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UMA ANLISE DA EVOLUO DO BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA DE CONTROLE DE DESEMPENHO E SUA RELAO COM OS INDICADORES FINANCEIROS
AN EVOLUTION ANALYSIS OF BALANCED SCORECARD AS A PERFORMANCE CONTROL TOOL AND ITS RELATION WITH FINANCIAL INDICATORS

WALTER GASSENFERTH
Graduado em Engenharia Eltrica com Habilitao em Telecomunicaes pela Universidade Federal Fluminense. Mestre em Administrao pelas Faculdades Ibmec-RJ. Gerente de Processos de Governana Corporativa da Diretoria Executiva de Processos da Embratel S.A. Rua Jos de Figueiredo, 209, Barra da Tijuca Rio de Janeiro RJ CEP 22793-170 E-mail: wgassen@al.ibmecrj.edu.br

MARIA AUGUSTA MACHADO SOARES


Mestra e doutora em Engenharia Eltrica pela PUC-RJ. Professora do Programa de Ps-Graduao em Administrao e Economia das Faculdades Ibmec RJ. Av. Presidente Wilson, 118, Centro Rio de Janeiro RJ CEP 20030-020 E-mail: mmachado@ibmecrj.br

RESUM O
Este estudo descritivo estatstico, baseado em uma dissertao de mestrado e em pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral, apresenta a evoluo do Balanced Scorecard como ferramenta de controle de desempenho de empresas, de 1998 a 2002, e compara os resultados obtidos com a evoluo dos indicadores financeiros mais tradicionais utilizados no mercado, como Ebitda, EVA e CVA. O universo pesquisado foi o das quinhentas maiores empresas privadas que operam no pas, com base no critrio de classificao das quinhentas maiores que foi adotado pela revista Exame Melhores e Maiores, de junho de 2000. Partiu-se do pressuposto de que, pelo porte, pelos recursos e pela posio ocupada na economia, essas empresas so lderes em processos de mudanas e exercem forte influncia nas prticas de gesto e no direcionamento do ambiente de negcios. A pesquisa realizada foi quantitativa, buscando-se para todas as questes critrios quantificveis de avaliao. Acredita-se que este estudo ser relevante para pesquisadores das reas de controle de gesto e anlise de desempenho, bem como para empresas que estejam considerando o Balanced Scorecard apenas como uma ferramenta de suporte ao desenvolvimento e implementao da estratgia da empresa.

PALAVR A S - C H AV E
Balanced Scorecard; Indicadores financeiros; Controle de desempenho.

A BSTRA C T
This statistical descriptive study, based on a master degree dissertation and on a research conducted by Fundao Dom Cabral, presents the Balanced Scorecard evolution as an enterprise performance control tool, from 1998 to 2002, and makes a comparison between the achieved results and the evolution of traditional financial key performance indicators available, as Ebitda, EVA and CVA. The

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researched universe comprehends the 500 biggest private companies operating in Brazilian market, considering the classification from the Exame Maiores e Melhores review in its June of 2000 edition. The research assumed that due to their importance, amount of resources and position engaged in Brazilian economy, these companies are leaders in business processes. The performed research was quantitative, looking for quantifiable evaluation criteria, to be used in all the questions applied. This study can be relevant to researchers in control management and performance analysis areas, as well as to organizations which considers the Balanced Scorecard only as a support tool to their strategy development and implementation.

KEYWO R D S
Balanced Scorecard; Financial indicators; Performance control models.

IN T R O D U O

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A pesquisa realizada pela Fundao Dom Cabral (FDC) em 2001/2002 uma atualizao ampliada da primeira que essa fundao realizou em 1997/1998, tendo como marco projees de onde as empresas esperavam estar no incio do novo milnio. Em alguns casos, foram comparados os resultados das duas pesquisas. Os objetivos, sintetizados no ttulo da pesquisa, Tendncias do desenvolvimento das empresas no Brasil, esto centrados nos processos de desenvolvimento empresarial e gerencial. Apesar desse grande escopo, este artigo concentrou seus esforos em abordar as questes que se relacionem com o mapeamento do estgio atual das prticas adotadas pelas empresas, nas reas de controle de gesto e desempenho. O universo pesquisado foi o das quinhentas maiores empresas privadas que operam no Pas, com base no critrio de classificao das quinhentas maiores que foi adotado pela revista Exame Melhores e Maiores, de junho de 2000. Partiu-se do pressuposto de que, pelo porte, pelos recursos e pela posio ocupada na economia, essas empresas so lderes em processos de mudanas e exercem forte influncia nas prticas de gesto e no direcionamento do ambiente de negcios. A pesquisa realizada foi quantitativa, buscando-se para todas as questes critrios quantificveis de avaliao. Os questionrios para a coleta das informaes foram estruturados e auto-aplicveis, tendo sido enviados por malas-diretas s empresas do universo pesquisado. Os questionrios estruturados foram preenchidos pelo Chief Executive Officer (CEO) (questes referentes ava-

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liao do ambiente externo, governana, estratgia e ao desempenho da empresa como um todo) e pelos principais executivos das demais reas pesquisadas (RH, marketing/mercado, finanas, tecnologia/produo e logstica). A amostra que se definiu aps o recebimento das respostas foi constituda por 76 empresas, que responderam ao questionrio, que tiveram respostas vlidas s questes apresentadas e que tm uma controladoria em suas estruturas organizacionais. Essa amostra, por quatro critrios relevantes, mostrou-se altamente satisfatria, do ponto de vista de sua representatividade estatstica, com bom nvel de aderncia ao universo (GASSENFERTH, 2005). Este artigo est estruturado de forma que, em sua primeira parte, conceitua controle de desempenho, Key Performance Indicators e Balanced Scorecard (BSC), para depois utilizar a pesquisa da Fundao Dom Cabral para acompanhar a evoluo do BSC e dos indicadores financeiros tradicionais, bem como a relao entre eles ao longo dos trs anos que separam as duas ltimas pesquisas.

