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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO

Aula 4 Gesto de Pessoas nas Organizaes Preparatrio para o MPU Curso Teoria e Exerccios Analista

Aula 4 Gesto de Pessoas nas Organizaes . .............................................. 1 1. Gesto por competncias. 2 1.1 Conceito de competncias individuais . .................... 2 1.2. Competncias organizacionais . 7 1.3. Tipologias de competncias . 9 1.4. Gesto de pessoas por competncias . Caractersticas da Gesto por competncias. . 1.5. Estruturao de um modelo de gesto por competncias . . 1.6. Seleo por competncias.. . 1.7. Remunerao por Competncias. . . 1.8. Gesto de desempenho por competncias . . 1.9. Gesto por competncias na Administrao Pblica . . 2. Desenvolvimento e treinamento de pessoal. . 11 13 17 21 23 25 26 27

Ol, pessoal. Estudaremos hoje a aula 4 do curso de Gesto de Pessoas em Organizaes Teoria e exerccios, preparatrio para o cargo de Tcnico do concurso do MPU. Veremos os tpicos 9 e 10 do edital de gesto de pessoas do MPU.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Para reforar, os tpicos que estudaremos na aula de hoje

correspondem aos seguintes pontos do edital: III GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES. 9 Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades,

programao, execuo e avaliao. 10. Gesto por competncias. Vamos l? 1. Gesto por competncias A gesto por competncias , hoje, a principal forma de obter vantagem competitiva por meio da gesto de pessoas. Os modelos de gesto por competncias, que so flexveis e voltados a resultados, tm ganhado espao na realidade organizacional, em substituio aos antigos modelos de gesto de recursos humanos, que eram cartoriais e burocratizados. Alm disso, a gesto por competncias um tema que tem sido muito cobrado em concursos recentes, razo pela qual iremos estud-lo em profundidade. 1.1 Conceito de competncias individuais Comearemos pelo estudo das competncias individuais, tambm denominadas competncias profissionais. Certamente voc j ouviu a palavra competncia e j a usou, pois ela faz parte do vocabulrio do senso comum. Expresses como ela uma mdica muito

competente ou ele incompetente como motorista nos soariam naturais. Nesta acepo, competente a pessoa que faz bem alguma coisa. Estudando Direito Administrativo, vemos que naquela disciplina a competncia tem um outro significado. Em Administrao, mais especificamente em Gesto de Pessoas, competncia tem um significado um pouco diferente do utilizado no senso comum ou em outras disciplinas. Competncia um
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO conceito central, fundamental, estruturante, da Gesto de Pessoas e mesmo da Administrao contempornea. Para entendermos o conceito de competncia, podemos comear entendendo seus constituintes: Conhecimentos, Habilidades e

Atitudes. Esta trade, muitas vezes referida como CHAs (as iniciais das palavras), remete a um conceito tradicional de competncia: um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados em favor de algum objetivo da instituio. Vejamos, ento, o que significa cada um destes trs componentes da competncia. Conhecimento o saber do indivduo. o conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa
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Habilidade saber fazer. agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos 2. Atitude querer fazer. a maneira com que encaramos

determinado trabalho. No basta termos conhecimento e sabermos fazer: preciso que nossos valores e crenas sejam tais que tenhamos disposio para agir. Conhecimentos e habilidades esto ligados questo tcnica, enquanto as atitudes esto ligadas a questes comportamentais, conforme ilustra a tabela3 abaixo: Conhecimento Habilidade Atitude Saber Saber fazer Querer fazer Aspectos tcnicos Aspectos comportamentais

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Gramigna, Maria Rita. Modelo de Competncias e Gesto dos Talentos. So Paulo, Makron Books, 2002, p. 18. Idem, p. 19. Tabela extrada de Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncias. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2005, p. 18.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Assim, ser que um funcionrio que tem um conhecimento profundo de determinado tema vai ser considerado competente? No

necessariamente, pois, alm do conhecimento (saber), ele precisa saber fazer (habilidade) e querer fazer (atitude). Saber, saber fazer e querer fazer so suficientes para um desempenho de sucesso? No. necessrio tambm que a organizao ou empresa oferea as condies necessrias (condies fsicas, suporte gerencial, salrio coerente, ambiente motivador etc) para a realizao da atividade. Isto o poder fazer. Temos, portanto uma nova trade necessria para a realizao das competncias: saber fazer, querer fazer e poder fazer. E isso cai em prova? Claro que cai! Vejamos um exemplo: Item 1. (Cespe / ANA 2006) As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. O gabarito certo. Essa questo era muito fcil, n? A maior parte da literatura especializada identifica que o conceito de competncias surge em 1973, quando um psiclogo norte-americano chamado David McClelland publica o artigo Testing for competence rather than intelligence (em traduo livre, seria algo como testando a competncia e no a inteligncia). Este artigo o pontap inicial para uma srie de estudos realizados nos EUA por autores como McClelland, Dailey, Spencer e Spencer, Boyatzis e Mirabile. Estes so identificados como a corrente norte-americana do estudo de competncias. De acordo com ela, competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizados para um desempenho superior no trabalho.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Diversos autores, em trabalhos posteriores, apontaram como

limitao desta corrente o fato de os conceitos se centrarem excessivamente no indivduo e nas tarefas prescritas de um cargo. Assim, de certa maneira, nessa linha, a gesto por competncia apenas um rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princpios do taylorismo-fordismo
4.

Posteriormente, alguns autores franceses e europeus, tais como LeBortef, Jacques, Zarifian e Stamp e Stamp explicitaram as limitaes da concepo norte-americana de competncia. Apesar de seus trabalhos no serem totalmente homogneos, alguns autores os identificam como a corrente francesa ou corrente europia das competncias. A contribuio do francs LeBortef, que enriqueceu bastante o conceito, centra-se na necessidade de considerarmos o contexto de trabalho. O conceito de competncias profissionais foi cobrado assim pelo Cespe: Item 2. (Cespe/INSS 2008) As competncias humanas ou

profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. O item est correto. Ele uma das maneiras atuais de se definir competncia: um misto entre a concepo americana (referncia ao desempenho profissional superior) e a francesa/europia (referncia ao contexto organizacional). O item faz referncia ainda aos CHAs. Prestem muita ateno a esta definio do item acima, pessoal!

Fleury, Maria Tereza. A gesto de competncia e a estratgia organizacional. In: As pessoas e a organizao. So Paulo, Editora Gente, 2002, p. 53.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Esta definio do item acima importante, e tem sido cobrada em provas da Esaf, FCC e Cespe, ento prestem ateno a ela! Na mesma linha, uma importante obra nacional, de autoria de Fleury e Fleury, utiliza a seguinte definio: Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo 5. Perceba que a competncia profissional traz valor tanto para a organizao quanto para o indivduo. O conceito de competncia de Fleury tambm j foi cobrado mais de uma vez em provas do Cespe, ento fiquem ligados! Outra idia fundamental ligada emergncia do modelo de gesto de pessoas por competncias a de entrega. Enquanto os modelos tradicionais de recursos humanos eram estruturados em funo dos cargos que seriam ocupados pelas pessoas, as transformaes do mundo do trabalho e o surgimento da gesto por competncias tornam necessrio que a organizao situe o indivduo em funo das entregas, aes que geram/agregam valor, realizadas por ele. No Brasil, Joel de Souza Dutra foi o principal autor que contribuiu para que a noo de entrega fosse incorporada ao conceito de competncia. Para Dutra, ao olharmos as pessoas por sua

capacidade de entrega, temos uma perspectiva mais adequada para avali-las, para
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orientar

seu

desempenho

para

estabelecer

recompensas

5 6

Fleury, Afonso e Maria Tereza Fleury. Estratgias empresariais e formao de competncias. So Paulo, Atlas, 2004, p. 30. Dutra, Joel. Gesto de Pessoas. So Paulo, Atlas, 2002, p. 54.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Uma das formas de entender as entregas saber que elas so feitas na forma de produtos ou servios. Em um item recente (TST 2008), o Cespe afirmou que alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. O item correto. Veja como ele apresenta o conceito de competncia como algo que o indivduo faz e entrega organizao. importante sabermos todos estes princpios porque, na prova, o Cespe pode combin-los, mistur-los, de forma a criar um conceito inteiramente novo. Assim, teremos que entender este novo conceito proposto para avaliarmos se ele certo ou errado. 1.2. Competncias organizacionais Devemos ressaltar que as definies que vimos at agora esto relacionadas aos indivduos. Existem tambm, para alguns autores, as competncias organizacionais, que esto presentes na

organizao. As competncias organizacionais ganharam espao no debate

organizacional a partir de 1990, quando Hamel e Prahalad, dois gurus da administrao, publicaram artigo que apresentou o conceito de competncias essenciais. Para Hamel e Prahalad, todas as organizaes possuem competncias organizacionais. Estas so anlogas s competncias individuais (nvel micro de anlise), mas se referem ao desempenho da organizao (nvel macro de anlise). Algumas das competncias organizacionais, porm, destacam-se: so o corao da empresa, as core competences, as competncias essenciais. Elas possuem trs caractersticas principais: oferecem produtos e servios diferenciados aos consumidores;
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO so difceis de serem imitadas pelas empresas/organizaes concorrentes; do acesso a nichos do mercado. Muitas empresas constroem sua tipologia de competncias tendo a idia de competncia essencial como eixo estruturante. Para efeito de concursos, temos que sempre lembrar que a competncia essencial pode ser entendida como o diferencial da empresa, a sua vantagem competitiva. Ateno! Vejam como o Cespe j cobrou a definio de competncia essencial: Item 3. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. Item certo. Esta corrente justamente a de Hammel e Prahalad, e a gesto de competncias referida no item corresponde exatamente ao conceito de competncias essenciais. Outro item recente que evoca o conceito de competncias essenciais: Item 4. (Cespe/INSS 2008) As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. Como vimos, o item est correto. As competncias essenciais so o diferencial da organizao.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 1.3. Tipologias de competncias Passemos agora a algumas tipologias do conceito de competncia (tipos de competncias existentes). Comecemos por Idalberto Chiavenato, que nos ensina7 que h quatro grandes categorias, ou tipos, de competncias: Competncias essenciais: correspondem quilo que cada

