La metodologa de Wilson El anlisis y diseo de sistemas son las fases cruciales para el desarrollo de todo sistema de informacin.

ANLISIS Y DISEO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Antes de hablar de sistemas de informacin es importante hacer un comentario acerca de qu es anlisis de sistemas de informacin y su diseo. Por anlisis de sistemas de informacin se entiende todo estudio que permita determinar lo que acontece en la situacin-problema en estudio. Igualmente, deber enfatizar el estudio de los flujos de informacin y los responsables de su manejo, expresado en procesos computacionales y manuales. Se deber investigar tambin la infraestructura con la cual se procesa la informacin. Por diseo de sistemas se entiende la concepcin de los sistemas de informacin (entradas, procesos y salidas) que se han de ejecutar en la organizacin. Para su desarrollo se requiere un enfoque y lenguajes sistmicos. Entre las metodologas que se han desarrollado, el aporte del esquema de sistemas blandos es importante, sobretodo si se ve el tema desde la perspectiva infolgica, ms que datalgica, pues esta ltima enfatiza el aspecto tecnolgico, mientras que la primera dirigir el estudio a la determinacin de las reales necesidades de informacin de la organizacin. En lnea de sistemas blandos existe el trabajo de Wilson (1984), quien ha desarrollado una metodologa sistmica que permite la adecuada definicin de las necesidades de informacin de la organizacin a partir de la concepcin de una variable de la MSB. Dicha metodologa se muestra a continuacin:

ESQUEMA GENERAL DE LA METODOLOGA DE WILSON PARA EL ANLISIS Y DISEODE SISTEMAS DE INFORMACIN Wilson (1984) ha desarrollado variantes de la MSB, las cuales han sido orientadas a sistemas de control de gestin, reorganizacin de instituciones y anlisis y diseo de sistemas de informacin. La metodologa de Wilson para el anlisis y diseo de sistemas de informacin est conformada por las siguientes etapas: a. Desarrollar un modelo de tarea primaria de la organizacin bajo estudio. Dependiendo de la

profundidad del anlisis, se requerir trabajar en los niveles de resolucin que sean necesarios para representar adecuadamente las necesidades de informacin de la organizacin. Para desarrollar el modelo de tarea primaria es necesario recorrer las cuatro actividades que se muestran en el lado izquierdo del grfico, que son, las cuatro etapas de la MSB. Ante todo hay que estructurar la

situacin-problema bajo estudio, para lo cual ser necesario elaborar un cuadro pictogrfico siguiendo las pautas antes indicadas

Luego hay que desarrollar una definicin bsica relacionada con la tarea primaria de la organizacin, siguiendo tambin en este caso las pautas para elaborarla y confirmndola a travs de un anlisis CATDWE. Una vez conseguida la definicin bsica, el siguiente paso es desarrollar un modelo conceptual que explique epistemolgicamente la forma (el como) de llevar a cabo la definicin bsica (el qu).Tanto en la definicin bsica como el modelo conceptual son elaboraciones mentales, en trminos de sistemas, que requieren de contrastacin en el mundo real. Para realizar dicha contrastacin y validacin en el mundo real es necesario que se haga una comparacin entre las actividades desarrolladas en el modelo conceptual y aquellos procedimientos y procesos que, se ha comprobado, existen en el mundo real. Esta comparacin puede llevar a validar el modelo o no. Para validar un modelo es necesario que cada actividad de dicho modelo cumpla las dos condiciones que Checkland (1981)encontr en su trabajo de investigacin: a) Que cada actividad del modelo sea sistmicamente deseable; y, b) Que cada actividad del modelo sea culturalmente factible. Este proceso de pasar por las cuatro etapas ser necesario para obtener un modelo conceptual que sea el modelo de la tarea primaria buscado. Dicho modelo buscado tendr que haber sido confirmado y validado en el mundo real (MTPCV) durante el proceso. El proceso de confirmacin de un modelo

conceptual consiste en verificar la coherencia de cada una de las actividades que lo conforman, de manera que el modelo sea lgico en su totalidad y contenga las mnimas actividades que se requieren para poder expresar el proceso de transformacin planteado por la definicin bsica. Una vez conseguida la confirmacin del modelo, lo que hay que hacer es validarlo, mediante su contrastacin con el mundo real. Es decir, su comparacin con lo que se ha expresado hermenuticamente, a travs de lo que se conoce como cuadro pictogrfico. En consecuencia, el proceso iterativo de pasar por las cuatro etapas permite la obtencin de un modelo de tarea primaria que a su vez est confirmado en su coherencia lgica y validarlo en el mundo real.

b.

