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4 GESTO DE PESSOAS H algumas dcadas atrs o modelo de gesto utilizado em grande parte das organizaes funcionava de maneira em que

os gestores delegavam funes para serem executadas sem que houvesse espao para que os funcionrios desenvolvessem o aprimoramento intelectual. Dessa forma, o foco estabelecido prioritariamente era PRODUO, seja ela de servio ou produto, seguida do LUCRO. Assim a escala hierrquica de forma verticalizada restringia os gerentes s responsabilidades relativas apenas seus setores, ocasionando um comprometimento significativo na integrao. Com uma histria bem recente, a Administrao ganhou seu espao em meados do sculo XX. Sofrendo forte influncia de filsofos como Plato, Scrates e Aristteles, foi criada diante da necessidade de melhorar a forma de como gerir. Naquela poca as organizaes existiam em menor nmero e eram menores e em maioria trabalhavam por conta prpria, portanto no era necessrio um modelo mais complexo de administrar os negcios que geralmente prosperavam em famlia. Contudo, os anos passaram e acompanhados de mudanas as necessidades continuavam as mesmas, ou seja, fazer com que as os negcios expandissem e gerassem lucro. Com mudanas acontecendo nvel mundial, sejam elas de carter tecnolgico, comportamental ou econmico, as organizaes esto sendo impactadas diretamente, e assim foi percebida a necessidade de renovar o modelo de gesto utilizado. Uma das categorias que tem ganhado ateno especial a gesto de pessoas. A partir dos anos 80, o ambiente dos negcios passa a exigir mais da empresas. A competitividade aumenta e junto com ela para manter-se no mercado torna-se necessrio ser criativo e inovador. Diante desse contexto, os gestores comearam a observar que para aumentar a produtividade, seus funcionrios deveriam estar mais envolvidos e no somente trabalhar para cumprir metas. Vestir a camisa (expresso bastante utilizada no meio) deixou de ser apenas mais um jargo da cultura administrativa e passou de fato a ser exercida de forma concisa, porm eficaz. A partir dessa concepo, os funcionrios (antes tambm chamados de empregados) passaram a ser vistos como colaboradores, visto que, suas idias

ganham credibilidade. Tachizawa, Ferreira e Mello (2001, p. 11) afirmam que aps esses fatos, antes tidos apenas como concepes, agiro primeiramente nas pessoas que esto frentes de seus funcionrios, de modo que (...) sua capacitao passou a incluir disciplinas voltadas para a rea do comportamento, condio fundamental para que pudessem se comunicar melhor com os subordinados, compreendendo melhor seus problemas pessoais. Assim surge a Gesto de Pessoas que na viso de Vergara (1999, p. 09) um tema de maior importncia. Primeiro, porque no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada sero se no houver pessoas a definir-lhes a viso e o propsito (...). Chiavenato (2002, p.73) mostra-se concordante afirmando que:
as organizaes dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessrio planejamento e organizao, para dirigi-las e controla-las e para faz-las operar e funcionar. No h organizaes sem pessoas. Toda organizao constituda de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.

Portanto, a gesto de pessoas tem como intuito estabelecer uma relao estvel e produtiva entre o capital e o trabalho levando em considerao como fator primordial, a satisfao do funcionrio.

5 ERA DA INFORMAO

No passado, a maioria das organizaes possua caractersticas como: centralizao do comando por meio da hierarquia; cargos definitivos; departamentos funcionais com objetivos especficos, configurando um modelo esttico no qual no se previa mudana e flexibilidade. Neste modelo tradicional, era como se o mundo permanecesse esttico sem sofrer mudanas. Mas os tempos mudaram e o mundo encontra-se na era da informao, em que a interao entre os mercados acontece em tempo real e as transformaes polticas, tecnolgicas, econmicas e sociais se apresentam como fatores capazes de promover a seleo natural nas organizaes. A tecnologia tem sido um dos principais motivos para que as empresas passem por constantes mudanas, afinal,

novas tecnologias so aprimoradas e inventadas a cada dia. Porter (1992, p.154) assegura que a tecnologia est contida em toda atividade de valor em uma empresa, e a transformao tecnolgica pode afetar a concorrncia por seu impacto sobre quase todas as atividades. Cabe as organizaes assimilarem novos conceitos e aprenderem por meio das pessoas, valores e sistemas que lhes permitam mudar e buscar a melhoria de seu desempenho. Criatividade e inovao so requisitos que o mercado exige para que as organizaes mantenham-se competitivas e em desenvolvimento continuo. Chiavenato (2003, p. 16) diz que:
Com o uso das telecomunicaes, do computador e do transporte, as organizaes esto internacionalizando suas operaes e atividades. A tecnologia proporciona eficincia maior, preciso maior e a liberao da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia introduzir novos processos e instrumentos que causaro impactos sobre as organizaes.