organizao sabe fazer melhor. Esta idia remete criada por Hamel e Prahalad. Como vimos, competncias essenciais so o diferencial da organizao; Competncias de gesto: so as competncias relacionadas

com a gesto de recursos financeiros, comerciais, produtivos etc. Gesto a capacidade de administrar recursos, e o que se busca, com esta competncia, aloc-los de maneira tima; Competncias organizacionais: Correspondem ao modus

vivendi da organizao, sua cultura corporativa, como a organizao se estrutura [...]. Se referem ao aparato interno por meio do qual a organizao se articula e se integra para poder funcionar. Ou seja, a maneira como a organizao funciona. Competncias pessoais: so as competncias que cada indivduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organizao. Uma das caractersticas desta tipologia que ela diferencia

competncia organizacional de competncia essencial. Nem todas as organizaes fazem isso, muitas delas, quando definem as

competncias organizacionais, buscam apenas as essenciais, que geram valor competitivo. Vale ressaltar, tambm, que as

mencionadas competncias pessoais, nesta tipologia, referem-se s


7 Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006, p. 219.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO competncias individuais que estudamos. Maria Rita Gramigna8, por sua vez, trabalha com quatro tipos de competncias: diferenciais, que so as que estabelecem a

vantagem competitiva da empresa; essenciais, identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes; bsicas, pertencentes ao ambiente interno, que so as necessrias para manter a organizao funcionando; e terceirizveis, que podem ser realizadas por empresas externas. Se entendermos esta tipologia, veremos que as competncias essenciais de Prahalad e Hamel abrangem tanto as competncias diferenciais como as essenciais apresentadas por Gramigna. As competncias de uma determinada organizao so classificadas conforme padres de complexidade. Normalmente, os cargos ligados a posies superiores da hierarquia, com maiores salrios, esto vinculados a trabalhos de maior complexidade. A complexidade de um trabalho envolve a quantidade de etapas envolvidas, o nvel de relao com idias abstratas, o grau de conhecimento requerido, a dificuldade para a sua consecuo etc. Tarefas mais complexas, via de regra, agregam mais valor. Conforme nos explica Joel Dutra, os antigos modelos de gesto de pessoas estavam focados em cargos, que eram meramente a descrio de um conjunto de atividades, e a remunerao era feita em funo do cargo ocupado. Hoje, h uma preocupao em traduzir as expectativas de entrega desses cargos, levando-se
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em

considerao uma escala crescente de complexidade

. Ou seja,

quanto mais a pessoa se desenvolver, mais ela ir agregar organizao, porque poder assumir tarefas mais complexas.
8 9 Gramigna, Maria Rita, op. Cit., p. 17-18. Dutra, Joel. Gesto por Competncias. So Paulo, Editora Gente, 2001, p. 29.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO O Cespe j cobrou isso: Item 5. (Cespe/INSS 2008) As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. Item certo. As competncias so classificadas conforme nveis de complexidade. A complexidade o nvel de sofisticao da

contribuio do indivduo organizao. Veremos mais frente, quando falarmos do modelo de gesto de pessoas por competncias, que uma das caractersticas da

competncia na organizao o fato de ela poder ser mensurada. Se ela mensurvel, tambm mensurvel o nvel de complexidade da entrega feita pela pessoa. 1.4. Gesto de pessoas por competncias Aps o estudo de conceitos e tipologias relativos a competncias, vou abordar o assunto com uma viso um pouco mais ampla, para que possamos entender como a competncia tornou-se o eixo central, estruturante, dos mais modernos modelos de gesto de pessoas. Histrico, conceito e objetivos Nos modelos tradicionais de administrao de recursos humanos o eixo central era o cargo, o foco estava nas funes, tarefas, normas e na hierarquia formal da empresa. Assim, o que importava eram unicamente as habilidades tcnicas de execuo das tarefas por parte dos empregados. Entretanto, com a evoluo da economia mundial, o aumento da competitividade e as novas exigncias da sociedade, as organizaes, inclusive pblicas, tiveram que considerar os aspectos atitudinais e a
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO capacidade de seus funcionrios de contribuir efetivamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Afinal de contas, do que adiantava o empregado realizar sua tarefa dentro dos padres e cumprir seu horrio de trabalho regularmente se isso no estava contribuindo para a melhoria do desempenho organizacional? a partir dessa lgica que surgem os modelos de gesto de pessoas por competncias: vamos gerir a vida funcional de nossos empregados (ou servidores) de forma que possam agregar valor efetivo ao nosso negcio e nossa misso! Dessa forma, muitas organizaes tm adotado a gesto por competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus objetivos
10 .

Simplificando, a Gesto de Pessoas por competncias a maneira de administrar todos os processos de gesto de pessoas (seleo, desenvolvimento, desempenho, movimentao etc.) interna, com carreira, base nas avaliao de

remunerao

competncias

organizacionais e individuais, de forma a atingir o alcance dos objetivos da organizao. Podemos afirmar, ento, que o objetivo da aplicao de um modelo de gesto por competncias alinhar as prticas de gesto de pessoas para que as competncias humanas possam sustentar competncias organizacionais e, consequentemente, o alcance de objetivos e metas estratgicos. Que tal fixarmos os pontos centrais no conceito de gesto por competncias vistos at agora?

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Carbone, Pedro Paulo et ali. Gesto por competncias e gesto do conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO os processos de gesto de pessoas no modelo de

competncias visam ao desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e ATITUDES (o aspecto comportamental um grande diferencial em relao aos modelos tradicionais), para que os funcionrios possam fazer entregas efetivas organizao; foco no alcance dos objetivos organizacionais (o sistema de

gesto por competncias deve estar fortemente alinhado s estratgias organizacionais). Agora, relembre os conceitos de entrega e nveis de complexidade vistos anteriormente. Eles so utilizados por muitos autores para definir a gesto por competncias. o caso da seguinte definio, que resume as idias centrais apresentadas at agora: A gesto de pessoas por competncias uma viso alternativa aos critrios tradicionais de RH: em vez de se admitir um indivduo e administrar sua atuao na organizao segundo critrios de

estratificao hierrquica, atividades e funes esperadas, faz-se isso segundo critrios de expectativas de entrega, isto , o indivduo seria avaliado, e sua atuao administrada,
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segundo

critrios

de

complexidade de suas responsabilidades e contribuies ao contnuo desenvolvimento organizacional .

Caractersticas da Gesto por competncias Depois de vermos o histrico e o conceito da gesto por

competncias, vamos nos aprofundar um pouco mais nesse modelo de gesto de pessoas. Para que um modelo de gesto de pessoas por competncias seja efetivo e atinja seus objetivos necessrio que tenha as seguintes caractersticas:

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Vasconcellos, Isabela F. Golveia de. Organizaes em aprendizagem.So Paulo. Thompson Learning, 2007.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Ser patrocinado pela alta s cpula (dirigentes) e estar da

diretamente

relacionado

diretrizes

estratgicas

organizao. O modelo de gesto de pessoas por competncias um instrumento estratgico e deve contribuir para que a misso, os objetivos, as metas e os projetos organizacionais sejam cumpridos de maneira efetiva; Ser simples, prtico e possvel de ser operacionalizado no

contexto especfico da organizao. Ou seja, do que adianta um modelo complexo e perfeito que no funciona na prtica?; Ser amplamente comunicado e compreendido, para que os

gestores e funcionrios percebam seus benefcios e contribuam para sua implementao e consolidao; Ter a competncia como elo entre indivduo e organizao.

De acordo Hamel e Prahalad (1990), as competncias servem como ligao entre as condutas individuais e a estratgia da organizao. competncia Ou que seja, o a partir da entrega para o de uma

indivduo

contribui

efetivo

desempenho organizacional; Ser um integrador entre as vrias polticas e prticas de

gesto de pessoas na organizao (recrutamento e seleo, desenvolvimento, avaliao, remunerao...); Proporcionar benefcios tanto para a organizao como para

os funcionrios (lembram do conceito de Fleury e Fleury de que a competncia deve agregar valor econmico organizao e valor social ao indivduo?). A gesto por competncias deve ser patrocinada pela alta cpula (dirigentes) e estar diretamente relacionada s diretrizes estratgicas da organizao. Entretanto, no entendam que o corpo de

funcionrios no deve participar do modelo. Os funcionrios devem


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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO sim compreender e apoiar o modelo, j que sero geridos a partir de suas prticas, mas no so eles que vo nortear a sua elaborao, isso tarefa do corpo estratgico da organizao. Reflitamos um pouco: o grande objetivo da gesto por competncias viabilizar que os indivduos, por meio da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e posturas, contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais... Mas como saber se isso est ocorrendo? Contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais pode ser algo bastante subjetivo, concordam? Pois , com base nesse questionamento encontramos outro requisito extremamente importante para a gesto por competncias: as entregas dos funcionrios devem ser mensurveis! Ou seja, devem existir critrios objetivos para afirmar se uma pessoa possui ou no uma competncia e em qual nvel de complexidade. Em geral esses critrios so dados a partir da descrio de comportamentos observveis para cada nvel de complexidade de uma competncia, conforme vimos no tpico anterior. Esses comportamentos funcionam como indicadores da existncia da competncia. Quando falamos nessa questo sempre vem a pergunta: mas possvel medir comportamentos, j que a competncias s se concretiza quando algo colocado em prtica e entregue organizao? Rogrio Leme nos ensina que, se o comportamento pode ser observado, ento conseguimos no mnimo classific-lo como sendo adequado ou no, e, neste caso, em que pode ser melhorado ou ainda o quanto. E, como os comportamentos produzem alterao no