Derivar las categoras de informacin necesarias para poder ejecutar, eficaz y eficientemente,

cada una de las actividades del modelo de tarea primaria definido previamente y que describe la organizacin. Las categoras de informacin debern cubrir todo el universo de la informacin que podra existir en la organizacin. Antes de nada, vale la pena destacar cual es el significado de informacin. Informacin significa dato ms significado. El significado es atribuido al dato por quienes proveen o reciben el dato. Dicho de otra manera, la informacin es el dato ms el significado a l atribuido. Para poder derivar las categoras de informacin es necesario haber obtenido previamente el modelo de tarea primaria confirmado y validado (MTPCV). A partir del MTPCV es posible hacer un estudio de las categoras de informacin. Una categora de informacin es una familia de datos que tienen algo en comn. Por ejemplo, la categora informacin financiera empresarial sugiere el agrupamiento de todo tipo de datos relacionados con los temas de finanzas de la empresa (intereses, tasas de inters, prstamos, pagos, fondos de capital, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, amortizaciones, gastos, ingresos, costos, etc.) El contenido de cada categora de informacin es definido por el analista. El requisito nico es que se debe evitar la duplicacin de datos entre los existentes en el universo de los que se manejan en la organizacin. Para describir las categoras de informacin se puede emplear la matriz input/output ,en la cual es posible definir, actividad por actividad del modelo conceptual, las diversas categoras de informacin existentes. El grfico muestra una matriz de categoras de informacin input/output . All se aprecia cmo se pueden definir las diversas categoras de informacin. Se observa, asimismo, que las categoras de informacin se pueden repetir en cualquiera de las actividades. De igual modo, es posible que las categoras de informacin aparezcan tanto en el input como en el output de una misma actividad. En otras palabras, pueden existir datos que pertenecen a una misma categora en el

input (por ejemplo, informacin del mercado) y datos que forman parte de esa misma categora (informacin de mercado)en el output , conteniendo esta vez otros lados relacionados que tambin caen en la misma categora.

c.

Definir las funciones de gestin de las personas involucradas en la situacin, de acuerdo con

las actividades mostradas en el modelo de tarea primaria. De esta manera se tendrn responsables por cada actividad del modelo conceptual. En consecuencia, el responsable de una actividad ser tambin un tomador de decisiones y tendr por tanto esta responsabilidad: la de tomar decisiones

Esta etapa es sumamente importante para poder establecer quienes son los responsables de dar o recibir informacin en la organizacin. Requiere trabajar en el mundo real, razn que explica que en el grfico en esta etapa se encuentre en la parte del mundo real. Asignar responsables de brindar o recibir informacin tiene como consecuencia, en muchas ocasiones, reestructurar completamente la organizacin, por cuanto ello implica la redefinicin de funciones y cambios en la estructura de la misma y las interrelaciones que existen. El grfico muestra de cmo se realiza esta etapa.

d.

Hacer uso de la definicin de funciones para convertir los flujos de informacin de actividad

a actividad a flujos de informacin que van de rol a rol. En otras palabras, a partir de la determinacin de cules son las actividades de las cuales un gerente es responsable, definir cules sern las necesidades de ese gerente

Esta etapa permite, inicialmente, establecer los flujos de informacin de actividad a actividad. Para poder hacer esto es necesario emplear la Cruz de Malta, la cual puede ser usada en la parte superior. La parte superior (cuadrantes noroeste y noreste) permite determinar qu informacin es requerida por qu actividad, y, de igual modo, qu informacin es generada al ejecutar qu actividad del modelo conceptual de tarea primaria. Esto ser explicado con mayor detalle, pero la idea central aqu es determinar cmo fluyen las categoras de informacin, de actividad en actividad. Este flujo de categoras de informacin, arreglado de actividad a actividad, puede ser luego reorganizado de otra manera, a fin de que sea posible hacer una comparacin de rol a rol. Aqu la idea es que haciendo un anlisis de quienes son los responsables de qu actividad, se determinan subsistemas que indiquen el nivel de influencia de responsabilidad de un responsable determinado. Se supone que en ese nivel de influencia en donde el gerente es responsable de un conjunto de actividades, es posible tambin definir qu flujos de informacin tiene que brindar a otros gerentes, o que flujos de informacin recibe de otros gerentes. A este reordenamiento de la informacin se le llama de rol a rol, y es la

base para determinar, luego, qu cambios es necesario realizar para poder establecer una estructura (reas de la empresa y relaciones entre ellas) que permita manejar la organizacin adecuadamente, en trminos de eficacia y eficiencia.

e.

