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Reitor
Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola

Gestão da Educação a Distância


Prof. Ms. Wanderson Gomes de Souza

Design Instrucional e Diagramação


Diógenes Caxin
Victor Rocha

Coord. do Núcleo Pedagógico


Prof.ª Ms. Terezinha Nunes Gomes Garcia
Prof.ª Dr.ª Gleicione Aparecida Dias Bagne de Souza

Revisão ortográfica / gramatical


Erika de Paula Sousa

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Autoria
Guaracy Silva

Graduado em Administração de Empresas pela Fac. D. Pedro II - 1996; especialista


em Gestão Avançada de Negócios pela Fac. D. Pedro II - 1998; Mestre em
Administração de Empresas pela UNIFACEF-2005; professor universitário e
coordenador de cursos superiores desde 1997. Como executivo atua na área de
gestão de pessoas em grandes empresas brasileiras desde 1995. Responsável
pelos programas de educação corporativa do SABE – Sistema Aberto de Educação.
Implantou dois modelos de universidades corporativas. É autor de dezenas de
artigos sobre gestão de pessoas.

Kaminsky Mello Cholodovskis

Graduado em Educação Física – ESEFM/MG; MBA em Gestão Educacional –


PUC/RS; Pós-Graduação em: Tecnologia da Educação – UNIMONTES;
Adminsitração – UNIFENAS; Programa de Formação de Quadros para Cooperação
Internacional Minas-Brasil-Mercosul UFMG/Ministério das Relações Exteriores e
Itamarati; Treinamento Esportivo – ESEFM/MG; Treinamento Desportivo –
FEFISA/Santo André; Especialização em: Gestão de Executivo, Desenvolvimento
de Gestores e Desenvolvimento de Dirigentes pela FIEMG – Fundação Dom
Cabral e Fundação de Desenvolvimento Gerencial.

Solange Moreira Dias De Lima

Graduada em Administração de Empresas (UNINCOR). Pós graduada em Gestão


Estratégica de Marketing e Negócios (FACECA). Pós graduada em Gestão de
Recursos Humanos (UCAM). Especialização em Elaboração e Coordenação de
Projetos de T&D (IDEMP). Mestre em Administração (FACECA). Professora
universitária atuante nas disciplinas: Teoria Geral da Administração, Recursos
Humanos, Administração Mercadológica e Marketing de Serviços junto a
UNINCOR e UNIS, nos cursos de Administração, Gestão Ambiental, Ciencias
Contábeis e Psicologia. Coordenadora do Curso de Administração EAD junto ao
UNIS/MG.

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CHOLODOVSKIS, Kaminsky Mello, DE LIMA,
Solange Moreira Dias, SILVA, Guaracy.

Guia de Estudo – Gestão de Pessoas –


Kaminsky Mello Cholodovskis. Varginha:
GEaD-UNIS/MG, 2007.
94p.

1. Gestão. 2. Motivação. 3. Liderança. I.


Título.

Readaptado por Alessandro Messias / 2012

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Sumário
1.Comunicação ............................................................................................................... 11
1.1 Importância da comunicação nas organizações ....................................................... 12
1.2 Formas de comunicação ........................................................................................... 18
1.3 Comunicação interpessoal........................................................................................ 34
2. MOTIVAÇÃO ............................................................................................................... 42
2.1 Aspectos conceituais da motivação.......................................................................... 43
2.2 Teorias motivacionais ............................................................................................... 45
2.3 Processo motivacional .............................................................................................. 50
2.4 Comprometimento profissional ............................................................................... 52
3.LIDERANÇA .................................................................................................................. 55
3.1Aspectos conceituais da liderança ............................................................................ 56
3.2 Liderança: papéis, cenários e paradoxos, poder, autoridade e responsabilidade ... 59
a. Liderança de grupos atípicos ................................................................................. 65
3.3 Competências e desenvolvimento da liderança ....................................................... 68
3.4 Delegação ................................................................................................................. 71
4.FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ........................................................ 82
4.1 Formação de grupos ................................................................................................. 83
4.2 Influências que incidem sobre os grupos ................................................................. 85
A SÍNDROME DO SAPO FERVIDO ................................................................... 87
4.3 A transformação de grupos em equipes .................................................................. 89
4.4 Tipos de equipes ....................................................................................................... 92
4.5 Dificuldades encontradas gerenciando equipes....................................................... 94
4.6 As equipes eficazes ................................................................................................... 98
5. O trabalho, os Recursos Humanos e as Organizações ................................................ 99

6
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 100
A natureza do trabalho ................................................................................................. 101
5.1 Retrospecto da Gestão de Pessoas......................................................................... 103
5.1.1 Processo Evolutivo Da Gestão De Pessoas ................................... 103
5.1.2 Processo evolutivo no Brasil ......................................................... 109
5.2 A importância dos Recursos Humanos ............................................. 121
5.3 Grupo e Equipe ................................................................................. 123
5.4 O administrador de Recursos Humanos ........................................... 125
6. Novas concepções nos modelos de gestão de pessoas ....................................... 131
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 132
Meta(s) ......................................................................................................................... 132
6.1Composição do novo modelo de gestão de pessoas............................................... 147
7.Processo de Recrutamento de Pessoal ..................................................................... 154
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 155
Meta ............................................................................................................................. 155
7.1 Aspectos gerais da movimentação de pessoas ...................................................... 156
7.2 Movimentação e gestão estratégica de pessoas .................................................... 159
7.3 Captação de pessoas - Recrutamento .................................................................... 163
7.4 Recrutamento: Atividade permanente.................................................................. 165
Como saber quem deve ser recrutado? ...................................................... 169
Recrutamento e seleção: a unidade central ................................................ 171
7.5 Prioridade para o recrutamento interno ................................................................ 172
Gerente Geral – 25 vagas ............................................................................................. 177
A ESCOLHA DE UMA BOA AGÊNCIA É MUITO IMPORTANTE, POIS A ADMISSÃO DA
PESSOA CERTA NO MOMENTO CERTO É FUNDAMENTAL PARA O ÊXITO DA
EMPRESA ! .................................................................................................................... 181
Diretor Financeiro Administrativo ................................................................................ 183

7
7.2 O processo de Recrutamento ........................................................... 184
7.6 Processamento de uma Requisição de Empregado .............................................. 187
7.6.1 Internalização ............................................................................... 192
8. Processo De Seleção De Pessoas .............................................................................. 196
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 197
Meta ............................................................................................................................. 197
8.1Conceituações ......................................................................................................... 198
8.2 A seleção como um processo de decisão ............................................................... 201
Bases para a seleção de pessoas ................................................................. 204
8.3 Métodos e Técnicas de seleção .............................................................................. 208
8.4 Transferência .......................................................................................................... 223
8.5 Expatriação ............................................................................................................. 226
8.6 Recolocação ............................................................................................................ 229
9.Descrição e Análise de Cargos e Salários (C&S) ......................................................... 235
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 236
Meta ............................................................................................................................. 236
9.1 A Administração de Cargos e Salários .................................................................... 237
9.2 Atribuições de administração de cargos e salários ................................................ 239
9.3 Valorização e recompensa...................................................................................... 239
9.4 Tipos de remuneração ............................................................................................ 243
9.5 Objetivos da Descrição e Análise de Cargos ........................................................... 247
9.6 Descrição de Cargos................................................................................................ 249
9.7 Conteúdo e Métodos para a descrição de cargos ................................................. 254
9.8 Métodos de Avaliação de Cargos e Salários ........................................................... 257
10. Métodos de Descrição e Análise de Cargos............................................................ 261
10.1 Avaliação de salários ............................................................................................ 263
10.2 Modelo de questionário de descrição de cargos ................................................. 272

8
11. Treinamento e Desenvolvimento ........................................................................... 277
Objetivos Desta Unidade .............................................................................................. 278
Meta ............................................................................................................................. 278
11.1 Conceitos e Tipos de treinamento........................................................................ 279
11.2 Por que as empresas treinam? ............................................................................. 280
11.3 Finalidades do Processo de T & D:........................................................................ 283
11.4 Principais objetivos do treinamento: ................................................................... 286
11.5 O conteúdo do treinamento ................................................................................. 286
11.5 Fases do Treinamento .......................................................................................... 288
1ª fase: Determinação das necessidades de Treinamento: ......................................... 290
2ª fase: Programação do Treinamento ........................................................................ 293
3ª fase: Execução do Treinamento ............................................................................... 302
4ª fase: Avaliação dos resultados do treinamento....................................................... 306
12 Qualidade de Vida, Higiene e Segurança do Trabalho ............................................ 312
Meta ............................................................................................................................. 313
Objetivos....................................................................................................................... 313
12.1 Qualidade de vida ................................................................................................. 314
12.2 Conceituação e histórico da segurança do trabalho. ........................................... 320
12.3 Contexto brasileiro com relação aos acidentes de trabalho ................................ 325
12.4 O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA .................................... 328
12.5 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO......................... 335
Atividades com respostas comentadas ........................................................................ 339
Referências ................................................................................................................... 342

9
10
1.Comunicação

11
1.1 Importância da comunicação nas organizações

Nas organizações todas as áreas precisam se interagir

para que a empresa atinja suas metas. Uma das grandes

responsabilidades da administração é coordenar os esforços

para que essa interação aconteça. É por meio da comunicação

que as pessoas se organizam que as áreas se articulam para

atingir esses objetivos.

Além da importância da comunicação interna, entre os

colaboradores de uma organização, é há também a

comunicação externa, com clientes, fornecedores e

comunidade em geral.

É através da comunicação que se processam os

relacionamentos da empresa com o ambiente que

a cerca. A falta de comunicação ou sua deficiência

gera incontáveis transtornos para a organização.

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Para ilustrar a importância da comunicação, veja a estória
a seguir:

COMETA HALLEY VIRA PRESIDENTE E ASTRO ... DE ROCK!

Do Presidente para o Diretor:

Na próxima sexta-feira, às 17 horas, o cometa Halley

estará passando por esta área. Trata-se de um evento que

ocorre a cada 78 anos. Assim, por favor, reúna os funcionários

no pátio da fábrica, todos usando capacete de segurança,

quando explicarei o fenômeno. Se chover, não veremos o raro

espetáculo a olho nu.

Do Diretor para o Gerente:

A pedido do Presidente, na sexta-feira às 17 horas, o

cometa Halley vai aparecer sob a fábrica. Se chover, por favor,

reúna os funcionários, todos com capacete e os encaminhe ao

13
refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que ocorre a cada

78 anos a olho nu.

Do Gerente para o Supervisor:

A convite do nosso querido Presidente, o cientista Halley

de 78 anos vai aparecer nu na fábrica, usando apenas capacete

quando ira explicar o fenômeno da chuva para os seguranças

no pátio.

Do Supervisor para o Chefe:

Todo mundo nu, na próxima sexta às 17 horas, pois o

mandachuva do presidente, Sr. Halley, estará lá para mostrar o

raro filme "Dançando na Chuva". Caso comece a chover

mesmo, o que ocorre a cada 78 anos, por motivo de segurança

coloque o capacete.

14
Aviso para todos:

Nesta sexta-feira o Presidente fará 78 anos. A festa será às

17 horas no pátio da fábrica. Vão estar lá Bill Halley e seus

cometas. Todo mundo deve estar nu e de capacete. O

espetáculo vai rolar mesmo que chova, porque a banda é um

raro fenômeno.

Toda comunicação deve ser clara, assertiva,

coerente e conter todas as informações necessárias

para que o ouvinte ou leitor a entenda de forma

correta.

A comunicação é um processo que possui cinco

elementos básicos:

1. Emissor: é que emite a mensagem ou informação. É

quem dispara o processo da comunicação.

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2. Transmissor: é o meio pelo qual o emissor é conectado

ao canal de transmissão da mensagem.

3. Canal: canal é o espaço entre o transmissor e o receptor.

Pode ser um meio físico ou não.

4. Receptor: é o meio pelo qual a mensagem é recebida e

decodificada para que chegue ao destino.

5. Destino: é a quem a mensagem foi destinada.

Há ainda os ruídos de comunicação, que podem

atrapalhar significativamente a transmissão da mensagem e seu

entendimento por parte de quem a recebe.

Há barreiras que interferem na comunicação e essas

podem ser classificadas em três categorias básicas:

16
Barreiras pessoais: é a seleção, avaliação, interpretação e

decisão de uso da informação por quem a recebeu. Essa

triagem feita pelo indivíduo tem como bases sua cultura,

conhecimentos prévios, emoções e valores. Essas barreiras

podem limitar ou distorcer a comunicação.

Barreiras físicas: são interferências que podem ocorrer durante a

transmissão da mensagem. Quem nunca se distraiu da aula

quando a porta da sala foi aberta repentinamente? Sons,

imagens, estruturas físicas podem desviar a atenção dos

participantes de determinado processo de comunicação,

proporcionando dificuldades e distorções na comunicação.

Barreiras semânticas: muitas vezes utilizamos símbolos, sejam

de linguagem, visuais, gestuais, que tem significados diferentes

para os elementos participantes do processo de comunicação,

dificultando o entendimento correto da mensagem.

17
O contexto onde as pessoas que se comunicam estão
inseridas é de extrema importância, pois ele influencia
diretamente nas percepções e no nível de entendimento das
mensagens repassadas.

1.2 Formas de comunicação

As formas pelas quais as pessoas se comunicam são as

mais variadas possíveis, mas podemos agrupá-las em três

categorias macro:

 comunicação verbal;

 comunicação escrita;

 comunicação visual.

18
A diversidade de meios de comunicação tem aumentado de

forma significativa, desde as primeiras pinturas rupestres até os

satélites de alta tecnologia que usamos hoje.

Existem diversas formas de se comunicar, de transmitir

mensagens, porém algumas características são essenciais a

todas, como veremos a seguir.

Para que qualquer comunicação seja eficaz, é necessário

traçar um plano de ação, onde se devem responder as

seguintes questões:

 O que?

Definir quais os objetivos que se pretende atingir com a

mensagem emitida.

 Para quem?

Saber realmente qual o público que irá receber a

mensagem e prepará-la para esse público.

19
 Onde?

Adequar a apresentação ao local que será realizada, pois

dependendo do ambiente, pode haver ruídos ou barreiras que

dificultam determinados tipos de transmissão.

 Quanto tempo?

Deve-se estimar a duração da mensagem levando em

conta o tipo de assunto tratado, a profundidade e também o

público alvo, para que não fique cansativo ou breve demais.

 Como?

Estabelecer técnicas adequadas para a apresentação e

distribuição correta dos tópicos abordados, de forma a prender

a atenção do receptor.

As formas de comunicação e as diferentes tecnologias

utilizadas permitem classificar os meios de comunicação em

três categorias que são:

20
 comunicação pessoal;

 comunicação escrita;

 comunicação por meio de equipamentos.

No quadro abaixo são citados alguns exemplos dessas


categorias:

MEIOS DE EXEMPLO

COMUNICAÇÃO

Comunicação Pessoal  Apresentações formais


 Conferências
 Reuniões
 Conversão um-a-um
 Convenções periódicas
 Comemorações e solenidades
Comunicação Escrita ou  Memorandos
Impressa  Circulares
 Cartazes
 Revistas e Jornais internos
 Sistemas de sugestões
 Administração visual
 Relatórios
 Murais

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 Cartas
Comunicação por meio  Telefone fixo e móvel
de equipamento  Televisão
 Fita de vídeo e de áudio
 Fax
 Internet e Correio eletrônico
 Teleconferência
Fonte: Maximinano, 2000, p.283

Como citado, umas das formas de se comunicar é

pela apresentação em público. Existem estudos e

técnicas específicas para trabalhar as

apresentações em público e fazer com que suas

mensagens cheguem claras e de forma

interessante ao público. Há especialistas que

ensinam essa arte. Um bastante conhecido é

Reinaldo Polito. Abaixo, um texto ilustrativo de sua

autoria que podem ajudá-los nessa tarefa, hoje tão

importante e valorizada.

22
Faça de suas apresentações um sucesso

Reinaldo Polito

Veja como pode ser simples planejar e fazer


apresentações de sucesso. Acompanhe passo a
passo um conjunto de regras que irão ajudá-lo a
falar em público com segurança e desembaraço.

1 A naturalidade pode ser considerada a melhor regra da boa

comunicação

Se você cometer alguns erros técnicos durante uma

apresentação em público, mas comportar-se de maneira natural

e espontânea tenha certeza de que os ouvintes ainda poderão

acreditar nas suas palavras e aceitar bem a mensagem.

Entretanto, se usar técnicas de comunicação, mas apresentar-

se de forma artificial, a platéia poderá duvidar das suas

intenções.

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A técnica será útil quando preservar suas características e

respeitar seu estilo de comunicação. Apresentando-se com

naturalidade, irá se sentir seguro confiante e suas

apresentações serão mais eficientes.

2 Não confie na memória - leve um roteiro como apoio

Algumas pessoas memorizam suas apresentações

palavra por palavra imaginando que assim se sentirão mais

confiantes. A experiência demonstra que, de maneira geral, o

resultado acaba sendo muito diferente. Se você se esquecer de

uma palavra importante na ligação de duas idéias, talvez se

sinta desestabilizado e inseguro para continuar. O pior é que ao

decorar uma apresentação você poderá não se preparar

psicologicamente para falar de improviso e ao não encontrar a

informação de que necessita, ficará sem saber como contornar

o problema.

24
Use um roteiro com as principais etapas da exposição, e

frases que contenham idéias completas. Assim, diante da

platéia, leia a frase e a seguir comente a informação, ampliando,

criticando, comparando, discutindo, até que essa parte da

mensagem se esgote. Depois, leia a próxima frase e faça outros

comentários apropriados à nova informação, estabeleça outras

comparações, introduza observações diferentes até concluir

essa etapa do raciocínio. Aja assim até encerrar a apresentação.

Uma grande vantagem desse recurso é que você se sentirá

seguro por ter um roteiro com toda a seqüência da

apresentação, ao mesmo tempo em que terá a liberdade para

desenvolver o raciocínio diante do público.

Se a sua apresentação for mais simples poderá recorrer a

um cartão de notas, uma cartolina mais ou menos do tamanho

da palma da mão, que deverá conter as palavras-chave,

números, datas, cifras, e todas as informações que possam

mostrar a seqüência das idéias. Com esse recurso você bate os

olhos nas palavras que estão no cartão e vai se certificando que

a seqüência planejada está sendo seguida.

25
3 Use uma linguagem correta

Uma escorregadinha na gramática aqui, outra ali, talvez

não chegue a prejudicar sua apresentação. Afinal, quem nunca

comete erros gramaticais que atire a primeira pedra. Entretanto,

alguns erros grosseiros poderão prejudicar a sua imagem e a da

instituição que estiver representando.

Tenho relacionado alguns erros comuns cometidos até

por aqueles que ocupam posições hierárquicas importantes e

sinto que as platéias que os ouvem duvidam da formação e da

competência de quem os comete. Os mais graves são: "fazem

tantos anos", "menas", "a nível de", "somos em seis", "meia tola",

entre outros.

Mesmo que você tenha uma boa formação intelectual,

sempre valerá a pena fazer uma revisão gramatical,

principalmente quanto à conjugação verbal e às concordâncias.

26
4 Saiba quem são os ouvintes

Se você fizer a mesma apresentação diante de platéias

diferentes talvez até possa ter sucesso, mas por acaso, a

previsão, entretanto, é que não atinja os objetivos pretendidos.

Cada público possui características e expectativas

próprias, e que precisam ser consideradas em uma

apresentação. Procure saber qual é o nível intelectual das

pessoas, até que ponto conhecem o assunto e a faixa etária

predominante dos ouvintes. Assim, poderá se preparar de

maneira mais conveniente e com maiores chances de se

apresentar bem.

5 Tenha começo meio e fim

Guarde essa regrinha simples e muito útil para organizar

uma apresentação: Anuncie o que vai falar, fale e conte sobre o

que falou.

Depois de cumprimentar os ouvintes e conquistá-los com

elogios sinceros, ou mostrando os benefícios da mensagem,

27
conte qual o tema que irá abordar. Ao anunciar qual o assunto

que irá desenvolver, a platéia acompanhará seu raciocínio com

mais facilidade, porque saberá aonde deseja chegar. Em

seguida, transmita a mensagem, sempre facilitando o

entendimento dos ouvintes.

Se, por exemplo, deseja apresentar a solução para um

problema, diga antes qual é o problema.

Se pretende falar de uma informação atual, esclareça

inicialmente como tudo ocorreu até que a informação nova

surgisse. Use toda argumentação disponível: pesquisas,

estatísticas, exemplos, comparações, estudos técnicos e

científicos, etc.

Se, eventualmente, perceber que os ouvintes apresentam

algum tipo de resistência, defenda os argumentos refutando

essas objeções. Finalmente, depois de expor os argumentos e

defendê-los das resistências dos ouvintes, diga qual foi o

assunto abordado, para que a platéia possa guardar melhor a

mensagem principal.

28
6 Tenha uma postura correta

Evite os excessos, inclusive das regras que orientam

sobre postura. Alguns, com o intuito de corrigir erros, partem

para os extremos e condenam até atitudes que, em

determinadas circunstâncias, são naturais e corretas. Assim,

cuidado com o "não faça", "não pode", "está errado" e outras

afirmações semelhantes. Prefira seguir sugestões que dizem

"evite", "desaconselhável", "não é recomendável", e outras que

se pareçam com essas. Portanto, evite apoiar-se apenas sobre

uma das pernas e procure não deixá-las muito abertas ou

fechadas.

É importante que se movimente diante dos ouvintes para

que realimentem a atenção, mas esteja certo de que o

movimento tem algum objetivo, como por exemplo, destacar

uma informação, reconquistar parcela do auditório que está

desatenta, etc. caso contrário é preferível que fique parado.

Cuidado com a falta de gestos, mas seja mais cauteloso

ainda com o excesso de gesticulação. Procure falar olhando

29
para todas as pessoas da platéia, girando o tronco e a cabeça

com calma, ora para a esquerda, ora para a direita, para

valorizar e prestigiar a presença dos ouvintes, saber como se

comportam diante da exposição e dar maleabilidade ao corpo,

proporcionando, assim, uma postura mais natural.

O semblante é um dos aspectos mais importantes da

expressão corporal, por isso dê atenção especial a ele. Verifique

se ele está expressivo e coerente com o sentimento transmitido

pelas palavras. Por exemplo, não demonstre tristeza quando

falar em alegria. Evite falar com as mãos nos bolsos, com os

braços cruzados ou nas costas. Também não é recomendável

ficar esfregando as mãos, principalmente no início, para não

passar a idéia de que está inseguro ou hesitante.

7 Seja bem-humorado

Nenhum estudo comprovou que o bom-humor consegue

convencer ou persuadir os ouvintes. Se isso ocorresse os

humoristas seriam sempre irresistíveis. Entretanto, é óbvio que

um orador bem-humorado consegue manter a atenção dos

30
ouvintes com mais facilidade. Se o assunto permitir e o

ambiente for favorável, use sua presença de espírito para tornar

a apresentação mais leve, descontraída e interessante.

Cuidado, entretanto, para não exagerar, pois o orador que

fica o tempo todo fazendo gracinhas pode perder a

credibilidade.

8 Prepare-se para falar

Assim como você não iria para a guerra municiado

apenas com balas suficientes para acertar o número exato de

inimigos entrincheirados, também para falar não deverá se

abastecer com conteúdo que atenda apenas ao tempo

determinado para a apresentação.

Saiba o máximo que puder sobre a matéria que irá expor,

isto é, se tiver de falar 15 minutos, saiba o suficiente para

discorrer pelo menos 30 minutos. Não se contente apenas em

se preparar sobre o conteúdo, treine também a forma de

exposição.

31
Faça exercícios falando sozinho na frente do espelho, ou

se tiver condições, diante de uma câmera de vídeo. Atenção

para essa dica - embora esse treinamento sugerido dê fluência

e ritmo à apresentação, de maneira geral, não dá naturalidade.

Para que a fala atinja bom nível de espontaneidade fale

com pessoas. Reúna um grupo de amigos, familiares ou colegas

de trabalho, ou de classe, e converse bastante sobre o assunto

que irá expor. Acredite, se conseguir falar de maneira

semelhante na frente da platéia será um sucesso.

9 Use recursos audiovisuais

Esse estudo é impressionante - se apresentar a

mensagem apenas verbalmente, depois de três dias os ouvintes

irão se lembrar de 10% do que falou. Se, entretanto, expuser o

assunto verbalmente, mas com auxílio de um recurso visual,

depois do mesmo período, as pessoas se lembrarão de 65% do

que foi transmitido.

Mais uma vez, tome cuidado com os excessos. Nada de

Power Point acompanhado de brecadinhas de carro,

32
barulhinhos de máquina de escrever, e outros ruídos que

deixaram de ser novidade há muito tempo e por isso podem

vulgarizar a apresentação.

Um bom visual deverá atender a três grandes objetivos:

destacar as informações importantes, facilitar o

acompanhamento do raciocínio e fazer com que os ouvintes se

lembrem das informações por tempo mais prolongado.

Portanto, não use o visual como "colinha", só porque é

bonito, para impressionar, ou porque todo mundo usa. Observe

sempre se o seu uso é mesmo necessário.

Faça visuais com letras de um tamanho que todos

possam ler. Projete apenas a essência da mensagem em

poucas palavras. Apresente números em forma de gráficos. Use

cores contrastantes, mas sem excesso. Posicione o aparelho de

projeção e a tela em local que possibilite a visualização da

platéia e facilite sua movimentação. Evite excesso de aparelhos.

Quanto mais aparelhos e mais botões maiores as chances de

aparecerem problemas.

33
10 Fale com emoção

Fale sempre com energia, entusiasmo, emoção. Se nós

não demonstrarmos interesse e envolvimento pelo assunto que

estamos abordando, como é que poderemos pretender que os

ouvintes se interessem pela mensagem?

A emoção do orador tem influência determinante no

processo de conquista dos ouvintes.

1.3 Comunicação interpessoal

Como vimos há várias formas de se comunicar, porém

considera-se a comunicação interpessoal, face a face, a mais

importante e completa delas. Isso porque ela permite um

contato direto entre os interlocutores, trocas de feedbacks,

esclarecimento de dúvidas além de gestos e sinais que também

nos dizem muito a respeito da mensagem passada.

34
A comunicação interpessoal eficaz é um dos pilares da

liderança bem sucedida, mas isso veremos mais a frente.

Através da comunicação interpessoal podem-se influenciar

pessoas, motivá-las, persuadir, gerenciar pessoas e processos,

fazer avaliações de forma clara e precisa, abordando os pontos

corretos.

Como se pode perceber, a comunicação é o cerne de

uma gestão. As pessoas se comunicam o tempo todo e a forma

como as mensagens são transmitidas, sua clareza e coerência

permitem o estabelecimento de canais de comunicação

eficazes.

Ao contrário, se não há os elementos de clareza,

coerência e coesão na comunicação ela pode se perder ou

então ficar muito sujeita às barreiras que impedem da

mensagem atingir o objetivo inicial.

Muito além das palavras, na comunicação interpessoal as

formas não-verbais de se expressar são muito importantes.

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O corpo fala, é isso mesmo! Através de gestos, mesmo

que inconscientes, passamos ao nosso interlocutor sinais

referentes ao nosso interesse pelo assunto, a importância que

damos ao mesmo.

A linguagem corporal é muito importante para

identificarmos sinais de que nossa mensagem está sendo clara

e bem recebida ou não. Os sinais involuntários do corpo, assim

como os sinais externos (constituição física, forma de andar,

jeito de se vestir, penteado) são pistas que revelam ao público

quem você é, como pensa e vê o mundo.

Sempre que você se apresentar em público, mesmo em

ocasiões informais, os gestos devem ser claros e expressivos,

porque isso ajudará a reforçar, a complementar e a

compreender melhores as idéias.

O texto a seguir mostra um outro exemplo sobre as


falhas no processo de comunicação.

36
O FOTÓGRAFO

Num determinado país socialista, necessitando-se de


mão-de-obra, criaram uma lei que obrigava a todos os casais a
terem um determinado número de filhos, permitindo uma
tolerância máxima de 5 anos. Assim, para os casais que não
tivessem filhos e atingissem o prazo marcado – 5 nos, o governo
destacaria um agente para auxiliar o casal. Então aconteceu o
seguinte fato, onde o marido e a mulher dialogavam:

Mulher: Querido, hoje completamos 5 anos de casados.

Marido: É, infelizmente ainda não tivemos filhos.

Mulher: Será que eles vão mandar o tal agente?

Marido: Eu não sei...

Mulher: E se ele vier?

Marido: Bem, eu lavo minhas mãos. Já é tarde e estou


atrasado para o trabalho

37
Logo após a saída do marido, batem á porta. A mulher
abre e encontra um homem a sua frente. Era um fotógrafo
especializado em fotos de criança, que se enganara de
endereço:

Fotógrafo: Bom dia, eu sou...

E, antes mesmo que terminasse de dizer:

Mulher: Pode entrar, eu já sei.

Fotógrafo: Seu marido está?

Mulher: Não, ele foi trabalhar.

Fotógrafo: Presumo que ele esteja a par...

Mulher: Está sim e concorda.

Fotógrafo: Bem, madame, então vamos começar.

Mulher: Já? Assim tão rápido?