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO ambiente, possvel sim mensurar comportamento, afinal, podemos ver essas mudanas
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Vejamos um exemplo dado por Maria Rita Gramigna13 em relao competncia gerencial de liderana. Ela divide a proficincia na competncia em quatro nveis e descreve comportamentos

observveis para cada um deles: Liderana nveis de proficincia Nvel 1 Comportamentos Atua entre a execuo e coordenao de trabalhos, apresentado dificuldades para aproveitar o potencial da equipe. Tendncia a centralizar e executar tarefas, no lugar de orientar, delegar e estimular a ao do grupo. Necessita ampliar sua viso sistmica, favorecendo assim a relao entre as partes e o todo. 2 Atua assumindo a liderana e aproveitando os espaos. Interessado, mostra-se disponvel e contribui para o alcance de bons resultados. Necessita voltar-se para o potencial das pessoas, j que algumas vezes deixa de orientar, treinar e delegar responsabilidades. 3 Atua assumindo a liderana de forma positiva. Busca resultados por meio de parcerias, delega e orienta o grupo. Contribui e colabora em diversas equipe. Demonstra facilidade para energizar e obter ateno das pessoas. 4 Destaca-se pela liderana e tranqilidade. Apresenta auto-motivao, capacidade para energizar grupos, obter a adeso das pessoas e facilidade para estabelecer parcerias. Estilo assertivo, participativo e com total aprovao e respeito das equipes.

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Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento.

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16 13 Apostila do workshop Introduo ao modelo de competncias para a rea pblica realizado em Braslia em 24 e 25 de maro de 2008.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Temos quatro descries, de acordo com o nvel de complexidade. Percebem que com uma referncia desse tipo a mensurao da competncia torna-se mais prtica. A partir dos comportamentos descritos poderamos classificar algum em um dos nveis de proficincia e verificar se houve uma evoluo para outro nvel aps uma ao de desenvolvimento, por exemplo. 1.5. Estruturao de um modelo de gesto por competncias Agora que j vimos os principais conceitos, tipologias e caractersticas da gesto de pessoas por competncias, entenderemos como o processo de implantao do modelo em uma organizao. necessrio ressaltar que no existe uma nica forma de

estruturao de um modelo de gesto por competncias, mas que as fases apresentadas aqui se repetem na maior parte deles, mesmo que em cada modelo possuam uma denominao diferente. Por isso, mais importante que decorar as etapas entender os objetivos de cada uma e sua integrao com os outros passos da estruturao do modelo. Em geral, a implantao de um modelo de gesto por competncias vai seguir as seguintes fases: sensibilizao, definio de competncias essenciais e organizacionais, (ou definio avaliao) das de

competncias

individuais,

mapeamento

competncias, programas de desenvolvimento de competncias e avaliao. Vamos entender cada uma dessas fases. Fase 1. Sensibilizao e conscientizao. Essa primeira fase de extrema importncia para o sucesso do projeto. Se essa fase no for bem realizada todo o projeto corre o risco de ser um verdadeiro fracasso. necessrio sensibilizar a alta administrao para que ela entenda perfeitamente o objetivo, os

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO benefcios e os desafios do projeto e esteja disposta a patrocinar a implantao da gesto por competncias na instituio. imprescindvel tambm comunicar o projeto aos funcionrios, para que eles se tornem parceiros da rea de gesto de pessoas e da alta administrao na implantao do modelo. Nesse momento, preciso motivar as pessoas, fazer com que elas comprem a idia. Elas precisam sentir que um recurso de desenvolvimento das pessoas e que iro participar da construo
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As pessoas s participam e apiam aquilo que entendem e quando percebem os benefcios a serem conquistados. Por isso, nesse momento necessria uma comunicao interna profissional e efetiva, com a utilizao de palestras, material grfico (cartilhas, folders, painis), reunies, intranet e quaisquer outros recursos que possam atingir efetivamente o pblico-alvo. Percebemos que em muitas organizaes, especialmente no setor pblico, esse ponto ainda um desafio a ser vencido, pois a comunicao organizacional muitas vezes realizada de maneira amadora, sem os devidos cuidados. Fase 2. Definio das competncias organizacionais e essenciais. Nessa etapa, a alta administrao, com o apoio da rea de gesto de pessoas, vai definir as competncias organizacionais e identificar, entre elas, quais so as competncias essenciais da organizao, ou seja, aquelas que significam a sua vantagem competitiva, o seu diferencial. Essas competncias devem estar intimamente ligadas ao negcio, misso, viso, aos valores e estratgias da organizao. Por isso, antes de definir as competncias essenciais interessante realizar uma reviso ou validao do referencial estratgico

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Leme, Rogrio. Aplicao prtica de gesto de pessoas: mapeamento, treinamento, seleo, avaliao e mensurao de resultados de treinamento.

Rio de Janeiro: Qualitymak, 2005. p.16

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO (estudamos estes conceitos na aula 4). importante ressaltar que alguns autores denominam a definio das competncias

(organizacionais e individuais) como mapeamento de competncias. J outros entendem que o mapeamento ocorre no momento em que cada funcionrio avaliado nas competncias definidas. Fase 3. Desdobramento das competncias organizacionais at o nvel das competncias individuais. Nesse momento a pergunta a ser respondida a seguinte: quais competncias, com os respectivos aspectos tcnicos e

comportamentais, nossos funcionrios devem possuir para sustentar as nossas competncias essenciais? Que conhecimentos, habilidade e atitudes nossos funcionrios devem apresentar? Devemos perceber que as competncias individuais sero diferentes em cada setor/funo da empresa. Vocs concordam que um funcionrio que trabalha na rea de planejamento de uma indstria deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes diferentes de um que trabalha na rea de produo de um componente industrial

especfico? Essa fase, tambm chamada descrio das competncias, representa a definio do que a organizao espera de cada funcionrio em termos de competncias (tcnicas e comportamentais). Em geral realizada por meio de reunies ou entrevistas com o corpo gerencial da instituio. Percebam que as competncias individuais devem ser desdobradas das organizacionais! Fase 4. Identificao ou mapeamento das competncias dos

colaboradores. Definidas as competncias requeridas, o momento de identificar quais as competncias existentes atualmente na instituio. Alguns
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO autores chamam essa fase de diagnstico de competncias, outros consideram que essa etapa o mapeamento. preciso saber onde estamos e identificar a lacuna (gap) de competncias dos

empregados em relao s competncias requeridas em cada funo. Esse diagnstico feito em geral por meio de um questionrio, que pode ser preenchido pelo funcionrio, pelo seu chefe imediato e pelos seus pares, de acordo com a poltica da instituio. Essa identificao, quando feita de maneira peridica, pode inclusive ser um insumo ou mesmo um instrumento de avaliao de desempenho dos

colaboradores. O mapeamento pode ser feito, tambm, por meio de tcnicas de certificao de competncias. Fase 5. Programas de desenvolvimento de competncias Identificadas as lacunas de competncias, preciso planejar aes para reduzi-las ou por elimin-las. meio de Em geral essas aes so de

concretizadas

programas

institucionais

desenvolvimento de competncias, que se desdobram nos Planos Individuais de Desenvolvimento (PDIs). Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo, observao de colegas de trabalho, coaching e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo. Fase 6. Avaliao Um perodo aps a execuo de aes de desenvolvimento necessrio avaliar novamente as competncias dos colaboradores
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO para perceber o impacto de tais aes. Houve evoluo nas competncias trabalhadas? Ainda h lacunas? Nesse momento

recomea um novo ciclo, com a reviso das competncias definidas para a organizao. Devemos lembrar que um modelo como esse no esttico, e, portanto, deve sofrer transformaes e atualizaes peridicas. 1.6. Seleo por competncias. Vamos ver como a gesto por competncias se aplica a alguns processos especficos de gesto de pessoas (seleo, avaliao, remunerao). Seleo uma espcie de filtro de pessoas. por meio delas que identificamos indivduos aptos ou que possuem o potencial para integrar a empresa e colaborar com o alcance de determinados resultados. A seleo pode ser externa (por exemplo, concurso pblico) ou interna (por exemplo, um processo seletivo entre os servidores para identificar o que tem maior potencial para ocupar determinada funo gerencial). Seleo por competncias nada mais do que incluir, nestes filtros, mtodos, tcnicas e parmetros que identifiquem os indivduos que possuem as competncias necessrias para realizar determinado trabalho. Realizar a seleo por competncias traz os seguintes ganhos para a gesto de pessoas15: Ter um quadro completo dos requerimentos do trabalho; Focar a ateno em pessoas que efetivamente tero maior probabilidade de sucesso no trabalho;
15 e Lepsinger, 1999, apud Neri, Aguinaldo. Gesto de RH por Competncias e a Empregabilidade. Editora Papirus, 2005, p. 86.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Haver um certo desinvestimento naquelas pessoas que no atendem aos requerimentos da companhia; Assegurar um processo de entrevista sistemtico e profundo; Ajudar a distinguir entre aquelas competncias que so mais treinveis daquelas mais difceis de se desenvolver. Se competncia entrega, nada melhor, para a empresa, do que selecionar pessoas que sejam capazes de realizar estas entregas. Com isto em mente, Dutra nos ensina as principais diferenas entre a seleo tradicional e a seleo por competncias16: Aspectos analisados Seleo tradicional na seleo Horizonte profissional Perfil Cargo a ser ocupado Para um cargo especfico Carreira na empresa Para atender a demandas presentes e futuras Processo de escolha Observa a adequao para Observa a adequao para o cargo Ferramentas escolha uma trajetria especfica da trajetria Seleo por competncia

de Testes de conhecimentos, Anlise habilidades e

atitudes profissional para avaliar a maturidade profissional e o ritmo de desenvolvimento

necessrias para o cargo

Contrato psicolgico

Contrato visando a

construdo Contrato construdo visando determinada a uma carreira ou trajetria profissional na empresa

posio na empresa Compromisso organizao

da Manter o cargo para o qual Desenvolver a pessoa para a pessoa est sendodeterminada trajetria