O CONCEITO DE CONTROLE DE D E S E M P E N H O E S E U S DE S D O B R A M E N T O S

A mensurao de desempenho visa fornecer uma indicao para os gestores do que se fez e como se fez, para que o sistema possa ser continuamente melhorado e os membros da organizao possam ser alinhados em direo aos objetivos estratgicos. Um sistema de mensurao deve capturar e organizar dados, alm de comunicar os resultados de forma rpida e clara, permitindo a cada membro da organizao tomar as providncias necessrias melhoria do desempenho global da empresa. O sucesso de um sistema de medio de desempenho est baseado nos seguintes princpios: Medir somente o que importante; medir coisas que dem impacto ou indiquem o sucesso organizacional. Equilibrar um conjunto de medidas. Procurar, no momento de definir medidas, considerar as perspectivas das pessoas que tomam decises (acionistas, alta gerncia e clientes). Oferecer uma viso tanto da gesto dos recursos da organizao quanto da gesto dos resultados da organizao. Envolver os membros da organizao no desenho e na implementao do sistema de medidas. Alinhar as medidas com os objetivos e as estratgias organizacionais.

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De acordo com Sink e Tuttle (1989), o uso eficaz de um sistema de mensurao pode ser prejudicado por alguns paradigmas, como aquele que considera a mensurao uma ameaa, ou o que considera que medidas devem ser pautadas unicamente em preciso, ou o que enfoca um nico indicador dando nfase apenas produtividade do trabalho, encarando os aspectos qualitativos da medio como uma subjetividade no confivel, ou ainda aquele que considera a padronizao fator limitante do bom desempenho de um trabalho. Para Sink e Tuttle (1989), a quebra desses paradigmas fundamental para o desenvolvimento de um sistema eficaz de indicadores. Tambm recomendam que se desenvolvam medidas com base numa viso sistmica da organizao, com indicadores essenciais que meam as grandezas de forma absoluta com critrios de medio bem explicitados, em especial em sua aplicao e descrio. Certo e Peter (1993) afirmam que as medies de desempenho podem ser quantitativas ou qualitativas, ou podem combinar essas duas formas, que tm seus pontos fortes nos padres e nas conformidades, do enfoque quantitativo, com a criatividade e a viso proativa dos negcios, do enfoque qualitativo. Merchant (1982) afirma que o processo bsico de controle envolve trs passos: estabelecer padres, medir o desempenho comparando-o com esses padres e corrigir desvios detectados no estabelecimento desses padres e nos planos de onde se originaram os resultados. O controle dos resultados pode gerar um efeito negativo, caso os critrios de medida no sejam definidos de forma satisfatria. Tambm afirma que o estudo prvio da situao e do ambiente onde o controle ser utilizado de grande importncia na construo de um sistema adequado de controle. Estudos sobre medidas de avaliao do desempenho das organizaes tm evidenciado uma forte correlao entre o processo de tomada de decises operacionais e estratgicas e a utilizao de medidas no financeiras. Mais precisamente esse o caso da pesquisa conduzida por Ittner e Larcker (1998), que investigou o uso de medidas no financeiras, em especial a satisfao dos clientes como indicador do desempenho financeiro, e do estudo de Banker et al. (2000) sobre planos de incentivo que incluam medidas de desempenho no financeiras como critrio de compensao. Para empresas prestadoras de servios, o uso de medidas no financeiras pode levar ao conhecimento mais profundo do posicionamento competitivo do seu negcio por meio da viso dos clientes e competidores. Sharman (1995) tambm sugere seis passos para o desenvolvimento de um sistema de mensurao de desempenho: Passo 1: Anlise estratgica. Visa entender a posio atual e futura da companhia, avaliar as necessidades dos stakeholders para, com base em fatores crticos de sucesso, poder definir as medidas internas a serem perseguidas. Essa

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anlise permite o mapeamento das ligaes entre estratgia e processos, e das relaes da empresa com o ambiente, com outras organizaes e com a sociedade em que est inserida. Passo 2: Definio dos processos. Promove a compreenso de todos os componentes do processo. No s insumos e produtos, bem como as relaes entre os processos, formando-se um mapa detalhado do pedao da cadeia de valor que afeta diretamente o cliente. Passo 3: Desenvolvimento de medidas. Elaborado por grupos representativos das reas funcionais, comea pela sada esperada, passando para o fim do processo, at chegar ao incio do processo. As medidas so traduzidas em termos quantitativos ou qualitativos, dependendo do tipo de processo que est sendo trabalhado, e devero ser validadas pelos gestores e posteriormente refinadas. Passo 4: Mensurao do desempenho. Parte da premissa da existncia de um Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) para suportar a automao das medies, que deve levar em conta seis dimenses de desempenho: duas relacionadas com o resultado do sucesso competitivo e quatro com os aspectos determinantes desse sucesso. Como exemplo de medidas do resultado do sucesso competitivo, podemos citar os indicadores de competitividade (participao de mercado) e os financeiros (custo unitrio, lucro e valor adicionado). Como indicadores determinantes do sucesso competitivo, podemos citar: qualidade, flexibilidade, utilizao de recursos e iniciativas de inovao. A coleta de dados reais sobre o desempenho pressupe a existncia de uma estrutura de mensurao definida, alm da definio de responsabilidades por medidas e rotina de coleta, bem como pelo estabelecimento de relatrios e de requisitos de distribuio de informaes. Passo 5: Anlise de lacunas. Nessa etapa, so avaliados o desempenho atual, sua distncia do padro preestabelecido e as oportunidades de melhoria de performance. Planos de melhoria so desenvolvidos nesta fase visando aumentar o desempenho no prximo perodo de avaliao. Passo 6: Implementao. Aqui so implementados os planos de melhoria, bem como revem-se as metas estratgicas e os planos como um todo, em busca de um novo patamar de realizaes. Uma vez analisados todos os dados sobre o desempenho real e comparados estratgia, as prioridades de melhoria podem ser ordenadas, e novas metas propostas.

