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1 As organizaes

Vrios so os conceitos dados a organizao, mas todos remetem a um sentido semelhante. O ser humano notavelmente um ser social e interativo, pois no consegue viver isoladamente. Ele necessita de um convvio com outros seres humanos, cooperando e interagindo com os demais membros para alcanarem um objetivo comum. Robbins (2000, p. 31), define a organizao como um arranjo sistemtico de duas ou mais pessoas que cumprem papis formais e compartilham um propsito comum. Organizao formal, segundo Barnard (1979, p. 87), :

[...] um complexo de componentes fsicos, biolgicos, pessoais e sociais, que se encontram numa relao sistemtica especfica, em virtude da cooperao de duas ou mais pessoas visando a um alvo definido, pelo menos. Sob um ponto de vista, tal sistema evidentemente uma unidade subordinada a mais amplos sistemas; de outro ponto de vista ele abrange sistemas subsidirios, fsicos, biolgicos etc. Um dos sistemas compreendidos dentro de um sistema cooperativo aquilo que se acha implcito na frase cooperao de duas ou mais pessoas chamado organizao*...+

Para uma organizao existir preciso pessoas que sejam capazes de se comunicar, dispostas a contribuir com o trabalho em equipe e estejam a fim de alcanar um objetivo comum. Essas premissas so bsicas para se poder construir uma organizao e na medida em que a empresa cresce, seja em nmero de pessoas, seja crescimento patrimonial, h um aumento necessrio dos nveis hierrquicos para poder administr-la, com isso, pode haver um distanciamento entre os indivduos, seus objetivos pessoais, a alta administrao e os objetivos da organizao. Esse distanciamento, geralmente, leva a um conflito entre os objetivos individuais e organizacionais. (CHIAVENATO, 2004). Para isso, a organizao tem papel importante na influncia da produtividade de seus colaboradores. Isso se d com uma poltica de integrao objetiva entre o trabalhador e a organizao, que vise a satisfao do indivduo e, por conseqncia, aumente a sua produtividade. (AQUINO, 1992). 2.2 Administrao

A Administrao constitui uma atividade com um campo de atuao muito amplo. Dessa forma, possvel encontrar profissionais nos mais variados segmentos de mercado, visto a abrangncia que esta formao proporciona. Frost (1973, p. 09), diz que tem havido j diversas tentativas para definir administrao. Algumas so boas, outras detalhadas demais para uma compreenso fcil, outras alheias ao

assunto. Nesse sentido o autor (1973, p 09) define Administrao como a arte e a cincia de dirigir atividades humanas. Chiavenato (1997, p. 133) complementa a idia de Frost quando conceitua a atividade dizendo que ela constitui a maneira de fazer com que as coisas sejam feitas da melhor forma possvel, atravs de recursos disponveis, a fim de atingir os objetivos. A administrao envolve a coordenao de recursos humanos e materiais para o alcance de objetivos. Por essa concepo, configuram-se quatro elementos bsicos: * Alcance de objetivos; * Por meio de pessoas; * Atravs de tcnicas; e * Em uma organizao. Ento, basicamente a tarefa da Administrao integrar e coordenar os recursos organizacionais (podem ser eles cooperativos ou s vezes conflitivos) tais como pessoas, materiais, dinheiro, tempo, espao, etc., na direo de alcanar os objetivos estabelecidos da maneira mais eficaz e eficiente possvel. (CHIAVENATO, 1997).

