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FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETE Curso de Administrao com Habilitao em Marketing
LUCIANO MAIA E SILVA
ESTRATGIAS DE MOTIVAO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso na NASSAU MOTOS LTDA, Paulo Afonso-BA
PAULO AFONSO - BA JUNHO - 2009
ESTRATGIAS DE MOTIVAO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso na NASSAU MOTOS LTDA, Paulo Afonso-BA
Monografia apresentada ao curso de Bacharelado em Administrao com Habilitao Faculdade em Sete Marketing, de Setembro da
FASETE, em cumprimento parcial das exigncias para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao, sob a orientao do Professor Especialista Alessandro Rocha Borba Cavalcante.
PAULO AFONSO - BA JUNHO - 2009
FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETE Curso de Administrao com Habilitao em Marketing
PARECER DA COMISSO EXAMINADORA DE DEFESA DE MONOGRAFIA DE GRADUAO DE
ESTRATGIAS DE MOTIVAO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO, UM ESTUDO DE CASO NA NASSAU MOTOS LTDA, PAULO AFONSO-BA
A comisso examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidncia do (a) primeiro (a), considera o discente LUCIANO MAIA E SILVA APROVADO.
Paulo Afonso, 17 de Junho de 2009.
______________________________________________ Prof. Alessandro Rocha Borba Cavalcante, Especialista (Orientador).
_________________________________________ Prof. Jacques Fernandes Santos, Especialista.
_________________________________________ Prof. Rita Rejane Soares Melo, Especialista.
DEDICATRIA
Dedico este trabalho a minha me, que tanto me incentivou a conclu-lo e realizar um sonho ao qual foi to almejado.
AGRADECIMENTOS A Deus, pela sade, fora, capacidade e competncia para a concluso de mais
um objetivo. A pessoa na qual com certeza me impulsionou a cada minuto durante todo o curso no deixando desanimar jamais, persistir sempre e enfrentar os obstculos: minha me Alade Menezes Maia e Silva.
quele que infelizmente deixou a mim e meus irmos ainda muito novos. No podendo estar presente para vibrar alegremente a realizao de mais uma conquista: meu pai Benedito Bezerra da Silva (Em memria). queles que passaram junto comigo todos os momentos de alegrias e tristezas, me fortalecendo com o seu amor ao qual me esforo para dar o melhor: meus filhos, Rebeca Lorena Santos Maia e silva, Lucas Henrique Santos Maia e Silva e esposa, Patrcia Santos Maia e Silva. Aos meus colegas de classe e especialmente aos meus amigos Claudione (falecido), nio, Edlson, Michael (desistente), Edson, Jackson, pelo
companheirismo, apoio, simplicidade e humildade. Aos que em vrios momentos me incentivaram atravs de palavras de fora e acreditaram na minha eficincia, disposio e ousadia quanto concluso de mais este objetivo: meus irmos Maria do Socorro Maia e Silva, Suzana Patrcia Maia e Silva, Andra Mrcia Maia e Silva, Marcelo Henrique Maia e Silva e ao meu padrasto Joo Fernandes Maia. A todos os professores e mestres pelo aprendizado durante todo o curso, no esquecendo aqueles que se foram e em especial ao orientador, professor e amigo Alessandro Rocha. Ao gestor e colaboradores que compem a revenda NASSAU MOTOS LTDA distribuidora das motocicletas SUNDOWN MOTOS. Empresa pesquisada que disponibilizou os dados necessrios que subsidiaram a concluso deste trabalho.
EPGRAFE
Crescemos e prosperamos na vida somente se vivermos para os outros e atravs dos outros. O que nos falta, Deus deu a eles e eles podem nos completar l onde ns formos necessitados. Eis por que devemos sempre estar abertos a reciprocidade. Thomas Merton
Quando todos te abandonam Deus permanece contigo. Mahatman Gandy
SILVA, Luciano Maia e Silva, ESTRATGIAS DE MOTIVAO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO, um estudo de caso na NASSAU MOTOS LTDA: Concessionria de Motocicletas Sundown, 2009-1, Faculdade Sete de Setembro FASETE Paulo Afonso BA.
RESUMO
O presente trabalho monogrfico vem atravs de estudos e pesquisas externas expor de forma clara e de fcil entendimento a importncia e necessidade em se planejar e aplicar um programa de Qualidade de Vida no Trabalho eficaz, o que ir influenciar na eficincia dos colaboradores dos diversos setores da concessionria de motocicletas, a Nassau Motos LTDA. J do conhecimento que h algum tempo empresas vem se modificando estruturalmente e tecnologicamente para poder se manter no mercado, porm, no futuro as empresas vencedoras sero aquelas que estiverem no grau mximo de interatividade, entrelaado, ou seja, em total comunho envolvendo os colaboradores atravs de programas que os torne satisfeitos e saciados quanto as suas necessidades como tambm as empresas mantenham-se em crescimento. A metodologia trabalhada consiste em aplicao de questionrios com os colaboradores de todos os setores e gestor, pesquisas bibliogrficas em livros e tambm trabalhos onde abordam temas compreendidos que serviram como base para a elaborao, concluso da pesquisa na empresa. Este trabalho monogrfico tem como finalidade verificar atravs de anlise junto a empresa trabalhada o grau de satisfao, conhecimento especfico dos colaboradores em seus diferentes setores e sua eficincia. Desta forma, vale ressaltar o papel do lder em promover atravs de um projeto de clima organizacional, o bem-estar de sua equipe, ambiente agradvel e organizado. Conclui-se que a empresa ciente em manter seus colaboradores atualizados profissionalmente e felizes com suas atividades vem se esforando cada vez mais para executar com seriedade e firmeza suas obrigaes e projetos favorveis direcionado a toda sua equipe, no intuito em manter uma convivncia harmnica e agradvel entre todos. Palavras-chave: Planejar, Eficaz, Eficincia, Anlise e Organizacional.
SILVA, Luciano Maya and Silva, STRATEGIES FOR MOTIVATING AND QUALITY OF LIFE AT WORK: A case study NASSAU MOTORCYCLES LTDA Concessionaire of Motorcycles Sundown, 2009-1, Faculty Seven September FASETE Paulo Afonso BA.
ABSTRACT
This work monographic comes through studies and research external exhibit a clear and easy to understand the importance and necessity to plan and implement a program of quality of life at work effective, which will influence the efficiency of employees of different sectors of the concessionaire of motorcycles, Nassau Motorcycles LTDA. It is known that there is some time companies has changed structurally and technologically to remain in the market, however, in the future companies awarding shall be those that are the maximum degree of interactivity, interwoven, that is, in total communion involving the employees through programs which makes it satisfied and saciados as to their needs but also companies keep-in growth. The methodology worked consists in application of questionnaires with collaborators from all the sectors and manager, bibliographical research in books and also work where address issues included that served as a basis for the preparation, conclusion of the research in the company. This work monographic has to verify through analysis with the company worked the degree of satisfaction, specific knowledge of employees in their different sectors and their efficiency. In this way, it is worth highlighting the role of leader in promote a project of organizational climate, the well-being of its staff, pleasant and organised. Concludes-that the company aware keeping their collaborators updated professionally and happy with its activities is increasingly trying to implement seriously and firmness their obligations and projects favorable directed to all its staff, in order in maintaining harmonious coexistence among all and pleasant. Key words: Scheme, effective, efficiency, analysis and organizational.
LISTA DE ILUSTRAES
LISTA DE QUADROS QUADRO 1 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OBJETIVOS INDIVIDUAIS....08 QUADRO 2 NECESSIDADES DE MASLOW E SUAS IMPLICAES......... 17
QUADRO 3 CRITRIOS DE SATISFAO NO TRABALHO.......................... 27 QUADRO 4 PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO......... 28 QUADRO 5 CARGO QUE O COLABORADOR OCUPA NA EMPRESA......... 42 QUADRO 6 - MELHORIAS NO AMBIENTE DE TRABALHO............................. QUADRO 7 PRINCIPAIS SUGESTES SOLICITADAS ................................ 48 48
LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA........................ 35
LISTA DE GRFICOS GRFICO 1 FAIXA ETRIA DOS COLABORADORES.................................. 37
GRFICO 2 SEXO DOS COLABORADORES................................................. 38 GRFICO 3 ESTADO CIVIL DOS COLABORADORES.................................. GRFICO 4 NMERO DE COLABORADORES QUE POSSUA FILHOS...... GRFICO 5 NVEL DE ESCOLARIDADE DOS COLABORADORES............. GRFICO 6 RENDA DO COLABORADOR NA EMPRESA............................ GRFICO 7 NECESSIDADES DOS COLABORADORES.............................. GRFICO 8 VISO DE CRESCIMENTO DO COLABORADOR NO AMBIENTE DE TRABALHO............................................................................... GRFICO 9 SATISFAO DOS COLABORADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO........................................................................................................ GRFICO 10 INSATISFAO DOS COLABORADORES NO AMBIENTE DE TRABALHO.................................................................................................. GRFICO 11 FATORES MOTIVACIONAIS E DESEMPENHO NO AMBIENTE DE TRABALHO................................................................................ 47 46 45 44 39 40 41 42 43
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