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OS K E Y P E R F O R M A N C E I N D I C AT O R S ( K P I )

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Para que a misso de qualquer organizao seja levada a cabo, uma srie de indicadores de desempenho ou key performance indicators devem ser definidos, avaliados e sua anlise fornecida alta gerncia e s diretorias de cada rea funcional, visando criar um painel de controle que ajude nas tomadas de deciso e na dirigibilidade da empresa. Certo e Peter (1993) descrevem que o processo de gesto deve fazer que as coisas aconteam do modo planejado. Para isso, deve-se definir o resultado esperado das aes implementadas, por intermdio de objetivos e metas. O controle desse processo ser exercido mediante medio e comparao do real com objetivos e metas, e aes corretivas sero implementadas, quando necessrias. O estabelecimento de padres parte do planejamento estratgico, pois deve estar em conformidade com a estratgia da empresa, levando-se em conta as limitaes dos recursos e processos existentes. Os padres, segundo Certo e Peter (1993), so referncias de desempenho que possibilitaro que o negcio atinja seus objetivos. Existem padres mais naturais e facilmente determinveis, tais como os de tempo de tarefa, de produtividade e de custos, e tambm padres mais ambguos e artificiais, tais como qualidade, que requerem auditorias em suas prticas de implementao, pois elas minimizam a ambigidade que ameaa qualquer processo de gesto. Sobre ambigidade no processo de definio de indicadores, deve-se ter cuidado para evitar que um conjunto de indicadores possa ser bom para uma unidade, mas ir contra os interesses da empresa, como esclarece Solomons (1976), quando descreve os preos de transferncia como parte essencial do sistema de medio de lucro. Ele mostra que os preos de transferncia devem ser tais que motivem os gerentes a agir da melhor maneira para a organizao como um todo. Afirma ainda que infelizmente nesse aspecto h uma grande possibilidade de conflito, pois um conjunto de preos de transferncia prprios para avaliao de performance pode levar divises a agir contra os interesses da corporao. Ao mesmo tempo que o centro de lucro procura maximizar seus lucros e ser mais bem avaliado, o lucro da corporao como um todo pode ser reduzido, situao que no deve ser tolerada pela alta administrao (SOLOMONS, 1976). Schmenner (1999) sugere uma definio precisa e comunicao eficaz dos padres; evitar excesso de generalizao, estabelecer correlao entre padres e sistemas de medio e avaliao de desempenho, a fim de evitar a ambigidade dos padres. Sugere tambm que esses padres sejam definidos com a participao de especialistas do prprio quadro de funcionrios da empresa; da engenha-

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ria de processos, com suas tcnicas e estudos de tempos e movimentos, anlise de atividades e processos, visando a racionalizao dos recursos; de especialistas em marketing, que conheam as expectativas dos clientes; de especialistas em benchmarking, capazes de absorver as melhores prticas da empresa, utilizandoas em benefcio do estabelecimento de padres. Eccles (1991) cita o desenvolvimento do benchmarking competitivo como mtodo importante aplicvel a qualquer tipo de medida, financeira ou no. O benchmarking envolve a identificao de competidores ou companhias em outras indstrias, que so exemplos da melhor prtica em alguma atividade ou processo, estabelecendo um padro de comparao desta com a prpria performance. Segundo Sink e Tuttle (1989), para operacionalizar as medidas que iro avaliar o desempenho, importante entender a dimenso estratgica da medida, ou seja, deve-se definir como coletar os dados necessrios para a medida; deve-se decidir o que contbil para a medida, qual ser a escala utilizada e qual o atributo; deve-se determinar como estocar e recuperar os dados, de forma eficaz e eficiente; e devem-se determinar quais sero o processo, o tratamento e a mecnica que geraro o indicador de desempenho. Em suma, os indicadores devem refletir sempre fatores estratgicos do negcio, competncias e mtodos essenciais ao sucesso organizacional; tais fatores devem ser representados por nmeros que possam ser computados como atributos, conforme nos mostra a Tabela 1.

tabela 1 EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO OU KEY PERFORMANCE INDICATORS


TIpo De InDICaDor InDICaDores

eficcia

- porcentual de vendas por vendedor - rotatividade de clientes por regio e produto - participao de mercado real e potencial - nvel de reputao dos clientes - porcentual de embarques pontuais - Vendas reais versus vendas oradas - Varincias excedentes dos nveis de metas - porcentual de lucro sobre o capital total empregado (roI) - porcentual de lucros sobre as vendas (ros) - lucro por empregado - porcentual de aumento nos dividendos
(continua)

lucratividade

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tabela 1 (concluso) EXEMPLOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO OU KEY PERFORMANCE INDICATORS


TIpo De InDICaDor InDICaDores

eficincia

- nveis mximo, mnimo ou abaixo da meta - porcentual de falta de material na produo - Variao no custo mdio total de manuseio de uma requisio - relatrio de itens de estoques abaixo do mnimo - altas taxas de desperdcio - Tempo de manuteno de mquinas - Taxas de mo-de-obra (direta e indireta) - Tempo mdio de processamento - utilizao de espao - Taxa de absentesmo e rotatividade de empregados - nmero de queixas de empregados - nmero de acidentes - Horas extras trabalhadas por empregado - nmero de novos mtodos de produo adotados - economia de tempo e custos, pelo emprego de novos mtodos e tecnologia - porcentual de rejeio nos itens recebidos - Quantidade de trabalhos de correo - Taxa de reclamaes dos clientes - Vendas por empregado - produo por empregado - Tempo entre a entrada da matria-prima e o produto acabado

Qualidade das relaes humanas

Inovao

Qualidade

produtividade

Fonte: Tabela adaptada de Sink e Tuttle (1989, p. 248).

