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RIMA: ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS; A SIMPLIFICAÇÃO DO 

TRABALHO Sandro Cantidio 
 
Atuando como Técnico de Processos na RIMA IMPRESSORAS S.A. (1991 A 1993), conceituada indústria eletro‐
eletrônica fabricante de impressoras matriciais (periféricos para computador) situada na região oeste da cidade de 
São Paulo, tive como foco principal de minhas atividades a elaboração de processos de fabricação e apoio técnico 
tanto à área fabril quanto ao Almoxarifado, Compras, Desenvolvimento de Fornecedores e Engenharia de Produto. 

Os projetos principais implantados com sucesso foram: 

1. MELHORIA DOS PROCESSOS DE FABRICAÇÃO USANDO ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS 
a. O processo de fabricação das impressoras 
Para diminuir o tempo de operação dos postos de montagem das impressoras (meta estabelecida pela 
empresa: 1 minuto para cada posto de montagem, totalizando 492 impressoras/dia), fez‐se necessário 
a aplicação da simplificação do trabalho através de um amplo Estudo de Tempos e Movimentos, 
envolvendo: 
• Estudo de Tempos; 
• Estudo de Movimentos; 
• Estudo dos Postos de Trabalho; 
Para compreender este estudo de caso onde foram aplicadas técnicas de simplificação do trabalho, faz‐
se necessário compreender o fluxo de montagem de uma impressora: 
• Os materiais eram padronizados em embalagens múltiplas para atender o Kanban, ou seja, os 
materiais eram alocados em caixas de Marfinite com colméias de madeira em valores múltiplos 
a 10. Desta forma, uma caixa com eixos poderia conter (por exemplo) 20 eixos, dispostos em 
colméias para facilitar a logística de suprimentos e o manuseio nas linhas de montagem. Da 
mesma forma, os pequenos componentes, como parafusos ou abraçadeiras, eram dispostos em 
sacos plásticos com quantidades múltiplas a 10. A padronização ocorria por conta do Cliente ou 
por conta do setor de Qualidade no Recebimento, onde operadores realizavam a padronização 

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das embalagens e a etiquetagem; 
• O sistema (TI) gerava as etiquetas de alocação dos materiais no almoxarifado 
(aproximadamente 70% da área fabril era composta por almoxarifados de perfilados, de dois 
andares, onde no piso inferior ficavam alocados os materiais mais pesados e cujo 
abastecimento se daria pelos elevadores ao lado das operadoras, e no piso superior eram 
alocados os materiais mais leves, em sacos plásticos; 

   

• O dimensionamento do almoxarifado (alocações dos materiais) era atribuição da Engenharia de 
Processos (Técnicos), que buscavam as informações junto ao departamento de Compras/PCP 
para conhecer o volume de compra e a política de estoque (fator de segurança a ser 
multiplicado pela demanda, que poderia ser semanal, quinzenal ou mensal, conforme curva 
ABC). Os técnicos de processos projetavam as colméias e estabeleciam as alocações nos 
almoxarifados, buscando sempre a alocação mais próxima do posto de trabalho que receberia o 
material; 
• Quando o operador necessitava de reposição em seu posto de trabalho, ele digitava o código de 
solicitação e o almoxarifado recebia a informação, abastecendo em seguida o posto de trabalho: 
ou por elevador (materiais mais pesados) ou por abastecimento dinâmico (ação da gravidade), 
onde o material era colocado em um “varal” e, pela ação da gravidade, descia até o posto de 
trabalho solicitante. 
• A linha de montagem consistia em 3 linhas distintas: 
o Montagem de Placas de CI; 
o Montagem de Mecanismos; 
o Montagem do Gabinete e Montagem Final; 
• Tanto os mecanismos quanto os gabinetes eram montados em “berços”, que permitiam a 
montagem separada para, posteriormente, serem agregados um ao outro; ao final desta 
montagem, estavam os postos de ajustes, pendência e burn‐in. Após o burn‐in, eram realizadas 