A gesto empresarial, ao longo dos anos vem naturalmente evoluindo, dessa forma, por cada etapa que passou, tinha um objetivo diferente que correspondia s necessidades de mercado da poca. No caso da Produo em massa, como sugere o prprio nome, a ordem era produzir em longa escala, preconizando a diminuio de gastos. Em torno de 1920 1949, as empresas no possuam maiores interesses quanto ao cliente, a no ser, to somente proporcionar-lhes produtos para a compra. A partir de 1950 at 1988, a preocupao em produzir ainda era presente, s que percebeu-se a ausncia de controle sobre o que se era produzido. Ento surgiu a importncia de um controle administrativo que seria responsvel por tarefas como o planejamento e oramento, alm de outras tarefas. Essa a chamada Era da Eficincia. Em meados de 1970 1989, o foco das organizaes comearam a sofrer mudanas significativas, uma vez que, antes a preocupao girava em torno apenas do que se era oferecido os clientes, produtos e/ou servios. Em vista desse novo ponto de vista, o cliente passou a representar muito mais do que um comprador. Alm de seu poder de compra, entendeu-se que a satisfao dos clientes era to importante quanto adquirir o que era oferecido pelas empresas. Passamos agora a Era da Qualidade.

Com a Era da Competitividade assumindo as rdeas do mercado a partir dos anos 90, o maior esforo das empresas no se resumia a vender seu produto aos clientes, mas encontrar seu diferencial para sobreviver no mercado agora muito mais competitivo. A diferena para os anos anteriores tornava-se cada vez mais perceptveis. Um exemplo simples pode ser citado atravs dos supermercados, j que em uma prateleira comum encontrar um mesmo produto variando em inmeras marcas. O mercado tornando-se cada vez mais competitivo, para continuarem ativas em seus segmentos, as organizaes entenderam que devem acompanhar as mudanas impostas pelo mundo em que vivemos. Assim, a forma de gesto tem se mostrado mais flexveis e preocupadas com o bem-estar no somente com aqueles que adquirem o seu produto, mas com aqueles que os produzem.

6 CLIENTES 6.1 Clientes externos 6.2 Clientes internos 6.3 A importncia de um cliente

7 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Quanto ao desenvolvimento, funciona como uma espcie de aprimoramento visando alcanar nveis superiores aos que se encontra, isto , um sistema que onde o crescimento profissional passa a ser o foco principal. Revivendo o contexto de algumas dcadas atrs deparamo-nos com uma organizao mecansticas, ou seja, liderada por procedimentos burocrticos que geravam uma rotina repetitiva, sem espao para novas idias desencadeando deficincia na produtividade. Facilmente identificada por fatores caractersticos, organizao mecanstica funciona com cargos ocupados por especialistas sustentando a idia de possuir as atribuies divididas especificamente. As informaes so passadas obedecendo ao

