ROTEIRO PARA ELABORAO DO PLANEJAMENTO DA PRODUO DE EMPREENDIMENTOS DA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL, SEGUNDO OS PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA

Otaclio Lencio da Silva Junior UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro otaclio@silvajr.com Cyro Alves Borges Junior UERJ Universidade do Estado do Rio de Janeiro cyroborges@globo.com

RESUMO
O objetivo deste artigo a apresentao de um roteiro para a elaborao de planejamento da produo de empreendimentos da indstria da construo civil, segundo os princpios estabelecidos pela lean construction para gesto de processos. A partir dos principais conceitos de planejamento e da construo enxuta, proposta uma forma de realizar o planejamento operacional da obra, visando reduo das perdas e desperdcio, to comuns nos canteiros de obra. Palavras-Chave: Construo civil; Lean construction Construo Enxuta; Planejamento.

1 INTRODUO O crescente grau de competio entre as empresas da indstria da construo civil no Pas, nos ltimos anos, vem exigindo das mesmas empresas mudanas substanciais na gesto de seus empreendimentos. Em parte, isso tem sido motivado pelo aumento do nvel de exigncia do mercado consumidor, pelo fenmeno da globalizao e pela reduzida disponibilidade de recursos financeiros para atender a tais necessidades. Com isso, a necessidade de investimentos em gesto e tecnologia da produo tem estimulado as construtoras a buscar melhores nveis de desempenho (FORMOSO et al, 1999.). Para o alcance desse objetivo, o processo de planejamento e controle da produo vem se destacando como importante conjunto de ferramentas que contribui para a melhoria do desempenho da funo produo. Segundo Laufer (1990, apud BERNARDES, 2003), o planejamento necessrio por vrios motivos: a) facilita a compreenso dos objetivos do empreendimento; b) define todos os trabalhos exigidos; c) desenvolve uma referncia bsica para processos de oramento e programao;

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d) disponibiliza uma coordenao e integrao vertical e horizontal (multifuncional), alm de produzir informaes para tomada de deciso; e) com base em decises atuais, contribui para evitar tomada de decises erradas em projetos futuros; f) melhora o desempenho da produo atravs da considerao e anlise de processos alternativos; g) aumenta a velocidade de resposta para mudanas futuras; h) fornece padres para o monitoramento, reviso e controle de execuo do empreendimento; i) explora a experincia acumulada da gerncia. Porm, o que observa que o termo planejamento tem sido utilizado na indstria da construo civil, de modo geral, como sinnimo da gerao de oramentos, planos, programaes, cronogramas e outros documentos referentes s etapas de execuo do empreendimento (BALLARD; HOWELL, 1997). Essa interpretao conduz a deficincias no prprio planejamento. Lira (1996) menciona que as deficincias no planejamento tm sido apontadas como causa do baixo desempenho de empreendimentos de construo. Diversos autores citados por Bernardes (2003) identificaram tais deficincias: a) O planejamento da produo no encarado como processo gerencial, mas como o resultado de uma aplicao de uma ou mais tcnicas de preparao de planos e que, em geral, utilizam informaes pouco consistentes ou baseadas somente na experincia e intuio dos gerentes (LAUFER; TRUCKER, 1987); b) O controle no realizado de maneira proativa e, geralmente, baseado na troca de informaes verbais do engenheiro com o mestre de obras, visando a um curto prazo de execuo e sem vnculos com o plano de longo prazo, resultando, muitas vezes, na utilizao ineficiente de recursos (FORMOSO, 1991); c) O planejamento e o controle da produo em outras indstrias so focados, em geral, em unidades de produo, diferentemente da indstria de construo, na qual eles esto dirigidos ao controle do empreendimento (BALLARD; HOWELL, 1997); d) A incerteza, inerente ao processo de construo, frequentemente negligenciada, no sendo realizadas aes no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos nocivos (COHENCA et al, 1989); e) Com frequncia, existem falhas na implementao de sistemas computacionais para planejamento, por vezes adquiridos e inseridos em um ambiente organizacional, sem antes haver a identificao das necessidades de informaes dos seus usurios (LAUFER; TUCKER, 1987); f) Existem dificuldades de se mudar as prticas profissionais dos funcionrios envolvidos com o planejamento, principalmente devido formao que eles obtm nos cursos de graduao (LAUFER; TUCKER, 1987 e OGLESBY et al, 1989). Resumindo, perceptvel que, para a indstria da construo civil, o planejamento e o controle da produo so importantes, no s para a execuo das obras, como para o prprio desempenho das empresas do setor. O fato de no se dar a devida importncia a isso, conduz ao no atendimento dos objetivos previamente estabelecidos na fase ttica do negcio.

