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REA TEMTICA: GLOBALIZAO E INTERNACIONALIZAO DE EMPRESAS A TRAJETRIA COMPETITIVA E A INTERNACIONALIZAO DA EMPRESA PERDIGO AUTORES VANDERLEI JOS SEREIA Universodade Estadual de Londrina sereia@uel.br MRCIA REGINA GABARDO DA CMARA Universidade Estadual de Londrina mgabardo@sercomtel.com.br SAULO FABIANO AMNCIO VIEIRA Facesi/PPGA Uninove saulo@uel.br RESUMO A economia mundial vem exigindo novas configuraes de empresas globais para sustentao de suas posies de resultados e na remunerao de seus ativos. A empresa Perdigo procurou direcionar os seus esforos conforme orientao do mercado e responder aos novos estmulos com a adequao de sua estrutura grande competitividade dos mercados internacional. O objetivo deste trabalho analisar o processo evolucionrio da empresa Perdigo S/A e a formao da Brasil Foods, resultado da fuso com a Sadia S/A, a trajetria da empresa, inserida em um cenrio competitivo caracterizado por obstculos de entrada no mercado internacional, protegido por barreiras tarifrias e sanitrias. Especificamente, o presente trabalho analisa as estratgias da empresa, sua capacidade de produo, estrutura organizacional e a flexibilidade de gesto para operar de forma competitiva em um ambiente marcado por constantes mudanas. As aes da empresa resultaram na ampliao do faturamento e abertura de novos mercados no exterior. A marca, a criao de novos produtos, a eficincia operacional e agressividade comercial foram responsveis para ampliarem as vendas e as receitas lquidas no perodo 2004 a 2009. Palavras chave: Carnes, Exportaes, Perdigo, Brasil Foods, Alimentos Processados. TRAJECTORY AND A COMPETITIVE COMPANY INTERNACIONALIZATION PERDIGO ABSTRACT The world economy has required new configurations of global companies to support their positions and result in earnings of its assets. The company Perdigao sought to direct their efforts as market orientation and respond to new stimuli with the adequacy of its structure to the highly competitive international markets. The aim of this study is to analyze the evolutionary process of the company Perdigo S/A Brazil until the formation of Foods, a result of the merger with Sadia S/A, the company's track record, set in a competitive environment characterized by barriers to market entry international, protected by tariff barriers and sanitary. Specifically, this paper analyzes the strategies of the company, its production capacity,

organizational structure and management flexibility to operate competitively in an environment marked by constant change. The company's shares resulted in increased sales and opening new markets abroad. The brand, creating new products, operational efficiency and commercial aggressiveness have been responsible for expanding sales and net revenues in the period 2004-2009. Key Word: Meat Exports Perdigo, Brazil Foods, Processed Foods

Introduo O objetivo do artigo analisar a dinmica competitiva luz da teoria do investimento direto estrangeiro (IDE) e das fuses e aquisies (F&As) e discutir a trajetria e o posicionamento da empresa Perdigo frente s transformaes setoriais brasileiras e mundiais. A Perdigo uma grande indstria de alimentos no Brasil, lder no mercado nacional de processamento de carnes e derivados, principalmente de frangos, sunos, bovinos, perus e outras aves. Ao longo de sua histria, diversificou suas atividades incluindo outras linhas de produtos, como massas, leite e seus derivados. A empresa destaca-se na economia brasileira por se tratar de uma empresa com grande gerao de empregos e divisas com suas exportaes, alm de promover o desenvolvimento de um grande e moderno parque industrial nas reas de fronteira do pas, permitindo a realizao de pesquisas que levam ao desenvolvimento de novos produtos para os mercados consumidores e produtores. Essa mesma dinmica permitiu sua insero no mercado externo e uma trajetria diferenciada de internacionalizao. O problema de pesquisa que o artigo procura responder envolve a superao dos limites impostos pela economia brasileira e pela crescente globalizao produtiva e financeira a partir do incio dos anos 90, fatores que levaram a empresa Perdigo a selecionar estratgias de crescimento e internacionalizao que permitiram incrementar as taxas de crescimento . Justifica-se o estudo da Perdigo pelo fato da empresa ter superado inmeros desafios e representar um dos casos mais bem sucedidos de internacionalizao. A metodologia para desenvolvimento deste artigo envolve a realizao de um estudo de caso (YIN, 2005), com coleta de dados baseada em pesquisa documental e bibliogrfica. Os dados levantados foram extrados de relatrios publicados pela da empresa, bem como informaes provenientes de peridicos especializados. O trabalho est estruturado em quatro partes, excluindo a introduo. A primeira seo analisa as teorias de IDE e fuses e aquisies para compreender e analisar o contexto da internacionalizao da empresa. A segunda discute a histria da Perdigo. A terceira analisa o seu processo de internacionalizao, bem como seu o aproveitamento de oportunidades locais e internacionais, luz das teorias analisadas. A ltima parte deste trabalho apresenta as notas conclusivas. 1. Reviso de Literatura Com a crescente globalizao produtiva e financeira observada no sculo XX, o conceito de competitividade adquiriu novos contornos. At o sculo XIX, vigorava a concepo de concorrncia via preo que permitia s naes com menores custos, a possibilidade de auferir lucros, ao diminuir seu preo e capturar uma parcela da curva de oferta, dada uma demanda inelstica. No sculo XX, passou a predominar a concorrncia extra-preo e a prtica de concorrncia via preo, como analisada por Kupfer (1992), no se manteve, pois podia conduzir a uma guerra de preos, eliminando os lucros e levando os mercados ao colapso. As formas que podem gerar competitividade ultrapassam os mecanismos tradicionais induzidos via preos, permitindo que o surgimento e disseminao de inovaes que moldem novos mecanismos qualitativos, associados diferenciao e de natureza schumpeteriana. Schumpeter (1982) utilizou a denominao de processo de criao destruidora (destruio criadora) que gera novos processos e produtos, criando mercados novos que permitem, s empresas bem sucedidas, ampliarem o poder de mercado. Se a diferenciao um dos fatores de crescimento das firmas, no perodo recente a questo deu origem a um campo do conhecimento econmico e administrativo que pode-se