Definir los sistemas de informacin que permitan colmar las necesidades de las actividades

que cada sistema soporta, de manera que se pueda implantar una red con el adecuado empleo de la tecnologa computacional y de los recursos humanos. Esta etapa involucra la fase de diseo del sistema, etapa que podr ser exitosa o no dependiendo de la forma cmo se han desarrollado las etapas previas. Para poder llevar a cabo esta etapa es necesario emplear la parte inferior de la Cruz de Malta (cuadrantes noroeste y noreste). De lo que se trata aqu es de determinar cuales son los actuales procesos de informacin, ya sea usando una tecnologa computacional o no, que permita procesar las categoras de informacin de salida. Son estos procesos de informacin los que hacen que esta se genere. Esta etapa de la metodologa es importante, por cuanto permite determinar los procesos existentes en la organizacin y examinar cmo estos procesos deben trabajar separa proveer informacin adecuada a la organizacin. Esto lleva a un anlisis detallado y a cuestionar la finalidad de cada informacin de entrada y salida de ambos cuadrantes. De igual modo, esto hace que se examine cuidadosamente hasta qu punto los procedimientos de procesamiento de informacin son los adecuados o qu cambios son necesarios para poder emplear eficientemente los recursos computacionales y humanos de la organizacin. Las cuatro actividades que se encuentran al lado izquierdo del diagrama presentado son similares a la MSB. Estas actividades se usan para determinar el modelo de tarea primaria de la organizacin. Para obtener un modelo de tarea primaria lo que hay que hacer es iterar estas cuatro etapas de la metodologa, de manera que a travs de este proceso se debe obtener un modelo conceptual que represente coherentemente las mnimas y necesarias actividades de la organizacin. Lo que sale de esta iteracin es un conjunto de actividades que, interconectadas, generan un modelo de tarea primaria. La actividad de definir las categoras de informacin hace posible el desarrollo, a partir del modelo de tarea primaria, de todas las necesidades de informacin, lo que permite visualizar el universo de informacin necesario para el manejo de la organizacin

La actividad que hace posible la deteccin de los flujos de informacin de actividad en actividad lleva luego al empleo de los cuadrantes superiores (noroeste y noreste) de la Cruz de Malta, siendo la base para que luego se haga un ajuste de lo trabajado a nivel de informacin versus la estructura

organizacional (el examen rol a rol descrito previamente).Una vez construidos todos los cuadrantes y establecidos los flujos de informacin tanto para las actividades del modelo de tarea primaria confirmado y validado como para los procedimientos que procesan informacin, entonces es posible realizar un anlisis de la informacin de la Cruz de Malta. A ello est dedicado, en detalle, el punto siguiente.

5. LA CRUZ DE MALTA: UNA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS Y DISEO DE SISTEMASDE INFORMACIN. La Cruz de Malta es una elaboracin intelectual desarrollada por Brian Wilson como producto de un trabajo de investigacin y asesora brindado a la British Airways algunos aos atrs, en el marco del trabajo de investigacin por la accin emprendido por los investigadores del Departamento de Sistemas de la Universidad de Lancaster, Inglaterra. Es un instrumento de gran utilidad tanto para la fase de anlisis como para la de diseo de sistemas de informacin. Su empleo est en completa interrelacin con la metodologa de Wilson de Wilson, de manera que para usarla adecuadamente hay que seguir dicha metodologa. La Cruz de Malta est conformada por cuatro cuadrantes: noroeste, noreste, suroeste y sureste. El grfico muestra una Cruz de Malta simple, til para explicar su empleo. Como puede observarse, en el ala izquierda se tiene la descripcin de las categoras de informacin que existen en la organizacin y que indican las categoras de informacin de entrada. Las categoras de informacin que se muestran en esta ala conforman todo el universo de la informacin que se maneja en la organizacin