QVT QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QT QUALIDADE TOTAL AERH ADMINISTRAO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS RH RECURCOS HUMANOS PCMSO PROGRAMA DE CONTROLE E MEDICINA OCUPACIONAL Norma ISO 10015 QUALIDADE
DIRETRIZES PARA TREINAMENTO GESTO DA
SUMRIO
Captulo 1 Consideraes iniciais
01
1.1. Introduo........................................................................................ 02 1.2. Definio do Problema.................................................................... 1.3. Justificativa...................................................................................... 1.4. Objetivos: Geral e Especficos........................................................ 1.5. Estrutura da monografia.................................................................. Captulo 2 Fundamentao Terica 2.1. Gesto de Pessoas......................................................................... 2.2. Clima Organizacional...................................................................... 2.3. Motivao........................................................................................ 2.4. Programas de Qualidade de Vida no Trabalho............................... Captulo 3 Metodologia 3.1. Procedimento Metodolgico............................................................ Captulo 4 Anlise dos dados e resultado 4.1. Caracterizao da empresa............................................................ 4.2. Anlise dos resultados.................................................................... Captulo 5 - Consideraes finais 03 04 05 06 07 08 09 12 21 29 30 33 34 37 53
5.1.Concluso......................................................................................... 54 5.2. Limitaes da pesquisa................................................................... 5.3. Sugestes para futuras pesquisas.................................................. Referncias................................................................................................ Apndice.................................................................................................... 54 55 56 59
Anexo.......................................................................................................... 66
CAPTULO
CONSIDERAES INICIAIS
1.1 Introduo O referido estudo de caso trata da importncia em se realizar uma estratgia na qualidade de vida no trabalho, gerando motivao, satisfao dos colaboradores e proporcionando resultados positivos para a empresa. Na busca incessante em fidelizar um nmero cada vez maior de clientes fortalecendo e fixando no mercado em que atua, de fundamental importncia que seja aplicada as estratgias que envolvam o bem-estar do colaborador. Para atender ao cliente externo, no se deve esquecer o cliente interno. Para conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizaes precisam antes satisfazer a seus funcionrios responsveis pelo produto ou servio oferecido. A gesto da qualidade total em uma organizao depende fundamentalmente da otimizao do potencial humano e isto depende de quo bem se sentem s pessoas trabalhando dentro da organizao. Bem aplicada e utilizada a estratgia de motivao busca mostrar claramente todos os resultados exigidos por ela com o intuito em obter informaes quanto a sua viabilidade de investimento e ou lucratividade relacionada empresa. Satisfazendo as necessidades dos colaboradores, maximizando o lucro e alcanando as metas desejadas. Desta forma, reforando a importncia quanto ao relacionamento entre empresa e funcionrio, devendo ser uma relao de troca. A empresa precisa corresponder s expectativas de seu colaborador para que este corresponda s expectativas da empresa. uma espcie de mercado interno, no qual o funcionrio assume o papel de cliente. Portanto, fundamental conhecer seus desejos e dar-lhe condies de satisfaz-los. (TAKESHY, 2001, p.243). notrio que hoje em dia o atendimento um dos fatores que garante a empresa uma identidade e virou uma estratgia que praticamente impossvel de se copiar, ou seja, se tornou um grande diferencial competitivo. Diante disto, imprescindvel que o colaborador esteja a par de todas as informaes no que diz respeito aos produtos disponveis na empresa colocados venda. Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho tm como objetivo criar uma organizao mais humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de feedback sobre o
desempenho, maior variedade e adequao de tarefas e nfase no desenvolvimento pessoal do indivduo. Buscando obter atravs de programas eficazes um maior comprometimento das pessoas para os programas de qualidade total, j que favorecem o envolvimento dos empregados nas decises que influenciam suas reas de trabalho.
1.2 Definio do Problema
Diante da necessidade em se manter no mercado e obstculos encontrados pela empresa, no que diz respeito forte concorrncia e competitividade existente entre os que atuam no mesmo ramo e a constatao de que no mercado nos dias atuais, se faz necessria em que se tenha realizado uma estratgia de motivao, fazendo com que seja proporcionado uma Qualidade de Vida no Trabalho na empresa, alcanando suas metas, enraizando no mercado e atingindo o pblico alvo escolhido. no trabalho que grande parte da vida passada e, para a maioria dos indivduos, trabalhar no uma opo, mas sim uma necessidade. No contexto em que vivemos, o trabalho passa a ser fundamental, medida que se configura como forma de garantia de subsistncia no contexto de mercado. Mesmo que alguns autores questionem a importncia do trabalho na sociedade atual, ainda vivemos em uma sociedade que depende do trabalho para a construo de bens. Os estudos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) so, levando-se em conta essas consideraes, uma forma de se compreender o processo do trabalho e seus impactos na vida do empregado, tanto no lado profissional - quer seja pela produtividade, absentesmo, rotatividade de pessoal (turnover) - quanto no lado pessoal - doenas, insatisfao, conflitos internos dentre outros. imprescindvel dizer-lhe que o trabalho seja qual for, importante para alcanar os resultados globais planejados pela empresa. Pressupe, igualmente, a delegao de responsabilidades e o achatamento da pirmide hierrquica. Numa estrutura tradicional, as decises esto concentradas nas mos de poucas pessoas: as que compem a alta gerncia da empresa e que na grande maioria das vezes esto bem longe do pblico e de suas necessidades imediatas. O que foi escrito e encontrado como problemtica, servir para discorrer na busca de uma soluo coerente e eficaz. Dentre os motivos mais freqentes, pode-
se destacar, falta de ateno devida ao cliente, falta de total conhecimento, baixo estmulo, ou seja, suas expectativas no foram atendidas em nveis desejados. Assim, observado a necessidade de investigar acerca dos motivos que provocam a ineficincia. Questiona-se: * Quais as necessidades do funcionrio e as expectativas organizacionais diante das mudanas exigidas no mercado competitivo? * Como gerar comprometimento (motivao) e qualidade de vida no trabalho na gesto de pessoas?
1.3 Justificativa
O referido projeto monogrfico tem grande importncia para a NASSAU MOTOS LTDA, tendo em vista obter maiores resultados nas vendas, no atendimento direto ao cliente, no atendimento ps-venda, na satisfao dos colaboradores e na ampliao da marca. Com a utilizao peridica das estratgias de motivao, espera-se obter resultados importantes para as empresas que no s percebam ms que desejam alcanar no cenrio ao qual atuam, ciente da importncia destas informaes o crescimento e destaque profissional. A empresa que atua no ramo de vendas de motocicletas, deseja com os resultados obtidos com esse projeto de pesquisa, resolver possveis problemas, viabilizar e tornar cada vez mais eficiente a sua atuao e oferta. Qualidade de vida no trabalho (QVT) o conjunto das aes de uma empresa que envolve a implantao de melhorias e avanos gerenciais e tecnologias no ambiente de trabalho. A construo da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa a fator diferencial para a realizao de diagnstico, campanhas, criao de servios e implantao de projetos voltados para a preservao e
desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa. E com esta
aplicao, espera solucionar problemas internos e tornar motivados todos os colaboradores. Finalizado as deficincias encontradas na empresa, ou ao menos as minimizado, servir para que a empresa obtenha resultados satisfatrios com relao a sua aceitao e tenha sucesso em seu aumento de vendas dos seus produtos, aumento de sua clientela, colaboradores eficientes e eficazes. Aguarda-se com a utilizao das estratgias mencionadas de pesquisa que venham a ocorrer faturamentos em reais considerados positivos para a empresa e a absoro de provveis problemas detectados atravs de uma excelente aplicao quanto qualidade de vida no trabalho e alcanando as metas j esperadas. O tema proposto foi definido pelo motivo do desalinhamento de expectativas e necessidades entre os funcionrios e gesto da NASSAU MOTOS LTDA, assim tm como conseqncia a desmotivao dos funcionrios e a falta de diretriz da gesto. Como exemplo, temos o desconhecimento dos produtos e falta de fardamento por parte dos funcionrios, e a no viso sistmica por parte da gesto da empresa. Como a empresa NASSAU MOTOS LTDA atua a pouco tempo no mercado regional necessita obter tais informaes que possa proporcionar conforto, satisfao, reconhecimento, empenho cada vez maior e possibilidades de crescimento ao colaborador. A segurana, estabilidade e viso ampliada sobre a atuao da gesto para com seus clientes, envolvendo a forma de tratamento em seu clima organizacional.
1.4 Objetivos
Atravs dos objetivos, o estudo de caso em questo mostrar os itens a serem abordados e conseqentemente respondidos ao trmino da pesquisa.
1.4.1 Objetivo Geral
* Analisar as necessidades dos colaboradores e da organizao, visando estratgias de motivao e qualidade de vida no trabalho. 1.4.2 Objetivos Especficos * Pesquisar clima organizacional na empresa em estudo.
* Analisar motivao e necessidade dos colaboradores. * Relacionar programa QVT e eficincia com a necessidade da empresa. * Descriminar estratgia de motivao na gesto de pessoas.
1.5 Estrutura da Monografia
A estrutura do presente trabalho monogrfico constituda por cinco captulos, descritos e resumidos a seguir: O primeiro captulo apresenta as consideraes iniciais, onde aborda como tema Qualidade de vida no trabalho e Eficincia no setor operacional envolvendo obrigatoriamente o clima organizacional, na empresa Nassau Motos LTDA, definies do problema a ser manipulado na referida pesquisa, as justificativas em informar de como? Por qu? Para qu? A sua importncia, seus benefcios, objetivos gerais e especficos do tema em questo. No segundo captulo que o referencial terico, serve como conhecimento fundamental quanto a credibilidade do tema estudado, o que refora o instrumento em questo como balizador do presente trabalho. O que vem a facilitar a formulao de hipteses e a fornecer os elementos para a interpretao dos dados. No terceiro captulo composto pela metodologia na qual proporciona mtodos lgicos a serem elaborados e seguidos de forma segura com o objetivo de coletar informaes. No quarto captulo anlise dos dados e resultado, esto descrito as caractersticas da empresa como tambm o seu organograma, viso, misso e as anlises j tabuladas juntamente com algumas figuras. O quinto captulo composto pelas consideraes finais dentre elas, a concluso que se d aps todo o estudo, limitaes da pesquisa e sugestes para futuras pesquisas.
CAPTULO
REFERENCIAL TERICO
2.1. Gesto de Pessoas
O contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas organizaes e pelas pessoas. Em resumo, as organizaes so constitudas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais com um mnimo de tempo, esforo e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio de esforo pessoal isolado. As organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizaes e sem pessoas, certamente no haveria a Gesto de Pessoas. A empregabilidade e empresabilidade so usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.
Quadro 1: Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais.