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A partir da dcada de 1990, o setor da construo civil passa a experimentar a aplicao de um novo modelo de gesto da produo, com base em conceitos, prticas e princpios oriundos da indstria automobilstica, conhecido por construo enxuta (lean construction). Trata-se do resultado de pesquisa realizados por Koskela (1992), baseado na discusso dos trabalhos de diversos pesquisadores da rea de gerenciamento da produo e da construo civil. Tal filosofia de produo para construo civil baseia-se nos princpios da lean production, apresentados por Womack e Jones, na obra A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking, de 2003, que aborda a aplicao dos conceitos do Sistema Toyota de Produo ao setor industrial. Nesse sentido, a proposta deste trabalho a da apresentao de um roteiro para elaborao do planejamento da produo na indstria da construo civil, no nvel operacional, segundo os princpios da construo enxuta. 2 PLANEJAMENTO Apesar de existirem vrias definies de planejamento, este trabalho admite o formulado por Formoso et al (1999), segundo o qual, planejamento um processo gerencial, que envolve o estabelecimento de objetivos e a determinao dos procedimentos necessrios para atingi-los, sendo somente eficaz quando realizado em conjunto com o controle. 2.1 PLANEJAMENTO ETAPAS Laufer; Tucker (1987), para compreenso do processo de planejamento, propem um modelo, representado pela Figura 1, segundo o qual o planejamento subdividido em cinco etapas principais: a) preparao do processo de planejamento: tem por objetivo a definio de procedimentos e padres a serem adotados na execuo do processo de planejamento, inclusive com anlise das condies que influenciam as atividades do prprio processo. Dentre as decises a serem tomadas neste estgio pode-se destacar: definio dos principais envolvidos no planejamento e controle, bem como de suas responsabilidades; nveis hierrquicos a serem adotados e periodicidade dos planos a serem gerados; nvel de detalhe em cada fase do planejamento e critrios para subdiviso do plano em itens; tcnicas e ferramentas de planejamento a serem empregadas.

b) coleta de informaes: segundo Formoso et al (1999), a qualidade do processo de planejamento e controle depende da disponibilidade de informaes para os tomadores de deciso, sendo as mesmas produzidas em formatos e periodicidade variadas por diversos setores da empresa e tambm por outros intervenientes do processo, tais como: clientes, projetistas, subempreiteiros, poder pblico e consultores, alm de literatura especializada. c) elaborao dos planos: o momento quando elaborado o produto do processo de planejamento o plano de obra.

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d) difuso das informaes: todas as informaes geradas pelo plano de obra precisam ser difundidas entre os seus usurios. e) avaliao do processo de planejamento: o processo de planejamento necessita ser avaliado com frequncia e realimentado com novas informaes geradas pela obra, de modo a manter-se atualizado e servir de fonte de informaes para empreendimentos futuros.

Figura 1: Ciclo de Planejamento (LAUFER, TRUCKER apud FORMOSO, 1999)

2.2 NVEIS HIERRQUICOS DO PLANEJAMENTO: Devido as caractersticas dos empreendimentos de construo civil, a sua complexidade e a variabilidade de seus processos que exigem a necessidade da diviso do planejamento em diferentes nveis hierrquicos. Formoso (1991) prope essa diviso em trs nveis: a) estratgico: aborda a definio dos objetivos do empreendimento, a partir do perfil do cliente, ou do mercado alvo; b) ttico: compreende a seleo e a aquisio dos recursos necessrios para atingir os objetivos do empreendimento, bem como a elaborao de um plano geral para utilizao desses recursos; c) operacional: trata do detalhamento das atividades a serem realizadas, dos recursos e momentos de execuo. Se necessrio, e de acordo com a natureza do empreendimento, dentro de cada nvel hierrquico, pode ocorrer a subdiviso em outros nveis. 3 PRINCPIOS DA CONSTRUO ENXUTA Os onze princpios da construo enxuta foram formulados por Koskela, em 1992, e referem-se maneira pela qual o processo e as operaes so definidos. Na viso tradicional, processo de produo consiste em atividades de converso de matrias primas (inputs) em produtos (outputs), constituindo o modelo de converso.