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as inspeções finais e, posteriormente, a auditoria do produto acabado; 
• As bancadas de montagem, também de estruturas perfiladas metálicas, possuíam esferas e 
dispositivo de fixação por alavanca; quando o berço era posicionado na frente da operadora, ela 
iniciava a operação digitando o código correspondente e, dependendo da posição de montagem, 
travava o berço à sua frente. As esferas visavam facilitar o posicionamento do berço frente à 
operadora; 
• Após a conclusão do processo naquele posto, a operadora deslizava o berço para o posto 
seguinte, digitando o código para dar baixa em seu tempo de operação (ao final do dia era 
emitido um relatório com todos os tempos gastos pelas operadoras em todos os postos de 
montagem); 
• Entre os postos de montagem haviam bancadas perfiladas com eixos em mancais para permitir 
o deslizamento do berço de um posto de montagem até outro; 
• As impressoras, após o ajuste, passavam pelos ajustes (testes funcionais) e Burn‐In (ou 
maturação), a saber: 
o O teste funcional tem o objetivo de certificar‐se que o produto corresponde às 
especificações originais; e 
o O Burn­In resume‐se em colocar o produto, recém‐industrializado, sob condições de 
estresse por um período de tempo. Neste período, o produto fica confinado em uma 
estufa, regulada para temperatura acima da nominal, em funcionamento pleno. Ao final, 
efetua‐se uma nova bateria de testes para comprovar que o produto não sofreu avaria e 
está pronto para ser comercializado. Outro objetivo do Burn‐In é capturar, ainda dentro 
do processo de fabricação, os componentes mais propensos à “mortalidade infantil”. 
• As impressoras, após o ajuste, passavam pelos ajustes (testes funcionais) e Burn‐In (ou 
maturação), a saber: 
 
b. A simplificação do trabalho 
Para a realização deste trabalho, houve ampla cooperação da Engenharia de Dispositivos (Mecânicos e 
Eletrônicos), criando ou melhorando os dispositivos de testes (cada conjunto eletrônico era 
previamente testado pela operadora antes de ser montado ao conjunto no berço). Houve também a 
cooperação de fornecedores e da Engenharia de Produto. 
 
Como melhoria contínua, era necessário que a eficiência da linha atingisse sua capacidade máxima, ou 
seja, a capacidade líquida deveria ser próxima da capacidade bruta (ou ainda, o tempo real deveria 
estar próximo do tempo padrão): 
 


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CL = CB x OEE (Capacidade Líquida = Capacidade Bruta x Índice de Eficiência Global do 
Equipamento) 
 
O processo de todas as linhas foi avaliado através do Estudo de Tempos e Movimentos onde procurou‐
se identificar os tipos de movimentos: 
• Movimentos produtivos (alcançar, pegar, mover, colocar em posição, juntar, desmontar, usar e 
soltar),  
• Movimentos retardatários (procurar, encontrar, escolher, pré‐colocar em posição, pensar e 
examinar) e  
• Movimentos improdutivos (atraso inevitável, atraso evitável, tempo de descanso e segurar), 
objetivando com isso a determinação do melhor método de execução de um trabalho, mediante 
a análise dos movimentos feitos pelo operador durante a operação, e seu tempo‐padrão. 
É importante ressaltar que os processos eram estabelecidos para o uso das duas mãos (uso 
simultâneo), e a disposição dos postos de montagem (layout dos postos) eram realizados conforme o 
uso das mãos (disposição de caixinhas de componentes, elevadores de abastecimento, etc). 
 
É sabido que o melhor coeficiente de eficiência é atingido quando as duas mãos começam e 
terminam seus movimentos ao mesmo tempo e não permanecem inativas, a não ser em tempos de 
descanso, ou seja, era inadequado que o operador utilizasse somente uma das mãos, ou as usassem de 
forma alternada. Desta forma, o trabalho cansa menos, estabelecendo o equilíbrio do corpo. Usar as 
mãos de forma alternada representa uma quebra de capacidade de produção do operador.  
 