Existe otra ala, a la derecha, donde tambin se muestran las categoras de informacin, y se emplea para registrar la informacin de salida. En la parte central, entre los cuadrantes, hay una columna. La parte superior de dicha columna muestra todas las actividades del modelo de tarea primaria confirmado y validado. Las actividades deben ponerse de abajo a arriba, empezando por la primera actividad del modelo. En la parte inferior existe tambin una columna al centro, entre los cuadrantes suroeste y sureste. En esta columna se muestran los procedimientos de procesamiento de informacin existentes en la organizacin. De manera que lo que se indica en esta columna son todos los procedimientos, mecanizados o no, que procesan informacin. Un ejemplo de este tipo de procedimiento podra ser el sistema de contabilidad de la empresa, la planilla, el sistema de inventarios, etc. En conclusin, tenemos una Cruz de Malta que presenta cuatro cuadrantes; dos alas (izquierda y derecha) que registran todas las categoras que se emplean en la organizacin, ya sea de entrada o salida; y dos columnas: superior e inferior. En la primera se registran las actividades del modelo de tarea primaria confirmado y validado. En la columna inferior se registran los procedimientos de procesamiento de informacin ya existentes en la organizacin. Sin embargo, hay que acotar que cuando una organizacin apenas est iniciando sus actividades, es de suponer que no tendr procedimientos que procesan informacin, y que, por tanto, los cuadrantes suroeste y sureste estarn en blanco. 6. ANLISIS DE LA CRUZ DE MALTA En esta seccin se har un examen ms detallado de la Cruz de Malta y de la forma como puede emplearse para obtener un conjunto de conclusiones. Para el fin, tomaremos un caso desarrollado hace algn tiempo en la Compaa Nacional de Telecomunicaciones, EntelPer (Barreda, Quevedo, Snchez y Salom, 1988),el cual fue supervisado por el autor. En este caso se tom como sistema a toda la organizacin, y se planteaba la necesidad de un sistema de informacin que permitiese detectar que informacin sera la adecuada, en trminos estratgicos, para la gestin eficiente de toda la organizacin. Para poder desarrollar la Cruz de Malta se requera, previamente, tener un modelo de tarea primaria confirmado y validado, el cual a su vez estableca una definicin bsica, laque tomaremos de aquel estudio:

Un sistema de actividad humana manejado profesionalmente, perteneciente al sector telecomunicaciones del pas, con la finalidad de evaluar la gestin empresarial a travs de indicadores de rendimiento de las reas funcionales (Gerencias Centrales y Administraciones Zonales) versus medidas de comparacin establecidas, de tal forma que la Alta Direccin y los ejecutivos tomen

decisiones eficientes y eficaces que permitiran corregir desviaciones, redundando una efectiva gestin empresarial, sujeto a las restricciones legales, econmicas y tecnolgicas de la actividad empresarial del Estado y del sector de telecomunicaciones.

El anlisis CATDWE es el siguiente: Cliente (C): Directorio, Gerencia General, Gerencia Central y AdministradoresZonales. Actores (A): Son los profesionales (Alta Direccin y ejecutivos) que tomandecisiones y que llevarn a cabo el sistema, recopilando, analizando y elaborando informacin para la evaluacin del rendimiento y su respectivocontrol. Transformacin (T)

Dueos (D): La Alta Direccin de la empresa y las reas funcionales, que deciden modificar o desestimar el sistema. Weltanschauung (W): La creencia de que Entelper es una empresa estatal de derecho privado con fines sociales, y que, como tal, est influenciada por los efectos negativos del aparato burocrtico. Por ello, resulta necesario desburocratizar dicho aparato y mejorar la productividad. Considerando que es una institucin con fines sociales y no lucrativos, las tarifas deben ser subsidiadas para satisfacer la demanda de servicios de telefona nacional e internacional. Entorno (E): La legislacin sobre telecomunicaciones y disposiciones del Ministerio de Transportes y Comunicaciones, CONADE, INP y MEF, que influyen en las medidas e indicadores de rendimiento. Adems, el estado de la tecnologa para apoyar el sistema y aquella que repercute en los indicadores operativos de telecomunicaciones (equipos de operacin). El mbito de influencia de la Compaa peruana de Telfonos S.A. De igual modo, la definicin bsica planteada implica un modelo conceptual validado y confirmado, el mismo que se muestra a continuacin y con base en el cual se ha elaborado la Cruz de Malta. Dicho modelo fue validado contrastando cada actividad con el mundo real a travs del cuadro pictogrfico.

Para poder construir adecuadamente la Cruz de Malta es necesario obtener, previamente, la matriz input/output de categoras de informacin.se muestra la matriz input/output de categoras de informacin detectadas. A partir de la matriz input/output , es posible construir la Cruz de Malta, la misma que se muestra a continuacin