Objetivos Organizacionais Sobrevivncia Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos/Servios Reduo de Custos Participao no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado Objetivos Individuais Melhores Salrios Melhores Benefcios Estabilidade no Emprego Segurana no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfao no Trabalho Considerao e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderana Liberal Orgulho da organizao
Fonte: Idalberto Chiavenato (1999, p. 5)
Segundo Chiavenato (1999, p. 6) A Gesto de Pessoas uma rea muito sensvel a mentalidade que predomina nas organizaes, de forma contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada
organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variveis importantes. A importncia quanto a satisfao de empresa - colaborador e colaborador empresa, quanto ao envolvimento participativo visando o interesse mutuo. Por tanto, atravs dos objetivos mencionados anteriormente, cabe unicamente ao gestor inserir propostas que atendam as necessidades individuais, o que influenciar nos objetivos organizacionais. Ou seja, a empresa oferece condies satisfatrias ao colaborador e de contra partida, no mnimo espera-se atingir sua meta, para depois super-la. 2.2. Clima Organizacional O clima organizacional o ambiente interno de uma empresa em que convivem os membros da organizao que por sua vez, influencia no comportamento humano. Estando, portanto relacionado com o seu grau de satisfao e motivao, desta forma, o clima organizacional favorvel a partir do momento que possibilita a satisfao e necessidades pessoais serem atendidas, e desfavorvel quando as mesmas so frustradas. Algumas empresas concedem a seus empregados outros benefcios alm dos atualmente conhecidos e aplicados por boa parte das empresas, como seguro de vida, vale alimentao, plano de sade e vale transporte, alm de contriburem para a melhoria do clima organizacional, tais benefcios inovadores podem constituir em uma eficaz estratgia quanto a contratao de mo de obra atravs de seleo, recrutamento e obteno de novos talentos com a forma aplicada. de inteira responsabilidade e total interesse da empresa que se realize periodicamente pesquisa junto aos funcionrios, com o objetivo de conhecer atravs de uma avaliao o perfil scio-econmico, seu grau de motivao, satisfao e integrao do funcionrio. Sendo fundamental para o setor de Recursos Humanos da empresa, de posse de tais informaes poder dar o apoio necessrio e faz-los sentir-se seguros. (CHIAVENATO, 2001, p. 240). Oliveira apud Takeshy (2001, p. 239), tal clima jamais algo claramente definido. Ao contrrio, difuso, incorpreo, como uma espcie de fantasma que se manifesta no dia-a-dia das organizaes, numa confusa trama de aes, reaes e
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sentimentos jamais explicados. O clima tambm j foi comparado a um perfume cujo cheiro se pode sentir mesmo sem conhecer os seus ingredientes, embora no seja impossvel identificar alguns deles. Enquanto a cultura organizacional se mantm durante toda a existncia de uma empresa ou, pelo menos, durante parte dela, apontando os caminhos a serem seguidos em determinadas etapas, os climas organizacionais se modifica conjunturalmente. Os momentos por que passam as organizaes em face das dificuldades do mercado e das muitas crises que o pas atravessa e a adoo de modernas tecnologias que dispensam pessoas, a conteno nas polticas de salrios e benefcios, o aumento de exigncias aos empregados, todos esses so fatores que podem alterar o clima de uma organizao e comprometer seus resultados. Por tanto, o clima organizacional pode ser definido como o grau de satisfao demonstrado pelos membros de uma organizao na qual a motivao fator fundamental para a realizao dos trabalhos. A maioria das organizaes se preocupa em aferir periodicamente o seu clima, pois sabe que, dependendo de como este se apresenta, o trabalho pode ficar prejudicado, as relaes interpessoais comprometidas e os resultados aqum dar expectativas. A pesquisa de clima organizacional deve abordar:
a) Entendimento da misso; b) Crenas e valores; c) Chefia e liderana; d) Relaes interpessoais; e) Salrios e benefcios.
A avaliao desses elementos deve ser vista como um importante instrumento estratgico para o planejamento eficaz das organizaes. A pesquisa de clima busca fornecer informaes sobre a atitude do pblico interno com relao organizao, suas expectativas, sua integrao num determinado contexto. Portanto, o estudo do clima organizacional tambm um instrumento de avaliao do modelo de gesto e da poltica de desenvolvimento organizacional.
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Podemos estabelecer o seguinte rol de objetivos para uma pesquisa de clima organizacional:
a) Estudar a cultura organizacional da empresa; b) Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua misso e de seus objetivos; c) Medir o grau de satisfao dos empregados com os diferentes aspectos da organizao; d) Analisar os padres de motivao e satisfao, bem como as necessidades e expectativas dos empregados; e) Verificar se existe integrao entre os objetivos dos empregados e os objetivos da organizao; f) Verificar se existe correlao entre a satisfao na organizao e a oferta do composto de benefcios e servios; g) Verificar o nvel de integrao entre as reas/departamentos; h) Estudar as relaes funcionais entre os empregados; i) Analisar os padres de produtividade;
j)
Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e responsabilidades, com os clientes e com os agentes internos e externos. (TAKESHY et al, 2001, p.242)
O endomarketing ou marketing interno uma nova disciplina que atua na fronteira entre o marketing e a administrao de pessoal, procurando orientar as aes de marketing para a prpria organizao. Trata-se de educar, treinar e desenvolver os seus empregados. Ao implementar um programa de endomarketing, a organizao passa a utilizar internamente o instrumento que os profissionais de marketing utilizam para identificar e satisfazer as necessidades dos clientes. Ou seja, nesse caso, os empregados so vistos como clientes internos. Mattos apud Takeshy (2001, p. 242). O objetivo principal do endomarketing fazer com que todos trabalhem sintonizados com o objetivo final da organizao (a satisfao do cliente), pois da que resultar a sinergia organizacional. preciso fazer com que as pessoas se identifiquem com a marca escolhida, e para isso fundamental que os colaboradores gostem de trabalhar na organizao,
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pois, assim como a marca, eles constituem um ativo muito valioso. Deles emanam a criatividade e o talento. neles que se concentra o principal recurso para a criao de riquezas: o conhecimento. Mas essa coeso interna s ser possvel se todo funcionrio for valorizado como profissional e como pessoa. S assim ele realmente se comprometer com os objetivos traados.
2.3.
Motivao
Com relao importncia da motivao, o mundo est cada vez mais competitivo nos negcios e exige altos nveis de motivao das pessoas. Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivao pode ser entendida como o principal combustvel para a produtividade da empresa. Motivar os empregados certamente uma difcil misso para os gestores em geral. O processo motivacional demasiado complexo para ser explicado por uma nica teoria. Alm das conhecidas abordagens clssicas, tm surgido outras que podem ajudar a compreender melhor o tema. Certamente no h uma frmula para se obter a motivao e o comprometimento. Todavia, um fato que parece revestir-se de grande importncia a qualidade da liderana exercida. Segundo Kondo (1994), os lderes devem ter um sonho, uma viso capaz de motivar a si prprios e sua equipe. Para Robbins e Finley (1997), o gerente deve incentivar a criatividade e nunca se acomodar, buscando sempre a evoluo. A motivao resultaria da difuso de uma viso comum, um pensamento que possa arder na mente e nos coraes da equipe, dando-lhe uma razo de ser. ( TAKESHY et al, 2001, p. 245). A valorizao humana deve ser vista como o objetivo principal das empresas. A satisfao dos clientes s se torna possvel com empregados satisfeitos, a inadequao dos sistemas e rotina de trabalho adotado pela maioria das organizaes, os quais favorecem a desmotivao, e no o entusiasmo pelo trabalho. Motta apud Takeshy Tachizawa (2001, p. 247), defende a participao como meio eficaz de gerar motivao. A seu ver, preciso acabar com a represso organizacional, que produz funcionrios alienados, amedrontados e submissos. A participao mobiliza a inteligncia da empresa e valoriza o potencial das pessoas,
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permitindo-lhes expressar suas idias e emoes, desenvolverem relaes pessoais e organizacionais mais autnticas e tornarem-se profissionais mais autnomos e competentes. As empresas esto valorizando cada vez mais o comprometimento das pessoas. Os colaboradores comprometidos que vm sendo convocados para fazer parte das solues e exatamente neles, que as empresas mais tendem a investir. A motivao, por sua vez, a chave do comprometimento. muito mais fcil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, identificar fatores capazes de promover a motivao dos empregados e dominar as tcnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes. Motivao a fora que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditavase que esta fora era determinada principalmente pela ao de outras pessoas, como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivao tem sempre origem numa necessidade. Assim, cada um de ns dispe de motivaes prprias geradas por necessidades distintas e no se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar outra.
Valores Intrnsecos e Extrnsecos
Um plano de benefcios pode atender a dois tipos de necessidades dos indivduos: Necessidades Intrnsecas Necessidades Extrnsecas
Necessidades Intrnsecas
Necessidades intrnsecas so as endgenas, que nascem e florescem no interior do indivduo e so, em geral, de carter psicolgico. Por exemplo: necessidades sociais, de relacionamento, de status etc., e podem ser supridos pela organizao graas a polticas sociais, valores culturais, prticas gerenciais e outras formas que privilegiem o atendimento desse tipo de necessidade de acordo com a tipicidade do ambiente, o momento vivido pela empresa e a intensidade das necessidades sentidas.
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Necessidades extrnsecas
Necessidades extrnsecas so as exgenas, que tem origem no mundo externo do indivduo e que lhe fornecem, em geral, a satisfao de fatores fsicos. Por exemplo: Incentivos financeiros, servios, seguros etc. Essas necessidades so satisfeitas pelas empresas por meio de pacotes (conjunto de benefcios), que, somados ao salrios percebido pelo empregado, formam concretamente a sua remunerao. (MARRAS, 2000, p. 138)
Gil (2001, p. 203), os motivos que impulsionam e mantm o comportamento dos indivduos. So, por assim dizer, as molas da ao. Tambm se podem identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivduos so movidos pelas necessidades. Os motivos tendem a perder sua fora ao serem satisfeitos. Quando isso ocorre, outras necessidades competitivas se tornam mais intensas. Quando, porm, esse direcionamento para objetivos substitutos no produz resultados positivos, as pessoas tornam-se frustradas e podem desenvolver comportamentos irracionais. Esses comportamentos irracionais podem ocorrer sob formas diversas, conhecidas como mecanismos de defesa. As mais comuns so:
Agresso: A pessoa passa a dirigir sua hostilidade contra a pessoa ou o objeto que, em seu entender, constitui a causa de sua frustrao. O empregado frustrado em seu trabalho pode tentar agredir seu chefe, ou ento prejudicar sua imagem por meio de boatos;
Deslocamento: freqentemente, as pessoas so impotentes para atacar diretamente a causa de sua frustrao. Da procurarem deslocar sua agressividade para outros alvos. Por exemplo, um empregado pode no agredir o seu chefe, pois sabe que acabar ele mesmo sendo prejudicado por isso. Ento, ele poder discutir com a mulher, bater nos filhos ou, como na anedota, dar um pontap no cachorro;
Racionalizao: quando uma pessoa senti incapaz para realizar determinado objetivo, pode racionalizar, ou seja, procurar desculpas para seu insucesso. Ela poder dizer, por exemplo: No consegui promoo na empresa porque no sou puxa-saco ou pensando bem, eu no queria aquele emprego;
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Regresso: algumas pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas construtivas de soluo de seus problemas e a regredir a um comportamento infantil. o caso da pessoa que no consegue datilografar um texto e d um soco na mquina de escrever;
Fixao: ocorre quando a pessoa continua a apresentar repentinamente um comportamento improdutivo. Na empresa podem ser verificados muitos casos de fixao. Quando, por exemplo, um chefe vai progressivamente aumentando as penalidades de um empregado, mas este continua a comportar-se de maneira censurvel;
Fuga: freqente a situao de pessoas que, s voltas com um problema, procuram ignor-lo ou fugir dele. A analogia com o comportamento do avestruz bem interessante. Costuma-se lembrar que esta ave, em situaes de perigo, esconde a cabea;
Resignao: ocorre quando, depois de prolongada frustrao, uma pessoa desiste de alcanar seu objetivo. Esse comportamento pode ser observado em pessoas que desempenham tarefas rotineiras e se tornam resignadas, admitindo que em seu ambiente no haja chance de melhoria.
Gil (2001, p. 205), a complexidade do fenmeno da motivao determinou o aparecimento de diferentes teorias para a explicao desse fenmeno, tais como a hierarquia de necessidades de Maslow, a Teoria X e a Teoria Y, de McGregor, a Teoria Motivao Higiene de Herzberg e a Teoria da Motivao Comportamental. Diversas teorias sobre motivao partem do princpio de que, mediante oportunidades e estmulos adequados, as pessoas passam a trabalhar com maior motivao e entusiasmo. Logo, requer-se dos gerentes que saibam quais so estes estmulos. Maslow apud Gil (2001, p. 205), constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes nveis de fora, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia de necessidades que as classifica em cinco grupos: fisiolgicas, de segurana, sociais, de estima e de auto-realizao. A teoria de Maslow particularmente importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas no necessitam apenas de recompensas financeiras, mas tambm de respeito e ateno dos outros. Assim, os gerentes, ao distriburem tarefas, criarem condies de trabalho e definirem estruturas
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organizacionais, precisam considerar a hierarquia de necessidades para obter melhores resultados com a ao de seus empregados. Nesse sentido que algumas empresas tentam motivar seus empregados recorrendo mesmo a atividades fora do local de trabalho. A maneira de pensar dos gerentes influncia significativamente o comportamento das pessoas com quem convivem e por isso, convm que eles conheam suas caractersticas pessoais, especialmente suas ambies profissionais, antes de tentar motivar os outros. (Gil, 2001, p. 206). As teorias de motivao fornecem uma viso geral das necessidades humanas que auxiliam no entendimento do que as pessoas desejam para satisfazer as suas necessidades. Mesmo havendo diferenas individuais e variaes no mesmo indivduo em funo do momento e da situao, a motivao o desejo de exercer altos nveis de esforos em direo a determinados objetivos
organizacionais ou pessoais. Maslow apud Chiavenato (2004, p. 66), com sua Teoria de Hierarquia de Necessidades, tem como fundamento que as necessidades podem ser
hierarquizadas. As necessidades apontadas por Maslow so as seguintes: Necessidades fisiolgicas: so as necessidades de alimentao, bebida, habitao e proteo contra a dor ou sofrimento. De segurana: so as necessidades de estar livres de perigo (reais e imaginrios) e de proteo contra ameaas externas ou ambientais. Esto tambm intimamente relacionados com a sobrevivncia do indivduo. Necessidades Sociais: so as necessidades de amizade, participao, filiao e grupos, amor e afeto. Esto relacionadas com a vida associativa do indivduo junto a outras pessoas e com o desejo de dar e receber afeto. Necessidade de Estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se auto-avalia, como auto-estima, auto-apreciao e autoconfiana. Auto-realizao: so as necessidades mais elevadas do ser humano o que o levam a se realizar, maximizando suas aptides e capacidades potenciais. So as necessidades humanas que se encontram no topo da hierarquia e se traduzem na tentativa de cada pessoa para realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como ser humano ao longo da vida.
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Chiavenato (2004, p. 234), afirma que:
Outra varivel importante no processo motivacional a satisfao. Satisfao significa auto-realizao em virtude das experincias provocadas por vrias atividades e recompensas. O termo satisfao utilizado para analisar os resultados j experimentados pela pessoa, assim a satisfao uma recompensa das recompensas e punies ligadas ao desempenho passado. Contudo motivao e satisfao, embora sejam conceitos relacionados entre si, no so sinnimos. A motivao relaciona-se com o comportamento voltado para o alcance das metas ou dos incentivos. A satisfao uma decorrncia do xito alcanado no processo motivacional.
Quadro 2: Necessidades de Maslow e suas implicaes.
SATISFAO FORA DO TRABALHO
HIERARQUIA DE NECESSIDADES
SATISFAO NO TRABALHO
Educao Religio Passatempos Crescimento Pessoal
AUTO REALIZAO
Trabalho desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises Crescimento profissional
Aprovao da famlia Aprovao dos amigos Reconhecimento da comunidade
ESTIMA
Reconhecimento Responsabilidade Orgulho e reconhecimento Promoes
Famlia Amigos Grupos sociais Comunidade
SOCIAIS
Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel
Liberdade Proteo contra a violncia Ausncia de poluio Ausncias de guerras
SEGURANA
Trabalho seguro Remunerao e benefcios Permanncia no emprego
Comida gua Sexo Sono e repouso
FISIOLGICAS
Horrio de trabalho Intervalo de descanso Conforto fsico
Fonte: Chiavenato (1999, p.595)
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Herzberg apud Gil (2001, p. 207), ofereceu importante contribuio aos estudos sobre motivao ao considerar os fatores conhecidos como higinicos e motivadores. Os primeiros referem-se aos fatores necessrios para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como pagamento e condies de trabalho. Esses fatores no so suficientes para promover a motivao, mas precisam ser pelo menos satisfatrios para no desmotivar as pessoas. Os ltimos referem-se a
fatores tais como responsabilidade e reconhecimento, e so os que realmente promovem a motivao. Com base em levantamentos empricos, constatou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus servios, preocupavam-se com o ambiente em que estavam trabalhando e que, quando se sentiam satisfeitas isso se devia ao trabalho propriamente dito. A teoria de Herzberg indica que os fatores do segundo grupo devem ser promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada. A capacidade para manter tais fatores, por sua vez, depende da satisfao no trabalho e do envolvimento de cada empregado. Nesse sentido, uma das coisas mais importantes ao alcance dos gerentes o enriquecimento do trabalho, que consiste no apenas na ampliao do nmero de tarefas que os empregados executam, mas um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho. A aceitao da teoria de Herzberg no autoriza, porm, a desconsiderar os fatores higinicos. Se for verdade que aumentar os salrios no necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deix-las satisfeito o bastante para que outros fatores possam motiv-las. Por outro lado, se o salrio ou as condies de trabalha causam insatisfao, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro elemento ser capaz de motiv-las.
Fatores higinicos
Salrios e benefcios: Incluem bnus e prmios, carro da empresa, planos de sade e itens assemelhados que incrementam o salrio. Condies de trabalho: Envolve as caractersticas do ambiente, as instalaes, as mquinas, os equipamentos e a quantidade de horas de trabalho.
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Poltica da empresa: Referem-se no somente as normas formais (escritas), mas tambm s regras informais (no escritas) que definem as relaes, empregador-empregado.
Status: identificado por itens como; natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os outros e prestgio interno e externo. Segurana no trabalho: Refere-se no apenas s condies fsicas de segurana, ms tambm a confiana que o empregado tem em relao a sua permanncia na empresa.
Superviso: Grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa.
Fatores motivadores
Responsabilidade: Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa, independentemente de qualquer coero exterior. Reconhecimento: Reconhecimento da capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos superiores. Desafios: Disposio para realizar tarefas reconhecidas como difceis. Realizao: Percepo de que o trabalho est adequado s expectativas. Crescimento: Sensao de estar alcanando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados s tarefas.
Os modelos de motivao de Maslow e de Herzberg so conhecidos como cognitivos porque esto baseados na cognio, isto , no pensamento e no sentimento. Relacionam a pessoa com seu eu ntimo e com a maneira como seu estado mental de necessidades determina o comportamento. McClelland apud Marras (2000, p. 280), Pesquisas realizadas na
Universidade de Harvard, provam que as foras motivacionais das pessoas refletem elementos da cultura na qual elas cresceram famlia, escola, religio e livros e se dividem em trs campos diferenciados:
1. Motivao para a realizao: fora interior que leva o trabalhador a vencer desafios e obstculos na busca e atingimento das metas que se prope alcanar.
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Pessoas orientadas para a realizao desejam reforos de avaliaes prticas e detalhadas sobre os resultados do seu trabalho.
2. Motivao para a filiao: a necessidade de relacionar-se e desenvolverse socialmente no ambiente de trabalho. Os indivduos sob essa orientao conseguem resultados muito mais significativos quando recebem de seus supervisores elogios e reconhecimento pblico pelas suas atitudes e resultados.
3. Motivao para o poder: a necessidade de implementar mudanas e influenciar pessoas. Geralmente o indivduo tende a se motivar para o poder em suas situaes:
a) na busca de poder pessoal, quando a pessoa coloca seus interesses acima daqueles da organizao e, assim, tende a ser um lder organizacional malsucedido; b) na busca de poder institucional, situao em que o indivduo busca influenciar o comportamento dos demais procurando realizaes para a empresa.
A motivao conseqncia ou expresso do reconhecimento da administrao superior pelo desempenho de seu quadro funcional. Existem muitas maneiras de se reconhecer o trabalho de uma pessoa, seja reconhecimento material ou no, como;
Manter bons salrios; Dispensar um tratamento adequado; Dar oportunidades de crescimento profissional; Oferecer atribuies interessantes que promovam o aprendizado no emprego; No deixar de fornecer segurana no emprego; Promover sensao de realizao entre as pessoas, isto , demonstrar o quanto o esforo de cada um foi determinante para o sucesso organizacional; Promover o bem estar das pessoas no ambiente de trabalho, de sorte a se estabelecer um clima organizacional agradvel e acolhedor.
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Reconhecer e valorizar atravs de programas de Qualidade de Vida no Trabalho a atuao do colaborador na empresa primordial para o seu bem-estar e convvio entre os demais. 2.4. Programas de Qualidade de Vida no Trabalho Ao longo da histria possvel perceber diversas referncias cujo foco entender a relao do indivduo com o seu trabalho. Embora todos estes trabalhos possam ser entendidos como essencialmente importantes para que o trabalho ganhe em qualidade de vida, faz-se necessrio destacar que o movimento de qualidade de vida no trabalho possui origens formalmente delimitadas na histria do pensamento administrativo. Os programas de qualidade de vida no trabalho costumam apresentar muitas dificuldades para serem implantadas. Como envolvem custos para a empresa e tm como alvo principal os empregados e no a organizao, torna-se penoso conseguir a adeso da alta administrao. Esses programas, no entanto, orientam-se tambm em direo a melhorias na eficcia organizacional, j que esta tem como prrequisito a satisfao do indivduo, que se intensifica por meio na participao nas decises e da melhoria das condies em que se desenvolve seu trabalho. Assim, um programa de melhoria da qualidade de vida no trabalho pode permitir reconciliar os objetivos dos indivduos em situao de trabalho e os propostos pelas organizaes. (GIL, 2001, p. 275) Antes da construo do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho, diversos autores realizaram pesquisas que envolviam o problema da motivao, satisfao e insatisfao no trabalho. Herzberg, McGregor e Maslow so considerados como um segmento dos movimentos de qualidade de vida no trabalho a medida que procuravam estudar fatores organizacionais que funcionassem como incentivadores ou coibidores de motivao do funcionrio. Esses autores associam diretamente algumas condies de trabalho e caractersticas individuais produtividade. O trabalho desses pesquisadores serviu de base para diversos estudos posteriores sobre Qualidade de Vida no Trabalho. A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupao do homem desde o incio de sua existncia, com outras nomenclaturas, em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem-estar ao trabalhador na
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execuo de sua tarefa. Para melhor compreender essa abordagem, QVT, alguns pontos so esclarecidos a seguir. Muitos estudos voltados para a QVT focalizam o enriquecimento do cargo como um dos aspectos mais importantes. Assim, pode-se considerar que a QVT enfatiza o desenvolvimento das habilidades dos funcionrios, a reduo do estresse ocupacional e o desenvolvimento de relaes entre mo-deobra e gerncia mais cooperativa. O treinamento como estratgia, tambm pode ser realizada de forma a capacitar os funcionrios e ao mesmo tempo os motivando. importante que cada organizao saiba direcionar suas decises para melhorar seu desempenho. O sucesso do treinamento no medido apenas porque as pessoas melhoram suas competncias individuais, mas tambm porque elas passam a contribuir
positivamente para o desempenho organizacional. A ISO 10015 utiliza o conhecido Ciclo Deming e define treinamento como um processo de quatro etapas: Analisar Planejar Fazer Avaliar. Cada etapa est conectada seguinte como uma entrada. (CHIAVENATO, 2004, p.413).
Na verdade, apenas mudam as palavras: * Analisar = diagnosticar as necessidades de treinamento. * Planejar = programar o treinamento. * Fazer = executar o programa de treinamento. * Avaliar = avaliar os resultados do programa de treinamento. (CHIAVENATO, 2004, p.413)