2.3 O capital humano

A forma como as organizaes vm sendo administradas est passando por profundas transformaes. Atualmente, est se fazendo um grande esforo em repensar o papel das pessoas e das organizaes nas relaes de capital e trabalho. Dessa forma, as organizaes e o capital humano precisam estar em constante adaptao e integrao. Historicamente, as pessoas vinham sendo encaradas pelas organizaes como um mero recurso a ser administrado, um insumo. Hoje, apesar de grandes transformaes na organizao da produo, nos conceitos de gesto de pessoas e nas prticas gerenciais das organizaes o foco ainda est no controle sobre as pessoas. Mas, em contraponto, h uma forte presso do contexto externo, forando revisar-se a maneira que as pessoas so geridas. As principais mudanas sofridas tem sido, segundo Dutra (2002): * Estruturas e formas de organizao do trabalho flexveis e adaptveis s contingncias impostas pelo ambiente, demandando pessoas em constante e dinmico processo de adaptao; * Processos decisrios geis e focados nas exigncias do mercado; * Velocidade para entrar e sair de mercados locais e globais para revitalizar seus produtos e/ou linhas de produtos/servios; * Alto grau de competitividade em padro global.

De outro lado, as questes no contexto interno tambm geram presso por novas formas de encarar a gesto de pessoas pelas organizaes. Cada vez mais as pessoas esto conscientes de si mesmas e valorizando mais suas escolhas de carreira e desenvolvimento profissional, bem como esto demandando mais oportunidades e desafios profissionais e uma contnua atualizao para manterem uma condio de competitividade profissional. Alm disso, as pessoas possuem uma expectativa de vida maior e, por conseqncia, uma expectativa de vida profissional prolongada, o que faz com que se tornem mais exigentes quanto a condies concretas para o continuo desenvolvimento. (DUTRA, 2002). A integrao da funo de pessoal com os fins estratgicos da empresa so medidas para garantir a eficincia do sistema e da especialidade. Uma empresa lucrativa nem sempre sinnimo, necessariamente, de boa administrao. As pessoas tm papel importante nesse processo e, nesse contexto, a administrao de recursos humanos obtm melhores resultados quando se insere no planejamento estratgico da empresa, integrada s caractersticas da organizao, de maneira planejada, organizada e controlada. (AQUINO, 1992). Nesse sentido, o conhecimento vem sendo algo muito valioso e poderoso, mais at que recursos naturais, grandes empresas ou fartas contas bancrias. Como grandes empresas chegaram onde esto hoje? Elas possuem algo muito mais valioso do que ativos fsicos ou financeiros, possuem capital intelectual. O capital intelectual a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. (STEWART, 1998, p. 13). Diferentemente de ativos (propriedade, fbricas, equipamentos, dinheiro), onde proprietrios j esto familiarizados, o capital intelectual intangvel. (STEWART, 1998). Outro aspecto importante a ser considerado ao capital humano a motivao. Possivelmente, umas das mais difceis misses para um gestor motivar os empregados. um processo bastante complexo, j que no existe uma frmula pronta para obter-se motivao e comprometimento. Um fator de grande importncia no processo motivacional a liderana, os lderes exercem um papel fundamental na motivao de sua equipe. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2004).

2.4 Administrao de recursos humanos

Os recursos humanos de uma organizao claramente esto fazendo a diferena na vantagem competitiva em relao a eficcia e eficincia de seus produtos no mercado e, deste modo, a Administrao de Recursos Humanos vem desempenhando um papel fundamental nesse processo. Chiavenato (2004, p. 138), em seu livro Recursos Humanos, diz que:

A Administrao de Recursos Humanos consiste no planejamento, organizao, desenvolvimento, coordenao e controle de tcnicas capazes de promover o desempenho

eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao constitui o meio que permite s pessoas que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

Gil (1994, p. 13), conceitua a Administrao de Recursos Humanos como sendo:

[...] ramo especializado da Cincia da Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a integrao do trabalhador no contexto da organizao e aumento da sua produtividade. , pois, a rea que trata de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, manuteno, controle e avaliao de pessoal.

A empresa e a funo de pessoal esto ligadas entre si e iluso e sem sentido estudar Administrao de Recursos Humanos sem associ-la aos objetivos da empresa. Para Aquino (1992, p. 18) a empresa um sistema em que todas as unidades componentes so interdependentes; portanto, no lgico considerar partes isoladas e no entrosadas com o sistema total.