Fotógrafo: Sim, tenho que visitar mais seis casais.

Mulher: Puxa! O senhor agüenta?!?

Fotógrafo: Claro, mas é porque eu gosto. Meu trabalho me


dá muito prazer.

Mulher: Então, como faremos?

38
Fotógrafo: Pela minha experiência, sugiro que uma no
quarto, duas no tapete, três no sofá, uma no corredor e a última
no banheiro.

Mulher: Nossa! Não é muito?

Fotógrafo: Não, eu tenho umas amostras dos meus


trabalhos.

Então, o fotógrafo mostra algumas fotos de bebê para a mulher.

Mulher: O senhor mesmo quem fez?

Fotógrafo: Sim, veja este aqui, foi feito na porta do


supermercado.

Mulher: Nossa! Não lhe parece um tanto público?

Fotógrafo: Sim, mas a mãe era artista de cinema e queria


publicidade.

Mulher: Eu não teria coragem!

Fotógrafo: Esta foi em cima de um ônibus.

Mulher: Que horror!!!

Fotógrafo: Foi um dos serviços mais difíceis que fiz.

Mulher : Imagino!...

39
Fotógrafo: Veja este: foi feito num parque de diversões, em
pleno inverno.

Mulher: Credo! Como pode?

Fotógrafo: Não foi fácil. Não bastasse a neve caindo, havia


uma multidão nos cercando; se não fosse a ajuda dos policiais
para tirar o povo de cima de nós, eu não teria terminado meu
trabalho.

A mulher desmaiou...

Sobre a comunicação disserte sobre as seguintes


questões:

 Quais as principais dificuldades encontradas no processo


de comunicação pessoal nas empresas ou em ambientes
de trabalha?

 Quais as principais dificuldades encontradas no processo


de comunicação escrita e impressa nas empresas ou em
ambientes de trabalha?

40
 Quais as principais dificuldades encontradas no processo
de comunicação por meio de equipamentos nas
empresas ou em ambientes de trabalha?

 Em sua opinião a tecnologia pode ser considerada uma


ferramenta de auxílio no processo de comunicação?
Comente.

41
2. MOTIVAÇÃO

42
2.1 Aspectos conceituais da motivação
Vimos anteriormente que o desenvolvimento de
competências é essencial para o sucesso do colaborador na
organização. Porém, as pessoas diferem não só pela sua
capacidade, mas também por sua vontade de fazer as coisas,
isto é, pela motivação.

Motivação é o motivo que o indivíduo tem para


realizar determinadas ações.

Para Michael Porter, as condições favoráveis para a


motivação são quando há a troca entre indivíduo e organização,
ou seja, quando o indivíduo concentra sua energia e esforços
para a organização atingir seu objetivo e quando a organização
proporciona meios adequados para atender às necessidades e
objetivos individuais.

Portanto, motivos internos e externos afetam o


desempenho de cada indivíduo.

43
SITUAÇÃO
AMBIENTE
PESSOA

MOTIVOS
EXTERNOS
MOTIVOS
INTERNOS

DESEMPENHO

A motivação ou ausência dela pode produzir


resultados positivos ou negativos,
respectivamente. Todo o desempenho, pessoa
ou profissional, do indivíduo está intimamente
ligado às suas necessidades, vontades e desejos.

Com base na afirmação acima, comente o


quadrinho abaixo:

44
2.2 Teorias motivacionais

Várias são as teorias desenvolvidas sobre o assunto


motivação.

Como o comportamento humano está sujeito às


necessidades e desejos do indivíduo, a motivação, ou seja,
aquilo que o impulsiona a fazer ou não determinadas ações, ele
é um grande objeto de estudos, seja de administradores,
psicólogos ou estudiosos do comportamento humano em geral.

 Teoria de Maslow

Há, basicamente, dois tipos de necessidades humanas:

45
 necessidades básicas;
 necessidades secundárias.

Como vimos no tópico sobre Remuneração, o sistema de


recompensas do ser humano passa por uma escala de
necessidades e desejos.

Nos seus estudos sobre o comportamento e motivação


humanos, Maslow propôs a hierarquia das necessidades.

Num patamar inferior estão as necessidades básicas,


como alimentação, abrigo, vestuário, seguido pelas
necessidades de segurança, que inclui necessidades de ordem,
risco, responsabilidades.

O terceiro degrau dessa hierarquia já passa para um nível


de necessidades secundárias, onde está o degrau da
necessidade de participação, que inclui a aceitação do indivíduo
no grupo, amor, relacionamentos interpessoais.

46
Mais acima estão as necessidades de estima e o degrau
da auto-realização que o ponto onde os seres humanos querem
chegar, que estimula seus desejos e vontades. É um ponto
importante para a motivação.

NECESSIDADES
SECUNDÁRIAS

Auto-realização

Estima alheia

Aumento
Auto-estima

Abrigo

Segurança

NECESSIDADES
BÁSICAS

Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow

 Teoria dos dois Fatores de Herzberg

47
Herzberg, em seus estudos, propôs dois grupos de fatores
que afetam o desempenho do colaborador:

1. Fatores intrínsecos ou fatores motivacionais: também


chamado de fator M agrupam aspectos como o trabalho
em si, a realização de algo importante, o exercício de
responsabilidade, a possibilidade de crescimento,
desafios, reconhecimento.

2. Fatores extrínsecos ou fatores higiênicos: também


chamado de fator H, agrupam aspectos como estilos de
supervisão, relações pessoais, salário, políticas de RH,
condições físicas e de segurança no trabalho.

Em suas conclusões, Herzberg apontou que somente o


trabalho em si, a valorização das pessoas produzem satisfação ,
os demais fatores (fator H) apenas contribuem para a satisfação
com as condições em que o trabalho é realizado, mas o que
realmente traz o grau de auto-realização são os fatores
motivacionais.

 Teoria do estabelecimento de objetivos

48
Segundo Locke, o estabelecimento de objetivos e a busca
por eles estimulam a pró-atividade. Objetivos mais difíceis
conduzem a um melhor desempenho. A questão da
participação dos colaboradores na formulação de objetivos e
metas da instituição provoca maior comprometimento para a
conquista dos mesmos.

 Teoria da Equidade

Nessa teoria o senso de justiça prevalece. O colaborador,


quando se sente injustiçado dentro da organização, tende a
diminuir seu desempenho, sua eficiência, não produzindo os
resultados desejados. Isso acontece muito em relação a
salários, como pessoas com a mesma atividade tendo
remunerações diferenciadas sem justificativa, processos de
promoções, aumentos salariais que não ficaram claros para
todos.

49
2.3 Processo motivacional

Entender o modo como os indivíduos são motivados é


extremamente complexo e em algumas situações pode até
sofrer influências do detentor do poder.

A dificuldade em se entender o processo motivacional


reside no fato de que não há uma única motivação capaz de
determinar como os trabalhadores se conduzirão com relação
ao desenvolvimento de suas tarefas e, conseqüentemente, não
há estratégia específica que faça com que todos em todas as
partes tenham um “moral elevado”, ou seja, deve-se tentar levar
em consideração as desigualdades humanas (peculiaridades
individuais) quer pareça, ou não, conveniente para o ambiente
organizacional.

Portanto, descobrir qual o melhor estímulo para a


motivação é um desafio.

Devemos lembrar que a motivação é pessoal, a


organização deve oferece o ambiente e instrumentos para que o
colaborador se motive.

50
Há comportamentos que o gestor pode utilizar para ser
um facilitador, um bom colaborador para a motivação das
pessoas:

 Mantenha ou aumente sua auto-estima – Quanto mais


motivadas são as pessoas, maior poder de influência elas
têm sobre os demais. Essas pessoas tendem a se
envolver mais com o trabalho, se empenhar mais na
busca de soluções para os problemas e isso “contagia” as
pessoas ao redor.

 Ouça e responda com empatia – A empatia é fator


fundamental na comunicação humana. Deve-se procurar
se colocar no lugar das outras pessoas para ter noção de
como se sentem em relação às situações que se
apresentam. Saber ouvir é uma arte e saber que está
sendo ouvido é extremamente importante para a
satisfação pessoal de cada um.

 Peça ajuda para solucionar um problema – Estimular a


cooperação é fator importante para o sucesso e
motivação. O trabalho em equipe gera comprometimento
com os resultados.

51
2.4 Comprometimento profissional

Como vimos anteriormente, o sistema de remuneração,


não só pelos salários, mas também por benefícios são
essenciais para a manutenção de bons colaboradores. Porém
isso não faz o comprometimento com a organização.

O comprometimento é algo de transcende a questão de


remuneração. Ele visa o engajamento do colaborador aos
objetivos da organização e tem a vontade de participar
efetivamente desse processo.

A HISTÓRIA DO PORCO E DO CAVALO

Antônio Moraes

Um fazendeiro colecionava cavalos e só faltava uma


determinada raça. Um dia, ele descobriu que o seu vizinho tinha
este determinado cavalo. Assim, ele atazanou seu vizinho até
conseguir comprá-lo. Um mês depois, o cavalo adoeceu,
prontamente, ele chamou o veterinário:

52
_ Bem, seu cavalo está com uma virose. É preciso tomar
este medicamento durante três dias. No terceiro dia, eu
retornarei e, caso ele não esteja melhor, será necessário
sacrificá-lo.

O porco, que estava nas proximidades, escutara toda a


conversa.

No dia seguinte, logo após o medicamento haver sido


ministrado no cavalo, o porco se aproximou e disse:

Força, amigo! Levanta daí, senão você será sacrificado!

No segundo dia, deram novamente o medicamento e


saíram. O porco se aproximou do cavalo e disse:

_ Vamos lá, amigão! Levanta, senão você vai morrer!


Vamos lá! Eu te ajudo a levantar... upa! Um, dois, três. Nada.

No terceiro dia, deram o medicamento e o veterinário


disse:

_ Infelizmente, se ele não se recuperar até amanhã,


vamos ter que sacrificá-lo, pois a virose pode contaminar os
outros cavalos.

Quando foram embora, o porco se aproximou do cavalo e disse:

53
_ Cara, é agora ou nunca. Levanta logo! Coragem! Upa!
Upa! Isso, devagar! Ótimo, vamos! Um, dois, três, legal, legal,
agora mais depressa vai... Fantástico! Corre, corre mais! Upa!
Upa! Upa! Você venceu, campeão!

Então, de repente, o dono chegou, viu o cavalo correndo no


campo e gritou:

_ Milagre! O cavalo melhorou. Isso merece uma festa! Vamos


matar o porco!

Situações como a narrada acima acontecem


sempre no ambiente de trabalho?

Identifique no texto acima:

 As teorias motivacionais
 O processo motivacional

54
3.LIDERANÇA

55
3.1Aspectos conceituais da liderança

Ser líder é difícil, mas é bom. Para se tornar um bom líder

é preciso procurar estar preparado, ser pró-ativo e ser reflexivo.

É importante ainda se auto-avaliar, procurar melhorar

continuamente e ter entusiasmo e otimismo.

Segundo o dicionário Aurélio, liderança é “capacidade de

liderar; espírito de chefia. Forma de dominação baseada no

prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos”.

Veja que a liderança é uma capacidade e enquanto

capacidade pode e deve ser desenvolvida. É fato que algumas

pessoas têm características que facilitam o desenvolvimento de

competências para a liderança.

Os líderes de hoje, terão que ter capacidade de

adaptações rápidas, e de promover mudanças em contraste

com a administração tradicional, terão que destruir as barreiras

erguidas pelas lideranças passadas e construir pontes,

implantando um novo estilo de gestão, voltado para ajudar os

56
colaboradores a realizarem o que são capazes de fazer, criando

um ambiente propício à discussão, assegurando a liberação da

capacidade criativa, formulando uma visão para o futuro,

encorajando, emocionando, contextualizando, treinando,

ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento e a

diversidade, admirando e respeitando as diferenças, e

aproveitando as peculiaridades para obter as melhores ações,

intenções e soluções.

Segundo Kotler (2000, p.50):

Liderança é diferente de gerenciamento, mas não


pelos motivos que a maioria das pessoas pensa.
A liderança não é algo místico e misterioso. Não
tem nada a ver com “carisma” ou algum outro
traço exótico de personalidade. Não é reduto de
uns poucos escolhidos. Nem é necessariamente
melhor que o gerenciamento, ou substituto para
ele.Pelo contrário, liderança e gerenciamento são
dois sistemas de ação distintos e
complementares. Cada um tem sua própria
função e atividades características. Ambos são
necessários para o êxito em um contexto
empresarial cada vez mais complexo e volátil.

57
Nenhuma organização existe ou funciona sem a pessoa

humana. Segundo Drucker (1997, p. 13) “a organização do futuro

é o resultado do esforço combinado de pessoas em direção a

um objetivo comum”. Há que se observar que quando

modificam as estruturas, também modificam as pessoas, o

grande desafio dos líderes é conseguir que os seus

colaboradores aceitem novas responsabilidades, que

compreendam que as suas atividades combinam com a dos

outros, e que possam se adaptar às circunstâncias modificadas,

e que estejam afinados com as pessoas em sua volta, de

maneira que realizem seu trabalho mais eficazmente, sejam

mais produtivos e se tornem pessoas melhores.

As lideranças em muitas organizações estão

produzindo cada vez mais maneiras de estimular e

capacitar seus colaboradores na busca de soluções

criativas e alternativas inovadoras. Não é regra

58
ainda, mas caminhamos para uma visão muito

melhor do que há alguns anos.

3.2 Liderança: papéis, cenários e paradoxos, poder,


autoridade e responsabilidade

As pessoas dizem “liderança”, mas descrevem

“gerenciamento”, falam apenas de um estilo de comando fazem

discursos e se atrapalham quando tenta explicar alguma tática

que funcionou em última experiência.

É necessário tratar liderança como o desenvolvimento de

uma visão estratégias, a congregação de pessoas relevantes

por trás das estratégias e a concessão de autonomia para que

os indivíduos façam a visão acontecer, apesar dos obstáculos.

Isso se opõe ao gerenciamento, que implica manter o sistema

atual funcionando através de planejamento, orçamento,

organização, recursos humanos, controle e solução de

problema.

59
A liderança funciona através das pessoas e da cultura. É

flexível e calorosa. O gerenciamento age através da hierarquia e

dos sistemas; é mais rígido e frio.

E no exercício de um poder justo, o líder autêntico cria

estratégias, determina a direção que a empresa deve seguir

para alcançar um conjunto de metas e faz com que seus

colaboradores o sigam por estarem convencidos da validade

de suas idéias. É importante ter paixão e entusiasmo, que

impulsionam os líderes, que os motivam a investir o tempo e

esforços necessários para criar a visão e depois transmiti-la

para ajudar a inspirar outras pessoas.

Em seu papel mais importante hoje, o líder eficaz é aquele

capaz de criar condições para o florescimento da liderança em

outros, identificando e cultivando líderes potenciais em todos os

níveis. Isto porque as grandes empresas estão se decompondo

em unidades menores de negócios para se tornarem mais

competitivas.

60
 Papéis

Nas empresas há a legitimação do poder. Nem sempre

aquele que tem o cargo de “chefe” tem seu poder legitimado

pelos subordinados, ou seja, é o líder do grupo. Muitas vezes, há

o que chamamos de liderança informal, onde outras pessoas,

que não possuem cargos de chefia são líderes legitimados.

O papel do líder está mais ligado às atitudes do que ao cargo

que o indivíduo ocupa. É certa que para realizar determinadas

ações é necessário a aprovação do “chefe”, mas normalmente

as pessoas tendem seguir e se apoiar naquele que desenvolve

o papel do líder.

61
 Cenários e paradoxos

O cenário onde a liderança encontra terreno fértil é

permeado de turbulências.

Hoje o ambiente em que as organizações estão inseridas,

muda a cada instante e é essencial que o líder acompanhe as

mudanças e ajude seus liderados a se adaptarem a esses

novos ambientes.

Conforme Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha (2004),

alguns paradoxos com os quais o líder precisa conviver são:

 Acompanhar o avanço  Ser mais humanista, melhorar

tecnológico a qualidade de vida.

 Diversificar-se  Aprofundar o conhecimento

em sua área

 Aumentar a produtividade do  Integrar e cooperar

negócio

 Aprimorar a qualidade

 Atuar com rapidez

62
 Agir localmente

 Focar o global

 Humanizar o uso da

 Visualizar as relações tecnologia

 Poder

É uma dimensão muito delicada da liderança. O líder

possui poder sobre os liderados e a forma como lidam com

esse poder influencia no resultado da equipe e deixa claro qual

o estilo de liderança adotado por determinado indivíduo. Esse

poder pode vir de várias fontes como:

 Poder legítimo: provém do cargo que a pessoa ocupa e

também da legitimação do mesmo pelos liderados.

 Poder sobre recompensas: o comportamento do grupo é

definido pela concessão de gratificações sociais ou

materiais.

63
 Poder de coerção: é relacionado com a punição por

condutas fora do estabelecido pela instituição.

 Poder de referência: é relacionado com pessoas que

possuem características admiradas por outras e as têm

como modelo.

 Poder de competência: é relacionado com habilidades e

conhecimentos dos indivíduos que passam a ser

reconhecidos por isso.

 Autoridade e responsabilidade

A responsabilidade está intimamente ligada à autoridade,

pois é uma obrigação que se cria a partir do momento que se

aceita ter uma determinada autoridade.

64
Essa questão se confirma muito quando há delegação de

autoridade. A partir desse momento quem recebeu o poder para

ter autoridade deve-se responsabilizar e responder pelos

resultados decorrentes da utilização da mesma.

a. Liderança de grupos atípicos

Com as mudanças nas relações de trabalho, gestão por

competências e a crescente terceirização de mão de obra,

grupos cada vez mais atípicos, diferentes daquela relação

chefe-subordinado, departamentos que existem dentro da

organização, estão se apresentado como um desafio crescente

para a liderança.

Esses grupos podem se organizar para determinados

projetos, podem formar equipes que se encontram apenas

virtualmente, podem trabalhar em celular onde não existem

gerentes ou subordinados. Todos têm o mesmo grau

hierárquico dentro daquela célula de trabalho.

65
Nesses casos há a necessidade da figura do líder, mesmo

que informal, para dirimir situações de conflito que possam vir a

existir, para conjugar os esforços numa direção única a fim de

conquistar os objetivos propostos por aquele grupo.

Esse tipo de liderança requer agilidade do líder nas

adaptações necessárias ao bom desenvolvimento da equipe,

propiciando um clima motivador e de desafio aos liderados; o

conhecimento da cultura do grupo é fundamental para empatia

entre líder e liderados.

O bom convívio entre líder e liderados é fundamental para

o sucesso de quaisquer objetivos demandados.

É a árdua a tarefa de conduzir uma comunidade em que a

autoridade precisa ser conquistada. Poucas pessoas cumprem-

na com sucesso, pois exige combinação incomum de atributos:

1. Somente crença em si mesmo proporciona ao

indivíduo a autoconfiança para caminhar em

direção ao desconhecido e persuadir outros a irem

66
onde ninguém esteve antes. Todavia, precisa ser

combinada com uma dúvida razoável, a humildade

de aceitar que às vezes podemos estar errados,

que outros também têm idéias e que ouvir é tão

importante quanto falar;

2. A paixão pelo trabalho proporciona a energia e o

foco que orientam a organização e atuam como

exemplo para os demais, mas também precisa ser

combinada com o seu oposto, uma consciência de

outras realidades, pois o foco pode ofuscar, ou seja,

gerar uma incapacidade de pensar além do próprio

espaço;

3. O líder precisa ter amor pelas pessoas, porque

numa comunidade aqueles que causam sofrimento

e aborrecimento podem ser respeitados ou

67
temidos, mas não serão seguidos de bom grado.

Este atributo também requer seu oposto, a

capacidade para a solidão, partilhar suas

preocupações com mais alguém. Poucos

agradecerão ao líder pelo que deu certo, mas

muitos o condenarão quando o resultado for

negativo. Grandes líderes precisam caminhar

sozinhos de tempos em tempos. Também precisam

colher sua satisfação a partir do sucesso dos

outros, dando-lhes o reconhecimento que muitas

vezes lhe é negado.

3.3 Competências e desenvolvimento da liderança

Tradicionalmente são destacados os seguintes estilos de

Liderança:

 Autocrático;

 Carismático;

68
 Liberal;

 Situacional;

 Democrático.

Embora saibamos que este último é um dos mais

indicados na moderna gestão de pessoas, por sua atuação

vinculada à linha humanista, é preciso deixar claro o que se

entende por Líder Democrático.

No contexto organizacional, é costume entender por

Democrático aquele que tem um comportamento firme,

imparcial, que visa a capacitar e enaltecer o desempenho do

subordinado. Mas é aquele também que estabelece objetivos e

metas claras e cobra resultados na quantidade e na hora certa.

Fique claro, e aí entra o conceito de Liderança Situacional,

que líder é aquele que lida com cada colaborador de acordo

com sua experiência, sua maturidade psicológica e profissional.

Para ele, cada pessoa é um caso. Cada pessoa tem sua escala

de necessidades própria e sua curva de amadurecimento.

69
Uma característica própria do líder constitui-se na competência

e habilidade para administrar recursos, processos e pessoas,

através de cargos fortalecidos com mais autonomia e poder

para decisões.

As "caixinhas" do organograma da administração

tradicional, finalmente, estão desaparecendo. Nesse caso, o

exercício do poder passa a caracterizar-se pela capacidade de

ser, agir e pensar no lugar do outro, como se de fato o fosse.

É a busca da empatia, obtida através da identificação

holística, ou seja, o ser humano entendido e aceito em sua

totalidade.

Segundo Senge (1999, p.368):

A nova visão da liderança nas organizações que

aprendem é centrada em tarefas mais sutis e mais

importantes. Nas organizações que aprendem, os

líderes são projetistas, regentes e professores. Eles são

responsáveis por construir organizações onde as

pessoas expandem continuamente suas capacidades

70
de entender complexidades, esclarecer visões e

aperfeiçoar modelos mentais compartilhados.

Enfrentar riscos, ter persistência para alcançar resultados

desafiadores, ter coragem, ser ético, construir novos valores de

gestão, fazer com que as pessoas se desenvolvam, ajudar as

pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam

mudanças, são as responsabilidades do líder hoje, que

ultrapassa tudo o que se falou e esperou dos líderes do

passado.

3.4 Delegação

A delegação é um importante instrumento gerencial, pois ela

representa em termos de energização – Empowerment – e

motivação dos subordinados.

Conceitualmente, delegação é a transferência de autoridade

e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no

71
entender do delegante, será mais propriamente executada pelo

delegado.

Delega-se para multiplica o poder e não para

perdê-lo.

A palavra do momento é “empowerment”, ou seja,

“concessão do poder” e, segundo Senge (1990, p.261) “é o

processo pelo qual os líderes organizacionais ajudam outros a

adquirirem e usarem o poder necessário para tomar

decisões que afetam a si mesmos e ao seu trabalho” .

Nesta nova ordem, o poder deve ser compartilhado,

gerando maior comprometimento, maior sinergia, maior

responsabilidade, maior realização. E gerando menos

transferência de responsabilidade em caso de erros, menos

justificativas, criando assim um novo ambiente organizacional.

72
Para que esta concessão de poder possa se realizar de

uma forma eficaz dentro de uma organização, é necessário,

além de uma nova postura, ser encarado como o grande

desafio, pois os funcionários e dirigentes precisam acreditar e se

preparar para assumir seu novo poder e seu novo potencial de

influência.

A chave consiste em mudar o conceito de poder dentro

da organização de um ponto de vista que destaca o poder sobre

outros para um ponto de vista que destaca o uso do poder para

conseguir que as coisas sejam feitas.

Para se implementar esta nova forma de ação dentro das

organizações, tornando clara e sem ambigüidade a delegação

de autoridade para níveis inferiores, gerando confiança e

credibilidade, é necessário um planejamento estratégico da

organização que deve ser integrado e participativo em todos

os níveis.

A comunicação deve ser um ponto forte na organização

pois as lideranças devem repassar de forma clara as

73
informações, para que o fluxo das mesmas seja objetivo e

garanta o seu bom andamento.

As razões para delegação não se relacionam apenas aos

temas melhoria de performance ou administração do tempo,

mas também com motivação.

Causas mais comuns da não-delegação:

 Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar

o mais importante com o menos importante, para tanto é

necessário que se tenha diante de si um registro das

atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana;

 Medo de perder poder. O gerente é avaliado pela

quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados,

pela sua capacidade de coordenação e não pela sua

habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É

sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis não

são promovidos;

74
 Medo de errar. Errar na escolha de pessoas ou na seleção

de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa.

Admita a possibilidade de que você também errou no

passado, que outras pessoas podem executar aquela

tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita,

por último, que o erro é inerente ao processo de

aprendizagem.

Após todo o capítulo apresentado, resumindo, para que a

liderança e a visão sejam fatores potencializadores para as

organizações, necessita-se refletir sobre os itens abaixo:

75
 Alta expectativa: ter fé/convicção no potencial das

pessoas fazendo todos crescerem.

 Filosofia/valores: a liderança deve conhecer as "regras

do jogo" e como atuar liberando a força humana de suas

equipes.

 Visão/alinhamento: visão cristalina do que se busca

construir, alinhando e focando a energia de todos.

 Presença: real disponibilidade dos gestores

exponenciando a qualidade e timing do fazer acontecer.

 Coerência: força do exemplo dos líderes reforçando

diretrizes e potencializando a motivação.

 Iniciativa: abertura do líder levando as pessoas a buscar

inovações e melhorias espontaneamente.

 Impulso à ação: foco do líder na geração de resultados

efetivos conectados à visão maior, otimizando a conexão

idéia-ação na organização.

 Integridade: confiança nos líderes liberando a energia de

todos para a consecução dos objetivos maiores.

76
A liderança tem sido tradicionalmente considerada o

resultado de pessoas talentosas, com traços dignos,

influenciando seguidores a fazerem o que é necessário para a

realização de metas.

Afirma-se que a liderança no futuro estará mais próxima

de refletir um processo através do qual um líder busca sua

visão, procurando intencionalmente influenciar os outros e as

condições com as quais eles trabalharão, permitindo-lhes

utilizar o pleno potencial e, desse modo, aumentando a

probabilidade de realizar a visão, maximizando o

desenvolvimento organizacional e pessoal de todas as partes

envolvidas.

Embora, à primeira vista, esta definição não pareça muito

distante do paradigma industrial, ela possui, algumas diferenças

importantes. Para começar, a liderança é um processo contínuo

– não um avento, não a implementação de um programa, nem

uma simples articulação ou inspiração de uma grande idéia. E

77
considerando que ela ocorre apenas quando as pessoas

buscam intencionalmente influenciar os outros, precisa ser

entendida como um processo episódico. Além disso, o processo

é orientado por uma visão – tipicamente a visão do líder.

Aqueles que tentam entender e praticar a liderança no

atual ambiente de mudanças devem ter em mente que o

processo de liderança é ao mesmo tempo intencional e

baseado na influência – muito diferente do poder posicional, da

manipulação ou da coerção. Ao contrário, com influência

intencional, as pessoas confiam no poder pessoal e na

credibilidade para mudar e afetar as pessoas em seus meios.

A verdadeira liderança ocorre quando os seguidores

decidem seguir seus líderes – por acreditar neles e na

articulação de suas visões.

Os estudos sobre a credibilidade revelam que quando

uma pessoa tenta influenciar outra, o provável seguidor se

empenha em uma avaliação ao mesmo tempo consciente e

78
inconsciente do provável líder e, lutando para se desempenhar

ao máximo, seguirá apenas líder que julga ser fidedigno.

A credibilidade se baseia em seis critérios que são

chamados de Seis Cs da Credibilidade da Liderança:

 Convicção: o entusiasmo e o compromisso que a pessoa

demonstra por sua visão.

 Caráter: demonstração consciente de interidade,

honestidade, respeito e confiança.

 Cuidado: demonstração de preocupação com o bem-

estar pessoal e profissional dos outros.

 Coragem: disposição para defender as crenças de

alguém, desafiar os outros, admitir erros e mudar o

próprio comportamento quando preciso.

 Compostura: manifestação coerente de reações

emocionais apropriadas, sobretudo em situações difíceis

ou críticas.

79
 Competência: proficiência em habilidades tangíveis

como as técnicas funcionais e os conhecimentos

específicos, e habilidades intangíveis, como as

interpessoais, de comunicação, de trabalho em equipe e

administrativas.

O grau de credibilidade com que os líderes são

considerados corresponde à extensão que os potenciais

seguidores se permitirão influenciar. Embora os critérios não

tenham pesos iguais (um ou mais critérios selecionados talvez

sejam mais relevantes do que outros em uma dada situação),

fica claro que, caso qualquer um dos seis componentes seja

visivelmente deficiente, a credibilidade global do líder será

gravemente diminuída.

O fator complicador é que, para o exercício de liderança, a

pessoa deve, primeiro, ser percebida como fidedigna, o que

normalmente se estabelece através do exercício da liderança

80
eficaz. Este é apenas um dos vários dilemas e enigmas que os

líderes devem enfrentar ao tentarem liderar o futuro.

Diante do que foi abordado no capítulo, tente fazer uma

associação com a ilustração abaixo e o processo e

liderança.