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De acordo com esse modelo tradicional, o processo de converso pode ser dividido em subprocessos, que so considerados tambm atividades de converso (KOSKELA, 1992, apud BERNARDES, 2003). Por sua vez, a menor unidade de diviso hierrquica de um processo, ainda nessa viso, denominada operao (SHINGO, 1996, apud BERNARDES, 2003). O modelo de converso adotado em processo de elaborao de oramentos convencionais e nos planos de obra, j que representam apenas atividades que agregam valor ao produto (KOSKELA, 1992). Segundo esse autor, o modelo convencional apresenta algumas deficincias: a) no so considerados os fluxos fsicos entre as atividades, sendo a maior parte dos custos oriunda desses fluxos; b) h concentrao do controle da produo nos subprocessos individuais em detrimento do processo global; c) so apresentados ao mercado produtos inadequados por no se levar em conta os requisitos dos clientes. J, na lean construction, o ambiente produtivo composto por atividades de converso e de fluxo (KOSKELA, 1992). Muito embora somente as primeiras agreguem valor ao processo, o gerenciamento das atividades de fluxo torna-se etapa essencial na busca do aumento dos ndices de desempenho dos processos produtivos. So considerados no fluxo: o transporte, a movimentao e as esperas entre a execuo de atividades, alm daquelas que agregam valor. Sem a compreenso dos efeitos de tais atividades de fluxo na produo, torna-se difcil a tomada de deciso com vista a eliminao ou minimizao das causas de desvios nos planos (BALLARD; HOWELL, 1996, apud BERNARDES, 2003). Assim, os onze princpios propostos por Koskela (1992), so os seguintes: 1. Reduo das parcelas que no agregam valor: constitui o princpio mais geral do novo modelo de gesto da produo, e compreende a reduo ou eliminao das atividades que consomem tempo, recursos ou espao sem, no entanto, contriburem para atender aos requisitos do cliente; 2. Aumento do valor do produto atravs de uma considerao sistemtica dos requisitos do cliente: para o autor, a agregao de valor ao produto ocorre quando so atendidos os requisitos dos clientes, sejam eles internos ou externos, parciais ou finais. Isso exige a identificao dos principais interessados; 3. Reduo da variabilidade: a variabilidade significativa tanto com relao qualidade do produto final, quanto ao que diz respeito aos prazos de execuo das atividades. O cliente aceita bem um produto uniforme. J a irregularidade nos prazos provoca aumento do tempo de produo e das parcelas que no agregam valor; 4. Reduo do tempo de ciclo: o tempo de ciclo compreende o somatrio dos prazos necessrios para processamento, inspeo, espera e movimentao. A sua reduo pode ser alcanada a partir da reduo da parcela de atividades que no agregam valor; 5. Simplificao pela minimizao do nmero de passos e partes: a simplificao pode ser entendida como a reduo de componentes do produto ou do nmero de passos existentes em um fluxo de material (BERNARDES, 2003);