2.4.1 Polticas de Recursos Humanos

As polticas de Recursos Humanos surgem em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional. So regras estabelecidas para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. (CHIAVENATO, 2004, p. 136). Polticas de Recursos Humanos dizem respeito a forma como a organizao almeja trabalhar com seus membros e atravs deles atingir os objetivos organizacionais, possibilitando o alcance dos objetivos individuais. H variao de organizao para organizao. Cada organizao define sua prpria poltica de Recursos Humanos que esteja mais adequada as suas necessidades. Para Chiavenato (2004), normalmente, uma poltica de Recursos Humanos precisa abranger a organizao nos seguintes aspectos: * Polticas de suprimento de Recursos Humanos: trata de quem ir trabalhar na organizao: pesquisa de mercado, recrutamento, seleo; * Polticas de aplicao de Recursos Humanos: diz o que as pessoas faro na organizao: programa de integrao, desenho de cargos, avaliao de desempenho;

* Polticas de manuteno dos Recursos Humanos: trata da manuteno das pessoas trabalhando na organizao: remunerao, benefcios sociais, higiene e segurana, relaes sindicais; * Polticas de desenvolvimento de Recursos Humanos: visam preparar e desenvolver as pessoas na organizao: treinamento, desenvolvimento organizacional; * Polticas de monitorao de Recursos Humanos: trata de como saber quem so e o que fazem as pessoas na organizao: sistema de informao, controles e auditoria interna de pessoal.

2.5 Desenho de cargos

Todas as atividades desempenhadas em uma organizao para o alcance dos seus objetivos giram em torno dos cargos. Isso faz com que o desenho de cargos seja de suma importncia para definir as tarefas a serem desempenhadas pelos seus ocupantes, bem como as suas responsabilidades e o seu relacionamento com a organizao. Normalmente as pessoas trabalham e se identificam nas organizaes atravs do cargo que ocupam. Quando sabe-se o cargo que determinado indivduo ocupa em determinada empresa tem-se idia do que ele faz na organizao, a sua importncia e o nvel hierrquico que ocupa. Para as pessoas o cargo que desempenha uma das maiores fontes de expectativas e de motivao na organizao. Quando ela ingressa em uma organizao e em toda sua trajetria profissional ela ocupar algum cargo. Chiavenato (2004, p. 219) diz que o cargo se baseia em noes de tarefa, de atribuio e de funo. Segundo o autor, tarefa toda a atividade individualizada e executada por ocupante de cargo. Geralmente atribuda a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operrios).... J a atribuio, para o mesmo autor (2004, p. 219), tem uma conceituao semelhante, porm um pouco mais sofisticada, mais mental e menos braal e se destina a cargos mais diferenciados como mensalistas e funcionrios. Pode-se definir funo como um conjunto de tarefas ou de atribuies que so exercidas de maneira sistemtica e reiterada por um indivduo na organizao. De modo geral, esse indivduo ocupante de um cargo. (GIL, 1994, p. 100). O cargo conceituado por Gil (1994, p. 100) como sendo um conjunto de funes definidas em determinada estrutura organizacional, isto , no organograma. A posio define relaes entre o cargo e os demais cargos na organizao. Dessa forma, pode-se dizer que o cargo composto por todas as atividades que so desenvolvidas por determinado indivduo e podem ser em um todo unificadas e ocupar uma posio formal no organograma da organizao. Nesse contexto, um cargo constitui-se em conjunto de deveres e responsabilidades que o torna separado e distinto dos demais cargos.

Chiavenato define desenho de cargo como sendo:

[...] a especificao do contedo, dos mtodos de trabalho e das relaes com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnolgicos, organizacionais e sociais, bem como aos requisitos pessoais do seu ocupante. No fundo, o desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizaes. (CHIAVENATO, 2004, p. 220).

