PERSPECTIVA ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Sandro Cantidio 

 
Diante de um mercado cada vez mais competitivo, amplo, diversificado e inovador, as empresas necessitam 
de decisões estratégicas que garantam a sua sobrevivência, decisões estas que envolvem ações planejadas, tendo 
com perspectiva: 
1. O cenário atual e amplo, onde todos os setores são envolvidos nas decisões, como: 
• fornecedores,  
• Clientes,  
• colaboradores; e  
2 . O cenário futuro, onde são analisadas as possíveis mudanças de mercado. 
  

Para sobreviverem, as empresas precisam pensar em objetivos como baixo custo ealta qualidade. A empresa não 
pode mais determinar o preço ao seu mercado consumidor, pois atualmente é o mercado quem determina o 
quanto quer pagar; em função disso, cabe a empresa reduzir seus custos para que possa ter lucro naquilo que 
produz e naquilo que faz, seja bem tangível ou intangível (bens ou serviços). Altos custos comprometem a 
lucratividade da empresa, fazendo com que o negócio torne‐se inviável, comprometendo sua sobrevivência. 

 Desta forma, a empresa precisa possuir uma Perspectiva Estratégica da Qualidade. Como podemos definir este 
termo? 

• Perspectiva = s.f. Des. Representação, num plano, dos objetos como se apresentam à vista. / P. ext. 
Aspecto dos objetos vistos de longe; panorama. Fig. Recuo, distanciamento do observador em face do 
objeto. Fonte: Dicionário Online Workpedia. http://www.workpedia.com.br/perspectiva.html. 
• Estratégia = s.f. Arte de dirigir um conjunto de disposições: estratégia política. Ação Estratégica: (…) 
uma ação planejada, uma diretriz ou um conjunto de diretrizes para enfrentar uma determinada 
situação, tendo duas características principais: o planejamento prévio às ações para as quais propõe e a 
execução consciente e deliberada. Fonte: Gestão Estratégica: aplicação na 
EMBRAPA http://www.fearp.usp.br/egna/resumos/Gollo.pdf . 
• Qualidade = s.f. Superioridade, excelência em qualquer coisa: preferir a qualidade à quantidade. / 
Aptidão, disposição favorável. http://www.workpedia.com.br/qualidade.html . 
A inserção da Qualidade na visão estratégica da empresa ocorre dentro de um contexto de longo prazo pois 
envolve principalmente a mudança de cultura das pessoas que compõem a organização. 

  

Primeiramente, para inserirmos o conceito de Qualidade na empresa, precisamos construir um conceito 
consistente de Qualidade. Qualidade tem que ser vista como um valor pelas pessoas, elas devem entender o quão 
importante ela é para a sobrevivência da empresa e, posteriormente, até mesmo da própria sociedade. Para ser 
vista como um valor, é necessária uma mudança de cultura, conscientizando as pessoas de que : 

• Qualidade não é minimizar defeitos, especialmente aqueles que chegam até os Clientes e nem tão 
pouco melhorias localizadas. 
• Qualidade não é algo meramente operacional, onde inspetores inspecionam linhas de fabricação, 
materiais em recebimento, produtos finalizados, buscando eliminar os erros. 
• Qualidade é um diferencial para a empresa num mercado competitivo, oferecendo redução de 
defeitos, de retrabalhos e aumento de produtividade. 

 
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• Qualidade significa capacitar colaboradores, treinando‐os e preparando‐os para a realização de suas 
funções (cabe dizer que algumas pessoas acreditam que ter inglês, por exemplo, é um diferencial no 
mercado. Pois não é mais. Cursos de línguas, especialização, aprimoramento, entre outros cursos diversos, 
não são mais vistos como diferencial para o mercado. O que difere uma pessoa no mercado de trabalho é a 
capacidade que ela tem de fazer além daquilo que é esperado dela, superar expectativas). 
  

A Qualidade, que antes era centrada apenas no Produto Acabado (inspecionava‐se o produto depois de pronto, 
criando métodos para análise de amostras e inspeções, ou seja, a metodologia “está bom, está ruim“, metodologia 
esta muito dispendiosa e que não tinha condições de alterar aquilo que já havia sido feito: a qualidade do 
produto), passou a ser exercida sobre o processo de fabricação, dando origem àGestão da Qualidade do 
Processo (direcionamento das ações do processo produtivo para o pleno atendimento do Cliente). 
  