16

Dutra, Joel de Souza. Competncias: Conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008, p. 63.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO captada Internalizao Adequao ao cargo dentro da empresa Adequao a uma trajetria

No processo seletivo, para pesquisar competncias, devemos fazer uma pesquisa do passado, ou seja, verificar como, em uma situao j ocorrida, a pessoa agiu. Em uma entrevista, no adianta perguntarmos como o candidato agiria em uma determinada

situao, afinal ele pode responder qualquer coisa. Podemos, porm, perguntar como ele agiu em uma situao concreta. Isso

demonstraria que competncias ele utilizou na situao pesquisada. Outra opo realizar um teste prtico e verificar se o indivduo se sai bem. 1.7. Remunerao por Competncias. Vocs j devem ter fixado a idia de que os modelos mais modernos de gesto de pessoas so estruturados em funo das competncias, certo? Pois . Todo mundo que j trabalhou sabe que um dos dias mais felizes na vida do funcionrio o dia do pagamento! Hoje, temos diversos modelos que buscam remunerar de acordo com as competncias do colaborador. Nas abordagens tradicionais, a remunerao efetuada em funo de critrios como tempo de casa, cargo ocupado, titulaes acadmicas etc. Nas abordagens inovadoras de gesto de pessoas, a

remunerao pode ser feita em funo das competncias. Vimos que competncia pode ser entendida como entrega. Esta entrega realizada em determinado nvel de complexidade. Outro pressuposto o de que a competncia pode ser mensurada. Assim,

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO podem ser criados parmetros para remunerar as pessoas em funo das competncias. Segundo Gil, a remunerao por competncias refora uma

estratgia de contnuo aprendizado e aperfeioamento [...]. Se utilizada com eficcia, a remunerao por competncia, alm de recompensar os empregados pelo valor que agregam a seus cargos, ajuda a organizao a focalizar melhor sua misso central e o valor do desempenho excepcional na realizao desta misso
17

Item 6. (Cespe / INCA 2010) Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais, independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais. Item errado. A gesto por competncias pressupe o alinhamento dos processos, inclusive de remunerao e recompensas, s entregas e ao desempenho do indivduo. Como cada indivduo necessariamente possui caractersticas e habilidades prprias e especficas, as entregas sero desiguais, ento esse tipo de modelo implica em remuneraes desiguais. E no servio pblico? possvel remunerar por competncias no servio pblico? A resposta sim! Bom, pelo menos em parte. Uma tendncia contempornea a de que uma parte da remunerao seja fixa e uma parte seja varivel. Isto, inclusive, j est em funcionamento em alguns rgos da administrao pblica federal (no vale, por exemplo, para carreiras remuneradas por subsdio). A parte fixa da remunerao no vai depender das competncias. possvel,
17

porm,

atrelar

parte

varivel

da

remunerao

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas, 2001, p. 191.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO competncias do servidor. Como isso vai ser feito, porm, depende das especificidades de cada organizao. 1.8. Gesto de desempenho por competncias A Gesto de desempenho por competncias um dos mais modernos sistemas de gesto do desempenho, ainda pouco utilizado nas organizaes brasileiras. O foco, tanto na contratao (acordo) de metas como na avaliao, nas entregas dos funcionrios, na sua real contribuio para o alcance dos objetivos organizacionais, a partir da mobilizao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Adotar a gesto por competncias implica avaliar as competncias das pessoas segundo critrios de performance associados ao desenvolvimento dos indivduos na organizao18. Nesse modelo, o desempenho passa a ser conceituado como o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negcio
19

Como vimos, a avaliao de desempenho nesse modelo feita por meio do mapeamento das competncias dos funcionrios. Busca-se identificar os potenciais dos colaboradores, assim como a existncia de lacunas de competncias que possam justificar um desempenho insatisfatrio e agir para que esses gaps sejam sanados ou minimizados. A utilizao de um modelo de gesto por competncias costuma ter como conseqncia um processo de remunerao por competncias, com as caractersticas vistas no tpico que tratou desse assunto. A utilizao de um modelo de gesto do desempenho baseado em competncias integra desempenho s estratgias organizacionais.

18 19

Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007, p.68. Dutra, 2004, p.69

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Nesse modelo, a gesto tem seu momento inicial com a formulao da estratgia da organizao, na qual so definidos o negcio, a viso de futuro e os macro-objetivos. Em seguida, a organizao realiza um diagnstico de suas competncias essenciais e define os indicadores de desempenho no nvel corporativo. Esse diagnstico permitir identificar consecuo as lacunas entre as competncias e as necessrias

dos

objetivos

organizacionais

competncias

internamente disponveis. Assim, gerado um outro diagnstico das competncias profissionais (individuais), que fornecer subsdios para as decises de investimento em desenvolvimento ou em captao de competncias Por fim deve
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. ocorrer um criterioso processo de avaliao e

retroalimentao do desempenho. 1.9. Gesto por competncias na Administrao Pblica As primeiras prticas de gesto de pessoas por competncias foram concretizadas no setor privado, mas, nos ltimos anos, vrias organizaes governamentais vm desenvolvendo e formalizando seus prprios modelos de gesto por competncias. A Administrao Pblica brasileira pode e deve implementar modelos de gesto por competncias. O Decreto Presidencial no 5.707, de 200621, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, define gesto por competncia como a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da

20 21

Pires, Alexandre Kalil [et al.].Gesto por competncias em organizaes de governo. Braslia: ENAP, 2005, p.25 http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2006/Decreto/D5707.htm

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO O Banco Central, o STJ e o TCU so exemplos de rgos pblicos localizados no nvel federal e que possuem modelos de gesto por competncias implementados. H dezenas de rgos com modelos em fase de implementao. Como a Administrao Pblica est sujeita a regras especficas e detalhadas para gerenciar a pessoas, a implantao completa de um modelo de gesto por competncias no setor pblico ainda um grande desafio. 2. Desenvolvimento e treinamento de pessoal As organizaes podem captar competncias externamente, pela contratao de pessoas ou recursos, ou aperfeio-las internamente. Uma das maneiras de aperfeio-las por meio do Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E). TD&E um sistema de gesto de pessoas. Vamos entender, agora, a diferena entre estes trs conceitos? Treinamento voltado para as competncias relacionadas a tarefas e atividades do trabalho atual. So aes bastante especficas, voltadas aplicao de imediata em so tarefas a serem em realizadas.. funo das

Programas

treinamento

desenhados

necessidades atuais da organizao. Desenvolvimento refere-se ao crescimento profissional do

indivduo, sua carreira futura, ou seja, ele pode desenvolver competncias que hoje ainda no utiliza. So aes educacionais voltadas para o futuro do indivduo. Esse assunto fcil, mas j foi cobrado muitas vezes, vejam s: Item 7. (Cespe / MPE-TO 2006) Acerca das diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, correto afirmar que o treinamento volta-se capacitao do indivduo para o exerccio de
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivduo no cargo atualmente ocupado por ele. Item errado. o contrrio, pessoal. Treinamento tem foco nas atividades e tarefas atualmente executadas pelo indivduo, enquanto desenvolvimento tem a ver com o futuro do indivduo. Educao tem um horizonte temporal maior, de mdio e longo prazo. um conceito abrangente, que, na nossa vida, pode se referir a qualquer processo de aprendizado, mas que, no contexto

profissional, refere-se a competncias futuras. Educao tem a ver com a necessidade de aprendizado contnuo. O Cespe j cobrou assim a Educao: Item 8. (Cespe / Inmetro 2009) Educao so programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que objetivam a formao e a qualificao profissional contnuas dos empregados. 8. Item certo. Educao so programas de mdio e longo prazo, como cursos tcnicos, graduao e ps-graduao.
Antes de seguir para o prximo assunto, vamos reforar estas diferenas, com o quadro a seguir, proposto por Vargas e Abbad22, em que h definies destes conceitos, com a incluso de mais dois, que se referem a aes mais especficas ainda: informao e instruo.

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Borges Andrade, Abbad e Mouro (org.), p. 143.

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2.1. Levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. O sistema de Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E) composto por um ciclo com quatro subsistemas, ou quatro etapas: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. Vejam como esse ciclo j foi cobrado: Item 9. (Cespe / FCPTN 2006) O processo de treinamento inicia-se com a etapa do diagnstico, quando so levantadas as necessidades de treinamento, e termina com a etapa da avaliao, quando feita a verificao dos resultados obtidos no processo. 9. Item certo. Seguindo a definio de etapas do edital do MPU, podemos entender que o processo de treinamento tem quatro etapas: levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico ou anlise de necessidades), programao, execuo e avaliao.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Este ciclo preconizado, por exemplo, pela norma ISO 10.015. A figura abaixo ilustra estas etapas.