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Ter um painel de indicadores essencial para a conduo dos negcios. Esses indicadores tanto podem representar resultados para a empresa como um todo como ser um processo, desde que estejam ligados estratgia da organizao. Diante de uma grande quantidade de termos usados na rea de mensurao, recomendvel que se defina uma terminologia que facilite a compreenso dos indicadores e das medidas por quem as usa.

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O BALANCED SCORECARD (BSC)

Segundo Hronec (1994), no simples desenvolver um sistema de medio de desempenho que contemple os interesses de todos os stakeholders. A diferena de foco entre as estratgias e as medidas de desempenho encontra-se no eixo dos tempos, pois, enquanto uma visa alvos de longo prazo, como ser o dominante num nicho de mercado, a outra tem seu foco no cotidiano das operaes, como ele se desenvolve e qual a eficincia de sua performance. Essa dicotomia tambm refletida nos interesses das gerncias, que tambm so diferentes conforme a posio na hierarquia da organizao. Primeiramente, importante que seja percebido o conceito do Balanced Scorecard para que depois possam ser apresentados os fundamentos que envolvem essa ferramenta. Em seu primeiro livro, Kaplan e Norton (1997) apresentam as medidas do Balanced Scorecard como complementares s tradicionais medidas de desempenho financeiras. Estas derivam da misso e da definio estratgica, que nada mais que a viso estratgica da empresa, e focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas quatro perspectivas formam a estrutura do Balanced Scorecard. Portanto, podemos dizer que, no mais alto nvel conceitual, o Balanced Scorecard um modelo que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais, que direcionam comportamentos e performance. As experincias dessa ferramenta com diversas empresas mostram que estas utilizam o BSC no s para esclarecer e comunicar a estratgia, mas tambm para gerenci-la (KAPLAN; NORTON, 1997). Muitos so os conceitos que fundamentam essa ferramenta. Estes sero definidos e apresentados no decorrer desta parte do estudo, comeando pelas perspectivas que integram a viso de empresa do BSC, na viso de Kaplan e Norton (1996).

4.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA


O Balanced Scorecard permite tornar os objetivos financeiros explcitos e ajustados s unidades de negcio nas diferentes fases do seu crescimento e ciclo de vida. Alguns exemplos de estratgias que direcionam os objetivos financeiros do BSC nessa perspectiva podem ser citados: Para empresas em crescimento, o aumento das vendas em novos mercados e para novos clientes, o qual gera novos produtos e servios.
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Para empresas em sustentao, o retorno sobre o capital empregado, a receita operacional e a margem bruta. Projetos de investimento sero analisados por mtodos tradicionais de fluxo de caixa descontado e oramento de capital. Objetivando o melhor retorno sobre o capital investido na empresa. Para empresas em colheita, o fluxo de caixa. Qualquer investimento deve ter retorno certo e imediato. A meta maximizar a gerao de caixa como conseqncia de todos os investimentos feitos no passado. Nesse tipo de empresa, no h despesas com Pesquisa e Desenvolvimento ou com ampliao da capacidade.

Existem trs temas financeiros que norteiam a estratgia empresarial, o mix de receita, a reduo de custos/melhoria da produtividade e a utilizao dos ativos/estratgia de investimentos. Essa perspectiva do BSC preocupa-se em retratar as estratgias da empresa nesses trs temas.

4.2 PERSPECTIVA DOS CLIENT E S


A perspectiva dos clientes permite o alinhamento das empresas com segmentos especficos de clientes e mercados, utilizando as seguintes medidas de resultado relacionadas aos clientes: Medidas essenciais dos clientes: participao de mercado, captao de clientes, reteno de clientes, satisfao dos clientes e lucratividade com os clientes. Medidas de proposta de valor: atributos dos produtos/servios, relacionamento com os clientes, imagem e reputao.

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Nessa perspectiva, de fundamental importncia o entendimento do conceito de proposio de valor. Para a Symnetics Business Transformation (2004), proposio de valor o conjunto de atributos requeridos pelos clientes que integram um determinado segmento de mercado. Identificar a proposio de valor viabiliza o entendimento de quais so os segmentos de mercado onde a empresa atua e quais poderiam ser os grandes planos de ao para atingir os requerimentos desses clientes. Ela tambm viabiliza a eventual identificao de novos segmentos de atuao ou novos critrios para segmentar os atuais clientes e a definio de estratgias ou planos de ao comuns para segmentos ou grupos de clientes que apresentem os mesmos requerimentos.

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4.3 PERSPECTIVA DOS PROCES S O S I N T E R N O S DA E M P R E S A


Os objetivos e as medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo. A anlise seqencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de negcios inteiramente novos, nos quais a empresa dever buscar a excelncia. Uma cadeia de valor completa dos processos internos deve ser definida para que os objetivos estratgicos possam ser avaliados e associados a cada elo da cadeia de valor.

4.4 PERSPECTIVA DO APREND I Z A D O E C R E S C I M E N TO


Os objetivos dessa perspectiva oferecem a infra-estrutura necessria para a realizao dos objetivos das outras trs perspectivas, alm de serem os vetores de resultados das trs outras. Esses vetores podem ser classificados da seguinte forma: Capacidade dos funcionrios: as idias que permitem melhorar os processos e o desempenho da empresa cada vez mais emanam dos funcionrios da linha de frente, que se encontram mais prximos dos processos internos e dos clientes. Capacidade dos sistemas de informao: para que as pessoas tenham boa performance no ambiente competitivo de hoje, so fundamentais informaes precisas e atualizadas sobre os clientes, os processos internos e as conseqncias financeiras de suas aes. Motivao, delegao e alinhamento: o terceiro vetor dos objetivos de aprendizado e crescimento focaliza o clima organizacional para motivao e a iniciativa dos funcionrios. Mesmo funcionrios habilitados, que disponham de excelente acesso s informaes, no contribuiro para o sucesso organizacional se no forem motivados a agir no melhor interesse da empresa, ou se no tiverem liberdade para decidir ou agir.
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Depois de definidas as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, um segundo conceito de grande importncia nessa ferramenta o que aponta para a traduo da estratgia em termos operacionais. Conforme pode ser visto na Figura 1, a estratgia deve comunicar as sries de relaes de causa e efeito existentes entre as perspectivas do BSC. Rampersad (2004) afirma que todos os objetivos estratgicos devem ser integrados e afetar uns aos outros. Utilizam-se os objetivos para atingir outros objetivos, que, por sua vez, levaro ao objetivo final da