Foi observado também que os movimentos dos braços, quando executados de forma simultânea e 
simetricamente e em direções opostas, desenvolvem um ritmo e uma habilidade natural, ou seja, a 
utilização unilateral dos músculos aumenta a fadiga. 
 
A seqüência de movimentos composta de menor número de elementos é a melhor para a execução de 
um determinado trabalho, ou seja, quanto menor o número de movimentos, maior será a eficiência. A 
eficiência também atinge seu maior grau através do menor índice de fadiga, quando os movimentos se 
restringem às suas classes. Cada interrupção de fluxo de trabalho, devido à defeitos nas peças ou 
posições erradas de ferramentas, desfaz o ritmo, ocasiona perda de tempo e força uma medida maior 
de concentração. 
 
Por fim, foi analisada também as condições de trabalho, devendo ser sempre as mesmas (formato da 
peça, percurso, peso, domínio do movimento, etc) pois desta forma o tempo necessário à execução dos 


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elementos é básico e constante para um determinado grau de habilidade. Desta forma, era possível 
termos diferentes operadoras que dispunham de mesma habilidade conferirem aos postos de 
montagem um mesmo tempo em um mesmo trabalho. 
As caixas de montagem foram dimensionadas para conferirem abastecimento KANBAN, tanto por 
gravidade (pequenas peças, como parafusos, eram alimentados nos postos de montagem através de 
“varais” ligados do almoxarifado ao posto de montagem). As caixas eram dispostas nos postos de 
montagem para o melhor uso das mãos de forma simultânea e este uso correto foi descrito nas folhas 
de processo. Ao lado de cada posto de montagem eram montados elevadores para abastecimento de 
componentes mais pesados, como caixas com placas de CI e transformadores. Desta forma, todo o 
material necessário era abastecido nos postos sem intervenção direta do abastecedor e era abastecido 
no exato momento que o operador necessitava (JUST IN TIME). 
 
 

 
 


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Foram avaliados os movimentos, a disposição dos postos, as operações em cada posto de montagem, 
visando reduzir o Tempo‐Padrão, fazendo com que atingisse a Capacidade Bruta estabelecida como 
meta diária. Através dos estudos de tempos e movimentos, conseguimos aumentar a produção de 460 
para 485 impressoras diárias, frente à capacidade líquida fixada como meta (492). A produção mensal 
era de 9.000 impressoras/mês com esta capacidade líquida. 
 
Para a simplificação do trabalho, foram compreendidas as seguintes etapas: 
• A intenção, seguida da decisão: O QUE fazer; 
• Os preparativos: QUEM vai fazer, QUANDO e ONDE fazer e COMO fazer; 
• A execução propriamente dita. 


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ORGANIZAR É REFLETIR UM POUCO ANTES DE AGIR (Le Châtelier). 

Para tanto, é necessário três operações sucessivas: 
• A observação (onde está a base de toda ciência, a aplicação dos sentidos); 
• A hipótese (”em virtude do que observei, acredito que a solução tem de ser essa”); 
• A experimentação (observando novamente o comportamento do fenômeno). 
O Estudo de Tempos e Movimentos compreende, portanto, o Estudo do Trabalho (procurar as 
melhores condições dessa ação para conseguir a maior produtividade do trabalho humano), 
compreendendo duas técnicas principais: 
• Estudo dos Métodos: registro, análise e exame crítico sistemáticos dos métodos existentes e 
propostos para executar um trabalho e o desenvolvimento e aplicação de métodos mais simples 
e mais eficazes. Para tanto, devemos eliminar tudo o que é desnecessário. 
• Estudo dos Tempos (ou medição do trabalho): visa determinar o conteúdo do trabalho de 
dada tarefa pelo cálculo do tempo que sua execução, conforme uma norma de rendimento bem 
definida, demanda a um operário.  
 
