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GESTO DE PESSOAS

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O CREBRO
o especialista em neurocincia DaviD rock apresenta o conceito De crebro social que Desautoriza a hierarquia De necessiDaDes De abraham maslow e rompe com outras iDeias traDicionais Das empresas e prope o sistema scarf, nova maneira De gerenciar pessoas que leva a fisiologia humana em conta
aomi Eisenberger, pesquisadora-chefe de neurocincia social da University of California em Los Angeles (Ucla), queria entender o que acontece no crebro de uma pessoa quando se sente rejeitada por outras. Ela concebeu um experimento no qual voluntrios jogavam um jogo eletrnico chamado Cyberball, enquanto seu crebro era examinado por um aparelho de ressonncia magntica funcional (fMRI). O Cyberball reviveu a crueldade da escola. As pessoas acreditavam que estavam em um jogo online de arremessar bola, explica Eisenberger. Cada pessoa via trs avatares, um deles representando ela mesma. Na metade do jogo, parava de receber a bola e os outros dois supostos jogadores continuavam arremessando entre si. Mesmo depois de descobrirem que no havia outro jogador humano envolvido, os participantes expressaram sentimentos de raiva por terem sido esnobados ou julgados, como se os outros avatares os tivessem excludo por no gostarem de alguma coisa neles. A reao pde ser rastreada diretamente das respostas do crebro. Quando as pessoas se sentiram excludas, detectamos atividade na poro dorsal do crtex cingulado anterior, a regio neural envolvida no componente angustiante, ou de sofrimento, da dor. As pessoas que se sentiam mais rejeitadas tinham os maiores nveis de atividade nessa regio. Em outras palavras, o sentimento de excluso pode provocar o mesmo tipo de reao no crebro que a dor fsica (veja figura na pgina seguinte). David Rock fundador e presidente do NeuroLeadership Institute e CEO da Results Coaching Systems, firma de seleo de executivos que utiliza pesquisas sobre o crebro como base para o autoconhecimento e a conscincia social. autor de Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work (ed. Collins). No Brasil, sua metodologia representada pela Fellipelli Desenvolvimento Organizacional.
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DOR SOCIAL E DOR FSICA proDuzem respostas similares


Imagens do crebro feitas com aparelhos de ressonncia magntica funcional (fMRI) mostram as mesmas reas associadas angstia, seja ela causada pela rejeio ou pela dor fsica. A poro dorsal do crtex cingulado anterior (destacadas esquerda) est associada ao grau de angstia. O crtex pr-frontal ventral (como se v direita) est associado regulao da angstia. Dor social

Dor fsica

quando o crebro est em descanso se relaciona ao pensamento sobre outras pessoas e sobre si mesmo. Esse fato traz enormes desafios para os executivos. Apesar de um emprego normalmente ser considerado mera transao econmica, o crebro vivencia o local de trabalho como um sistema social. Assim como na experincia com o jogo, pessoas que se sentem tradas ou que no so reconhecidas no trabalho experimentam um impulso neural to poderoso e doloroso quanto uma pancada na cabea. A maioria dos indivduos que trabalham em empresas aprende a racionalizar ou controlar suas reaes; eles aguentam sem reclamar. Com isso, porm, limitam seu compromisso e engajamento. Tornam-se funcionrios estritamente transacionais, relutantes em dar mais de si mesmos para a organizao, porque o contexto social fica em seu caminho. Lderes que compreendem essa dinmica podem extrair as melhores habilidades de seus funcionrios, apoiar equipes colaborativas e criar um ambiente que fomente mudanas produtivas. Alis, a capacidade de conduzir o crebro social dos funcionrios intencionalmente para atingir um desempenho otimizado se tornar uma capacidade de liderana diferenciada nos prximos anos.

RESPOSTA AMEAA
Uma linha de pesquisa fundamental sobre o crebro social comea com a resposta de ameaa e recompensa, mecanismo neurolgico que governa grande parte do comportamento humano. Ao deparar com algo inesperado, o sistema lmbico (parte relativamente primitiva do crebro, comum em muitos animais) despertado. O neurocientista Evian Gordon se refere a esse fato como a resposta para minimizar a ameaa e maximizar a recompensa. Neurnios so ativados e hormnios liberados medida que se tenta perceber se um fato novo representa uma ameaa ou uma oportunidade para recompensa. Se a percepo

Fontes: Eisenberger, Lieberman e Williams, Science, 2003 (imagens da dor social). Lieberman et al. The neural correlates of placebo effects: a disruption account. Neuroimage, maio 2004 (imagens da dor fsica) Ilustrao: Samuel Velasco.