O ponto de destaque da QVT a nfase no enriquecimento do trabalho. Este termo foi criado por Frederick Herzberg embasado em sua pesquisa sobre fatores motivacionais. De acordo com Hersey e Blanchard (1986), Herzberg aborda a motivao a partir da satisfao ou insatisfao que o indivduo retira de seu trabalho. Para Herzberg os fatores de higiene como, clima organizacional, salrio, polticas da empresa, tipo de superviso recebida, entre outros, quando presentes, evitam fontes de insatisfao, mas, no entanto, no asseguram satisfao. (MARRAS, 2000, p. 35). A satisfao do indivduo no ambiente de trabalho est relacionada com a realizao no cargo, o que justifica a preocupao de alguns tericos em proporem alteraes no cargo visando melhorar a QVT. Um dos problemas das alteraes no
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cargo a super especializao. No entanto, cargos muitos especializados, muitas vezes, no atraem as pessoas, ao contrrio, acabam alienando as pessoas no trabalho. Isto ocorre pelo fato dos cargos no oferecerem oportunidades de realizao, reconhecimento, crescimento pessoal e profissional, e outras fontes de motivao. Desta forma, para minimizar o impacto da super especializao, existe trs abordagens para a reformulao do cargo, a rotao de cargo, o aumento do cargo e o enriquecimento do cargo. Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas empresas, enfatizava-se principalmente a produo. Hoje, fala-se no apenas em qualidade no trabalho, ms tambm em qualidade de vida dos empregados. Isso significa que os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que executam adequado a suas habilidades e que so tratados como pessoas. No se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas dedicada ao trabalho e que para muitos o trabalho constitui a maior fonte de identificao pessoal. natural, portanto, que almejam identificar-se com seu trabalho. Entretanto, com a importncia que a questo da Qualidade Total vem assumindo dentro do ambiente de trabalho e no contexto empresarial, autores mais crticos questionam como estes programas tratam a questo do trabalho, como por exemplo, cuja reflexo no sentido de que;
O trabalho no pode ser compreendido apenas sob a tica do processo gestionrio, e a empresa no pode estar desvinculada da sociedade. Pensar uma poltica de qualidade nas empresas implica pensar na qualidade de vida de seus trabalhadores, no efetivo exerccio de seus direitos trabalhistas, consolidando cada vez mais as instituies da sociedade para afirmao do processo democrtico na sociedade brasileira. (NEVES, 1993, p. 276).
Assim, as empresas so desafiadas a investir no ambiente, tanto para atrair talentos quanto para melhorar a produtividade do trabalho. Mais do que isso, as empresas so desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho que envolva tambm s dimenses relacionadas ao estilo gerencial, liberdade e autonomia para tomada de decises e o oferecimento de tarefas significativas. s organizaes, consideram esses fatores intrnsecos como uma grande dificuldade operativa, tendo em vista a variabilidade humana e nem sempre haver o ferramental adequado s situaes, especialmente em processos de mudanas
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organizacionais. Logo, pensa-se ser mais simples, rpido e objetivo buscar nos fatores extrnsecos possveis aes que possam induzir voluntariamente os trabalhadores a comportamentos desejveis, como forma de buscar-se o ajuste entre trabalho, empresa e pessoal. Numa perspectiva de integrao das abordagens extrnseca e intrnseca motivao, o Modelo Contingencial de Motivao diz que no h "uma maneira melhor" de motivar as pessoas, pois tudo depende de cada pessoa e da situao em que esteja envolvida, sendo trs as foras bsicas que atuam dentro do indivduo: (a) expectativas; (b) recompensas; e, (3) relao entre expectativas e recompensas. Portanto, parte-se do princpio que a motivao propriamente dita intrnseca e est relacionada com os interesses do indivduo em termos de perspectiva e os benefcios inerentes, levando-o a agir em determinadas situaes em face dos fatores extrnsecos. Porm, s organizaes, essa viso pode ser fragmentada pela simples opo de buscar-se motivar atravs de distribuio de incentivos ou recompensas (prmios, remunerao, ganhos de produtividade etc.), uma interpretao parcial e mesmo errnea, em se considerando como os fatores extrnsecos como propulsores do processo motivacional. Aps exaustivas pesquisas nesse campo, emitiu o conceito do esforo no comportamento, ou seja, o trabalhador que experimenta o sucesso aps assumir uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. Esse conceito extremamente importante no mundo de trabalho como instrumento de gerenciamento, pois as pessoas tm necessidades e, em funo disso, procuram satisfaz-las. Se tiverem sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades, tendero a repetir comportamentos exatamente iguais aos anteriores. Concluindo, a reflexo nos leva a pensar que um gerente pode, graas ao modelo skinneriano, por um lado suprir os reforos positivos necessrios para provocar atitudes ou comportamentos que ele deseja, e, p outro, inversamente, reprimir
comportamentos indesejados, deixando de recompensar o que no lhe interessa. (MARRAS, 2000, p.37). Enquanto as teorias cognitivas argumentam que as necessidades internas que levam ao comportamento, o modelo de modificao do comportamento enfatiza a importncia das variveis externas. A vantagem para as organizaes que ele confere maior grau de controle nas mos dos gerentes. Ele encoraja-os a analisar o
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comportamento dos empregados, diagnosticando por que este ocorre, com que freqncia, e identificando conseqncias especficas que os auxiliam quando os esquemas de motivao so aplicados sistematicamente.
Uma interpretao restrita trata a QVT apenas como um mtodo de assepsia ambiental (melhorias somente no ambiente fsico), ou de engenharia de segurana (reduo de riscos). Tambm limitadas so as interpretaes que se restringem aos aspectos ergonmicos do trabalho, ou exclusivamente correlatos sade fsica e ocupacional dos empregados, ou ainda, aos aspectos psicolgicos/comportamentais do trabalho (explorao do potencial criativo do empregado, perspectivas de crescimento profissional, informaes sobre o seu desempenho, incentivos salariais). (GUIMARES, 1998, p. 79)
Dessa forma, no somente os aspectos do ambiente fsico ou questes relacionadas remunerao e segurana do trabalho devem fazer parte das prticas de Qualidade Total e Qualidade de Vida no Trabalho, mas tambm o de proporcionar s pessoas espao para exporem suas idias e oportunidades de participarem das decises, ampliando o horizonte de democracia na empresa. Com isso, ao falar em QVT, fala-se em democratizao do ambiente de trabalho e satisfao do trabalhador, indo ao encontro da busca para humanizar as relaes de trabalho na organizao, mantendo uma relao estreita com a produtividade e principalmente com a satisfao do trabalhador no seu ambiente de trabalho. Constitui-se, ainda, em condio de vida no trabalho, associada ao bem-estar, sade e segurana do trabalhador. (BRIGO, 1997, p. 30). Dentro desta concepo a Qualidade de Vida no Trabalho est relacionada com qualidade de vida em geral, o que inclui a conquista da cidadania por parte do trabalhador, mantendo uma relao direta e atvica com a democratizao industrial, enquanto compartilhamento do poder de deciso entre gerncias e trabalhadores, assumindo-se uma forma de participao plena em todos os nveis decisrios. Reconhece que a QVT est relacionada com o projeto ergonmico dos postos de trabalho, referente organizao, limpeza, segurana, conforto ambiental, controle da poluio fsica e acstica, controle da temperatura e da luminosidade, embora no se restrinja exclusivamente s condies fsicas, incluindo tambm itens como oferecimento de benefcios sociais e, o mais importante, as relaes de trabalho e o ambiente social, onde proporcionado ao trabalhador o seu desenvolvimento como pessoa capaz de refletir e de produzir idias.
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A plataforma motivacional o elemento-chave na gesto da AERH para obter os nveis produtivos e qualitativos desejados. , na verdade, o grande instrumento diferencial para atingir os objetivos desejados, tanto para o empregado quanto para o empregador. Essa plataforma a que nos referimos um conjunto de medidas e mudanas a serem introduzidas pela AERH, ao longo de toda a estrutura organizacional, e que iro fertilizar e preparar o terreno e as condies adequadas para o florescimento das foras motivacionais necessrias consecuo dos objetivos desejados. Segundo Chiavenato (2004), esse conjunto de medidas uma varivel diretamente proporcional aos fatores presentes que identificam a organizao no tempo e no espao. Como exemplos, podemos citar:
Estgio de desenvolvimento na organizao; Cultura organizacional e seu sistema de valores; Nvel de comprometimento com dos empregados; Nvel profissional dos empregados; Nvel social dos empregados; Estgio tecnolgico do seu processo produtivo; Investimento histrico e planejado em RH.
Programas de qualidade:
De acordo com Chiavenato (2004, p. 450:452) os modelos de QVT mais importantes esto relacionados Nadler e Lawler, e est fundamentada nos princpios de participao, reestruturao, inovao do sistema e melhoria no ambiente de trabalho; Hackman e Oldhan esto baseados nas dimenses do cargo, como: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia, retroao do prprio trabalho, retroao extrnseca e inter-
relacionamento; Walton cita oito fatores que afetam a QVT: compensao justa e adequada, condies de segurana e sade no trabalho, utilizao e
desenvolvimento de capacidades, oportunidades de desenvolvimento contnuo e de segurana, integrao social na organizao, constitucionalismo, trabalho e espao total de vida e relevncia social da vida no trabalho.
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Quadro 3: Critrios de satisfao no trabalho
CRITRIOS 1. COMPENSAO JUSTA E ADEQUADA 2. CONDIOES DE SEGURANA E SADE NO TRABALHO 3. UTILIZAO E DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE 4. OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANA 5. INTEGRAO SOCIAL NA ORGANIZAO 6. CONSTITUCIONALISMO 7. TRABALHO E ESPAO TOTAL DA VIDA 8. RELEVNCIA SOCIAL DA VIDA NO TRABALHO Autonomia
DIMENSES Renda (salrio) adequada ao trabalho Compatibilidade interna Compatibilidade externa Jornada de trabalho Ambiente fsico seguro e saudvel
Significado da tarefa Identidade da tarefa Variedade de habilidades Retroao e retroinformao Possibilidade de carreira Crescimento profissional Segurana do emprego Igualdade de oportunidades Relacionamentos interpessoais e grupais Senso comunitrio Respeito s leis e direitos trabalhistas Privacidade pessoal Liberdade de expresso Normas e rotinas claras da organizao Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
Imagem da empresa Responsabilidade social pelos produtos/servios Responsabilidade social pelos empregados
Fonte: CHIAVENATO (2004, p.452)
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Quadro 4: Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
rea de investigada
Descrio Aes que ofeream benefcios sociais obrigatrios e espontneos e criem oportunidade de lazer e cultura. Aes que promovam a auto-estima e o desenvolvimento de capacidades pessoais e profissionais. Aes que promovam a sade, que controlem os riscos ambientais e atendam s necessidades fsicas.
Programas especficos indicadores
Setores que desenvolvem
Social
Direitos legais Atividades associativas e esportivas Eventos de turismo e cultura Atendimento famlia
Servio Social Grmio Esportivo Fundaes especficas Recursos Humanos
Biolgica
Processos de seleo e avaliao de desempenho Carreira Remunerao Programas participativos
Recrutamento e Seleo Treinamento de Pessoal Cargos e Salrios Relaes Industriais e/ou RH
Psicolgica
Mapa de riscos SIPAT Refeies Servio Mdico Melhorias ergonmicas Treinamentos especficos
Segurana do Trabalho e Medicina Ocupacional Ambulatrio Nutrio Relaes Industriais e/ou RH
Fonte: Adaptado de LIMONGI-FRANA (1996: 86-87)
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CAPTULO
METODOLOGIA
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3.1. Procedimentos Metodolgicos A Metodologia diz respeito ao estudo das necessidades a serem aplicados seguindo etapas de um determinado processo. Este trabalho apresenta como foco de discusso as questes referentes Gesto de Pessoas dentro das empresas, mais especificamente, o estudo da QVT como forma de motivao e a sua contribuio para o desempenho efetivo da empresa. Para embasamento da pesquisa, buscou-se conhecer as experincias realizadas nas empresas vinculadas ao projeto, a fim de demonstrar os fatores motivacionais das pessoas ao trabalho e observar a possvel relao existente entre motivao e desempenho. O mtodo certifica uma pesquisa tornando-a uma pesquisa cientifica. Segundo Trivios (1987), o valor cientifico dos achados do investigador depender, fundamentalmente, do modo como se faz a descrio do que se observa. Para Barros e Lehfeld (2000), o conhecimento obtido pela investigao cientifica contribui para a aplicao do conhecimento acumulado, e para a construo, reformulao e transformao das teorias cientficas. Kotler (1998, p. 88) Os administradores usam o termo metas para descrever os objetivos especficos referentes magnitude e tempo. Transformar objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle. Poucos negcios procuram apenas um objetivo. Ao contrrio, a maioria das unidades de negcios procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participao de mercado, minimizao de riscos, inovao, reputao e assim por diante. Isto com a participao de todos. Com o propsito de melhorar a estratgia de negcios da empresa, para a metodologia ser realizada uma pesquisa bibliogrfica em artigos, livros, revistas especializadas e tambm em sites da internet com o intuito de encontrar publicaes que possam vir a ser til na elaborao do projeto de pesquisa em questo. Luis Arnaldo et al (2005, p. 31) O planejamento estratgico tem como objetivo de formar a base de sustentao da administrao estratgica. Tcnicas proporcionam uma chance maior de obter sucesso na deciso, individualmente ou em conjunto, permitindo o desenvolvimento de aes preventivas perante os riscos ocultos e as ciladas estratgicas, garantindo a sobrevivncia e a rentabilidade da organizao num futuro de mdio e longo prazo.
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Lakatos et al (2001), a pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias, compreende toda bibliografia j publicada em relao ao tema em estudo, desde publicaes avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material cartogrfico, etc, at meios de comunicao orais: rdio, gravaes em fitas magnticas e audiovisuais: filmes e televiso. Tendo como finalidade colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito dito ou filmado sobre o assunto. Na metodologia sero realizadas tambm entrevistas com o proprietrio da empresa e com os colaboradores da empresa, atravs de um questionrio estruturado com perguntas abertas e fechadas a fim de coletar dado e tambm verificando documentos de anos anteriores que nos mostrem atravs de grficos, nmeros que comprovem ou no a sua importncia, viabilidade e lucratividade atendendo no endereo em que atua.
Malhotra (2001) afirma que,
Os questionrios podem ser de perguntas no estruturadas ou estruturadas. As no estruturadas so compostas por perguntas abertas onde o entrevistado responde com suas prprias palavras, permitindo a liberdade para expressar qualquer ponto de vista. As perguntas estruturadas especificam o conjunto de respostas alternativas e o formato da resposta. Pode ser de mltipla escolha, dicotmica ou escalonada.
A metodologia para este projeto foi desenvolvida com base principalmente em livros, caracterizando uma pesquisa bibliogrfica que segundo (Prestes, 2002, p.24) A pesquisa bibliogrfica aquela que se efetiva tentando resolver um problema ou adquirir conhecimento a partir do emprego predominante de informao proveniente de material grfico, sonoro ou informatizado. De acordo com esse contexto a tcnica de pesquisa utilizada foi a documentao indireta que baseada na leitura e anlise de materiais feito por outros (podem ser textos, jornais, artefatos, etc.) Com isso foi utilizada a Pesquisa Documental que a leitura de documentos (escritos ou no) de arquivos pblicos ou privados. Estes documentos denominam-se de fontes primrias, e a Pesquisa bibliogrfica que de fontes secundrias, e consiste na leitura de toda a bibliografia disponvel sobre um tema de estudo e anlise atravs da Internet.
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Lakatos et al (1991) deixam claro que pesquisa exploratria-descritiva se caracteriza por uma investigao que objetiva uma descrio completa de um determinado fenmeno. Como por exemplo, um estudo de caso, realizando anlises empricas e tericas, onde se podem encontrar informaes quantitativas e qualitativas para embasar a anlise de um fato ou fenmeno. Segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 167),um processo tcnico de anlise estatstica, que permite sintetizar os dados de observao conseguidos pelas diferentes categorias e represent-los graficamente. Dessa forma, podero ser mais bem compreendidos e interpretados mais rapidamente. Um roteiro de entrevista ser realizado com o gerente geral da concessionria Nassau Motos de Paulo Afonso, tal roteiro contm questes abertas que objetivam a obteno de informaes qualitativas, isso far com que o entrevistado fique livre para responder a questo e d a sua interpretao de tal forma que trar mais clareza e abrangncia. Tambm um questionrio de mltipla escolha com questes que ser direcionado aos colaboradores da concessionria Nassau Motos LTDA de Paulo Afonso. O tipo de pesquisa ser realizado atravs de um estudo de caso direcionado a empresa que atua na comercializao de motocicletas da marca SUNDOWN MOTOS. A anlise dos dados ser obtida de forma quantitativa e qualitativa voltado aos colaboradores da empresa que em seu universo, somam um total de 06 colaboradores, desta forma, fica claro que a amostragem ser de 100% aleatria e tambm probabilstica. Quanto aos meios de coleta de dado, ocorrer atravs de questionrio com perguntas abertas e fechadas e por fim uma entrevista com o gestor da empresa.
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CAPTULO
ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS
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4.1. Caracterizao da Empresa No mercado das Duas Rodas desde 2003, a Brasil & Movimenito comemora recordes mensais de crescimento. A empresa, que atua neste segmento com a marca Sundown Motos, comeou sua trajetria em motocicletas no ano de 2003. Na poca a marca detinha apenas 0,3% de market share. Com a fabricao de motos de baixa cilindrada e tendo como foco principal ser uma opo ao consumidor brasileiro, em pouco mais de dois anos a Sundown Motos tornou-se a terceira marca mais vendida do Pas. Hoje, a marca j conquistou 5,5% do mercado brasileiro de motocicletas e comemora a solidez do negcio. A marca Sundown Motos conta com 240 concessionrios em todo o Brasil. O segredo do sucesso, um conjunto de aes como a oferta de produtos inovadores, com tecnologia avanada e preos competitivos, fizeram a diferena da B&M no mercado. Estas aes geraram o resultado esperado porque foram somados alterao da razo social para uma denominao que incorporasse os atuais segmentos de negcios da companhia e permitisse conquistar novos mercados; ao estabelecimento de uma estratgia de marketing ousada e inovadora apoiada por aes de comunicao, promoo, vendas e relacionamento constantes e agressivas; ao estabelecimento de uma rede de concessionrias de motos, de mbito nacional, qualificada e comprometida com a organizao; e qualificao e comprometimento da equipe com a viso da B&M. A empresa a qual matria deste projeto a Nassau Motos cuja razo social : Jos Leal Marques. Empresa localizada na cidade de Paulo Afonso-Ba, Av. Landulfo Alves, 240, vila poty. Inaugurada em 08/09/2006, a empresa atua no ramo de venda de motocicletas, fundada pelo proprietrio, Jos Leal Marques, tendo percebido a no existncia da referida marca ao qual j vinha atuando em outros estados. Decidiu logo depois de realizado uma pesquisa de mercado, que havia total condio para a implantao da marca e tima aceitao. Desta forma foi inaugurada a loja, com 200 metros quadrados de rea. Aps a abertura da loja que ocorreu em Setembro de 2006, as expectativas e resultados almejados foram alcanados, sempre levando em considerao o porte da concessionria, por se tratar de um espao no to amplo, porm em tima localizao. A empresa vem investindo cada vez mais para tornar cmodo e gil o
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contato loja e cliente. Pensando nisso, est previsto a aquisio de um veculo que servir para entregas de motocicletas, montagem de estandes em cidades circunvizinhas e apoio quanto a realizaes de eventos. Para o ano de 2010, a empresa dar incio construo de uma nova e prpria concessionria SUNDOWN MOTOS, com nova estrutura fsica e amplo espao, sero criadas novos setores e salas que facilitar o trabalho dirio proporcionando maior comodidade ao colaborador e cliente.
Segue abaixo organograma:
Figura 1: Estrutura Organizacional da Empresa.
Administrao Geral
Gerente Administrativo Gerente Comercial
Dept de vendas
Auxiliar de Servios Gerais
Gerente de Peas
Gerente de Oficina
Mecnico I
Mecnico II
Fonte: Nassau Motos LTDA.
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A empresa Nassau Motos composta por um gerente geral, que o proprietrio, o mesmo atua tambm como gerente de logstica e gerente de marketing. Gerente de peas que recebe as mercadorias e motocicletas, as confere e as armazena de forma adequada. Gerente comercial que trata de toda a parte de divulgao da marca e contato com as outras filiais. Gerente administrativa que acompanha todo o resultado no que diz respeito ao desempenho de todos os setores, contrataes, RH e receitas e despesas. Gerente de oficia, responsvel pela montagem de novas motocicletas, revises, manutenes e coordenar osdemais mecnicos. Auxiliar de servios gerais, manter todos os setores limpos e bem higienizados. Poltica de qualidade: Satisfazer e encantar nossos clientes, atravs de melhoria continua de nossos produtos e servios, desempenhando nosso papel na comunidade. Valores - Foco no resultado: Compromisso em atingir o Plano de Metas, garantir aos acionistas a rentabilidade projetada e estimular o investimento contnuo, e assim, promover o crescimento e continuidade da Empresa.
Prtica em parcerias: Promover o relacionamento tico, saudvel e duradouro com os nossos Clientes, Fornecedores e Representantes. Misso: Praticar a inovao e o respeito ao cliente, proporcionando satisfao no lazer, na sade e no transporte. Viso: Preparar a organizao com Recursos Humanos e tecnolgicos capazes de oferecer produtos que satisfaam nossos clientes e acionistas. Determinar a origem da preocupao com a sade no trabalho pode significar estudar a origem da transformao da natureza pelo homem. Ou seja, a partir do momento em que o ser humano se utiliza de ferramentas e cria mtodos para aperfeioar sua forma de subsistncia, procurando de alguma forma reduzir seu esforo e diminuir seu sofrimento, pode-se dizer que h embutido o conceito de sade atrelado ao trabalho.
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4.2. Anlise dos Resultados
Perfil Socioeconmico do Colaborador
Questo 1: Idade;
Grfico 1: Faixa etria dos colaboradores.
16% 50% 33%
19 a 24 anos
25 a 30 anos
Acima de 42 anos
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Maro de 2009.
Observa-se no Grfico 1, que a faixa etria predominante dos colaboradores entre 19 a 24 anos o equivalente a 50%, trata-se de pessoas jovens ainda em fase de absoro de conhecimento, porm com muita garra para o exerccio e atribuies de suas atividades, 24 a 30 anos corresponde ao total de 33% colaboradores, o que significa informar que so profissionais detentoras de um certo grau de conhecimento a acima de 42, somente 16% colaborador, este leva a crer ser um profissional apto e de conhecimento bem elevado considerando sua vivncia.
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Questo 2: Sexo;
Grfico 2: Sexo dos colaboradores.
50%
50%
Feminino
Masculino
Percebe-se no Grfico 2, que o nmero de colaboradores feminino e masculino esto equivalentes, ou seja, 50% para cada um tipo dos sexos mencionados. Isso por coincidncia se deve as atividades desempenhadas na empresa em questo, atendimento direto ao cliente ser 100% constitudo por mulheres e outros 100% serem de homens, atividades estas que esto relacionadas oficina e venda de peas. A empresa informa que no possui mtodo algum que impossibilite de homens e ou mulheres atuarem em reas contrrias, isto se deu normalmente com o decorrer das atividades exercidas pela NASSAU MOTOS LTDA.
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Questo 3: Estado civil;
Grfico 3: Estado civil dos colaboradores.
33% 66%
Casado(a)
Solteiro(a)
De acordo com o Grfico 3, os nmeros de colaboradores solteiros na empresa corresponde a 66%, significa afirmar que o mesmo predomina sobre o nmero de colaboradores casados que de 33%. possvel que a empresa atravs do clima organizacional os envolva quanto s participaes em suas atividades fazendo com que os casados e j com certa experincia de vida, interaja juntamente com os solteiros quanto soluo de problemas, formas de lidar com a clientela e o principal que haja reciprocidade.
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Questo 4: Tem filhos;
Grfico 4: Nmero de colaboradores que possua filhos.
33% 66%
Sim
No
De acordo com o Grfico 4, constata-se que de um total de seis colaboradores, somente 33% tem filhos que significa muito no somente se manter no emprego, ms querer prosperar juntamente com a empresa e a enxergar o dia a dia de suas atividades com seriedade e maior dedicao. E 66% dos colaboradores no tem filhos, sendo predominantes sobre os que tm, para estes existe o comprometimento interno e o desejo de crescimento, no a obrigao diria preocupado com a vida fora da empresa, o que eleva o risco destes em optarem por serem demitidos para sarem na busca por novas e melhores oportunidades de trabalho.
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Questo 5: Nvel de escolaridade;
Grfico 5: Nvel de escolaridade dos colaboradores.
33% 66%
1 Grau Completo
2 Grau Completo
Conforme o Grfico 5, o nmero de 66% dos colaboradores que possuem o 1 grau completo predomina sobre o quantitativo de 33% dos colaboradores que tem o 2 grau completo. Para um determinado cargo a empresa possui uma poltica diferenciada quanto exigncia e atendimento a contrataes. Infelizmente ainda no h nenhum tipo de programa de forma a incentivar os estudos.
Questo 6: Tempo que atua na empresa;
De acordo com o questionrio aplicado aos entrevistados, todos afirmaram ter mais de 1 ano na empresa.
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Questo 7: Cargo;
Quadro 5: Cargo que o colaborador ocupa na empresa.
Gerente de peas Mecnico Vendedor Gerente administrativo Chefe de mecnica