denominar de novas teorias da firma, em oposio vertente neoclssica, de inspirao marshalliana que analisava exclusivamente as empresas em mercados competitivos puros e as empresas monopolistas, tendo o problema sido inicialmente analisado por Sraffa. (POSSAS, 1982) Uma das abordagens que procura explicar os determinantes do crescimento da firma a abordagem penrosiana. A teoria do crescimento da firma, segundo Penrose (1968) procura analisar a dinmica da mudana e as oportunidades produtivas da firma. Estas oportunidades podem ser exploradas atravs de recursos especficos empresa, com condio de geradores de vantagem competitiva sustentvel, sendo posteriormente caracterizados por Barney (1991) como valiosos, raros e difceis de imitar. A firma empreendedora est constantemente investindo voluntariamente parte de seus recursos na investigao de novas possibilidades para expanso. Atravs desta diferenciao, entendese porque os recursos humanos tm um papel fundamental no crescimento da firma, pois determinam que novas oportunidades produtivas sejam visualizadas no mercado e decidem onde, quanto e como sero investidos os recursos financeiros da firma. Uma instituio , no todo, o produto natural das presses e necessidades sociais, um organismo adaptvel e receptivo (SELZNICK, 1972). Entender a organizao como uma instituio admitir que sua estrutura seja influenciada pela histria e pelo meio social onde se desenvolveu indo alm da anlise detalhada da estrutura administrativa. A histria da firma importante para descrever sua trajetria de crescimento, considerado um processo evolucionrio baseado na expanso do estoque de conhecimentos. Essa acumulao de conhecimento permite a utilizao mais eficiente dos recursos disponveis dentro da firma, possibilitando o aproveitamento de novas oportunidades at ento inacessveis. Segundo Penrose (1968), o crescimento da firma depende dos servios empreendedores de que dispem devido necessidade de criao de demanda alm da oferecida naturalmente pelo mercado. Isto se manifesta, entre outras formas, no processo de diversificao das empresas, que buscam ampliar seus mercados atravs do desenvolvimento de novos produtos ou servios que utilizem bases tecnolgicas distintas. A trajetria do crescimento da firma depende da qualidade dos servios empreendedores, empregados na anlise da dinmica de mudana das oportunidades produtivas da firma. Caso essa anlise para determinar a alocao dos recursos da organizao no seja realizada atravs de um processo deliberado, cuidadoso, com uma forte coordenao do topo, podero ocorrer investimentos nas oportunidades produtivas menos apropriadas para o futuro da empresa. Esta situao fica mais grave medida que a organizao cresce, pois aumentam as chances de conflitos de prioridades na alocao de recursos. Os traos relacionados ao crescimento da firma atuariam de maneiras diferentes sobre as duas condies necessrias autoperpetuao da firma, segundo Fleck (2001). Existem traos que exercem influncia direta no crescimento contnuo e outros que influenciam a existncia continuada. O crescimento contnuo exige que os traos organizacionais associados aos desafios de ordem externa (empreendedorismo, motivaes para o crescimento e gerenciamento de mudanas) apresentem configuraes que indiquem para o plo de autoperpetuao. Todos os traos de crescimento associados aos desafios internos (organizao, alocao de recursos, resoluo de problemas e desenvolvimento da hierarquia gerencial) e o trao de gerenciamento de mudanas devem apresentar configuraes que orientem para o plo de autoperpetuao. Ao apresentar consistncia nos modos de resposta associados ao plo da autoperpetuao para os desafios gerenciais resultantes do processo de crescimento, a organizao estar estimulando as capacidades de crescimento contnuo e de existncia continuadas (FLECK, 2001)

