambiente fsico passa a ser valorizado, no porque as pessoas merecem, mas porque eram essenciais para a eficincia do trabalhador. h) Padronizao Com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, da, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. A padronizao conduz a simplificao na medida em que a uniformidade reduz a variabilidade e as excees que complicam o processo.

i) Superviso Funcional A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao de autoridade. A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao no nvel de supervisores e chefes 5.1.2 Princpios da Administrao Cientifica A preocupao de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros da Administrao Cientifica a pensar que tais princpios pudessem ser aplicados a todas as situaes possveis. Um principio uma afirmao vlida para uma

determinada situao, uma previso antecipada do que devera ser feito quando ocorrer aquela situao. Para Taylor a gerencia deve seguir quatro princpios: a) principio do planejamento substituir a improvisao por mtodos baseados em procedimentos cientficos atravs do planejamento do mtodo de trabalho. b) Principio do preparo selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptides e preparlos. Preparar tambm as mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais. c) Principio do controle controlar o trabalho conforme os mtodos e os planos estabelecidos. A gerencia deve cooperar com os trabalhadores para que a execuo seja a melhor possvel. d) principio da execuo distribuir distintamente as atribuies e responsabilidades para que os trabalhos sejam disciplinados. 5.1.3 Seguidores de Taylor Henry Ford (1863-1947) Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importncia do consumo em massa lanou alguns princpios para agilizar a produo, reduzir os custos e o tempo de produo. O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido, continuo, baseando-se principalmente nos seguintes princpios: Principio da intensificao diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado. Principio da economicidade consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao, fazendo com que o automvel fosse pago a empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matria-prima adquirida e dos salrios. A velocidade da produo deve ser rpida. Principio de produtividade aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo. Frank Gilbreth (1868-1924) Seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos princpios da Administrao Cientfica, como a diviso do trabalho, seu objetivo bsico era descobrir a melhor forma de trabalhar. Seu trabalho mais importante para a administrao cientifica foi o estudo da fadiga humana. Juntamente com o estudo dos tempos e movimentos, a fadiga humana visava a melhor maneira de realizar uma tarefa e aumentar a eficincia do operrio. p e = -----r e = eficincia p = produtos resultantes r = recursos utilizados

Fadiga humana provocava: Queda da produtividade Queda da qualidade Aumento da rotatividade de pessoal Aumento de doenas 10

Aumento de acidentes Diminuio da capacidade de esforo Perda de tempo

Gilbreth tambm props alguns princpios relativos economia de movimentos agrupados de trs modos: a) Relativos ao uso do corpo humano b) Relativos ao arranjo do local de trabalho c) Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas. Lilian Gilbreth (1878-1972) Lanou uma tese, A Psicologia da Administrao, que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indstria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionrios essenciais para o aprimoramento da produtividade. Henry Gantt (1861-1919) Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu mtodos grficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importncia do fator tempo, custo e planejamento para realizao do trabalho. 5.1.4 Apreciao Critica da Administrao Cientifica a) Enfoque Mecanicista - A organizao comparada com uma mquina, que segue um projeto pr-definido. Recebe crticas dos estudiosos em administrao. A partir desta viso, cada funcionrio visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condio de ser humano. b) Homo Economicus - O salrio importante, mas no fundamental para a satisfao dos funcionrios. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realizao so aspectos importantes que a Administrao Cientfica desconsidera. c) Abordagem de Sistema Fechado - A Administrao Cientfica visualiza as empresas como se elas existissem no vcuo, ou como se fosse entidades autnomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influncia vinda de fora delas. O comportamento de um sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico: suas partes funcionam dentro de uma lgica irrepreensvel. Porm, as organizaes nunca se comportam como sistemas fechados nem podem ser reduzidos a algumas poucas variveis ou a alguns poucos aspectos importantes. d) Superespecializao do Funcionrio - Com a diviso de tarefas, a qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Dessa forma, o funcionrio executa tarefas repetidas, montonas e gera uma desarticulao do funcionrio no processo como um todo. e) Explorao dos Empregados - A Administrao Cientfica faz uso da explorao dos funcionrios em prol de seus interesses particulares, uma vez que o estmulo alienao dos funcionrios, falta de considerao do aspecto humano e deficincia das condies sociais da poca.

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5.2.TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO Henry Fayol (1841-1925) A Teoria Clssica se caracteriza pela nfase na estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. A Teoria Clssica partia de um todo organizacional e de sua estrutura para garantir a eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sesses, departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem duvida, uma substancial ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor. Para Fayol toda empresa apresenta seis funes bsicas: As funes bsicas da empresa Funes Tcnicas Relacionadas com a produo de bens ou servios da empresa. Funes comerciais Relacionadas com a compra, venda e permutao. Funes financeiras Relacionadas com a procura e gerencia de capitais Funes de segurana Relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas Funes contbeis Relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. Funes Relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco funes. As administrativas funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas. Para Fayol nenhuma das cinco funes essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ao geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de administrao. Fayol define o ato de administrar de acordo com as funes administrativas e so funes essncias do administrador. Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Esses so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo. So localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. 5.2.1 Proporcionalidade das Funes Administrativas Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. A funo administrativa distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. Na medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das funes tcnicas da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. 5.2.2 Princpios Gerais de Administrao para Fayol A Administrao como toda cincia deve se basear em leis ou princpios. Fayol adota a denominao principio, afastando dela qualquer idia de rigidez, porquanto nada existe de rgido 12

ou absoluto em matria administrativa. Tudo em administrao questo de medida, de ponderao e de bom senso. Tais princpios, portanto, so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstancia, tempo ou lugar. Os 14 princpios gerais da Administrao, segundo Fayol, so: 1. Diviso do trabalho 2. Autoridade e responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de comando 5. Unidade de direo 6. Subordinao dos interesses pessoais aos gerais 7. Remunerao do pessoal 8. centralizao 9. Cadeia escalar 10. Ordem 11. Equidade 12. Estabilidade do pessoal 13. Iniciativa 14. Esprito de equipe A Teoria Clssica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Prescreve quais os elementos da administrao (funes do administrador) e quais os princpios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui o filo da Teoria Clssica. 5.2.3 Apreciao Crtica da Teoria Clssica As criticas a Teoria Clssica so numerosas e generalizadas. As principais criticas a Teoria Clssica so: a) Abordagem simplificada da organizao formal os autores clssicos concebem a organizao apenas em termos lgicos, formais rgidos e abstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Restringem-se apenas as organizaes formais, estabelecendo esquemas lgicos e pr-estabelecidos, segundo os quais as organizaes devem ser construdas e aos quais todos devem obedecer. b) Ausncia de trabalhos experimentais para alguns autores os princpios de administrao carecem de uma apresentao metdica, muitas vezes o autor apresenta-se enftico e dogmtico em seus esforos para provar o acerto de suas opinies. Em resumo, falta comprovao cientifica para as afirmaes dos autores clssicos. c) Extremo racionalismo na concepo da administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica de suas proposies, sacrificando a clareza de suas idias. O abstracionismo e o formalismo so criticados por levarem a analise da Administrao a superficialidade, a super simplificao e a falta de realismo. d) Teoria da mquina Considera a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma maquina. A organizao deve ser arranjada tal como uma maquina.

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e) Abordagem incompleta da organizao A Teoria Clssica somente se preocupou com a organizao formal, descuidando-se da organizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. f) Abordagem de sistema fechado a Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composta de poucas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio dos princpios gerais e universais de administrao. 5.3. TEORIA DAS RELAES HUMANAS 5.3.1 Origens da Teoria das Relaes Humanas a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica. E criando espaos para a Teoria das Relaes Humanas. b) O desenvolvimento das cincias humanas. c) As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da psicologia dinmica de Kurt Lewin foi fundamental para o humanismo. Onde o fundador foi Elton Mayo. d) As concluses da experincia de Hawthorne. A Teoria das Relaes Humanas surgiu das concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica administrativa. A Teoria Clssica administrativa tinha a maior preocupao com a tecnologia e o mtodo de trabalho. Assim surgiu a Teoria das Relaes Humanas com a necessidade de corrigir a desumanizao do trabalho com mtodos cientficos e precisos. 5.3.2 A Experincia de Hawthorne Elton Mayo conseguiu em uma indstria txtil, emergir um esprito de grupo, o aumento de produo e a rotatividade do pessoal diminuiu. O mesmo foi coordenador em uma experincia na fbrica de Hawthorne, para avaliar a correlao entre iluminao e a eficincia dos operrios. Primeira fase da experincia de Hawthorne Comprovou-se a preponderncia do fator psicolgico sobre o fator fisiolgico, onde a eficincia dos operrios afetada por condies psicolgicas. Reconhecendo sua influncia negativa os pesquisadores resolveram elimin-lo da pesquisa. Segunda fase da experincia de Hawthorne Foi criado um grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer os trabalhos. Esse grupo foi dividido em 12 perodos para observar sua produo. E comparado com o grupo de controle. A experincia da sala de montagem de rels trouxe as seguintes concluses: Elas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso dava liberdade e menor ansiedade. Ao contrrio da superviso de controle sempre rgida. No havia presses e a conversa liberada aumentando a satisfao no trabalho. As moas ficaram amigas e tornando-se uma equipe. O grupo aumentou o ritmo de produo, por vontade prpria. 14

Terceira fase da experincia de hawthorne. Os pesquisadores passaram a fixar no estudo das relaes humanas no trabalho. Verificaram que no grupo de controle a superviso era humilhante e constrangedora. Foi criado o programa de entrevista com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam. O programa de entrevista revelou a existncia da organizao informal dos operrios que se protegiam das ameaas da administrao. Essa organizao informal manifesta-se por meio de: a) Padres de produo que os operrios julgam ser a produo normal que deveriam dar e que no eram ultrapassados por nenhum deles; b) Praticas no-formalizadas de punio social que o grupo aplica aos operrios que excedem os padres e so considerados sabotadores; c) Expresses que fazem transparecer a insatisfao quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produo; d) Liderana informal de alguns operrios que mantm o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta; e) Contentamento e descontentamento com relao s atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operrios. Quarta fase da experincia de Hawthorne A quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica. A experincia de Hawthorne foi suspensa por motivos financeiros. Sua influncia sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princpios bsicos da Teoria Clssica ento dominante. Concluses da experincia de Hawthorne Essa experincia proporcionou o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas. Que chegaram as seguintes concluses: a) O nvel de produo resultante da integrao social o nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido. b) Comportamento social dos empregados o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punies sociais ou morais dos colegas, no intuito de se ajustar aos padres do grupo. c) Recompensas e sanes sociais o comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. Os operrios que produzirem acima ou abaixo das normas socialmente determinada perderam o respeito e considerao dos colegas. Cada grupo social desenvolve crenas e expectativas com relao Administrao. Essas crenas e expectativas sejam reais ou imaginrias influenciam nas atitudes e nas normas e padres de comportamento que o grupo define como aceitveis. As pessoas so avaliadas pelo grupo em relao a essas normas e padres de comportamento.