Estabeleça um paralelo entre a liderança tradicional e a liderança


contemporânea.

81
4.FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPES

82
4.1 Formação de grupos

Desde o início da humanidade, as pessoas tendem a se


unir em grupos na busca da sobrevivência.

Um grupo é uma reunião de pessoas com objetivos


comuns e que se percebem como seus integrantes.

Toda organização é um aglomerado de grupos de


pessoas. Toda pessoa, numa organização, faz parte de algum
grupo, formal ou informal. O desempenho de uma pessoa
depende não apenas de sua competência e motivação, mas
também dos processos sociais que ocorrem dentro do grupo.
Como o desempenho das organizações depende das pessoas,
o papel dos grupos é determinante à realização de objetivos.

Todo grupo recebe influências de três fatores principais:

 do ambiente;
 do próprio ;
 do indivíduo.

83
As influências do ambiente são as ameaças e oportunidades
que se apresentam ao grupo. Num grupo de trabalho, pode ser
a estratégia da empresa, o tipo de organização entre outros.

As influências do próprio grupo se dão por questões inerentes a


ele próprio, como tamanho, pessoas que fazem parte do
mesmo, sua ideologia, valores, crenças. Quanto mais
heterogêneo é o grupo, mais paradoxal tende a ser, pois fica
cada vez mais rico em conhecimento, atitudes e em
contrapartida, o consenso e a estabilidade tendem a variar
bastante.

As influências dos indivíduos que compõe o grupo são


baseadas nas características que cada um apresenta a fim de
compor a personalidade do grupo. Cada um contribui com suas
crenças, valores e conhecimento, influenciando uns aos outros,
formando a identidade do grupo.

Os grupos podem classificados de duas formas diferentes:

 grupos informais
 grupos formais.

84
Os grupos formais ainda podem ser subclassificados em
formais temporários e formais permanentes.

Os grupos informais são aqueles resultantes da interação


espontânea do ser humano.

Os grupos formais são resultantes de processos de


agregação de pessoas para uma finalidade específica, como é o
caso de empresas. Nesse caso, os grupos formais podem ser
temporários, quando são destinados a execução de
determinada tarefa ou projeto, ou então permanentes, como é o
caso de comissões permanentes, equipes e departamentos,
conforme a estrutura da organização.

4.2 Influências que incidem sobre os grupos

Duas grandes influências que incidem sobre os grupos


são:

 a cultura
 o clima organizacional,

Esses dois fatores influenciam diretamente no resultado a


ser alcançado pelo grupo.

85
A cultura organizacional compreende valores, rituais, crenças,
hábitos, além das normas de conduta estabelecidas pela
empresa. Todo esse conjunto de fatores influencia na
agregação ou segregação de membros do grupo. Quanto maior
a afinidade desses fatores empresariais com cada indivíduo que
compõe o grupo, maior será sua coesão e melhor será seu
desempenho.

O clima organizacional é representado pelos conceitos e


sentimentos que as pessoas partilham a respeito da
organização e que afetam de maneira positiva ou negativa a
satisfação ou motivação dos colaboradores para o trabalho.
Esses sentimentos podem ter relação com o salário, com o
relacionamento interpessoal dos superiores, com a forma de
condução das atividades pela organização, dentre outros.

86
A SÍNDROME DO SAPO FERVIDO

Vários estudos biológicos mostraram que um sapo


colocado num recipiente com a mesma água de sua lagoa fica
estático todo o tempo em que aquecemos a água, mesmo que
ela ferva. O sapo não reage ao gradual aumento de temperatura
(mudanças de ambiente) e morre quando a água ferve
inchadinho e feliz.

Por outro lado, outro sapo que seja jogado nesse


recipiente com a água já fervendo, salta imediatamente para
fora. Meio chamuscado, porem vivo!

Muitas vezes, somos sapos fervidos. Não percebemos as


mudanças, achamos que esta tudo muito bom ou que vai
passar, que e só questão de tempo. Estamos prestes a morrer,
mas ficamos boiando, estáveis e apáticos, na água que se
aquece a cada minuto.

Acabamos morrendo, inchadinhos e felizes, sem termos


percebido as mudanças. Sapos fervidos não percebem que
alem de ser eficientes (fazer certo as coisas), precisam ser
eficazes (fazer as coisas certas). E para que isso aconteça, ha a
necessidade de um continuo crescimento profissional, com
espaço para o dialogo, para a comunicação clara, para o

87
compartilhamento e planejamento, e para uma relação adulta. O
desafio ainda maior esta na humildade em atuar de forma
coletiva.

Fizemos durante muitos anos o culto ao individualismo,


mas a turbulência, hoje, exige o espaço coletivo, que e a
essência da eficiência como resposta.

Tomar as ações coletivas exige, fundamentalmente, muita


competência interpessoal para o desenvolvimento do espírito de
equipe, saber partilhar o poder, delegar, acreditar no potencial
das pessoas e saber o momento de ouvir e falar.

Ha sapos fervidos que ainda acreditam que o


fundamental e a obediência e não a competência, que manda
quem pode e obedece quem tem juízo.

Precisamos estar vivos; meio chamuscados, mas vivos e


prontos para agir!

Qual(is) o(s) tipo(s) de grupo(s) presente(s) no texto? Identifique-


o(s) e caracterize-o(s)?

Que influências o(s) grupo(s) identificado(s) no texto recebe(m)?

Caracterize no texto:

 A cultura organizacional
 O clima organizacional

88
4.3 A transformação de grupos em equipes

O desenvolvimento de equipes é o processo de aprimorar

as competências dos integrantes do grupo com a finalidade de

torná-los um grupo de alto desempenho.

Um grupo tende a se transformar em equipe quando começa a

buscar soluções para os problemas que se apresentam dentro

dele, afetando seu funcionamento.

A equipe está sempre em desenvolvimento e deve sempre focar

esse desenvolvimento das pessoas que a compõe. Existem

algumas técnicas e podemos citar algumas.

89
 Integrantes do grupo devem aprender a
Ouvir e Falar
exprimir-se e estar dispostos a manifestar suas
opiniões e informações.
 Troca de informações é condição básica para
o sucesso de uma equipe.
Conhecimento  Integrantes do grupo devem conhecer os
Mútuo colegas.
 Conhecimento mútuo é a base da elaboração
de uma missão coletiva.
Criação de  Identidade do grupo fornece identidade
Identidade coletiva e senso de participação para seus
integrantes.
 Liderança deve buscar criar identidade para o
grupo.
Clima de  Abertura intelectual impede conformidade
Abertura social.
Intelectual  Espírito crítico deve ser estimulado.

Há alguns requisitos para o bom funcionamento de uma


equipe. Podemos citar os seguintes:

90
 Consciência dos objetivos – todos devem saber quais os
propósitos da equipe.

 Conhecimento das condições – todas as normas e regras,


bem como os resultados esperados devem ser de
conhecimento de todos.

 Comunicação aberta – todos devem ter acesso às


informações necessárias para o bom desenvolvimento
das atividades e liberdade para expressar suas opiniões.

 Aceitação das diferenças individuais – saber conviver com


valores e crenças diferentes e aceitá-los.

 Capacidade de negociar e fazer concessões – cada um


deve saber até onde pode ir em suas exigências, saber
quando ceder. Fazer a negociação ganha-ganha.

 Propensão para aprender e compartilhar – a


aprendizagem constante e o compartilhamento de
informações são pressupostos básicos de equipes de
sucesso.

91
 Entusiasmo – querer fazer as coisas com vontade, aceitar
desafios e superá-los.

 Comportamento ético – ter compromisso e coerência nas


ações, honestidade.

 Flexibilidade – os demais itens acima sugerem a


flexibilidade, pois todos tendem a se adaptar as grandes
mudanças que ocorrem nos sistemas organizacionais
todos os dias.

4.4 Tipos de equipes

Há vários tipos de equipes e abordagem varia conforme o


autor. Isso porque equipes são organismos dinâmicos e
flexíveis, devendo se adaptar às necessidades que se fazem
pertinentes.

Na abordagem de Macedo, Rodrigues, Johann e Cunha


(2004), os tipos de equipes podem ser:

92
 Equipes funcionais – formadas por pessoas que executam
atividades similares, numa mesma unidade
organizacional.

 Equipes por células – integra todas as atividades


necessárias para a fabricação de um produto ou serviço.

 Equipes multifuncionais – tem a participação de vários


especialistas de várias áreas, com objetivos de
desenvolver determinada atividade. São chamadas de
equipes de projetos.
 Equipes temporárias – forças-tarefa para fazer
determinada atividade que não é constante.

 Equipes auto-gerenciadas – possuem ampla autonomia


para tomada de decisões. São cobradas pelo resultado
final.

 Equipes em rede ou virtuais – os membros se comunicam


através de recursos tecnológicos. Ocorrem quando as
pessoas envolvidas no processo estão em lugares físicos
distintos.

 Equipes de riscos – criadas para desenvolver o espírito


empreendedor, possuem orçamento próprio e tem

93
autonomia para administrar seus recursos a fim de atingir
determinados objetivos.

 Equipes verdadeiras – há líderes múltiplos, responsáveis


pelos produtos do trabalho, à medida que as importâncias
relativas dos mesmos aumentam.

4.5 Dificuldades encontradas gerenciando equipes

São várias as dificuldades que encontramos quando lidamos

com pessoas, já que cada uma possui valores, crenças e

conhecimentos próprios.

Quando lidamos com equipes, mesmo que as pessoas que

fazem parte da mesma estejam focadas num objetivo únicas, as

barreiras individuais também tendem a se impor, bem como as

questões administrativas da organização.

Há várias barreiras que encontramos no gerenciamento de

equipes e que prejudicam o alcance de resultados.

Podemos citar algumas como:

94
 Objetivos mal definidos: não é claro para os participantes

da equipe quais os reais objetivos e metas da mesma. É

necessária uma comunicação clara dos mesmos.

 Recursos insuficientes: quando os recursos tanto

pessoais, quando materiais ou financeiros não são

adequados às necessidades da equipe e ao seu objetivo,

promovendo desgaste e sobrecarga de todos.

 Conflitos: os conflitos interpessoais tendem a ser os

grandes vilões do trabalho em equipe, pois existem

grandes divergências entre os indivíduos que a

compõem. Nesse caso o líder exerce um papel

fundamental de direcionar a resolução desses conflitos,

procurando estabelecer a cultura e identidade da equipe,

fazendo-as prevalecer sobre interesses e valores

individuais. Existem várias táticas para lidar com os

conflitos interpessoais que devem ser bem aplicadas

95
pelos líderes da equipe. Técnicas de negociação,

baseadas no ganha-ganha são altamente utilizada pela

liderança em casos de conflitos interpessoais.

 Liderança incompetente: como vimos no tópico anterior

uns dos grandes problemas enfrentados no

gerenciamento de equipes são os conflitos interpessoais

e a figura do líder nesse caso é fator determinante de

sucesso da equipe. Caso a liderança não tenha

competência para lidar e dirimir conflitos, inadequações,

imprevistos, a equipe está fadada ao insucesso. O líder é

a figura de proa da equipe, é nele em que as pessoas

integrantes da equipe se baseiam como modelo de

sucesso a ser seguido.

 Condições de trabalho insatisfatórias: com vimos os

recursos são altamente importantes, portanto as

condições de trabalho também são. As pessoas devem se

96
sentir bem fazendo parte da equipe e se sentirem

valorizadas. A valorização deve estar presente no dia-a-

dia da equipe, em forma de ambiente adequado de

trabalho, instrumentos adequados, remuneração justa.

 Insegurança: a questão da segurança, não só física com

psicológica é fator importante a ser observado, pois o

resultado deve ser cobrado, porém as pessoas não

podem se sentir ameaças por tal cobrança pois isso faz

com que se tornem menos produtivas.

Há várias outras dificuldades encontradas para gerenciar

uma equipe. Porém o que deve ficar claro é que o líder é a figura

central de qualquer equipe. É nele que as pessoas buscam

orientação para o bom desenvolvimento do trabalho. Portanto

ele deve ser centrado e buscar melhorar sempre suas técnicas

de gestão de pessoas para poder efetivar um bom trabalho.

97
4.6 As equipes eficazes
Com vimos acima, podem existir vários problemas na

gestão de equipes, portanto há características essenciais que

fazem dos grupos, equipes realmente eficazes, de sucesso.

98
5. O trabalho, os Recursos Humanos e as
Organizações

99
Objetivos Desta Unidade

Amigos...

Nesta unidade apresentaremos a importância da área de

Recursos Humanos nas empresas, as dimensões do trbalho e a

responsabilidade do gestor de Recursos Humanos, além da

importância e necessidade do trabalho em equipe e as

tendências da área.

Meta

Após a leitura desta unidade, você terá condições de identificar

a responsabilidade do gestor da área de Recursos Humanos.·.

100
A natureza do trabalho

Somente o trabalho produtivo gera riquezas... O próprio

capital é, em última instância resultado da remuneração do

trabalho, que em vez de consumida, é REINVESTIDA para

aumentar a quantidade ou a eficiência da produção.

Maior Capital
produtividade
Investido
Ou maior eficiência

TRABALHO

Remuneração para
o trabalho
executado

Assim sendo, só se pode consumir o que se produz, e o

trabalho é o principal fator de produção.

É preciso considerar que:

101
Assim sendo, só se pode consumir o que se produz, e o

trabalho é o principal fator de produção.

É preciso considerar que:

•o trabalho é parte essencial da vida do homem; (dá


status e o liga à sociedade);
•o trabalho é parte essencial da vida do homem; (dá
status e o liga à sociedade);
•as pessoas gostam do seu trabalho ou buscam
trabalhos que as satisfaçam
•o trabalho é uma atividade social;

Aqui cabe lembramos Escola de Relações Humanas

(Experiência de Hawthorne), onde concluiram que temperatura,

iluminação, ruído, umidade afetam a saúde física e o conforto,

afetam o ambiente e a qualidade de vida no trabalho.

O desemprego é um poderoso incentivo negativo,


porque elimina o homem de sua sociedade.
Explique:

102
5.1 Retrospecto da Gestão de Pessoas

5.1.1 Processo Evolutivo Da Gestão De Pessoas

As organizações vêm passando por grandes

transformações ocasionadas por diferentes fatores tanto do

ambiente externo como interno. Novos produtos, novos

103
mercados, revisão das estruturas organizacionais, acabam por

interferir nos comportamentos ou no arcabouço da cultura

organizacional.

Este processo de evolução, no entanto, se relaciona tanto

com o conteúdo (objeto de estudo da gestão de pessoas) como

com a nomenclatura adotada pelo mercado e especialistas.

Embora existam registros de procedimentos que podem

ser considerados como formas de gestão de pessoas na

antiguidade, somente no final do século XIX é que os estudos

relacionados às pessoas nas corporações ganharam densidade

e relevância resultando em embriões de sistematização.

Na Inglaterra, desde a Revolução Industrial, por pressões

dos sindicatos e dos parlamentares, pode-se constatar a

preocupação com a gestão de pessoas. Nos EUA, quase que ao

mesmo tempo, também ocorrem registros desta preocupação,

só que por outro motivo: o receio de que a organização dos

trabalhadores (que se iniciava) representasse um “desequilíbrio

de forças”.

104
Na França, são observadas na década de 1910 discussões

sobre a gestão de pessoas, relações de trabalho e sobre a

regulamentação social do trabalho e, ainda, relatos de autores,

como Victor Hugo, Émile Zola e outros.

Porém é no século XX que a gestão de pessoas estrutura-

se. Essa estruturação ocorre com base na Escola de

Administração Científica. Percebe-se ao longo de todo este

século a influência dos paradigmas desta abordagem na forma

de olhar as pessoas nas organizações. Os principais

paradigmas são:

- “O homem é um ser eminentemente racional e que, ao

tomar uma decisão, conhece todos os cursos de ação

disponíveis, bem como as conseqüências da opção por

qualquer um deles;

- Existe uma única maneira certa, que, uma vez descoberta

e adotada, maximizará a eficiência do trabalho;

- Fixados os padrões de produção, era preciso que fossem

atingidos. Para isso eram necessários a seleção, o

105
treinamento, o controle por supervisão e o

estabelecimento de um sistema de incentivos” (MOTA,

1979:8)

Essas idéias resultaram num modo de organização do

trabalho e em princípios norteadores da gestão de pessoas que

foram importantes para suportar a produção de bens e serviços

em larga escala, aspecto essencial para o desenvolvimento

econômico do mundo ocidental durante o pós-guerra. O relativo

sucesso desta nova forma de organização do trabalho fez com

que ele fosse reproduzido em todas as organizações,

independentemente da cultura ou atividade da organização.

Esse modo de organização do trabalho foi sendo confirmado

como a forma mais eficiente “para fazer”, e foi chamado de

paradigma taylorista ou fordista (DUTRA, 2008:29).

Ao revermos principais pontos da Administração

Científica, podemos fazer menção à alguns traços

característicos:

106
- Racionalização do trabalho com uma profunda

divisão – tanto horizontal (fragmentação de tarefas)

quanto vertical (separação entre concepção e

execução) – e especialização do trabalho;

- Desenvolvimento da mecanização por meio de

equipamentos altamente especializados;

- Produção em massa de bens padronizados;

Salários incorporando os ganhos de

produtividade para compensar o tipo de processo

de trabalho predominante.

Muitos consideravam que o trabalho tornava-se

degradante e humilhante e, que não permitia um processo de

desenvolvimento aos trabalhadores.

Na década de 60, são percebidas as primeiras

inconsistências nos modelos de gestão de pessoas centrados

no paradigma taylorista/fordista, mas é na década de 70 que

surgem críticas fundamentadas de forma melhor, gerando as

107
bases para uma ruptura profunda com os princípios que

sustentavam as políticas e práticas de gestão de pessoas.

Ao longo da década seguinte convivemos com uma

transição de referenciais tanto teórico-conceituais, quanto

técnico-instrumentais, ou seja, vivemos uma grande crise no

que diz respeito à gestão de pessoas. Desse modo, vivemos na

década de 80 não mais aceitando os referenciais de gestão de

pessoas existentes, mas ao mesmo tempo não tendo outro para

colocar no lugar. Muitos estudiosos, como DUTRA (2008)

afirmaram que os anos 80 foram um período de transição.

Já os anos 90 foram muitos ricos em termos de

aprendizado sobre novas propostas e experiências na forma de

gerir pessoas.

Alguns autores procuram classificar as várias fases do

processo evolutivo de gestão de pessoas com base em funções

desempenhadas na organização pela gestão de pessoas. Na

abordagem funcionalista, podemos identificar três diferentes

fases:

108
Operacional

• até a década de 60, nessa fase, a gestão de pessoas


preocupa-se basicamente com a operacionalização de
captação, treinamento, remuneração, informações etc.;

Gerencial

• dos anos 60 até início dos anos 80, em que a gestão de


pessoas passa a interferir nos diferentes processos da
organização, sendo requisitada como parceira nos processos
de desenvolvimento organizacional;

Estratégico

• a partir dos anos 80, em que a gestão de pessoas começa a


assumir papel estratégico na internalização de novos
conceitos de pensar as pessoas na geração de valor para as
organizações.

5.1.2 Processo evolutivo no Brasil

No caso brasileiro, o processo evolutivo passou por fases

peculiares de nossa história. Para a maior parte dos autores

brasileiros, a evolução das relações de trabalho e da gestão de

pessoas segue as fases históricas brasileiras, que são:

109
- até 1930 (Primeira República): nesse período, assistimos a

uma atividade industrial incipiente, resultado do esgotamento do

modelo exportador cafeeiro, que transferiu parte dos recursos

excedentes desse setor para a atividade industrial. Os núcleos

de trabalhadores mais organizados nesse período são o

ferroviário e o portuário, por conta do modelo exportador. O

setor têxtil também têm importância no período.

Essa fase é denominada como pré-jurídico-trabalhista e

caracteriza-se pela inexistência de legislação trabalhista e

funções de gestão de pessoas dispersas nos diferentes níveis de

comando das organizações. Verifica-se ainda nesse período a

inexistência de qualquer estruturação da gestão de pessoas,

uma vez que elas eram recursos abundantes, poucos

organizados entre si para pressionar as organizações, nos

lugares em que as manifestações de trabalhadores eram

consideradas caso de polícia; não havia nenhuma legislação

que disciplinasse as relações capital e trabalho e não havia

preocupação com uma gestão estruturada.

110
No Brasil existem duas respeitadas publicações

sobre a prática de gestão de pessoas adotadas

pelas empresas. As revistas Exame e Você S.A.

publicam há 12 anos o guia As melhores

empresas para você trabalhar. O guia

desenvolvido há alguns anos pela FIA (Fundação

Instituto de Pesquisa – ligado à Faculdade de

Administração da USP) é referência na

divulgação das melhores práticas.

Outra publicação de importância é o guia As

Melhores empresas para trabalhar, publicado

pela revista Época Negócios, cujo estudo é

realizado pela consultoria americana pioneira na

divulgação de listas das melhores empresas: a

Great Place to Work.

111
- de 1930 a 1945 (Estado Novo): esse período é

caracterizado pela formatação de um corpo de leis para

disciplinar as relações de capital e trabalho, pela criação

de uma estrutura de sindicatos de trabalhadores e de

empresas e pela formação de uma estrutura jurídica para

mediar os conflitos entre capital e trabalho. Nesse

período, há o fortalecimento da atividade industrial no

país, e ao final dele, é iniciada uma indústria de base.

Esse conjunto de fatos gera a pressão para que as

empresas busquem estruturar a gestão de pessoas

dentro das exigências legais estabelecidas. É um período

marcado pela gestão burocrática de pessoas. Existem

poucos relatos de empresas preocupadas com a gestão.

Quase a totalidade das empresas desenvolvia uma

administração empírica, o que naturalmente abrange

também a gestão de pessoas. Esse período ficou

marcado pelo início da gestão burocrática e legalista de

pessoas, que perdura até os dias atuais em uma grande

parte das empresas brasileiras, em que a atividade de

112
gestão de pessoas resume-se a atender às exigências

legais.

- de 1945 a 1964 (Segunda República): o país vive nesse

período um processo de redemocratização, preocupado

com o desenvolvimento econômico por meio da

intensificação dos investimentos na indústria de base e do

movimento de substituição de importações. Empresas

multinacionais são estimuladas a instalar-se aqui,

trazendo práticas estruturadas de gestão de pessoas.

Essas práticas estavam baseadas no paradigma

taylorista/fordista e foram disseminadas para as demais

empresas brasileiras e ratificadas na formação de

quadros de dirigentes empresariais brasileiros. Esse

momento marca o início de uma gestão mais

profissionalizada de pessoas, extremamente impregnada

do referencial taylorista.

113
- após 1964: a intervenção estatal na economia marca os

30 anos seguintes de nossa história, sendo revertida

somente no final dos anos 90. O início desse período é

marcado por um regime de exceção, em que o referencial

taylorista de gestão de pessoas e toda a estrutura de

controle das relações de capital e trabalho montadas no

Estado Novo são reforçados. Associado ao regime de

exceção, o país vive nos anos 70 um período de grande

expansão econômica, em que o paradigma

taylorista/fordista de gestão encontra terreno fértil para

sua expansão e consolidação. Cria-se um paradoxo

interessante: enquanto na Europa e nos Estados Unidos

esse paradigma é extremamente criticado, no Brasil é

cultuado e maravilha a grande maioria dos dirigentes

empresariais brasileiros.

Não é por acaso que a trajetória privilegiada para acesso à

posições de topo nas áreas de recursos humanos nesse período

é de cargos e salários, em que esses paradigmas são aplicados

mais fortemente, como, por exemplo, nas idéias de

114
racionalização, descrição de cargos, definição da remuneração

justa etc. O desenvolvimento econômico da década de 70

trouxe maior competitividade por quadros e preocupação com a

capacidade de atração e retenção de pessoas, daí a

necessidade de profissionalização da gestão de pessoas, em

que as atividades mais complexas eram exatamente as relativas

a questões de remuneração, que necessitavam, de um lado, de

competência técnica e, de outro, de política para costurar

decisões com a cúpula das organizações.

Há, portanto, no início desse período, um reforço dos

paradigmas tayloristas/fordistas no Brasil. Quando surgem os

primeiros cursos de Administração de Empresas, o conteúdo da

administração de pessoas reforça as questões legais e técnicas,

em que as técnicas resumem-se às questões vinculadas à

remuneração. A década de 80 inicia-se no país com um clima

conturbado entre empresas e trabalhadores, e são valorizadas

as competências de negociação, e essa negociação dá-se

basicamente em torno de questões legais e de remuneração,

reforçando as competências valorizadas durante os anos 70,

115
embora tivessem surgindo nos países europeus e nos EUA

novas propostas de gestão de pessoas, consolidando uma

preocupação com a gestão estratégica de pessoas. No Brasil,

embora esse discurso comece a aparecer, ele não se

materializa nas organizações.

Com a crise dos anos 80, o país vê-se forçado a estimular

as exportações,e as empresas começam a voltar-se para o

mercado externo, tendo de efetuar ajustes em seus modelos de

gestão. Esse processo afeta os setores da economia de forma

diferente: alguns são mais pressionados para maior

competitividade, outros não. Será somente com a abertura da

economia e a estabilidade econômica e política, que ocorre a

partir de 1994, que a pressão por maior competitividade atinge

as empresas brasileiras de forma mais intensa.

“Além de as empresas se esforçarem cada vez para

“agradar” seus funcionários, a boa relação entre

colaborador e organização também é reflexo do

116
momento que o mercado está vivendo. Sem

grandes demissões, downsizing e reestruturações,

não há muitos traumas trabalhistas a ser revelados

na pesquisa. Ao contrário. Com o aquecimento

econômico, há novas oportunidades, o que deixa o

trabalhador mais entusiasmado e confiante”.

Guia das 150 melhores empresas para voe

trabalhar – 2008 (Exame/Você S.A.)

- Mais recentemente: houve um ganho no processo de

gestão de pessoas nos últimos anos. Nas edições do

CONARH (Congresso Nacional de Recursos Humanos) se

percebe que as empresas (não só de vanguarda) têm

entendido o processo de gestão de pessoas como um

importante diferencial competitivo.

O CONARH é considerado um dos cinco maiores

congressos que tratam do tema gestão de pessoas

do mundo. Já são amis de vite edições anuais e,

117
geralmente o congresso é realizado no mês de

agosto na cidade de São Paulo. Maiores

informações no link www.conarh.com.br

Com a adoção de softwares específicos para a

administração contemporânea de pessoas; com a contratação

de consultorias especializadas na atração, retenção e

desenvolvimento dos profissionais; coma definição clara de

políticas que contemplam os funcionários como parceiros na

execução estratégica da companhia – ficam evidentes novas

fronteiras do processo de gestão de pessoas.

118
No Brasil, o processo de evolução na forma de se
gerir as pessoas também é digno de nota.
Influenciada e influenciando os diferentes
momentos históricos, a gestão de pessoas registra
ganhos para os profissionais, para as empresas e
para o país como um todo. A principal ruptura
(assim como no mundo) foi com o modelo
taylorista/fordista de fragmentação do trabalho. A
visão do todo e da importância do trabalho em
equipe voltado para objetivos maiores e comuns foi
ganhando importância neste processo de transição
de visões.

Recorrendo aos estudos das civilizações, verificamos

que para o êxito de uma civilização é necessária a existência

de um desafio, além de uma resposta positiva a ele. Esse

desafio e essa resposta são indispensáveis para a criação e o

desenvolvimento da civilização. A resposta positiva ao desafio

conduz a um progresso que só será contínuo se essa

resposta bem-sucedida produzir nova dificuldade, que,

consequentemente, provocará nova resposta positiva, e

assim, sucessivamente.

119
O Curso de graduação é um desafio em si...

E o mercado de trabalho está aí para receber os

melhores profissionais...

Por isso, estamos frente a uma nova era, com novos

valores e mudanças de paradigmas importantes para a

humanidade. Passamos:

DE

• TERRA – CAPITAL - TRABALHO

PARA

• CONHECIMENTO – CAPITAL HUMANO –


CAPITAL INTELECTUAL

E com isso, caros alunos, o que chamávamos de TERRA

FÉRTIL, hoje chamamos de CONHECIMENTO. O que antes

era simplesmente CAPITAL, hoje conhecemos por CAPITAL

HUMANO e finalmente, para que o TRABALHO seja

executado com eficiência e eficácia, precisamos de CAPITAL

INTELECTUAL.

120
5.2 A importância dos Recursos Humanos

Selecionar (escolher os melhores profissionais),formar

(dar o treinamento necessário), integrar (fazer a apresentação

da empresa ao funcionário e vice versa) e aperfeiçoar um

grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma

verdadeira equipe, e como uma verdadeira equipe, não é

tarefa fácil, mas é a responsabilidade maior ou mais

importante de um administrador.

O trabalho de formar, integrar, conduzir e aperfeiçoar

uma equipe pode levar vários anos e ‘ não há seguro contra a

perda desse importante ativo’.

É importante ressaltar que, embora as pessoas precisem

ser administradas (geridas) pelas organizações como seus

recursos humanos, não se deve esquecer que são seres

humanos, que querem ser felizes e ter qualidade de vida, que

têm outros vínculos além daqueles que mantêm com suas

empresas e que seus objetivos nunca coincidem

integralmente com os da organização, ainda que possam ter

muitos pontos coincidentes.