A estratgia competitiva deve surgir da compreenso das regras da concorrncia que determina a atratividade de uma determinada indstria. Porter (1989) isolou os grupos de ameaas ao lucro de uma firma em um ramo de atividade: ameaa de rivalidade entre empresas, ameaa da barreira a entrada, ameaa dos substitutos, ameaa dos fornecedores e ameaa dos compradores. Todas essas ameaas agem para reduzir os rendimentos das firmas (concorrncia, entrada, substitutos e compradores) ou aumentar os custos econmicos de uma firma (fornecedores), at que a firma obtenha desempenhos considerados apenas normais. Deste modo, aes consistentes das firmas para reduzir a ameaa de entrada deveriam aumentar as barreiras de entrada da indstria. As firmas podem implementar barreiras entrada em seu mercado de atuao: (1) utilizando economias de escala, (2) diferenciando seus produtos, (3) explorando vantagens de custos independentemente das economias de escala, (4) implementando estratgias planejadas de retaliao, ou (5) encorajando o governo a impor barreiras entrada. A discusso da competitividade no se limita a fatores relacionados tecnologia e localizao, mas tambm s influncias do mercado. Com a globalizao, as decises se orientam para o setor externo, pois o preo determinado a partir destas relaes e do padro concorrencial dos produtos das naes. A competitividade de uma empresa que atua no sistema agroindustrial se relaciona a capacidade de gerir o processo de desenvolvimento tecnolgico em cada um de seus elos e no sistema como um todo. Desta forma, a inovao tecnolgica em produtos e processos responsvel pela obteno e manuteno da competitividade na empresa. O investimento externo direto (IED) uma modalidade de investimento estrangeiro de longo prazo. As empresas podem participar no capital ou na captao e transferncia de emprstimos inter-companhias (crditos entre matrizes e subsidirias). O investimento direto requer que o valor do investimento supere 10% ou mais das aes ordinrias ou do direito a voto em uma companhia e tem como objetivo, capturar ou ampliar a parcela de mercado, recuperar custos fixos associados a mudanas tecnolgicas e participar do processo de abertura de oligoplios nacionais (AOUN; VERDI; SATO, 2008). A participao no capital inclui a entrada de recursos na forma de bens, moeda e converses externas em investimento estrangeiro direto, como a aquisio, a subscrio e o aumento de capital, total ou parcial do capital social de empresas residentes. O IED pode influenciar o desempenho macroeconmico dos pases receptores do capital estrangeiro direto, afetando a gerao de emprego, o aumento da produtividade, as transferncias de competncias e de tecnologia, incrementando as exportaes e finalmente contribuindo para o desenvolvimento econmico de longo prazo dos pases em desenvolvimento. O IDE pode ser classificado como: capital prprio, reinvestimento dos lucros e da prestao de longo prazo e de curto prazo na forma de emprstimos intra-empresa (entre matriz e filial das empresas) (OCDE, 2008; 2003). Segundo Krugman e Obstfeld (2010), o IED envolve o fluxo internacional de capitais, pois a firma de um determinado pas cria ou expande uma filial em outro. Mas o investimento diferenciado porque a matriz exerce controle sobre a filial, tornando-a parte da sua estrutura organizacional. A localizao da produo associa-se aos recursos, pois a escolha do que produzir envolve a disponibilidade e/ou abundncia de recursos e o acesso a menores preos, custo de transporte, barreiras ao comrcio, por exemplo. A questo da internalizao, segundo Krugman e Obstfeld (2010) envolve a transferncia de tecnologia - venda ou licena - podendo estar incorporada ao conhecimento de um determinado grupo de indivduos ou protegida por direitos de propriedade sobre a tecnologia ou conhecimento; e a integrao vertical, que reduz problemas

de preos e coordenao entre empresas envolvidas na produo de insumos, bens intermedirios e bens finais. Para os autores, o investimento internacional e o comrcio internacional no so dominados por empresas multinacionais (EMNs), porm estas desempenham papel importante. Os fluxos de capitais so importantes para as economias, uma vez que permitem, dentre muitas funes, que o nvel de investimento nacional ultrapasse o nvel de poupana do pas, possibilitando maior crescimento da economia (LIPSEY, 2001, 1999). Lipsey (2002) analisa os impactos do IED nos pases hospedeiros e conclui que as EMNs apresentam uma produtividade superior a de empresas locais. O IED no pas hospedeiro estimula positivamente as exportaes, principalmente de bens de maior intensidade tecnolgica, substituindo a exportao de insumos por bens manufaturados acabados. Para Franco (2004) h dois aspectos a serem destacados: o IDE no envolve amortizao, como no caso do emprstimo; e o IDE afeta a economia de um pas indiretamente, proporcionando aumento nos fluxos de comrcio - importaes e exportaes, desenvolvimento em infra-estrutura, incremento da produtividade geral e da competitividade sistmica, gerando divisas que permitem o envio de dividendos. Logo, a internacionalizao no permitiria vulnerabilidades. Entretanto, o IED pode contribuir para a transferncia de tecnologia e a criao de capacidade produtiva adicional. Os principais indutores do IED so: altas taxas de lucro nos mercados em crescimento, financiamento a taxas de juros relativamente reduzidas no pas de origem, eliminao de barreiras comerciais (substituio de importaes) e garantia de acesso privilegiado a fontes de matrias-primas. Os fatores que limitam o investimento do capital so: diferenas de preferncias dos consumidores, condies operacionais, requisitos legais e fornecimento de insumos para a matriz, custo de transporte, barreiras comerciais, tamanho do mercado, as vantagens comparativas e condicionantes macroeconmicos (PEZZI; RAGUSE, 2009). Segundo Dunning (1988), a entrada do IED envolve vantagens de propriedade, localizao e determinantes de internalizao do investimento. As empresas apresentam vantagens especficas como propriedade de tecnologia, como posse de um ativo intangvel nico ou complementaridade desses ativos, como a criao de novas tecnologias, que podem melhorar a qualidade dos produtos. Habilidades especficas como capacidade organizacional dos seus gestores e reputao internacional, bem como risco e incerteza destas transaes comerciais entre vrios pases, so fatores favorveis opo de internalizao. A vantagem relacionada localizao refere-se existncia de recursos especficos do pas receptor, como recursos naturais, qualidade e preos dos insumos (inclusive mo-de-obra, infra-estrutura e P&D proporcionada pelo pas receptor do capital e custo de transporte), alm de proximidade com o mercado consumidor, polticas comerciais (como subsdios ou barreiras tarifrias) e polticas industriais, tecnolgica e social, entre outros. As empresas podem internalizar as externalidades, a fim de minimizar as falhas de mercado, proteger os direitos de propriedade, controle da oferta e da demanda do bem produzido, bem como manipular os preos predatrios. Alm disso, h reduo das incertezas e dos custos das transaes, entre outras vantagens da internalizao, quando se observa a integrao vertical. Mattos, Cassuce e Campos (2007) afirmam que a firma estrangeira tem vantagens sobre as empresas concorrentes domsticas, por conta da propriedade privilegiada, sendo que esta vantagem somente utilizada quando mais vantajoso internaliz-la do que vend-la. A abordagem de Dunning (1988) destaca quatro elementos que favorecem o investimento da firma no exterior: busca de recursos, busca de mercados, busca de eficincia e busca de ativos estratgicos.