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d) Grupos informais - enquanto os clssicos se preocupavam com os aspectos formais da organizao (como autoridade, responsabilidade, especializao, estudo de tempos e movimentos, departamentalizao, etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao (como grupos informais, comportamento social, crenas, atitude e expectativa, motivao etc.). A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. e) Relaes humanas no local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organizao e mantm-se em uma constante interao social. As relaes humanas so as aes e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com que mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se s demais pessoas e grupos: querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspiraes pessoais. f) Importncia do controle do cargo a especializao no a maneira mais eficiente de diviso do trabalho. O contedo e a natureza do trabalho tm influncia sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam-se montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia. g) nfase nos aspectos emocionais os elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem ateno especializada Teoria das Relaes Humanas. Da a denominao de socilogos aos autores humanistas. 5.3.3 A Civilizao Industrializada e o Homem Teoria das Relaes Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Enquanto a eficincia material aumentou vigorosamente, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve esse ritmo de desenvolvimento. Os mtodos de trabalho visam eficincia e no a corporao. Elton Mayo defende os seguintes pontos de vista: O trabalho uma atividade tipicamente grupal. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa bsica da administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. O ser humano motivado pela necessidade de estar, de ser reconhecido, de receber adequada comunicao. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios. Comparao entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas. Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas

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 Trata a organizao como mquina. Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. Inspirada em sistemas de engenharia. Autoridade centralizada. Linhas claras de autoridade. Especializao e competncia tcnica. Acentuada diviso do trabalho. Confiana nas regras e nos regulamentos. Clara separao entre linha e staff.

Trata a organizao como grupo de pessoas. Enfatiza as pessoas. Inspirada em sistema de psicologia. Delegao de autoridade. Autonomia do empregado. Confiana e abertura. nfase nas relaes entre as pessoas. Confiana nas pessoas. Dinmica grupal e interpessoal

5.3.5 Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas Com o advento da Teoria das Relaes Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo, etc. Teoria de Campo de Lewin Motivao Kurt Lewin para explicar a motivao do comportamento elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas suposies fundamentais: Comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes; Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes. Necessidades Humanas Bsicas O comportamento humano determinado por causas que, s vezes, escapam do prprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. A motivao se refere ao comportamento que causado por necessidades dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. O homem evoluiu por trs nveis ou estgios de motivao que corresponde s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto-realizao. Ciclo Motivacional

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O comportamento humano motivado. A motivao a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais necessidades. Equilbrio Estmulo/ Incen tivo Satisfao Necessidade

Comportamento ou ao

Tenso

Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfao da necessidade.

Frustrao e Compensao A satisfao das necessidades nem sempre alcanada. Pode existir uma barreira que impea a satisfao da necessidade, quando ocorre a frustrao. A frustrao impede que a tenso existente seja liberada e mantm o estado de desequilbrio e tenso. Equilbrio Estmulo/ Incen tivo Necessidade

Barreira

Comportamento

Tenso

Etapas do ciclo motivacional resultando em frustrao ou compensao. Moral e Clima Organizacional O moral uma decorrncia do estado motivacional provocado pela satisfao ou no satisfao das necessidades individuais das pessoas. Na medida em que as necessidades so satisfeitas ocorre a elevao do moral, quando so frustradas ocorre abaixamento do moral. 18

Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, que o ambiente psicolgico e social existe em uma organizao que condiciona o comportamento dos seus membros. O moral elevado conduz a um clima receptivo, amigvel, quente e agradvel enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima negativo, adverso, frio e desagradvel. 5.4. TEORIA DA BUROCRACIA Muito embora as origens da burocracia remontem antiguidade histrica, a burocracia, o capitalismo e a cincia moderna constituem trs formas de raciocnio que surgiram a partir das mudanas religiosas (protestantismo). Dentre as trs formas de dominao A tradicional, a carismtica e a burocrtica -, esta ltima apresenta um aparato administrativo que corresponde a burocracia. Weber no considerou a burocracia como um sistema social, mas principalmente como um tipo de poder para melhor compreender a burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade que respectivamente so: sociedade tradicional, sociedade carismtica, sociedade legal (racional ou burocrtica); autoridade tradicional, autoridade carismtica e autoridade legal (racional ou burocrtica). Teoria da burocracia A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administrao por volta da dcada de 40, quando a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas lutavam entre si pela conquista do espao na teoria administrativa e j apresentavam sinais de que iriam tornarse obsoletas. Foi Max Weber, um economista e socilogo a inspirao para essa teoria da organizao. Origens da teoria da burocracia A teoria da burocracia desenvolveu-se na administrao principalmente em funo dos seguintes aspectos: 1) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas. 2) A necessidade de um modelo de organizao racional. 3) O crescente tamanho e complexidade das empresas. 4) O ressurgimento da sociologia da burocracia. Caractersticas da burocracia segundo Weber. O conceito de burocracia para Max Weber a organizao eficiente por excelncia, e para conseguir essa eficincia a burocracia precisa detalhar antecipadamente e com rigor como as coisas deveram ser feitas. Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais: Carter legal das normas e regulamentos. Carter formal das comunicaes. Carter racional e diviso do trabalho. 19

Impessoalidade nas relaes. Hierarquia da autoridade. Rotinas e procedimentos estandardizados. Competncia tcnica e meritocracia. Especializao da administrao que separada da propriedade. Profissionalizao dos participantes. Completa previsibilidade do funcionamento.

Vantagens da burocracia As vantagens da burocracia, para Weber, so: Racionalidade, em relao ao alcance dos objetivos da organizao. Preciso, na definio do cargo e na operao pelo conhecimento exato dos deveres. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, e as ordens e papeis transitam por canais preestabelecidos. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita, por outro lado informao discretao, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. Continuidade da organizao por meio da substituio do pessoal que afastado, alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal se baseiam na capacidade e na competncia tcnica. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites entre as suas responsabilidades e a dos outros. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. Subordinao dos mais novos aos mais antigos com base em uma forma escrita e bem conhecida, de modo que o superior passa a tomar decises que afetam o nvel mais baixo. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, e um grande nmero de casos similares metodicamente tratado da mesma maneira sistemtica. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais (amor, raiva, preferncias pessoais, etc.), elimina a discriminao pessoal. Benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tornarem especialistas em seus campos particulares, podendo fazer carreira na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica. Disfunes da Burocracia Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia da organizao. Ao estudarmos as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que levam a mxima eficincia, nota-se tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas) e que conduzem a ineficincia e s imperfeies, que se deu o nome de disfunes da burocracia. Cada disfuno uma conseqncia no prevista pelo modelo Weberiano. As disfunes da burocracia so basicamente as seguintes: Internalizao das regras e exagerado apego ao regulamento. 20

Excesso de formalismo e de papelrio. Residncia a mudanas Despersonalizao dos relacionamentos. Categorizao como base do processo decisorial. Superconformidade s rotinas e procedimentos. Exibio de sinais de autoridade. Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

As dimenses da burocracia No h um tipo nico de burocracia, mas graus variados de burocratizao. Atualmente a burocracia esta sendo entendida como um continuum e no uma maneira absoluta de presena ou ausncia. O grau varivel de burocratizao depende das dimenses da burocracia. Hall selecionou seis dimenses da burocracia a saber: Diviso do trabalho baseado na especializao funcional. Hierarquia de autoridade. Sistema de regras e regulamentos. Formalizao das comunicaes. Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas Seleo e promoo baseadas na competncia tcnica. Apreciao Critica da Teoria da Burocracia A burocracia proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e atividades no sentido de alcanar objetivos especficos. As principais criticas a burocracia so: Excessivo racionalismo da burocracia Mecanismo e as limitaes da teoria da mquina Conservantismo da burocracia Abordagem de sistema fechado Abordagem descritiva e explicativa Criticas multivariadas a burocracia 5.5 TEORIA DE SISTEMAS Origens da Teoria de Sistemas A TGS surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A TGS no busca solucionar problemas ou tentar solues praticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na realidade emprica. E os seus pressupostos bsicos so: Existe uma tendncia para a integrao das cincias naturais e sociais. Esta integrao parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas. A Teoria de Sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos nofisicos do conhecimento cientifico, como as cincias sociais.

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A Teoria de Sistemas desenvolve princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, visando ao objetivo da unidade da cincia. Isto conduz a uma integrao na educao cientifica.

A Teoria Geral de Sistemas fundamenta-se em trs premissas bsicas, a saber: Os sistemas existem dentro de sistemas Os sistemas so abertos As funes do sistema dependem de sua estrutura Conceito de Sistemas Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas: um automvel um sistema mecnico de centenas de peas. Uma flor um sistema botnico, bem como um animal um sistema zoolgico. Um ser humano um sistema fisiolgico e psicolgico, constitudo de clulas, rgos, atitudes, expectativas e muitos outros elementos. Uma empresa de negcios um sistema scio-tcnico porque combina organizaes humanas com a tecnologia das mquinas. Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu ambiente. Nenhuma simples parte de uma organizao pode ser totalmente compreendida se a relao desta com outra parte no for examinada. De todos os proponentes de sistemas C. West Churchman destaca cinco consideraes bsicas relativas ao pensamento de sistemas: Objetivos tende como significado procura de metas, havendo diferenas entre objetivo estabelecido e objetivo verdadeiro. Ambiente - constitui o que est do lado de fora do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: controle de fatores internos e a determinao de como o sistema deve funcionar. Ambos devem atuar simultaneamente. Recursos - so todos os meios disponveis para o sistema, para a execuo das atividades necessrias para realizao da meta. Componentes - so todas as atividades que contribuem para a realizao dos objetivos do sistema, que so tradicionalmente departamentalizadas. Administrao -- inclui duas funes bsicas que so: planejamento e controle de sistema, associada essas funes est a noo de fluxo de informaes sobre os desempenhos de sistema. Hierarquia dos sistemas Em 1956, o economista Kenneth Boulding, escreveu um artigo que descreve a natureza geral, o propsito e as necessidades para uma abordagem de sistemas, descrita como hierarquia de sistemas indo do mais simples ao mais complexo, classificados em nove nveis de sistemas: a) Sistema de estrutura esttica - tambm chamado de nveis de armao como anatomia do universo. b) Sistema dinmico simples - aqueles que j incorporam necessariamente movimentos predeterminados. c) Sistema ciberntico - se caracteriza por mecanismos automticos. 22