1 1 2 1 1
De acordo com o Quadro 5, em um total de seis colaboradores entrevistados, h um Gerente de peas, um mecnico, dois vendedores, um Gerente administrativo e um chefe de mecnico.
Questo 8: Renda;
Grfico 6: Renda do colaborador na empresa.
50%
50%
1 Salrio mnimo
Entre 1 e 2 salrios mnimos
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A renda de todos os colaboradores entrevistados conforme Grfico 6, est dividida entre um salrio mnimo com um total de 50% dos entrevistados e de um a dois salrios mnimos tambm em um total de 50% dos entrevistados.
Em um total de 6 entrevistados: Questionrio aplicado aos colaboradores.
Questo 1: Marque com um X o nvel de necessidade e prioridade diante dos aspectos abaixo, sendo 1 para menor necessidade e 5 para maior necessidade.
Grfico 7 Necessidades dos colaboradores
Fatores higinicos 5,0
Fatores motivadores 4,8 Auto-realizao 4,6 Sociais 4,3
Estima, Segurana e Fisiolgicas 3,3
No Grfico 7, verifica-se que h um percentual significativo dos colaboradores com relao as suas necessidades no ambiente de trabalho, sendo que 5 pontos mdia de maior necessidade foi para fatores higinicos, 4,8 para fatores motivadores, 4,6 para auto-realizao, 4,3 para sociais e 3,3 para estima,
segurana e fisiolgicas. Por tanto, a empresa precisa entender os motivos pelos quais na totalidade os colaboradores tiveram os fatores higinicos como principal necessidade, seguindo a ordem de maior para menor e procurar atender as mesmas.
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Pergunta 2: Como voc se imagina daqui a dois anos?
Grfico 8 Viso de crescimento do colaborador no ambiente de trabalho
Trabalhando por conta prpria 33%
Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor 33%
Trabalhando na empresa, no mesmo cargo 16%
Trabalhando na empresa, num cargo melhor 16%
0%
10%
20%
30%
Observa-se no Grfico 8, que um percentual bastante considerado no se imagina fazendo parte do quadro de colaboradores da empresa sendo ele um total de 66% contra 16% que espera estar na empresa em um cargo melhor e 16% trabalhando na empresa porm, num cargo melhor. Isso significa que a empresa possui um problema que possa estar refletindo nos resultados de suas atividades e que o referido quadro poder ser revertido se forem aplicadas as estratgias adequadas quanto soluo das necessidades, os deixando satisfeito.
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Pergunta 3: Indique as trs principais razes pelas quais voc trabalha na empresa, de acordo com as opes abaixo:
Grfico 9 Satisfao dos colaboradores no ambiente de trabalho
Carreira profissional 28% Reconhecimento 28% Salrio 14% Trabalho que realizo 7% Benefcio 7% Treinamento 7% Relacionamento com a chefia 7%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Percebe-se no Grfico 9, que as opinies dos colaboradores esto bem divididas quanto satisfao no ambiente de trabalho, uma vez que 28% das opinies foram para Carreira profissional e Reconhecimento, 14% opinaram para salrio. Por tanto, a empresa dever buscar entender os motivos que levaram alguns colaboradores a apresentar um baixssimo ndice de satisfao no ambiente de trabalho, na qual o ndice de 7% refere-se aos itens Trabalho que realizo, Benefcio, Treinamento e Relacionamento com a chefia. Por tanto, para manter o colaborador, se faz necessrio aplicar um programa de recompensa, que venha a motiv-los. E diante da resposta, existe a necessidade de que o colaborador compreenda as possibilidades de crescimento na empresa e aes para conquistar o reconhecimento no trabalho.
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4) Indique os trs principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho, de acordo com as opes abaixo:
Grfico 10 Insatisfao dos colaboradores no ambiente de trabalho
Falta de recurso 38% Salrio 25%
Falta de treinamento 19% Instalaes inadequadas 13%
Sobrecarga de trabalho 6,25%
0%
10%
20%
30%
40%
De acordo com o Grfico 10, observa-se que 38% dos colaboradores afirmaram que a empresa no oferece recursos suficientes e necessrios para a concluso e realizao das atividades no ambiente de trabalho, seguido por 25% que se refere ao salrio, 19% a falta de treinamento, 13% relacionadas s instalaes inadequadas e 6,25% a sobrecarga de trabalho. Cabe a empresa partindo do demonstrativo, implementar ferramentas adequadas e organizacional de forma que valorize o colaborador, auxilie em suas atividades e enriquea aperfeioando o seu conhecimento. Pode-se perceber tambm um senso de responsabilidade do colaborador, diante da demanda no atendimento ao cliente e resultados do prprio trabalho, por isso aponta a falta de recursos como item de maior insatisfao no trabalho. Assim, o gestor pode investigar junto equipe, acerca da frustrao existente no ambiente de trabalho no sentido de alinhar de maneira organizacional e fazendo caminhar as atividades exercidas na empresa.
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5) Quais dos seguintes servios/benefcios que mais influenciariam na motivao e em seu desempenho no trabalho?
Grfico 11 Fatores motivacionais e desempenho no ambiente de trabalho
Assistncia mdica 20% Ticket refeio 16% Treinamento de habilidades 16% Remunerao justa 12% Transporte 8% Eventos 8% Assistncia odontolgica 8% Cesta bsica 4% Participao no trabalho 4% Jornal informativo QVT 4%
0%
4%
8%
12%
16%
20%
Conforme o Grfico 11, observa-se que os colaboradores entrevistados acreditam no crescimento profissional e pessoal ao que se refere insero de servios e benefcios oferecidos aos mesmos. Sendo que 20% opinaram por assistncia mdica, 16% para ticket refeio e treinamento de habilidade, 12% para remunerao justa, 8% para transporte, eventos e assistncia odontolgica, 4% para cesta bsica, participao no trabalho e jornal informativo QVT. O que demonstra a extrema necessidade da empresa em se aplicar logo que possvel um programa ou servio que os motive e aumente o desempenho do colaborador no ambiente de trabalho.
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6) Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar? Quadro 6 Melhorias no ambiente de trabalho Respostas 5- Gestor disposto a ajudar e presente na empresa. 1- Iluminao adequada. 7- Instalar estufa de pintura com sistema de exausto. 9- Assistncia mdica hospitalar. 2- Fardamento e produtos especficos para mecnicos. 11- Proibir o acesso de pessoas no autorizadas ao setor de mecnica. 12- Fardamento padronizado. 6- Divulgao para motivar clientes. 10- Construo de uma sala de recepo. 3- Salrio de acordo com a atividade. 4- Pagamento quinzenal em dias. 8- Treinamento. Remunerao justa e adequada Remunerao justa e adequada Treinamento Estabelecer normas de segurana Estratgia de marketing Estratgia de marketing Estabelecer normas de segurana Benefcios Estabelecer normas de segurana Avaliao dos riscos ambientais Avaliao dos riscos ambientais Categorias Acompanhamento da gesto
Quadro 7 Principais sugestes solicitadas Categorias Estabelecer normas de segurana Avaliao dos riscos ambientais Estratgia de marketing Remunerao justa e adequada Acompanhamento da gesto Benefcios Treinamento Quant. 3 2 2 2 1 1 1 Percentual 25% 16% 16% 16% 8% 8% 8%
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Das respostas obtidas sobre as melhorias no ambiente de trabalho para tornar agradvel em se trabalhar na empresa, as pesquisas revelaram que 25% apontam sobre Estabelecer normas de segurana. Em segundo lugar nas respostas obtidas apresentaram as seguintes categorias, Avaliao dos riscos ambientais, Estratgias de marketing e Remunerao justa e adequada, revelando 16% cada uma das categorias e em terceiro lugar, destaca-se Acompanhamento da gesto, Benefcios e Treinamento com 8% cada.
Verifica-se na Tabela 6, que a mesma apresenta sugestes informadas por 100% dos colaboradores da empresa, com a finalidade em tornar o ambiente de trabalho um lugar melhor para se trabalhar. Espera-se que a empresa possa atravs dos dados obtidos, vir a implantar um plano de melhorias quanto s necessidades e sugestes mencionadas.
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho esto atrelados ao sistema de desenvolvimento individual no trabalho, indicado no Quadro 4 na pgina 28.
Apesar das indicaes dos colaboradores apontados, percebe-se o nvel de insatisfao. Diante da anlise, referem-se as seguintes estratgias:
1. Objetivos: Programa de QVT;
1.2. Remunerao justa; * Anlise do cargo e salrio. * Estabelecer comisses baseadas no desempenho. * Divulgar e reconhecer os resultados em grupo.
1.3. Aplicao de Programa de Segurana no Trabalho; * Elaborao do mapa de risco ambiental. * Aplicao do PCMSO Programa de Controle e Medicina Ocupacional, com exame mdico peridico dos colaboradores. * Encontro prtico de primeiros socorros e preveno de acidentes.
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1.4. Descrio de cargo; * Distribuir tarefas. * Definir papeis e funes no trabalho. * Evitar conflitos nas relaes.
1.5. Plano de sade; * Investigar oramento de plano de sade para os colaboradores. * Estabelecer percentual de pagamento pela empresa para adeso dos colaboradores. * Favorecer acompanhamento mdico e cuidado com a sade dos colaboradores.
1.6. Jornal Informativo de QVT; * Desenvolver liderana com a elaborao das informaes direcionadas a sade e bem-estar no trabalho. * Impresso de documentos informativos para colocar no quadro de aviso da empresa.
Estratgias de motivao so aplicaes de incentivo junto ao colaborador para ampliar as necessidades e atender parte delas, conforme Quadro 2 na pgina 17.
2. Objetivos: Estratgias de Motivao;
2.1. Acompanhamento sistemtico gerencial; * Prtica de Feedback. * Controle de estoque para evitar falta de recursos.
2.2. Treinamento Motivacional; * Promoo de integrao dos colaboradores e auto-avaliao acerca da postura no trabalho. * Reflexo acerca dos objetivos pessoais e organizacionais. * Periodicidade de encontros por setor para a realizao de debates sobre falhas especficas visando a correo e preveno de erros.
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2.3. Programas de Incentivos; * Doao de cesta bsica para os colaboradores. * Realizar cotao com possveis fornecedores, proprietrios de supermercados e mercados com o intuito em se obter um melhor preo.
Questionrio aplicado ao Gestor.
Questo 1: Qual a sua viso sobre os colaboradores daqui a dois anos?
Espera-se que estejam trabalhando na empresa, num cargo melhor e com o nmero de colaboradores ampliado.
Questo 2: Indique as trs principais razes pelas quais o colaborador sinta prazer em trabalhar na empresa;
Pela estabilidade no emprego, ambiente de trabalho e reconhecimento que a empresa preza e trabalha para manter. Claro que dentro de seus padres.
Questo 3: Indique os trs principais fatores que geram maior insatisfao no colaborador;
Infelizmente a falta de reconhecimento, falta de segurana no emprego e ambiente de trabalho ruim, so os fatores que refletem de forma negativa nos resultados da empresa.
Questo 4: O desempenho organizacional depende dos colaboradores. Descreva os tipos de recompensas que so aplicadas atualmente como estratgia para motivar sua equipe?
A empresa os recompensa na forma de comisso, adequao, cargos melhores e aumento de salrio. Desta forma, espera-se superar cada vez mais o desempenho de seus colaboradores.
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Questo 5: Quais dos seguintes servios/benefcios que mais influenciariam na motivao e desempenho do colaborador?
A empresa est ciente dos principais benefcios trabalhados no mercado por muitas outras empresas e os reconhece por se tratar de altssima importncia para o bem-estar e o desenvolvimento de suas atribuies como sendo, assistncia mdico-hospitalar (plano de sade), remunerao justa e participao no trabalho. No mais, a mesma espera poder inserir tais planos de acordo com o seu crescimento.
Questo 6: Que sugestes daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
Adequar-se cada vez mais o ambiente de trabalho com as necessidades de cada setor, valorizao como ser humano e participao das decises da empresa.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Abril de 2009.
Anlise: Realizando um comparativo com as questes direcionadas ao gestor, percebe-se que algumas das respostas so contraditrias. Porm, o mesmo expressa bastante interesse em tornar cada vez mais satisfatrio e agradvel o ambiente de trabalho como tambm, a insero de programas motivacionais e que aumentaria a opinio dos colaboradores quanto permanncia na empresa, aumentando o desejo de crescimento em parceria com a mesma.
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APTULO
CONSIDERAES FINAIS
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5.1. Concluso
Este trabalho teve como principal foco e propsito de demonstrar como a motivao pode ser trabalhada com sucesso em ambientes organizacionais, propondo uma metodologia prtica para a implementao de processos de desenvolvimento das pessoas. Tambm apresentar modelos e conceitos sobre motivao humana, mostrando os dois vetores principais (o interno e o externo) que influenciam o processo motivacional de pessoas tanto no mbito pessoal quanto no coletivo. E mostrar que possvel utilizar as mais modernas abordagens para a ampliao de resultados organizacionais atravs da implementao de um processo organizado que determine um diagnstico da situao atual, um plano de ao para o aumento da motivao e a mensurao de investimentos para os devidos fins. Colaborador no tem viso de permanecer na empresa. necessrio reverter este desejo e isso pode ser tratado atravs de investimento e manuteno voltados para o colaborador. A falta de recursos quanto a concluso de suas atividades e instalaes inadequadas, causa desconforto e incomoda aos colaboradores pelo fato de no poderem agilizar sua tarefas. Desta forma, repercute em preocupao e stress no trabalho. Infelizmente a liderana por parte do gestor vem deixando muita a desejar, devido a sua ausncia. O que de certa maneira apresenta-se como sendo uma armadilha na qual, evita responder ou tomar atitudes administrativas dirias quanto as devidas cobranas e problemas rotineiros das mais diversas reas, o que implica no desempenho e meta da empresa.
5.2. Limitaes da Pesquisa O mesmo ocorreu atravs da coleta de dados, na qual foram absorvidas a partir da aplicao de questionrios uma vez autorizada pelo gestor. Porm, a maior dificuldade para se cumprir entrevista com os colaboradores foi compreenso quanto ao entendimento das questes, j que boa parte das questes no condizia com a realidade o que gerou dvidas, indisposio de alguns por estarem naquele
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momento ocupado e tambm receio em responder o questionrio por temer perseguio por parte da empresa. 5.3. Sugestes para Futuras Pesquisas Recomenda-se para os prximos estudos trabalhados neste mesmo segmento, que por se tratar de algo na qual poucas organizaes aderiram e do importncia aos programas de servios ou benefcios como Qualidade de Vida no Trabalho, tendo em vista o fator principal que no s o bem-estar do colaborador, como tambm a influncia no seu desempenho, o que reflete nos resultados da empresa.
Desta forma, sugere-se:
Realizar um estudo sobre a existncia de programas de Qualidade de Vida no Trabalho e possveis impactos na empresa; Analisar os resultados obtidos pela empresa, eficincia e eficcia caso exista algum programa de motivao e desempenho voltado para o colaborador; Identificar se h um bom relacionamento entre gestor e colaboradores; Analisar se os resultados promovidos pelos colaboradores esto condizentes com o esperado pela empresa; Identificar se h diferenas de clima organizacional e o grau de envolvimento nos diferentes setores da empresa; Identificar o perfil do gestor, se ele um lder coerente, justo e bom ouvinte quanto a sugestes e necessidades.
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REFERNCIAS
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Referncias
ABRH NACIONAL, APARTH, Manual de Gesto de pessoas e equipes: estratgias e tendncias, volume 1. So Paulo : Editora Gente, 2002.
BARROS, A. J. P. , LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de metodologia: um guia para a iniciao cientifica. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 2000. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: O capital humano das
organizaes . ed. So Paulo : Atlas 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes Rio de Janeiro: Ed.Campus, 1999.
Empresa Sundown Motos, Home-page, www.sundownmotos.com.br, acesso em 09 Set. 08. Gil, Antnio Carlos. Gesto de pessoas: Enfoque nos papis profissionais So Paulo: Atlas, 2001.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Cientifica. 3 ed. So Paulo: Atlas,1991.
Luiz, Ricardo. Gesto do Clima Organizacional / Ricardo Luiz. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
58
MARRAS, JEAN PIERRE. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico 3 ed. So Paulo: Futura, 2000.
MATTAR, Frauze N. Pesquisa de Marketing, So Paulo: Atlas, 2004.
MATTAR, Frauze N. Pesquisa de Marketing: metodologia e planejamento. So Paulo: Atlas,1999. PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construo do conhecimento cientfico. So Paulo: Ed. Respel,2002. Tachizawa, Takeshy. Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios / Victor Cludio Paradela Ferreira e Antnio Alfredo Mello Fortuna. Editora FGV, 1 edio -2001
TRIVIOS, A. N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987.
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APNDICE
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APNDICE - A
Faculdade Sete de Setembro - FASETE Credenciada pela portaria/MEC n 206/2002-D. O.U 29 /12/2002 Organizao Sete de Setembro de Cultura e Ensino LTDA. C.N.P.J: 03.866.544/0001-29 e Inscrio Municipal n 005.312-3
Este questionrio tem por objetivo analisar a qualidade de vida no trabalho e suas implicaes. Pedimos, por gentileza, que responda ao questionrio com seriedade e sinceridade. O contedo e resultados desta pesquisa sero divulgados somente no ambiente acadmico, mantendo sigilo sobre os respondentes, sendo usado para concluso do curso de administrao do aluno Luciano Maia e Silva, sob a orientao do professor Alessandro Rocha.
Questionrio
1) Qual a sua viso sobre os colaboradores daqui a dois anos?

( ( ( ( ( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo. ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor. ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo. ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor. ) Trabalhando por conta prpria.
2) Indique as trs principais razes pelas quais o colaborador sinta prazer em trabalhar na empresa, de acordo com as opes abaixo:
( ( ( ( ( ( ) Salrio. ) Estabilidade no emprego. ) O trabalho que realiza. ) Ambiente de trabalho. ) Autonomia no trabalho. ) Reconhecimento. ( ( ( ( ( ( ) Benefcios oferecidos pela empresa. ) Relacionamento com a chefia. ) A falta de opo de um outro emprego. ) Prestgio da empresa. ) Treinamentos. ) Carreira profissional.
3) Indique os trs principais fatores que geram maior insatisfao no colaborador, de acordo com as opes abaixo:
( ) Falta de reconhecimento. ( ) Falta de segurana no emprego.
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( ( ( ( (
) Salrio. ) Ambiente de trabalho ruim. ) O trabalho que realiza. ) Falta de treinamento. ) Instalaes inadequadas ( banheiros, vesturios etc. ).
( ( ( (
) Falta de autonomia. ) Falta de recursos. ) Relacionamento com a chefia. ) Sobrecarga de trabalho.
4) O desempenho organizacional depende dos colaboradores. Descreva os tipos de recompensas que so aplicadas atualmente como estratgia para motivar sua equipe? ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
5) Quais dos seguintes servios/benefcios que mais influenciariam na motivao e desempenho do colaborador?
( ) Assistncia mdico-hospitalar (plano de sade). ( ) Atendimento psicolgico aos
colaboradores. ( ( ( ( ( ( ) Assistncia odontolgica. ) Vale transporte. ) Cesta bsica. ) Tquete-refeio. ) Atividades associativas e esportivas. ) Melhorias Ergonmicas (adaptao do trabalho ( ( ( ( ( ( ) Atendimento familiar. ) Remunerao Justa. ) Relaxamento e meditao. )Treinamentos de habilidade. ) Participao no trabalho. ) Eventos de turismo e cultura.
ao homem e vice-versa). ( ) Jornal informativo sobre Qualidade de Vida.
6) Que sugestes daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
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APNDICE - B
Faculdade Sete de Setembro - FASETE Credenciada pela portaria/MEC n 206/2002-D. O.U 29 /12/2002 Organizao Sete de Setembro de Cultura e Ensino LTDA. C.N.P.J: 03.866.544/0001-29 e Inscrio Municipal n 005.312-3
Perfil socioeconmico do colaborador da empresa NASSAU MOTOS LTDA
Aos Colaboradores;
A entrevista ser realizada atravs de um questionrio que ter como principal foco, coletar informaes para o embasamento de um estudo que ser do conhecimento do gestor da empresa NASSAU MOTOS LTDA. Que se far uso das mesmas aplicando-as quando necessrias e relacionando-as sempre ao programa de Qualidade de Vida no Trabalho. Os referidos dados ainda serviro de base para anlise, desenvolvimento e concluso do trabalho cientfico.
Dando seqncia, para responder as questes, basta somente marcar com um X no espao correspondente a seus dados. No necessrio que se identifique.
O contedo desta pesquisa ser divulgado somente no ambiente acadmico e caso haja alguma identificao, tais informaes pessoais dever ser mantida em confidencial. A aplicao desta pesquisa ser coordenada por Luciano Maia e Silva, aluno graduando do curso de Administrao com Habilitao em Marketing da FASETE. Para concluso de sua monografia com o seguinte tema: ESTRATGIAS DE MOTIVAO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.
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Responder indicando apenas uma resposta. Questionrio de 1 a 8 Perfil Socioeconmico do Colaborador 1) Idade: ( ) 19 a 24; ( ) 25 a 30; ( ) 31 a 36; ( ) 37 a 42; ( ) Acima de 42.
2) Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
3) Estado Civil: ( ) Solteiro(a); ( ) Casado(a); ( ) Divorciado(a); ( ) Outros.
4) Tem filhos; ( ) Sim; ( ) No.
5) Nvel de Escolaridade: ( ) 1 grau completo; ( ) 2 grau incompleto; ( ) 2 grau completo; ( ) superior incompleto; ( ) superior completo; ( ) ps-graduao.
6) Tempo que atua na empresa: ( ) Menos de 1 ano; ( ) Entre 5 a 10 anos; ( ) Entre 1 a 3 anos; ( ) Acima de 10 anos. ( ) Entre 3 a 5 anos;
7) Cargo: ( ) Gerente de peas; ( ) Gerente comercial; ( ) Mecnico; ( ) Vendedor; ( ) Gerente de oficina; ( ) Servios gerais. ( ) Gerente Administrativo; ( ) Chefe de mecnica;
8) Renda: ( ) 1 salrio mnimo; ( ) Entre 2 e 3 salrios mnimos; ( ) Entre 4 e 5 salrios mnimos; ( ) Entre 1 e 2 salrios mnimos; ( ) Entre 3 e 4 salrios mnimos; ( ) Acima de 5 salrios mnimos.
64
APNDICE - C
Faculdade Sete de Setembro - FASETE Credenciada pela portaria/MEC n 206/2002-D. O.U 29 /12/2002 Organizao Sete de Setembro de Cultura e Ensino LTDA. C.N.P.J: 03.866.544/0001-29 e Inscrio Municipal n 005.312-3 Este questionrio tem por objetivo analisar a qualidade de vida no trabalho e suas implicaes. Pedimos, por gentileza, que responda ao questionrio com seriedade e sinceridade. O contedo e resultados desta pesquisa sero divulgados somente no ambiente acadmico, mantendo sigilo sobre os respondentes, sendo usado para concluso do curso de administrao do aluno Luciano Maia e Silva, sob a orientao do professor Alessandro Rocha. Questionrio 1) Marque com um x o nvel de necessidade e prioridade diante dos aspectos abaixo, sendo 1 para menor necessidade e 5 para maior necessidade.
Necessidades dos Colaboradores Fisiolgicas necessidades biolgicas e exigem satisfao para garantir a sobrevivncia do indivduo. Segurana necessidade de estar livre de perigos e de proteo contra ameaas externas ou ambientais. Sociais necessidade de estar junto a outras pessoas e com o desejo de dar e receber afeto. Estima necessidade relacionada com a maneira pela qual a pessoa se v e se autoavalia. Auto-Realizao necessidade do ser humano realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente ao longo da vida. Fatores Higinicos refere s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, como: salrio, benefcios, condies de trabalho, relacionamento, clima e polticas na empresa. Fatores Motivadores refere s condies interna do individuo que conduzem sentimentos de satisfao e auto-realizao, como: reconhecimento, carreira e autonomia. 1 2 3 4 5
2) Como voc se imagina daqui a dois anos?

( ( ( ( ( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo. ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor. ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo. ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor. ) Trabalhando por conta prpria.
65
3) Indique as trs principais razes pelas quais voc trabalha na empresa, de acordo com as opes abaixo:
( ( ( ( ( ( ) Salrio. ) Estabilidade no emprego. ) O trabalho que realizo. ) Ambiente de trabalho. ) Autonomia no trabalho. ) Reconhecimento. ( ( ( ( ( ( ) Benefcios oferecidos pela empresa. ) Relacionamento com a chefia. ) A falta de opo de um outro emprego. ) Prestgio da empresa. ) Treinamentos. ) Carreira profissional.
4) Indique os trs principais fatores que geram mais insatisfao no seu trabalho, de acordo com as opes abaixo:
( ( ( ( ( ( ) Falta de reconhecimento. ) Salrio. ) Ambiente de trabalho ruim. ) O trabalho que realizo. ) Falta de treinamento. ) Instalaes inadequadas ( banheiros, vesturios etc. ). ( ( ( ( ( ) Falta de segurana no emprego. ) Falta de autonomia. ) Falta de recursos. ) Relacionamento com a chefia. ) Sobrecarga de trabalho.
5) Quais dos seguintes servios/benefcios que mais influenciariam na motivao e em seu desempenho no trabalho?
( ) Assistncia mdico-hospitalar (plano de sade). ( ) Assistncia odontolgica. ( ) Transporte (nibus especial). ( ) Cesta bsica. ( ) Tquete-refeio. ( ) Atividades associativas/esportivas. ( ) Melhorias Ergonmicas (adaptao do trabalho ao homem e vice-versa). ( ) Jornal informativo sobre Qualidade de Vida. ( ) Atendimento psicolgico aos colaboradores ( ) Atendimento familiar ( ) Remunerao Justa ( ) Relaxamento e meditao ( )Treinamentos de habilidade ( ) Participao no trabalho ( ) Eventos de turismo e cultura
6) Que sugestes voc daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar?
123-
66
ANEXOS
67
FOTOGRAFIAS DA EMPRESA EM ESTUDO
Logotipo da marca de motocicletas SUNDOWN MOTOS.
Logotipo da concessionria NASSAU MOTOS LTDA em Paulo Afonso-Ba.
68
Fachada da NASSAU MOTOS. Foto: Luciano Maia e Silva.
Show Room, Setor de vendas para atendimento ao cliente. Foto: Luciano Maia e Silva.
69
Postos de atendimento ao cliente. Foto: Luciano Maia e Silva.
Colaboradora realizando atendimento ao cliente. Foto: Luciano Maia e Silva.