H uma diferena entre o fluxo de volume do IED para pases desenvolvidos e pases em desenvolvimento. Nos pases em desenvolvimento, o objetivo do IED seria o de ativos estratgicos (em que o IDE representado por uma operao de fuso e aquisio) e de eficincia horizontal, enquanto em pases desenvolvidos a procura seria por procura de mercados, de recursos ou de eficincia horizontal. Segundo Lipsey (1998), os efeitos do IED e da internacionalizao so mais importantes no mundo desenvolvido. Seu efeito tem sido crescente entre 1970 e 2000 e as multinacionais costumam apresentar produtividade superior s firmas locais. Para determinao da entrada do capital no pas em forma de IED, so considerados os indicadores relacionados ao produto interno bruto, inflao, taxa de juros, taxa de cmbio, risco pas, dvida externa, divida interna e gastos pblicos (LIPSEY, 2000, 2002). A firma tambm pode crescer via Fuses e Aquisies (F&As), pois elas ampliam a competitividade no mercado internacional, incrementam o porte da empresa, proporcionando economias de escala, melhores condies para captao de recursos externos e maior rede de agentes no exterior e menores custos mdios, quando os ativos e aes so complementares. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) as razes estratgicas das F&A envolvem (i) obteno de maior poder de mercado, (ii) superao de barreiras entrada, (iii) custo de desenvolvimento de novos produtos, (iv) maior velocidade de entrada nos mercados, (v) menor risco, (vi) maior diversificao, e (vii) remodelao do escopo competitivo da firma, ou seja, reduo da concorrncia. A dinmica de fluxos de IDE e crescente nmero de F&As esto relacionados com o processo de globalizao e neste contexto que a anlise do caso Perdigo se insere. Para Aoun, Verdi e Sato (2008), trs fatores aceleraram as mudanas nas formas de internacionalizao e conduziram globalizao: novas tecnologias, desregulamentao financeira e novas formas organizacionais baseadas em redes. A maior difuso das novas tecnologias de informao e comunicao (TICS), a desregulamentao e a abertura dos mercados sustentam o desenvolvimento das novas formas organizacionais e de internacionalizao dos grupos econmicos, verificando-se intensificao das relaes inter-companhias. 2. Perdigo Agroindustrial S/A: processo de expanso e crescimento Fundada em 1934 a Perdigo Agroindustrial S.A. inicia as atividades industriais com um abatedouro de sunos em 1939 e evolui nas dcadas seguintes, por meio de aquisies nas reas de sunos e aves, at se tornar uma das lderes do setor agroindustrial do pas. Juntamente com a Sadia e demais empresas do segmento, promoveram uma grande transformao do setor avcola e da suinocultura brasileira (RELATRIO, 2008). Em 1993, prestes a completar 60 anos, a empresa encontrava-se em dificuldades financeiras. Neste ano, Eggon Joo da Silva, da WEG, acionista minoritrio, assume a presidncia executiva e, em 1994, um grupo de fundos de penso conquista o controle da empresa. O novo modelo de gesto introduzido trouxe importantes mudanas em sua administrao, que se refletem nos resultados da companhia e em sua atuao no mercado de capitais. Estas mudanas permitiram que a empresa pudesse disputar o mercado interno e externo, em igualdade de condies com sua maior concorrente, a Sadia (LUDKEVITCH, 2005). Ao deixar de ser uma empresa familiar e profissionalizar sua gesto, a empresa retomou o caminho do crescimento, da inovao e da disputa pelo mercado nacional e pelas exportaes. Com inovaes tecnolgicas e melhoria na organizao do trabalho, introduzidas pelas empresas do setor, a produo avcola passa de uma atividade artesanal para se tornar um dos setores de ponta em tecnologia e produo em nvel nacional. As empresas tornam-se grandes