d) Sistema aberto- so estruturas automantidas, nvel que comea a diferenciao entre vida e no vida. e) Sistema gentico social - apresenta diviso de trabalhos entre as partes f) Sistemas animais - caracterizam pelo aumento, mobilidade, comportamento teleolgico e autoconsciencia. g) Sistema humano - indivduos considerados como sistemas usam linguagem e o simbolismo no processo de comunicao. h) Sistemas sociais - considerao do contedo e significado das mensagens, a natureza e dimenses do sistema de valores. i) Sistemas transcendentais - apresentam estrutura e relacionamento sistemticos. Caractersticas dos sistemas Caractersticas das organizaes como sistemas abertos podem ser identificadas em: aCiclo de eventos - envolve a importao, a transformao e a exportao de energia. O uso do termo energia aqui reflete a influncia da TGS como concebida nas cincias biolgicas. b- A entropia negativa - importa mais energia do que exporta, significa que um sistema aberto para sobreviver ou crescer deve absorver mais energia do que liberar. cO processamento da informao - escolhe as informaes que sero permitidas dentro do sistema, para a armazenagem e interpretao das informaes. d- O crescimento e a manuteno - procuram oportunidade para a inovao, renovao e crescimento, alcanando um estado estvel. eEqifinalidade - sistema aberto, alcana o mesmo estado final a partir das diferentes condies iniciais e por meio de uma variedade de caminhos. A teoria de sistemas nas organizaes A inteno da teoria de sistemas nas organizaes desenvolver um ambiente objetivo e compreensvel para a tomada de deciso. Se o sistema dentro do qual os administradores tomam decises pode ser provido de uma estrutura de trabalho explcita, ento as decises podem ser tomadas de maneira mais fcil. Nos sistemas a nfase desenvolvida acerca de tomada de deciso como um foco primeiro de ateno. A organizao como sistema aberto de Katz e Kahn, apresenta quatro elementos-chave: aNatureza dos sistemas sociais - so sistemas sociais idealizados, as pessoas inventam padres complexos de comportamento e projetam estruturas sociais pela representao daqueles padres de comportamento. b- Componentes - os componentes do sistema social so: comportamento do papel, normas e valores. cRelacionamento com o ambiente - Katz e Kahn afirmam que o funcionamento organizacional deve ser estruturado em relao ao ambiente. Deste modo, os sistemas sociais, como sistemas abertos, so dependentes de outros sistemas sociais; a caracterizao como subsistemas, sistemas ou supersistemas relativo ao grau de autonomia na conduo das funes. d- Descrio dos subsistemas - so identificados em cinco tipos de subsistemas: Subsistemas produtivos - relacionados com o trabalho que feito Subsistemas de apoio - disposio e relaes institucionais Subsistemas de manuteno - para vincular as pessoas aos seus papis funcionais Subsistemas adaptativos - relacionados com a mudana organizacional 23

 Subsistemas administrativos - para a direo, avaliao e controle dos muitos subsistemas e da estrutura.

6. FUNES ADMINISTRATIVAS 6.1 PLANEJAMENTO 6.1.1 A Importncia do Planejamento Vamos comear com um dialogo ilustrativo de Alice no Pas das Maravilhas, de Lewis Carroll: Alice: Por favor, voc poderia me dizer que caminho devo seguir? Gato Cheshire: Isso depende muito do lugar para onde voc quer ir. Alice: Eu no me importo para onde. Gato Cheshire: Ento no faz diferena o caminho a pegar. A empresa que escolher a abordagem do Eu no me importo para onde pode se ver merc de foras mltiplas do mercado. A concorrncia pode domin-la; idias novas podem substituir seus produtos ou servios; novos mtodos de marketing podem fazer com que os seus sistemas de distribuio fiquem obsoletos. A empresa pode nunca atingir seus objetivos. O planejamento envolve: Escolher um destino Avaliar os caminhos alternativos. Decidir sobre o rumo especifico de ao para o alcance dos objetivos/metas. O planejamento um elemento importante da funo de cada administrador, seja do ponto de vista organizacional ou de seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia. De todas as funes gerenciais o planejamento o mais importante, porque afeta a todas as demais e tem relao direta com a eficcia organizacional. A funo de organizar, por exemplo, no sentido em que foi definida anteriormente a montagem de uma estrutura de responsabilidade e autoridade, um aspecto particular da funo de planejar, organizar, no fundo, estabelecer o plano daquela mesma estrutura. Planejar e futuro so dois conceitos intimamente associados. Outro conceito correlato o de deciso, que pressupe uma escolha entre alternativas. Certas decises ou escolhas so feitos de imediato, assim que o problema ocorre, ao passo que outras so feitas pensando no futuro. Neste segundo caso, a definio que se aplica a de planejamento. Por exemplo, o piloto de um avio decide no levantar vo porque o aparelho no est em perfeitas condies de operao, O piloto deve fazer a escolha de curtssimo prazo (decolar ou no decolar), afetando os poucos momentos seguintes. O carter do planejamento nesse processo de tomar decises torna-se presente quando as escolhas mais que o presente ou o futuro imediato. Planejar tomar no presente decises que afetam o futuro. As diferenas bsicas entre as duas situaes esto nos seguintes fatores pelo menos: a) Alcance da deciso, a poro do futuro alcanado pela deciso. 24

b) Abrangncia da deciso, quais partes da organizao foram afetadas. c) Posio hierrquica do tomador da deciso. d) Volume de informaes necessrias para que a deciso seja tomada. Quanto maior for a intensidade de cada um desses fatores, mais a deciso assume o carter de plano a ser observado no futuro. Planejar um processo que envolve escolhas que afetam e visam reduzir a incerteza sobre o futuro. Esse processo de pensar no futuro tpico do ser humano, contrariamente de outros animais, que agem basicamente por instinto. Faz parte da natureza humana procurar antecipar condies futuras, prev-las ou predetermin-las. O planejamento est presente nas mais variadas situaes, inclusive nas mais rotineiras. 6.1.2 O planejamento no contexto organizacional Nas organizaes, e praticado pelos gerentes, o processo de planejamento semelhante aquele exercido pelo indivduo e pela famlia. Grande parte do planejamento nas organizaes tem por finalidade a preparao para o futuro; outra parte substancial destina-se a garantir a coordenao entre partes da organizao. No produtivo, numa empresa industrial, haver processos separados de planejamento mercadolgico, produtivo e financeiro; preciso haver uma seqncia entre essas trs funes principais e outras auxiliares. Classificao dos principais processos de planejamento quanto a sua natureza: Antecipao dos acontecimentos Predeterminao de acontecimentos Lgica entre eventos Etapas do planejamento como processo geral: a) Informao sobre o passado, presente ou futuro. b) Definio dos objetivos, metas ou situaes desejadas. c) Definio de meios para a consecuo dos objetivos ou do padro geral de comportamento. d) Padres especficos de comportamento (planos de ao). 6.1.3 Tipos de Planos A necessidade planejamento nas organizaes decorre da prpria definio que a elas se aplica, como se tratando de empresas que buscam alcanar certos propsitos especficos. Tais propsitos foram ento chamados genericamente de objetivos, metas ou misses. Por outro lado, o planejamento diferenciado de plano, no sentido de que o primeiro se refere a um processo de tomar decises sobre o futuro, ao passo que o segundo se refere ao resultado do primeiro, constituindo-se num padro ou situao futura desejada, em direo qual se orienta o comportamento organizacional. Planejamento a funo administrativa que, partindo da fixao dos objetivos a serem alcanados, determina o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e de que maneira. Assim o planejamento feito base de planos. Um plano um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito. O plano pode ser classificado em: 25

a) Plano-meio: quando elaborado para alcanar objetivos intermedirios, que quando terminados e concludos permitem a execuo de um plano-fim. Assim, os planos relacionados com a seleo de mo de obra, com a aquisio de maquinas e equipamentos, a compra de matria prima, so planos-meios. b) Plano-fim: quando um plano elaborado para alcanar um objetivo final da empresa, como um processo final de produo. Em termos administrativos, entretanto, deve ser feita uma distino entre os diversos tipos de planos. Esta necessidade advm principalmente do fato de que, no mbito das organizaes, existem planos que se aplicam a diferentes situaes e a diferentes nveis hierrquicos, com diferentes finalidades. Podemos destacar os principais tipos de planos: a) Programas: so planos abrangentes que renem em si um conjunto integrado de planos relacionados com assuntos diferentes entre si. Uma programao um tipo de plano que estabelece as vinculaes entre planos diferentes. o caso da programao de produo que envolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado), de manuteno (disponibilidade de mquinas e equipamentos), de mo de obra (disponibilidade de pessoal) etc. b) Polticas: so diretrizes que procuram delimitar uma faixa de ao para o comportamento, sem, contudo, fixar quantidades, prazos, responsabilidade e roteiros de ao. As polticas procuram enunciar um sentido geral para a ao. Por exemplo: polticas de relacionamento com rgos pblicos, fornecedores, clientes etc. Uma classificao importante que convm fazer das polticas dividi-las: Explicitas: so principalmente escritas, como, por exemplo, o relacionamento da empresa com a prefeitura, podendo tambm ser verbal. A principal finalidade das polticas explicitas registrar e tornar possvel determinado tipo de orientao para as decises e as aes. Implcitas: no podem ser escritas e sequer reconhecidas como tal, e, no entanto, existirem na prtica e serem observadas. Isto acontece principalmente por um fenmeno segundo o qual as prticas e tradies vo se firmando, acabando por se tornar hbitos de deciso. Por exemplo, uma empresa despede suas funcionrias quando elas se casam, numa clara prtica de discriminatria. Embora isso ocorra deliberadamente, bvio que jamais ser explicitado. c) Procedimentos: Enquanto as polticas dizem de forma genrica o que preciso fazer, os procedimentos, tambm chamados de rotinas, prescrevem a seqncia cronolgica das tarefas a serem executadas. Os procedimentos so mais utilizados em trabalhos repetitivos e cclicos para mostrar a seqncia das rotinas. o caso do procedimento de requisio de materiais ao almoxarifado, envolvendo uma rotina, cuja seqncia a emisso e preenchimento do formulrio, assinatura do emitente, visto do chefe, envio ao almoxarifado, separao do material requisitado, carimbo de expedio no formulrio e remessa do material requisitado para o setor requisitante. d) Mtodos: so planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mnimos detalhes. Sua amplitude mais restrita que o procedimento. o caso de mtodo de montagem de uma pea de mquina, onde se detalha em pormenores todas as tarefas a serem realizadas pela pessoa. e) Normas: so regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que no deve ser feito. So guias para dar uniformidade de ao, mas no estabelecem seqncias como os procedimentos, nem detalham as atividades como os mtodos. o caso de proibio de fumar em 26

certos lugares, a concesso de descontos para certas compras, a exigncia de crachs de identificao etc. f) Oramentos: so planos financeiros, que antecipam eventos que envolvem a aplicao de valores. Os oramentos especificam as necessidades financeiras de certas operaes em perodos definidos do futuro. g) Cronogramas: um grfico de planejamento de tempo, isto , um grfico onde o padro de planejamento e de controle o tempo. O cronograma constitudo de um grfico de dupla entrada: nas linhas horizontais so alinhadas as atividades planejadas, enquanto que as colunas verticais so marcadas o perodo de tempo considerado como padro. Sua funo relacionar as duas variveis: as atividades em funo do tempo, mostrando incio e trmino de cada atividade atravs de linhas. Cronograma do calendrio escolar 1 semestre de 2008 atividade \ perodo | janeiro | fevereiro | maro | abri l | maio | junho ---------------------------------------------------------------------------------------------frias escolares ******** ---------------------------------------------------------------------------------------------aulas ********************* *********** ---------------------------------------------------------------------------------------------1* avaliao *** ---------------------------------------------------------------------------------------------2* avaliao *** ----------------------------------------------------------------------------------------------