 Durante a observação e análise dos tempos e métodos, faz‐se necessário analisar também os fatores 
que influenciam no trabalho: 
• Produto (Qualidade); 
• Executante (competência, habilidades, etc); 
• Materiais (Matérias‐Primas, etc); 
• Processos de Fabricação; 
• Meios de execução (máquinas, ferramentas, dispositivos, etc); 
• Métodos (maneiras de executar os processos); 
• Manuseios (deslocamentos); 
• Local de trabalho; 
• Ambiente físico (ordem, higiene, condições de salubridade, etc); 
• Ambiente psicológico (disciplina, dedicação, etc); 
• Tempo gasto (resultante da interferência de todos os outros fatores). 
  
Para o estudo de tempos e movimentos ser completo, há de atuar‐se sobre todos estes fatores (eliminar 
o desnecessário, aquilo que não agrega valor), ou seja, precisamos eliminar o tempo que não agrega 
valor, fazendo as seguintes perguntas: 
• A solução é eficiente, ou seja, está se fazendo certo a coisa? Fez o que esperava que fizesse? 
• A solução é eficaz, ou seja, está se fazendo a coisa certa? É necessária esta tarefa? Por quê 
fazemos o que fazemos? Por quê fazemos desta maneira? 

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Antes de implantarmos qualquer novo processo ou método ou melhoria em uma determinada operação 
ou processo, deve‐se estar pronto para a “resistência natural” (paradigmas) criados pelos próprios 
operadores, líderes e encarregados que, por trabalharem da mesma forma por dias, meses e anos, vêem 
com resistência qualquer mudança. Abaixo, listo algumas destas objeções: 
• Jamais fizemos desse jeito; 
• Ninguém jamais fez assim; 
• Isso nunca foi experimentado; 
• Já o experimentamos;  
• Já tentaram isso antes;  
• Não é esse o nosso caso;  
• Trabalhamos assim há vinte anos;  
• Isso não dará certo;  
• Para que mudar? Vai tudo tão bem!  
• O chefe nunca concordará com isso;  
• Isso exige novo exame;  
• É muito complicado mudar;  
• A seção (ou setor) tal diz que não se pode fazer assim;  
• A seção (ou setor) não gostará disso;  
• O chefe é contra isso;  
• Meu chefe é de opinião contrária;  
• Isso não é possível;  
• Não temos recursos financeiros;  
• Não temos pessoal;  
• Não temos material;  
• Vocês querem “inventar moda”;  
• Vocês querem “criar caso” com o sindicato;  
• É muito teórico;  
• No papel, tudo funciona;  
• Vocês não vão ensinar macaco velho a fazer caretas;  
• Querem ensinar o padre‐nosso ao vigário?;  
• É mudança muito radical;  
• Não assumo tal responsabilidade;  
• Não é de minha competência;  
• Não temos tempo para isso;  
• Isso aumentará nossas despesas;  


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• Jamais o pessoal aceitará;  
• Não gosto disso;  
• Não estamos preparados para isso;  
• O caso merece reflexão;  
• Não podemos correr esse risco;  
• Já perdemos dinheiro nisso;  
• Não é rendável;  
• O que fazemos vai muito bem assim;  
• É preciso nomear uma comissão;  
• Isso não será eficiente aqui;  
• É muito difícil explicar;  
• É impossível.  
(Extraído de “L’Etude Du Travail ‐ Abril 1962) 
  
Taylor fez uso intensivo da cronometragem analítica para fixar o tempo‐padrão do trabalho, enquanto 
que Gilbreth utilizou o estudo dos movimentos para melhorar e simplificar os processos de trabalho. 
Consiste basicamente em análise das condições de trabalho (modo de operar, ferramentas, máquinas, 
equipamentos, etc), tendo em vista encontrar o melhor método de operar e estabilizar o posto ou a 
operação e determinar o tempo normal necessário a um operador qualificado para efetuar o trabalho. 
Para esta análise, utilizamos a Folha de Estudo de Tempos ou Folha de Cronometragem, onde 
anotamos a análise realizada dos tempos das operações e anotamos um esboço do layout do posto de 
trabalho 