conglomerados industriais exportadores. Em 1970, a produo avcola atingiu o patamar de 217 mil toneladas, o preo do quilo de carne de frango no varejo chegou a uma mdia de US$ 4,05 e o consumo por habitante/ano era de 2,3 quilos (DALLA COSTA, 2007). No ano de 2004, a produo brasileira alcanou 8,4 milhes de toneladas, sendo seis milhes para o mercado interno, o que corresponde a 33,5 quilos por habitante/ano, o preo mdio do quilo no varejo permaneceu abaixo de um dlar, e o Brasil tornou-se o maior exportador mundial do produto, superando os Estados Unidos (RELATRIO, 2008). Aquisies estratgicas colaboraram para o crescimento e a diversificao da empresa. Em 2000, comprou 51% da rea de carnes da Batvia, estreando no segmento de perus. Em 2001, adquire o controle da empresa. Em 2006, comprou 51% da rea de lcteos da Batvia. No ano seguinte, comprou os 49% restantes, que pertenciam a cooperativas paranaenses. No final de 2007, comprou a empresa holandesa Plusfood, o que marcou o incio de sua internacionalizao e a entrada no segmento de bovinos (RELATRIO, 2008). Segundo Dalla Costa e Souza Santos (2009) houve trs tentativas de associao entre as empresas. As conversas iniciaram-se em 1999 e no avanaram; em 2002 , houve a criao da Brazilian Foods (BRF), verificando-se sucesso parcial, a estratgia focou as exportaes para a Europa e a sia, tendo durado a unio comercial um ano e meio e ao final foi desfeita. A terceira tentativa foi traumtica e ocorreu em 2006, pois envolveu tentativa de compra hostil da empresa Perdigo pela Sadia, cuja capacidade de alavancagem financeira era elevada. Em 2008, as exportaes cresceram 58,1% em receita e 34,8% em volume. Ao final de 2008, a empresa Perdigo produzia mais de 2500 itens, com foco na criao, produo e abate de aves, sunos e bovinos, alm da industrializao e venda de alimentos processados, massas, vegetais congelados e derivados de soja (www.perdigao.com.br). A gesto profissionalizada desenvolveu inovaes tcnicas, novas estratgias de produo e distribuio e uma logstica atualizada, que levaram a empresa a retomar seu espao no mercado nacional e nas exportaes. Os novos acionistas adotaram uma poltica permanente de investimentos, aumentando a capacidade instalada e o desenvolvimento de novos produtos, o que fez crescer o nmero de funcionrios, o faturamento e a ocupao do territrio nacional, tanto com uma ampla rede distribuidora quanto com novos parques industriais (DALLA COSTA, 2007). 3. A trajetria de internacionalizao da empresa Perdigo: anlise e discusso de resultados Em 2000, foi aberto o primeiro escritrio no exterior, na Inglaterra. Dois anos depois, este escritrio foi transformado em unidade de negcios, para coordenar as unidades de Itlia e Holanda, abertas em 2001. A empresa tambm promoveu a abertura de escritrios comerciais nos Emirados rabes, Rssia e ustria, Cingapura e Japo (RELATRIO, 2008). Em 2001, ocorreu o lanamento da marca mundial PERDIX, utilizada na comercializao de produtos processados. Em 2007, adquiriu a Plusfood, aps 15 meses de negociaes. Com cerca de 400 funcionrios, a empresa tem unidades industriais na Holanda, Reino Unido e Romnia, com um mix de mais de 400 produtos, principalmente congelados hambrgueres, empanados e grelhados, entre outros itens , que so comercializados em vrios pases europeus, gerando uma receita anual aproximada de 75 milhes de euros. Entre os principais mercados atendidos esto Itlia, Alemanha, Frana, Espanha, Blgica e Luxemburgo, alm da Holanda e Inglaterra. A Plusfood forte especialmente no segmento de empresas de servios alimentcios (food service), mas tambm atua no varejo, sendo os dois canais fundamentais para abrir terreno e criar novas oportunidades para a Perdigo no continente europeu (PERDIGO HOJE, 2008). Outro

aspecto importante da aquisio da Plusfood a presena de seu centro de P&D, responsvel pelo desenvolvimento de vrios produtos que so sucesso no mercado europeu, como o Speedy Pollo, tira de frango empanada que se tornou lder de vendas entre o pblico jovem italiano e poder ser testado no Brasil. A Perdigo possui ainda uma unidade industrial na Argentina, que pertencia empresa Eleva. Esta empresa tem importante fatia do mercado de carnes de frango e suna, alm de tambm trabalhar no segmento de lcteos. A Tabela 1 apresenta a evoluo dos resultados referentes aos principais indicadores da empresa Perdigo. Tabela 1- Principais indicadores da Perdigo
R$ milhes Receita bruta Mercado Interno Mercado Externo Receita lquida Lucro Bruto 2008 13.161 8.104 5.057 11.393 2.759 2007 7.789 4.589 3.199 6.633 1.873 2006 6.106 3.644 2.461 5.210 1.344 2005 5.873 3.036 2.837 5.145 1.459 2004 5.567 2.840 2.727 4.883 1.351