6.1.4 Planejamento Estratgico o planejamento realizado no nvel institucional da empresa. Os dirigentes, no nvel institucional da empresa, esto totalmente voltados para a tarefa primria da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos incontrolveis e imprevisveis do ambiente de tarefa da empresa e do ambiente geral. Ao rastrearem as ameaas ambientais e as oportunidades disponveis para a empresa e ao desenvolverem estratgias para orientar esses elementos ambientais, os dirigentes do nvel institucional precisam de um horizonte de tempo projetado a longo prazo, de uma abordagem global envolvendo a empresa como um todo integrado de recursos, capacidades e potencialidades e, sobretudo, precisam utilizar decises baseadas em julgamento, em vez de decises baseadas em dados. O planejamento estratgico apresenta as seguintes caractersticas: 1. projetado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e conseqncias. 2. Est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o planejamento estratgico tem suas decises baseadas em julgamento e no em dados. 3. Envolve a empresa como um todo, envolvendo todos os seus recursos, no sentido de obter efeito sinergstico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. A resposta estratgica da empresa envolve um comportamento global e sistmico. 27

O planejamento estratgico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos perodos de tempo. um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, mais abrangente e desenvolvido nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa. um processo continuo de tomada de decises estratgicas. No se preocupa em antecipar decises a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicaes futuras de decises que devem ser tomadas no presente. De forma geral, o planejamento estratgico, nos negcios e na administrao de qualquer tipo de organizao, est relacionado com uma pergunta: Qual o nosso negcio?, Planejar numa perspectiva estratgica envolve responder essa pergunta no apenas em termos de passado e do presente, mas tambm do futuro. O passado e presente estratgico referem-se postura estratgica, ao passo que o plano estratgico diz respeito ao planejamento estratgico propriamente dito. Todo planejamento estratgico deve subordinar-se a uma filosofia de ao. Neste sentido, existem trs tipos de filosofia de planejamento: a) Planejamento conservador: sua filosofia est refletida nas decises no sentido de obter resultados bastante bons, mas no necessariamente os melhores possveis, pois dificilmente o planejamento procurar fazer mudanas radicais na empresa, conservando as prticas atualmente vigentes. b) Planejamento otimizante: sua filosofia est refletida nas decises de obter os melhores resultados possveis para a empresa, seja minimizando recursos para alcanar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponveis, sua preocupao quantificar todas as decises e melhorar as prticas vigentes na empresa por meio de modelos matemticos. c) Planejamento adaptativo: sua filosofia est refletida nas decises de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa, procurando eliminar as deficincias localizadas no passado da empresa. Principais caractersticas do planejamento O planejamento um processo permanente e continuo. O planejamento sempre voltado para o futuro. O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decises, funcionando como um meio de orientar o processo decisrio. O planejamento visa selecionar entre vrias alternativas disponveis um determinado curso de ao em funo de suas conseqncias futuras e possibilidades de execuo a curto mdio e longo prazo. O planejamento sistmico, pois deve considerar a empresa ou departamento como uma totalidade, sem omitir as relaes internas e externas. O planejamento interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e prudentemente flexvel. O planejamento uma tcnica de alocao de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida. O planejamento uma tcnica cclica. 28

 O planejamento uma funo administrativa que interage dinamicamente com as demais funes administrativas. O planejamento uma tcnica de coordenao. O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao. O planejamento uma das melhores maneiras de se introduzir mudana e inovao dentro da empresa. O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Existe o planejamento fsico (para lidar com arranjos espaciais ou fsicos - como localizao de fabricas ou equipamentos, arranjos de escritrios etc.), o planejamento operacional (relacionado com o agrupamento das atividades da empresa, desenvolvimento de padres ou de estrutura de relaes de trabalho entre pessoas, os canais de comunicao e as linhas de autoridade e responsabilidade), o planejamento financeiro, o planejamento oramentrio etc. O planejamento global planejamento total e geral: representa o planejamento principal da empresa como um todo. 6.1.5 Planejamento Ttico o conjunto de tomada de deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da hierarquia da empresa. O planejamento ttico esta contido no planejamento estratgico e no constitui um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento ttico de um departamento da empresa em relao ao planejamento geral da organizao estratgico em relao a cada um de seus setores que compem aquele departamento. As diferenas mais importantes entre o planejamento estratgico e ttico so: a) Nvel de decises: o planejamento ttico sempre decidido e desenvolvido nos escales mdios da empresa, isto , no nvel intermedirio. b) Dimenso temporal: o planejamento fsico apresenta sempre um alcance menor, no tempo, isto , dimensionado a mdio prazo. c) Amplitude de efeitos: as decises envolvidas abrangem partes da empresa, isto , amplitude departamental. 6.1.6 Planejamento Operacional O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema: comea com os objetivos estabelecidos pelo planejamento ttico, desenvolve os planos e procedimentos detalhados e proporciona informao de retroao no sentido de propiciar meios e condies para otimizar e maximizar os resultados. O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da empresa: produo ou operaes, finanas, mercadologia, recursos humanos etc. Os planos operacionais cuidam da administrao pela rotina, para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos pretendidos pela empresa, a fim de que este alcance os seus objetivos. Os planos operacionais esto voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins) problema dos nveis institucional e intermedirio da empresa. Embora os planos operacionais sejam heterogneos e diversificados, eles podem se classificados em quatro tipos: 29

1 - Procedimentos: constituem a seqncia de passos ou etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a execuo dos planos. Os procedimentos so rotinas e podem ser expressos na forma de fluxograma. 2 - Oramentos: so planos operacionais relacionados com o dinheiro dentro de um determinado perodo de tempo. Ao nvel operacional, os oramentos geralmente tm a extenso de um ano. 3 - Programas: ou programaes constituem planos operacionais relacionados com o tempo, so planos que selecionam com duas variveis: tempo e atividades que devem ser executadas. O programa mais simples chamado de cronograma. 4 - Regras e regulamentos: constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado s pessoas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situaes. 6.1.7 Processo Decisorial A tomada de decises o ncleo da responsabilidade administrativa. Ao estabelecer os objetivos, alocar os recursos ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da deciso de hoje sobre as oportunidades de amanh. Decidir optar ou selecionar dentre vrias alternativas de cursos de ao aquela que parea mais adequada. Quanto sua forma existem dois tipos de decises: a) As decises programveis: so aquelas tomadas de acordo com mtodos e tcnicas j estabelecidos como: dados adequados, dados repetitivos, condies estticas, certezas e baseados em regras e mtodos j estabelecidos. b) As decises no-programveis: constituem novidades e tendem a serem tomadas dentro de regras improvisadas e exigindo esforos para definir e diagnosticar o problema ou situao como: dados inadequados, dados novos, condies dinmicas, incerteza e baseadas em julgamento pessoal. As decises podem ser tomadas dentro de trs condies: 1 - Incerteza: nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base. 2 - Risco: nas situaes de deciso sob risco, o tomador de deciso tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. Porm, a qualidade dessa informao e a sua interpretao pelos diversos administradores podem variar amplamente. 3 - Certeza: nas situaes sobre certeza, o administrador tem completo conhecimento das conseqncias ou dos resultados das vrias alternativas de cursos de ao para resolver o problema.

6.2 ORGANIZAO 30

A organizao constitui a segunda etapa do processo administrativo, vindo aps o planejamento. Ambas as funes administrativas, o planejamento e a organizao, constituem as duas etapas que antecedem a execuo dos trabalhos. Isto significa que antes que alguma atividade seja executada na empresa, ela ter sido planejada e organizada. Organizao a funo administrativa que incumbe do agrupamento das atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa. O agrupamento das atividades envolve a reunio de pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um chefe. Assim, a organizao precisa lidar com pessoas, rgos e relaes de autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcanados, os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente distribuda. Organizao pode ser entendida e usada com dois significados diferentes. 1) Organizao como uma entidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organizao social. A organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: a) Organizao formal: a organizao baseada em uma diviso de trabalho racional, na diferenciao e integrao dos participantes de acordo com algum critrio estabelecido por aqueles que detm o processo decisorial. a organizao planejada, a que est no papel. geralmente aprovada pela Direo e comunicada a todos por meio de manuais de organizaes, de descries de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos etc. Em outros termos, a organizao formalizada oficialmente. b) Organizao Informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relaes de amizades (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que no aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. Assim a organizao informal constituda de interaes e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posies na organizao formal. A organizao informal surge a partir das relaes e interaes impostas pela organizao formal para o desempenho dos cargos, mas a transcende e ultrapassa em vrios aspectos: Na durao: enquanto a organizao formal est confinada ao horrio de trabalho, a organizao informal pode prolongar-se para os perodos de lazer ou tempos livres das pessoas. Na localizao: enquanto na organizao formal est circunscrita a um local fsico determinado, a organizao informal pode ocorrer em qualquer lugar. Nos assuntos: a organizao formal limita-se a assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas. 2) Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e atribuies de cada um deles. A organizao com funo administrativa uma atividade bsica da administrao que serve para agrupar e estruturar todos os recursos para atingir os objetivos predeterminados. Como funo administrativa, a organizao depende do planejamento, da direo e do controle para formar o chamado processo administrativo, que o encadeamento e interligao entre todas as funes 31

administrativas. Como todas elas interagem dinamicamente entre si e se caracterizam por uma estreita interdependncia para compor o processo administrativo. Nvel Institucional Intermedirio Operacional Organizao Contedo Desenho Super estrutura da empresa. Formato organizacional organizacional e processos de comportamento. Desenho Agrupamento de unidades em subsistemas, departamental como departamentos ou divises. Desenho de Estrutura das posies e das atividades em cargos e tarefas cargos Organizao nos nveis da empresa

O processo de organizao essencialmente o mesmo para todos os tipos de negcios. Uma vez formulados os planos e os objetivos, a administrao deve desenvolver um modo organizado de reunir os recursos fsicos e humanos que so essenciais realizao das metas da empresa. Ao estudarmos a estrutura de uma empresa, no devemos nos esquecer da definio de organizao: uma entidade que faz com que seja possvel aos integrantes de um grupo ou equipe trabalhem juntos, em busca de metas e objetivos com mais eficcia do que se tivessem sozinhos. Uma nica pessoa no pode ser especialista em tudo, ou fazer de tudo, em uma empresa. Assim sendo, o gerente deve analisar os pontos fortes e fracos da equipe, balancear seus talentos e adicionar competncias onde necessrio. Tambm importante que as pessoas saibam de suas responsabilidades, da autoridade que tm e o que esto tentando realizar. 6.2.1 A Diviso do Trabalho De todas as caractersticas das organizaes formais, a diviso do trabalho a mais notvel. Nas organizaes, o trabalho dividido de forma tal que as pessoas tm compromissos profissionais especializados e distintos. primeira vista, o trabalho dividido entre dois tipos de profisses: a) Profisses tcnicas: nas quais esto empenhados especialistas envolvidos diretamente com a misso da organizao, com a produo do produto ou com a prestao do servio que o seu negcio. Numa empresa industrial, as profisses tcnicas so representadas pelos homens de produo, vendas e distribuio, sejam eles operrios, engenheiros ou motoristas de caminho, num posto de sade, os profissionais tcnicos so os mdicos, enfermeiros e assim por diante. b) Profisses administrativas: das quais se desencumbem especialistas envolvidos no apoio misso tcnica da organizao. Embora no contribuindo diretamente para a confeco do produto final ou para a prestao do servio principal, os profissionais administrativos tornam o negcio vivel. Em qualquer organizao, a especialidade administrativa representada pelas pessoas de contabilidade, finanas, recursos humanos, compras, manuteno e assim por diante. A separao fsica entre reas tcnicas e reas administrativas aparece em organizaes de certo porte, cujo a quantidade de empregados justifique e determine a existncia dos dois tipos de profissionais.