121
A SOBREVIVÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DEPENDE MUITO DA
ESCOLHA QUE FOR FEITA POR SEUS FUNDADORES.

Para alguns autores, a sobrevivência e o crescimento da

organização como negócio dependem de sua força financeira

ou econômica: alguns dados como lucro, custo por unidade,

volume de vendas, etc. são bons indicadores da força financeira

da empresa. Todavia, essas saídas são resultados (e não

objetivos) da Ação Administrativa. Para isso, o sucesso

organizacional depende basicamente dos recursos humanos

envolvidos e da eficiência e eficácia com que são

administrados.

A empresa tem que possuir eficientes mecanismos de

seleção para evitar a contratação de incompetentes, que têm

baixa produção em temos de quantidade e qualidade, e que

são quase sempre incapazes de se colocar a favor da

empresa.

122
O que você entende por: “As empresas

precisam deixar de apenas reagir às crises do

, dia-a-dia (o “urgente”) para se preocuparem

com as questões de longo prazo (“o

importante”)”.

Quanto menor a empresa, mais importantes são as

pessoas !!!

5.3 Grupo e Equipe

Grupo= qualquer conjunto de pessoas com o objetivo

comum.

Equipe = um grupo em que as pessoas, além de terem

uma meta comum, atuam de forma a colocar os objetivos do

grupo acima dos interesses que elas próprias têm dentro

dele.

123
É quando nós nos

reunimos.

É quando nós nos

ajudamos.

(É indispensável numa equipe a existência de um propósito

claro a respeito dos resultados a serem alcançados.)

 Numa verdadeira equipe tem de haver confiança entre

seus membros, a qual precisa ser sempre cultivada e

realimentada.

 Não se pode sustentar uma equipe que delegue todo o

trabalho a apenas alguns membros.

 Pode-se criar um grupo e NUNCA chegarmos a ter uma

equipe.

124
5.4 O administrador de Recursos Humanos

Os administradores dos recursos humanos são os

chefes, os gerentes de cada unidade da empresa. São eles os

responsáveis:

 Pelos resultados de sua área e os de seus

subordinados;

 Por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os

resultados;

 Por motivar e avaliar os subordinados e lhes dar

feedback sobre o desempenho;

 Por decidir quem deve ser admitido, promovido e

demitido;

 Pela orientação e educação dos novos

empregados;

 Pelo treinamento de seus subordinados;

 E, sobretudo, por zelar pela segurança no trabalho

de todo o seu pessoal.

A principal função de um administrador é formar uma

boa equipe e liderá-la. Tudo o mais, é consequência disso. Os

125
bons administradores, no entanto, são verdadeiros

educadores de seus subordinados e devem agir sempre com

imparcialidade e justiça nas decisões que afetam os

subordinados.

A eficiência e eficácia desse órgão dependerão, em

grande parte, do conhecimento que seu chefe tem do

negócio da empresa (seus competidores, as demandas dos

clientes, as ameaças e as oportunidades da empresa, as

características do mercado financeiro em que a empresa

opera, o ambiente externo em que está a empresa e a sua

cultura).

É importante que o responsável (principal) pela área de

RH fique suordinado ao principal executivo da empresa,

dando-lhe condições para influenciar a forma como são

administrados esses recursos humanos que estão sob suas

ordens e obter as informações adequadas sobre a sua

estratégia.

126
O NÍVEL ATRIBUIDO A UM ÓRGÃO DETERMINA, EM GRANDE
PARTE, O QUE A EMPRESA ESPERA DELE.

Veja um exemplo simples de organograma:

Presidente

Vice-Presidente

DIRETOR
ADMINSTRATIVO

Gerente de Gerente de Gerente de


Gerente de RH Gerente de vendas
Finanças Compras Marketing

Subordinados Subordinados Subordinados Subordinados Subordinados

As pessoas envolvidas na empresa devem ser capazes de

contribuir para as principais decisões estratégicas e a forma de

sua implementação, além de montar o plano de recursos

humanos da empresa consistente com o seu plano estratégico·.

127
E na sua empresa (ou empresa que você trabalha),

como é o organograma? Onde está localizado o

departamento de Recursos Humanos?

A evolução no processo de gestão de pessoas é


incontestável. Propulsionada por diferentes fatores e, em
estágios diferentes em diferentes nações e organizações, a
forma de administração das pessoas é considerada
atualmente como um importante componente no processo
de gestão empresarial. Este aumento de relevância tem o
seu ápice na aproximação entre os principais executivos das
organizações e a área de RH, manifestada no que se
convencionou chamar de RH Estratégico. Desde os
primórdios burocráticos onde a gestão de pessoas só
processava documentos até o momento atual (em algumas
organizações) foram muitos os avanços e a contribuição
tanto para as organizações, como para as pessoas e, mais
recentemente para a sociedade em geral.

128
E agora, vamos trabalhar?!

Discuta com sues colegas a seguinte frase e


depois, entregue um relatório para seu
professor dizendo qual a conclusão vocês
chegaram:

“AS PESSOAS SÃO O MAIOR ATIVO DA


EMPRESA”

129
130
6. Novas concepções nos modelos de
gestão de pessoas

131
Objetivos Desta Unidade

Apresentar algumas condições que asseguram a

efetividade do novo modelo de gestão de pessoas, que são:

transparência, simplicidade e flexibilidade e apresentar o novo

modelo de Gestão de Pessoas.

Meta(s)

Apresentar aos alunos a evolução da Gestão de

pessoas.Bases para um novo modelo de gestão de pessoas

Pessoal... segundo o autor Dutra (2008), muitas empresas

adotam práticas equivocadas na gestão de pessoas. “Erram no

remédio ou em sua dose”. Em função disso há um descrédito

com relação à possibilidade efetiva de se gerir de forma racional

este ativo tão importante das organizações. Tal postura tem

tornado o processo de gestão de pessoas um espaço para o

empirismo (experiência) e o “achismo” (eu acho que...), em que

132
teóricos estabelecem conceitos, em que pessoas são jogadas

de um lado para outro, ao sabor de modismos ou caprichos dos

responsáveis pela gestão.

Tal cenário faz com que a organizações busquem um

modelo de gestão de pessoas que ofereça suporte para a

compreensão da realidade, para a definição de políticas e

métodos de trabalho que sejam coerentes, consistentes e

efetivos.

Os modelos que têm sido mais aceitos pelas organizações

brasileiras e pelo ambiente acadêmico se baseiam em algumas

premissas, que são:

133
• desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve
estimular e criar as condições necessárias para que a
empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas
relações que estabelecem. Desenvolvimento é o processo
que permite às organizações e às pessoas aturarem em
a) realidades cada vez mais desafiadoras em função da
complexidade;

• Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um


só tempo os objetivos estratégicos e negociais da
organização e o projeto profissional e de vida das pessoas.
Cabe destacar a dimensão dada ao termo “pessoas da
organização”, ele compreende todas as pessoas que
tenham relação de trabalho com a organização,
b) independentemente de seu vínculo empregatício. Somente
desse modo a gestão de pessoas fará sentido para a
organização e para as pessoas;

• Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda,


oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de
uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à
c) empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem
de forma relativa em diferentes contextos.

134
“Não é difícil entender por que a Volvo é a melhor empresa

para se trabalhar no Brasil. Instalada na capital paranaense,

a grande campeã deste ano exibe uma gestão de fazer

inveja a profissionais que estão do lado de fora (...).

Referência em tudo que envolve gestão de pessoas – do

desenvolvimento à qualidade de vida -, é muito fácil

entender por que a fabricante de chassis de ônibus,

caminhões, motores e cabines saltou da quinta para a

primeira posição no Guia em apenas um ano (...)

A política de relacionamento chamada Volvo Way, é

acompanhada de perto pelo RH. Conhecidos por todos os

conceitos estabelecem claramente os valores mais

importantes preservados pela empresa, tendo a ética em

primeiro lugar. É comum, por exemplo, encontrar a fábrica

vazia simplesmente porque todos foram levados ao Teatro

Positivo, o maior de Curitiba, para assistir a uma peça

apresentada pelos próprios colaboradores, cujo tema é a

ética. A Volvo também abusa das ferramentas de

135
desenvolvimento para formar profissionais. Por meio do

Plano de Desenvolvimento Pessoal (PDP), cada um pode

dizer abertamente em que cargo e área pretende estar daqui

a dez anos. Pelo Personal BusinessPlan (PBP) são definidas

metas individuais para cada ano, tudo em consenso com o

chefe, e os objetivos são alinhados às metas da empresa.

(...)

Quem está disposto a se dedicar, no entanto, não vai

encontrar barreiras para subir. A Volvo possui programas

definidos de aprimoramento, que contam com instituições

de ensino, como a Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais,

MBA de gestão de pessoas para líderes e potenciais

talentos, e até coaching e mentoring para todos. Só em

desenvolvimento, a Volvo investiu no ano passado 10

milhões de reais. Com estrutura de 134.000 metros

quadrados, a empresa oferece uma associação de

funcionários que vai muito além das tradicionais

associações corporativas. Batizada de Viking, nela os

136
colaboradores tem massagem, ioga, podem jogar futebol,

participar de grupos de corrida, academia, capoeira, entre

outras muitas atividades disponíveis para todos e a qualquer

hora do dia. Para garantir a boa saúde dos funcionários, a

empresa oferece uma equipe médica com diferentes

especialistas, em tempo integral, além de um excelente

plano de saúde e odontológico, auxílio de 70% na compra

de medicamentos, óculos de grau e lentes de contato, e

programas de combate ao tabagismo e ao estresse”.

Guia das 150 melhores empresas para voe trabalhar –

(Exame/Você S.A.)

Tal modelo deve ainda oferecer um conjunto de conceitos

e referenciais que ofereçam a um só tempo condições de

compreender a realidade organizacional e os instrumentos para

agir nessa realidade a fim de influenciá-la.

Como vimos na unidade anterior, o modelo de gestão de

pessoas utilizado por muitas empresas atualmente tem suas

137
bases formadas na administração científica, teoria que

compreende as pessoas como responsáveis por uma atividade

ou um conjunto de atividades ou funções.

Tal visão é responsável por distorções na análise e na

interpretação da realidade organizacional, gerando

instrumentos, processos, metodologias inadequados para atuar

sobre esta realidade.

A adoção de tal modelo de gestão de pessoas permite

algumas distorções: a desintegração e desconexão entre as

várias políticas e práticas de gestão de pessoas. É comum

encontrar sistemas de remuneração que estimulam

comportamentos diferentes e, às vezes conflitantes com os

estimulados pelo sistema de desenvolvimento; são adotados

instrumentos para a gestão de difícil compreensão e utilização

por parte dos gestores e demais envolvidos; descrédito e

insegurança em relação aos instrumentos de gestão, uma vez

que há pressão para solucionar os problemas sem uma clara

compreensão da realidade organizacional; e a desorientação no

138
trato de problemas na gestão de pessoas, em que as soluções

são geralmente tópicas, desarticuladas entre si e com a

estratégia organizacional. Há uma tendência de as prioridades

serem estabelecidas em função das situações, das áreas ou das

pessoas que mais pressionam.

No entanto, muitas empresas vêm conseguindo sucesso

em contornar tais problemas ou distorções, adotando novas

práticas em gestão de pessoas.

Em tais organizações, ao invés de as pessoas serem

avaliadas e analisadas somente em função de sua formação e

experiência, passam a ser avaliadas também pela capacidade

de entrega. São observados também a forma como a pessoa

atua, a forma com que entrega o seu trabalho, seu histórico de

realizações. Essa é uma profunda transformação na forma de

observação das pessoas na empresa. Fomos educados a olhá-

las pelo que fazem e é dessa forma que os sistemas tradicionais

caram-nas. Intuitivamente, valorizamos as pessoas pelos seus

atos e realizações e não pela descrição formal de suas funções

139
ou atividades. Ao olharmos as pessoas por sua capacidade de

entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avaliá-las,

para orientar seu desenvolvimento e para estabelecer

recompensas.

“Com a cabeça e o corpo sãos, o

funcionário está pronto para enfrentar o dia-

a-dia de trabalho e sugerir melhorias. A

Caterpillar é movida a boas idéias. Como

meta, cada funcionário precisa oferecer ao

menos cinco sugestões no ano (de

melhorias simples a redução de custos

consideráveis). No ano passado, foram

apuradas 7.500 oportunidades de redução

de custos e premiadas 481 idéias.

Para fazer com que cada vez mais essas

sugestões cheguem redondas, a empresa

possui uma política de gestão e estratégia

bem consistente. Por meio da ECO –

140
Encontro de Comunicação e Orienta a

estratégia da companhia é aberta para

todos os funcionários. O presidente, Luiz

Carlos Calil, explica as metas da empresa e

abre o evento para perguntas. . (...)

Ser líder na Caterpillar significa ter três

competências: visão, execução e legado.

Cada gestor precisa desenvolver sua equipe

e ser responsável pelo que está deixando na

companhia. Essa é a estratégia de sucessão

da empresa”.

Guia das 150 melhores empresas para voe trabalhar –

(Exame/Você S.A.)

141
Ainda com base no conceito de entrega, pode-se adotar o

conceito de complexidade. Observa-se que o processo de

valorização das pessoas pelo mercado e pela empresa está

vinculado ao nível de agregação de valor para a empresa e para

o negócio. Até bem pouco tempo atrás, podíamos dizer que um

supervisor de produção agregava mais valor que um ajudante

de produção.

Atualmente, porém, não podemos afirmar isso, porque já

não existe mais o ajudante de produção; existe agora o operário

multifuncional e polivalente, não existe mais o supervisor, mas

grupos semi-autônomos e autogeridos. O mercado não podia

ficar sem um elemento de diferenciação a partir da falência dos

cargos como elementos diferenciadores. Naturalmente passou

a utilizar a complexidade das atribuições e responsabilidades

como elemento de diferenciação.

Ao analisarmos as descrições de cargo ao longo dos anos

90, notamos transformações em suas características. No final

dos anos 80, eram tipicamente descrições das funções e

142
atividades dos cargos; hoje, procuram traduzir as expectativas

de entrega desses cargos e apresentam uma escala crescente

de complexidade. Percebemos que as empresas vão

intuitivamente procurando adequar-se à realidade.

Entrega

Espaço
ocupacional

Complexidade

143
Da correlação entre entrega e complexidade surge o

conceito de espaço ocupacional. Se considerarmos que uma

pessoa agrega mais valor à medida que assume

responsabilidades e atribuições mais complexas, concluímos

que não é necessário promovê-la para que possa agregar mais

valor. O indivíduo pode ampliar o nível de complexidade de suas

atribuições e responsabilidades sem mudar de cargo ou

posição na empresa.

Vamos chamar esse processo de ampliação do espaço

ocupacional. A ampliação do espaço ocupacional acontece em

função de duas variáveis:

competência
Necessidades
da pessoa em
da empresa
atendê-la

É importante percebermos a ampliação de espaço

ocupacional como uma indicação do desenvolvimento da

144
pessoa e de sua maior capacidade de agregar valor, devendo,

portanto, estar atrelada ao crescimento salarial.

O denominado “novo modelo de gestão de pessoas”

absorve o conceito de competência individual. Tem como

premissa o “todo” organizacional em detrimento da visão

fragmentada da administração clássica e foca a “entrega” do

indivíduo. A complexidade das tarefas é avaliada de forma a

valorizar os profissionais que se deparam com maiores e

mais freqüentes desafios.

145
Vamos ver o que ficou registrado em sua memória
sobre esta primeira parte de nossos estudos:

Construa um pequeno resumo deste item 2.1 e


entregue ao seu professor.

146
6.1Composição do novo modelo de gestão de
pessoas

Caros alunos, existem algumas condições que asseguram

a efetividade do novo modelo de gestão de pessoas, que são:

transparência, simplicidade e flexibilidade.

A transparência assegura a clareza dos critérios que

norteiam a gestão de pessoas e a contínua irrigação de

informações acerca da forma de aplicação desses critérios.

A simplicidade é fundamental para facilitar a compreensão,

a análise, a discussão, o consenso, a aceitação e o

comprometimento em torno dos valores e de sua prática em

cada contexto.

A flexibilidade assegura os necessários ajustes aos

diferentes contextos existentes e às pressões impostas pelas

transformações no tempo.

O novo modelo, tal como concebido pelo pesquisador

Dutra (2008) possui ainda quatro premissas conceituais:

147
 Premissa 1: Foco no desenvolvimento ao invés de foco

no controle.

No referencial taylorista, a gestão de pessoas sempre se

preocupou com o controle das pessoas, traduzido no

procedimento de captação (recrutamento), remuneração,

capacitação, carreira, desempenho, movimentação etc. Ou seja,

as práticas e políticas para gestão de pessoas têm nesse

referencial o controle da pessoa como objetivo maior,

pressupondo um papel passivo da mesma. A realidade

organizacional foi demandando maior envolvimento das

pessoas, foi estimulando um papel mais ativo, mas a prática na

gestão de pessoas não conseguiu acompanhar e gerou grande

defasagem e dissonância em relação a essa tarefa. A obtenção

do comprometimento entre a organização e as pessoas

pressupõe as idéias de desenvolvimento e satisfação de ambas

e a consistência no tempo de gestão de pessoas. Desse modo a

pessoa deixa o papel passivo e assume papel ativo na gestão

de pessoas, de forma compartilhada com a organização.

148
Essa é a grande transformação conceitual na gestão de

pessoas, em que elas passam a ser agentes de sua própria

gestão, em conjunto com a empresa. Os modelos mais

tradicionais não conseguem traduzir isso; portanto, pensar a

gestão de pessoas com base em uma visão funcionalista e/ou

sistêmica não dá conta da realidade; passa a ser fundamental a

inclusão no modelo das pessoas como agentes do processo.

Caros Amigos...

Faça uma investigação na empresa que você


trabalha e veririfique como (ou qual) é o foco
principal da gestão de pessoas que prevalesce
nela: foco no desenvolvimento ou foco no
controle?

Faça um relatório e entregue ao seu professor.·.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

__________________________________________________.

149
Premissa 2 : O foco no processo em vez de foco nos
instrumentos.
Os procedimentos e os instrumentos utilizados na gestão

de pessoas não são importantes; o importante é o processo

pelo qual esses procedimentos e instrumentos foram

elaborados ou definidos. É no processo que se constrói uma

visão comum da realidade e de seus desafios, que se

estabelecem compromissos, que são definidos papéis e

responsabilidades.

A objetividade da gestão de pessoas, traduzida pela

transparência, simplicidade e flexibilidade, é obtida por meio

da participação de todos os envolvidos; desse modo, os

procedimentos e instrumentos resultantes são apenas alguns

dos produtos do processo ou eventos críticos.

“Além de investir em educação, a empresa mede o

desempenho dos profissionais por meio de

avaliações (anuais para os gestores e semestrais

para os demais) com feedback do chefe e plano de

ação”.

150
Guia das 150 melhores empresas para voe

trabalhar – (Exame/Você S.A.)

 Premissa 3: Foco no interesse conciliado em vez de foco no


interesse da empresa.
A busca de desenvolvimento e satisfação mútuos não é

tarefa fácil. Tanto empresa quanto pessoas são dinâmicas;

portanto, a relação que se estabelece entre ambas também é

dinâmica. Os modelos tradicionais não conseguem contemplar

esse dinamismo, estabelecendo proposições conceituais e

operacionais rígidas e burocráticas.

Geralmente, essas proposições têm como foco unicamente

os interesses da empresa, acreditando-se que eles é que devem

servir de base para qualquer prática de gestão. Esse é um

argumento enganoso, uma vez que, se as pessoas não

estiverem de acordo, não irão comprometer-se. Os modelos

modernos propõem a busca do equilíbrio nas relações em que

151
as diferenças individuais e grupais sejam respeitadas dentro de

uma proposta de alavancagem mútua.

 Premissa 4: Foco no modelo integrado e estratégico em vez de


foco no modelo constituído por partes desarticuladas entre si.
Não é possível pensar hoje uma parte da gestão de

pessoas desarticulada de outra; é fundamental que uma

alavanque a outra, gerando um efeito sinérgico. Apesar de a

integração ser senso comum, não a encontramos na prática das

empresas.

É comum verificarmos, por exemplo, que a capacitação

está totalmente separada da remuneração ou que, há uma

separação de intenções entre remuneração fixa e variável, em

que uma estimula um determinado comportamento e a outra,

um totalmente oposto.

Devemos observar os processos de gestão de pessoas não

como subsistemas ou funções, mas como um todo que garante

152
de forma transparente, simples, flexível e consistente a

conciliação dos interesses entre pessoas e empresa.

Além de pensarmos o foco na integração, é fundamental

atentarmos também para o foco no estratégico. Vamos entender

aqui como foco no estratégico a capacidade do modelo de

gestão de pessoas estar integrado, tanto influenciando como

sendo influenciado, à estratégia organizacional e negocial da

empresa.

Este “novo modelo de gestão de pessoas” com suas

condições e premissas tem sido avaliado como o mais

adequado para as necessidades das organizações

atualmente. Segundo os seus precursores, o modelo é

capaz de responder aos desafios da aprendizagem

organizacional e do desenvolvimento de equipes

multifuncionais e comprometidas com os resultados

esperados pelas organizações.

153
7.Processo de Recrutamento de Pessoal

154
Objetivos Desta Unidade

Amigos... nesta unidade vamos aprender como e porquê

se dá o processo de recrutamento de pessoas para suprir as

necessidades de uma organização.

Meta

Após a leitura desta unidade, você será capaz de realizar

um processo de recrutamento com mais efetividade e correção

nas ações, para se obter melhores resultados neste evento,

visando sempre o crescimento da empresa.

155
7.1 Aspectos gerais da movimentação de pessoas
Nesta unidade vamos tratar dos movimentos efetuados

pelas pessoas na empresa ou no mercado de trabalho. Esse

movimento é de natureza física, ou seja, ocorre quando a

pessoa muda de local de trabalho, de posição profissional, de

empresa e de vínculo empregatício. Existe outro tipo de

movimento ocasionado pelo desenvolvimento da pessoa e da

empresa. Esse tipo de movimento será trabalhado na unidade

dedicada ao desenvolvimento.

Quando olhamos da perspectiva da empresa, a

movimentação está ligada a decisões como as descritas a

seguir:

- Planejamento de pessoas: quantidade e qualidade de

pessoas necessárias para cada uma das operações ou

negócios da empresa;

- Atração de pessoas: capacidade da empresa em atrair

pessoas para efetuar os trabalhos necessários;

156
- Socialização e aclimatação das pessoas: capacidade de

a empresa, no espaço de tempo mais reduzido possível,

permitir que a pessoa se sinta à vontade e possa oferecer

o melhor de si para o trabalho;

- Reposicionamento das pessoas: políticas e práticas para

transferências, promoções, expatriações das pessoas de

forma a adequar as necessidades da empresa com as

expectativas e os objetivos das pessoas;

- Recolocação das pessoas: capacidade da empresa em

recolocar as pessoas no mercado de trabalho quando a

manutenção da relação de trabalho com elas não é mais

possível.

Quando olhamos da perspectiva das pessoas, a

movimentação diz respeito a decisões como:

157
- Inserção no mercado de trabalho: as pessoas estão decidindo sobre suas
carreiras, ou porque estão iniciando, ou porque desejam mudar seu rumo, ou
porque estão movimentando-se geograficamente;

- Melhores oportunidades de trabalho: as pessoas procuram por melhores


condições de recompensa ou novos desafios profissionais, ou locais onde possam
sentir-se melhor etc;

- Retirada do mercado de trabalho: as pessoas estão saindo de forma definitiva


ou estão saindo por tempo determinado para dedicar-se a outros projetos em sua
vida.

A movimentação, apesar de sua importância, tem sido

relegada por dirigentes e por teóricos a um segundo plano na

discussão sobre gestão de pessoas. Isso ocorre por se acreditar

que é um processo menos nobre quando comparado com os

processos de valorização e desenvolvimento das pessoas.

158
O subconjunto de movimentação de pessoas quase sempre é

lembrado pela ação de R&S (Recrutamento e Seleção) que são

etapas realizadas para a contratação de profissionais pelas

organizações. Mas, como vimos neste item da unidade 5, a

movimentação de pessoas é muito mais do que o suprimento de

talentos, envolve também a atração de profissionais, a

socialização e aclimatação de pessoas, além do

reposicionamento e a recolocação dos profissionais.

7.2 Movimentação e gestão estratégica de pessoas


As oportunidades e ameaças para as pessoas e para as

empresas existentes no mercado de trabalho influenciam as

decisões sobre a movimentação. A compreensão da dinâmica

do mercado de trabalho é fundamental para analisarmos o

movimento das pessoas na empresa.

O mercado de trabalho tem sido definido como o conjunto

de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e

159
como o conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força.

Essa forma de definir o mercado de trabalho pode nos conduzir

a equívocos; mas, se faz necessária uma visão mais ampla a

respeito do mercado:

 É preciso compreender o mercado de trabalho

como um espaço de negociação e de troca em que, de

um lado, temos alguém oferecendo seu talento e sua

capacidade, com necessidades sociais, psicológicas e

físicas a serem satisfeitas; e de outro uma organização

que necessita desse talento e dessa capacidade, e que

está disposta a oferecer as condições para satisfação

das necessidades e expectativas das pessoas. Cada

negociação estabelecida nesse mercado faz parte de

um processo de conciliação de interesses complexos;

 Compreender o mercado como constituído não só

pelas oportunidades de trabalho oferecidas pelas

organizações, mas também pelos espaços criados pelas

próprias pessoas e pela dinâmica do próprio mercado.

160
Essa visão ampliada do mercado sugere que as

organizações e as pessoas devem ter contato contínuo com o

mercado, e não de forma episódica em função de uma

necessidade específica. Sugere ainda que as relações no

mercado de trabalho tornar-se-ão mais complexas no futuro e

haverá crescente espaço para intermediários nas relações entre

as pessoas e as organizações.

Esses intermediários também agirão sobre o mercado,

estabelecendo balizas para suas relações. Com a maior

complexidade do mercado, teremos maior preocupação e

interferência do Estado. Não devemos entender o mercado de

trabalho condicionado apenas pelas leis de procura e oferta.

161
O cotidiano das organizações e das pessoas que com ela
O cotidiano das organizações e das pessoas que com ela
mantém vínculo de trabalho se baseia no atendimento de
mantém vínculo de trabalho se baseia no atendimento de
necessidades de ambas as partes. As empresas contam com os
necessidades de ambas as partes. As empresas contam com os
seus colaboradores para a formulação de respostas aos
seus colaboradores para a formulação de respostas aos desafios
desafios que são impostos a ela mesma. Por outro lado, os
que são impostos a ela mesma. Por outro lado, os profissionais
profissionais também têm necessidades crescentes, e nutrem a
também têm necessidades crescentes, e nutrem a expectativa de
expectativa de conseguir saná-las através de seu emprego (ou
conseguir saná-las através de seu emprego (ou relação de
relação de trabalho) atual. Caso tais necessidades não sejam
trabalho) atual. Caso tais necessidades não sejam atendidas, o
atendidas, o profissional tenderá a observar no mercado
profissional tenderá a observar no mercado melhores
melhores oportunidades disponíveis.
oportunidades disponíveis.

162
7.3 Captação de pessoas - Recrutamento
Pode ser compreendida como qualquer atividade da

empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho

com pessoas capazes de atender a suas necessidade presentes

e futuras. A maior parte dos autores destaca o recrutamento e a

seleção de pessoas como o principal instrumento de captação.

O processo de captação de talentos pressupõe consciência da

empresa em relação às suas necessidades. Somente desta

forma é possível estabelecer quem e onde procurar e, que tipo

de relação deverá ser estabelecida.

São variáveis que devem compor um processo de

captação: perfil profissional, perfil comportamental, entregas

desejadas, condições de trabalho.

- Perfil profissional: relacionado às necessidades de

conhecimentos, habilidades e experiência requeridas das

pessoas;

- Perfil comportamental: especificado com base no

contexto cultural em que a pessoa irá atuar;

163
- Entregas desejadas: definição do que se espera do

indivíduo em termos de entrega, no momento presente e

futuro;

- Condições de trabalho: questões relacionadas ao

ambiente em que o indivíduo exercerá sua atividade

laboral.

- Condições de desenvolvimento: previsão dos

investimentos necessários para a capacitação da pessoa

captada.

- Condições contratuais: quais vínculos contratuais

possíveis para que a pessoa possa realizar o seu trabalho.

A captação é um processo que vai desde a definição e

caracterização de uma necessidade na organização até o

estabelecimento da relação de trabalho.

As fontes de captação são locais ou entidades que

congregam e/ou formam pessoas necessárias para as

organizações. Uma escola, por exemplo, forma anualmente

certa quantidade de pessoas para o mercado; se esse mercado

vier a demandar uma quantidade maior, haverá escassez de

164
pessoas preparadas e a reversão dessa situação não se faz com

velocidade. A gestão de nossas fontes de captação pode tornar-

se estratégica para a empresa.

A empresa pode também desenvolver fontes de captação,

estimulando ou subsidiando a criação de centros educacionais

na comunidade, ou a criação de cursos específicos nas

instituições já existentes.