A primeira etapa o levantamento de necessidades de treinamento LNT. O LNT consiste em identificar as lacunas (diferenas) entre as competncias atualmente existentes e as competncias necessrias, obtveis por treinamento. com base nessas necessidades, nessas lacunas, que iremos estruturar o treinamento na etapa seguinte. O gap ou diferena seriam justamente as necessidades. Estas necessidades de treinamento so identificadas pela LNT, mas a LNT pode usar diferentes fontes de informao. Por exemplo, nmero de erros nos processos, notas da avaliao de desempenho ou mesmo faltas. O Cespe j trouxe essas fontes da seguinte maneira: Item 10. (Cespe / Sebrae 2007) Planos de expanso da empresa, atuao com novos produtos ou servios, produo com qualidade inferior, baixa produtividade, grande volume de desperdcio e altos ndices de absentesmo so indicadores da necessidade da aes educacionais.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 10. Item certo. So formas tradicionais de definio de necessidades de aes educacionais. Tais indicadores podem ser utilizados para compor o levantamento de necessidades de treinamento. O LNT, que em modelos mais modernos denominado anlise de necessidades de treinamento ou avaliao de necessidades de treinamento, uma etapa fundamental, porque ele consiste em um diagnstico da situao, do problema. Por meio desse levantamento, saberemos quantas pessoas precisam ser treinadas, em quais reas, e para desenvolver quais competncias. esse processo que dispara o subsistema seguinte, a programao, que deve ser realizada justamente em funo nas necessidades. A segunda etapa do ciclo de TD&E denominada programao. Consiste na elaborao do planejamento instrucional. O planejamento instrucional a etapa na qual as aes educacionais so formatadas. Inclui a definio dos objetivos instrucionais, estratgias de ensino, estratgias de avaliao, planejamento e produo de materiais didticos etc. Na programao, realizado o desenho instrucional, que consiste na elaborao de objetivos instrucionais, meios para alcan-los (aulas, atividades prticas) e modo de saber se foram alcanados

(avaliao). Os treinamentos so sistemas instrucionais, que incluem estruturao precisa desses trs elementos do desenho instrucional. Em seguida, temos a terceira etapa, a execuo. quando a ao de TD&E efetivamente ocorre. Para que a aprendizagem ocorra, a execuo requer uma srie de atividades pedaggicas e logsticas. Se o curso for presencial, necessrio uma sala de aula, com projetor, computador, materiais para as atividades prticas. Se o curso for a distncia, necessrio montar os ambientes virtuais, disponibilizar as

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO atividades, interagir com os alunos. A execuo a etapa conduzida pelo professor (ou tutor, em cursos a distncia). Finalmente, temos a avaliao, que o fechamento do ciclo. Nesta etapa, so avaliados os resultados obtidos pela ao educacional. O Cespe definiu assim a etapa de avaliao de treinamento: Item 11. (Cespe / Antaq 2009) A avaliao de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemtica de informaes descritivas e valorativas necessrias para tornar eficazes as decises relacionadas seleo, adoo, valorizao e modificao de vrias atividades instrucionais. 11. Item certo. A avaliao de treinamento busca coletar dados acerca da ao ofertada para identificar pontos que deram certo e pontos que requerem melhorias. A coleta de tais informaes deve ser utilizada para aperfeioar o processo de escolha de atividades instrucionais. A avaliao se d em cinco nveis: Avaliao de reao: Trata-se de um formulrio entregue ao final do treinamento, que pergunta a satisfao das pessoas com o professor, com as condies da sala e outros aspectos do treinamento. o nvel mais imediato de avaliao, que mensura efeitos de curto prazo. Busca identificar as opinies e satisfaes dos participantes acerca do treinamento; Avaliao de aprendizagem: verifica a diferena nos repertrios, conhecimentos e capacidades dos participantes antes e depois dos treinamentos. Pode ser medida por meio de provas ou testes. Avaliao de mudana de comportamento: os treinamentos so realizados para que as pessoas modifiquem seus comportamentos.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO No basta que tenham gostado do treinamento (avaliao de reao positiva), no basta que tenham aprendido (tiraram boas notas nas avaliaes de aprendizagem), necessrio que transfiram as novas competncias para o trabalho, que executem as atividades em um nvel superior de desempenho. Esta avaliao realizada alguns meses aps o final do treinamento, para dar tempo para a pessoa voltar ao trabalho e aplicar as novas competncias. Verifica se houve mudana de comportamento dos indivduos aps o treinamento. Mudana organizacional: A ideia que os novos comportamentos das pessoas provoquem mudanas na organizao. Este tipo de avaliao verifica se houve alteraes em processos de trabalho, indicadores duros, estrutura organizacional decorrentes do treinamento. Valor final: ltimo nvel da avaliao, verifica a contribuio do treinamento para os objetivos mais importantes da organizao (normalmente este nvel da avaliao tem um vis econmico, ou de lucro). a avaliao da influncia do treinamento nos resultados dos indicadores mais importantes para a organizao. 3. Exerccios Vamos agora resolver um simulado de itens do Cespe sobre esses assuntos. Os primeiros da lista so os que vimos em aula. Concentrem-se e vamos l! Item 1. (Cespe / ANA 2006) As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer.
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ou outras mudanas na organizao,

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 2. (Cespe/INSS 2008) As competncias humanas ou

profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. Item 3. (Cespe/ ANS 2005) Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. Item 4. (Cespe/INSS 2008) As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. Item 5. (Cespe/INSS 2008) As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. Item 6. (Cespe / INCA 2010) Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais, independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais. Item 7. (Cespe / MPE-TO 2006) Acerca das diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, correto afirmar que o treinamento volta-se capacitao do indivduo para o exerccio de novos cargos, enquanto o desenvolvimento tem como objetivo melhorar o desempenho do indivduo no cargo atualmente ocupado por ele. Item 8. (Cespe / Inmetro 2009) Educao so programas ou conjuntos de eventos educacionais de mdia e longa durao que
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO objetivam a formao e a qualificao profissional contnuas dos empregados. Item 9. (Cespe / FCPTN 2006) O processo de treinamento inicia-se com a etapa do diagnstico, quando so levantadas as necessidades de treinamento, e termina com a etapa da avaliao, quando feita a verificao dos resultados obtidos no processo. Item 10. (Cespe / Sebrae 2007) Planos de expanso da empresa, atuao com novos produtos ou servios, produo com qualidade inferior, baixa produtividade, grande volume de desperdcio e altos ndices de absentesmo so indicadores da necessidade da aes educacionais. Item 11. (Cespe / Antaq 2009) A avaliao de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemtica de informaes descritivas e valorativas necessrias para tornar eficazes as decises relacionadas seleo, adoo, valorizao e modificao de vrias atividades instrucionais. (Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de

competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes. Item 12. Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. Item 13. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado. (Cespe / TCU 2008) Tendo em vista o modelo integrado de gesto por competncias, julgue os itens que seguem. Item 14. A gesto por competncias mais abrangente que o simples levantamento das necessidades de treinamento, englobando novas competncias exigidas nas organizaes modernas, tais como: aprender a aprender; raciocnio criativo e resoluo de problemas; desenvolvimento da liderana; e autogerenciamento da carreira. Item 15. Competncias funcionais de uma organizao so aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razo de sua sobrevivncia e devem ser desempenhadas em todas as reas, por grupos e pessoas da organizao, embora em nveis diferenciados. Item 16. As competncias essenciais so aquelas especficas de cada uma das reas vitais de uma empresa e so desempenhadas por grupos e pessoas de cada uma delas. Item 17. Entre as caractersticas das organizaes com foco na gesto por competncias incluem-se a utilizao de abordagens organizacionais flexveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional reduo de nveis hierrquicos e as equipes matriciais. (Cespe / TCU 2008) Para a implantao de um sistema de gesto de pessoas por competncias, importante considerar alguns conceitos e orientaes. Com relao a estes, julgue os itens subseqentes. Item 18. As competncias individuais podem ser corretamente classificadas em gerais, que devem ser desempenhadas por todos os
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO colaboradores, e especficas, que so prprias da natureza e da rea de atuao do profissional. Item 19. Competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional em determinado contexto. Item 20. A competncia de uma organizao constituda dos seguintes elementos e suas interaes: inovao e tecnologia; estrutura e processos; pessoas e cultura. (Cespe / INCA 2010) Apesar da necessidade de mudana na cultura de vrios rgos, a legislao em vigor j permite a incorporao de alguns parmetros da gesto por competncias em instituies pblicas. A partir dessa afirmao, julgue os prximos itens. Item 21. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. Item 22. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. Item 23. Os resultados esperados da gesto por competncias so diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias

organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias individuais. Item 24. (Cespe / Inmetro 2009) Na gesto por competncias, pode ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio organizacional, por meio de alianas estratgicas. (Cespe/ANA 2006) Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens. Item 25. A gesto por competncias, por ser considerada

ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. Item 26. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. Item 27. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. Item 28. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j que incentiva o

desenvolvimento profissional dos colaboradores. Item 29. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gesto por competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos. (Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 30. A identificao das competncias j existentes na

organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. Item 31. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. Item 32. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. Item 33. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. Item 34. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas. Item 35. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor pblico. Item 36. (Cespe/Anvisa 2004) A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. Item 37. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 38. (Cespe / STF 2008 / adaptado) O desempenho competente no trabalho depende de complexas relaes entre caractersticas do indivduo: conhecimentos, habilidades e atitudes saber fazer e saber ser , motivao querer fazer e de condies ambientais externas de suporte organizacional poder fazer. Item 39. (CESPE/TJ-AP 2004) O desenvolvimento de competncias e habilidades individuais pode melhorar o desempenho organizacional. (CESPE/Anvisa 2004) Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como

peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptaes). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqentes. Item 40. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. Item 41. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 42. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes). Item 43. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). Item 44. (Cespe / TCU 2008) Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes. (Cespe / TCU 2008) Considerando que o mapeamento de

competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes. Item 45. Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. Item 46. Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 47. (Cespe / Ipea 2008) A remunerao por competncia objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo. Item 48. (Cespe/TST 2008) Alguns tericos da rea em questo definem competncia como a capacidade do funcionrio de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e servios. Item 49. (Cespe/TST 2008) A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. Item 50. (Cespe/INSS 2008) As competncias traduzem a forma de contribuio das pessoas para as organizaes interagirem com seu ambiente. Item 51. (Cespe/INMETRO 2007) A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. Item 52. (Cespe/Sebrae 2007/Adaptado)Segundo os conceitos

modernos de gesto por competncias, formao superior em administrao, domnio da lngua inglesa e conhecimento avanado em informtica caracterizam completamente as competncias

individuais de um empregado. Item 53. (Cespe / Iema 2007) O objetivo da poltica de

desenvolvimento de recursos humanos a promoo de treinamentos padronizados, com contedo idntico para todos os membros da organizao. Item 54. (Cespe / Iema 2007) As atividades de treinamento e desenvolvimento devem ser aplicadas apenas quando forem
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO apresentadas funcionrio. Item 55. (Cespe / Embasa 2010) Ao se planejar um programa de formao/treinamento profissional, no necessrio que a seleo de mtodos obedea ao princpio do desenvolvimento de pessoas. deficincias na avaliao de desempenho do