2.5.1 Modelos de desenhos de cargos

O desenho de cargos vem constituindo uma preocupao dos administradores desde os primrdios da Administrao Cientfica e tem sofrido influncias das diferentes escolas de administrao que se desenvolveram ao longo do sculo. (GIL, 1994). O modelo clssico de desenho de cargos foi utilizado pelos pioneiros da Administrao Cientfica, Taylor e seus seguidores como: Gantt e Gilbreth. Eles acreditavam que a utilizao de mtodos cientficos poderia se projetar cargos e treinar pessoas para a obteno da mxima eficincia. A nfase era na fragmentao das tarefas, simplicidade da tarefa e conseqente especializao do trabalhador. (CHIAVENATO, 2004). Esse modelo mostrou-se eficiente sob muitos aspectos. Possibilitou a admisso de empregados com baixo nvel de qualificao e conseqentemente salrios menores. Serviu para reduzir custos de treinamento e facilitar as atividades de superviso. E serviu de suporte para aplicao do princpio da linha de montagem. (GIL, 1994, p. 101). Segundo o mesmo autor (1994) isso acabou deixando clara algumas limitaes: monotonia das tarefas simples e repetitivas, fadiga psicolgica, desinteresse pelo trabalho e baixa moral dos trabalhadores. Com o advento do movimento das relaes humanas, passou-se a dar uma nfase maior ao contexto organizacional e social do trabalho. Assim, criou-se o modelo das relaes humanas, que considerava as necessidades psicolgicas do seu ocupante, deixando de ver o ocupante do cargo apenas como uma mquina. (GIL, 1994). Porm, o modelo das relaes humanas no teve muitas mudanas do modelo clssico quanto ao cumprimento das tarefas e seqncia de trabalho. A nica mudana que teve foi nas implicaes humanas. (CHIAVENATO, 2004). A abordagem de duas variveis: as diferenas individuais das pessoas e as tarefas envolvidas criou o modelo contingencial. Da ser contingencial, isso decorre e depende da adequao do desenho de cargo a essas duas variveis. Esse modelo no v os cargos como permanentes ou estticos, mas sim, em um constante aperfeioamento e que permita aproveitar os talentos criativos e a capacidade de autodireo e autocontrole de seus membros. (CHIAVENATO, 2004).

Atualmente, organizaes mais modernas, que se utilizam de um modelo de administrao de recursos humanos, procuram considerar tambm a mutabilidade do ambiente. Assim, o desenho de cargos passou a se basear no enriquecimento da tarefa, que consiste em ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das tarefas do cargo, na pressuposio de que a motivao para o trabalho decorre da satisfao no cargo e da liberdade pessoal. (GIL, 1994, p. 101).

2.6 Descrio e anlise de cargos

2.6.1 Descrio de cargos

Carvalho e Nascimento (1999, p. 19), definem a descrio de cargo como o registro das funes, tarefas e responsabilidades, de forma organizada, e atribudas a uma ou mais pessoas. Descrio de cargos, segundo Chiavenato:

um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). (CHIAVENATO, 2004, p. 242, 243).

Basicamente, a descrio de cargos um levantamento dos aspectos mais significativos do cargo, os deveres e responsabilidades envolvidas. So os componentes de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo seu ocupante, os aspectos intrnsecos ao cargo.

2.6.2 Anlise de cargos

Realizada a descrio de cargos, parte-se para a anlise de cargos. A anlise preocupa-se com os aspectos extrnsecos ao cargo, ou seja, os requisitos necessrios para o ocupante do cargo. A descrio e a anlise de cargos esto intimamente relacionadas quanto as suas finalidades e no processo de obteno de dados, mas distinguem-se entre si. (TOLEDO, 1981). A anlise de cargos uma verificao comparativa de quais exigncias (requisitos) essas tarefas ou atribuies impem ao ocupante. Em outras palavras, quais so os requisitos