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organizao. Os elos entre os diferentes objetivos tornam-se claros por meio da cadeia de causa e efeito, que uma ferramenta til no desdobramento do BSC para os nveis mais baixos da organizao. A mensurao e os indicadores, bem como as metas envolvidas em cada uma dessas perspectivas, so usados para comunicar organizao aonde se deseja chegar, bem como onde se est ao longo de um perodo. Essa mensurao traz clareza s concepes e cria a sinergia necessria ao alinhamento de toda a organizao em direo estratgia definida e planejada (KAPLAN; NORTON, 2004).

figuRa 1 RELAO DE CAUSA E EFEITO ENTRE AS PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

A Estratgia

Perspectiva Financeira
O que precisamos fazer do ponto de vista do acionista para alcanar a meta estratgica

Perspectiva Cliente
Qual a proposta de valor que faremos a nossos clientes?

Perspectiva Interna
Para atender aos nossos clientes em quais processos precisamos alcanar excelncia?

Perspectiva Aprendizado
Para excelncia na execuo dos processos que conhecimentos precisamos ter?

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Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004, p. 8).

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A EVOLUO DO BALANCED SCORECARD E DOS INDICADORES FINANCEIROS TR A D I C I O N A I S

Na Tabela 2, surgem duas variveis de pesquisa que so a evoluo do uso do BSC como ferramenta de controle de desempenho e a situao histrica dos sistemas de avaliao de desempenho. A busca por indicadores ideais de desempenho financeiro mostra que no existe um nico indicador que pode ser utilizado em todas as situaes. A maioria das empresas depende de um grande nmero de indicadores servindo para diferentes propsitos. A parte da pesquisa que examina o ambiente interno e levanta formas prticas que usualmente vm sendo utilizadas para avaliao econmico-financeira das empresas mostra que as margens continuaram sendo medidas populares na anlise de performance corporativa. Margem lquida, margem operacional, margem de contribuio e Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (Ebitda) tiveram ampla utilizao (em mais de 80% das empresas), conforme nos mostra a Tabela 2. A margem operacional que mede em porcentual o montante do lucro resultante da atividade bsica sobre as vendas lquidas, excluindo-se as despesas financeiras, foi utilizada por praticamente todas as empresas (98,6%) e tem tendncia de alta prioridade de utilizao. As anlises por margens, no entanto, no determinam o grau de eficincia com que a empresa utiliza seus ativos e no evidenciam o esforo empreendido para gerar o lucro. Na busca por anlises mais apuradas, 65,6% das empresas analisadas mediram o retorno sobre o capital prprio ou Return On Equity (ROE), mostrando uma tendncia de uso ascendente nos prximos anos. Com base na viso crtica da anlise do retorno do capital prprio, que no avalia os efeitos do risco financeiro provocado pela elevao do endividamento, surgiu o critrio de mensurao do desempenho que considera o retorno do capital investido. O Return On Capital Employed (Roce), e outros nomes equivalentes como Return on Net Asset (Rona) e Return on Investment Capitalized (Roic), a medida de rentabilidade da empresa que demonstra o quanto o retorno excedeu o capital investido. Essa medida de desempenho econmico-financeiro foi amplamente utilizada por 72,6% das empresas. relevante observar que as medidas de desempenho tipo Roce tendem a ter baixa nfase neste trinio, comparativamente a outras mais sofisticadas. A razo essencial que elas pecam por simplesmente desprezar o custo do capital. A insuficincia de medidas tipo Roce justifica a evidente tendncia ascendente do Economic Value Added (EVA). Esta uma medida de desempenho empresarial que difere da maioria das demais ao incluir uma cobrana sobre o lucro pelo

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custo de todo o capital que a empresa utiliza. a anlise que faltava ao Roce. Por ser uma anlise completa e condio fundamental para que a empresa agregue valor, verifica-se uma priorizao alta de uso por 66,0% das empresas para o ltimo trinio de anlise, o que representa uma evoluo vertiginosa, quando comparamos ao baixo porcentual de 6,3% verificado no primeiro perodo da dcada de 1990 (1990 a 1997), poca em que a ferramenta era praticamente desconhecida no Brasil.

tabela 2 SISTEMAS DE AVALIAO ECONMICO-FINANCEIRA: ADOO PRTICA E NFASE ATRIBUDA


sIsTemas e mToDos % Das empresas Que aDoTaram % Das empresas Que aTrIBuram alTa nFase 1900-1997 1998-2000 2001-2003

C. sistemas de avaliao da performance margem operacional margem lquida margem de contribuio ebitda remunerao do capital empregado ou investido (roce, roic, roac, rona) remunerao do capital prprio (roe) economic value added (eVa) Balanced scorecard cash value added (CVa) 60,0 57,1 36,8 6,3 16,7 5,0 25,0 36,4 26,1 66,0 64,3 57,7 65,6 37,1 38,5 54,5 98,6 94,0 91,2 82,1 72,6 52,5 56,1 54,7 26,8 32,4 61,2 56,5 66,1 59,6 38,1 73,1 69,4 78,7 78,2 53,1

Fonte: Fundao Dom Cabral (tabela adaptada da pesquisa


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Tendncia do desenvolvimento das empresas no Brasil).