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6. Aumento da flexibilidade na execuo do produto: segundo Koskela (1992), para se aumentar a flexibilidade, deve-se procurar minimizar o tamanho dos lotes, aproximando-os da sua demanda; reduzir o tempo de preparao e troca de ferramentas e equipamentos; desenvolver o processo de forma a possibilitar a adequao do produto aos requisitos do cliente e utilizar equipes de produo polivalentes; 7. Aumento da transparncia: visa a diminuir a possibilidade de ocorrncia de erros na produo, atribuindo-se maior transparncia ao processo de produo; 8. Foco no controle de todo o processo: trata-se de buscar a melhoria do processo como um todo e no apenas de etapas ou partes do mesmo; 9. Estabelecimento de melhoria contnua ao processo: todos os esforos para reduo do desperdcio devem ser implementados de maneira contnua nas organizaes; 10. Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das converses: melhores fluxos necessitam de menor capacidade de converso e requerem menor investimento em equipamentos; 11. Benchmarking: segundo Isato et al (2000, apud Bernardes, 2003), benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das prticas adotadas em outras empresas, tipicamente consideradas lderes num determinado segmento ou aspecto especfico de produo. Isso significa analisar e levar em conta as melhores prticas existentes no mercado. 4 ROTEIRO A partir dos planejamentos estratgico e ttico, normalmente elaborados pela equipe de contratos, pode-se elaborar o plano de obra, quando todas as atividades e recursos necessrios a realizao dos trabalhos sero detalhados, bem como sero atribudos os respectivos tempos e instantes de execuo. 4.1 IDENTIFICAO DAS ATIVIDADES Tudo se inicia com o detalhamento do escopo da obra. A elaborao de um escopo detalhado, claro e conciso importante para se garantir a satisfao do cliente e a eficcia do trabalho realizado. Tambm evita que o projeto se desvie do seu curso. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta significativamente as chances de sucesso nos projetos (VARGAS, 2009). A identificao e o detalhamento de todas as atividades da obra tm por objetivo final separar as que agregam valor das que no o fazem. Trata-se de um processo de subdiviso das entregas e do trabalho da obra em componentes menores e de gerenciamento mais fcil. Essa decomposio deve atingir o nvel de pacotes de trabalho, que o ponto onde o custo e a durao das atividades para o trabalho podem ser estimados e gerenciados com confiana. O nvel de detalhamento dos pacotes de trabalho variar com o tamanho e complexidade do projeto. Uma ferramenta bastante til a Estrutura Analtica do Projeto EAP, tambm conhecida por Work Breakdown Structure WBS. A Figura 2 ilustra a identificao e detalhamento das atividades para fornecimento e instalao de armao de uma laje de um edifcio. Percebe-se que essa tcnica permite descrever as atividades desde a recepo dos materiais no canteiro de obras at a liberao do pavimento para a etapa de concretagem.

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Figura 2: Estrutura analtica para armao de um pavimento

Conhecidas as atividades, possvel classific-las segundo a agregao ou no de valor. Atividades que no agregam valor no devem ser imediatamente eliminadas, pois existem as que, apesar de no trazerem contribuio aparente, podem ser importantes para a manuteno do fluxo. Somente aquelas que nada agregam e que no contribuem para o fluxo que devem ser eliminadas do processo de construo. A partir desse ponto possvel determinar os recursos materiais, humanos e equipamentos necessrios execuo do empreendimento. Os dados para o dimensionamento dos recursos materiais, humanos e equipamentos, bem como os ndices de produtividade adotados podem ser encontrados em tabelas de composio de preos unitrios para oramentos, especificao e catlogos de fornecedores, nos ativos de processos organizacionais da empresa, na experincia do corpo tcnico, etc. Esse conjunto de informaes forma o arquivo de dados que as empresas devem organizar e disponibilizar a seus funcionrios sobre obras e projetos semelhantes. A Tabela 1 apresenta a planilha de uma composio de preos unitrios referente ao fornecimento e instalao de telas soldadas. Por transcrever a ltima etapa do processo de armao, considerada como a que agrega valor ao processo de dotar com armao um pavimento.

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Tabela 1: Composio de custo da armadura de tela soldada (Fonte: PINI TCPO 13)

Cdigo 03220.8.1.1 01270.0.1.10 01270.0.25.1 03220.3.1.1

Descrio ARMADURA de tela de ao CA-60 B Ajudante de armador Armador Tela de ao CA-60 soldada tipo Q138 (dimetro do fio: 4,20 mm / dimenses da trama: 100 x 100 mm / tipo da malha: quadrangular ) Arame recozido (dimetro do fio: 1,25 mm / bitola: 18 BWG)

Un. h h

Clas. M.O. M.O.

Qtd/Coef. 1,00 0,04 0,02

kg kg

MAT. MAT.