Fonte: Relatrio Anual 2008. O desempenho em 2008 foi excepcional em relao a 2007, com aumento de 69% no faturamento total, enquanto o faturamento do mercado interno e externo evoluiu em 76,5% e 58%, respectivamente. Entre 2006 e 2007, foi de 27,5%, mas entre 2004 e 2006, a mdia anual de crescimento foi de apenas 5%. A criao da Brasil Foods At 1994, Sadia e Perdigo possuem caractersticas muito semelhantes, em termos de origem, localizao, estratgias de crescimento, movimentos de diversificao e internacionalizao. Nessa poca, ambas as empresas passaram por um perodo de crise, com queda nas vendas e na receita. A partir da, as empresas tomaram caminhos distintos, em termos de estruturao interna e modelo de gesto (LUDKEVITCH, 2005). Enquanto a Sadia no fez emisso de aes nos ltimos 10 anos, a Perdigo, de capital pulverizado, fez isso duas vezes nesse perodo. Seu valor na Bolsa aumentou 132 vezes nos ltimos 20 anos, enquanto o da Sadia cresceu apenas seis vezes (MEYER; COSTA, 2009). Em 2009, foi divulgada ao mercado a fuso entre Sadia e Perdigo, originando a empresa Brasil Foods (BRF) (FOLHA ONLINE, 2009) A denominao foi criada em 2001, quando ambas lanaram a BRF International Foods (ou BRF Trading Company S.A.), com capital dividido em partes iguais. Tratava-se de uma jointventure voltada para a exportao de carne suna, de frango, produtos industrializados de carnes e alimentos prontos e semiprontos das duas empresas, para pases emergentes da Europa Oriental, da ex-Unio Sovitica, Egito, frica do Sul, Angola, Cuba, Repblica Dominicana, Ir, Jordnia e Iraque, onde elas no concorriam efetivamente (FRIAS; BARBIERI, 2009). A nova empresa deveria ter porte e capacidade para competir com as maiores companhias mundiais do setor de alimentos, aumentando o poder de negociao e unificando os sistemas de distribuio e transporte de mercadorias, de modo a economizar custos com navios e aluguel de contineres. No mercado brasileiro, entretanto, Sadia e Perdigo continuariam como concorrentes. A BRF tambm planejava desenvolver marcas prprias e novos produtos, de acordo com a demanda e peculiaridades de cada pas. Porm, a parceria foi desfeita no ano seguinte por

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incompatibilidade total entre as equipes (MEYER; COSTA, 2009). A Perdigo assumiu o controle, e a empresa passou a se chamar BFF (Brazilian Fine Foods). A BRF nasce com faturamento bruto de R$ 25 bilhes, o que a torna uma das maiores empresas de alimentos do pas, bem como a maior exportadora mundial de produtos de carne processada. Seus produtos, separadamente, estavam presentes em mais de 100 pases (MEYER; COSTA, 2009). A Tabela 2 apresenta a classificao mundial de empresas de protena animal, considerando a receita lquida de 2008. Tabela 2- Ranking das empresas de protena animal Classificao Empresa
1 2 3 4 5 6 7 8 JBS + BERTIN + PILGRIMS (Brasil) TYSON FOODS (EUA) VION (Holanda) NATIONAL BEEF (EUA) BRASIL FOODS (Brasil) Nippon Meat Packers (Japo) Danish Crown (Dinamarca) Hormel Foods (EUA)

Receita lquida 2008 (US$ bilhes)


28,7 28,1 12,7 12,5 12,1 10,5 9,5 6,8

Fonte: www.jbs.com.br/ir/index.html; Ribeiro e Todeschini(2009). Apesar destes nmeros grandiosos, a compra pela Perdigo foi a sada para os problemas financeiros da Sadia, dada a sua possvel insolvncia, com endividamento que chegou a R$ 8,5 bilhes, em dezembro de 2008, aps as perdas de aproximadamente R$ 2,5 bilhes com derivativos cambiais. A empresa utilizou esses derivativos como estratgia de hedge (termo tcnico dado poltica de proteo financeira) para garantir a reduo de riscos, pois sua operao dependente de moeda estrangeira, sensvel s variaes de cmbio. Porm, como os contratos de derivativos da Sadia eram indexados com a taxa de cmbio futura, o aumento na cotao do dlar provocou a enorme perda (RIBEIRO, FERREIRA; MATSUMOTO, 2009). A Tabela 3 apresenta resumidamente o desempenho individual das companhias Sadia e Perdigo. Tabela 3- Principais indicadores das empresas Sadia e Perdigo
Itens Receita lquida Lucro/Prejuzo Ebitda Exportao Funcionrios Ano de fundao Sadia 10,7 bilhes - 2,5 bilhes 1,2 bilhes 5,6 bilhes 60.580 1944, em Concrdia (SC)

(R$ de 2008)
Perdigo

11,4 bilhes 54 milhes 1,2 bilho 5,1 bilhes 59.008 1934, em Videira (SC)

Fonte: Frias, 2009. Vale ainda destacar que a Sadia possua mais de 60 mil funcionrios, portflio de mais de 700 itens e 125 mil clientes, enquanto que a Perdigo contava com 59 mil funcionrios, portflio superior a 2.500 produtos e mais de 100 mil clientes. Aproximadamente 45% das vendas da BRF sero para o mercado externo e 55% para o mercado local (FRIAS, 2009). A BRF vai concentrar suas foras no exterior, j que o mercado brasileiro est consolidado. Antes da unio e dos problemas financeiros da Sadia, esta pensava em abrir uma fbrica nos