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A cronometragem consiste em uma técnica de medida observando‐se in loco o local de trabalho ou 
através de vídeos. Nesta experiência, utilizamos a medida in loco, com cronòmetro analógico de escala 
1/100. Recomendações: 
• Verificar se a operação é repetitiva; 
• Obter informações sobre a operação e operador envolvido; 
• Definição clara do início e fim do ciclo de operação a ser cronometrado. 
• Dividir o ciclo em elementos: 
o Regulares e menos freqüentes; 
o Intrísecos e extrísecos; 
o Trabalho manual e máquina; 
o Método Padrão e Desvios. 
o Elementos curtos, porém que possam permitir a anotação dos tempos cronometrados; 
o Determinar o número de ciclos a serem cronometrados; 
o Eliminação dos tempos extrísecos (Falhas ou acidentes na operação); 
o Avaliar o ritmo do operador,comparando com médias históricas, habilidade, esforço, 

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condições de trabalho, etc; 
o Calcular as médias aritméticas dos tempos cronometrados; 
o Determinação do Tempo Normal: 
ƒ TN = Tempo Observado x Fator de Ritmo 
ƒ FR > 100% = Ritmo acima do normal; 
ƒ FR = 100% = Ritmo normal; 
ƒ FR < 100% = Ritmo abaixo do normal. 

o Determinação das tolerâncias (TOL %): 
ƒ Esforço Mental; 
ƒ Esforço Físico; 
ƒ Tempo perdido e recuperado; 
ƒ Abono para Monotonia 

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o Cálculo do Tempo Padrão: 
ƒ TP = TN x (100/(100 – TOL %)) 
 
Uma vez determinado o método mais eficiente (ou seja, a maneira mais econômica de executar a tarefa, 
fruto de um estudo sistemático do modo de operar, da organização do posto, do ferramental e dos 
equipamentos), faz‐se necessário normalizá‐lo e especificar todos os pormenores do modo de operar e 
do ferramental, através de uma instrução escrita que permita verificar, a qualquer momento, se o modo 
de operar é bem aplicado. Para isso, usamos a Folha de Processos ou Folha de Operações, 
mencionando o estudo dos movimentos (Mão Direita‐Mão Esquerda). 
  
Outra análise de apoio para o Estudo de Tempos e Movimentos é a análise das operações manuais ou 
gráfico do posto de trabalho (fluxograma). No fluxograma todos os elementos (ou atividades) são 
colocadas, sendo: 
• Operação;  
• Transporte;  
• Espera;  
• Controle;  
• Estoque.  
 
Para obter a melhor maneira de fazer, temos que tomar cada atividade separadamente e obter uma 
resposta válida para a pergunta “por quê?”, formulada por ocasião de “o quê?” ‐ “quem?” ‐ “quando?” ‐ 
“onde?” ‐ “como?”; conjuntamente, temos que “eliminar, combinar, permutar, melhorar”. 
Por fim, o melhor método será aquele que aliar: 
• A melhor disposição do posto de trabalho;  
• A melhor maneira de executar o trabalho, usando mais racionalmente as duas mãos. 
 
Resultados práticos: aumento de produtividade em 6%, passando de 460 impressoras diárias para 485 
(9.000 impressoras mensais); aumento do OEE, passando de 87% para 92%. 
 
2. IMPLANTAÇÃO DE LINHA DE FABRICAÇÃO DE CABEÇAS MATRICIAIS DE IMPRESSÃO 
a. Funcionamento da cabeça matricial de impressão (por Abel Alves ­ 
http://www.forumpcs.com.br/coluna.php?b=121967) 
O nome “impressora de impacto” surgiu porque a impressão é feita através do impacto mecânico entre 
partes da cabeça da impressora em cima da fita que transfere a tinta para o papel. Na 
impressora matricial pequenas agulhas (em inglês, chamadas de “pins”), batem na fita e marcam o 


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papel. A cabeça de impressão, que contém as agulhas, se move da esquerda para a direita linha a linha, 
criando as letras ou gráficos através dos pequenos pontos impressos no papel pelas agulhas.  
 