O pesquisador Matthew Lieberman, tambm da Ucla, defende a hiptese de que os seres humanos desenvolveram esse elo entre a conexo social e o desconforto fsico no crebro porque, para um mamfero, estar conectado socialmente com quem fornece carinho necessrio para a sobrevivncia.
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Esse e outros estudos que esto surgindo trazem uma mensagem clara: o crebro humano um rgo social. As reaes fisiolgicas e neurolgicas so direta e profundamente moldadas pela interao social. Na verdade, como explica Lieberman, a maioria dos processos que operam em segundo plano

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de ameaa, a reao a pura resposta de defesa do organismo chamada fight-or-flight response, lutar ou fugir, e, em casos extremos, acontece o sequestro da amgdala, parte do sistema lmbico que pode ser acionada com rapidez e de maneira emocionalmente devastadora. Pesquisadores tm documentado que a resposta ameaa em geral desencadeada em ocasies sociais e tende a ser mais intensa e duradoura do que a resposta recompensa. Dados obtidos A resposta ameaa exige demais da mente e mortal para a produtividade de uma pessoa ou empresa. Essa resposta utiliza oxignio e glicose provenientes do sangue, que so desviados de outras partes do crebro, incluindo a funo da memria, que processa novas informaes e ideias. Justo quando as pessoas mais precisam de suas sofisticadas capacidades mentais, os recursos internos do crebro so removidos. O histrico de esforos que falhaque organizaes poderiam conduzir os funcionrios a um estado de ateno plena para promover a mudana. Para criar esse estado ao longo do tempo, os lderes colocariam em prtica rotinas regulares nas quais as pessoas observariam os padres de seus pensamentos e sentimentos conforme trabalhassem, para desenvolver o autoconhecimento. Argumentamos que esse seria o nico jeito de mudar o comportamento organizacional, que os incentivos do tipo basto e cenoura no funcionam e

pela medio de atividades cerebrais sugerem que as mesmas respostas neurais que nos conduzem ao alimento e nos fazem fugir de predadores so desencadeadas pela percepo do modo como somos tratados por outras pessoas. Essas descobertas esto questionando a viso mais comum de como os componentes sociais influenciam o comportamento humano. Lieberman notou que a teoria da hierarquia das necessidades de Abraham

ram em incitar um comportamento de maior desempenho tem levado muitos gestores nas empresas a concluir que o comportamento humano simplesmente imutvel. A neurocincia, no entanto, descobriu que o crebro humano altamente malevel. Conexes neurais podem ser restauradas, novos comportamentos podem ser aprendidos e at o comportamento mais arraigado pode ser modificado em qualquer idade. O crebro somente far essas

que aconselhamento e empatia no so eficientes o bastante para fazer a diferena. Estudos sobre a natureza social do crebro trazem outra pea do quebra-cabea. Cinco qualidades permitem tanto a funcionrios como a executivos minimizar a resposta ameaa e, em seu lugar, facilitam a resposta recompensa: status, segurana, autonomia, conexes e justia. Em ingls, essas cinco qualidades sociais podem

Maslow pode estar errada nesse sentido. Maslow props que os seres humanos tendem a satisfazer suas necessidades em sequncia, comeando pela sobrevivncia fsica e avanando em direo autorrealizao no topo da escala. Nessa hierarquia, as necessidades sociais se situam no meio. Entretanto, muitos estudos mostram agora que o crebro equaliza necessidades sociais com a sobrevivncia; por exemplo, sentir fome ou estar fora da sociedade ativam respostas neurais similares.