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6.2.2 Princpios Bsicos da Organizao a) Princpio da Especializao: a organizao deve fundamentar-se na diviso do trabalho que provoca a especializao das pessoas em determinadas atividades. A especializao produz um incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado. b) Princpio da Definio Funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada rgo e as relaes de autoridade e responsabilidade so aspectos de devem ser claramente definidos por escrito. As empresas geralmente utilizam o organograma, a descrio do cargo ou o Manual de Organizao para atender ao princpio da definio funcional. O importante deixar clara a posio de cada pessoa ou rgo na estrutura organizacional da empresa. c) Princpio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade o poder de dar ordens e exigir obedincia ao subordinado e a responsabilidade como o dever de prestar contas ao superior. O princpio da paridade salienta que deve haver uma correspondncia entre o volume da autoridade e de responsabilidade atribudo a cada pessoa ou rgo. Essa equivalncia necessria para evitar que certas pessoas pi rgos tenham excessiva responsabilidade sem a necessria autoridade. Ou, caso contrrio, demasiada autoridade para pouca responsabilidade. Cada responsabilidade deve corresponder a uma autoridade que permita realiz-la e a cada autoridade deve corresponder a uma responsabilidade equivalente. d) Princpio Escalar: decorrente do princpio anterior, cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se cadeia de relaes diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a organizao, desde sua base at a cpula, onde geralmente est o chefe principal como autoridade mxima. e) Princpio das Funes de Linha e de Staff: Deve-se definir, da maneira mais clara possvel, no s a quantidade de autoridade atribuda a cada pessoa ou rgo, mas tambm a natureza dessa autoridade. Esse princpio leva a distino entre autoridade de linha e autoridade de staff. As funes de linha so aquelas diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funes de staff so aquelas que no se encontram diretamente ligadas queles objetivos. O critrio da distino o relacionamento direto ou indireto com os objetivos empresariais e no o grau de importncia de uma atividade sobre a outra.

6.3 DIREO O nvel institucional corresponde ao nvel organizacional mais elevado da empresa e se situa na periferia da organizao, isto , na camada organizacional da empresa que se defronta com o ambiente externo. Neste nvel, os administradores se responsabilizam pelo relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e traam a estratgia empresarial mais adequada para atingir os 33

objetivos pretendidos pela empresa. O nvel institucional representa a empresa, frente aos acionistas, ao governo, rgos reguladores, aos fornecedores, aos clientes e ao pblico em geral. O nvel institucional o responsvel pela conduo dos negcios da empresa. o nvel que dirige a ao empresarial como um todo. necessrio que as atividades empresariais, as tarefas departamentais e as operaes sejam cumpridas de acordo com o que foi planejado e organizado. E aqui entra a funo de direo, predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, j que so as pessoas os recursos que vivificam os demais recursos empresariais. Estilos de Direo A administrao das empresas est fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro delas. McGregor distingue duas concepes opostas de estilos de direo, ambas baseadas em concepes antagnicas acerca da natureza humana, a saber: Teoria X (ou tradicional) Baseia-se nas seguintes concepes e premissas incorretas e distorcidas a respeito da natureza humana, a saber: a) As pessoas so preguiosas e indolentes. b) As pessoas evitam o trabalho. c) As pessoas so egocntricas e seus objetivos individuais opem-se, em geral aos objetivos da empresa. d) As Pessoas evitam a responsabilidade, a fim de sentirem mais seguras.. e) As pessoas so ingnuas e sem iniciativa, precisam ser controladas e dirigidas. A teoria X desenvolve um estilo de direo que se restringe a aplicao e ao controle da energia humana unicamente em direo aos objetivos empresariais. A administrao segundo a Teoria X, se caracteriza pelos seguintes aspectos. 1) A administrao responsvel pela organizao dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos econmicos. 2) A administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, para atender as necessidades da empresa. 3) Sem essa interveno ativa por parte da direo, as pessoas seriam totalmente passivas em relao s necessidades da empresa. 3) Como as pessoas so motivadas por incentivos (salrios), a empresa deve utilizar a remunerao como um meio de recompensa(para o bom trabalhador) ou de punio (para o empregado que no se dedica). Teoria Y (ou moderna) Baseia-se nas seguintes concepes e premissas a respeito da natureza humana, a saber: a) As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. b) O Trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. c) As pessoas tm motivao bsica, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade de assumir responsabilidades e desafios. d) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. e) As pessoas so criativas e competentes na soluo de problemas empresariais. Sob certas condies, as potencialidades intelectuais so parcialmente utilizadas. Em funo dessas concepes e premissas, a Teoria Y desenvolve um estilo de direo muito aberto, dinmico e democrtico por meio do qual administrar um processo de criar 34

oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. A administrao, segundo a Teoria Y, se caracteriza pelos seguintes aspectos: 1) A motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa. responsabilidade da administrao proporcionar condies para que as pessoas reconheam e desenvolvam, por si mesmas, estas caractersticas. 2) A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e mtodos de operao por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os seus objetivos pessoais, dirigindo seus prprios esforos em direo aos objetivos da empresa. Motivao Para se compreender o comportamento humano, fundamental o conhecimento da motivao humana. O conceito de motivao tem sido utilizado com diferentes sentidos. De um modo genrico, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto , tudo aquilo que d origem a alguma propenso a um comportamento especfico. Ao perguntar-se o motivo pelo qual o indivduo age daquela forma, est-se entrando na questo da motivao. E a resposta relativa motivao dada em termos de foras ativas e impulsionadoras: as necessidades humanas. As pessoas so diferentes entre si, as necessidades humanas que motivam o comportamento variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas, o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Existem trs suposies relacionadas entre si para explicar o comportamento humano. 1) o comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influi diretamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. 2) O comportamento humano motivado, ou seja, h uma finalidade em todo o comportamento humano. O comportamento no causal nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 3) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais, subjacentes a todo comportamento, existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento. Equilbrio Estimulo NecessidadeTensoComportamento-satisfao interno ou ao | | |__ _____________________________________________________| Etapas do ciclo motivacional com a satisfao de uma necessidade Embora profundamente diferentes entre si, as pessoas apresentam determinadas necessidades humanas bsicas: a) Necessidades vegetativas ou fisiolgicas b) Necessidades de segurana c) Necessidades sociais d) Necessidades de estima 35

e) Necessidades de realizao Na prtica podemos classificar os fatores de motivao mais importantes: Trabalho interessante e que propicie desafios para a pessoa. Remunerao adequada ao trabalho executado. Oportunidades de crescimento na empresa. Projeo e prestigio social decorrente do trabalho feito. Reconhecimento pelo superior e colegas de trabalho. Liderana Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funes ativadoras. Entre elas sobressaem a liderana e o uso adequado de incentivos para obter motivao. Ambos requerem uma compreenso bsica das necessidades humanas e dos meios pelos quais essas necessidades podem ser satisfeitas ou canalizadas. O administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes de administrao, planejamento, organizao, direo e controle. Porm, a liderana mais relevante na funo de direo, aquela que toca mais perto as pessoas. No se deve confundir liderana com direo. Um dirigente deve ser um bom lder e nem sempre um bom lder um bom dirigente. Os lideres devem estar presentes em todos os nveis da empresa e nos grupos informais de trabalho. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. A liderana ocorre somente em grupos sociais. A influncia uma fora psicolgica e envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A influncia pode ocorrer de diversas formas, indo desde formas violentas de imposio at formas suaves de convencimento. Coao: forar a fazer algo sem aceitao, imposio, mando. Presso: coero, ameaa, forar a aceitao. Persuaso: prevalecer com conselho ou induo mudar a cabea. Sugesto: propor algo sem forar para a aceitao. Emulao: imitar com vigor para igualar ou ultrapassar, espontneo. A liderana a capacidade de influenciar subordinados a fazerem aquilo que devem fazer. O lder exerce influncia sobre as pessoas, conduzindo suas percepes de objetivos em direo aos seus objetivos. A definio de liderana envolve duas dimenses: a primeira a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. A segunda a tendncia das pessoas de seguirem aqueles que elas percebem como instrumentais para satisfazerem seus prprios objetivos pessoais e necessidades. Assim, a liderana e uma lamina com corte duplo: nenhuma pessoa pode ser um lder, a menos que possa fazer com que as pessoas faam aquilo que ela pretende fazer. A liderana uma qualidade pessoal, combinao de caractersticas pessoais que fazem de um indivduo um lder e a liderana como uma funo decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro da empresa. O grau em que o indivduo demonstra qualidades 36

de liderana depende no somente de suas prprias caractersticas, mas tambm das caractersticas da situao na qual se encontra. Fatores que influenciam na capacidade de liderar pessoas: a) Posio hierrquica: decorrente da autoridade em relao aos subordinados. Quanto mais alta a posio hierrquica, maior a fora de liderana oferecida pela estrutura organizacional ao administrador. b) Competncia profissional: resultante dos conhecimentos gerais e especficos que o administrador possui. Quanto maior a competncia profissional, maior a fora de liderana que o prprio administrador possui. c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador, como seu temperamento, carter, relacionamento humano, inteligncia, compreenso etc. A personalidade constitui uma base importante para a liderana. Se no houver facilidade no tratamento com as pessoas de nada valem a posio hierrquica e a competncia profissional. Convm lembrar que liderar influenciar o comportamento das pessoas. Tipos de Liderana A liderana pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. Existem trs tipos de liderana: 1) Autocrtica a) O lder fixa as diretrizes, sem participao do grupo b) O lder determina as providncias e as tcnicas para execuo das tarefas, uma de cada vez, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. c) O lder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. d) O lder dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro. 2) Democrtica a) As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. b) O grupo toma as providncias e as tcnicas para atingir o alvo. c) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher o companheiro de trabalho. d) O lder procura ser um membro normal do grupo. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. 3) Liberal (laissez-faire) a) H liberdade total para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. b) A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo. c) Tanto a diviso das tarefas como a escolha dos companheiros fica a cargo do grupo. Falta de participao do lder. d) O lder no tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O lder somente comenta as atividades quando perguntado. Na vida prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana de acordo com a situao, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma deciso e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderana autocrtica, democrtica e a liberal. A principal problemtica da 37