7.4 Recrutamento: Atividade permanente


O recrutamento abrange um conjunto de procedimentos e

práticas usados para atrair candidatos para as vagas existentes

na empresa, além de se manter um banco de dados para vagas

potenciais (que poderão vir a acontecer). Ele deve ser efetuado

em um departamento centralizado, e deve ser uma atividade

‘permanente’, sendo intensificada em ocasiões que a demanda

por candidatos aumentar.

O recrutamento é a primeira etapa de um processo que

termina com a contratação definitiva após o período de

experiência.

165
A maioria das grandes empresas dispõe de um banco de

dados com as informações importantes sobre os candidatos

cadastrados, com nome, idade, experiência profissional e

profissão. Com base nessas informações, pode ser feita uma

busca e recuperado o currículo. Outras empresas, no entanto,

mantém os currículos arquivados em ordem alfabética, em

pastas organizadas e segundo os cargos, pelas áreas de

atuação dos candidatos e sua profissão.

O recrutamento necessita de um cuidadoso planejamento,

constituido por três fases:

O que a empresa precisa (em termos de


pessoas)

O que o mercado oferece

Quais as técnicas a utilizar

166
Desse ponto, surgem as três etapas: pesquisa interna das

necessidades, pesquisa externa de mercado e definição de

técnicas de recrutamento.

Técnica de
recrutamento
Pesquisa a aplicar
externa: o
que o
Pesquisa mercado de
interna:o que RH pode
a empresa oferecer
precisa

167
Para se obter excelência no recrutamento, torna-se

importante saber responder a perguntas básicas como:

- Por quê? – Por que recrutar? a empresa realmente tem

essa necessidade?

- Quem? – Qual o perfil desejado para os candidatos?

- Como? – Como esse recrutamento deverá ser feito? De

que forma, maneiras e circunstâncias as pessoas deverão

ser recrutadas?

- Onde? – Onde se encontram tais candidatos e onde a

empresa deverá buscá-los, conforme suas necessidades?

Respondidas essas questões, e detectada a real

necessidade da empresa de se recrutar, verificamos que esse

processo de recrutamento é “um processo de comunicação

bilateral” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

A esse processo de comunicação bilateral, podemos

entender como sendo não apenas a empresa buscando o

profissional ideal para ocupar determinado cargo, mas também,

168
vendo-se pelo lado do profissional que busca uma empresa que

ele confie.

Como saber quem deve ser recrutado?

Só é possível recrutar a pessoa se soubermos

antecipadamente o perfil desejado, isto é, as características

pessoais e profissionais.Para se chegar ao perfil ideal, é preciso

conhecer a cultura da empresa, seus valores, sua ética e suas

prioridades, bem como o chefe a quem o candidato vai reportar.

Se o candidato for ótimo, mas não tiver um perfil condizente

com os valores, as expectativas e a estratégia da empresa,

provavelmente não conseguirá adaptar-se à organização.

Portanto, ao solicitar o preenchimento de uma vaga, o

solicitante deve indicar, no formulário de “requisição de pessoal”

(RP), os requisitos exigidos, aí incluídos a descrição sucinta da

função e o perfil desejado para o candidato.

169
Resumindo, precedem o recrutamento: a descrição da

função e a definição do perfil do candidato.

Entre os pré-requisitos indispensáveis e desejáveis

constantes no formulário de “requisição de pessoal”, incluem-se

a formação profissional, o tipo de experiência, as características

de personalidade, os conhecimentos e as qualidades que o

candidato deve possuir.

Normalmente, a “cara” da empresa será definida pelo perfil

das pessoas contratadas. Essa é uma das razões pelas quais é

difícil mudar a cultura de uma empresa.

É comum exigir-se requisitos um pouco além do

necessário para a função, a fim de aumentar a qualificação dos

candidatos. Muitas empresas exigem nível superior para

funções em que o nível secundário seria suficiente.

170
Recrutamento e seleção: a unidade central

Uma das características do recrutamento é a conveniência

de efetuá-lo em uma unidade central prestadora de serviços. A

centralização das prestações de serviços tem as seguintes

vantagens:

 Especialização das pessoas que executam o serviço;


 Maior aproveitamento do tempo das pessoas especializadas;
 Maior facilidade do controle da atividade;
 Conhecimento das características e qualidades desejadas pela
administração da empresa para seus empregados;
 Eliminação, ou pelo menos, a diminuição do risco do nepotismo e da
criação de “feudos” (mais conhecido como ‘panelinhas’);
 Facilidade de intercâmbio com outras empresas para recrutamento e
seleção, por meio dos contatos profissionais dos especialistas das
empresas.
A unidade central de recrutamento e seleção precisa ser

formada por pessoas competentes e comprometida com a

empresa,pois é a porta de entrada, o seu cartão de visitas. Essa

unidade é responsável pelo primeiro filtro dos candidatos a

emprego e por isso, precisa estar em perfeita sintonia com a

cultura e a estratégia da empresa.

171
NÃO HÁ UMA SEGUNDA CHANCE PARA CAUSAR UMA PRIMEIRA BOA
IMPRESSÃO!!!

7.5 Prioridade para o recrutamento interno


Um ponto importante a ser considerado em qualquer

recrutamento é a prioridade que se deve dar ao recrutamento

interno. Ao se aproveitar o próprio pessoal da empresa tem as

seguintes vantagens:

- Motiva todos os empregados promovendo a “prata

da casa”;

- Facilita o recrutamento de pessoas mais

qualificadas;

- O custo de admissão é quase nulo;

- A probabilidade de acerto tende a ser maior;

- Aproveita melhor o treinamento do pessoal;

- Diminui a probabilidade de rejeição pelos colegas;

etc.

Assim sendo, essa avaliação deve ser muito bem

elaborada. Se o processo de promoções não for bem

administrado e comunicado corretamente, poderá causar

172
frustrações nos que não obtiverem a promoção. Grande número

de empresas priorizam o recrutamento interno. Além disso, na

média, pessoas recrutadas internamente, tem mais chance de

ficar mais tempo na empresa.

“Foco nos melhores”

A identificação de talentos não é restrita à liderança. A

Whirlpool procura por funcionários que são destaques

nos diferentes níveis. Por isso foi criado o Talent Pool,

banco que reúne todos os talentos da companhia (...)

Revista Você/SA – Exame150 melhores empresas para

você trabalhar – 2010.

O recrutamento externo traz pessoas com novas

experiências e percepções, e também novos conhecimentos,

que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da

empresa e para sensibilizar a administração para o ambiente

externo e o mercado.

O ideal, então, é mesclar os dois tipos de recrutamento,

embora priorizando o interno.

173
A DIVERSIDADE DE FORMAÇÕES, QUALIFICAÇÕES E, EM ALGUNS
CASOS, DE VALORES, PROPORCIONAM MAIS FORÇA E DINAMISMO
ÀS ORGANIZAÇÕES.

E na sua empresa? Como é feito o


recrutamento?Descreva e apresente para seu
professor e colegas.

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
________________________________________________________.

Alguns métodos de recrutamento externo são:

Anúncios na mídia – tabuletas na porta – informações em

quadros de aviso – apresentações ou indicações –

apresentações espontâneas – agências de emprego –

intercâmbio com outras agências – anúncios em revistas

174
técnicas – instituições de formação de mão de obra

especializada – sites de oferta e procura de mão de obra.

 Anúncios na mídia = jornais de grande circulação ou voltado para


um público específico. Existem três s tipos:

 Fechados = não indicam quem está recrutando

Experiência em operações de importação e exportação,


logística e transporte de mercadorias. Superior completo em
Comércio Exterior. Disponibilidade de horário.

Assistente de Importação
Cargo:
(cód.:21337C)

Área(s)Profissional(
Comércio Exterior
is):

Salário: A Combinar

Contratação: A Combinar

Local de Trabalho: Atibaia/SP

Porte da Empresa: Pequena – 20 até 99 func.

Ramo: Recursos Humanos

175
Empresa prestadora de serviços em
Descrição:
recursos humanos.

Divulgação do Atibaia/S
anúncio: P(1)

Local para entrega Cx


de curriculo: Postal 66

Você percebeu que não consta o nome da empresa? Esse

é o detalhe de um recrutamento FECHADO.

 Abertos = indicam quem está recrutando

Cargo: Gerente Geral (cód.:21301)

Comércio
Área(s)Profissional(is): Varejista/Atacadista e
Distribuição

Salário: A Combinar

Contratação: Efetivo

176
Local de Trabalho: São Paulo

Gerente Geral – 25 vagas


Atuará sendo responsável pela loja, liderança de
funcionários, pedidos de produtos, controle de estoque,
admissão, demissão e atendimento ao cliente.
Necessário ter experiência em gerência na área de
alimentação. Será um diferencial possuir ensino Médio
completo ou Ensino Superior cursando. Horário de
trabalho a combinar.

Empresa: Somente para Assinantes

Cidade: Várias localidades

Ver mais Detalhes

Empresa: Empresa Betha Ltda

Pequena – 20 até 99
Porte da Empresa:
func.

Ramo: Restaurante/Fast Food

Descrição: Restaurantes e similares.

Av.Esperança – 2011 –
Local para entrega de
Bairro Jardim Brasil –
curriculo:
Cep 100000-00

177
E agora? Ficou claro quem está recrutando?

 Mistos = indicam o nome da empresa, mas não a unidade

nem o endereço que possui a vaga.

CAIXA – 10 VAGAS

Atuará com atendimento ao cliente em perfumaria,


operação de caixa computadorizado, reposições e
organizações de produtos. Desejável noções de
informática. Trabalhará de segunda a domingo com
uma folga na semana, sendo 44 horas semanais no
período da manhã, tarde ou noite.

Cargo: Caixa (cód.:20BB6F)

Área(s)Profissional( Comércio Varejista/Atacadista


is): e Distribuição

Salário: R$700,00

Contratação: Efetivo

Em uma das Unidades da


Local de Trabalho:
Empresas

178
Empresa: Somente para Assinantes

Porte da Empresa: Grande – 500 ou mais func.

Ramo: Comércio Varejista Outros

Comércio varejista de produtos


Descrição: farmacêuticos, sem manipulação de
fórmulas.

Belo
Horizonte/MG
Curitiba/PR
Unidades: Rio de
Janeiro/RJ
Porto
Alegre/RS

 Tabuletas nas portas = usado para recrutamento de pessoal com


pouca qualificação.

Empresa que utiliza esse processo é a empresa de construção

civil. “ Precisa-se de pedreiro ”

179
Esse tipo de anúncio é bastante utilizado para recrutar

profissionais tais como: pedreiros, serventes, pintor, eletricistas,

etc.

 Informações em quadros de avisos = utilizados por

empresas industriais que consideram proveitoso recrutar

candidatos recomendados pelos seus empregados.

Estamos precisando de secretária para o setor de vendas.

Indicações poderão ser feitas diretamente ao Sr. Fulano de tal.”

 Apresentações ou indicações = valem as mesmas

observações para o caso anterior. Em qualquer caso, é

importante considerar quem indicou e o grau de

idoneidade e comprometimento que essa pessoa tem

para com a empresa.

 Agências de emprego = essas agências em geral

trabalham com amplo cadastro de candidatos, e as

melhores costumam se especializar em pequeno número

de clientes, a fim de conhecer bem as empresas a que

180
servem, e assim, recrutam e selecionam considerando

não só o perfil do candidato mas também a cultura

empresarial

A ESCOLHA DE UMA BOA AGÊNCIA É MUITO


IMPORTANTE, POIS A ADMISSÃO DA PESSOA CERTA
NO MOMENTO CERTO É FUNDAMENTAL PARA O
ÊXITO DA EMPRESA !

 Intercâmbio com outras empresas = Como as grandes

empresas trabalham com cadastros de candidatos, e os

responsáveis pelos serviços de recrutamento e seleção

conhecem seus colegas de profissão, atuam buscando

candidatos onde estiverem cadastrados. Por isso, em

alguns casos, um candidato pode se oferecer para

trabalhar em uma empresa e ser chamado par trabalhar

em outra, sem que saiba o porquê.

181
Isso já aconteceu com você? Relate para nós como foi

esta experiência....

 Anúncios em revistas técnicas = são muito utilizados

para recrutamento de técnicos muito especializados,

como por exemplo: Especialista em inseminação de

animais de grande porte.

 Empresas de headhunting = são empresas

especializadas no recrutamento de executivos de alto

nível. Partem do princípio de que um bom executivo

raramente está desempregado. São os conhecidos como

‘caçadores de talentos’.

182
Título da vaga Nome da empresa Local (vagas) Salário

Diretor Financeiro
Administrativo
(1 vaga) Confidencial Rio de Janeiro - RJ De R$
(1) 10.000,01 a R$
15.000,00

Fonte: Empregos em Administrativa para Presidentes e Diretores | Catho Online

 Instituições de formação de mão-de-obra especializada

e de profissionais de alto nível = o recrutamento é feito

em instituições de mão-de-obra especializada e de

profissionais de alto nível como em universidades e

escolas técnicas profissionais. Nesse tipo de

recrutamento, é muito comum as empresas utilizarem

convênios com Instituições de Ensino Superior para a

contratação de estagiários com a possibilidade

contratação definitiva, e ainda, através do SENAI, SENAC,

etc.

183
 Sites de oferta e procura de mão-de-obra = tem

aumentado muito a importância dessa forma de

recrutamento, pois apresentam inúmeras vantagens,

sendo as principais: custo mais baixo e velocidade de

resposta.

Um dos sites mais utilizados para


exemplificar este tipo de recrutamento é:

http://www.catho.com.br/

Além dessas formas, existem programas específicos de

acesso ao mercado, como, por exemplo, programas de estágio

ou trainees, projetos de pesquisa acadêmica junto com

instituições de ensino, etc.

7.2 O processo de Recrutamento

O processo de recrutamento inicia-se com a requisição

de pessoal (RP). Cada empresa possui seu formulário próprio de

184
requisição de pessoal. Esse formulário emitido pela área que

requisita a admissão do empregado, deve indicar o motivo da

requisição (aumento de quadro ou substituição) e o perfil

desejado para o empregado a ser admitido. Outras informações

importantes desse instrumento: o cargo, o horário de trabalho, o

salário previsto e a data de emissão.

185
Fonte: www.ogerente.com.br

186
7.6 Processamento de uma Requisição de
Empregado
O processo de recrutamento de pessoal, em cada

empresa, possui a sua especificidade. Portanto, não há uma

regra para que esse processo ocorra. Algumas empresas, nem

utilizam modelos para se solicitar recrutamentos: o fazem

simplesmente ‘solicitando’ (verbalmente) aos gerentes do

departamento de RH que busquem determinados profissionais.

Mas esse ‘solicitar verbalmente’ poderá trazer sérios problemas

futuros, pois, quando se solicita algo desta manera,

normalmente não damos as informações realmente necessárias

para os responsáveis pelo recrutamento, quanto ao perfil

desejado para o cargo ou função.

Dessa forma, o correto é que façamos uma solicitação ‘por

escrito’ com todas as características relativas a este perfil, para

facilitar a busca pelo melhor profissional no mercado . Esse

recrutamento ocorre basicamente da seguinte forma:

187
1ª via = órgão requisitante

2ª via = Depto de Pessoal

3ª via = Arquivo do requisitante

188
Meios de Recrutamento:

RECRUTAMENTO EXTERNO
RECRUTAMENTO INTERNO
Remanejamento de pessoal na Aborda candidatos de outras
Definição própria empresa empresas

 Economia;  Renova a organização;


 Rapidez;  Aproveita o investimento
 Maior índice de validade e em pessoal de outras
VANTAGENS segurança; empresas, ou do próprio
 Fonte de motivação; empregado

 Aproveita os investimentos da
empresa.
 Exige potencial de desenvolvimento  Mais demorado;
dos funcionários;  Mais caro;
 Pode gerar conflitos de interesse  Menos seguro;
(boicote pelos não-capazes)  Pode frustrar o pessoal da
 Pode levar ao “Principio de Peter” empresa;
(o empregado em cargo onde não  Afeta a política salarial.
DESVANTAGENS tem mais condições de ser promovido
fica estacionado)
 Limita a criatividade dos
empregados à própria empresa;
 Não pode ser feito para
determinados cargos, caso não haja
alguém capaz de ocupá-lo à altura
(ex: presidência)

189
Na maior parte das vezes, as técnicas de recrutamento são

utilizadas conjuntamente. Os fatores CUSTO e TEMPO são

extremamente importantes na escolha da técnica ou do veículo

mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral,

quanto maior a limitação do tempo, ou seja, quanto maior a

urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o

custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o

recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e

sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um

custo menor de processamento.

190
Nos processos atuais de captação de pessoas além das
habilidades técnicas difundidas com a sigla CHA
(conhecimento, habilidade e atitudes) são também
valorizadas as competências comportamentais. Vários
processos de seleção se utilizam de ferramentas com esta
finalidade: os testes psicológicos e a realização de
dinâmicas de grupo são alguns exemplos. Com relação às
fontes de captação de pessoas, segundo empresas de
outsourcing (recolocação de executivos), pelo menos para
este nível hierárquico, o networking (ou a indicação – no
bom sentido!) já é responsável por mais de 60% do
preenchimento das vagas.

191
Crie o fluxograma do processo de recrutamento de
sua empresa e apresente para seu professor.

7.6.1 Internalização

Outra forma de movimentação é a internalização das

pessoas na organização. É quando a relação entre a pessoa e a

organização começa a ser estabelecida e começam a serem

construídas as expectativas mútuas, o que é chamado de

contrato psicológico. Neste momento há o contato da pessoa

com os padrões culturais da organização. O trabalho da pessoa

só será efetivo se essa relação for construída.

Caso haja sucesso na construção desta relação, a pessoa

entregará o que a organização espera e se sentirá bem ao fazê-

lo. Caso tal relação não seja bem construída, o novo trabalhador

terá dificuldade ou não entregará o que a organização deseja.

As práticas mais comuns encontradas para o processo de

são:

192
- Integração: ações que procuram facilitar o processo de

aclimatação do recém contratado, busca informar sobre a

organização e seu negócio, estabelecer ligação com

pessoas, oferecer orientação sobre normas e

procedimentos importantes etc.;

Algumas empresas proporcionam extenso treinamento de

integração, que pode durar vários meses. Em outras, a

integração pode resumir-se a uma conversa de alguns minutos

na unidade de registro e cadastro de pessoal ou na unidade de

recrutamento e seleção. É precisomuito cuidado com o que se

diz ao admitido nessa integração. Em geral, quanto mais alto o

nível do admitido, mais extenso é o programa de integração,

porque maior é a necessidade da visão sistêmica da empresa

para a realização do trabalho.

Outro aspecto importante na integração é a

socialização, isto é, a adaptação do novo

empregado aos seus colegas de trabalho, ao seu

chefe, às práticas e à cultura da empresa.

193
Programas que aceleram a socialização tendem a

reduzir a rotatividade.

Um bom programa de integração pode contribuir também para


encontrar o posicionamento mais adequado para cada recém-
admitido, contribuindo para otimizar o aproveitamento do
pessoal.

- Orientador/tutor: é o profissional designado para o

acompanhamento e orientação do recém contratado nos

contatos iniciais com a organização;

- Negociação de expectativas: são ações desenvolvidas

durante os contatos preliminares com a organização; nelas,

são avaliadas as expectativas entre a pessoa e a

organização, tais como: condições de trabalho,

possibilidades de desenvolvimento e carreira, formas de

recompensa, clima de trabalho etc.

A relação entre a organização e seus colaboradores deve

ser uma preocupação constante, ao contrário do que

geralmente acontece, uma vez que ambas as partes só

dedicam atenção no início do processo. De anda adiantam boas

194
ações de recepção da pessoa pela empresa se essas ações

não têm continuidade ou se as ações subseqüentes não são

coerentes com as ações de internalização.

O processo de internalização não deve ser utilizado para

reprimir ou padronizar o comportamento das pessoas e suas

relações com a organização. Caso a empresa utilize o processo

de internalização para iniciar um processo de adestramento

comportamental, estará matando as possibilidades de

contribuições criativas das pessoas e perdendo toda a riqueza

da diversidade oferecida pelas diferenças individuais (DUTRA,

2008).

Diversas iniciativas de internalização têm sido objeto de


elogios no mercado. Em algumas organizações, os
responsáveis pela área de endomarketing e de RH criam
formas inovadoras afim de despertar o vínculo emocional dos
recém contratados. Desde vídeos gravados pelos principais
executivos até documentários produzidos com cases de
sucesso de contratados, muitos têm sido os recursos
utilizados.

195
8. Processo De Seleção De Pessoas

196
Objetivos Desta Unidade

Nesta unidade veremos como se dá o processo de seleção

de pessoas no mercado, onde há uma grande competitividade,

para que busquemos sempre o melhor profissional para agregar

valor à empresa.

Meta

Ao final desta unidade, você será capaz de promover um

processo de recrutamento e seleção de maneira mais eficiente

e eficaz.

197
8.1Conceituações
Após encerrado o processo de recrutamento, inicia-se o

processo de seleção de pessoal, em que iremos escolher o(s)

melhor(es) candidato para a(s) vaga(s) existente(s). Esta

escolha pressupõe a existência de uma razão superior de 2:1

(dois candidatos por vaga), ou seja, devemos ter um número de

candidatos suficiente, dentro dos pré requisitos definidos, para

viabilizar o processo, permitindo assim, a verificação

comparativa, em relação às competências exigidas ou definidas.

Esse processo é a segunda etapa, que inicia com o

recrutamento e terminar com a contratação definitiva, após o

período de experiência (mas nem todas as empresas utilizam

esse período de experiência – elas, às vezes, efetivam o

funcionário diretamente).

A seleção desses candidatos é coordenada pelo

departamento de Recursos Huamos (normalmente), mas a

escolha final do candidato cabe, na maioria das vezes, à futura

chefia.

198
Uma boa seleção deve considerar que se deve dar

preferência aos candidatos que possuem habilidades, atitudes e

comportamentos requeridos pela empresa e que são difíceis de

serem adquiridas por meio de treinamento, como a habilidade

de lidar com as pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor,

de não perder o controle de si, o conhecimento de si próprio,

das suas limitações e dos seus pontos fortes. Não é fácil avaliar

com precisão todos esses fatores. Requer ainda um amplo

universo de candidatos. Quanto maior o número de candidatos,

maior a probabilidade de se admitir a pessoa certa.

Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas

básicos:

 Adequação do homem ao cargo;

 Eficiência e eficácia do homem ao cargo.

O ponto de partida de todo o processo seletivo

fundamenta-se em dados e informações da análise e

especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de

seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações

199
do cargo, uma vez que a finalidade desta é proporcionar maior

objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele

cargo.

De um lado, temos as exigências quanto as competências

e perfil desejados pela empresa; e de outro lado, temos os

candidatos totaldmente diferentes, buscando conquistar a

mesma vaga. Por isso dizemos que o processo de seleção é um

processo de comparação e de decisão.

A seleção como um processo de comparação: de

um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e,

do outro lado, o perfil das características dos

candidatos que se apresentam.

A primeira variável é fornecida pela descrição e

análise do cargo, enquanto a segunda, é obtida por

meio de aplicação das técnicas de seleção.

200
8.2 A seleção como um processo de decisão

Após a realização da seleção de vários candidatos para

uma mesma vaga, pode ocorrer que alguns candidatos

possuam as mesmas qualificações ou se equiparem quanto ao

perfil desejado pela empresa ‘empatando’ assim, nesse

processo seletivo.

Nesses casos, o órgão responsável pela seleção (órgão de

staff) não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos

candidatos aprovados no processo; O que o órgão de staff pode

fazer, é aplicar técnicas de seleção e recomendar aquele(s)

candidato(s) que julgar mais adequado(s) ao cargo.

A decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é

sempre de responsabilidade do órgão requisitante.

Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de

cada chefe) e função de staff (prestação de serviço

pelo órgão especializado).

201
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal

comporta três modelos de comportamento:

202
V

Explicando...

a) Modelo de colocação: quando há apenas um candidato

para uma vaga (v). Não há rejeição, ou seja, não há

concorrência para aquela vaga.

b) Modelo de seleção: quando existem vários candidatos

para uma vaga. Acontece o processo de escolha do

melhor candidato para esta vaga, aceitando ou rejeitando

os demais candidatos.

c) Modelo de classificação: é a forma mais comum de

processo seletivo. É quando existem vários candidatos

para várias vagas. Se for rejeitado em algum (ns) dos

requisitos exigidos, o candidato passa a ser comparado

com os demais em outros requisitos, até se esgotarem os

203
cargos vacantes (vagos), advindo daí o termo

‘classificação’.

Bases para a seleção de pessoas

Como o processo de seleção de recursos humanos é um

sistema de comparação, escolha e de tomada de decisão, deve-

se apoiar em algum padrão ou critério para que alcancemos

alguma validade.

Para que tenhamos esta validade, devemos buscar o

máximo possível de informações sobre o cargo a ser ocupado,

realizando da seguinte forma:

1. Colheita de informações sobre o cargo = é o

levantamento de todos os aspectos do conteúdo do cargo

e os requisitos (competências) a serem exigidas do seu

ocupante.

2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos = essa

técnica visa localizar as características desejáveis (que

204
melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o

desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz o

inconveniente de fundamentar-se quase somente no

arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir

exatamente o que o chefe direto deve considerar como

comportamento desejável ou indesejável.

3. Requisição de empregado = consiste na verificação dos

dados na requisição do empregado, preenchidos pelo

chefe direto, especificando os requisitos e as

características que o candidato ao cargo deverá possuir.

Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados.

4. Análise do cargo no mercado = Quando se tratar de

algum cargo novo, sobre o qual a empresa não tem

nenhuma definição a priori existe a alternativa de verificar,

em empresas similares, cargos comparáveis, seu

conteúdo, os requisitos e as características dos seus

ocupantes.

205
A partir daí, todas as informações recebidas referentes ao

cargo e de seus ocupantes, são transformadas em um

documento conhecido como ‘ficha profissiográfica’, contendo os

atributos físicos e psicológicos necessários ao desemepnho das

funções que o cargo exige.

De posse dessa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer

as técnicas de seleção mais adequadas ao caso.

206
207
8.3 Métodos e Técnicas de seleção

Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o

passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção mais

adequadas para conhecer e escolher os candidatos mais

adequados. Para facilitar o entendimento, apresentam-se as

técnicas de seleção em grupos bem definidos:

208
A técnica de entrevista de seleção é a mais amplamente utilizada

nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de

base científica e se situe como técnica mais subjetiva e imprecisa

de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a

decisão final na triagem inicial do recrutamento, na seleção de

pessoal, no aconselhamento e na orientação profissional, na

avaliação de desempenho, no desligamento, etc.

Assim como qualquer processo de comunicação, a entrevista

também sofre de todas as influências possíveis: ruído, omissão,

distorção, etc. Para se evitar que esses males aconteçam e

prejudiquem o resultado, torna-se necessário o treinamento

adequado dos entrevistadores e uma melhor construção do

processo de entrevista, como podemos observar abaixo:

209
O que você observa nesta charge? Você acha que a

forma que o entrevistador iniciou a entrevista está

correta?

Explique

_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________

210
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
______

Se você respondeu que está errado, sua resposta está

CORRETA!

O que podemos observar, é que, quando um candidato chega

a ser entrevistado, é por que já passou pelo processo de

recrutamento, certo?

E se ele já passou pelo recrutamento, ele sabe exatamente

para qual cargo está concorrendo e o entrevistador, também já

sabe para qual cargo aquele candidato está concorrendo...

Para isso precisamos observar alguns detalhes como:

 Treinamento dos entrevistadores: O entrevistador possui um

papel de extrema importância nesse processo. Primeiramente,

ele(a) deve remover as barreiras pessoais e preconceitos,

permitindo-se a autocorreção, transformando assim, a entrevista

em um instrumento de avaliação bem objetivo.

211
Ao realizar uma entrevista, devemos observar alguns aspectos

como:

• Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o


devido desconto;
• Evitar perguntas do tipo “armadilha”
• Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar
interesse por ele;
• Fazer perguntas que proporcionem respostas
Aspectos narrativas;
• Evitar emitir opiniões pessoais;
importantes • Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre
a organização e o emprego;
• Evitar a tendência de classificar globalmente o
candidato (efeito hallo ou de generalização)
como apenas bom, regular ou péssimo;
• Evitar tomar muitas anotações e registros durante
a entrevista para poder dedicar-se mais
atentamente ao candidato e não às anotações.

Etapas da entrevista de seleção:

Preparação do local
Preparação da Processamento da Fechamento da Avaliação da
para a realização da
entrevista entrevista entrevista entrevista
entrevista

212
 Avaliação e controle dos resultados

Todo o processo seletivo precisa ser eficiente e ficaz! Essa

eficiência consiste em fazer as coisas corretamente: termos

entrevistadores treinados, aplicarmos testes válidos e precisos; ser

um processo rápido e ágil; possuir o menor custo operacional

possível; e envolver as gerências e suas equipes nesse processo.

Um dos problemas principais na administração de um

processo é exatamente medir e avaliar seu funcionamento por meio

de resultados, ou seja, de suas saídas. Somente com essa

retroinformação (feedback) é possível saber se devem fazer

intervenções para corrigir inadequações e ajustar o funcionamento

do processo para melhor-lo cada vez mais.