mentais e fsicos que o colaborador deve possuir para desempenhar um cargo adequadamente, tambm as responsabilidades envolvidas e condies de trabalho que devem ser desempenhadas pelo ocupante do cargo. (CHIAVENATO, 2004). Cada um desses requisitos: mentais, fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho, constituem verdadeiros instrumentos de mensurao, construdos de acordo com a natureza do cargo existente na organizao. Cada um deles est dividido em vrios fatores de especificao. (CHIAVENATO, 2004). Para o mesmo autor (2004), quanto aos requisitos mentais que o ocupante deve possuir para desempenhar de maneira adequada o cargo ocupado, esto fatores de especificao como: instruo essencial; experincia anterior essencial; adaptabilidade ao cargo; iniciativa necessria; aptides necessrias. Os requisitos fsicos dizem respeito a compleio fsica exigida pelo ocupante do cargo. Os principais fatores de especificao so: esforo fsico necessrio; concentrao visual; destreza ou habilidade; compleio fsica necessria. (CHIAVENATO, 2004). Ainda, Chiavenato (2004) afirma que as responsabilidades envolvidas consideram a responsabilidade que o ocupante de determinado cargo, alm das atribuies normais, tem com relao direta ou indireta no trabalho de seus subordinados, com relao ao material, ferramentas ou equipamentos utilizados, cuidado com o patrimnio da organizao, bem lucros e prejuzos, cuidado com informaes confidencias, etc., nesse aspecto, considera-se responsabilidade por: superviso de pessoal; material, ferramental ou equipamento; dinheiro, ttulos ou documentos; contatos internos ou externos; informaes confidenciais. Condies de trabalham levam em conta as condies do ambiente e proximidades de onde o trabalho est sendo executado. Avaliam o grau de adaptao do ambiente e dos equipamentos ao elemento humano, facilitando seu desempenho. As condies de trabalho englobam os seguintes fatores de especificaes: ambiente de trabalho; riscos. (CHIAVENATO, 2004).

2.6.3 Mtodos para descrio e anlise de cargos

Os mtodos para a obteno de dados para uma descrio e anlise de cargos podem ser obtidos utilizando-se diferentes tcnicas. Os mais utilizados so a observao direta, o questionrio e a entrevista. Esses mtodos tambm podem ser trabalhados em conjunto, ou seja, mistos.

2.6.3.1 Observao direta

um dos mtodos mais utilizados, esse mtodo consiste na observao direta do ocupante do cargo no desenvolvimento de suas tarefas em seu trabalho. Primeiramente, o analista mantm contato com o encarregado do setor para obteno de informaes e ter uma posio geral do cargo a ser analisado. bastante utilizado em atividades manuais e que sejam de carter simples e repetitivo. Gil (1994) apresenta como principais vantagens desse mtodo: * Garantia da veracidade dos dados obtidos; * No requer do ocupante do cargo a paralisao das atividades; * indicado para anlise de tarefas repetitivas e simples. No entanto, Chiavenato (2004) apresenta algumas limitaes desse mtodo: * Custo elevado, pois requer um tempo bastante prolongado do analista; * A falta de contato verbal com o executante do trabalho no permite a obteno de dados realmente importantes para a anlise; * No indicado para cargos complexos, que no sejam simples e repetitivos. * 2.6.3.2 Questionrio

No questionrio, solicita-se ao pessoal que ocupa o cargo ou seu supervisor que preencham um questionrio com questes que envolvam as caractersticas do cargo ocupado por elas, contedo e caractersticas. (GIL, 1994). Gil (1994) destaca uma srie de vantagens observada com a utilizao do questionrio para a descrio e anlise de cargos: * um mtodo econmico e rpido; * No h a necessidade de treinamento para o fornecimento das respostas; * Pode ser respondido em um momento mais conveniente e oportuno; * Pode ser aplicado a um grande nmero de pessoas; * Adequado para analisar cargos que possuam atribuies mais complexas. Possui, porm, algumas desvantagens. Chiavenato (2004) ressalta as principais: * No indicado aplicar para cargos de baixo nvel onde os ocupantes tenham dificuldades para interpretar e responder por escrito; * A sua elaborao requer um planejamento e cuidadosa montagem;

* Tem a tendncia de ser superficial ou distorcido, j que depende da qualidade das respostas obtidas e do nmero de questes aplicadas.