1 ­ A GESTÃO DA QUALIDADE DO PROCESSO 
Para este tipo de gestão, são necessários inspetores exercendo um rigoroso controle sobre o processo, ou seja, 
acompanhamento intenso sobre as máquinas e sobre aquilo que se produz. Este tipo de gestão da qualidade está 
ligada à forma como o processo e as pessoas são controladas. Porém, ações de inspeção exercidas pelos 
inspetores não agregam valor ao produto ou ao processo, ou seja, o Cliente não pagará a mais por aquilo que 
está comprando; o Cliente paga por aquilo que ele vê, e não por aquilo que ele não vê (no caso, a mão‐de‐0bra dos 
inspetores no processo). Aqui, a função dos inspetores é fazer o processo funcionar para cumprir prazos e 
faturamento da empresa. 
  

Além destas ações de controle dispendiosas, existe a figura do gerente centralizador: arrogante, que controla todo 
o processo produtivo com mão‐de‐ferro. Nem sempre são características pessoais do gerente, podem ser reflexos 
da postura da alta administração (política da organização). A idéia do gerente centralizador pressupõe uma figura 
“onipresente” e “onisciente”, sendo primeiro a chegar e o último a sair. Conhece todo o processo, sabe tudo o que 
está se passando na fábrica, passa por cima da hierarquia e conhece a tudo e todos tão bem que é capaz de 
substituir qualquer um em qualquer processo da fábrica. Em empresas pequenas, este tipo de gerente passa a ser 
peça‐chave; em empresas grandes, está em extinção, pois é cada vez menos possível controlar toda a organização, 
além de ser um profissional com péssima qualidade de vida (stress, cansaço, esgotamento). 

  

Com o entendimento de que inspeção de controle não agrega valor ao produto, abriu‐se espaço para técnicas de 
qualidade conhecidas como ferramentas de qualidade(ferramentas de melhoria do processo produtivo), entre 
elas:  
• Instruções de trabalho; 
• Procedimentos; 
• Gráficos de Controle; 
• Diagramas; 
• Histogramas; 
• Folhas de Checagem; 
• Gráficos de Pareto; e 
 
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• Fluxogramas, entre outras. 
O uso de ferramentas da qualidade agregam valor ao processo e contribuem para a evolução da Qualidade. Porém, 
uma melhoria localizada não significa uma melhoria global (de todo o processo); há a necessidade de otimizar‐se 
todo o processo. Para tanto, através de um gerenciamento operacional, implementa‐se estratégias ao invés de 
somente ferramentas. Estas estratégias prevêem: 
Eliminação de defeitos; 
• Acréscimo da capacidade de produção; 
• Ações que geram maiores índices de produtividade; 
• Otimização dos processos através das melhorias dos métodos de trabalho; 
• Atendimento às especificações do Cliente. 
A visão de conjunto, proporcionada por uma gestão operacional, faz com que os resultados de melhorias apareçam 
mais rapidamente, porém faz com que a estrutura dependa demasiadamente do gerente; além disso, este tipo de 
gestão não significa que as ações de melhoria do processo signifiquem melhorias no atendimento às expectativas 
do Cliente. Se a empresa prioriza seu processo produtivo, esquecerá do Cliente, de suas necessidades, suas 
preferências e suas conveniências. 

  

A Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem procura suprir esta deficiência (necessidade da Produção 
= Produzir e Faturar x necessidade do Cliente = ter suas expectativas atendidas). Este tipo de inspeção analisa a 
qualidade dos produtos e processos, gerando ações corretivas e preventivas que devem ser implementadas para a 
correção dos processos. Cabe aqui ressaltar a diferença entre Inspeção da Qualidade e Controle de Qualidade: 
enquanto a inspeção avalia o produto e detecta defeitos, o controle propõe o que fazer a partir dos resultados da 
inspeção, gerando ações corretivas e preventivas. Este tipo de inspeção conduz a dois caminhos: rejeição (refugo) 
ou retrabalho, onde a amostragem representa de forma criteriosa todo o lote. 
  

Os métodos quantitativos e qualitativos geram informações bem estruturadas dos processos, produtos e serviços 
para formarem os Indicadores da Qualidade. Os indicadores avaliam o comportamento do processo expressando‐
se em números (percentuais) e avaliam o impacto do produto final sobre o consumidor (medição da fidelidade, 
reclamações, devoluções, etc). Os indicadores são formados com base em números, levantamentos quantitativos, 
são medidos, e não são baseados em “sentimentos”. O indicador mede a avaliação do produto não por quem o faz, e 
sim por quem o consome. 
  