Verifica-se a mesma tendncia ascendente na utilizao do Capital Value Added (CVA), valor de caixa adicionado, que pode ser traduzido como o caixa operacional menos o custo de capital empregado. Esse indicador, de maneira

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anloga ao EVA, tambm considera o custo do capital, mas uma medida que busca dar nfase ao caixa. O EVA utiliza o lucro operacional que, antes de tudo, no caixa, e depois o ajusta em funo de itens extraordinrios. Esses itens extraordinrios, entretanto, podem sobrecarregar financeiramente um negcio em crescimento acentuado e com necessidade intensiva de capital com grande sensibilidade para o caixa. Nesse caso, os interesses de longo prazo dos acionistas sero mais bem-atendidos se o caixa for valorizado. Recente como o EVA, o CVA mostra semelhante tendncia de ter prioridade alta na gesto de um nmero cada vez maior de empresas, saindo de parcos 5,0% de adoo pelas empresas, nos primeiros anos da dcada de 1990, para quase 57,7%, no ltimo trinio de anlise do perodo, 2001 a 2003. Por ltimo, mesmo no sendo um indicador financeiro, mas uma ferramenta para aferio de resultados, tambm considerado um sistema completo de avaliao de desempenho, o Balanced Scorecard revela tendncia de mais ampla utilizao pelas empresas no ltimo trinio e, especialmente, a partir de 2001. Esse sistema abrangente de desempenho, que interliga a estratgia e a performance e que pode ser consideravelmente potencializado quando o instrumento de anlise de performance financeiro o EVA, utilizado por 57,1% das empresas. Mas 64,3% das empresas atribuem alta nfase em sua utilizao daqui em diante, contra apenas 16,7% nos oito primeiros anos da dcada de 1990. Trata-se, sem dvida, de um sistema de anlise de performance corporativa e no um indicador de desempenho financeiro, porm tendo sido considerado como tal dentro da pesquisa desenvolvida pela FDC. Como resultado geral, verifica-se uma preocupao ascendente das empresas no Brasil para que a tomada de deciso seja respaldada por sistemas integrados e mais confiveis de informaes gerenciais. Paralelamente, a utilizao de sistemas menos gerenciais, como os indicadores financeiros, continua sendo necessria, por atender a aspectos societrios e fiscais da legislao brasileira. Outra informao relevante levantada na pesquisa que o grau de entendimento e de compreenso, pelo quadro gerencial, dos sistemas e mtodos de avaliao econmico-financeira significativamente baixo. Em especial sobre o Balanced Scorecard, a pesquisa mostra que o emprego do BSC pelas empresas, como mtodo de avaliao de desempenho e de resultados, est amplamente difundido. adotado por 42,7% das empresas. J a aferio dos resultados apenas por indicadores financeiros bastante restrita, limitando-se a 4% das empresas. Mas tambm ainda restrita a avaliao comparativa sistematizada em relao a benchmarks mundiais, fundamentada em fatores-chave de sucesso: as empresas que a adotam representam 13,3% do total, como mostra a Tabela 3.

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tabela 3 AFERIO DO DESEMPENHO: ABRANGNCIA DOS INDICADORES


InDICaDores % Das empresas

um conjunto amplo e balanceado de indicadores (balanced scorecard), abrangendo variveis externas e internas, mas sem comparaes sistematizadas de benchmarks. um conjunto de indicadores clssicos de desempenho de mercado e de resultados financeiros. avaliao comparativa sistematizada em relao a benchmarks mundiais, abrangendo um amplo conjunto de fatores-chave de resultados. apenas indicadores financeiros. Total

42,7

40,0

13,3

4,0 100,0

Fonte: Fundao Dom Cabral (tabela adaptada da pesquisa Tendncia do desenvolvimento das empresas no Brasil).

Ao final, as empresas foram avaliadas quanto s suas capacitaes, aos modelos de gesto, aos padres organizacionais, s defasagens tecnolgicas e aos mtodos de aferio de desempenho. Essas avaliaes finais foram feitas pelo Chairman ou pelo CEO, em escala de 0 (temos tudo ainda por fazer) a 10 (nossos padres so iguais ou muito prximos dos benchmarks conhecidos). De um modo geral, 40% das empresas se consideram ainda significativamente afastadas dos melhores modelos e das melhores prticas de gesto. A Tabela 4 mostra as posies quanto aos seis quesitos examinados. O quesito Aferio do desempenho ocupa a sexta posio das seis caractersticas avaliadas, estando abaixo da mdia, na opinio dos principais dirigentes de cada empresa avaliada.
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tabela 4 SNTESE DA AVALIAO FINAL DO PRINCIPAL GERENTE


a. avaliao do ambiente externo B. modelo de governana C. processo estratgico D. organizao e. Tecnologia, logstica e e-business F. aferio do Desempenho 7,15 6,94 7,40 7,41 5,93 6,80

Mdia geral da auto-avaliao

6,93

Fonte: Fundao Dom Cabral (tabela adaptada da pesquisa Tendncia do desenvolvimento das empresas no Brasil).

A R E L A O D A E V O L U O D O BS C C O M A D O S I N D I C A D O R E S FIN A N C E I R O S

Com relao s variveis de pesquisa que demonstram a evoluo histrica do uso do BSC, os porcentuais da Tabela 5 mostram que o BSC evoluiu nos ltimos trs anos mais que as mdias dos outros indicadores, utilizados como ferramentas metodolgicas, pesquisados. A Tabela 6 confirma essa constatao, com exceo feita ao Cash Value Added (CVA), que teve uma evoluo maior que a do BSC no ltimo trinio, apontando para uma necessidade de um controle mais firme dos caixas das grandes empresas, o que justificvel num cenrio mundial recessivo, como o que claramente atravessamos neste incio de sculo. A questo-chave do estudo que d suporte a este artigo leva investigao se o BSC, nos ltimos anos, teve uma evoluo maior ou menor que outras ferramentas de controle de desempenho no Brasil. Se considerarmos o CVA como uma exceo, funo do seu carter restrito de controle de desempenho e do contexto atual adverso do paradigma econmico vigente, podemos responder a esta investigao com a afirmao de que o Balanced Scorecard teve uma evoluo maior que outras ferramentas de controle de desempenho. Considerando que a acelerao do uso do BSC parece estar relacionada com a desacelerao do uso dos indicadores financeiros tradicionais, torna-se, entretanto, necessria uma anlise de regresso entre as sries histricas do uso do