Aes de induo de aprendizagem em ambientes organizacionais

M.R. M., Vargas, G. Abbad, Bases conceituais em treinamento, desenvolvimento e educao. TDeE. p. 143. In: Borges-Andrade, G.S. Abbad; Mouro. l. Treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho: fundamentos para a gesto de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006, v. 1, p. 143 (com adaptaes). (Cespe / Inmetro 2009) Com base na figura apresentada, que relaciona os conceitos de treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes e trabalho, e acerca de treinamento e

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO desenvolvimento subsequentes. Item 56. Instruo refere-se criao de eventos informais de aprendizagem. Item 57. Treinamento o conjunto de experincias e oportunidades de aprendizagem proporcionado pela organizao e que apoia o crescimento pessoal do empregado. Item 58. Dos materiais instrucionais de apoio aos processos de ensino-aprendizagem excluem-se os bancos eletrnicos de dados, ainda que estejam presentes em exerccios e em outras estratgias instrucionais interativas. Item 59. Da educao corporativa moderna exclui-se a tarefa de oportunizar a educao continuada, pois, atualmente, exige-se que os trabalhadores busquem, por iniciativa prpria, esse tipo de educao. Item 60. (Cespe / TJRR 2006) Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio. Item 61. (Cespe / FCPTN 2006) Diferentemente do treinamento, o desenvolvimento um processo de curto prazo que busca melhorar o desempenho do funcionrio no cargo que ele ocupa. (Cespe / Inmetro 2009) No que concerne ao treinamento e competncia de aprender a aprender nas organizaes, julgue os itens seguintes. Item 62. O suporte transferncia de treinamento definido como o apoio material, financeiro e psicossocial oferecido pela organizao ao
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para

educao

continuada,

julgue

os

itens

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO egresso de um treinamento, para que ele aplique as novas aprendizagens no trabalho. Item 63. A aprendizagem mediada pela Internet amplia o acesso das pessoas ao treinamento em organizaes, bem como a disseminao de novos conhecimentos, habilidades e atitudes a pessoas externas organizao, como fornecedores, parceiros e pblico em geral. Item 64. Anlises de necessidades de treinamento, desenvolvimento e educao em organizaes objetivam a anlise de necessidades organizacionais de capacitao de pessoal. Item 65. Por no ser possvel isolar a influncia exercida unicamente pelo treinamento nos indicadores de mudana organizacional e no valor final dessa mudana, a avaliao do efeito de treinamentos no nvel dos resultados organizacionais pouco relevante para a organizao. (Cespe / Banco da Amaznia 2010) As organizaes, cada vez mais, acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais, o que colabora para que haja investimento no

desenvolvimento dos profissionais e constantemente recursos so viabilizados para que eles possam manter-se capacitados. Com relao a treinamento, desenvolvimento, educao e aprendizagem nas organizaes, julguem os itens que se seguem. Item 66. A avaliao de treinamento no nvel de reao envolve comprovar a mudana de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como, por exemplo, se esto colocando em prtica um novo mtodo de trabalho abordado durante o treinamento. Item 67. Os processos de aprendizagem na organizao que trazem melhorias no desempenho no trabalho podem ocorrer de forma induzida ou informal.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 68. O critrio de escolha dos participantes de programas de treinamento, desenvolvimento e educao deve ser baseado no interesse demonstrado pelo empregado. (Cespe / Antaq 2009) As organizaes cada vez mais acreditam e apostam no potencial e no desenvolvimento dos seus profissionais, o que se traduz em mais investimentos em formao e capacitao de pessoal. Com relao a treinamento, desenvolvimento, educao e aprendizagem nas organizaes, julgue os itens seguintes. Item 69. Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por um trabalhador s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo ou treinamento. Item 70. A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o treinamento e com as condies do treinamento. Item 71. O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam

resultados de treinamento no nvel da aprendizagem. Item 72. A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho. Item 73. Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, conhecimentos, as imprescindvel habilidades e levar as em atitudes considerao necessrias os ao

desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 74. (Cespe / Sebrae 2007) Um programa de educao corporativa consiste de duas etapas: planejamento das atividades contedo, carga horria, recursos instrucionais , e execuo das atividades. Item 75. (Cespe / Inmetro 2007) As universidades corporativas representam a forma mais visvel da ampliao de enfoque efetuada por algumas organizaes que adaptaram a viso de suas reas de treinamento corporativa. Item 76. (Cespe / MS 2008) Enquanto aes de treinamento relacionam-se diretamente ao solucionamento imediato de problemas de desempenho, aes de educao, em contextos organizacionais, preparam os indivduos para novas atribuies. Item 77. (Cespe / INSS 2008) Para o levantamento de necessidades de treinamento, so utilizados como subsdios dados e informaes decorrentes de resultados de avaliao de desempenho, problemas de pessoal e de produo. (Cespe / INCA 2010) Com relao s atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoas nas organizaes, julgue os itens que se seguem. Item 78. Diferenas ou carncias de conhecimentos, habilidades e atitudes, relacionadas s atribuies do cargo ocupado, podem ser corrigidas por meio de treinamento. Item 79. Antes da globalizao, os empregados tinham posturas proativas e investiam no seu prprio desenvolvimento; hoje, diante das novas exigncias do mercado e dos cenrios trabalhistas criados por esse fenmeno, os empregados tm assumido uma posio de e desenvolvimento para o contexto da educao

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO espera, aguardando que a empresa invista no seu desenvolvimento para enfrentar a concorrncia. Item 80. Para evitar o desperdcio de recursos, o desenvolvimento deve estar centrado no processo, e no nas pessoas, pois o que importa, nesse caso, o cargo daquele que vai receber o

investimento da organizao. Item 81. (Cespe / TJDFT 2007) A abordagem de Kirkpatrick sugere quatro nveis de avaliao: reaes, aprendizagem, comportamento no cargo e resultados (organizacionais). Com base nesse modelo, se um treinando reage favoravelmente ao treinamento (reaes), aprender o que est descrito nos objetivos do curso e aplicar corretamente as novas aprendizagens no trabalho (comportamento no cargo), o que, conseqentemente, provocar mudanas nos resultados organizacionais. Entretanto, muitas pesquisas nacionais e estrangeiras mostraram que nem sempre h correlaes positivas entre esses nveis. Item 82. (Cespe / TJDFT 2007) Considere que o fragmento de questionrio apresentado abaixo tenha sido utilizado para avaliar o impacto do treinamento no trabalho do egresso de um treinamento sobre preveno lavagem de dinheiro em uma instituio bancria. Nessa situao, correto afirmar que se trata de um questionrio de avaliao de impacto em largura. Itens de avaliao de impacto do curso Preveno Lavagem de Dinheiro Conceituar lavagem de dinheiro. Descrever as trs etapas do processo de lavagem de dinheiro.

Avaliao

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Descrever dinheiro, as modalidades usuais mais de lavagem de

apontando

aquelas

freqentemente

relacionadas ao ambiente bancrio. Identificar indcios de lavagem de dinheiro.

Fragmento de questionrio adaptado do original de Coelho, 2004. Item 83. (Cespe / TST 2003) O treinamento um dos principais instrumentos da administrao de recursos humanos envolve algumas etapas de fundamentais, treinamento, tais como: levantamento de de

necessidades

programao

treinamento,

implementao e avaliao dos resultados. (Cespe / HCGV 2004) Uma vez elaborado o programa de capacitao, inclusive escolhidas adequadamente as estratgias de ensino, para os colaboradores lotados na gerncia de atendimento, o prximo passo a ser dado pelo gestor e sua equipe concerne avaliao dos efeitos dos treinamentos em questo. Julgue os itens seguintes, quanto avaliao de programas de treinamento. Item 84. Os resultados de uma avaliao de treinamento permitem corrigir eventuais falhas nas etapas de levantamento de

necessidades, planejamento instrucional e execuo do treinamento. Item 85. A avaliao de treinamento pode ser de natureza somativa, quando os resultados obtidos permitem a alterao do treinamento em desenvolvimento, e formativa, quando os resultados servem apenas para a melhoria de futuros programas de capacitao. Item 86. Avaliaes de reao ou satisfao devem ser aplicadas, no mnimo, dois meses aps a realizao dos programas de treinamento.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Item 87. Avaliaes de valor final visam estimar a relao custobenefcio de um determinado conjunto de programas de treinamento. 4. Gabarito 1. Item certo. Item visto em aula. 2. Item certo. Item visto em aula. 3. Item certo. Item visto em aula. 4. Item certo. Item visto em aula. 5. Item certo. Item visto em aula. 6. Item errado. Item visto em aula. 7. Item errado. Item visto em aula. 8. Item certo. Item visto em aula. 9. Item certo. Item visto em aula. 10. Item certo. Item visto em aula. 11. Item certo. Item visto em aula. 12. Item certo. Mapeamento de competncias a fase em que as lacunas de competncias ( diferena entre as competncias

existentes e as necessrias) so identificadas. 13. Item certo. A definio e identificao de competncias um processo amplo, e deve basear-se no mximo de evidncias possveis, inclusive questionrios, grupos focais, entrevistas com