Os componentes de um indicador são: 

• Elemento, ou o que se quer medir (desempenho de determinada máquina no processo);  
• Fator, ou a combinação dos componentes no elemento (medição do consumo de energia elétria por 
equipamento); e  
• Medida, ou seja, a unidade mais adequada para medir cada fator.  
  

 
 
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A aplicação prática de um indicador depende do objetivo, justificativa, ambiente e padrão:  
• O objetivo define a finalidade do indicador (medir os níveis de desempenho de um equipamento); 
• A justificativa refere‐se à relevância do indicador (ou seja, através dos indicadores de desempenho de 
um equipamento, justificar que ele deve continuar operando); 
• O ambiente é o processo produtivo em si ou a relação da empresa com o mercado; 
• E padrão determina o resultado da avaliação dos valores expressos pelos indicadores (informa se houve, 
por exemplo, resultados no processo de redução de custos). 
  

Os indicadores fornecem bases quantitativas para que a Gestão da Qualidade, focada em melhorias, possa elaborar 
um Planejamento da Qualidade, onde seu uso é bastante útil para: 
• Avaliar a qualidade institucional; 
• Avaliar a qualidade do processo; 
• Avaliar a qualidade do produto e serviços; 
• Avaliar as expectativas do mercado; e 
• Avaliar os modelos de formação e qualificação de mão‐de‐obra. 
  

As vantagens para o uso de indicadores é que através dela é possível avaliar as prioridades que os 
profissionais possuem em relação a determinadas questões, forçam estes profissionais a pensarem e 
agirem de forma objetiva. Tornou‐se fundamental num processo de melhoria pois os indicadores medem o antes 
e o objetivo a ser atingido. Para se formar os indicadores é necessária a participação de todos os envolvidos no 
processo, reforçando a amplitude e a abrangência da Avaliação da Qualidade e comprometendo toda a organização 
na busca pelos objetivos. 
  

Comprometer toda a organização na busca pela Qualidade significa o envolvimento das pessoas no esforço pela 
Qualidade. É difícil avaliar, compreender e até mesmo envolvê‐las em qualquer ação de melhorias. Porém, da 
mesma forma que são complexas, são as pessoas (ou os recursos humanos ou o capital humano) que oferecem os 
melhores e maiores retornos, devido: 
• A sua criatividade; 
• A capacidade inventiva de propor soluções, novos métodos, novos processos mais baratos e eficazes, de 
superar desafios. 
  

Envolver as pessoas em um processo de Gestão da Qualidade não é um processo operacional e sim tático, ao 
alcance da média gerência. A gestão tática da qualidade requer a interação das pessoas com a organização e a 
interação das pessoas entre elas mesmas, ou seja: 

• A empresa deve definir quais são os objetivos e comunicar às pessoas por meios formais; 
• As pessoas devem cumprir os objetivos com competência, capacidade, entusiasmo, dedicação e 
motivação; 
• As pessoas devem cumprir as regras, diretrizes, políticas e normas da empresa; 
• A empresa deve dar às pessoas condições de trabalho; 
• A empresa deve dar às pessoas retribuição financeira; 
 
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• A empresa deve dar às pessoas perspectivas de crescimento pessoal e profissional; 
• A empresa deve capacitar as pessoas para o trabalho através de treinamentos, palestras e seminários; 
• A empresa deve estreitar a comunicação com as pessoas através de canais formais de informação; 
• A empresa deve dar exemplos institucionais, como a concessão de benefícios por resultados alcançados; 
• Os gerentes, gestores, supervisores, encarregados e líderes devem agir com postura gerencial; 
• A empresa deve interagir com o mercado consumidor (os Clientes) através de seus profissionais 
capacitados; 
• A empresa deve interagir com os concorrentes (qualidade, preços e novos lançamentos), fazendo com 
que tenha uma cultura de redução de custos e aceleração de cronogramas. É impossível gerenciar a 
organização sem avaliar as ações de nossos concorrentes. 
  