1,03 0,01

05060.3.3.1

Porm, verifica-se que uma nica tabela no suficiente para se obter todas as informaes necessrias para execuo completa da atividade de armar a laje de um pavimento. H outras atividades necessrias execuo dessa etapa de obra e para as quais, na maioria das vezes, no se possuem planilhas ou tabelas com ndices de produo. Como exemplo, tome-se o caminho percorrido pelo ao da entrega na obra at o pavimento. Seguindo a EAP de armao, Figura 2, percebe-se que h atividades que envolvem a descarga dos materiais no canteiro, o transporte para o estoque, a retirada do estoque para preparo, a preparao com cortes e dobras das armaes, o armazenamento como produto pronto para ser utilizado, a retirada do armazenamento de produtos acabados e transporte at o pavimento onde ser aplicada a ferragem. Todas exemplificam atividades que no agregam valor diretamente ao produto laje, mas so necessrias para que a etapa de armao do pavimento esteja concluda. So, portanto, atividades que o cliente no v e por isso no as mensura, sendo, portanto, consideradas tambm atividades de fluxo. O prximo passo diz respeito sequncia das atividades, ou a forma como elas se relacionam no processo de construo. 4.2 IDENTIFICAO DO FLUXO QUE UNE AS ATIVIDADES Segundo Koskela (1992), o gerenciamento das atividades de fluxo constitui uma etapa essencial na busca do aumento dos ndices de desempenho dos processos produtivos. Da ser necessrio identificar de que maneira as atividades se relacionam dentro do processo. Sem a compreenso dos efeitos das atividades de fluxo na produo, torna-se difcil tomar decises que venham minimizar ou eliminar causas de desvios nos planos (BALLARD; HOWELL, 1996). Uma das ferramentas empregada para entendimento de fluxos de atividades o fluxograma. A Figura 3 mostra o fluxograma para armao da laje de um pavimento mencionada na Figura 2.

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Figura 3: Fluxograma para armao da laje de um pavimento.

4.3 PLANEJAMENTO DO FLUXO OPERACIONAL A partir das informaes obtidas por meio da identificao das atividades e do fluxo que as une, possvel planejar o fluxo operacional ou de produo. Para isso podero ser

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utilizados os princpios propostos por Koskela (1992), j apresentados no item 3 deste trabalho, em especial quanto a: 1. Reduo da parcela de atividades que no agregam valor; 2. Aumento do valor do produto atravs de uma considerao sistemtica dos requisitos do cliente; 3. Reduo da variabiliadade; 4. Reduo do tempo de ciclo; 5. Simplificao pela minimizao do nmero de passos e partes; 6. Aumento da flexibilidade na execuo do produto; 7. Aumento da transparncia. Os demais princpios dizem respeito ao controle e ao processo de melhoria contnua, e formam com os anteriores o conjunto de esforos para reduo do desperdcio e do aumento do valor do produto. Tais medidas devem ocorrer de maneira contnua na empresa. 5 SIMULAO Segundo Mattos (2010), planejar um contnuo exerccio de pensar, aplicar, controlar e corrigir a tempo. Isso porque o planejamento exercido como forma de controle de algo que ainda est por ocorrer ou que precisa ser mudado. Trata-se de um conjunto de medidas preventivas. Por isso, estudiosos tm se debruado sobre a aplicao de simulaes que testem as hipteses oriundas no plano de obra. Azevedo (2010) desenvolveu um modelo estatstico que, utilizando planilhas eletrnicas do programa Excel, auxilia o responsvel pelo planejamento no teste do plano de obra elaborado a partir dos conceitos de Koskela (1992). A escolha do programa da empresa Microsoft deve-se ao fato de ser conhecido e utilizado pela maioria dos engenheiros da obra, possibilitando um retorno das informaes (feedback) que realimentaro o processo de planejamento da produo. 6 CONCLUSO O sistema de gesto denominado construo enxuta lean construction, constitui-se numa poderosa ferramenta a auxiliar a reduo dos desperdcios e perdas diversas, to comuns nos canteiros de obras. A proposta deste artigo a formulao de um roteiro que possibilite o planejamento da produo a partir das orientaes estratgicas e tticas formuladas pela empresa. Apesar de o objetivo deste trabalho ser o planejamento, cabe lembrar que sem o controle, ou acompanhamento, o planejamento constitui-se num conjunto de propostas que no sero avaliadas. Assim, a construo enxuta pode colaborar ainda mais para o processo produtivo na construo civil, por meio das ferramentas de controle e aperfeioamento do fluxo de atividades operacionais de uma obra.

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7 REFERNCIAS
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