Puede observarse que la Cruz contiene las siguientes categoras de informacin:CI1: Polticas y normatividad de Entel.CI2: Planes y programas.CI3: Presupuesto.CI4: Tecnologa y entorno.CI5: Organizacin y funciones.CI6: Informacin y control de gestin.CI61: Indicadores de gestin.CI62: Resultados de gestin.CI63: Medidas de comparacin.CI64: Desviaciones de gestin.CI65: Diagnstico, ajustes y correcciones.CI66: Programacin de la entrega de informacin de gestin.CI7: Incentivos y sanciones.CI8: Infraestructura de comunicaciones del sistema.CI9: Informacin de control interno el sistema.CI91: Medidas de rendimiento del sistemaCI92: justes y correcciones del sistema. Existen nueve grandes categoras e informacin, pero en algunas de estas, como la CI6 y CI9, se muestra la informacin con mayor detalle (en el siguiente nivel de detalle-resolucin-de la informacin), por ser estas de mayor utilidad a ese detalle. Este particionamiento de la informacin a

mayor detalle es la base para la informacin del diccionario de datos del sistema de informacin. Para hacer un anlisis de la Cruz de Malta se realizar un examen de la misma bajo el siguiente esquema: a) Anlisis de los cuadrantes noroeste versus noreste; b) Anlisis de loscuadrantes suroeste versus sureste; c) Anlisis de los cuadrantes noroeste versus suroeste; d) Anlisis de los cuadrantes noreste versus sureste; e) Anlisis de los cuadrantes noroeste versus sureste; y, f) Anlisis de los cuadrantes suroeste versus noreste.

A. Anlisis de los cuadrantes noroeste vs. noreste El anlisis de estos dos cuadrantes de la parte superior de la Cruz de Malta sirve para visualizar las necesidades presentes y futuras de informacin de la organizacin Esto es as debido a que en la columna central estn las actividades del modelo de tarea primaria de la organizacin, modelo que representa hermenuticamente la situacin actual y futura de la organizacin. Al lado izquierdo tenemos algunas categoras de informacin que son entradas para poder ejecutar las actividades indicadas en el modelo conceptual. As, vemos que la actividad 1. Determinar los indicadores de gestin requiere alguna informacin de las siguientes categoras de informacin: I1: Polticas y normatividad de Entel. I2: Planes y programas. I3: Presupuesto. I4: Tecnologa y entorno. I5: Organizacin y funciones. De igual manera, al ejecutar esta actividad se generar informacin que cae en las siguientes categoras de informacin: I61: Indicadores de gestin. I63: Medidas de comparacin.

Se puede observar aqu que toda la informacin de entrada ha sido utilizada de manera combinada para generar informacin que cae en categoras de informacin distintas a las iniciales, lo cual puede ser posible. Si se toma la siguiente actividad del modelo conceptual 2. Recolectar informacin, se puede notar que las categoras de entrada para esta actividad son las siguientes:

I62: Resultados de gestin. I63: Medidas de comparacin. I8: Infraestructura de comunicacin del sistema. Ahora bien: lo que se genera al ejecutar esta actividad es informacin que cae en la siguiente categora de informacin: I62: Resultados de gestin.

Aqu, en cambio, puede notarse que la informacin que se genera como salida cae dentro de una categora de informacin que ha sido considerada inicialmente (I62), lo cual tambin es posible. En estos cuadrantes, llama la atencin la actividad nmero cinco del modelo conceptual: 5. Comunicar resultados, que emplea las siguientes categoras de informacin como entradas: I61: Indicadores de gestin. I63: Medidas de comparacin. I64: Desviacin de gestin. Como salida tiene informacin en las siguientes categoras de informacin: I61: Indicadores de gestin. I62: Resultados de gestin. I63: Medidas de comparacin. I64: Desviaciones de gestin. I65: Diagnstico, ajustes y correcciones. I66: Programacin de la entrega de informacin de la gestin. En este caso puede verse que se genera ms variedad de informacin de la que se tom como entrada. Esto tambin puede ser posible, dado que la informacin de salida puede ser aquella elaborada por la ejecucin de la misma actividad (v. gr., Comunicar resultados).Otra de las conclusiones interesantes a que lleva el anlisis de los cuadrantes superior es de la Cruz de Malta es el siguiente: Si se observa el cuadrante noroeste y se aprecian las aspas por cada categora de informacin, se podr notar que cada categora de informacin se emplea en distintas actividades del modelo conceptual; por ejemplo, la categora de informacin CI5, Organizacin y funciones, se emplea en las actividades 1.Determinar ndices de gestin, y 2. Recolectar informacin. La pregunta que puede hacerse es: no ser que se deben brindar los mismos datos para poder satisfacer las necesidades de informacin de ambas actividades? Este cuestionamiento implica que se indague si ello es as o no. Si la respuesta es afirmativa, implicara que se estara haciendo el doble