A Qualidade só se consolida na empresa se estiver inserida na cultura das pessoas (crenças e valores de uma 
sociedade), e estas pessoas enxergarem e transformarem a Qualidade em um valor. O mecanismo mais comum 
para transformar a Qualidade em valor é a motivação. Sabemos que ninguém motiva ninguém e que as pessoas se 
motivam por si mesmas, conferindo novas prioridades às ações usuais, porém é necessário que a empresa mostre 
o que deve ser feito e determine nas pessoas o querer fazer (para entender melhor sobre motivação, recomendo a 
leitura do post http://sandrocan.wordpress.com/2008/09/02/o‐que‐e‐motivacao/). Felizmente, as pessoas 
passaram a ter posturas conscientes com a motivação, buscando maiores qualificações por decisões próprias e 
não por imposição das empresas. Também passaram a se unir de forma coletiva, criando equipes que buscam 
soluções para os problemas. Para tanto, é necessária uma definição clara do que fazer e o que receberá em troca se 
tal ocorrer. É um modelo gerencial baseado exclusivamente na negociação, ou na reciprocidade. 
  

A reciprocidade é um processo gerencial recente e, por isso, enfrenta algumas dificuldades de operação. Há quem 
ache que negociar implica perda de autoridade; muitos vêem as atribuições do cargo como uma obrigação e, por 
isso, dispensam concessões; há quem entenda que a negociação aumenta custos, e diversos outros fatores críticos 
no processo gerencial. Na verdade, o que existe é a falta de criatividade para propor os benefícios, bem como os 
meios para avaliar quantitativamente os resultados. 
   

2 ­ A GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
• A gestão estratégica da organização é a gestão que trata dos meios de garantir a sua sobrevivência. 
• A Qualidade desempenha um papel fundamental na sobrevivência das organizações. 
 A definição básica para a Qualidade enfatiza pleno atendimento do Cliente em seus: 

• Desejos; 
• Necessidades; 
• Expectativas; e 
• Preferências. 
Este conceito abrange diversos outros itens, como: 

• Preço; 
• Características do produto; 
• Prazo de entrega; 
 
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• Distribuição, etc, fatores decisivos na hora da compra. 
 
 A multiplicidade dos itens de Qualidade, conforme foi dito acima, procura a fidelidade de quem já é Cliente e 
Consumidor do produto. Os modelos de gestão associados à multiplicidade dos itens visam a direcionar as ações 
para o atendimento total do Cliente/consumidor, considerando os múltiplos itens que ele considera relevantes. 

 Desta forma, o potencial estratégico da Qualidade passa a ser outro: visa transformar em consumidores pessoas 
que hoje não são. Isso significa fazer a organização estar à frente do mercado, criando produtos inovadores, 
através do monitoramento do ambiente externo da organização, como consumidores, concorrentes e sociedade 
como um todo, visando detectar alterações de valores, de comportamentos e de hábitos. Assim, o conceito de 
evolução migra para o de Melhoria Contínua, onde a empresa visa alcançar níveis crescentes de eficiência 
e eficácia. 

 O objetivo da dimensão estratégica da Qualidade é criar produtos diferenciados em relação aos dos seus 
concorrentes, pois produtos diferenciados têm um perfil de fidelidade claramente consolidado. A diferenciação, 
como método da Gestão Estratégica da Qualidade, inclui uma diversidade de ações: 

• Adequação ao uso, customizando o produto e não padronizando; 
• Criação de canal de comunicação entre Cliente e empresa; 
• Diferenciação entre Clientes e Consumidores: 
o Consumidores = todos aqueles que consomem os produtos; Utilizam o produto hoje; 
o Clientes = todos aqueles que sofrem o impacto do uso de nossos produtos; Utilizarão o produto 
amanhã; 
• Multiplicidade, buscando atender ao maior número de variáveis solicitadas ou desejadas pelo Cliente; 
• Ter como meta o crescimento da organização (processo evolutivo); 
• Antecipação de mudanças do mercado; 
• Confiança no processo de produção, onde as especificações do produto são plenamente atendidas; 
• Confiança na imagem ou na marca, garantindo a identificação do Cliente ou Consumidor; 
• Ações sustentáveis (meio ambiente), preservando recursos naturais; 
• Ações sociais entre a empresa e a sociedade onde está inserida; 
• Minimização de perdas à sociedade, visando minimizar quaisquer custos que possam vir do uso do 
produto; 
  

A Qualidade depende, essencialmente, do equilíbrio entre oferta e demanda, ou seja, o excesso de demanda 
faz com que as organizações produzam qualquer coisa para vender, preste ou não, e o excesso de oferta pode 
levar as organizações a diferenciar­se por preço, reduzindo os custos e comprometendo a Qualidade. 
  

 
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