liderana saber quando aplicar qual estilo, com quem e dentro de que circunstncias e atividades a serem desenvolvidas. nfase na Produo X nfase nas Pessoas Assim como a administrao um processo relativo para o qual no existem princpios universais e imutveis, o mesmo se da com a liderana. Todo administrador sempre deve estar voltado para duas preocupaes. nfase na produo: isto , os resultados dos esforos dos subordinados com quem trabalha. a preocupao com a produo e com os resultados da tarefa. A tarefa mais importante. Superviso permanente e detalhada Superviso restritiva Liderana autocrtica nfase nos resultados nfase nas pessoas: isto , a preocupao com as pessoas, sejam elas os subordinados, colegas e chefes com quem trabalha. As pessoas so o mais importante Superviso liberal e genrica Superviso participativa Liderana democrtica nfase na satisfao das pessoas Comunicao A comunicao tem aplicao em todas as funes administrativas, mas mais importante na funo de direo, pois representa o intercmbio de pensamento e de informaes para proporcionar a compreenso mtua e confiana, alm de boas relaes humanas. A comunicao envolve troca de fatos, idias, opinies ou emoes entre duas ou mais pessoas e tambm definido como inter-relaes por meio de palavras, letras, smbolos ou mensagens e como um meio para o participante de uma organizao partilhar significado e compreenso com outros. Toda comunicao envolve transaes entre pessoas. A comunicao um processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. O sistema de comunicao envolve no mnimo, duas pessoas ou dois grupos: o remetente (fonte) e o recebedor (destino), isto , o que envia a comunicao e o que recebe. A fonte constitui o ponto inicial e o destino o ponto final da comunicao. Componentes do sistema de comunicao: 1 - Fonte: o remetente cria a idia ou escolhe um fato para comunicar. o que passa ser o contedo da comunicao, isto , a mensagem com determinado significado. O remetente organiza sua idia ou mensagem por meio de uma srie de smbolos, sinais, ou cdigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa. A fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermdio do sistema. 2 - Transmissor: a mensagem codificada e transmitida ou transmitida atravs de algum canal. O transmissor significa o meio, processo ou equipamento (voz, telefone, carta etc.) que codifica e transporta a mensagem atravs de algum canal at o receptor (destino) que deve receb-la. 3 - Canal: o espao intermedirio situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos distantes. 38

4 - Receptor: o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Para tanto o receptor decodifica a mensagem para poder coloc-la a disposio do destino. 5 - Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicao. 6 - Rudo: a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens transmitidas. O rudo envolve as perturbaes internas geralmente presentes ao longo dos diversos componentes do sistema, como o caso de perturbaes no transmissor (voz rouca, telefone cruzado, letra ilegvel etc.) ou no receptor (urdez, dificuldade de leitura etc). A interferncia serve para conotar uma perturbao de origem externa ao sistema, mas que influencia o seu funcionamento (ambiente barulhento, interferncias, escurido etc.). Uma maneira de reduzir o rudo a redundncia, isto , a repetio da mensagem para garantir sua interpretao. O contedo do processo de comunicao geralmente a mensagem, enquanto o objetivo compreenso da mensagem por parte do destino. Assim, a comunicao somente ocorre quando o destino compreende ou interpreta a mensagem. Se a mensagem no chega ao destino, e se o destino no a compreende, a comunicao no se efetiva. componentes sistema telefnico fonte voz humana transmissor aparelho canal fio que liga uma aparelho ao outro receptor o outro aparelho destino ouvido humano rudo linha cruzada, defeito aparelho Quase sempre o processo de comunicao sofre entraves, bloqueios, dificuldades e restries devido a barreiras que se interpem entre os emissores e recebedores. As barreiras comunicao so as restries e limitaes que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicao, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar inclume ao seu destino. Exemplos de barreiras de comunicao: 1 - Na fonte: - Codificao pouca clara. Falta de clareza. - Significados diversos. - Fontes concorrentes. - Mensagem no desejada. 2 - Na transmisso: - Muitos intermedirios que distorcem. - Canais sobrecarregados - Prioridades conflitantes. 3 - No receptor: - Desateno. - Falta de interesse. - Avaliao prematura. - M interpretao. - Preocupao com o prprio ponto de vista. Propsitos da Comunicao 39

A comunicao constitui um dos aspectos bsicos da atividade gerencial. Administrar fazer com as coisas sejam feitas por meio das pessoas, e para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz, tornam-se necessrio comunicar constantemente a elas o que deve ser feito, como, quando, quanto etc. E, igualmente, como est sendo feito, para que elas tenham uma informao (retroao) a respeito do seu desempenho. A comunicao como atividade gerencial, isto , como o processo pelo qual o gerente garante a ao das pessoas para promover a ao empresarial. Propsitos principais da comunicao como atividade gerencial: a) proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas; b) proporcionar as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao nos cargos. Comunicaes Formais e Informais Existem numerosas formas e tipos de comunicaes que so geralmente agrupados e classificados em vrias categorias para estudo, anlise, explicao e comparao. Do ponto de vista de fluxo organizacional, as comunicaes pode ser classificadas em formais e informais. Nas comunicaes formais a mensagem enviada, transmitida e recebida por meio de um padro de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, denominada cadeia de comando. As comunicaes informais ocorrem fora dos canais formais de comunicao e por meio de formato oral ou escrito. O sistema de comunicao informal dentro da empresa est relacionado com o desenvolvimento casual em cadeias de segmentos por meio de grupos sociais. Comunicaes Orais e Escritas As mensagens podem ser transmitidas de diferentes formatos. Neste sentido as comunicaes podem ser orais ou escritas. Muitas formas de comunicao, especialmente as comunicaes interpessoais, so feitas no formato falado ou escrito. Como uma grande percentagem da interao humana ocorre por meio desses dois formatos. Comunicaes Descendentes, Ascendentes e Laterais Em toda empresa existe uma complexa combinao de meios de comunicaes pelos quais elas transitam e se propagam. Conforme o fluxo direcional dentro da empresa, as comunicaes podem ser classificadas como: 1) Descendentes: so aquelas que fluem de cima para baixo, incluem coisas como intercmbio de informaes face a face entre o chefe e o subordinado ao longo da cadeia de comando, relatrios administrativos, manuais de procedimentos, regras e regulamentos, polticas etc. 2) Ascendente: menos adequado na grande maioria das empresas. Alguns mtodos tm sido utilizados para melhorar as comunicaes ascendentes nas empresas, como, memorandos, sugestes, reunies grupais, pesquisa de opinio etc. 3) Lateral ou Horizontal: constitui uma forma de fluxo de informao organizacional mais cruciais, todo contato de trabalho direto entre duas pessoas envolve comunicaes laterais ou horizontais. Os intercmbios de informaes interdepartamentais ou intercargos ajudam a lidar e unir os componentes de uma organizao e servem como foras coordenadoras e integradoras dentro da estrutura empresarial. Naturalmente, as comunicaes descendentes, ascendentes e laterais podem ser orais ou escritas e podem ser formais ou informais quanto ao seu estilo ou padro. A funo administrativa de direo no nvel intermedirio recebe o nome de gerncia e se incube de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerncia 40

basicamente uma atividade voltada para as pessoas e se fundamenta na motivao, na liderana e na comunicao. Todo comportamento humano causado, motivado e orientado para objetivos pessoais e, para melhor explic-lo, lanamos mo do ciclo motivacional: equilbrio interno, estmulo ou incentivo, necessidade, tenso, comportamento ou ao e satisfao das necessidades ou frustrao ou ainda a compensao por meio de outro comportamento diretivo. As necessidades humanas esto dispostas em uma hierarquia de necessidades, a motivao que pode ser explicada por dois fatores: higinicos (ou contextuais e preventivos) e motivacionais (intrnsecos ou extrnsecos). Ou ainda por uma abordagem contingencial, pela qual a motivao de produzir depende de expectativas, recompensas e relaes entre ambas e onde os resultados do nvel intermedirio dependem dos resultados de nvel final esperado. O segundo aspecto importante da gerncia a liderana, ou seja, a influncia interpessoal exercida em uma situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana para o alcance de certos objetivos especficos. O terceiro aspecto da gerncia a comunicao, isto , o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Administrao de Conflitos A negao de um conflito mais prejudicial do que a sua existncia, pelo simples fato de que a sua admisso conduz a uma busca de soluo, enquanto a sua negao implica ignorar as conseqncias. Isto tanto vale a nvel pessoal quanto profissional. Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a prtica da conciliao, dos panos quentes ou do deixa pra l, fazendo-se vistas grossas s relaes e situaes de choque. Na maioria das vezes, essa resistncia em admitir o conflito advm do temor de tomar as decises que a situao requer. Trata-se de uma posio perigosa, pois, enquanto no se admite o conflito, ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de no mais se ter controle sobre ele. A fase seguinte a fase da exploso, com todos os danos resultantes, alguns dos quais irreparveis. Sob uma tica realista, no h como impedir a ocorrncia de conflitos num contexto to competitivo como o das organizaes. Afinal, o topo da pirmide hierrquica muito mais estreito do que a sua base e, portanto, nem todos aqueles que se encontram aqui, cabero ali. Dessa corrida para o alto, resulta um tipo freqente de conflito. Diante dessa inevitabilidade, parece bvio que muito mais saudvel aprender a administrar o conflito do que o temer, ou seja o que pior o negar. Algumas formas de administrar o conflito: a) Internalizar na equipe a prtica da tica e do respeito profissional: possvel existir uma competio sadia, desde que observados esses princpios. Cabe alta administrao estimular o comportamento tico e profissional. b) Estimular o trabalho em equipe: nenhuma estrutura sobrevive custas de valores individuais. decisivo instalar o esprito de equipe, atribuindo mritos coletivos, evitando o estrelismo de alguns. A criao de grupos de trabalhos; a administrao participativa e a realizao regular de encontros informais promovem a conscincia grupal atravs do trabalho conjunto e da prpria afetividade resultante. c) Manter a empresa receptiva a mudanas: As inovaes devem ser vistas como elemento de crescimento e no como fator gerador de insegurana. Muitos conflitos nascem do temor a mudanas. preciso que a equipe compreenda que, se verdade que no se deve mudar apenas por diletantismo, tambm verdade que no devemos nos opor as mudanas apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de aprender coisas novas. 41

d) Dificultar o surgimento de boatos: Quase sempre o boato piv de um conflito. preciso extirp-lo da estrutura. Para tanto, indispensvel que a empresa tenha um gil e abrangente fluxo de comunicaes entre os diversos nveis hierrquicos. e) Impedir a criao de feudos: Todas as atividades de uma empresa so um meio para atingir um fim maior. As diversas reas da empresa devem entender que as tarefas entre si so diferentes, mas os objetivos so comuns a todas. Se isso, que nos parece elementar, no for bem assimilado, o aparecimento de conflitos ser uma questo de tempo. f) Tomar providncias imediatas ante o primeiro sinal de conflito: preciso cautela para distinguir entre a discordncia operacional e a provocao gratuita. Muitas vezes uma palavra spera, um dialogo subjacente repleto de indiretas durante uma reunio ou trocas de memorandos agressivos entre departamentos, podem parecer insignificantes, mas preciso ver a dimenso exata. O importante a empresa agir rpido para solucionar o conflito.