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 14. Item certo. Levantamento de necessidades de treinamento simplesmente realizar a identificao de lacunas nas competncias necessrias para a realizao das tarefas atualmente existentes. Gesto por competncias, por outro lado, um modelo que deve abranger todos os processos de gesto de pessoas (desempenho, seleo, remunerao etc), subordinando tais processos lgica da gesto dos conhecimentos, habilidades e atitudes. 15. Item errado. O item descreveu as competncias essenciais (core competences). 16. Item errado. Competncias essenciais so aquelas diferenciais da organizao, e no de reas especficas. 17. Item certo. A gesto por competncias abrange tcnicas modernas, voltadas para organizaes que atuam em ambientes mutveis. Assim, tais tcnicas esto voltadas para flexibilidade e adoo de estruturas organizacionais inovadoras. 18. Item certo. As competncias individuais ou profissionais podem ser classificadas como gerais, quando devem ser abrangidas por todos os funcionrios, e especficas, quando esto ligadas a reas ou espaos ocupacionais especficos. 19. Item certo. Prestem ateno a esta definio, pessoal! 20. Item certo. Este item est tratando das competncias

organizacionais, no das individuais ou profissionais! 21. Item certo. Existem diversas diferenas no modelo de gesto por competncias, quando comparamos administrao pblica e iniciativa privada. A gesto de por competncias um modelo de gesto de pessoas que busca alinhar os processos de gesto de pessoas (treinamento e desenvolvimento, contratao, remunerao etc) s
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO competncias, e estas aos objetivos e estratgias organizacionais. Quando vamos aplicar este modelo gesto pblica, temos que adapt-lo, pois ela est sujeita a regras especiais de contratao, movimentao e remunerao de colaboradores. 22. Item certo. O gabarito certo e infelizmente esta a realidade do servio pblico brasileiro, que ainda rgido e sujeito a barreiras organizacionais diversas. A gesto por competncias pressupe uma liberdade e autonomia do indivduo para se desenvolver e colaborar, enquanto o servio pblico ainda calcado em regras burocrticas. 23. Item errado. Tanto no setor pblico como no privado, a gesto por competncias abranger o desenvolvimento de competncias dos profissionais (individuais) e o desenvolvimento de capacidades, recursos, sistemas, processos e competncias prprias do ente coletivo organizao (competncias organizacionais). 24. Item certo. Quando a organizao tem um gap ou lacuna de competncia no nvel individual (pessoas da organizao que

deveriam ser mais competentes), a lacuna pode ser solucionada por meio interno (desenvolvimento das competncias dos servidores j existentes, seleo interna etc) ou por meio externo (contratao de novos colaboradores). Se a lacuna de uma competncia no nvel organizacional, podemos estar falando de processos, sistemas, melhores prticas ou at segredos de mercado, e alianas

estratgicas com outras empresas podem ajudar a solucionar esse tipo de lacuna. 25. Item errado. O modelo de gesto por competncias um modelo atual e moderno, que traz uma alternativa aos modelos tradicionais de gesto de pessoas. Alm disso, um modelo que est sendo implantado nos mais diversos tipos de organizaes, pblicas e

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO privadas. um erro gravssimo dizer que a gesto por competncias est ultrapassada. 26. Item errado. Item mal-formulado. Existe uma distino entre as competncias invididuais e as competncias organizacionais. No consenso entre os autores acerca de as primeiras formarem a base das segundas. Tambm incorreto afirmar que a aprendizagem incapaz de promover o desenvolvimento das competncias. 27. Item certo. uma forma diferente de caracterizar a gesto por competncias. Esta, alm de um conjunto de ferramentas, uma filosofia, um conjunto de valores que dizem que a organizao quer se relacionar de uma forma diferente, inovadora, com seus

colaboradores. O modelo pressupe que haver um vnculo entre as competncias individuais e o alcance dos objetivos organizacionais. 28. Item certo. O modelo de gesto por competncias inclui as atitudes e componentes motivacionais e humanos. 29. Item certo. A gesto por competncias permite o alinhamento entre os processos humanos e as estratgias organizacionais. 30. Item errado. A afirmativa est errada porque a identificao das competncias j existentes na organizao no necessariamente um processo sofisticado. Pelo contrrio, o ideal que seja um processo simples e prtico. Alm disso, pode sim ser utilizada a avaliao de desempenho para medir qual o domnio de

determinadas competncias pelos servidores. 31. Item errado. O desenvolvimento de competncias uma vertente inovadora que visa melhoria do desempenho organizacional e ao alcance dos objetivos estratgicos da instituio, e no manuteno do modelo organizacional vigente.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 32. Item errado. O indivduo, em uma organizao, necessariamente faz parte de contexto, no qual se relaciona com outras pessoas. As competncias no existem isoladamente, e sim em contextos especficos. Portanto, o item errado porque as competncias dependem tambm dos relacionamentos interpessoais. 33. Item errado. Conforme vimos no item anterior, as competncias essenciais so o diferencial da empresa, so fonte de vantagem competitiva. O item errado porque no basta a mera definio formal de tais competncias para que a empresa se torne mais competitiva. Preste ateno palavra garantir, do item. Ser que se os dirigentes de uma empresa sentarem-se e definirem, em um papel, uma lista de competncias essenciais, isso automaticamente garantir que a empresa se torne mais competitiva? claro que no. Ser preciso que a empresa tome uma srie de outras medidas para implantar o modelo de gesto por competncias. 34. Item certo. O mapeamento de competncias uma tcnica para identificar quais as (nos inclusive competncias processos, individuais sistemas e (nas pessoas) e da

organizacionais organizao,

diferenciais

competncias

essenciais)

atualmente

existentes. No processo, tambm definimos quais as competncias necessrias para alcance das metas e estratgias corporativas, ento a diferena entre as competncias existentes e as necessrias o gap ou lacuna de competncia. 35. Item errado. Inmeros rgos pblicos tm implantado modelos de gesto por competncias. Cito de cabea o TCU, o Banco Central, o Banco do Brasil, o STJ. O fato que a gesto por competncias precisa ser adaptada administrao pblica. Como esta opera por regras prprias, diferentes da administrao privada, local onde surgiu a gesto por competncias, a aplicao deste modelo

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO administrao pblica impe desafios aos processos de seleo, movimentao e gesto do desempenho dos servidores. 36. Item certo. a Na fase implantao de do modelo de gesto por das

competncias

mapeamento

(identificao)

competncias fundamental. Em um primeiro momento sero identificadas as competncias organizacionais e depois as individuais, que lhe daro sustentao. Vejam que na questo a banca no cita mapeamento de competncias e sim mapeamento de

conhecimentos, habilidades e atitudes. Se associarmos que o conceito mais bsico de competncia abrange exatamente essa trade (CHA) no teremos dificuldades em perceber que o examinador est referindo-se exatamente ao mapeamento de competncias. 37. Item errado. O item errado por causa do ltimo trecho: no sendo influenciados.... Nos conceitos modernos de competncia, o desempenho organizacional, que faz parte do contexto em que o indivduo est inserido, influencia Uma das de maneira dos importante modelos o de

desempenho

individual.

premissas

competncias que os indivduos e as organizaes se influenciam mutuamente. Alm disso, quando vocs forem resolver itens de prova, prestem bastante ateno ao no. Muitas questes, como a que vimos, apresentam uma assertiva verdadeira, seguida por uma idia falsa. 38. Item certo. A competncia depende de mltiplos fatores, tais como os CHAs e o contexto adequado. Comparem este item com o anterior, duas vezes em que foi cobrada a trade saber fazer, querer fazer e poder fazer. 39. Item certo. Um dos pressupostos da gesto por competncias que o desempenho (conhecimentos, habilidades e atitudes,

mobilizados em um contexto em favor de um resultado) individual


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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO est vinculado, por meio do modelo de competncias, aos resultados organizacionais, ao desempenho organizacional, alcance das metas mais importantes. assim que esse modelo se prope a mudar o vnculo entre indivduos e organizaes. 40. Item certo. Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser mensurados, de forma a predizer

desempenho superior em determinado contexto. O item tem uma certa ambiguidade, por causa da expresso ou em outra situao de vida. Normalmente, em uma questo desse tipo, imaginaramos que o desempenho superior ou efetivo deve ser realizado no contexto profissional ou de trabalho. Porm podemos sim adotar esse mesmo conceito de forma mais ampla, para outras situaes da vida que exijam a presena de tais competncias. 41. Item errado. O que ocorre no modelo de gesto por