2.6.3.3 Entrevista

A entrevista o mtodo mais flexvel e produtivo dentre os diversos mtodos para obteno de dados de pessoas. Por garantir a interao face a face entre o analista e o empregado, possibilita a elucidao de dvidas, bem como seu redirecionamento para a obteno de dados mais apropriados. (GIL, 1994, p. 105). Se bem estruturada, uma entrevista poder obter valiosas informaes sobre aspectos do cargo, natureza e a seqncia das tarefas, j que h uma interao entre entrevistador e o entrevistado e permite ao entrevistador eliminar dvidas e suspeitas, principalmente com relao a empregados obstrutivos e recalcitrantes. (CHIAVENATO, 2004). Considerando-se outros mtodos, fica evidenciado vrias vantagens (CHIAVENATO, 2004): * Os dados so obtidos a partir das pessoas que o melhor conhecem o cargo; * Possibilidade de esclarecer dvidas; * Mtodo de melhor qualidade e que proporciona um maior rendimento da anlise, j que possibilita uma reunio normalizada e racional dos dados; * Pode ser aplicado a qualquer cargo. A entrevista, todavia, como os demais mtodos apresenta algumas desvantagens (GIL, 1994): * Custos elevados com o treinamento do pessoal e aplicao das entrevistas; * Paralisao dos trabalhos; * Possvel interveno do entrevistador podendo induzir a confuso entre opinies e fatos; * Freqente falta de motivao para responder s perguntas.

2.6.3.4 Mtodos mistos

Cada mtodo de anlise possui suas caractersticas, vantagens e desvantagens. Pode-se utilizar esse mtodo para tirar o maior proveito possvel das vantagens de cada mtodo, minimizando as desvantagens. Devem ser consideradas as particularidades de cada organizao para a escolha das combinaes de mtodos, como os objetivos da descrio e anlise de cargos, o pessoal disponvel para essa tarefa, etc. (CHIAVENATO, 2004).

2.7 Avaliao de desempenho

Avaliar o desempenho algo que qualquer organizao, independente do tamanho, faz, ao menos informalmente. As empresas querem resultados e, portanto, muito importante avaliar o desempenho das pessoas que nela trabalham. A avaliao de desempenho um mtodo que visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e avaliar os resultados conseguidos. (PONTES, 2002, p. 24). funo primordial para os lderes das organizaes. A avaliao de desempenho ajuda ao lder trabalhar com as questes de planejar, liderar, facilitar, educar e acompanhar os resultados da sua equipe de trabalho. (PONTES, 2002) Para Chiavenato (2004), o interesse no desempenho est especificamente no cargo que ela ocupa, no no desempenho geral. O desempenho no cargo extremamente contingencial e varia para cada pessoa, pois depende de inmeros fatores que determinaro o esforo do indivduo em relao organizao. Avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao para estimular ou julgar o valor, a excelncia, as qualidades de alguma pessoa. (CHIAVENATO, 2004, p. 259). Nem sempre aquilo que o colaborador desempenha aquilo que efetivamente se espera dele. Gil (1994) destaca a importncia de conhecer a extenso desta discrepncia em relao a cada indivduo. Faz-se importante, em funo da necessidade de conhecer problemas de integrao entre empregados, de superviso, motivao, sub-aproveitamento de potencial, etc. Isso fez com que as empresas se preocupem cada vez mais com o desempenho de seu quadro funcional.