Par medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta

uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a

saber:

 Custos de pessoal: estes custos envolvem o pessoal que irá

213
administrar o processo de recrutamento e seleção, bem como

o tempo do pessoa (gerentes e suas equipes) que irão dispor

desse tempo para se dedicar às entrevistas; custo com

material adequado; etc.

 Custos de operação: que incluem telefonemas, telegramas,

correspondências, honorários de profissionais e de serviços

envolvidos (agências de recrutamento, despesas com exames

médicos de admissão, serviços de informação cadastral de

candidatos, etc).

 Custos adicionais: que incluem outros custos, como

equipamentos, software, mobiliário, instalações, etc.

Para se medir a eficácia do processo de provisão é muito útil a

utilização do quociente de seleção, que pode ser calculado através

da seguinte equação: (Chiavenato:2005, 154).

Quociente de = Número de candidatos admitidos X 100

Seleção Número de candidatos examinados

214
A empresa Alpha Ltda, em seu processo de recrutamento e seleção,
obteve o seguinte resultado, para 30 vagas:

Candidatos examinados: 160

Candidatos admitidos: 15

Resolução: QS= 15 x 100 = 9,37%

160

Segundo Chiavenato (2005), “na medida em que o QS diminui, mais


aumenta a sua eficiência e seletividade”.

Vejamos um outro exemplo:

A empresa Betha Ltda obteve os seguintes resultados em seu


processo de seleção para 30

Candidatos examinados: 252

Candidatos admitidos: 16

215
Resolução: 16 x 100 = 6,34%

252

Comentário: A empresa Betha Ltda gastou mais tempo no processo


seletivo por ter mais pessoas a serem examinadas, mas obteve um
resultado com pessoas mais qualificadas de acordo com as
exigências da empresa, mesmo não conseguindo preencher as
vagas existentes, mas certamente, os 16 candidatos que
selecionou, são os melhores dentro deste processo seletivo. Essa
empresa, no entanto, deverá abrir um novo processo seletivo para
preencher as vagas ainda existentes, e certamente, exigirá os
mesmos requisitos do primeiro processo seletivo.

Percebe-se que esta empresa busca realmente os MELHORES


profissionais no mercado.

Outro exemplo para você resolver:

A empresa Ômega Ltda obteve em seu processo seletivo o seguinte


resultado para a existência de 15 vagas:

Candidatos examinados: 27

216
Candidatos admitidos: 15

Resolução: 15 x 1 55,5%

27

Faça os seus comentários sobre este caso:

Apesar de seu aparentemente elevado custo operacional, a

seleção de pessoas traz importantes e enormes resultados para

a organização, segundo Chiavenato (2005), a saber:

217
 Adequação das pessoas ao cargo e conseqüente satisfação do

pessoal com o emprego;

 Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às

novas funções;

 Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha

sistemática dos melhores talentos;

 Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente

redução da rotatividade;

 Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da

capacidade do pessoal;

 Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral;

 Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior

facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades

trazidas pela inovação.

Vamos ver o que aprendemos?

218
Identifique na empresa que você trabalha como é o

processo seletivo e apresente um relatório ao seu

professor, contendo as seguintes informações:

1. Como é realizado o processo seletivo?

2. Existe um local apropriado para a realização de entrevistas

e outros testes para este processo?

219
3. Você considera que os entrevistadores que atuam nesta

área são pessoas treinadas e competentes para a

realização deste processo?

220
4. O que pode ser melhorado nesse segmento em sua

empresa?

5. Numa empresa que obteve 1250 candidatos examinados e

85 admissões, o quociente de seleção foi satisfatório?

Explique.

221
Compreendemos que o processo de

recrutamento não é sinônimo de atração de pessoas,

mas sim, de suprir as necessidades de uma

organização.

Antes de qualquer ação, devemos

responder as questões: Quem? Por que? Como? E

Onde?, para que possamos realmente estar fazendo

jus a essas necessidades da empresa. Após

respondidas essas questões, passamos então a

realização do processo, buscando dentro da

empresa elementos que possam estar suprindo

essas necessidades (recrutamento interno); caso

não seja possível suprir essa necessidade, partimos

então para o recrutamento externo, que, para cada

222
cargo existe uma forma diferente de se buscar no

mercado. Após a realização deste recrutamento,

passamos então, para a seleção, ou seja, a escolha

do melhor ou dos melhores candidatos para

fazerem parte da empresa, buscando-se sempre o

menor custo possível no decorrer do processo,

porém, visando continuamente os melhores

candidatos para ocuparem os cargos vagos, mesmo

que isso possa gerar um custo adicional ( um novo

processo seletivo, quando for o caso)

8.4 Transferência
A transferência é uma forma muito comum de movimentação

das pessoas na empresa. Geralmente, são movimentos dentro da

própria empresa pelas quais a pessoa muda de área de atuação,

carreira ou área geográfica. As transferências são normalmente

realizadas observando-se os interesses das pessoas envolvidas e

da empresa:

223
- Ampliação do quadro de colaboradores em função da

expansão das atividades - ocorre quando as pessoas

qualificadas assumem posições de maior complexidade, ou

seja, passam a assumir naturalmente atribuições e

responsabilidades que agregam mais valor para a empresa e

são normalmente mais valorizadas em termos salariais. As

posições deixadas por essas pessoas são também

preenchidas por pessoas que atuavam em níveis menores de

complexidade, e assim sucessivamente. Geralmente, uma

ampliação do quadro da empresa ocasiona várias

oportunidades de crescimento para as pessoas;

- Quadros adicionais necessários em razão de

reestruturação organizacional, aposentadorias, demissões

ou falta de pessoal – neste caso, também as pessoas mais

preparadas assumem novas posições (mais complexas) e

criam possibilidades para novos crescimentos;

- Mudança de carreira – caracteriza-se pela alteração na área

de atuação da pessoa. A transferência pode ter sido

requerida pela pessoa ou pode atender à política ou a

224
necessidade da empresa.

- Mudanças geográficas em razão de novas instalações,

abertura de filiais ou escritórios e por solicitação das

próprias pessoas - a mudança pode ou não estar associada

a ampliação do quadro. Quando está, podemos ter uma

transferência de localidade coma ampliação do espaço

ocupacional; caso contrário, será apenas alteração de

localidade. Quando a mudança implicar em alteração de

localidade, deverá implicar mudança de cidade ou Estado,

deve considerar ajuda de custo.

Seria interessante que as transferências atendessem a

necessidade e prioridade da empresa e das pessoas envolvidas.

Deve-se considerar que com operações em todo o território

nacional e muitas vezes em outros países do globo, a mobilidade

das pessoas torna-se uma questão vital para dar flexibilidade e

agilidade organizacional. Por outro lado, a vida das pessoas tornou-

se mais complexa; normalmente, o casal tem prioridades

profissionais e pessoais diferentes que devem ser consideradas.

225
As transferências geralmente estão relacionadas à área de
atuação, carreira ou área geográfica. Ocorre quando da
promoção de profissionais capacitados que resulta em abertura
de oportunidades. Outro motivo comum é a ampliação de
atividades em função da expansão das organizações, abertura
de filiais ou novas plantas.

8.5 Expatriação
A presença das empresas em vários países torna necessário

pensar a expatriação de forma mais estruturada. Além das

características apresentadas na transferência, na expatriação as

pessoas estão sendo movimentadas para outros países

acompanhadas geralmente de suas famílias. Tal movimento é bem

mais complexo do que a simples transferência por implicar:

- Mudança para um local com língua e costumes diferentes

que demanda não só um processo de adaptação, mas

também uma predisposição da pessoa e de sua família para

flexibilizar sua maneira de ver o mundo. Muitas empresas

226
estimulam a pessoa e sua família a visitar o local e a avaliar

vários aspectos previamente estabelecidos antes de

tomarem uma decisão;

- Alteração de rotinas e construção de uma nova rede de

relacionamentos, tanto para a pessoa que está sendo

movimentada quanto para a sua família;

- Criação de infra-estrutura para a pessoa e sua família;

- Necessidade de acompanhamento constante da pessoa e de

sua família em termos de adaptação à nova vida.

A expatriação é um processo de movimentação muito dispendioso,

uma vez que deve envolver os seguintes elementos:

- Remuneração e facilidades para viver na nova localidade;

- Suporte para a família em termos de estudos e trabalho;

- Infra-estrutura para desenvolver o trabalho;

- Processo de mudança e adaptação.

227
Resultante da Globalização da economia o fenômeno da
expatriação é cada vez mais constatado. Com operações
em diversos países, as companhias necessitam de que
profissionais que já tenham know-how sobre processos
específicos sejam transferidos para outras unidades afim
de acelerar o processo de adoção das melhores práticas e,
a redução dos erros nos processos de contratação,
principalmente nos cargos que contém alto grau de
complexidade.

228
8.6 Recolocação

Fruto da modernidade do processo de gestão de pessoas,

o processo de recolocação das pessoas será no futuro tão

natural como o de captação. O estímulo para que as pessoas se

movimentem para o mercado será cada vez mais presente nas

práticas de gestão de pessoas.

Os processos de recolocação podem ser pontuais ou

planejados. As iniciativas pontuais podem ser realizadas por

equipe interna ou com a contratação de serviços

especializados. Normalmente, quando as posições ocupadas

pelas pessoas são de natureza operacional ou técnica de nível

médio, é mais fácil e econômico a recolocação ser

responsabilidade da equipe interna. Quanto mais complexa a

posição, mais sofisticada torna-se a recolocação, e nesse caso é

mais fácil e econômico contratar serviços especializados.

229
As recolocações planejadas podem ocorrer em duas

situações:

- Demissões em massa – quando a empresa encerra suas

atividades no país, ou transfere-se de localidade ou, ainda,

tem grande redução em suas atividades. Nesse caso, é

comum a empresa estruturar um projeto especial para

recolocação, contando com a ajuda de profissionais

especializados;

Após demissão em massa funcionários iniciam paralisação

na Foxconn

Na manhã desta sexta-feira (10), cerca de 150

trabalhadores do primeiro turno foram demitidos da empresa

230
chinesa Foxconn, fabricante de componentes eletrônicos,

instalada em Indaiatuba.

Diante da demissão em massa, os trabalhadores do

segundo turno decidiram, em assembléia, ficar do lado de fora

da empresa e paralisar a produção. O Sindicato dos

Metalúrgicos de Campinas e Região, que já havia sido

informado sobre boatos de demissões, enviou ontem um

documento à empresa para obter informações oficiais sobre o

assunto, mas não obteve resposta.Ao invés disso, soube hoje

das demissões pelos próprios trabalhadores demitidos. A

paralisação da produção deve durar até que haja uma

manifestação oficial da empresa ao conjunto dos trabalhadores

e ao Sindicato.

Em Indaiatuba, a Foxconn produz e monta aparelhos

celulares, emprega cerca de 1200 trabalhadores e opera em

dois turnos.

Fonte: Sindicato dos Trabalhadores Metelúrgicos de

Campinas e Região

231
http://www.mundosindical.com.br/sindicalismo/noticias/noticia.

asp?id=4845 – 19.12.2010

- Em empresas com grande rotatividade de pessoas –

como no caso de empresas de call-center, os trabalhadores

podem ser treinados visando a sua recolocação, o que garante

para as pessoas em seu trabalho uma preparação para

oportunidades futuras em outras organizações. Este tipo de

atitude por parte das empresas tem gerado respostas muito

positivas dos trabalhadores em termos de motivação para o

trabalho e ganhos de relacionamento com clientes.

A recolocação vai tornando-se cada vez mais importante

no conjunto dos movimentos das pessoas. As empresas e os

profissionais de gestão de pessoas devem estar mais atentos

para pensar a movimentação das pessoas de forma ampla,

inclusive para fora da empresa

232
E você? Já passou por alguma dessas situações –

transferência, expatriação ou recolocação?

Apresente sua experiência ao seu professor e seus

colegas... vai ser legal trocarmos essas

experiências!

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

________________________________________________

_____________________________________________.

O processo de recolocação tende a ser tão natural

quanto o de captação daqui a algum tempo,

233
segundo alguns especialistas. Algumas

organizações acreditam que ao oferecerem aos

seus profissionais uma oportunidade de

encontrarem novas colocações no mercado estão

assegurando uma relação de trabalho mais segura

e previsível.

234
9.Descrição e Análise de Cargos e Salários
(C&S)

235
Objetivos Desta Unidade

Caros alunos... nesta unidade apresentaremos para vocês

alguns conceitos importantes que são utilizados quando

tratamos de cargos e salários (C&S), além de apresentar os

tipos de remuneração existentes.

Meta

Após o término desta unidade, o aluno será capaz de realizar

análise de cargo e saberá quantificar o salário de qualquer

cargo de uma organização, em comparação com o mercado de

trabalho.

236
9.1 A Administração de Cargos e Salários

Caros alunos...

Nesta unidade coneceremos alguns conceitos relacionados

ao cargos e salários, que são de extrema importância para bem

definirmos os nossos propósitos. Para administrar cargos e

salários, precisamos conhecer profundamente cada função

exercida pelo nosso funcionário, dentro de um conjunto de

atribuições que lhes são confiadas.

Assim, precisamos conhecer os requisitos mínimos

estabelecidos para esses cargos, para podermos atribuir

comsegurança. O valor relativo que se traduza em valor

absoluto justo, compatível com a estrutura organizacional de

cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado

concorrente.

Vejamos alguns conceitos importantes:

Valor Posição que um cargo assume dentro da estrutura


relativo organizacional, ou seja, dentro do organograma da empresa.

237
Valor valor do salário nominal (ou bruto) pago ao ocupante do
absoluto cargo
É o conjunto de atividades que o fncionário executa na
Função orgaznização. Essa função é singular, ou seja, é aquilo que o
indivíduo efetivamente executa na organização (uma função
para cada pessoa)
É o conjunto de funções semelhantes e/ou complementares,
Cargo que uma ou mais pessoas executa (m) na organização. O
cargo é plural, ou seja, para cada cargo, podem existir várias
funções.

É a descrição (propriamente dita) ou o registro das funções,


Descrição tarefas e responsabilidades, de maneira organizada, e
de cargo atribuidas a uma ou mais pessoas.
Desenhar o cargo, é estabelecer quatro condições básicas:
Desenho de - Conteúdo do cargo: o que você faz?
Cargos - Métodos e processos de trabalho: Como você faz?
- Responsabilidade: Por que voê faz?
- Nivel de autoridade: Quando você faz?

238
9.2 Atribuições de administração de cargos e
salários
Compreende as atribuições de identificação; levantamento

das descrições de funções pessoais; classificação por grupos

ocupacionais e por similaridade; padronização de cargos; etc.

A descrição e análise de cargos, normalmente, é uma

responsabilidade de linha (gerentes) e uma função de staff

(assessoria), ou seja, o gerente da área de Recursos Humanos é

o responsável por todas as informações prestadas, enquanto a

prestação de serviços e a busca por tais informações, é de

assessoria (staff), representada normalmente, pelo Analista de

Cargos. Esse analista pode ser o chefe do departamento onde

setá localizado o caro a ser descrito e analisado ou um

funcionario especializado de staff.

9.3 Valorização e recompensa


A valorização ocorre quando as organizações oferecem

recompensas aos seus colaboradores como contrapartida do

trabalho realizado.

239
Um dos desafios do oferecimento de recompensa é como

a mesma deve ser distribuída entre as pessoas. Quais devem

ser os critérios utilizados pela organização para diferenciar,

pelas recompensas oferecidas as pessoas com as quais ela

mantém relações de trabalho?

Os padrões internos de equidade tornam-se, portanto,

fundamentais para estabelecer critérios de recompensa perenes

que criem para as pessoas um ambiente de segurança e justiça.

As empresas tem várias formas de oferecer a recompensa,

desde o reconhecimento formal por uma contribuição da

pessoa por meio de um elogio, de uma carta ou prêmio, até um

aumento salarial ou uma promoção . A questão-chave está nos

critérios a serem utilizados para tanto; esses critérios devem ser

coerentes entre si e consistentes no tempo, caso contrário,

corremos o risco de reconhecermos duas pessoas de forma

diferente ou em intensidade diferente por contribuições

semelhantes.

Os critérios de diferenciação devem ser:

240
 Capazes de traduzir a contribuição de cada pessoa para a

organização;

 Aceitos por todos como justos e adequados;

 Mensuráveis pela organização e pela própria pessoa;

 Coerentes e consistentes no tempo, ou seja, tenham

perenidade mesmo em um ambiente de trabalho

turbulento e instável;

 Simples e transparentes para que todas as pessoas

possam compreendê-los e ter acesso a eles.

De uma forma natural e espontânea, em nossa sociedade,

as pessoas que têm maior capacidade de contribuição para

com a organização são as mais valorizadas.

O cargo foi durante muitos anos utilizado como principal

referência para diferenciar a agregação de valor. Durante o

período em que o cargo caracterizou o trabalho realizado pelo

colaborador na empresa, ele pôde ser utilizado como referencial

para diferenciá-lo; atualmente, entretanto, as tarefas e a posição

dos colaboradores na empresa modificam-se constantemente e,

por conseqüência, o cargo torna-se volátil. Muitas empresas

241
vêm buscando alternativas para diferenciar as pessoas. As

empresas passaram a sentir-se inseguras com essas práticas.

O fato de as pessoas tornarem-se proficientes em

determinadas habilidades transformava-as em merecedoras

das recompensas pactuadas. Como nem todas as habilidades

geravam necessariamente agregação de valor, essa prática

passou a pressionar as empresas, principalmente quando

atreladas a aumentos salariais que geravam aumento da folha

de pagamento.

Mais recentemente, as empresas começaram a buscar

outras alternativas para diferenciar a agregação de valor.

Ao utilizarmos a complexidade das atribuições e

responsabilidades como um novo padrão de medida de

desempenho, não há inovação. Tais padrões já eram utilizados

nos sistemas de diferenciação dos cargos. A forma de

diferenciar os cargos entre si pela complexidade associada a

eles, a partir daí, transferia-se a diferenciação do cargo para a

pessoa que o ocupava.

242
A idéia passa a ser enxergar a entrega da pessoa e avaliar

a complexidade dessa entrega. Para isso deve haver:

 A necessidade de transparência dos critérios de

diferenciação e valorização, uma vez que eles já não

estão atrelados a cargos ou estrutura organizacional,

tendo que explicar-se por si próprios;

 O desenvolvimento de uma relação de compromisso

entre a empresa e a pessoa pela gestão da carreira,

desenvolvimento e valorização profissional;

 Exigência de um sistema de comunicação eficaz entre as

pessoas e a empresa.

9.4 Tipos de remuneração


A remuneração pode ser dividida nas seguintes categorias,

em razão da forma como se apresenta para a pessoa:

 Remuneração direta: é o total de dinheiro que a pessoa

recebe em contrapartida ao trabalho realizado. O total de

dinheiro pode ser fixo – remuneração fixa, ou seja, é um

montante previamente ajustado entre a pessoa e a

243
organização a ser pago regularmente pelo trabalho

realizado. A periodicidade mais comum é a mensal, mas

pode ser semanal ou diária.O total de dinheiro pode ser

variável, ou seja, ser pago em razão de determinados

resultados obtidos do trabalho da pessoa.

 Remuneração indireta: é um conjunto de benefícios que

a pessoa recebe em contrapartida pelo trabalho realizado.

Geralmente, é complementar à remuneração direta e visa

oferecer segurança e conforto aos trabalhadores em sua

relação com a organização. Geralmente é extensiva à

todos os funcionários, não é objeto de diferenciação

interna e é composta por benefícios.

Segundo Chiavenato (1989) benefícios são


facilidades, conveniências, vantagens e serviços
que as organizações oferecem aos seus
empregados para poupar-lhes esforços e
preocupação. Podem ser financiados
parcialmente ou totalmente pela organização.

244
Com relação à forma como se apresenta, a remuneração

pode ser dividida nas seguintes categorias:

 Remuneração básica: é a remuneração recebida pelas

pessoas em troca de seu trabalho. Geralmente, é uma

remuneração fixa e pode ser determinada com base no

cargo exercido pela pessoa, nas habilidades requeridas e

possuídas ou nas competências exigidas e entregues

pelo colaborador;

 Remuneração por senioridade: é a remuneração

recebida por tempo de experiência ou por tempo de

dedicação à empresa. Essa forma de remuneração é

ainda comum e normalmente traduz-se em adicionais

percentuais ao salário em função do tempo de dedicação

da pessoa à empresa. Observa-se um declínio acentuado,

no mercado, do uso dessa forma de remuneração;

 Remuneração por performance: é a remuneração que

procura premiar os resultados apresentados pelas

pessoas e pela empresa ou negócio. Normalmente, é

uma remuneração variável vinculada a metas de

245
resultado individual, por equipe e/ou por

negócio/empresa. Pode ser materializada em dinheiro,

participação acionária ou prêmios.

 Remuneração indireta: é a remuneração apresentada na

forma de benefícios, serviços, ou facilidades oferecidas

pela empresa ao empregado. A remuneração indireta

pode ser constituída de benefícios legais estabelecidos

por lei ou acordo sindical, geralmente abrangendo de

forma indistinta todos os empregados

A remuneração variável normalmente é empregada para

remunerar uma entrega excepcional que talvez não se repita da

mesma forma. É comum que a remuneração variável seja

atrelada ao cumprimento de metas de resultados, podendo

esses resultados ser a combinação de performances individuais,

em equipe ou do negócio/empresa. Esse tipo de entrega, pode

ser classificado como resultado do esforço das pessoas.

Diferentemente do desenvolvimento, o esforço é em razão das

contingências; uma pessoa esforçada hoje pode não ser mais

246
amanhã; por isso, a remuneração também é definida em função

das contingências.

O funcionamento do mercado de trabalho em termos da

remuneração obedece a duas lógicas. De um lado, temos a

demanda e oferta de trabalho; quando temos grande oferta de

mão-de-obra e baixa demanda por trabalhadores, os salários

tendem a declinar. Como decorrência, em períodos de baixa

atividade econômica, os salários são pressionados para baixo;

quando ao contrário, temos baixa oferta de mão-de-obra e alta

demanda por trabalhadores, os salários tendem a aumentar.

Como decorrência, em períodos de grande atividade

econômica, os salários são pressionados para cima.

9.5 Objetivos da Descrição e Análise de Cargos


Você deve estar se perguntando: Para quê elaborarmos

uma descrição de cargos?

Essa descrição tem várias funções:

247
Para elaborarmos o pocesso de recrutamento e
posteriormente, uma boa seleção;

Identificação de necessidades de treinamento

Definição de programas de treinamento,


organização e planejamento da força de
trabalho
Projeto de equipamentos e métodos de
trabalho, etc

Quase todas as atividades de RH baseiam-se em

informações proporcionais pela análise dos cargos. Dentre eles,

podemos citar:

1. Como base para o recrutamento de pessoal: Dar

subsídios para a elaboração de anúncios de

recrutamento, delimitação do mercado de mão de obra,

onde se deve recrutar, etc.

2. Como base para a seleção de pessoal: Determinar o prefil

adequado do ocupante do cargo, para se aplicar

corretamente a bateria de testes.

248
3. Como base para o treinamento de pessoal: Determinar o

material necessário e adequado ao contúdo dos

programas de treinamento

4. Como base para a administração de salários: Determinar,

através de avaliação e classificação de cargos, das faixas

salariais, de acordo com a posição do cargo dentro da

organização e do nível de salários no mercado de

trabalho.

5. Como base para estimular o pessoal: Estimular a

motivação do pessoal, buscando um plano de carreiras

adequado às necessidades da organização, visando o

crescimento pessoal do funcionário.

9.6 Descrição de Cargos


Para descrevermos todos os cargos, devemos uma

entrevista individual (ou remete-se um questionário escrito) aos

respectivos ocupantes, determinando desta forma suas

características.

249
Para se descrever um determinado cargo se fazem 3

perguntas básicas:

1. O que você faz?

2. Como você faz isso?

3. Por que você faz isso?

O que você faz: é toda a atividade física e mental

executada ou desenvolvida pela pessoa, ao realizar um trabalho.

Deve-se iniciar essa descrição com a 3ª pessoa do singular.(se

for o próprio funcionário a preencher, deve-se utilizar a 1ª

pessoa do singular)

Coleta informações.

Atende ao telefone.

Compara preços.

Arquiva documentos.

Etc.

250
Vamos para a prática? Comece descrevendo

(de maneira resumida) O QUE VOCÊ FAZ no

seu dia a dia:

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
__________________________________________________________.

Como você faz: são os métodos e processos utilizados

pelo ocupante do cargo para executar uma função ou tarefa,

demonstrando como é executado. Deve ser utilizado sempre um

gerúndio.

Utilizando ...

Comparando...

Digitando...

Coletando...

251
Anotando... etc

Agora, descreva COMO VOCÊ FAZ...

___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________.

Por que você faz: é a justificativa do cargo. Normalmente se

utiliza palavras como: a fim de, para, com a finalidade de, etc.

Agora, descreva POR QUE VOCÊ FAZ...

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________.

Desta forma, através destas perguntas, fundamentais e

progressivas, é possível descrever qualquer cargo na sua

empresa.

252
Descrição de cargo de um atendente de vendas:

O quê você faz?

- Executo ações para atendimento de clientes nas

vendas dos produtos da empresa.

Como você faz isso?

- Utilizando tabelas, manuais e mostruários,

apresento o produto e suas características ao

cliente, respondendo dúvidas e consultas.

Elaborando proposta de vendas, registrando

pedidos e encaminhando os mesmos para

administração de vendas.

Por que você faz isso?

- para que o cliente obtenha as informações

necessárias do produto - compreendendo preço,

características e diferenciais - bem como

possibilitar ao mesmo decidir-se sobre a compra

mais conveniente às suas necessidades.

253
9.7 Conteúdo e Métodos para a descrição de cargos
A estrutura de uma descrição de cargos, de forma simples,

é feita da seguinte forma:

1. Título do cargo, conforme nomenclatura adotada pela

organização.

2. Título do cargo provisório, durante as avaliações de

cargos.

3. Setor onde se encontra o cargo descrito.

4. Descrição sumária, englobando a descrição genérica e a

natureza do cargo, sem entrar em detalhamentos, de

forma a situar o mesmo dentro do contexto geral das

atividades da organização.

5. Descrição detalhada, listando-se as tarefas componentes

dos cargos, em ordem de importância, de modo

específico, enfatizando "o que é feito", "como é feito"; e

"por que é feito" (qual a finalidade da tarefa).

Os métodos mais utilizados para descrição e análise de

cargos costumam ser os seguintes:

254
 Observação direta;

 Questionário;

 Entrevista direta; e

 Métodos mistos.

Abaixo, verificamos as características, vantagens e

desvantagens de cada um dos métodos:

CARACTERÍSTICAS VANTAGENS DESVANTAG


ENS
- Um dos métodos mais - Veracidade dos dados - Custo elevado
utilizados, o mais antigo obtidos (por ser
e eficiente originado do analista) - Não permite
dados realmente
- A colheita dos dados é - Não requer importantes para
feita através da paralisação do ocupante a análise
observação visual das
Observa atividades do ocupante - Ideal para cargos - Não indicado
ção simples e repetitivos para cargos que
direta - Participação ativa do não sejam
analista de cargos e - Satisfaz as premissas simples e
passiva do ocupante básicas da análise de repetitivos
cargos ("o que faz",
- É geralmente "como faz" e "por que
acompanhada de faz")
entrevista, por nem
sempre produzir todas as
respostas
- A colheita dos dados é - Pode ser preenchido - Não é indicado
feita através do conjuntamente por para cargos de
preenchimento de ocupantes e chefes, baixo nível
questionário de análise permitindo uma visão (cujos ocupantes
de cargo, pelo ocupante mais ampla têm dificuldade
Question ou superior em interpretar e

255
ário - É o método mais responder por
- Participação passiva do econômico escrito)
analista de cargos e ativa
do ocupante - É o método mais - Exige
abrangente, pois pode planejamento e
- Deve ser testado com ser preenchido por cuidadosa
antecedência em pelo todos os ocupantes de montagem
menos um ocupante e cargos com certa
seu supervisor rapidez - Tende a ser
superficial e
- Ideal para cargos de distorcido, de
alto nível, pois não acordo com a
afeta o tempo e as qualidade das
atividades dos respostas
executivos
- O mais flexível e - Obtenção dos dados - Se mal
produtivo do cargo através das dirigida, pode
pessoas que mais o levar a reações
- Entrevista verbal entre conhecem de
o analista de cargos e o incompreensão e
Entrevist ocupante e/ou seu chefe - Possibilidade de não-aceitação de
a discussão e objetivos
- Participação ativa de esclarecimento de
ambos dúvidas - Pode induzir a
confusões entre
- É o método de melhor opiniões e fatos
qualidade,e que
proporciona melhor - Pode ser
análise demorado, se o
analista não se
- Pode ser aplicado a preparou
qualquer cargo convenientement
e

- Custo elevado,
pois exige
analistas
experientes e a
paralisação do

256
trabalho do
ocupante
Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior proveito das vantagens
é recomendado a combinação de dois ou mais métodos de análise,
levando em consideração o tempo, objetivos da análise e descrição de
Métodos cargos, o pessoal disponível para a tarefa, etc
mistos  Questionário e entrevistas com o ocupante do cargo
 Questionário com o ocupante e entrevista com o supervisor
 Questionário e entrevista com o supervisor
 Observação direta com o ocupante e entrevista com o supervisor
 Questionário e observação direta com o ocupante
 Questionário com o supervisor e observação direta com o ocupante,
etc

9.8 Métodos de Avaliação de Cargos e Salários


Para se iniciar o programa de Administração de Cargos e

Salários, o gestor fará a avaliação dos cargos, seguindo as

seguintes etapas:

1. Descrever todos os cargos existentes na organização.

2. Analisar e classificar os respectivos cargos, de forma

lógica.