As agulhas são impulsionadas por pequenos solenóides que existem dentro da cabeça de impressão. 
Estes solenóides são energizados e criam um campo magnético que impulsiona a agulha em direção à 
fita de impressão. Um outro imã faz com que as agulhas retornem à posição original. Estes movimentos 
são feitos de maneira muito rápida o que produz uma quantidade enorme de calor 
na cabeça de impressão. Quem já viu uma impressora matricial sabe que ela possui um dissipador de 
calor em cima da cabeça de impressão. Devido à sua natureza eletromecânica, as cabeças 
de impressão costumam possuir uma vida útil de aproximadamente 250 milhões de caracteres, ou seja, 
após este número de caracteres impressos, provavelmente a cabeça de impressão deverá ser 
substituída. Como a cabeça de impressão é a “alma” da impressora matricial, esta substituição costuma 
ser bem cara. Na verdade, a maioria dos usuários prefere comprar uma nova impressora. A ilustração a 
seguir procura mostrar o princípio de funcionamento da impressora matricial:  

 
 
 
Em seguida, veja como os caracteres saem impressos:  

A qualidade de impressão das impressoras matriciais depende do número de agulhas de 
sua cabeça de impressão. As impressoras mais simples possuem 9 agulhas, enquanto que as mais 
sofisticadas trabalham com 24 ou até 48 agulhas. Mesmo nestas últimas a qualidade não chega a ser 
próxima de uma impressora com tecnologia laser.  
 
A velocidade de impressão das matriciais é metida em cps, ou seja, caracteres por segundo. Como já foi 

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dito, a maioria das impressoras matriciais usa um papel especial com furos do lado para ser tracionado 
pelo rolo da impressora. É claro que existem alguns modelos que podem trabalhar com folhas soltas. 
Atualmente o preço das impressoras matriciais está bastante alto devido à diminuição da oferta e por 
estas estarem confinadas a um nicho de mercado. Além disso, uma grande parte das impressoras 
matriciais ainda disponíveis para venda no mercado brasileiro é do tipo “impressora fiscal” para ser 
usado em máquinas registradoras que imprimem notas fiscais. Isso aumenta ainda mais o seu preço.  

b. Cálculo da mão­de­obra e recursos necessários 
A implantação de uma linha de fabricação de cabeças de impressão veio da necessidade em produzir‐se 
internamente um componente que era adquirido junto a uma empresa situada em Alphaville; além de 
todos os custos envolvidos, esse procedimento envolvia logística, transportes, etc. 
 
Os dados para a implantação deste projeto foram: 
• Conhecer a demanda diária necessária (492 conjuntos montados diariamente, ou um conjunto 
por minuto); 
• Conhecer os testes funcionais necessários, envolvendo para isto a Engenharia de Produto e a 
Engenharia Eletrônica. 
• Conhecer o espaço físico disponível para a montagem da linha e almoxarifado dedicado; 
 
Para o cálculo de Mão‐de‐Obra necessária, foram utilizados os seguintes cálculos: 
• Número de ajustadores necessários: 
i. IP = Índice de Reprovação (má qualidade); 
ii. TP = Tempo Médio para a operação (Valor cronometrado); 
iii. MM = Máquinas montadas no dia; 
iv. MA = Máquinas ajustadas no dia; 
v. MT = Minutos trabalhados no dia; 
vi. NA = Número de ajustadores; 
vii. T = Tempo total de ajuste. 


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viii. MM = 492 máquinas (fator de balanceamento multiplicado pela carga horária da 
fábrica); 
ix. MT = 492 minutos (carga horária da fábrica por dia); 
 
x. MA = MM x IP 
xi. T = MA x TP 
xii. NA = T / MT = número de ajustadores. 
 