nvel hierrquico de baixo para cima, processo diferente este da tomada de decises que justamente acontece de modo inverso. Percebendo que coordenando os funcionrios desta forma a rentabilidade dos mesmos estava sempre oscilando e comprometendo o desenvolvimento de algumas funes assim afetando significativamente os lucros das empresas, em 1962 vrios autores perceberam a necessidade de desenvolverem um conjunto de idias buscando potencializar a relao do homem, ambiente e organizao. O mtodo anteriormente utilizado para administrar os cargos objetivava a realizao das tarefas de acordo com as regras estabelecidas e fixadas nos limites de obedecer e executar as ordens hierrquicas. Apoiando-se na cultura organizacional, cada empresa procurou estabelecer uma forma de gerir tendo como base conceitos e valores. At a nada de errado, porm ao longo dos anos, percebeu-se a insatisfao dos funcionrios, conseqncia no especfica da falta de estmulos, mas tambm da no valorizao quanto qualificao dos mesmos. Com o mundo sofrendo constantes mudanas tornou-se imprescindvel a implantao de outra forma organizacional. Diante disso, as organizaes mudaram a forma de estabelecer o poder. De escala hierrquica vertical, observou-se uma estrutura de trabalho dividida horizontalmente. Assim, os cargos passaram a no ser limitados atividades especficas, mas sim a constantes ajustes e adaptaes de acordo com a demanda do setor requerente. Utilizando-se deste novo mtodo, fatores precursores para o sucesso desse novo modelo foram: a priorizao da comunicao, espao para novas idias (independente do cargo), incentivo e valorizao dos clientes internos. Com o mundo em constante desenvolvimento, Chiavenato, (1999, p. 317) observou que isto requer mudanas em produtos e servios, mtodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas. Desse modo, conseguiu-se uma minimizao na escala hierrquica ajustando antigos paradigmas estabelecidos para as necessidades do mercado atual. Portanto, investir no desenvolvimento de pessoas na verdade trata-se de realizar um investimento na qualidade de servios oferecidos ao cliente, no esquecendo que este benefcio deve ser recebido como um todo, uma vez que os resultados decorrem das atividades em coletividade.

Fig.02 - As seis fases da mudana organizacional. Fonte (CHIAVENATO, 1999).

6.1 Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas

Diante da observao realizada detectou-se a importncia de investir no quadro funcional das organizaes valorizando e capacitando a mo-de-obra. Tendo em vista este fato, tcnicas visando desenvolver habilidades no cargo e fora do cargo dispem-se no quadro abaixo: HABILIDADES PESSOAIS NO CARGO Mtodos
Consiste Rotao de cargos em a funcionrios

O que
manter fim de a rotatividade proporcionar dos maior

conhecimento sobre as operaes realizadas no interior da organizao. Funciona como uma espcie de monitoria, onde

Posies de assessoria

um funcionrio realiza provisoriamente algumas atividades supervisionadas por um gerente. Desenvolvida atravs de cooperao deve-se

Aprendizagem prtica Atribuio de comisses

realizar uma anlise e buscar a ento resoluo do problema. Vista como uma oportunidade permite ao beneficiado a possibilidade de tomada de

decises em comisses temporrias. Uma prtica ainda bastante utilizada expe os Participao de cursos e seminrios externos participantes s inmeras experincias, sendo que trazidas e aplicadas no meio profissional viro a somar na rentabilidade do mesmo. Como propriamente descrito pelo nome, trata-se de uma tcnica onde so estudados situaes Exerccios de simulao reais (ou no) para que os participantes possam criar um ambiente similar e assim buscar resolver os problemas no caso apresentado. Mtodo comumente utilizado por empresas de T&D tem como foco principal determinar a Treinamento (outdoor) fora da empresa importncia do trabalho em equipe e fazer com que o mesmo seja incorporado nas tarefas cotidianas. Diferencia-se do exerccio de simulao por Estudo de casos tratar-se de problemas reais da empresa em qual trabalha. Trabalha com o objetivo de realizar uma Jogos de empresa (management games ou business games) competio saudvel entre equipes internas atravs da apresentao computadorizada de situaes simuladas ou reais. Funciona como uma espcie de ilha situada Centros de desenvolvimento internos (in-house development centers) dentro pessoais. da prpria e/ou empresa melhorar buscando habilidades desenvolver

HABILIDADES PESSOAIS FORA DO CARGO Mtodos O que


Bastante visada por aqueles que desejam ganhar promoes, devem desenvolver as Tutoria tarefas estipuladas pelo tutor aonde concedido ao tutor tarefa de ser coaching/mentoring onde significa ter um papel de orientador e guia para o funcionrio. Com procedimentos quase igualitrios a tutoria, Aconselhamento de funcionrios o aconselhamento na verdade possibilitar ao funcionrio ser assistido pelo gerente quanto ao seu desempenho no cargo.

Referncias Bibliogrficas

VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 1999. GIL ... CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7 ed. ver. e atual. 4a reimpresso Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva : Criando e sustentando um desempenhosuperior. Traduo por Elizabeth M.P.Braga; reviso tcnica de Jorge A.Garcia Gomes 4.ed. Rio de Janeiro : Campus, 1992.