3. Avaliar os cargos, em relação ao justo salário.

Com os resultados obtidos nesta fase inicial,

conseguiremos quantificar o valor de cada cargo,obtendo a

257
posição hierárquica de uma estrutura de cargos e salários da

organização.

Ao analisarmos os requisitos dos cargos, estamos

determinando os níveis de exigência de diferentes fatores que

dão consistência ao cargo para que possa ser desempenhado

pelo ocupante com o desembaraço, segurança, confiabilidade,

eficiência, eficácia e efetividade. Há alguns requisitos que

cabem para algumas empresas e não cabem para outras. A

titulo de ilustração, podemos citar “ambiente de trabalho” ou

“condições ambientais” (ruído, poeira, odores, temperatura...).

Há ainda, requisitos que, por sua característica, embora

exigidos para os ocupantes dos cargos, não determinam

tratamento diferenciado na remuneração: altura mínima ou

máxima; peso mínimo ou máximo; porém os fatores que

poderão influenciar na avaliação dessa relação C&S, é o nível

de instrução (1º grau, 2º grau ou 3º graus, completos ou

incompletos, especialização,técnico, etc...)

258
Assim, os fatores de avaliação a serem escolhidos devem

estar em todos os cargos e em níveis de exigências diferentes

para que se possa estabelecer, em razão deles, as diferenças

salariais entre os cargos. Tais fatores de avaliação referem-se às

habilidades, às responsabilidades, e às inconveniências;

entretanto, para uma utilização eficiente, precisam ser

desdobrados da seguinte forma:

FATORES DE AVALIAÇÃO DE CARGOS


EXIGÊNCIA FATORES
ÁREA
Conhecimento/instrução
Treinamento
HABILIDADE Mental Experiência
Complexidade
Iniciativa
Posições assumidas
Física Habilidade manual
Concentração
Mental/Visual
Esforço físico
Esforço Esforço visual
INCONVENIÊNCIAS
Monotonia
Condições de Ambiente de trabalho
trabalho Riscos
Recursos. Material ou Produto

259
Materiais Ferramenta ou
equipamento
Erros
Recursos. Valores
RESPONSABILIDADE Financeiros Folha de pagamento
Recursos. Segurança de Terceiros
Humanos Subordinados
Informações Contatos
Dados confidenciais

OBS: esse quadro não esgota a relação de fatores, nem

exclui fatores, apenas dá uma idéia. Por outro lado, pode- se

utilizar simultaneamente todos os fatores.

260
10. Métodos de Descrição e Análise de Cargos

261
Caro(a) aluno(a)...

Existem muitas formas de se determinar e administrar

pagamentos de salários. Para se avaliar cargos, precisamos de

informações corretas e precisas acerca do preço para cada

cargo, que indiquem as disferenças essenciais entre os

mesmos, quantitativa e qualitativamente. Essa avaliação de

cargos, muitas vezes, é complementada por outros

procedimentos como negociações com sindicatos, pesquisas

de mercado de salários, etc.

É muito comum algumas organizações predeterminarem

as seguintes categorias de cargos:

 Cargos mensalistas de supervisão

de execução (não de supervisão)

 Cargos horistas especialistas qualificados; e

não qualificados ou braçais

262
10.1 Avaliação de salários

Como a empresa X sabe que tem que pagar em torno

de R$ 5.500,00 para um Coordenador de Controle de

Qualidade, ou em torno de R$ 900,00 para um auxiliar

de Departamento Pessoal? Como se chegou a este

valor?

Então, vamos saber como...

Para se avaliar os salários, devemos levar em consideração

a racionalidade administrativa e funcional da organização, não

havendo, portanto, regras rígidas para tal avaliação. Nesse

sentido, por exemplo, podemos avaliar o nível de

responsabilidades e as competências exigidas para tal cargo.

Entre os diferenciais de cargos, poderíamos listar alguns

níveis mais relevantes:

 Responsabilidade

 Competência exigida

263
 Experiência necessária

 Instrução mínima requisitada

 Esforço (físico ou mental)

 Iniciativa necessária

 Supervisão exercida

 Destreza ou habilidade (para cargos específicos)

 Utilidade para a organização, etc.

Um cargo de auxiliar de escritório, por exemplo,


exige muito menos responsabilidade do que o de
chefia de escritório. Ponderando-se cada fator,
poderemos definir uma avaliação mais realista de
cada cargo

Assim, se o cargo de auxiliar de escritório tem uma


responsabilidade de arquivar e processar
documentos e faturas, já o chefe de escritório terá
uma responsabilidade bem mais ampla, pois
obviamente terá que supervisionar uma equipe de
trabalho e coordenar seus esforços. Em termos de
cargos, diríamos que o cargo de chefe de escritório

264
exige muito mais responsabilidade do que o de um
auxiliar de escritório.

Observa-se que o que importa na avaliação, é o CARGO, e não a


PESSOA que o ocupa.

265
Assim, não estamos avaliando se a pessoa merece ou não

aquele salário, se ele é justo ou não, se é o padrão do mercado,

se deve ou não ganhar um aumento, etc. Esta avaliação é

INTERNA, com o objetivo de encontrar um parâmetro, de forma

matemátca para se pontuar esses cargos.

Ao ponderarmos cada nível de exigência de cada cargo,

não estamos colocando ‘pontos’ para a pessoa, mas sim para o

cargo que ela ocupa. (Se esta pessoa é competente, esforçada,

etc. – esta avaliação será efetuada em outro momento, quando

estivermos analisando o desempenho dessas pessoas).

Desta forma, ponderando-se os vários fatores exigidos do

cargo, podemos avaliar com maior precisão a sua relevância

para comparação salarial. A forma de pontuação é criada pela

empresa, podendo ser de 1 a 10, de 10 a 100, ou outra forma

que a empresa desejar. E a quantidade de pontos para cada

fator, fica a critério do analista de C&S.

Exemplo:

266
Na área de escritório da Cia.X, existem 3 cargos básicos,

a saber: office boy, assistente administrativo e chefe.

Atribuindo-se ao cargo office boy fator 1 para níveis exigidos

de responsabilidade, experiência, instrução e esforço mental

e físico, concluiu-se, pela descrição dos demais cargos, que

há a seguinte ponderação de níveis (fatores de 1 a 10):

Cargo Níveis
Responsabilida Experiênci Instruçã Esforç Tota
de a o o l
M
F
Office boy 1 1 1 1 1 5
Assistente 2 3 2 3 2 12
administrativ
o
Chefe de 4 8 4 6 4 26
Escritório

O total de pontos do cargo office boy é 5. Fixando-se o

valor salarial deste cargo em R$ 510,00/mensais, teríamos a

seguinte ponderação para os demais cargos, de acordo com o

total de pontos atribuídos aos 5 níveis da tabela anterior:

267
Avaliação Básica Pontos Salário Base R$
Cargo
Office boy 5 510,00
Assistente 12 1.224,00
administrativo
Chefe Escritório 26 2.652,00

Cálculos:

Cada ponto corresponde a R$ 510,00 dividido por 5 = R$ 102,00.

Para o assistente administrativo, atribuiu-se 12 pontos,

então: 12 x R$ 102,00 = R$ 1.224,00.

Para o Chefe de Escritório, atribui-se 26 pontos, então: 26 x

R$ 102,00 = R$ 2.652,00.

Existem várias outras técnicas e procedimentos


para avaliação de cargos. Não é o nosso objetivo
discorrer sobre as metodologias específicas,
fórmulas, opiniões de vários autores diferentes, etc.,
mas sim, apenas visualizar aspectos gerais do
tema, dentro do contexto de gestão de RH.

268
Exercício resolvido: Na área de compras da
Cia.Delta Ltda, existem 3 cargos básicos: auxiliar
de escritório, analista de compras, e
comprador. Atribuindo-se ao cargo auxiliar o
fator 2 para os níveis exigidos de
responsabilidade, experiência, instrução e
esforço físico e mental, elabore a tabela, sabendo
que o salário do cargo de auxiliar de escritório é
de R$ 630,00 (fatores de 1 a 15).

Cargo Níveis

Responsabilidade Experiência Instrução Esforço Total


M F
Auxiliar de 2 2 2 2 2 10
escritório
Analista de 8 6 6 8 5 33
compras
Comprador 12 12 7 7 6 44

630 : 10 = 63 Avaliação Básica Pontos Salário Base


Cargo R$
63 x 33 = R$ 2.145,00 Auxiliar 10 630,00
Analista de compras 33 2.145,00
63 x 44 = R$ 2.772,00 Comprador 44 2.772,00

269
Depois de se fazer esta análise, devemos comparar o resultado

com o mercado. Podemos encontrar bases salariais em jornais

(de domingo) ou em sites especializados, como por exemplo:

ÁREA DE COMPRAS MENOR MÉDIO MAIOR


COORDENADOR DE COMPRAS 4.980,85 7.414,25 9.847,65
COMPRADOR 2.804,63 3.879,35 4.906,49
ANALISTA DE COMPRAS 2.135,37 2.959,24 3.928,00
ASSISTENTE DE COMPRAS 1.465,03 2.038,06 2.948,43
AUXILIAR DE COMPRAS 1.238,49 1.374,88 1.784,03
AUXILAR DE ESCRITÓRIO 631,73 1.117,49 1.466,55
Fonte: http://www.guiarh.com.br/tabeladesalarios.htm

Caso os resultados de nossos cálculos estejam muito

acima ou muito abaixo dos padrões de mercado, devemos

refazer a tabela, ajustando essas pontuações, para

parametrizarmos os niveis exigidos.

Agora é a sua vez, caro aluno...

Vamos analisar alguns cargos?

Utilizando-se como base o salário de R$ 470,00 para


o Mensageiro, vamos analisar os seguintes cargos,
com os fatores de 1 a 15: Analista financeiro, auxiliar

270
contábil, analista de faturamento e analista de
crédito e cobrança.

Depois de realizada a análise, compare com a

tabela apresentada no site acima, e veja se é

necessário ajustar os fatores. Faça a análise e

entregue ao seu professor.

Abaixo, apresentamos um modelo de questionário para a

descrição e análise de cargos. Lembrando que este é apenas

um modelo, podendo ser ajustado com as necessidades da

empresa.

271
10.2 Modelo de questionário de descrição de cargos

Apresenta-se um modelo com os principais dados

necessários para a coleta de informações de cada cargo:

QUESTIONÁRIO DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

NOME: CARGO:
DIVISÃO: DEPTO/SETOR:
ADMISSÃO: SUPERIOR IMEDIATO:

OBJETIVOS: Através da análise das informações contidas neste


questionário, vamos realizar um estudo das características do cargo que
você ocupa, visando a implantação do sistema de cargos e salários em nossa
empresa.
INSTRUÇÕES

a. Leia inicialmente o questionário como um todo;


b.Prepare um rascunho considerando suas funções separadamente a fim
de melhor esquematizá-las;
c. Use parágrafos objetivos e claros, iniciando as sentenças com um
verbo sempre no presente, eliminado todas as palavras desnecessárias e
duvidosas tais como: várias, inúmeras, diversas, etc.;
d.Preencha com letra de forma todas as informações solicitadas;
e. Descreva suas funções tal como você as desempenha, sem estendê-las
ao passado ou futuro, e considerando sempre O QUE FAZ, COMO FAZ

272
e POR QUE FAZ conforme exemplo abaixo:

EXEMPLO:
O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ
Faço pagamentos Emitindo cheques e Para que os fornecedores
autorizados pela coletando a assinatura recebam os valores corretos
Diretoria Financeira da Diretoria e na data fixada do
Financeira vencimento
Verifico o estado de Checando Para que as máquinas
manutenção das periodicamente as tenham menor desgaste e
máquinas do setor A fichas de manutenção melhor utilização pelos
eB individual de cada usuários
máquina

TAREFAS DIÁRIAS

O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ

TAREFAS PERIÓDICAS (SEMANAIS, QUINZENAIS, MENSAIS)

O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ

TAREFAS OCASIONAIS (SEMESTRAIS, ANUAIS, EVENTUAIS)

O QUE FAZ COMO FAZ POR QUE FAZ

273
CITE AS MÁQUINAS OU EQUIPAMENTOS QUE UTILIZA PARA
EXECUTAR O TRABALHO (TIPO, MODELO, ETC)

Data do preenchimento...../......./........

MODELO DE FICHA DE DESCRIÇÃO DE CARGOS

À medida que os questionários forem sendo recebidos, faz-

se uma sintetização de cada cargo. Segue um modelo para tal

descrição:

DESCRIÇÃO DE CARGOS

CARGO: SETOR/DEPTO: DIVISÃO:

274
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO

DESCRIÇÃO DETALHADA DAS FUNÇÕES

• rotineiras/contínuas

• periódicas (mensais e anuais)

• ocasionais

MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS USADOS

Data do preenchimento ...../......./........

Visto ..........................

275
Existem várias formas de se descrever um cargo e analisar salários.
Vimos que os conceitos se misturam quando se trata de descrição,
desenho e análise de cargos. O pagamento de salários deve ser uma
forma de recompensar os funcionários de maneira a manter a
equidade, através de critérios coerentes entre si, para que evitemos
os riscos de se recompensar de maneiras diferentes, pessoas com
contribuições semelhantes.

276
11. Treinamento e Desenvolvimento

277
Objetivos Desta Unidade

Nesta unidade veremos como se dá o processo de

Treinamento e Desenvolvimento de pessoas, sua importância e

outras particularidades.

Meta

Após o término desta unidade, o aluno será capaz de

elaborar um projeto de T&D buscando atender as exigências do

mercado e também agregando valor à empresa.

278
11.1 Conceitos e Tipos de treinamento
Toda empresa busca ter em seu quadro de funcionários,

pessoas competentes e motivadas para prodizir. Essa é a

realidade! Porém, nem todas vêem o treinamento como algo

importante e indispensável à sua sobrevivência.

O treinamento não é algo que se faça apenas no momento

da admissão dos novos funcionários: deve ser uma prática

constante. Cada vez que mostramos a alguém o quê ou como

deve ser feito, nós a estamos treinando!

Assim, definimos TREINAMENTO como:

TREINAMENTO: Qualquer atividade que contribua

para tornar as pessoas aptas para exercer suas

funções ou atividades, ou para prepará-las para

exercer de forma eficiente, novas funções ou

atividades.

279
Treinamento Investimento

11.2 Por que as empresas treinam?


É muito difícil listar todas as razões que levam qualquer

empresa ao processo de treinar e desenvolver seu pessoal. De

qualquer forma, apresentaremos o que entendemos como

alguns dos principais motivos para que isso ocorra:

 Identificação de metas – seja qual for o motivo dessas

metas, estaremos diante de novas situações, ou seja,

diante de uma nova realidade, de forma que se torna

necessário capacitar pessoas, peças-chave da

organização.

 Identificação de gargalos - por exemplo, produtividade

aquém da esperada, necessidade de retrabalho e refugo

(desperdício), etc.

280
 Falhas na comunicação – ao se tratar de negócios, a

utilização de dialetos ou jargões dentro dos setores da

empresa pode trazer falhas de desempenho na

operacionalização das atividades, o que é prejudicial para

o cotidiano das organizações.

 Remanejamento de pessoas – é muito comum nas

empresas, pois se sempre com um empregado de

licença-maternidade, licença para tratamento de saúde,

etc, onde o empregado licenciado deverá atuar como

facilitador para aquele que assumirá o seu lugar nesse

período.

 Modernização da organização - com novas tecnologias

sendo implementadas, observa-se a carência por parte

das pessoas na organização pelo simples fato de agora

ser necessária uma adaptação à nova situação.

 Recém-formados com conhecimentos aquém do

desejável – por não possuírem conhecimentos

adequados às exigências das empresas, os recém-

formados são submetidos aos programas de T & D.

281
 Comprometimento da alta direção – essa atitude da alta

direção e das pessoas que detêm o poder de decisão é

fundamental porque tende a propiciar um ambiente

adequado para o desenvolvimento dos vários programas.

 Diagnose da organização que aprende – a visão sistêmica

deve envolver todas as ações da organização, o que inclui

a gestão de pessoas e, indubitavelmente, o treinamento e

desenvolvimento. Organização que aprende é a

organização que considera irresistíveis as ações

integradas e sistêmicas em 100% do tempo.

Portanto, a principal razão pela qual as empresas treinam é

para proporcionar ao empregado novas habilitações ou

melhorar as que ele já possui.

A prioridade que a empresa dá ao treinamento sinaliza

para o seu pessoal a importância que a empresa atribui às

pessoas.

AS EMPRESAS QUE NÃO TREINAREM PODEM ENFRENTAR


DIFICULDADES COMPETITIVAS POR FALTA DE GENTE
PREPARADA

282
Similaridade entre TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO :

Treinamento Desenvolvimento
Processo de aprendizagem Processo de aprendizagem
Voltado para o condicionamento das Voltado para o crescimento das pessoas
pessoas; para a execução de tarefas em nível de conhecimento, habilidade e
atitude
Fonte: Araujo, L.C.G. 2006.

O importante é compreender que, seja qual for o foco

utilizado pela empresa, o treinamento e o desenvolvimento

serão fundamentais para a crescente busca da excelência nos

negócios.

11.3 Finalidades do Processo de T & D:


Vimos anteriormente, algumas razões que levam as

empresas a um processo de T&D; assim sendo, esperamos que

você tenha entendido todas elas. Quando pensamos em

283
gargalos dento de um determinado setor, logo pensamos em

solucionar o problema.

Por exemplo, se uma empresa fabrica normalmente 1000

peças por dia, e de repente passa a produzir 700, e um período

depois, volta ao normal. O que pode estar acontecendo? Essa é

uma grande preocupação nas empresas (o que chamamos de

gargalo) que deve ser investigado, você não acha?

Podem ter vários motivos para que isso ocorra: máquina

danificada, falta de matéria prima, falta de pessoal no local de

trabalho (absenteismo), rotatividade, ou mesmo, falta do

treinamento adequado, entre outras...

Portanto, apresentaremos algumas finalidades para o

processo de T&D e temos certeza de que você as encontrará no

seu dia a dia:

284
Finalidades
- Adaptação das
- Preparar pessoas para
- Adequaçãoda pessoa pessoas a
remanejamento
à cultura organizacional modernização da
empresa - passar informações
- Mudar atitudes adiante
- Desenvolver pessoas - Desfrutar da
competência humana - reduzir custos

Na empresa que você trabalha existe algum

programa permanente de T&D? Como se dá a

busca por necessidades de treinamento nesta

empresa?

Faça um pequeno relato e discuta com seu


professor.

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

285
___________________________________________________________

________________________________________________________.

11.4 Principais objetivos do treinamento:


São eles:
 Preparar os funcionários para executarem funções pelas

quais foram contratados;

 Oportunizar maior desenvolvimento pessoal para o cargo

atual e também para outras funções para as quais as

pessoas possam ser consideradas.

 Gerar mudanças nas atitudes das pessoas, com diversas

finalidades, como por exemplo, melhorar o clima

organizacional, aumentando-lhes a motivação etornando-

os mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência.

O treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de


staff.

11.5 O conteúdo do treinamento


O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de

mudança de comportamento:

286
1. Transmissão de informações = o elemento mais

importante em muitos programas de treinamento é o seu

conteúdo; transmitir informações entre os treinandos

como um conjunto de conhecimentos. Quando as

informações forem genéricas (de interesse de todos),

devem ser passadas de uma só vez, em uma palestra,

dando a oportundade de todos obterem a mesma

informação ao mesmo tempo.

2. Desenvolvimento de habilidades = são os treinamentos

direcionados para a execução de tarefas e operações a

serem executadas.

3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes = é um

treinamento que visa a melhoria de qualidade das

atitudes dos funcionários, especialmente em relação a

atendimento a clientes ou usuários como é o caso de

vendedores, balconistas, etc)

287
4. Desenvolvimento de conceitos = é um treinamento

conduzido no sentido de ampliar as ideias existentes e/ou

filosofias, para facilitar a aplicação de conceitos na prática

administrativa ou elevar os conhecimentos de gestores

para que possam pensar e agir globalmente.

Esses quatro tipos de conteúdos do treinamento

podem ser utilizados separada ou conjuntamente.

11.5 Fases do Treinamento

O TREINAMENTO é um processo educacional. Mais do que isso, é


um processo cíclico composto de quatro fases seqüenciais, a saber:
1. Determinação das necessidades de treinamento;

2. Programação do treinamento;

288
3. Execução do treinamento;

4. Avaliação dos resultados do treinamento.

Essas fases podem ser assim equacionadas:

1. Determinação
das necessidades
de Treinamento

4
Avaliação dos 2. Programação
Treinamento
resultados do do Treinamento
Treinamento

3. Execução do
Treinamento

289
1ª fase: Determinação das necessidades de
Treinamento:

É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao

diagnóstico preliminar do que deve ser feito. O levantamento

das necessidades de treinamento pode ser efetuado em três

diferentes níveis de análise:

1. Organizacional = busca identificar o índice de

crescimento, o clima e imagem da empresa, como ela

planeja seus novos produtos, como ela enxerga o

treinamento, etc.

2. Recursos humanos = busca identificar se os recursos

humanos (funcionários existentes na empresa) são

suficientes para suprir as atuais e futuras atividades da

empresa.

3. Operações e tarefas = essas análises são efetuadas para

buscar identificar os tipos de comportamentos deverão ter

os funcionários para que desempenhem efiazmente suas

funções. Normalmente, essas análises estão relacionadas

290
com uma tarefa ou a um conjunto de tarefas, como:

padrões de desempenho para a tarefa ou cargo;

identificação das tarefas que compõe o cargo; como cada

tarefa deverá ser desempenhada para atender aos

padrões de desempenho; e as habilidades,

conhecimentos e atitudes básicos para o desempenho de

cada tarefa de maneira requerida (discrepância entre os

requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do

ocupante do cargo).

Assim sendo, o conceito de necessidade de treinamento ao

nível do cargo se resume em:

Habilidades
Requisitos atuais do Necessidade
exigidos pelo ocupante do de
cargo cargo treinamento

291
Meios de levantamento de necessidades de
Treinamento

A necessidade de treinamento pode ser levantada através

de vários instrumentos. Cabe ao gestor a responsabilidade pela

percepção dos problemas provocados pela carência do mesmo,

além de todas as decisões referentes a treinamento, mesmo

que possa ou não utilizar de assessorias de especialistas no

assunto.

Os principais meios utilizados para esse levantamento são:

 Avaliação de desenpenho;

 Discussões em grupo;

 Entrevistas com pessoal de linha;

 Entrevistas com pessoal de supervisão e de gerência;

 Entrevistas de desligamento de pessoal;

 Análise de índices de Recursos Humanos;

 Listagens de atividades desenvolvidas;

292
 Observação direta;

 Pesquisa de clima organizacional;

 Provas e testes;

 Questionários específicos;

 Resultados de avaliação de projetos de capacitação e

desenvolvimento;

 Reuniões entre áreas de trabalho;

 Solicitações de supervisores e gerentes; etc.

2ª fase: Programação do Treinamento

Após o diagnóstico do treinamento, temos que buscar

escolher a melhor forma de sanar as necssidades indicadas ou

percebidas. Passamos então, para a programação do

treinamento.

A programação de treinamento é sistematizada e

fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser

analisados durante o levantamento:

- Qual a necessidade?

293
- Onde foi assinalada em primeiro lugar?

- Ocorre em outra área ou setor?

- Qual a sua causa?

- É parte de uma necessidade maior?

- Como resolvê-la: em separado ou combinada com

outras?

- É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-

la?

- A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em

relação às demais?

- A necessidade é temporária ou permanente?

- Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?

- Qual o tempo disponível para o treinamento?

- Qual o custo provável para o treinamento?

- Quem irá executar o treinamento?

O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as


seguintes informações para que se possa traçar a programação de
treinamento:

O QUE deve ser ensinado?

294
QUEM deve aprender?

QUANDO deve ser ensinado?

ONDE deve ser ensinado?

COMO se deve ensinar?

QUEM deve ensinar?

Itens da Providências Exemplos


programação
Quem treinar Treinandos,aprendizes Classe, grupo, equipe,
indivíduo
Em que treinar Conteúdo do Manual, livro, apostila
treinamento
Como treinar Técnicas de Aula, demonstração,
treinamento exercício
Quando treinar Época do treinamento Datas, horários, agenda
Onde treinar Local do treinamento No cargo ou fora do
cargo, na empresa ou
fora dela
Por quem treinar Instrutor, monitor, Chefe, especialista,
colega consultor

295
 Tipos de treinamento

A programação de treinamento requer um planejamento

que envolva alguns itens como: abordagem de uma

necessidade específica de cada vez; definição clara do

objetivo do treinamento; determinação do conteúdo do

treinamento; definição dos recursos necessários; definição do

público-alvo; local onde será realizado o treinamento; época e

periodicidade do treinamento; cálculo da relação custo-

benefício do programa e controle e avaliação dos resultados.

Definidos os resultados esperados com o treinamento,

agora devemos escolher a(s) técnica(s) a ser(em) utilizada(s)

no programa, no sentido de ampliar a aprendizagem, ou seja,

alcançar o melhor resultado possível, com o menor esforço,

tempo e dinheiro.

As técnicas de treinamento podem ser classificadas quanto

ao uso, tempo e local de aplicação.

a) Quanto ao uso:

296
1. Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo:

desenhadas para transmissão de conhecimentos ou

informação como técnicas de leitura, recursos audiovisuais,

instrução programada (I.P.) e instrução assistida por

computador.

2. Técnicas de treinamento orientadas para o processo:

desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciência

de si e dos outros, e desenvolver habilidades interpessoais,

enfatizando a interação entre os treinados no sentido de

influenciar mudança de comportamento ou de atitudes. Entre

essas técnicas estão o role-playing (dramatização), o

treinamento de sensitividade, o treinamento de grupos, etc.

3. Técnicas de treinamento mistas: com as quais não só se

transmitem informações, mas também se procura mudar

atitudes e comportamentos. Entre essas técnicas estão os

métodos de conferências, estudos de casos, simulações e

jogos.

b) Quanto o tempo:

297
1. Técnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho:

(treinamento de indução ou de integração) = visa a adaptação e

ambientação do novo empregado à empresa e ao ambiente

social e físico onde irá trabalhar. Essa tarefa pode ser realizada

por um instrutor especializado, pelo chefe ou mesmo por um

colega de trabalho, que apresentará ao novo empregado,

informações como: história da empresa, desenvolvimento e

organização; o produto e o serviço; direitos e deveres do

pessoal; termos do contrato de trabalho; normas e regulamentos

internos, etc.

2. Técnicas aplicadas depois do ingresso no trabalho: o

treinamento, depois do ingresso no cargo, poderá ser levado a

efeito sob dois aspectos: treinamento no local de trabalho (em

serviço) e fora do local de trabalho (fora do serviço).

c) Quanto ao local de aplicação :

1. No local de trabalho (on the job): treinamento se

desenvolve enquanto o treinando executa tarefas envolvidas na

produção, no próprio local de trabalho; As principais técnicas

298
são: admissão de aprendizes a serem treinados em certos

cargos; rodízio de cargos; treinamento em tarefas; etc.

2. Fora do local de trabalho: tem lugar numa sala de aulas

ou local especialmente preparado para essa atividade. As

principais são: aulas expositivas; filmes,slides,

videoclipes;estudos de caso;discussão em grupos, painéis e

debates; dramatização (role-playing),simulação e jogos; etc.

3. Treinamento a distância: no passado, era sinônimo de

treinamento por correspondência, que se tornou obsoleto com o

desenvolvimento da tecnologia da informação. O uso de

videoconferências, intranet e da internet, apoiados por textos

que são distribuídos a todos os participantes antes do início do

programa. O custo diminuiu e a eficiência aumentou.

Identifique pelo menos dois tipos de treinamentos

pelos quais você já passou e tente detalhá-los

quanto ao uso, tempo e local de aplicação.

Apresente ao seu professor e discuta com seus

colegas.

299
Quanto ao uso:

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

_______________________________________________________.

Quanto ao tempo:

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

300
Quanto ao local de aplicação:

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

_______________________________________________________.

301
3ª fase: Execução do Treinamento

Essa é a terceira etapa do processo de treinamento: em

função das necessidades diagnosticadas (seja ao nível da

organização, dos recursos humanos ou das tarefas e

operações) é elaborada a programação, e o próximo passo é

a sua execução. Pressupõe sempre o binômio: instrutor

versus aprendiz. Além disso, o treinamento pressupõe uma

relação de instrução versus aprendizagem.