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tabela 5 EVOLUO HISTRICA DO BSC NAS EMPRESAS ENTREVISTADAS


VarIVeIs De pesQuIsa ITem De pesQuIsa 1990-1997 1998-2000 2001-2003

evoluo do uso do BsC como ferramenta de controle de desempenho (D3) situao histrica dos sistemas de avaliao de desempenho (I1) mdia do nmero de empresas que adotaram outras ferramentas de avaliao de desempenho (Ver anexo 2) % de evoluo % de evoluo

13

28 116%

49 75%

26

35

45

35%

29%

BSC, comparada srie histrica do uso mdio das outras metodologias, uma vez que as outras metodologias utilizadas so indicadores financeiros e podem complementar o BSC, dentro de sua perspectiva financeira. A anlise de regresso tambm interessante para demonstrar se o uso de indicadores financeiros tradicionais para controle de desempenho da organizao influencia a escolha do BSC como metodologia de avaliao e controle de performance.

tabela 6 EVOLUO HISTRICA DE OUTRAS FERRAMENTAS DE AVALIAO NAS EMPRESAS ENTREVISTADAS


FerramenTa De aValIao 1990-1997 empresas 1998-2000 empresas CresC. % 2001-2003 empresas CresC. %

180

margem operacional margem lquida margem de Contribuio

40 43 42

47 43 50

17,5% 0,0% 19,0%

56 53 60

19,1% 23,3% 20,0%


(continua)

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tabela 6 (concluso) EVOLUO HISTRICA DE OUTRAS FERRAMENTAS DE AVALIAO NAS EMPRESAS ENTREVISTADAS
FerramenTa De aValIao 1990-1997 empresas 1998-2000 empresas CresC. % 2001-2003 empresas CresC. %

ebitda roce roe eVa CVa

20 25 28 5 4

45 29 29 19 20

125,0% 16,0% 3,6% 280,0% 400,0%

59 40 41 5 44

31,1% 37,9% 41,4% 73,7% 120,0%

A anlise de regresso linear simples uma tentativa de estabelecer uma equao matemtica linear (linha reta) que descreva o relacionamento entre duas variveis quantitativas. A anlise de regresso pode ser utilizada para: a) Estimar valores de uma varivel com base em valores conhecidos da outra; b) Explicar valores de uma varivel em termos da outra. Neste caso, estabelecida uma relao de causa e efeito entre as variveis. A Tabela 7 mostra parte dos resultados da anlise de regresso realizada pelo pacote Unistat 5.5, ferramenta similar ao SPSS, que pode ser vista na ntegra no Anexo 2 do estudo de Gassenferth (2005). O coeficiente mltiplo de determinao (r2) pode ser interpretado como a poro da variabilidade na varivel dependente que pode ser explicada pela equao de regresso mltipla estimada, ou seja, sua multiplicao por 100 pode ser interpretada como a porcentagem de variao em Y que pode ser explicada pela equao de regresso estimada (ANDERSON et al., 2003). A estatstica da Tabela 7 mostra que o porcentual de variabilidade da varivel uso da ferramenta BSC de ativaes de 0,9957, ou seja, a sua variabilidade, de acordo com os dados disponveis (que em verdade so poucos), pode ser explicada em 99,57% pelo uso mdio de outras ferramentas de indicadores financeiros mais tradicionais. Outro fator importante o da significncia. De acordo com Anderson et al. (2003), podemos dizer que o modelo adequado se o valor da significncia (p) estiver fora do intervalo de confiana (1-alfa). Traduzindo matematicamente a frase: o modelo adequado se p alfa (no caso, o Unistat trabalhou com um alfa = 0,05). Como o p foi menor que 0,05, ou seja, 0,0417, pode-se dizer que o uso do BSC

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como ferramenta de controle de desempenho influenciado pelo uso de indicadores financeiros tradicionais como forma de controle de desempenho empresarial. Segundo Anderson et al. (2003), mesmo com um alto valor de r2, a equao de regresso estimada no deve ser considerada vlida at que anlises de convenincia do modelo assumido tenham sido realizadas. O passo final para validar as suposies do modelo a anlise residual. Trs anlises devem ser feitas: autocorrelao, heterocedasticidade e normalidade.

tabela 7 OUTPUT DA ANLISE DE REGRESSO REALIZADA PELO UNISTAT 5.5 RECORTE DOS RESULTADOS
Valid number of Cases: 3, 0 omitted Dependent Variable: BsC
CoeFFICIenT sTanDarD error ConsTanT T-sTaTIsTIC sIGnIFICanCe loWer 95% upper 95%

37,0812 1,8985

4,5086 0,1246

8,2246 15,2332

0,0770 0,0417

82,1671 0,6522

8,0047 3,1448

ouTras meToD.

residual sum of squares standard error mean of y standard Deviation of y Correlation Coefficient r-squared adjusted r-squared F(1,1) significance of F Durbin-Watson statistic log of likelihood
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2,8063 1,6752 30,0000 18,0831 0,9979 0,9957 0,9914 232,0493 0,0417 2,9982 4,8046 38,2011

press statistic

Correlation Matrix of Regression Coefficients


ConsTanT ouTras meToD.

Constant outras metod.

1,000 0,9767

0,9767 1,0000

Fonte: Unistat 5.5 Package.