• Número de reservas: 
xiii. P = Porcentagem de falta de funcionário; 
xiv. ST = Sub‐total das pessoas da linha; 
xv. NR = Número de Reservas para falta; 
xvi. P = Calculado um % de falta pelo levantamento de faltas dos funcionários na produção; 
xvii. NR = ST x P = Número de reservas de linha; 
xviii. TA = Tempo que o funcionário fica afastado do posto (tempo estimado em 15 minutos); 
xix. NM = Número máximo de afastamentos que podem ser atendidos pela reserva (número 
estimado em 2 vezes); 
xx. NF = Número máximo de afastamento por funcionário; 
xxi. AF = Número de reservas de afastamento; 
xxii. NM = MT / TA 
xxiii. AF = (ST x NF) / NM 
xxiv. AF + NR = Número Total de Reservas. 
 
• Números finais: 
xxv. Número de operadores de linha = calculado pelo balanceamento; 
xxvi. Número de transportes = calculado pelo balanceamento; 
xxvii. Número de Líderes = Não tem cálculo; 
xxviii. Linha de Montagem = 13 operadoras + 2 reservas = 15 operadoras; 
xxix. Transporte = 1 operador; 
xxx. Linha de Pendência = 2 técnicos; 
xxxi. Líderes = 1 líder técnico 
xxxii. Onde: 
1. Levar material programado (linhas principal x secundária), levar bandeja para 
estufa burn‐in, manuseio estufa burn‐in e caixa com colméia para estoque = 1 


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operador; 
2. IP = Índice de reprovação = 20% 
3. TP = Tempo médio para pendência de uma cabeça = 6 minutos; 
4. CM = Cabeças montadas por dia = 492 minutos; 
5. CT = Carga horária da fábrica = 492 minutos; 
 
6. CA = CM x IP = 492x0,2 = 98,4 cabeças ajustadas; 
7. T = CA x TP = 98,4x6 = 590,4 minutos (tempo total de ajuste); 
8. NA = T / CT = 590,4/492 = 1,2 (número de ajustadores técnicos); 
 
9. P = Percentual de falta do funcionário = 2,5%; 
10. ST = Subtotal de pessoas = 16 na linha principal e 4 na linha secundária; 
 
11. NRP = ST x P = 16x0,025 = 0,4 (número de reservas por falta); 
12. NRS = ST x P = 4x0,025 = 0,1 (número de reservas por falta); 
13. TA = Tempo que funcionário fica afastado do posto = 15 minutos (máximo); 
14. NF = Número de vezes que o funcionário se afasta do posto = 2 (máximo); 
 
15. NM = CT / TA = 492/15 = 32,8 (número máximo de afastamentos que pode ser 
atendido pela reserva); 
16. AFP = (ST x NF) / NM = (16x2)/32,8 = 0,98 (Número de reservas por 
afastamento); 
17. AFS = (ST x NF) / NM = (4x2)/32,8 = 0,24 (Número de reservas por 
afastamento); 
18. NRP + AFP = 0,4+0,98 = 1,38 
19. NRS + AFS = 0,1+0,24 = 0,34 
20. 1,38 + 0,34 = 1,72 reservas para a linha. 
 
Em parceria com o Almoxarifado/Recebimento e Compras, projetou‐se o almoxarifado para 
abastecimento por Kanban, definindo os materiais que seriam abastecidos por gravidade (segundo piso 
do almoxarifado) e aqueles que seriam abastecidos por elevador (primeiro piso do almoxarifado). 
Através da curva ABC e do lead time de fornecedor, definimos os espaços a serem utilizados pelos 
diversos materiais no almoxarifado. O projeto da estrutura metálica foi realizado em conjunto com uma 
renomada empresa de estruturas metálicas de São Paulo, responsável pela construção dos demais 
almoxarifados da empresa. 


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Definiu‐se o balanceamento da linha através de tempos estimados; elaborou‐se o layout com o espaço 
necessário e o layout dos postos de montagem, utilizando o Estudo de Tempos e Movimentos. Após a 
montagem da linha, as operadoras foram treinadas para a montagem das cabeças de impressão, 
inclusive os técnicos responsáveis pelos testes funcionais.  
 
Resultados práticos: o projeto foi implantado com sucesso, pois a montagem interna passou a abastecer 
a linha em sua demanda diária projetada, eliminando assim a opção de compra de terceiros.  


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