A execução do treinamento dependerá principalmente dos

seguintes fatores:

1. Adequação do programa de treinamento às necessidades

da organização;

2. A qualidade do material de treinamento apresentado;

3. A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa;

4. A qualidade e preparo dos instrutores;

5. A qualidade dos aprendizes.

302
Técnicas de
Treinamento

Ensino a Aulas Leitura


Dramatização Demonstrações
distância expositivas programada

É comum a utilização simultânea de várias técnicas de

treinamento, pois uma auxilia a outra, permitindo um efeito de

sinergia nos seus resultados.

Pode parecer, à primeira vista, que a implementação e a

operacionalização são atividades sem importância, não é

mesmo? Pode parecer que é apenas a implementação de

decisões de outras atividades, constituindo-se em meros

fazedores do que foi planejado pelos outros, não é verdade?

Mas isso é um grande engano ou uma miopia de interpretação!

Existem vários fatores que podem afetar a qualidade da

implementação de um programa de treinamento. São eles:

303
- Qualidade do plano a ser implementado: em termos de

capacidade de dotar os participantes do treinamento com

resultados esperados;

- Adequação dos participantes: no sentido de devemos

escolher os participantes com as características e perfis

mínimos necessários para o bom desenvolvimento do

programa.

- Quantidade dos participantes: devemos observar as

quantidades mínimas e máximas de participantes de

cada projeto, para viabilização prática e econômica do

mesmo.

- Qualidade dos facilitadores (instrutores): deverão ser

monitorados pela coordenação do projeto, para verificar

se os mesmos demonstram competências técnica,

304
pessoal e didática, além de estarem focados nos

participantes e na satisfação de suas necessidades.

- Qualidade dos materiais didáticos: em termos de

atualização e pertinência os temas estudados; clareza e

grau de aprofundamento.

- Qualidade da metodologia adotada pelos facilitadores:

adequação da metodologia ao que será efetivamente

proposto para a obtenção dos resultados desejados.

- Envolvimento da supervisão e da gerência: o que

garantirá que os participantes se sintam acompanhados

pelos seus superiores, aumentando-lhes a confiança e a

responsabilidade.

305
- Adequação ao conteúdo programático: também

compete ao coordenador do projeto monitorar se os

facilitadores estão observando a adequação do conteúdo

programático destinados ao programa , e a integração

dos temas a serem abordados.

- Qualidade da logística: disponiilidade de recursos

(humanos, materiais e financeiros), em termos de

quantidade e qualidade para que nda falte ao projeto.

4ª fase: Avaliação dos resultados do treinamento

A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos

resultados obtidos. A avaliação de sua eficiência está

intimamente relacionada a qualquer programa de

treinamento. Deve-se considerar dois aspectos principais:

1. Determinar até que ponto o treinamento produziu as

modificações desejadas no comportamento dos

empregados; e

306
2. Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam

relação com consecução das metas da empresa.

Ao nível organizacional, o treinamento é um dos meios

mais eficazes de aumentarmos a eficácia organizacional, além

de proporcionar resultados como, por exemplo, de melhoria da

imagem da empresa; melhoria do clima organizacional,

melhoria no relacionamento empresa e empregados; etc.

Ao nível dos recursos humanos, após o progama de

treinamento, devemos avaliar os resultados obtidos, tais como:

redução do absenteismo (ausência no trabalho), redução da

rotatividade, aumento das habilidades das pessoas, aumento do

nível de conhecimento dos participantes, mudança de atitudes e

comportamentos das pessoas treinadas, etc.

E ao nível das tarefas e operações, poderemos avaliar se

houve, por exemplo, aumento da produtividade, melhoria de

qualidade dos produtos e/ou serviços produzidos, redução do

índice de acidentes; redução em manutenção de máquinas e

equipamentos, etc.

307
Para se avaliar os resutados de um programa de

treinamento, então, poderemos utilizar da seguinte tabela como

orientação:

Dimensões da O que pode Indicadores Fontes Métodos e


Avaliação ser de de instrumentos
avaliado avaliação dados de coleta de
dadps
Resultado do
projeto
Desempenho dos
participantes
Processo de
execução
Desempenho da
coordenação
Desempenho dos
facilitadores
Qualidade do
material didático
Estrutura de
apoio
administrativo
Estrutura de
apoio didático
Fonte: Abreu, R.C.C.de. 2006

Como consequencia de um bom programa de treinamento,

a aplicabilidade daavaliação está diretamente ligada aos

propósitos citados e quanto mais a avaliação se prestar aos

308
mesmo, mais efetiva poserá ser considerada. Em outra palavras,

quanto mais se treinar as pessoas e avaliar tais resultados, mais

efetiva poderá ser considerada, pois serão corrigigos possíveis

falhas que possam ter acontecido no decorrer de um programa

e melhorar cada vez mais esses programas de treinamento!

Comente o seguinte diálogo:

“Executivo A = As empresas têm obrigação de

treinar os empregados com grande potencial. É não

só é uma vantagem para elas como também uma

obrigação social.

Executivo B = Discordo. A empresa não deve treinar

ninguém. Os empregados é que devem arcar com

o ônus do treinamento. A empresa gasta dinheiro

com o treinamento dos empregados, eles vão

embora produzir para os competidores, ou, se ficam

na empresa, pedem aumento salarial porque se

sentem valorizados com o treinamento. Assim, a

309
empresa gasta duplamente: com o treinamento e o

aumento salarial do empregado que ela treinou.”

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

_________________________________________________________.

310
Algumas empresas ainda sustentam que treinar os

funcionários é um CUSTO para a empresa. Temos que

admitir que realmente é um custo, mas, se não

investirmos nesses nossos funcionários, como iremos

colocar metas de melhoria de qualidade nos produtos,

exigir aumento de vendas, ou mesmo, cobrar desses

funcionários que tenham uma postura mais adequada

diante de nossos clientes, se nós não o ensinamos como

fazer?

Portanto, devemos encarar o treinamento em nossa

empresa como um INVESTIMENTO, que não há

garantias de que esses funcionários irão realmente

permanecer conosco, mas se não o fizermos, correremos

o risco de estarmos à beira de um caos organizacional,

perante a nossa concorrência que faz questão de investir

em treinamentos para os seus colaboradores. Treinar,

portanto, é um investimento necessário!!!

311
12 Qualidade de Vida, Higiene e Segurança do
Trabalho

312
Meta

 demonstrar a importância da qualidade de vida nas


organizações;
 apresentar a legislação pertinente aos aspectos de
saúde, medicina e segurança do trabalho;
 discutir as relações humanas e os seus impactos no processo de
gestão das organizações.

Objetivos

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta


unidade, você seja capaz de:

 compreender a importância da qualidade de vida para os


colaboradores e para a organização, sabendo inclusive
proporcionar (ou contratar) programas com o objetivo de
melhorar a qualidade no ambiente de trabalho e que seja
capaz de oportunizar melhorias na vida dos
colaboradores;

 observar os aspectos legais mais importantes para o


cumprimento das normas legais que se relacionam com
a saúde, segurança e medicina do trabalho;

313
 proporcionar enquanto gestor oportunidades de melhoria
na relação entre os colaboradores da organização
visando o clima organizacional adequado, o aumento da
produtividade e, a atração e retenção de talentos.

12.1 Qualidade de vida

É bem verdade que a teoria da administração tem sido


responsável pelo surgimento de inúmeras ferramentas de
gestão (surgem novas propostas, antigas propostas são
aperfeiçoadas ou, ainda, conceitos são aprimorados), já as
ferramentas e esforços que tem relação com as condições de
trabalho e satisfação dos colaboradores, ainda deixam muito a
desejar.

No século passado, muitos pesquisadores contribuíram


para o estudo sobre a satisfação do indivíduo no trabalho. Entre
eles destaca-se Helton Mayo, cujas pesquisas, são altamente
relevantes para o estudo do comportamento humano, da
motivação dos indivíduos, e da qualidade oferecida aos
trabalhadores no ambiente de trabalho.

Mesmo se utilizando de outras denominações e em


outros contextos, o tema qualidade de vida sempre foi objeto de

314
preocupação da raça humana, visando sempre oportunizar a
satisfação e o bem-estar ao trabalhador.

França (1997) argumenta que “A origem do conceito vem


da medicina psicossomática que propõe uma visão integrada,
holística do ser humano, em oposição à abordagem cartesiana
que divide o ser humano em partes”. E, conclui:

“No contexto do trabalho esta


abordagem pode ser associada à ética
da condição humana. Esta ética busca
desde a identificação, eliminação,
neutralização ou controle de riscos
ocupacionais observáveis no ambiente
físico, padrões de relações de trabalho,
carga física e mental requerida para
cada atividade, implicações políticas e
ideológicas, dinâmica da liderança
empresarial e do poder formal até o
significado do trabalho em si,
relacionamento e satisfação no
trabalho.”

Ou seja, cada vez mais o conceito multidisciplinar da QVT

é construído. A inter-relação entre as áreas do saber permite a

construção de um conceito amplo e complexo e, cada vez mais

dinâmico.

315
Há no Brasil uma associação sem fins lucrativos que
defende a adoção por parte das empresas de políticas e
práticas que assegurem uma maior qualidade de vida no
trabalho. A associação é: Associação Brasileira de
Qualidade de Vida – ABQV e o seu endereço virtual é:

www.abqv.org.br

Seguindo a mesma linha, muitos autores acreditam que outras


ciências têm contribuído com o estudo da qualidade de vida no
trabalho – QVT, tais como:

 Saúde – nessa área, a ciência têm buscado preservar a

integridade física, mental e social do ser humano e não

apenas atuar sobre o controle de doenças, gerando

avanços biomédicos e maior expectativa de vida.

 Ecologia – vê o homem como parte integrante e

responsável pela preservação do sistema dos seres vivos

e dos insumos da natureza.

 Ergonomia – estuda as condições de trabalho ligadas à

pessoa. Fundamenta-se na medicina, na psicologia, na

316
motricidade e na tecnologia industrial, visando ao

conforto na operação.

 Psicologia – juntamente com a filosofia, demonstra a

influência das atitudes internas e perspectivas de vida de

cada pessoa em seu trabalho e a importância do

significado intrínseco das necessidades individuais para

seu envolvimento com o trabalho.

 Sociologia – resgata a dimensão simbólica do que é

compartilhado e construído socialmente, demonstrando

suas implicações nos diversos contextos culturais e

antropológicos da empresa.

 Economia – enfatiza a consciência de que os bens são

finitos e que a distribuição de bens, recursos e serviços

deve envolver de forma equilibrada a responsabilidade e

os direitos da sociedade.

 Administração – procura aumentar a capacidade de

mobilizar recursos para atingir resultados, em ambiente

cada vez mais complexo, mutável e competitivo.

317
 Engenharia – elabora formas de produção voltadas para a

flexibilização da manufatura, armazenamento de

materiais, uso da tecnologia, organização do trabalho e

controle de processos.

Conforme podemos perceber, diversas ciências se

integram para assegurar aos trabalhadores variáveis que se

combinadas poderão representar maior qualidade de vida.

Em outras palavras, um bom lugar para se trabalhar deve

possibilitar, entre outras coisas, que os trabalhadores tenham,

além do trabalho, outros compromissos em suas vidas, como a

família, os amigos e os momentos de lazer e diversão.

Não podemos nos esquecer que é nas organizações que

passamos a maior parte de nosso tempo e, que em função

disso, as mesmas deveriam ser mais agradáveis e saudáveis.

Em outras palavras, as organizações devem permitir a nós – os

trabalhadores, o ambiente propício para vivermos, criarmos e

realizarmos, com satisfação e alegria.

318
Aparentemente a questão da qualidade de vida no

trabalho – QVT deixou de ser objeto retórico na

pauta das organizações e, ganhou importância nas

ações das mesmas. Muitas empresas, através de

seus departamentos de RH têm se empenhado em

melhorar as condições de trabalho de suas

equipes. Ginástica laboral, atendimento terapêutico,

fumódromo, sala de convivência são algumas das

ações que simbolizam esta mudança, no entanto,

há entre os acadêmicos a preocupação com a

sobrecarga de trabalho. De nada adianta uma

empresa oferecer programas como os citados se a

mesma não respeita a carga horária, se a mesma

se utiliza do assédio moral para pressionar seus

colaboradores entre outras práticas consideradas

abusivas.

319
12.2 Conceituação e histórico da segurança do
trabalho.

O tema segurança e saúde do trabalho pode ser

entendido como o conjunto de ações que são adotadas visando

minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem

como proteger a integridade e a capacidade dos colaboradores.

As primeiras leis relacionadas à “saúde e moral dos

aprendizes” surgiram na Inglaterra em 1802. Nestas leis foi

estabelecido o limite de 12 horas de trabalho diário, foi proibido

o trabalho noturno, passou a ser obrigatória a ventilação em

fábricas e, os empregados passaram a ser obrigados a lavar as

paredes das fábricas duas vezes por ano.

Ainda na Inglaterra, após a constatação de que muitos

homens, mulheres e crianças encontravam-se doentes,

deformados, abandonados, em 1831 foi constituída uma

comissão para a análise da situação dos trabalhadores. O

impacto desse estudo foi tão grande que em 1833 surgiu a “Lei

eficiente para a proteção do trabalhador”. Lei esta que favoreceu

320
muitas melhorias (para a época): restringiu a jornada semanal

de trabalho para 96 horas, a idade mínima de trabalho passou a

ser nove anos e, a presença de médico nas empresas passou a

ser obrigatória.

Em 1877, nos Estados Unidos, uma legislação específica

para os trabalhadores exigiu a proteção sobre as correias de

transmissão e engrenagens, além de tornar obrigatória a

existência de um número suficiente de saídas de emergência

contra incêndio.

Em 1935, foi fundado em Nova Iorque (EUA) o “ Conselho

Inter-Americano de Seguridad”, que tinha como foco a

prevenção de acidentes na América Latina.

No ano de 1950, através de comissão conjunta da

Organização Internacional do Trabalho – OIT e da Organização

Mundial da Saúde (OMS), foram estabelecidos os objetivos da

saúde ocupacional.

Em 1954, após estudos e pesquisas realizados por

diversos peritos de diferentes países houve a constatação de

321
que as condições de trabalho variavam significativamente de

país para país e que deveriam ser implementadas medidas

relacionadas à saúde do trabalhador. Tal proposição resultou no

estabelecimento de normas pela OIT em forma de princípios

básicos que são:

 proteger o trabalhador contra qualquer risco à sua

saúde que possa decorrer do seu trabalho ou das

condições em que este é realizado;

 contribuir para o ajustamento físico e mental do

trabalhador, obtido especialmente pela adaptação à

função que ele exerce;

 contribuir para o estabelecimento e a manutenção do

mais alto grau possível de bem-estar físico e mental do

trabalhador.

No Brasil, em 1919 o Brasil publica a primeira lei que trata

da prevenção de acidentes ferroviários. Em 1934, na publicação

322
da primeira lei trabalhista, existiam vários dispositivos que se

relacionavam com a prevenção de acidentes.

Quando a empresa por omissão acaba por favorecer as

condições inseguras e, portanto, contribui para a

ocorrência de acidentes de trabalho, acaba gerando para

si mesmo custos diretos e indiretos, além de deflagrar um

clima se insegurança para toda a sua equipe.

323
Em 1972, integrando o Plano de Valorização do
Trabalhador, o governo federal tornou obrigatória a oferta de
serviços médicos, de higiene e segurança em todas as
empresas onde trabalhavam 100 ou mais pessoas.

No ano de 1978, foi criada a portaria nº 3.214 que aprovou


as normas regulamentadoras (NRs) referentes à segurança e
medicina do trabalho, que obriga às empresas o seu
cumprimento. Essas normas abordam vários problemas
relacionados ao ambiente de trabalho e a saúde do trabalhador.

No Brasil a legislação de segurança do trabalho é


composta por leis, normas regulamentadoras, normas
regulamentadoras rurais, portarias e decretos. Além destes
dispositivos, há ainda instruções e recomendações da
Organização Internacional do Trabalho, ratificadas pelo país.

Ao longo do tempo, as conquistas dos

trabalhadores através da legislação específica são

muitas e consistentes. No mundo todo são

percebidos avanços significativos. Muitas práticas

têm sido disseminadas e replicadas em outros

países e organizações. É bem verdade que não se

324
pode afirmar que este progresso seja linear. Há

empresas e nações em que os colaboradores

adotam práticas que são consideradas destaque

mas, há, nações e empresas que ainda não

oferecem sequer condições dignas de trabalho

quanto mais a qualidade de vida que todos

desejam.

12.3 Contexto brasileiro com relação aos acidentes


de trabalho

No período entre 1988 e 2008, ocorreram no Brasil mais

de 25 milhões de acidentes de trabalho, com um milhão de

sequelas permanentes e 86 mil óbitos. Isto mostra que as

tentativas passadas, através de leis, decretos e procedimentos

relacionados à saúde e segurança do trabalhador, ainda não

alcançaram plenamente os seus objetivos.

Entretanto, nos últimos anos o empregador passou a

preocupar-se mais com a segurança, devido aos custos diretos

e indiretos que um acidente pode representar para sua

325
empresa. Esta visão vem se desenvolvendo de forma gradativa

e tende a se expandir com os novos conceitos que estão

surgindo, relacionando a segurança com a qualidade e a

produtividade.

As normas vêm sofrendo atualizações ao longo dos anos

e já descrevem procedimentos a serem tomadas quanto às

doenças dos tempos modernos que foram observadas a partir

do final da década de 80, como a LER/DORT. A DORT é uma

nomenclatura criada para identificar um conjunto de doenças

que atingem os músculos, tendões e membros superiores:

dedos, mãos, punhos, antebraços, braços e pescoço. Tal

doença mantém relação direta com a exigência das tarefas,

ambientes físicos e com a organização do trabalho.

Um dos avanços da legislação é a obrigatoriedade dos

exames relacionados à atividade laboral. Torna-se obrigatório o

exame médico admissional, para constatar se o empregado já

apresenta algum problema de saúde, e se tem condições para

desenvolver e executar as tarefas para as quais foi contratado. O

exame periódico tem como objetivo o acompanhamento e

326
controle de qualquer problema de saúde que o trabalhador

venha a ter no exercício de sua função. Torna-se obrigatório

também o demissional para que a empresa possa eximir-se de

qualquer responsabilidade relacionada à saúde ocupacional

que o empregado venha a reclamar judicialmente.

É bem verdade que grande parte das

organizações ainda busca formas de burlar as leis

e, sempre que possível, colocam em risco seus

colaboradores visando a redução de custos. É

contraditório perceber que ao mesmo tempo em

que muitos avanços são conquistados ainda há em

nosso (imenso) país flagrantes de trabalho escravo,

ofertado em condições sub-humanas e, trabalho

infantil.

Pode ser que as dimensões continentais de

nosso país em muito tenham contribuído para que

esses absurdos ainda sejam cometidos. Mas, a

busca pelo cumprimento das leis deve ser uma

constante, aliás, constante esta reforçada por

327
empresas que adotam o denominado “comércio

justo” que entre outras preocupações, busca

conhecer as condições de trabalho ofertadas pelas

suas empresas fornecedoras de bens e serviços.

12.4 O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais


– PPRA

O Programa de Prevenção de Riscos Ambientais ou PPRA

é exigido pela Norma Regulamentadora Nº9 (NR-9) do

Ministério do Trabalho e Emprego, e foi estabelecido pela

portaria de nº 25, publicada em 29/12/94.

Seu objetivo é a preservação da saúde e integridade física

do trabalhador por meio da antecipação, avaliação e controle

dos riscos no ambiente de trabalho, tendo em vista a proteção

do meio ambiente e dos recursos naturais.

Os documentos que comprovam o PPRA e o

PCMSO quase sempre são solicitados quando da

fiscalização dos agentes do Ministério do Trabalho

328
e, quando da participação da empresa/organização

em auditorias relacionadas à ISO, aos programas

de certificação de qualidade, aos programas de

certificação da adoção de “boas práticas” em suas

políticas de gestão de pessoas e similares.

O programa objetiva a prevenção e o controle da

exposição aos agentes físicos, químicos e biológicos, bem como

os fatores ergonômicos e os riscos de acidentes. Também é

capaz de criar uma mentalidade preventiva em trabalhadores e

empresários, além de reduzir ou eliminar improvisações. Visa

ainda promover a conscientização em relação a riscos e

agentes existentes no ambiente do trabalho, desenvolver uma

metodologia de abordagem e análise das diferentes situações

(presente e futuras) do ambiente do trabalho, treinar e educar

trabalhadores para a utilização da metodologia.

O Programa tem como metodologia o desenvolvimento


das seguintes etapas:

 antecipação e reconhecimento dos riscos;

329
 estabelecimento de prioridades e metas de avaliação
e controle;
 avaliação dos riscos e da exposição dos
trabalhadores;
 implantação de medidas de controle e avaliação de
sua eficácia;
 monitoramento da exposição aos riscos; registro e
divulgação dos dados.

A norma estabelece a obrigatoriedade de observar e

cumprir as exigências contidas no cronograma anual, elaborado

de acordo com as etapas e atividades necessárias, bem como a

divulgação dos dados a todos os funcionários.

Outro aspecto importante do programa é a aplicação de

forma continuada da ferramenta de gestão da qualidade PDCA.

Primeiro é feito o planejamento, depois o desenvolvimento do

programa, periodicamente avalia-se e faz-se a análise crítica e

por último propõem-se novas ações de melhoria. A premissa

básica do programa é a realização da gestão da higiene e

segurança do trabalho buscando atingir uma melhoria contínua.

330
Todos empregadores e instituições que admitem

trabalhadores como empregados são obrigadas a implementar

o PPRA. Isso significa que praticamente toda atividade laboral

onde haja vinculo empregatício está obrigada a implementar o

programa, tais como: indústrias, fornecedores de serviços,

hotéis, condomínios, drogarias, escolas, supermercados,

hospitais, clubes, transportadoras, magazines etc. Aqueles

estabelecimentos que não cumprirem as exigências desta

norma estarão sujeitos a penalidades que variam de multas e

até interdições. O PPRA tem de ser desenvolvido

especificamente para cada tipo de atividade e estabelecimento.

Nas empresas que possuem estruturado o SESMT

(Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho),

o próprio pessoal especializado do SESMT será responsável

pelo cumprimento das diversas etapas do programa em

conjunto com a direção da empresa. Nas empresas que não

possuem SESMT, deverá ser contratada uma prestadora de

serviço especializada, engenheiro de segurança do trabalho ou

um técnico de segurança do trabalho para desenvolvimento das

331
diversas etapas do programa em conjunto com a direção da

empresa.

A primeira preocupação é entregar a tarefa de elaboração

do programa para um profissional ou equipe competente. Este

profissional deverá elaborar um documento de fácil

entendimento e aplicação, levando em consideração os

aspectos da higiene do trabalho. A lógica do programa deve

seguir o fluxo de produção, contemplar todas as áreas e setores,

os cargos/função, tipos de atividades exercidas, e os tipos de

exposição aos agentes de riscos ocupacionais, incluindo aí os

fatores ergonômicos e de acidentes de trabalho.

Outra preocupação importante é que o documento não vá

para uma gaveta, pelo contrário, deve ser aplicado na rotina das

atividades de gestão da produção. Também é importante ater-

se à aplicabilidade do programa, sabendo-se que durante e

após a sua vigência servirá como base de informações e dados

para muitos interessados. Considerando que as empresas de

pequeno e médio porte não possuem pessoas especializadas

em seus quadros e, portanto, contratam serviços de terceiros

332
que não conhecem a realidade do local e de forma comercial

vendem sofisticações tecnológicas úteis para algumas

situações e absolutamente desnecessárias para outras.

Finalmente deve-se procurar garantir que o programa alcance o

seu principal objetivo, que é a proteção do trabalhador e evite

gastos desnecessários para a empresa.

É importante considerar que o programa não atende

somente as exigências da fiscalização do trabalho, o mesmo

deve atender inicialmente ao médico do trabalho na elaboração

do PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde

Ocupacional). Também deverá atender o departamento de

recursos humanos da empresa no controle das obrigações

trabalhistas e previdenciárias subsidiando o preenchimento do

Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP), exigido pelo INSS.

Servirá também as áreas de produção, de compras e de

planejamento da produção, como ferramenta de auxílio à

gestão do processo produtivo.

333
O PPRA resulta em um mapa de prevenção dos

riscos ambientais. Necessária para fins legais a

medida de implantação de um PPRA é um

importante instrumento para a administração da

qualidade de vida e o bem-estar da companhia.

Com base nesta ferramenta, se identifica os

locais com maior risco e ou com potencial

causador de desconforto/desmotivação.

O PPRA pode inclusive se constituir na fonte de

informações para a elaboração das descrições

de cargo utilizados para o plano de carreira.

334
12.5 Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional – PCMSO

O Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional -

PCMSO, além de atender à Norma Regulamentadora nº 7 (NR-

7), deve necessariamente reconhecer e registrar os riscos

identificados na análise ergonômica. O PPRA é um de

fundamental importância para o adequado desenvolvimento do

PCMSO.

A Portaria nº 109 do Ministério do Trabalho e Emprego

(MTE) aprovou o Anexo II da NR-17 e estabelece parâmetros

mínimos para o trabalho:

 condições ambientais de trabalho;

 organização do trabalho;

 capacitação dos trabalhadores;

 condições sanitárias e de conforto;

O empregador deve implementar um programa de

vigilância epidemiológica para detecção precoce de casos de

335
doenças relacionadas ao trabalho comprovadas ou objeto de

suspeita, que inclua procedimentos de vigilância passiva

(processando a demanda espontânea de trabalhadores que

procurem os serviços médicos) e procedimentos de vigilância

ativa, por intermédio de exames médicos dirigidos que incluam,

além dos exames obrigatórios por norma, coleta de dados sobre

sintomas referentes aos aparelhos psíquico, osteomuscular,

vocal, visual e auditivo, analisados e apresentados com a

utilização de ferramentas estatísticas e epidemiológicas.

Os locais de trabalho devem ser dotados de condições

acústicas adequadas, adotando-se medidas tais como o arranjo

físico geral e dos postos de trabalho, pisos e paredes,

isolamento acústico de ruído externo, tamanho, forma,

revestimento das edificações.

Os ambientes de trabalho devem obedecer, no mínimo,

aos seguintes parâmetros:

 níveis de ruído de acordo com o estabelecido na NBR

10152, norma brasileira registrada no INMETRO,

336
observando o nível de ruído aceitável para efeito de

conforto e a curva de avaliação de ruído;

 velocidade do ar;

 índice de temperatura efetiva;

 umidade relativa do ar;

 Odor e fuligens.

As empresas devem manter ambientes confortáveis para

descanso e recuperação durante as pausas, fora dos

ambientes de trabalho, dimensionados em proporção

adequada ao número de operadores usuários, onde estejam

disponíveis assentos, facilidades de água potável,

instalações sanitárias e lixeiras com tampa.

337
O PCMSO combinado com o PPRA visam
garantir aos trabalhadores uma vida laboral
saudável e o devido acompanhamento dos
diferentes cargos, evitando a exposição ao risco
e à ação de agentes contaminantes.

Os laudos e prontuários relacionados ao PCMSO

por vezes são utilizados no âmbito da justiça do

trabalho para a descaracterização de ações

indevidas movidas contra as empresas e ou

organizações empregadoras.

338
Atividades com respostas comentadas

A seguir são disponibilizadas diversas atividades

para a fixação dos conteúdos.

Atividade 1

Vimos nesta unidade a importância da qualidade de vida


no trabalho – QVT para o bem estar dos trabalhadores e para a
atração/retenção de talentos. Ao mesmo tempo, vimos que
muitas empresas se quer atendem às normas que regulam as
condições de trabalho (e a eliminação de riscos). Em sua
opinião, por que isso acontece?

Resposta

Há um traço cultural das empresas que deve ser levado


em consideração. Está no DNA de algumas organizações a
atenção para com a saúde e bem estar dos colaboradores, por
outro lado, muitas organizações, ignoram completamente tais
aspectos, mesmo sendo os mesmos objeto de legislação
específica. Há ainda, as empresas que consideram que o
investimento em qualidade de vida e segurança é simplesmente
um custo, ignorando os benefícios que as políticas voltadas para
estas questões podem trazer para as organizações.

339
Comentário

A própria publicação “As melhores empresas para


trabalhar” (citada algumas vezes neste guia) deixa claro que as
empresas que asseguram aos seus colaboradores um
adequado ambiente de trabalho conseguem maior
produtividade, rentabilidade e valorização do seu ativo. Além de
evitarem penalizações por parte das autoridades fiscalizadoras.

340
Atividade 2

Cite um benefício para o trabalhador que pode ser


atribuído ao fato de a empresa ter implementado o PPRA ou o
PCMSO.

Resposta

- PPRA – através deste mapeamento a empresa pode


deslocar equipes de trabalho para áreas mais seguras e,
portanto com menor risco de acidentes;

- PCMSO – com base nos laudos e exames constantes do


PCMSO o médico do trabalho poderá fazer um melhor
acompanhamento do trabalhador portador de doença
ocupacional evitando o progresso da mesma.

Comentário

Além de obrigatórios os dois programas podem


realmente, se efetivamente implantados, assegurar que os
trabalhadores não serão expostos a agentes contaminantes,
fatores de risco e ambientes inseguros, evitando assim
despesas como a proveniente de afastamentos (e suas
consequências) e despesas cuja origem seja demandas
judiciais.

341
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