2.7.1 Objetivos da avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho deve obedecer a objetivos traados e pode servir para inmeros propsitos, mas nem sempre as empresas definem com clareza qual o verdadeiro fim da avaliao de desempenho. Muitas vezes a avaliao criticada em funo de equvocos que so cometidos desde a implantao at a metodologia de trabalho que, inmeras vezes, mostra-se inadequada para a realidade da organizao. Pontes (2002) destaca os principais objetivos de uma avaliao de desempenho: * Tornar o planejamento da empresa mais dinmico;

* Conseguir melhorias na empresa voltadas produtividade, qualidade e satisfao dos clientes, bem como em relao aos aspectos econmicos e financeiros; * Definir os resultados que se espera das pessoas na organizao; * Alcanar o comprometimento das pessoas em relao aos resultados desejados pela organizao; * Melhorar a comunicao entre os nveis hierrquicos; * Dar orientao constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias; * Gerar informaes; * Mostrar a todos que os resultados somente so alcanados com a atuao de todos; * Estabelecer um clima de confiana, motivao e cooperao entre os membros da equipe de trabalho; * Servir como um instrumento propagador de programas de qualidade, * Ser como importante instrumento coadjuvante em decises de carreira, salrios e participao nos resultados da empresa e no levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento. Um programa de avaliao de desempenho est dependente com o planejamento estratgico e intimamente ligado a outros programas de gesto de pessoal, qualidade e gesto econmico-financeira, programa de participao nos lucros e resultados. (PONTES, 2002).

2.7.2 Mtodos utilizados para avaliao de desempenho

2.7.2.1 Relatrios

O mtodo dos relatrios um dos mtodos mais simples de avaliao de desempenho. Basicamente so usados pelos chefes para dar um parecer sobre a eficincia de seus subordinados. Apresentam, como principal vantagem, pois favorecem a livre expresso e deixam documentada a opinio emitida. Mas apresenta algumas desvantagens, como: so incompletos, podem ser subjetivos, deixam dvida quanto aos termos empregados e seus resultados so de difcil tabulao. (GIL, 1994, p. 88).

Quadro 1: Modelo de ficha de avaliao de desempenho por relatrios Fonte: Gil (1994, p. 88).

2.7.2.2 Escalas grficas

Acerca do mtodo das escalas grficas:

[...] avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada, na qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliao, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator definido com uma descrio sumria, simples e objetiva. Quanto melhor essa descrio, tanto maior a preciso do fator. Cada fator dimensionado para retratar um desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. (CHIAVENATO, 2004, p. 265).

considerado o mtodo mais utilizado nas empresas brasileiras. Principalmente, pelo fato de proporcionar resultados mais confiveis do que os obtidos pelos relatrios, de maneira simples, j que no h uma exigncia de treinamento intenso dos avaliadores. (GIL, 1994). No entanto, apresenta algumas desvantagens:

A primeira que no flexibilidade na aplicao, e o lder deve, portanto, ajustar-se, durante o processo, redao da ficha de avaliao. Segundo, porque a preocupao do mtodo com o passado [...] terceiro, porque complicado o processo de comunicao entre o lder e sua equipe de trabalho, por ocasio do feedback do resultado, principalmente quando o desempenho constatado no foi bom em um dos fatores da avaliao, dada a subjetividade existente, por melhor que tenham sido a escolha e a redao dos fatores que compem a metodologia. (PONTES, 2002, p. 42-43).

Quadro 2: Modelo de ficha de avaliao de desempenho pela escala grfica Fonte: Pontes (2002, p. 45).