mudanas quando estiver em estado de ateno plena, ou seja, quando o pensamento estiver associado observao dos processos mentais. O estado de ateno plena requer tanto serenidade como concentrao. Quando se sentem ameaadas, as pessoas ficam mais suscetveis ao estado de no ateno. Sua ateno desviada pela ameaa, e elas no conseguem se mover facilmente em direo autodescoberta. O neurocientista Jeffrey Schwartz e eu propusemos, em um artigo anterior,

ser expressas pelo acrnimo Scarf (status, certainty, autonomy, relatedness e fairness). Como scarf significa echarpe, fcil imaginar um tipo de cobertura para a cabea que uma organizao pode vestir para evitar a exposio disfuno. Para entender como o modelo Scarf funciona, vamos examinar cada caracterstica separadamente. Status, uma necessidade. Como humanos, estamos constantemente avaliando como os encontros sociais afetam nosso
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status. Pesquisa publicada por Hidehiko Takahashi em 2009 mostra que, quando as pessoas percebem que podem estar sendo comparadas de maneira desfavorvel a outras, o mecanismo de resposta ameaa entra em cena, liberando cortisol e outros hormnios relacionados ao estresse. O pesquisador Michael Marmot, por sua vez, demonstrou que o alto status est associado longevidade humana e sade, mesmo quando fatores como renda e educao so controlados. Em resumo, estamos biologicamente programados para nos importar com o status, porque ele favorece nossa sobrevivncia. Entender o papel do status como preocupao fundamental para os indivduos pode ajudar os lderes a evitar prticas organizacionais que ativem respostas ameaa contraproducentes entre os funcionrios. Por exemplo, avaliaes de desempenho normalmente provocam uma resposta amea-

a; quem est sendo avaliado sente que a avaliao j prejudica seu status. Outra ameaa ao status o costume de oferecer feedback, prtica comum para gerentes e instrutores. A simples frase Posso lhe dar um conselho? j coloca as pessoas na defensiva. Frequentemente as organizaes assumem que o nico meio de aumentar o status de um funcionrio uma promoo. A percepo de status tambm cresce quando se adquire uma nova habilidade; remunerar os funcionrios de acordo com as habilidades adquiridas, e no por senioridade, uma maneira de intensificar o status. Valores tm grande impacto sobre o status. Uma empresa que parece valorizar mais o dinheiro e a posio do que o respeito pelos funcionrios vai estimular respostas de ameaa entre os funcionrios que no esto no topo. De modo similar, organizaes que promovem a competio entre funcionrios reforam a ideia de que h

falha ou tenso algo que deve ser corrigido para que se possa sentir confortvel novamente. por isso que todos necessitam de segurana. No saber o que vai acontecer em seguida pode ser profundamente debilitante, porque requer energia neural extra. Isso diminui a memria, mina o desempenho e afasta as pessoas do momento presente. lgico que a incerteza no necessariamente debilitante. Um pouco de incerteza gera interesse e ateno: situaes novas e desafiadoras produzem uma resposta suave ameaa, aumentando os nveis de adrenalina e dopamina em quantidade suficiente para despertar a curiosidade e estimular o indivduo a resolver problemas. Os lderes e gerentes devem ento desenvolver uma percepo de segurana para criar confiana e equipes dedicadas. Partilhar os planos de negcios, aspectos racionais das mudanas e mapas precisos da estrutura organizacional promovem essa percepo.

no saber o que vai acontecer em seguiDa poDe ser profunDamente Debilitante, porque requer energia neural extra
somente vencedores e perdedores, o que enfraquece a posio daqueles que esto abaixo dos dez mais. Segurana. Quando um indivduo se v diante de uma situao familiar, seu crebro conserva a prpria energia entrando em estgio de piloto automtico: ele se apoia em conexes neurais j estabelecidas no gnglio basal e no crtex motor. Isso faz com que a situao e a resposta a ela fiquem arraigadas na pessoa. Fica mais fcil fazer o que j se fez no passado e a capacidade de realizar mais de uma tarefa ao mesmo tempo aumenta. Porm, assim que o crebro registra ambiguidade ou confuso, o crebro envia um sinal de erro. A incerteza registrada como erro,
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Dar detalhes sobre reestruturaes organizacionais ajuda as pessoas a se sentir mais confiantes, e informar sobre como as decises so tomadas aumenta a confiana. Prticas transparentes so a fundao sobre a qual a percepo de segurana se apoia. Autonomia. Estudos de Steven Maier, da University of Colorado em Boulder, mostram que o grau de controle de um animal diante de situaes estressantes determina se aquele fator enfraquece sua capacidade de agir. Similarmente, em uma organizao, enquanto as pessoas sentem que podem tomar decises sem muita superviso, o estresse permanece sob controle. Como o crebro humano evoluiu em resposta a fatores de estresse durante