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O coeficiente mltiplo de determinao (r2) pode ser interpretado como a poro da variabilidade na varivel dependente que pode ser explicada pela equao de regresso mltipla estimada, ou seja, sua multiplicao por 100 pode ser interpretada como a porcentagem de variao em Y que pode ser explicada pela equao de regresso estimada (ANDERSON et al., 2003). A estatstica da Tabela 7 mostra que o porcentual de variabilidade da varivel uso da ferramenta BSC de ativaes de 0,9957, ou seja, a sua variabilidade, de acordo com os dados disponveis (que em verdade so poucos), pode ser explicada em 99,57% pelo uso mdio de outras ferramentas de indicadores financeiros mais tradicionais. Outro fator importante o da significncia. De acordo com Anderson et al. (2003), podemos dizer que o modelo adequado se o valor da significncia (p) estiver fora do intervalo de confiana (1-alfa). Traduzindo matematicamente a frase: o modelo adequado se p alfa (no caso, o Unistat trabalhou com um alfa = 0,05). Como o p foi menor que 0,05, ou seja, 0,0417, pode-se dizer que o uso do BSC como ferramenta de controle de desempenho influenciado pelo uso de indicadores financeiros tradicionais como forma de controle de desempenho empresarial. Segundo Anderson et al. (2003), mesmo com um alto valor de r2, a equao de regresso estimada no deve ser considerada vlida at que anlises de convenincia do modelo assumido tenham sido realizadas. O passo final para validar as suposies do modelo a anlise residual. Trs anlises devem ser feitas: autocorrelao, heterocedasticidade e normalidade.

6.1 ANLISE DE AUTOCORREL A O


De acordo com Machado (2004 apud GASSENFERTH, 2005), os erros correspondentes a observaes distintas no devem ter correlao entre si. Caso apresentem correlao significativa, o modelo apresenta autocorrelao. O teste mais utilizado para se detectar autocorrelao o teste de Durbin-Watson, baseado no clculo da estatstica d, onde d = S(et et-1)2 / Set2, onde e(t) o erro da observao t. O Unistat 5.5 apresentou uma estatstica de DurbinWatson de 2,9982 (veja a Tabela 7), que, se comparada com os valores crticos da tabela de Durbin-Watson, para n = 3 e x = 1, pode-se concluir que est acima do intervalo superior da tabela, apontando para a no-existncia de correlao entre os resduos, validando assim, por esse teste, o modelo matemtico apontado pela regresso.

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6.2 ANLISE DE HETEROCEDA S T I C I DA D E


Os erros (ei = yi yiprevisto ) devem apresentar uma distribuio normal com mdia zero e varincia constante. Uma das hipteses necessrias para a validade de uma inferncia a partir de um modelo de regresso que o termo de erro do modelo tenha uma varincia constante para todos os nveis da varivel independente. Essa propriedade dos termos de erro conhecida como homocedasticidade. A no-homocedasticidade conhecida como heterocedasticidade (MACHADO, 2004 apud GASSENFERTH, 2005). Um teste utilizado para se detectar heterocedasticidade a estatstica de Goldfeld e Quant, onde: GQ = s12 / s22, onde s12 > s22. H0: Varincia Maior / Varincia Menor = 1 H1: Varincia Maior / Varincia Menor > 1 Rejeita-se H0 se F > F (crtico). Rejeitar H0 significa que o modelo no heterocedstico. Nesse caso, no se aplica a estatstica de Goldfeld e Quant, pois s existe uma varivel independente, tendo esta uma varincia nica, conseqentemente constante, para todos os nveis da varivel independente, caracterizando assim uma homocedasticidade dos erros, validando o modelo da anlise de regresso.

6.3 ANLISE DE NORMALIDAD E


Funo dos poucos dados que possuem as sries, apenas trs dados cada (1997, 2000, 2003), esse tipo de anlise no se aplica, pois os resduos teriam apenas trs pontos de plotagem, o que dificilmente caracterizaria uma curva normal. Pode-se ento concluir que todos os testes realizados mostraram que existe uma influncia da aplicao de ferramentas baseadas apenas em indicadores financeiros tradicionais no uso do Balanced Scorecard.

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C O N C L U S E S E RE C O M E N D A E S

Um estudo descritivo, em essncia, visa observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los. Na tentativa de aten-

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der ao objetivo proposto, este estudo procurou mostrar a evoluo do Balanced Scorecard como ferramenta de controle de desempenho, pelas grandes empresas que operam no mercado brasileiro, relacionando o seu uso com o dos indicadores financeiros mais tradicionais. Nesse caminho, verificou-se que os indicadores e as prticas de controle financeiro no cederam espao s perspectivas financeiras do BSC, mas somaram-se a essa ferramenta numa espcie de simbiose, fruto possivelmente do final de modelo econmico e tecnolgico em que o planeta se encontra hoje, estando os empresrios cada vez com maior controle da chave do cofre, ou seja, sobre as chamadas operational expenditures e capital expenditures. Contudo, as perspectivas pouco monitoradas no passado, como a dos processos internos e a do aprendizado e crescimento, cresceram de forma considervel nas grandes organizaes do mercado brasileiro, o que aumentou a popularidade do BSC junto s grandes empresas. Pode-se tambm observar no desenvolvimento do trabalho que o BSC, apesar de ser comercializado hoje como uma ferramenta que serve diretamente estratgia, apresenta uma vocao de bero para o controle e a avaliao de desempenho, trazendo consigo uma vantagem nessa aplicao. Sendo utilizado com essa finalidade, no necessita ser implantado em toda a empresa, servindo aos interesses imediatos de controle e reorganizao de uma unidade de negcios, mas, ao mesmo tempo, criando uma cultura, em que a utilizao dos Scorecards servir de preparao para um uso mais ostensivo, voltado aos interesses estratgicos da empresa, mais tarde. Essa variante no uso da ferramenta aponta para a recomendao do uso do BSC como ferramenta de controle de desempenho em empresas que possuam unidades que necessitem de uma maior visibilidade de seu processo produtivo ou uma melhor forma de controle, preparando-as para um futuro planejamento integrado de toda a empresa. Como limitao deste estudo, pode-se afirmar que ele no pode ser utilizado para concluir ou propor recomendaes s organizaes que no sejam aquelas de grande porte em nosso pas, conforme a inteno original do pesquisador.

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TRAMITAO

Recebido em 30/5/2005 Aprovado em 27/6/2006


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