6.4 CONTROLE O processo administrativo um sistema aberto e cclico de planejamento, organizao direo e controle. Todas essas funes administrativas esto intimamente ligadas entre si, elas so interdependentes e interagentes. A funo do controle est intimamente relacionada com as demais funes do processo administrativo. O planejamento, a organizao e a direo repercutem diretamente nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas vezes torna-se 42

necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a direo, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. Embora menos envolvente do que as demais funes administrativas, o controle representa uma contrapartida de todas elas. O controle propicia a mensurao e avaliao dos resultados da ao empresarial obtida a partir do planejamento, da organizao e da direo. Nenhum plano est completo e acabado at que se tenham elaborado os meios para avaliar seus resultados e conseqncias. Um plano sem o controle correspondente como tentar manobrar um veiculo sem volante. O administrador eficaz precisa juntar o controle ao planejamento, principalmente, e a organizao e direo da ao empresarial. A palavra controle tem muitas conotaes e seu significado depende da funo ou rea especifica em que aplicada. A palavra controle pode ser entendida: 1- Funo administrativa que compe ou faz parte do processo administrativo, como o planejamento, organizao e a direo. 2- Como os meios de regulao utilizados por um indivduo ou empresa, como certas tarefas reguladoras que um controller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar as decises. H casos ainda em que a palavra controle serve para designar um sistema automtico que mantm um grau constante de fluxo ou de funcionamento do sistema total. 3- Como funo restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padres desejados e evitar qualquer desvio. Existem ainda vrias conotaes para a palavra controle: Conferir ou verificar; Regular ou delimitar; Comparar com um padro; Exercer autoridade sobre algum (dirigir ou comandar); Frear ou cercear. A essncia do controle reside na determinao de se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. Quando se fala em resultados desejados, parte-se do princpio de que esses resultados foram previstos e so conhecidos. Assim, o controle pressupe a existncia de objetivos e de planos, pois no se pode controlar sem planos que definam o que deve ser feito. O controle verifica se a execuo est de acordo com aquilo que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, e maior o perodo para o qual foram feitos, mais complexo ser o controle. O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao empresarial. Os administradores passam boa parte do seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho das pessoas, de mtodos e processos, de mquinas e equipamentos, de matrias-primas, de produtos e servios em todos os trs nveis organizacionais da empresa. Nvel da empresa Institucional Tipo de controle Estratgico Contedo Genrico tempo Longo prazo amplitude Aborda a empresa como um sistema

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Intermedirio Operacional

Ttico

Aborda cada departamento da empresa Operacional Curto prazo Aborda cada tarefa ou operao O controle nos trs nveis da empresa

Menos genrico Detalhado

Mdio prazo

Processo de Controle A finalidade do controle assegurar que os resultados das estratgias, polticas e diretrizes (elaboradas no nvel institucional), dos planos tticos (elaborados ao nvel intermedirio) e dos planos operacionais (elaborados ao nvel operacional) se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. Os trs nveis de controle se interligam e se entrelaam intimamente. Na prtica, no existe uma separao ntida entre eles. Controle Controle Controle Estratgico Ttico Operacional A interligao entre o controle estratgico, ttico e operacional. O controle um processo cclico e repetitivo composto das seguintes fases: 1 - Estabelecimento de padres: a fixao dos padres a serem estabelecidos. Um padro representa um desempenho desejado. Podem ser tangveis ou intangveis, vagos ou especficos, mas sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar. Os so normas que proporcionam a compreenso daquilo que se dever fazer, e que servir de marco para comparar o desempenho futuro. H vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da empresa: a) Padres de quantidade: como volume de produo, rotao estoque, nmero de empregados, volume de vendas etc. b) Padres de qualidade: como a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, assistncia tcnica, funcionamento das mquinas e dos equipamentos etc. c) Padres de tempo: como o tempo das tarefas dos operrios, tempos de padres de produo, tempo de processamento de pedidos dos clientes etc. d) Padres de custo: como o custo padro para a comparao dos custos de produo, custos diretos e indiretos de produo, custo de estocagem das matrias-primas etc. O estabelecimento de padres geralmente feito no planejamento, isto , no incio do processo administrativo, j como uma maneira de estabelecer critrios para avaliar os futuros resultados do trabalho. 2 - Avaliao do desempenho: para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito dele e do seu passado. consiste em avaliar ou mensurar o que est sendo feito para verificar se o padro est de acordo com o padro predeterminado e dever ser expressa de forma que facilite uma comparao entre o desempenho e o padro de desempenho desejado. 3 - Comparao do desempenho com o padro estabelecido: toda atividade ocasiona algum tipo de variao. importante determinar os limites dentro dos quais essa variao pode ser aceita como normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas aquelas que ultrapassam os limites dos padres e que so denominados erros ou desvios. O controle separa o que normal e o que excepcional, para que a correo se concentre nas excees. A comparao do resultado ou do desempenho em relao ao padro pode resultar em trs possibilidades: 44

a) Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e, portanto, aceito. b) Resultado ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida, e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal. c) Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para mais ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao corretiva. 4 - Ao corretiva: o controle deve indicar quando o desempenho no est de acordo com o padro estabelecido e qual a medida corretiva a adotar. O objetivo do controle exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo. A ao corretiva tomada a partir de dados quantitativos gerados nas trs fases anteriores do processo de controle. As decises quanto s correes a serem feitas representam a culminao do processo de controle. Qualquer que seja o nvel, a rea de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle basicamente o mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo sempre o mesmo. Assim, o controle depende e contribui para as outras funes administrativas, guardando estreito inter-relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle no teria qualquer propsito. Sem a organizao, a orientao sobre quem deve fazer as avaliaes e quem deve tomar as aes corretivas no existiria. Sem a direo, todos os relatrios de avaliao no teriam nenhuma influncia sobre o desempenho atual das empresas. Estabelecimento Avaliao de Comparao do Ao de Padres Desempenho Desempenho com o Corretiva Padro ------------------------------------------------------------------------O controle como um processo. Eficcia dos Sistemas de Controle Projetar um sistema de controle significa estruturar um conjunto composto dos elementos analisados, e que seja capaz de cumprir as finalidades que l esto implcitas, especialmente fornecer informaes relevantes e permitir que a ao corretiva apropriada seja implementada. Existem algumas condies para que um sistema tenha essa capacidade. 1 - Em primeiro lugar, o sistema deve esta focalizado nos pontos estratgicos de controle. O controle deve estar concentrado nos pontos onde o desvio causaria maiores danos. Um modo de localizar os pontos estratgicos de controle localizar as atividades que significam alguma transformao. Por exemplo, no fluxo de trabalho de uma empresa industrial. 2 - Em segundo lugar, esto os requisitos da informao produzida pelo sistema ou a ele pertinente. Entre esses requisitos esto a preciso, a rapidez e a objetividade. A informao sobre o andamento das atividades deve ser a mais precisa possvel de forma que permita a ao corretiva adequada. Num processo de execuo oramentria, por exemplo, o gerente precisa saber quanto foi gasto e quanto ainda est disponvel. Admite-se uma pequena variao em 45

relao ao valor exato seja aceitvel, porm uma informao imprecisa, do tipo mais ou menos, pode levar a implementao de uma ao que no conseguir corrigir o problema ou criar um problema ainda maior. 3 - Em terceiro lugar, existe a condio do benefcio econmico. Se o custo do sistema de controle excede os benefcios que ele acarreta, bvio que o sistema precisa ser reprojetado. Por exemplo, se custa 100 manter um sistema de controle que produz economias de 90, algo est errado. O custo precisa ser minimizado, reduzindo o processo ao mnimo necessrio para garantir que as atividades controladas venham a atingir os seus objetivos. Isso pode ser feito por meio de medidas simples, como reduzir o nmero de inspees ou a freqncia de relatrios que contenham as informaes sobre o desempenho. 4 - Finalmente, a aceitao pelos membros da organizao. Essa aceitao no diz tanto respeito ao projeto do sistema em si, quanto forma como foi concebido e implantado. De fato, a evidncia emprica demonstra que as pessoas resistiro a serem controladas a menos que entendam por que isso est acontecendo e que sintam o processo como importante para seu trabalho. Ou seja, como o sistema de controle tem um objetivo especfico, qual seja o de favorecer a consecuo dos objetivos organizacionais, importante que essa relao entre uma coisa e outra fique muito clara para que as pessoas que operaro o sistema ou para aquelas que fornecero as informaes que possibilitam o seu funcionamento. Tipos de Controles Estratgicos tambm denominado controle organizacional, o sistema de decises de cpula que controla o desempenho e os resultados da empresa como um todo, tendo por base as informaes realimentadoras que chegam do ambiente externo empresa ou do nvel intermedirio. Estabelecidos os objetivos a serem alcanados e elaborados os planos para alcan-los, a funo do controle envolve a aferio das condies reais, seu confronto com os padres e o incio de uma realimentao que possa ser utilizada para coordenar a ao empresarial como um todo, focalizar o rumo certo e facilitar o alcance dos objetivos. Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, evidente que h uma hierarquia de tipos de controle. Existe uma relao muito estreita entre controle e planejamento, existe um controle global que se relaciona como os objetivos gerais da empresa. Todo planejamento estratgico ou plano global precisa conter algum mecanismo de controle, se no o controle dever operar em algum momento do processo administrativo. O importante que, medida que os planos vo descendo a escala hierrquica e penetrando mais nos detalhes, o mecanismo de controle torna-se mais evidente. Tipos de controles estratgicos: 1 - Desempenho global da empresa: no nvel institucional, so desenhados e utilizados sistemas de controle para medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessrios sistemas de controle para medir o desempenho de uma ou de todas as unidades, departamentos ou divises da empresa ou ainda certos projetos considerados prioritrios. A eficincia organizacional refere-se maneira pela qual os recursos de uma empresa so arranjados e aplicados. Na empresa com a mxima eficincia organizacional, os recursos so arranjados de tal maneira que nenhum outro mtodo poderia trazer um retorno to lucrativo. Para operacionalizar o conceito de eficincia, necessrio definir os objetivos organizacionais, medir o grau de alcance desses objetivos em funo dos recursos organizacionais utilizados e 46

conhecer todos os arranjos possveis desses recursos. A eficincia geralmente medida por meio da razo de sadas (retornos, benefcios, produtos ou resultados) e sobre as entradas (custos, esforos, insumos). Razes bsicas para a existncia de controle sobre o desempenho global da empresa: a) O planejamento estratgico aplicvel empresa como uma totalidade no sentido de alcanar objetivos empresariais globais. Para acompanh-lo e medi-lo, tornam-se necessrios controles igualmente globais e amplos, para permitir aes corretivas por parte da direo da empresa. b) Na medida que ocorre a descentralizao da autoridade, especialmente nos departamentos ou divises por produto ou por localizao geogrfica, as unidades passam a ser semi-autnomas em suas operaes e, principalmente em suas decises locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da completa autonomia que poderia advir. c) Controles globais permitem medir o esforo total da empresa como um todo ou de uma rea integrada em vez de medir parte delas. 2 - Relatrios Contbeis: O controle do desempenho global da empresa geralmente toma forma de relatrios contbeis que constituem uma concluso de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas, volume de produo, volume de despesas em geral, custos, lucro, utilizao do capital, retorno sobre investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a administrao no nvel institucional pode saber como a empresa como um todo est sendo bem ou mal sucedida em relao a seus objetivos. A contabilidade um sistema de linguagem especializada utilizada para medir as conseqncias das aes empresariais e para comunicar esta informao a direo e outros interessados. Embora os balanos e relatrios financeiros sejam importantes instrumentos de planejamento e de controle administrativo, as informaes que fornecem no podem ser adequadamente compreendidas sem o conhecimento da natureza dos dados contbeis, a maneira pela qual so classificados e combinados e a terminologia contbil utilizada. A medida que ocorre a descentralizao da autoridade, torna-se indispensvel a centralizao do controle ao nvel institucional da empresa. E o controle global quem permite fornecer os meios pelos quais os objetivos da empresa podem ser clara e especificamente definidos e como os planos departamentais podem ser feitos para contribuir para tais objetivos, Os relatrios contbeis indicam como a empresa como um todo tende atingir seus objetivos, quais desvios esto ocorrendo e quais as medidas corretivas a adotar. Controle Ttico o controle exercido ao nvel intermedirio das empresas. o controle ttico, tambm denominado controle departamental ou controle gerencial. De um modo geral, o controle ttico se refere aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimenso de tempo mdio prazo, seu contedo no to genrico nem to abrangente como o controle estratgico. direcionado para mdio prazo e aborda geralmente cada unidade da empresa. O controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos empresariais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados. , pois, a funo segundo a qual todo administrador, desde o presidente da empresa at o supervisor de linha certifica-se de que aquilo que feito est de acordo com o que se pretendia fazer. A essncia do controle a ao que ajusta as operaes aos padres prestabelecidos e a sua base de informaes que os diretores, gerentes e supervisores recebem. 47