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Emirados rabes, em 2008, e, em 2009, uma planta em outro pas da sia, talvez na China. Com a progresso de sua crise interna, cancelou a parceria na fbrica russa (inaugurada em dezembro de 2007) e os demais projetos de expanso (ARAGO, 2009). Os planos de vender ativos estratgicos, como a fbrica da Sadia na Rssia sero reavaliados, assim como dever ser retomado o projeto de construo de uma nova fbrica nos Emirados rabes (ARAGO, 2009). As vendas para o exterior correspondem a 46% do faturamento da Sadia e 39% da Perdigo. Juntas, essa participao deve aumentar, aliando o custo mais baixo de produo da carne brasileira aos ganhos de sinergia. No exterior dever ser enfatizada a marca Sadia, muito forte em mercados como Rssia e Oriente Mdio. As grandes concorrentes so as empresas americanas Tyson Foods, Kraft e General Mills, devido grande produtividade (por causa do milho) e um enorme mercado consumidor. O custo mais elevado da mo-de-obra compensado pelo acesso privilegiado a muitos pases e forte poder de barganha. Apesar da forte concorrncia no mercado de produtos industrializados e partos semi-preparados a unio entre as duas companhias fortalece a participao no mercado e preserva as vantagens de ser lder no mercado, permitindo BRF, a ampliao e criao de novas famlias de produtos, conforme mostrado na Tabela 4. Tabela 4- Participao percentual de mercado no Brasil Produtos Carnes refrigeradas Carnes congeladas Massas Pizzas semiprontas Margarina Fonte: Souza, 2009. Perdigo 25 34 38 34 18 Sadia 28 36 50 33 30 Brasil Foods 53 70 88 67 48

O relatrio do banco Morgan Stanley (2009) estimou em R$ 3,7 bilhes os ganhos com esta unio. Alm da sinergia em corte de custos e ganho de escala, principalmente nas operaes de logstica e transporte, as empresas possuem caractersticas que se complementam. A Sadia tem grande experincia em desenvolvimento de produtos e de marcas, o que lhe permite cobrar at 15% a mais que os concorrentes. Tambm possui um sistema espetacular de distribuio, capaz de atender a mais de 300 mil pontos de venda em todo o Brasil. J a Perdigo possui eficincia operacional e agressividade comercial. Nos ltimos cinco anos, apresentou crescimento mdio de 25%, ultrapassando a Sadia em faturamento em 2008, mesmo com preos menores (MEYER; COSTA, 2009). As companhias possuem afinidades de que se complementam, proporcionando forte sinergia para se transformar em uma slida empresa, a busca de ampliao e consolidao nos mercados externos, uma vez que o mercado interno est consolidado, como o apresentado no Quadro 1. SADIA
A marca tem mais fora junto aos consumidores, permitindo cobrar preos 15% maiores

PERDIGO

Possui um portflio de produtos mais diversificado, sobretudo no setor de laticnios. Isto lhe permite menor exposio a crises em determinados mercados No exterior, pouco dependente dos mercados Possui uma estrutura de custos mais enxuta. As fbricas europeu e asitico, justamente os que mais sofreram so prximas dos produtores de gros, uma de suas com a crise principais matrias-primas

Fonte: Meyer e Costa, 2009. Quadro 1- Pontos fortes de cada empresa

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O acordo bsico prev uma troca de aes entre as duas empresas, onde a Perdigo ficaria com 68% do capital total, e a Sadia com 32%, alm de trs lugares no Conselho de Administrao da nova empresa. O capital seria pulverizado no Novo Mercado da Bolsa de Valores de So Paulo, mas alguns grupos teriam destaque. A Previ, fundo de penso do Banco do Brasil, que possua 14,16% do capital da Perdigo e 7,33% da Sadia, ficou com 12% das aes da nova empresa. As famlias Fontana e Furlan, controladoras da Sadia com 23% do capital, ficaram com cerca de 10% (RIBEIRO; BARBOSA; FRIEDLANDER, 2009). Em julho de 2009, foi feita oferta pblica de aes, que levantou R$ 5,3 bilhes. Mais de 80% desse valor ser utilizado para reduzir a dvida conjunta superior a R$ 10 bilhes. O BNDES apoiou a negociao e adquiriu aes da nova empresa - estava disposto a pagar at R$ 1,5 bilho, mas, como a procura pelos investidores foi forte, gastou R$ 400 milhes e ficou com 3% da companhia (LIMA, 2009). Sadia e Perdigo j haviam tentado se unir em outras quatro ocasies, desde a dcada de 90, mas as discusses sobre quem comandaria a empresa dificultavam as negociaes. Porm, as enormes perdas da Sadia em 2008, provocadas por uma operao com derivativos cambiais, a forma como ocorreu a formao da BRF pareceu ser a soluo mais adequada. O valor de mercado da empresa Sadia atingiu R$ 8,5 bilhes em meados de 2008, caindo para R$ 2,7 bilhes no incio de 2009 (MEYER; COSTA, 2009). A tradicional estratgia de exportao e as vantagens comparativas brasileiras foram transformadas em vantagem competitiva pela companhia Perdigo. A competitividade nos mercados internos e externos foi sustentada pela capacidade de gesto dos recursos internos a busca de inovaes em produtos e processos, combinados com a evoluo da gentica de aves (frango e perus), tecnolgica das mquinas, equipamentos e insumos. As estratgias de exportao e abertura de escritrios comerciais no exterior foram suportadas pela estrutura consolidada da companhia no mercado brasileiro e garantiram a conquista de fatia considervel dos mercados da Europa, Rssia e do Oriente Mdio. Do ponto de vista da teoria da internacionalizao o paradigma ecltico de Dunning (1988) e dos investimentos externos diretos (IED) de Krugman e Obstfeld (2010), a localizao de escritrios comerciais e a aquisio da unidade Plusfood, foram fundamentais ao posicionamento da marca e o aumento de participao no exterior. As vantagens de propriedade relacionadas abundncia de recursos naturais brasileiros, a adaptao de produtos s exigncias dos mercados, eficincia na produo e facilidade de recursos financeiros, possibilitaram a rpida expanso da estrutura produtiva da companhia para atender o crescimento da demanda. Conforme Ross, Westerfield e Jaffe (2002), a fuso/aquisio (AF) uma das formas para aquisio de uma empresa. Visando ampliar a capacidade competitiva internacional, a companhia Perdigo fundiu-se com a concorrente Sadia, criando a nova companhia Brasil Foods (BRF). Com a nova companhia a capacidade de oferta foi ampliada, aumentou a vantagem na competio por recursos e proporcionou maior presena no exterior. A formao da BRF gerou sinergia com base nas vantagens complementares dos ativos das duas companhias, como: a capacidade de mercado da Sadia pela valorizao da marca, o que permite cobrar at 15% a mais no preo do produto e pouca dependncia dos mercados Europeus e asiticos. Da Perdigo, a eficincia operacional constitudo por um portflio diversificado de produtos e uma ajustada estrutura de custo. Consideraes Finais A Companhia Perdigo, at recentemente foi uma empresa que seguindo a tradio de seus fundadores, sempre buscou fazer de seu negcio a fonte de resultados para garantir o