trabajo de obtener la misma informacin para ambas actividades. Cabe acotar que en muchas organizaciones esta situacin se da con frecuencia. Sucede que un rea determinada de la empresa empieza, por ejemplo, a crear informacin financiera (balances, flujos de caja, etc.) y en otra tambin se hace lo mismo, duplicando la informacin a crearse en la organizacin y tambin el rea, fuente donde se crea la informacin. Mirando el cuadrante noreste se puede hacer un anlisis similar. Si se toma, por ejemplo, la categoras de informacin I61: Indicadores de gestin, se puede ver que endicha categora hay salidas de informacin de las actividades 2. Recolectar informacin y 5. Comunicar resultados. Esto puede generar la siguiente pregunta: no ser que se est generando la misma informacin en las dos actividades, dado que la informacin cae en la misma categora de informacin? Esta pregunta permite analizar si efectivamente se est duplicando o no la informacin. Si la informacin se duplica, este instrumento servira precisamente para que ello no ocurra, buscando la forma de no duplicarla y contribuyendo as a que se tenga una informacin nica. Finalmente, puede suceder que una actividad tome informacin de una categora como entrada, y que se genere informacin de salida que caiga tambin en la misma categora. Ello es posible. Un ejemplo puede verse si se toma la actividad 5. Comunicar resultados y se considera solamente la categora de informacin I61: Indicadores de gestin. En este caso, la misma categora de informacin es empleada en la entrada y en la salida, lo cual implica que hay informacin que se usa de entrada y se genera la misma(actualizada) o alguna relacionada que cae en la misma categora de informacin. En el caso de que sea la misma informacin, es usual que la informacin de entrada sea la antigua y la de salida la actualizada. B. Anlisis de los cuadrantes suroeste vs. sureste Si se analiza la parte inferior de la Cruz de Malta, conformada por los cuadrantes suroeste y sureste, se puede llegar a afirmar lo siguiente. Primero, que la columna central describe los procedimientos de procesamiento de informacin ya existentes en la organizacin. Los procedimientos mencionados pueden ser manuales o computacionales, y son los siguientes: Sistemas de objetivos y metas. Programacin y control de proyectos. Formulacin y control presupuestal. Control de calidad general de servicios. Sistema de estadstica de telecomunicaciones.

De otro lado, en el ala izquierda aparecen aquellas categoras de informacin que tienen alguna informacin de entrada para los procedimientos de procesamiento de la informacin establecidos en la organizacin. Aquellas categoras estn marcadas con aspas. De igual modo, al lado derecho se tienen categoras de informacin marcadas con aspas, que indican que alguna informacin ha sido generada al ejecutar los procedimientos de procesamiento de la informacin indicados al medio de los cuadrantes. Al igual que en los cuadrantes superiores, se puede hacer un anlisis entre los cuadrantes izquierdo y derecho. As, si se toma el procedimiento 1. Sistema de objetivos y metas, vemos que emplea como entradas la informacin que se encuentra en las siguientes categoras de informacin: I1 : Polticas y normatividad de Entel. I4: Tecnologa y entorno. I5: Organizacin y funciones. I61: Indicadores de gestin. I61: Resultados de gestin. I61: Medidas de comparacin. I61: Desviaciones de gestin. Y tiene como salidas la informacin que cae en las siguientes categoras de informacin: I3 : Presupuesto. I61: Indicadores de gestin. I61: Resultados de gestin. I63: Medidas de comparacin. I64: Desviaciones de gestin. Aqu puede observarse que hay ms informacin de entrada que de salida. Igualmente, hay informacin de salida que cae en categoras de informacin no consideradas en aquellas de entrada, como es el caso de la informacin que cae en la categora I3:Presupuestos, y tambin aquella que cae en la categora de informacin I64:Desviaciones de gestin, ambas no consideradas como informacin de entrada. De otro lado si se examina solamente el ala izquierda se podra tomar una categora de informacin para hacer un anlisis de no redundancia de datos. As, si se toma la categora de informacin I3: Planes y programas, se puede observar que datos de esta categora de informacin son entradas de los siguientes procedimientos que procesan informacin: 2. Programacin y control de proyectos. 3. Formulacin y control presupuestal.