2.7.2.3 Escolha forada

A escolha forada (forced choice method) , segundo Chiavenato (2004, p. 270), um mtodo de avaliao de desempenho desenvolvido por uma equipe de tcnicos americanos, durante a Segunda Guerra Mundial, para a escolha de oficiais das Foras Armadas Americanas que deveriam ser promovidos. Havia uma preocupao com a escolha de um sistema que no fosse subjetivo e evitasse o protecionismo, tpico do mtodo de escalas grficas, e que possibilitasse resultados de avaliao mais objetivos e vlidos. Esse mtodo consiste em avaliar o desempenho dos indivduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulrios organizados em blocos de duas ou quatro frases. (GIL, 1994, p. 92). Nesses blocos, dever ser escolhida, pelo avaliador, uma ou duas frases que melhor se aplicam ao desempenho do colaborador avaliado. O mtodo da escolha forada reconhecido por apresentar resultados bastante confiveis, pois minimiza a influncia da subjetividade do avaliador. Porm, apresenta algumas desvantagens, como ter sua elaborao bastante complexa e, apesar da preciso da avaliao, no proporciona maiores informaes sobre os pontos e traos fortes do avaliado. (GIL, 1994, p. 92).

Quadro 3: Modelo de ficha de avaliao de desempenho pela escolha forada Fonte: Chiavenato (2004, p. 272). 2.7.2.4 Avaliao por resultados

A parte invisvel de um balano, que a diferena do valor de mercado e o valor real, est no valor dos ativos intangveis, como: a competncia dos colaboradores, o conhecimento representado por suas patentes, produtos, logstica e sistemas e suas estruturas externas. A maneira como a empresa utiliza o seu capital humano fator vital para a competncia empresarial. A competncia empresarial representa o acumulo da capacidade produtiva, que resulta do conhecimento, talento e experincia das pessoas. (PONTES, 2002). Nesse sentido, a avaliao por resultados apresenta-se como um mtodo alternativo aos mtodos tradicionais que, freqentemente, esto dissociados de um modelo de gesto do trabalho e das pessoas. um mtodo bastante adequado para organizaes que utilizam um planejamento estratgico. (GIL, 1994). Este mtodo baseia-se numa comparao peridica dos resultados fixados, os esperados e os resultados efetivamente alcanados pelo funcionrio. Ao final do perodo, as concluses a respeito dos resultados permitem identificar pontos fortes e fracos dos funcionrios. A partir dos resultados, estabelecem-se as providncias necessrias para o prximo perodo. (CHIAVENATO, 2004).

A avaliao por resultados um mtodo de natureza essencialmente qualitativa. Demanda a elaborao de formulrios que subsidiem as aes referentes a avaliao de desempenho do empregado e sua capacitao profissional. (GIL, 1994).

Quadro 4: Modelo de ficha de avaliao por resultados Fonte: Gil (1994, p. 89). 2.7.2.5 Avaliao 360 graus

A avaliao 360 graus tem como pressuposto principal o desenvolvimento da competncia das pessoas por meio de retroinformaes de seus pares, superiores, liderados e clientes internos ou externos, substituindo a idia central das metodologias clssicas de avaliao do lder avaliar o subordinado. (PONTES, 2002, p. 127). A prtica deste mtodo permite o crescimento dos funcionrios, possibilitando ao superior imediato apontar os pontos de destaque do avaliado, bem como discutir os pontos que precisam ser aprimorados. O avaliado pode rever seu resultado e traar um plano de desenvolvimento. A avaliao 360 graus um mtodo de avaliao de desempenho bastante atual e ainda no possui uma utilizao ampla pelas empresas. Isso se deve, principalmente, a dificuldade de implement-la e ao grande nmero de envolvidos. Alm disso, pode-se apresentar como desvantagem a vulnerabilidade do avaliado, j que ele o alvo das atenes e precisa estar com a mente aberta e receptiva ao sistema. (CHIAVENATO, 2004).

2.7.2.6 Outros mtodos

Outros mtodos que apresentam caractersticas semelhantes a mtodos tradicionais anteriormente descritos podem ser utilizados na avaliao de desempenho, porm, devido a baixa utilizao no sero tratados neste captulo. So alguns exemplos: pesquisa de campo, comparao binria, frases descritivas, auto avaliao.