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FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETE Curso de Administrao com Habilitao em Marketing

LUCIANO MAIA E SILVA

PAULO AFONSO - BA JUNHO - 2009

LUCIANO MAIA E SILVA

PAULO AFONSO - BA JUNHO - 2009

FACULDADE SETE DE SETEMBRO FASETE Curso de Administrao com Habilitao em Marketing

PARECER DA COMISSO EXAMINADORA DE DEFESA DE MONOGRAFIA DE GRADUAO DE

LUCIANO MAIA E SILVA

Paulo Afonso, 17 de Junho de 2009.

______________________________________________ Prof. Alessandro Rocha Borba Cavalcante, Especialista (Orientador).

_________________________________________ Prof. Jacques Fernandes Santos, Especialista.

_________________________________________ Prof. Rita Rejane Soares Melo, Especialista.

Quando todos te abandonam Deus permanece contigo. Mahatman Gandy

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA........................ 35

LISTA DE GRFICOS GRFICO 1 FAIXA ETRIA DOS COLABORADORES.................................. 37

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

DIRETRIZES PARA TREINAMENTO GESTO DA

Captulo 1 Consideraes iniciais

1.2 Definio do Problema

desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa. E com esta

1.4.1 Objetivo Geral

1.5 Estrutura da Monografia

2.1. Gesto de Pessoas

Quadro 1: Objetivos Organizacionais e Objetivos Individuais.

Fonte: Idalberto Chiavenato (1999, p. 5)

Valores Intrnsecos e Extrnsecos

Chiavenato (2004, p. 234), afirma que:

Quadro 2: Necessidades de Maslow e suas implicaes.

SATISFAO FORA DO TRABALHO

Educao Religio Passatempos Crescimento Pessoal

Trabalho desafiante Diversidade e autonomia Participao nas decises Crescimento profissional

Aprovao da famlia Aprovao dos amigos Reconhecimento da comunidade

Reconhecimento Responsabilidade Orgulho e reconhecimento Promoes

Famlia Amigos Grupos sociais Comunidade

Amizade dos colegas Interao com clientes Chefe amigvel

Liberdade Proteo contra a violncia Ausncia de poluio Ausncias de guerras

Trabalho seguro Remunerao e benefcios Permanncia no emprego

Comida gua Sexo Sono e repouso

Horrio de trabalho Intervalo de descanso Conforto fsico

Fonte: Chiavenato (1999, p.595)

Quadro 3: Critrios de satisfao no trabalho

Fonte: CHIAVENATO (2004, p.452)

Quadro 4: Programas de Qualidade de Vida no Trabalho

Programas especficos indicadores

Setores que desenvolvem

Servio Social Grmio Esportivo Fundaes especficas Recursos Humanos

Processos de seleo e avaliao de desempenho Carreira Remunerao Programas participativos

Recrutamento e Seleo Treinamento de Pessoal Cargos e Salrios Relaes Industriais e/ou RH

Segurana do Trabalho e Medicina Ocupacional Ambulatrio Nutrio Relaes Industriais e/ou RH

Fonte: Adaptado de LIMONGI-FRANA (1996: 86-87)

Malhotra (2001) afirma que,

ANLISE DOS DADOS E RESULTADOS

Segue abaixo organograma:

Figura 1: Estrutura Organizacional da Empresa.

Gerente Administrativo Gerente Comercial

Auxiliar de Servios Gerais

Fonte: Nassau Motos LTDA.

4.2. Anlise dos Resultados

Perfil Socioeconmico do Colaborador

Grfico 1: Faixa etria dos colaboradores.

16% 50% 33%

Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Maro de 2009.

Grfico 2: Sexo dos colaboradores.