La pregunta que podra hacerse sera la siguiente: son los mismos datos los que se usan en los dos procedimientos que procesan informacin indicados previamente? Si es as, se estara detectando que es posible que se estn duplicando los datos en la organizacin para alimentar a los dos procedimientos que procesan informacin. Esto implicara la necesidad de hacer un chequeo para ver si eso es as o no. Si la respuesta es positiva, tendra que tomarse las medidas del caso para que ello no se haga, pues se estara usando datos redundantes. Este anlisis se debera hacer con todas las categoras de informacin en este cuadrante. Si, de otro lado, se examina el cuadrante sureste y se toma una categora de informacin como por ejemplo: I2: Planes y programas, se puede observar que existen dos procedimientos de procesamiento de informacin que generan datos de esta misma categora de informacin: 2. Programacin y control de proyectos. 5. Sistema de estadstica de telecomunicaciones. La pregunta que cabe hacer es la siguiente: los datos que se obtienen de los procedimientos de procesamiento de informacin mencionados, son los mismos o no? Si la respuesta es afirmativa, entonces se estarn generando datos duplicados en la organizacin, lo cual debe ser subsanado, este mismo anlisis tendra que hacerse para cada una de las categoras de informacin de este cuadrante. Cabe indicar, tambin, que puede suceder que un procedimiento que procesa informacin tenga categoras de informacin de entrada y salida similares. Por ejemplo, sise toma el procedimiento de procesamiento de informacin 2. Programacin y control de proyectos, se puede ver que existen algunas categoras de informacin que podran tener datos de entrada y salida similares: I2: Planes y programas. I3: Presupuesto I61: Indicadores de gestin. I62: Resultados de gestin. I63: Medidas de comparacin. La pregunta que hay que hacerse aqu es: no ser que estamos generando como salida la misma informacin de entrada, que viene a travs de otra tecnologa o es obtenida en otras reas de la organizacin? Otra cosa que puede estar pasando es que los datos de entrada sean los mismos que los de salida; sin embargo, la diferencia estara en que los datos de entrada seran los antiguos, y los de salida los nuevos.

C. Anlisis de los cuadrantes noroeste vs, suroeste Otro tipo de anlisis que es posible hacer es aquel que consiste en comparar los cuadrantes superior e inferior del lado izquierdo, es decir, los cuadrantes noroeste y suroeste. Esta comparacin sirve para contestar las siguientes preguntas: Qu datos se requieren en los actuales procedimientos de procesamiento de informacin con que cuenta la organizacin? Qu datos se requieren para las actividades presentes y futuras de la organizacin, segn el modelo de tarea primaria definido?

Existen en los procesos actuales algunos datos de entrada que van a ser empleados tal como estn en las actividades presentes y futuras de la organizacin? O, en todo caso, qu cambios ser necesario hacer en los datos de entrada que se venan usando, con el objeto de que sean utilizados para apoyar las actividades presentes y futuras de la organizacin?

D. Anlisis de los cuadrantes noreste vs. sureste Otro tipo de anlisis posible es la comparacin entre los cuadrantes noreste y sureste. Por ejemplo, sise toma una categora de informacin como I61: Indicadores de gestin se podr apreciar que en el cuadrante sureste hay datos que se generan en esta categora, por los siguientes procedimientos que procesan informacin: 1. Sistema de objetivos y metas. 2. Programacin y control de proyectos. 4. Control de calidad general de servicios. 5. Sistema de estadstica de telecomunicaciones. De otro lado, si se observa el cuadrante noreste se puede apreciar que en el futuro se va a generar informacin en la misma categora de informacin, a travs de las siguientes actividades del modelo de tarea primaria: 1. Determinar ndices de gestin. 5. Comunicar resultados. La comparacin de estos cuadrantes permite contestar las siguientes preguntas Los datos que se estn generando actualmente con los procedimientos de procesamiento de informacin existentes en la organizacin (cuadrante sureste), se generarn tambin con las actividades presentes y futuras de la organizacin, expresadas en el modelo de tarea primaria

(cuadrante noreste)?Si es as, no se est duplicando la informacin que ya se estaba generando con los procedimientos de procesamiento de informacin ya existentes?

Qu procedimientos de procesamiento de informacin existentes (cuadrante sureste) se van a eliminar a fin de que se implanten nuevos, siguiendo las actividades del muevo modelo de tarea primaria (cuadrante noreste)?

Cmo se va aprovechar mejor los datos ya existentes (cuadrante sureste) con los datos que se van a generar a futuro (cuadrante noreste)?