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O CREBRO
milhares de anos, estes esto constantemente afinados, normalmente em um nvel subconsciente, de modo que encontros sociais ameaam ou favorecem a capacidade de escolha. Lderes que querem apoiar a necessidade de autonomia das pessoas devem dar-lhes liberdade para tomar decises, especialmente quando elas fazem parte de uma equipe que trabalha com um supervisor. Apresentar opes ou permitir que os funcionrios organizem as prprias tarefas provoca uma resposta com menos estresse do que for-los a seguir instrues rgidas e escalas de trabalho definidas. Justia. A percepo de que um acontecimento foi injusto gera uma resposta intensa no sistema lmbico, causando hostilidade e minando a confiana. Assim como com o status, os indivduos percebem a justia em termos relativos, sentindo-se mais satisfeitos com uma troca justa que oferece uma recompensa mnima do que com uma troca injusta em que a recompensa substancial. A necessidade cognitiva de justia to forte que algumas pessoas esto dispostas a lutar e morrer por causas e organizaes que acreditam ser justas. Um executivo me disse que trabalhou

a necessiDaDe cognitiva De justia to forte que algumas pessoas esto Dispostas a lutar e morrer por causas e organizaes que acreDitam ser justas
Conexes. Uma colaborao produtiva depende de relacionamentos saudveis, que requerem empatia e confiana. No crebro, a habilidade de sentir confiana e empatia por outros determinada pela percepo de fazer parte do mesmo grupo social. Cada vez que uma pessoa encontra algum novo, o crebro automaticamente faz distines rpidas entre amigos e inimigos. Quando a nova pessoa percebida como diferente, a informao viaja atravs de caminhos neurais associados a sentimentos desconfortveis. Lderes que entendem esse fenmeno encontraro muitas formas de aplic-lo aos negcios. Por exemplo, pessoas diferentes no devem ser colocadas na mesma equipe de maneira aleatria, mas sim deliberadamente, de modo a minimizar a resposta ameaa. A confiana no pode ser presumida ou forada, nem a empatia ou a boa vontade se impem. Essas qualidades aparecem somente quando o crebro comea a reconhecer estranhos como amigos. Isso, no entanto, exige tempo e repetida interao social. na mesma empresa durante 22 anos simplesmente porque eles sempre faziam a coisa certa. As pessoas se engajam em trabalho voluntrio por motivos similares. Nas organizaes, a percepo de injustia cria um ambiente no qual a confiana e a colaborao no podem se desenvolver. Lderes que tm seus favoritos ou que reservam privilgios para quem os trate bem aumentam a resposta ameaa nos funcionrios fora de seu crculo dos mais queridos.

COMO USAR O SCARF


Se voc lder, cada uma de suas aes e decises pode reforar ou minar os nveis percebidos de status, segurana, autonomia, conexes e justia. De fato, essa a razo pela qual liderar to difcil. Suas frases e gestos so notados e interpretados, amplificados e combinados para chegar a significados que podem ser diferentes dos pretendidos. O modelo Scarf fornece uma maneira de trazer conscincia para essas interaes potencialmente frgeis. Ajuda a alertar sobre as preocupaes

fundamentais das outras pessoas e mostra como calibrar palavras e aes para atingir melhores resultados. Comece reduzindo as ameaas em sua empresa e no comportamento de seus lderes. Assim como o crebro dos animais programado para responder a um predador antes de focar a ateno na busca de alimento, o crebro social programado para responder a perigos que ameacem suas preocupaes fundamentais antes de realizar outras funes. As ameaas sempre superam as recompensas, porque a resposta ameaa forte, imediata e difcil de ignorar. Seres humanos no conseguem pensar criativamente, trabalhar bem com outros ou tomar decises corretas quando sua resposta ameaa est em alerta mximo. Lderes experientes entendem esse fato e agem de acordo com ele. Reestruturaes empresariais normalmente geram enorme quantidade de incerteza, o que pode paralisar a
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definiram esses incentivos quase exclusivamente em termos econmicos. Temos razo para crer que incentivos econmicos s so eficientes quando a percepo a de que esses incentivos apoiam suas necessidades sociais. O modelo Scarf oferece aos lderes maneiras mais sutis e com melhor relao custo-benefcio para ampliar a definio de recompensa. Fazendo isso, os princpios Scarf fornecem uma compreenso mais granular do estado de engajamento, no qual os funcionrios apresentam seu melhor desempenho. O engajamento pode ser induzido quando as pessoas que trabalham go de ser um lder agressivo, cujos melhores esforos para mover as pessoas colocam os outros em estado de alerta. Similarmente, muitos lderes tentam reprimir suas emoes a fim de aumentar sua presena de liderana, mas essa atitude apenas confunde as pessoas e mina o moral. Experimentos de Kevin Ochsner e James Gross demonstram que, quando uma pessoa tenta esconder de outra o que est sentindo, esta tende a experimentar uma resposta ameaa. Essa a razo pela qual ser espontneo fundamental para criar uma autntica liderana. Finalmente, o modelo Scarf ajuda