A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes: a) Retroinformao: a retroao ou realimentao, o mecanismo que fornece informaes relativas ao desempenho passado ou presente, capaz de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. A retroinformao instrumento essencial a qualquer processo controlador e fornece as informaes necessrias s decises para promover o ajustamento do sistema. A retroinformao pode referir-se aos fins a serem alcanados, como os meios que esto sendo utilizados. b) Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para auto-regular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez que forem submetidos a alguma perturbao por fora de algum estimulo externo. Desde que o estimulo no seja forte demais, os organismos tendem a voltar ao seu estado normal quando dele se desviam. a autoregulamentao que garante um equilbrio dinmico em todo processo vivo. Toda empresa possui padres de comportamento relativamente programveis, como os procedimentos que lhe permitem uma estabilidade no decorrer do tempo, sem que haja interveno dos nveis organizacionais mais elevados. Fases do controle ttico: a) Estabelecimento de padres. b) Avaliao dos resultados. c) Comparao dos resultados com os padres. e) Ao corretiva quando ocorrem desvios ou varincias. Tipos de Controles Tticos Existe uma infinidade de tipos diferentes de controles tticos, isto , de controles efetuados no nvel intermedirio das empresas. Os tipos de controle ttico mais importantes so: 1 - Controle oramentrio: o oramento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro, a atividade da empresa traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum. As principais vantagens do controle oramentrio so: a) Aprimoramento do planejamento, tornando-o mais objetivo e realista, bem como estimulando a previso. b) Auxilio a coordenao, por meio de troca de informaes, e o equilbrio entre as diferentes atividades ao detectar possveis desequilbrios existentes. c) Permisso de um controle global ao estabelecer padres para todas as atividades e divulgao de relatrios de resultados reais capazes de indicar desvios e possibilitar medidas corretivas. 2 - Oramento-programa 3 - Contabilidade de custos Controle Operacional o controle realizado ao nvel da execuo das operaes. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execuo das tarefas e operaes desempenhadas pelo pessoal noadministrativo da empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais especficos, como as tarefas e operaes. Sua dimenso de tempo o curto prazo, pois seu objetivo imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operaes a cada momento. tambm o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa, o seu dia-a-dia, em termos de tarefas realizadas, o seu contedo especfico e voltado para cada tarefa ou operao e direcionado para o curto prazo e para a ao corretiva imediata. 48

Tipos de Controles Operacionais Existe uma ampla variedade de tipos de controles operacionais. Alguns ganham maior importncia dependendo das caractersticas das operaes e tarefas de cada empresa ou de cada departamento. Alguns desses controles operacionais envolvem mecanismos impessoais de controle tais como: 1 - Produo em linha de montagem: um mecanismo impessoal de controle de modo a exercer, mais do que a hierarquia administrativa, continua limitao ao desempenho dos subordinados. A linha de montagem reduz as responsabilidades do chefe na superviso de seus subordinados e aumenta a sua responsabilidade de ajud-los e trein-los. Enquanto na hierarquia administrativa o fluxo de exigncias flui de cima para baixo, pois as ordens so recebidas de um nvel acima e transmitidas para um nvel abaixo. Na linha de montagem o subordinado que toma a iniciativa da maior parte das interaes, invertendo o fluxo de exigncias tpico da superviso na organizao formal. A linha de montagem especifica previamente as tarefas, os mtodos de sua execuo, os tempos envolvidos, esvaziando quase que totalmente a necessidade de dar ou receber ordens. 2 - Quadro de produtividade: so quadros estatsticos abordando aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho dos subordinados e que so colocados em lugares pblicos para que todos tomem conhecimento dos quadros de produtividade que fornecem aos supervisores e aos subordinados informaes a respeito do desempenho destes, mas ao mesmo tempo tambm agem como mecanismo impessoal de controle, exercendo influncia direta sobre o bom desempenho das tarefas. 3 - Automao: o sistema e mtodo de tornar um processo automtico, significa que, durante as operaes, no h assistncia de pessoas e as mquinas e sistemas apresentam vrios graus de complexidade e de auto-ajustamento. O termo automao utilizado para definir operaes por mquinas ou sistemas automaticamente controlados. 4 - Controle de qualidade: consiste em assegurar que a qualidade do produto ou do servio atenda aos padres prescritos. Qualidade significa adequao a alguns padres previamente definidos. Esses padres so denominados especificaes quando se trata de projetar um produto ou servio a ser realizado. Quando essas especificaes no so bem definidas, a qualidade se torna ambgua e a aceitao ou rejeio do produto ou servio passa a ser discutvel. Diz-se que um produto de alta qualidade quando ele atende aos padres e s especificaes com que foi criado e projetado. Para localizar desvios, defeitos, erros ou falhas no processo produtivo, o controle de qualidade deve comparar o desempenho com o padro estabelecido. Essa comparao pode ser feita de trs maneiras: a) Controle de qualidade 100%: corresponde a inspeo total da qualidade. Isto significa que a totalidade dos itens deve ser comparada com o padro para verificar se h desvio ou variao. b) Controle de qualidade por amostragem: por lotes de amostras que so recolhidos aleatoriamente, ao acaso ou periodicamente, para serem inspecionados. Se a amostra for aprovada, ento todo o lote ser aprovado. Se a amostra for rejeitada, ento lote todo dever ser inspecionado. A amostra deve ser uma parte representativa do universo a ser inspecionado. c) Controle de qualidade aleatrio: o controle probabilstico e consiste em inspecionar apenas uma certa percentagem de produtos ou servios tomada aleatoriamente. Alm de produo em linha de montagem, dos quadros de produtividade, da automao e do controle de qualidade, o controle operacional utiliza os tipos de planos organizacionais tais como: os procedimentos (planos relacionados com mtodos), os oramentos (planos 49

relacionados com dinheiro) os programas (planos relacionados com o tempo), e as regras e regulamentos (planos relacionados com comportamento). Todos esses planos, medida que so executados, fornecem a informao necessria ao controle operacional. muito comum estes planos tambm servirem como meios de controle. Fases do controle operacional a) Estabelecimento de padres. b) Avaliao do desempenho. c) Comparao do desempenho com o padro estabelecido. d) Ao corretiva Enquanto o nvel institucional estabelece os objetivos e o nvel intermedirio elabora os planos e os meios de controle em termos departamentais, o nvel operacional traa os planos e os meios de controle em termos especficos com relao a cada tarefa ou operao, tomadas isoladamente. Controle Organizacional do Ponto de Vista Humano Por controle social entendem-se todos os meios e mtodos utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de pessoas a corresponderem s expectativas de uma organizao social ou da prpria sociedade. As organizaes sociais tm condies de exercer poder ou controle sobre as pessoas. O poder uma condio de exercer uma vontade sobre outra pessoa ou grupo de pessoas, podendo assim controlar o seu comportamento. O poder legitimado quando os indivduos que o exercem so investidos de autoridade. A autoridade para exercer o poder geralmente institucionalizada por meio de documentos escritos, como estatutos, manuais de organizao, descrio de cargos, circulares etc., devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas. O controle social pode ser tambm feito mediante normas, regras e regulamentos. As Normas, regras e os regulamentos podem ser prescritivos (quando especificam algo que as pessoas devem fazer) ou restritivos (quando especificam o que as pessoas no devem fazer). Existem trs tipos de variveis para avaliar o desempenho humano em termos globais: 1 - Variveis causais: so as variveis administrativas que so determinadas por meio de decises da prpria empresa, so todos o valores que a administrao a molda e altera segundo seus pontos de vista. Estrutura organizacional Filosofias e polticas administrativas Planos e controles Estilo de liderana 2 - Variveis intervenientes: so variveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos prprios empregados. Percepes e atitudes Motivaes e expectativas Capacidades e habilidades Comunicaes e interao social 3 - Variveis resultantes: so variveis finais, ou seja, as conseqncias ou os efeitos das variveis causais e dos desdobramentos provocados pelas variveis intervenientes. Produo e produtividade Custos 50

Lucros

Ao Disciplinar No nvel operacional uma boa parte das aes corretivas realizada sobre as pessoas ou sobre o desempenho de pessoas. Nos desvios exagerados, a causa pode residir em falhas humanas, seja pela precria definio das tarefas, pelo desempenho insuficiente ou errado, por negligncia ou desobedincia a instrues, regras e procedimentos ou polticas. A ao disciplinar a ao corretiva realizado sobre o comportamento de pessoas. Seu propsito diminuir a discrepncia entre os resultados atuais e os resultados esperados. Existem vrios tipos de ao corretiva disposio do supervisor e de acordo com a situao e as pessoas envolvidas. A ao disciplinar pode ser positiva ou negativa. A ao positiva toma forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou orientao. A ao negativa inclui o uso de advertncias, castigos e at mesmo desligamentos da empresa. A ao disciplinar para ser eficaz deve possuir as seguintes caractersticas: a) Deve ser esperada: deve ser prevista em regras e regulamentos e previamente estabelecida. No deve ser improvisada, mas planejada, antes mesmo que o comportamento errado ocorra, publicado em avisos ou painis. b) Deve ser impessoal: a ao disciplinar no deve simplesmente punir uma determinada pessoa ou grupos de culpados, mas apenas corrigir a situao. Ela deve-se basear-se em fatos e no em opinies ou em personalidades. c) Deve ser imediata: a ao disciplinar deve ser aplicada to logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicao. d) Deve ser consistente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. Devem ser justos e eqitativos, sem favorecimentos ou tendenciosos. e) Deve ser limitado ao propsito: aps tomada a ao disciplinar, o gerente deve resumir sua atitude normal em relao ao subordinado faltoso. Trat-lo sempre como faltoso puni-lo permanentemente, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.

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