E. Anlisis de los cuadrantes noroeste vs. sureste El anlisis cruzado de estos cuadrantes permite despejar un conjunto de dudas respecto a la informacin presente, generada por los procedimientos de procesamiento de informacin actuales (cuadrante sureste) y los datos que se requerirn en el futuro para poder ejecutar eficaz y eficientemente las actividades del modelo de tarea primaria(cuadrante noroeste). As, si se toma una categora de informacin como I3: Presupuesto, se ve que en el cuadrante sureste se generan datos a travs de los siguientes procedimientos de procesamiento de informacin: 1. Sistema de objetivos y metas. 2. Programacin y control de proyectos. 3. Formulacin y control presupuestal. 5. Sistemas de estadstica de telecomunicaciones. De otro lado, si se observa el cuadrante noroeste se ve que se requieren datos de entrada para poder ejecutar la actividad: 1. Determinar ndices de gestin Las preguntas que permitiran despejar la comparacin de estos cuadrantes son las siguientes: Qu datos que se generan en el cuadrante sureste, a travs de los procedimientos de procesamiento de informacin mencionados, se necesitarn para poder ser considerados como datos de entrada a las actividades del modelo de tarea primaria a implantarse en la organizacin? no se est creando en el cuadrante noroeste la misma informacin que ya se est generando a travs de los procedimientos de procesamiento de informacin en el cuadrante sureste? Se estn duplicando datos en otras reas de la organizacin (cuadrante noroeste), repitiendo los ya generados a travs de los procedimientos de procesamiento de informacin ya existentes en la

organizacin (cuadrante sureste)?Este anlisis deber hacerse con todas las categoras de informacin, analizando todos los procedimientos que procesan informacin (cuadrante sureste) y todas las actividades del modelo de tarea primaria (cuadrante noroeste).

F. Anlisis de los cuadrantes suroeste vs. noreste Este anlisis permite llegar a conclusiones acerca de los datos que se empleen como entrada en los procedimientos de procesamiento de informacin actuales (cuadrante suroeste) y que se les compare con los datos que se generaran a futuro en la organizacin, mediante la ejecucin de las actividades del modelo de tarea primaria(cuadrante noreste). As, por ejemplo, si se toma la categora de informacin I62: Resultados de gestin, se puede observar que en el cuadrante suroeste esta categora de informacin alimenta conciertos datos a los siguientes procedimientos de procesamiento de informacin: 1. Sistema de objetivos y metas. 2. Programacin y control de proyectos. 3. Formulacin y control presupuestal. 4. Control de calidad general del servicio. 5. Sistemas de estadstica de telecomunicaciones Si, de otro lado, se examina la misma categora de informacin en el cuadrante noreste, se ve que en esta categora de informacin se podran estar generando datos a travs de la ejecucin de dos actividades del modelo de tarea primaria: 2. Recolectar informacin. 5. Comunicar resultados. Las preguntas que se pueden hacer, comparando ambos cuadrantes, son las siguientes: Qu datos de la categora de informacin I61 se requieren para poder llevar acabo los procedimientos de procesamiento de informacin indicados previamente (cuadrante suroeste)? Qu datos se pueden generar a futuro, que pertenecen a la categora de informacin I61, al ejecutar las actividades 2 y 5 del modelo de tarea primaria(cuadrante noreste)? Qu datos que ya se han creado para poder ejecutar los procedimientos de procesamiento de informacin existentes en la organizacin (cuadrante suroeste) pueden ser generados en el futuro, al ejecutarse las actividades 2 y 5 del modelo conceptual (cuadrante noreste)? Los datos que se generarn a futuro al ejecutar las actividades 2 y 5(cuadrante noreste), son los mismos que aquellos que se han creado y son utilizados para alimentar a los procedimientos de

procesamiento de informacin ya existentes (cuadrante suroeste)?Si se tomase la categora de informacin I2: Planes y programas, se ve que hay datos de esta categora de informacin que alimentan a procedimientos de procesamiento de informacin siguientes (cuadrante suroeste): 2. Programacin y control de proyectos. 3. Formulacin y control presupuestal. De otro lado, si se examina la misma categora de informacin en el cuadrante noreste, se ve que no existe dato de salida en esta categora de informacin. Lo que quiere decir que la ejecucin de las actividades del modelo de tarea primaria no ha generado ningn tipo de datos en esta categora de informacin, lo cual tambin es posible. Las preguntas que se han hecho para una sola categora de informacin, en este anlisis de los cuadrantes suroeste versus noreste, deberan plantearse para todas las categoras de informacin de la organizacin.

Concluyendo el anlisis de la Cruz de Malta puede decirse que esta contribuye un instrumento valioso para el adecuado anlisis y diseo de sistemas de informacin, pues permite, mediante el empleo de los cuatro cuadrantes, elaborar y contestar un conjunto de preguntas de manera acuciosa. Igualmente, permite comparar lo presente y lo futuro al hacer posible confrontar los datos de los cuadrantes inferiores y los superiores, lo que hace que se pueda establecer una continuidad entre los sistemas desarrollados al presente y los por desarrollar a futuro