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crescimento sustentado em estratgias que levassem a ampliao dos mercados pela diversificao de seus produtos e a consolidao de um portflio suficiente para garantir o crescimento da empresa. De incio, o foco da empresa foi o posicionamento no mercado interno, espalhando sua representao pelo territrio nacional e posteriormente, levando at as regies mais distantes e prsperas, como Centro Oeste e meio Norte brasileiro. marcante a implantao, por parte da empresa, de um parque industrial moderno para dar cabo transformao das produes locais e servir aos mercados de consumo maiores e mais distantes, como do Rio de Janeiro, So Paulo entre outras capitais e no exterior. O grande potencial regional se transformou em grandes centros de produo e transformao das produes locais, potencializados pelas modernas indstrias que acreditaram no potencial de negcios existente na regio Centro Sul do Brasil. A capacidade e especializao destes empreendimentos reforaram os negcios no mercado interno e abriram oportunidades de fortalecer da empresa em mercados fora do pas. O mercado mundial de alimentos e carnes processadas encontra-se em expanso sustentada pela ampliao dos mercados domsticos que esto recuperando a renda da populao nativa. A limitada oferta de alimentos como fontes de protenas, representadas pelas carnes in natura e processada, promoveram aumentos de preo no mercado internacional. Adicionalmente, as reas potenciais a produo de alimentos tem grandes limitaes relacionadas sua incorporao ao processo produtivo agroalimentar, desde a inaptido para produo, como a insuficincia de tcnicas apropriadas para a explorao econmica dos recursos de produo. O desenvolvimento tecnolgico ocorrido nas regies produtoras no est sendo suficiente para responder a demanda nos padres requerida pelos mercados. A busca pelo desenvolvimento de tecnologias e inovaes de produtos o grande desafio das companhias que investem em P&D, em abreviar o tempo e preservar as qualidades e vantagens de preos requeridas pelos mercados consumidores. Aproveitando as oportunidades do mercado nacional e internacional, a Perdigo apresentou crescimento nas quantidades vendidas e nas receitas de 2008, apesar da crise financeira que se aprofundou no ltimo trimestre de 2008 e se estendeu para 2009. O sucesso do resultado financeiro foi garantido por vrias estratgias direcionadas a cada situao de mercado, como a compra de unidades de distribuio no mercado russo e ingls e a ampliao de novos mercados no Oriente Mdio e abertura de representao da Perdigo no mercado chins. A crise financeira mundial afetou os resultados financeiros da empresa, mas o efeito no atingiu o patrimnio da empresa, uma vez que todos os seus recursos, tanto de capital, como humano foram preservados, o que impulsionou a aproximao entre Perdigo e sua concorrente Sadia. A partir de 19 de maio de 2009, aps vrias tentativas de negociao, as concorrentes Perdigo e Sadia passaram a constituir uma nica empresa pela fuso de capitais para formar a grande Companhia Internacional Brasil Foods, que ao nascer assumiu a grande responsabilidade de ser a quinta maior companhia do gnero de alimentos e carnes processadas do mundo. A companhia Brasil Foods foi estruturada para competir em um cenrio de recuperao e crescimento da economia mundial, iniciado no final de 2009. A Brasil Foods tem forte tendncia em concentrar suas vendas ao mercado externo, uma vez que a companhia possui uma linha diversificada de produtos e a marca Sadia muito forte na Rssia e no Oriente Mdio. A sinergia resultante da juno das empresas Perdigo e Sadia, resultar em ganhos de eficincia no desenvolvimento de produtos, de marcas, operacional e agressividade comercial.

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