competncias no corresponde a um modelo botton-up (construdo de baixo para cima). Na gesto por competncias primeiramente definem-se as competncias organizacionais a partir dos referenciais estratgicos e, depois, derivam-se as competncias individuais, ao contrrio do que foi afirmado na questo. 42. Item errado. A trade CHA representa os componentes das competncias humanas. CHAs so conhecimentos, habilidades e atitudes, e no o que afirma o item. 43. Item certo. Os programas de desenvolvimento ligados a modelos de gesto por competncias assumem formas diversas dos modelos tradicionais baseados unicamente em aes formais de treinamento em sala de aula. Na gesto por competncias dado um enfoque maior s aes no-formais de desenvolvimento, como o treinamento on the job (no prprio posto de trabalho), auto-instruo, coaching (tutoria) e visitas tcnicas a outras instituies, por exemplo.
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 44. Item certo. Este item retoma o conceito de organizao informal. Organizao informal aquela que decorre de comportamentos humanos, padres de relaes humanas, atitudes individuais etc. O conceito de competncia, tal com entendido atualmente, contempla dimenses da organizao informal, tal com as atitudes e posturas. 45. Item certo. Mapeamento de competncias a fase em que as lacunas de competncias (diferena entre as competncias existentes e as necessrias) so identificadas. 46. Item certo. A definio e identificao de competncias um processo amplo, e deve basear-se no mximo de evidncias possveis, inclusive questionrios, grupos focais, entrevistas com dirigentes, estudo de processos de trabalho etc. 47. Item errado. Remunerao por competncias significa atrelar a remunerao dos servidores gesto por competncias. Nada a ver com exigncias do cargo, como afirma o item. 48. Item certo. A competncia pode ser associada capacidade que o indivduo tem de, no ambiente organizacional, mobilizar seus CHAs para transformar recursos em produtos e servios teis para a organizao. 49. Item errado. o tipo de questo que at comea bem, mas traz um erro grave no final. A primeira frase no apresenta nenhum erro, apesar de trazer um conceito um pouco restrito de gesto por competncias. Mas a segunda afirmativa vai contra uma das principais premissas do modelo de Gesto por Competncias: a necessidade de ter sua elaborao norteada pelas estratgias organizacionais, pela alta administrao! Relembrando, nesse modelo o foco na capacidade efetiva de contribuio do indivduo para o desempenho organizacional. Como o indivduo vai contribuir para o
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO desempenho organizacional se as competncias que ele deve

desenvolver no estiverem vinculadas aos objetivos da organizao? Dessa forma, um erro fatal dizer que a elaborao do modelo de gesto por competncias guiada pelo direcionamento operacional do corpo de funcionrios, que exatamente o oposto de

direcionamento estratgico da alta administrao!!! 50. Item certo. Para que as organizaes interajam com o ambiente, elas precisam de pessoas competentes e que realizem as atividades internas que so importantes para a elaborao de produtos e servios que sero fornecidos aos clientes externos. 51. Item certo. As atividades sistematizadas podem ser entendidas como as prticas de gesto de pessoas e as competncias profissionais desejveis organizao so exatamente aquelas que permitiro o alcance de seus objetivos. 52. Item errado. Nada a ver, n, pessoal? O item define, previamente e de maneira universal, as competncias individuais. Estas

competncias precisam ser definidas de acordo com as estratgias da organizao, de acordo com o contexto do trabalho e com o perfil e caractersticas das atividades a serem realizadas. Pode ser que em alguns locais essas competncias sejam insuficientes, o que uma caracterizao incompleta das competncias necessrias. 53. Item errado. O treinamento no pode ser idntico para todo mundo. O treinamento tem foco nas necessidades de treinamento de cada indivduo, de cada rea ou atividade. Pessoas que realizam tarefas e atividades diferentes faro treinamentos diferentes. 54. Item errado. Um dos princpios das formas atuais de

desenvolvimento de competncias, inclusive da educao corporativa, que as aes de T&D devem acontecer pensando no apenas
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO quando h deficincias, mas sim pensando tambm no futuro, na carreira do indivduo e nas tarefas que surgiro. 55. Item errado. Os mtodos selecionados devem obedecer aos princpios de desenvolvimento de competncias adotado no modelo de treinamento e desenvolvimento. 56. Item errado. Instrues so orientaes baseadas em objetivos instrucionais, como manuais e cartilhas. 57. Item errado. Treinamento refere-se a aes educacionais de curta e mdia durao, voltando para o aperfeioamento nas tarefas que o trabalhador j realiza. 58. Item errado. Materiais instrucionais podem incluir bancos de dados, sistemas e outros materiais de apoio realizao de cursos e aes de Treinamento, Desenvolvimento e Educao (TD&E). 59. Item errado. A educao corporativa deve buscar oferecer tambm iniciativas de educao continuada, inclusive incentivos para concluso de ensino mdio, graduao e ps-graduao. 60. Item errado. Treinamento tem foco nas atividades e tarefas desenvolvidas no presente pelo funcionrio, enquanto

desenvolvimento refere-se ao futuro, ao crescimento profissional. 61. Item errado. O desenvolvimento no de curto prazo e no visa a melhorar o desempenho no cargo atualmente ocupado. Ele visa ao futuro do indivduo, ou seja, tem foco nos cargos futuros. 62. Item certo. O item trabalha com o conceito de transferncia de treinamento, que significa transportar, para o local de trabalho, as competncias desenvolvidas no treinamento. Isso porque no adianta nada o trabalhador aprender, adquirir novas competncias, e
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continuar fazendo o seu trabalho do mesmo jeito que fazia antes. www.pontodosconcursos.com.br

CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO Para haver transferncia necessrio suporte transferncia, ou seja, apoio material, financeiro e psicossocial para que o egresso do treinamento mude a forma como realiza as atividades. 63. Item certo. Cada vez mais a internet, o e-learning e a educao a distncia tm sido usados para apoiar o treinamento e

desenvolvimento de competncias. 64. Item errado. Anlise (ou levantamento) de necessidades de treinamento busca a identificao e anlise das necessidades

individuais (no organizacionais) de capacitao. 65. Item errado. Os modelos clssicos de avaliao de treinamento prevem o isolamento dos efeitos do treinamento em diferentes nveis, inclusive mudana organizacional (por exemplo, melhoria em processos organizacionais decorrente do treinamento) e valor final. 66. Item errado. A avaliao de treinamento no nvel reao preocupa-se com a opinio dos treinandos acerca de diferentes dimenses da ao educacional. A mudana de comportamento seria a transferncia do treinamento. 67. Item certo. A aprendizagem pode ocorrer de forma induzida ou espontnea, no local de trabalho ou em um contexto mais

estruturado de treinamento. 68. Item errado. O interesse demonstrado pelo empregado deve, sim, ser considerado, mas o principal critrio devem ser as lacunas ou necessidades de competncias da organizao. 69. Item errado. A aprendizagem em organizaes ocorre em diferentes contextos, tais como a realizao prtica do trabalho, a observao de colegas, a experimentao etc.

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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO 70. Item errado. O objetivo descrito no item se aproxima do conceito de avaliao de reao. Uma avaliao aps o retorno do trabalhador ao cargo normalmente objetiva verificar se houve mudana de comportamento treinamento. 71. Item errado. Qualidade da relao entre professor e aluno indica resultados de treinamento no nvel reao. 72. Item certo. Objetivos de treinamento devem ser claros, e melhoria de desempenho decorrente do

especficos, mensurveis, e de preferncia devem ser mensurados (avaliados) ao longo da ao. 73. Item errado. j Treinamento Se focado nas pensar tarefas nas que os e

empregados

realizam.

queremos

tarefas

atividades que eles podem vir a realizar no futuro, estamos falando de desenvolvimento. 74. Item errado. Um programa de educao corporativa tem um ciclo com quatro etapas: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. 75. Item certo. isso mesmo, pessoal. As universidades corporativas so a forma que muitas empresas adotaram para aplicar os princpios de educao corporativa, modernizando a abordagem anterior de T&D. 76. Item certo. Aes de treinamento referem-se a tarefas j realizadas, a problemas imediatos, enquanto desenvolvimento e educao referem-se ao futuro. 77. Item certo. Levantamento das necessidades de treinamento a primeira etapa do ciclo de TD&E, quando so identificadas lacunas de desempenho e competncias. Para esse levantamento, podem ser
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO usadas inmeras fontes, tais como resultados da avaliao de desempenho. 78. Item certo. Lacunas referentes ao cargo atualmente ocupado ou s tarefas realizadas podem ser sanadas por meio de treinamento. 79. Item errado. o contrrio, certo, pessoal? Antes da globalizao as pessoas tinham uma postura passiva, reativa, de espera. Com a nova configurao das organizaes, exige-se atualmente uma postura proativa, em que o trabalhador busca constantemente desenvolver suas competncias. 80. Item errado. Quem vai receber o investimento do

desenvolvimento no o cargo, e sim a pessoa. O desenvolvimento vai alm do cargo. 81. Item certo. Kirkpatrick formulou um modelo clssico de avaliao de treinamento com quatro nveis. O modelo pressupe relao entre os nveis, mas muitas pesquisas prticas tm mostrado que nem sempre h correlao entre os nveis. 82. Item errado. A avaliao de impacto pode ser em largura (quando refere-se a desempenhos genricos) ou em profundidade (quando construda com base nos objetivos instrucionais, objetivos especficos do treinamento, desempenhos similares aos simulados no

treinamento). No caso desse item, temos itens especficos, portanto avaliao em profundidade. 83. Item certo. Este item apresentou as quatro etapas ou

subsistemas do treinamento. O levantamento de necessidades de treinamento a primeira etapa, em que so identificadas lacunas de competncias a serem sanadas por treinamento. Na programao, so definidos os objetivos instrucionais, meios, formas de avaliao, enfim, o planejamento. Implementao a execuo do
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CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS MPU ANALISTA PROFESSOR: FLVIO SPOSTO treinamento e avaliao a etapa final, na qual verifica-se o alcance dos objetivos previamente definidos. 84. Item certo. O objetivo da avaliao de treinamento realimentar o sistema, corrigir falhas nas demais etapas (levantamento,

programao e execuo). 85. Item errado. o contrrio, inverteu os conceitos de avaliao somativa e formativa. 86. Item errado. A avaliao de reao deve ser aplicada

imediatamente ao final do treinamento, no ltimo dia, ainda em sala de aula. a avaliao de impacto que deve ser aplicada alguns meses aps a finalizao do treinamento. 87. Item certo. Avaliaes de valor final, ltimo nvel da avaliao de treinamento, buscam identificar o retorno (financeiro e no

financeiro) propiciado pelo treinamento organizao. Este retorno a contribuio do treinamento para as atividades finalsticas da organizao.

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