capacidade de agir das pessoas. Um lder sintonizado com os princpios Scarf prioriza a reduo das incertezas. Ele pode, por exemplo, comear um processo compartilhando a maior quantidade possvel de informaes sobre as razes da empresa para a reestruturao, mostrando como ser a organizao no futuro e explicando quais as implicaes especficas para as pessoas que trabalham ali. Muitas informaes ainda sero desconhecidas, mas divulgar o que j se sabe e admitir o que ainda no se sabe um grande comeo para amenizar as ameaas de incerteza.

o planejamento estratgico De cima para baixo costuma ser prejuDicial s reaes relacionaDas com o mtoDo scarf. concentrar as Decises nos lDeres no leva em consiDerao a resposta cerebral ameaa Dos funcionrios
Uma reestruturao tambm pode trazer ameaas autonomia, porque as pessoas sentem que no tm controle sobre seu futuro. Um lder astuto vai abordar essas ameaas permitindo que elas tomem decises. O planejamento estratgico de cima para baixo costuma ser prejudicial s reaes relacionadas com o mtodo Scarf. Se apenas alguns lderes da organizao estabelecem um plano e esperam que os funcionrios acatem suas ideias, essa uma receita para o fracasso, porque no leva em considerao a resposta ameaa. Os lderes costumam subestimar a importncia de abordar ameaas justia. Isso verdade especialmente no que diz respeito remunerao. Apesar de a maior parte das pessoas no ser motivada por dinheiro, elas ficam profundamente desmotivadas quando acreditam que esto sendo remuneradas de maneira injusta ou que outras ganham muito comparativamente. Durante anos, economistas argumentaram que os indivduos modificariam seu comportamento se tivessem incentivos suficientes. Entretanto, eles
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em prol de um objetivo sentem que esto sendo recompensadas por seus esforos, com um nvel administrvel de ameaas em resumo, quando o crebro gera recompensas nas diversas dimenses. Os prprios lderes no esto imunes dinmica Scarf. Como todos os outros indivduos, eles tambm reagem quando se sentem ameaados. No entanto, suas reaes tm mais impacto porque so captadas e amplificadas por outras pessoas em toda a empresa. Quando um lder tem conhecimento de si mesmo, transmite aos outros um sentimento de segurana, mesmo em ambientes de incerteza. Fica mais fcil para os funcionrios manter o foco em seu trabalho, o que leva a melhor desempenho. Um lder com autoconhecimento modifica seu comportamento para aliviar o estresse organizacional e criar um ambiente em que a motivao e a criatividade podem se desenvolver. Uma grande vantagem da neurocincia fornecer dados que atestam a eficcia e o valor das ditas habilidades soft, de comunicao. Tambm mostra o peri-

a entender por que a inteligncia, por si s, no suficiente para um bom lder. A pesquisa de Matthew Lieberman sugere que alta inteligncia frequentemente est relacionada a baixo autoconhecimento. As redes neurais envolvidas na reteno da informao, planejamento e resoluo cognitiva de problemas esto nas pores laterais do crebro. As regies do meio abrigam autoconhecimento, habilidades soft e empatia. Essas regies esto inversamente relacionadas. De acordo com Lieberman, se voc gasta muito tempo em tarefas cognitivas, sua habilidade de ter empatia pelas pessoas reduzida, simplesmente porque essa parte de seus circuitos cerebrais no muito utilizada. Talvez o maior desafio que os lderes tenham de enfrentar seja criar o tipo de ambiente que promova status, segurana, autonomia, conexes e justia. HSM Management
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