Você está na página 1de 410

Rodrigo Rizrio de Almeida e Pessoa Tnia Aguila Silveira

Filosofia e Psicologia no Servio Social Mdulo 1.2

2012

Editorial
Presidente Chaim Zaher Vice-Presidente Adriana Baptiston Cefali Zaher Diretoria Executiva Rafael Gomes Perri Pr-reitor de Educao a Distncia Jeferson Ferreira Fagundes Diretora Acadmica Claudia Regina de Brito Coordenao Pedaggica Alessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares Toniazzo Marina Caprio Coordenao do Curso de Servio Social Ariana Siqueira Coordenao do Curso de Gesto em Tecnologia da Informao Helcimara Affonso de Souza

ri o

Apresentao Uniseb Interativo ...................... 13 Apresentao do mdulo ....................................... 15

Psicologia .................................................................... 19

Unidade 1: O Estudo do Comportamento Organizacional.. 19 Processo de ensino-aprendizagem .................................................. 19 Objetivos da sua aprendizagem........................................................... 19

Su

Voc se lembra?....................................................................................... 20 1.1 Organizaes e o estudo do comportamento organizacional ............... 21 1.1.1 Disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional ... 22

1.2 Os trs nveis do estudo do comportamento organizacional ...................... 25 1.3 Produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao .................................. 26 1.4 Tpicos importantes em comportamento organizacional ............................... 28 1.4.1 Diversidade no trabalho.................................................................................. 28 1.4.2 Estresse ............................................................................................................. 29 1.4.3 A desarticulao da vida familiar ...................................................................... 31 Atividade....................................................................................................................... 32 Atividades ...................................................................................................................... 37 Reflexo ......................................................................................................................... 39 Leitura Recomendada .................................................................................................... 40 Referncias .................................................................................................................... 41 Na prxima unidade ...................................................................................................... 41 Unidade 2: O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo ................ 43 Processo de ensino-aprendizagem ............................................................................. 43 Objetivos da sua aprendizagem............................................................................... 43 Voc se lembra? ................................................................................................... 44 2.1 Caractersticas biogrficas ........................................................................ 45 2.1.1 Idade ................................................................................................... 46 2.1.2 Sexo ................................................................................................ 48 2.1.3 Estabilidade no emprego ............................................................. 50 2.2 Habilidades ................................................................................ 51 2.3 Aprendizagem........................................................................ 54 2.3.1 Teoria do condicionamento clssico .............................. 55 2.3.2 Teoria do condicionamento operante........................ 56

2.3.3 Teoria da aprendizagem social .............................................................................. 57 2.3.4 Modelagem do comportamento ............................................................................ 58 2.4 Personalidade ........................................................................................................... 59 Atividades ....................................................................................................................... 62 Reflexo .......................................................................................................................... 63 Leitura Recomendada ..................................................................................................... 64 Referncias ...................................................................................................................... 64 Na prxima unidade ........................................................................................................ 65 Unidade 3: Percepo e Motivao.............................................................................. 67 Processo de ensino-aprendizagem .................................................................................. 67 Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 67 Voc se lembra? .............................................................................................................. 68 3.1 Percepo e sua importncia para o estudo do comportamento organizacional ...... 69 3.2 Fatores que influenciam a percepo ....................................................................... 70 3.2.1 Fatores de quem percebe ....................................................................................... 71 3.2.2 Fatores-alvo........................................................................................................... 71 3.2.3 Fatores da situao ................................................................................................ 72 3.3 As distores perceptivas e os erros de julgamento ................................................. 72 3.4 Motivao e sua importncia para o estudo do comportamento organizacional ..... 74 3.4.1 Teorias sobre Motivao ....................................................................................... 77 3.4.1.1 Hierarquia das necessidades de Maslow ............................................................ 77 3.4.1.2 Teoria de McGregor ........................................................................................... 78 3.4.1.3 Teoria dos dois fatores ....................................................................................... 79 3.4.1.4 Teoria da equidade ............................................................................................. 81 3.4.1.5 Teoria da expectativa ......................................................................................... 82 Atividade ......................................................................................................................... 83 Reflexo .......................................................................................................................... 84 Leitura Recomendada ..................................................................................................... 84 Referncias...................................................................................................................... 85 Na prxima unidade ........................................................................................................ 85 Unidade 4: Grupos e Equipes ...................................................................................... 87 Processo de ensino-aprendizagem .................................................................................. 87 Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 87 Voc se lembra? .............................................................................................................. 88 4.1 Definio e classificao de grupos ......................................................................... 89 4.1.1 Modelo de desenvolvimento de grupo .................................................................. 90

4.1.2 Estrutura de grupo ................................................................................................. 92 4.1.3 Pensamento grupal ................................................................................................ 94 4.2 Equipe ...................................................................................................................... 95 4.2.1 Desenvolvimento de Equipes................................................................................ 96 4.2.2 Equipes de alta performance ................................................................................. 97 Atividade ......................................................................................................................... 99 Reflexo ........................................................................................................................ 101 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 102 Leitura Recomendada ................................................................................................... 102 Referncias .................................................................................................................... 106 Na prxima unidade ...................................................................................................... 107 Unidade 5: Liderana e Comunicao ...................................................................... 109 Processo de ensino-aprendizagem ................................................................................ 109 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 109 Voc se lembra? ............................................................................................................ 110 5.1 Liderana.................................................................................................................111 5.2 Teorias de Liderana .............................................................................................. 112 5.2.1 Teoria dos traos ................................................................................................. 113 5.2.2 Abordagem do comportamento ........................................................................... 114 5.2.3 Liderana situacional .......................................................................................... 116 5.3 Liderana Estratgica ............................................................................................. 120 5.4 Comunicao.......................................................................................................... 127 5.4.1 Comunicao com os Colaboradores .................................................................. 129 5.4.2 Comunicao com os clientes ............................................................................. 133 5.4.3 Comunicao com os fornecedores .................................................................... 134 5.4.4 Comunicao com a comunidade ....................................................................... 135 Atividade ....................................................................................................................... 135 Reflexo ........................................................................................................................ 137 Leitura Recomendada ................................................................................................... 138 Referncias.................................................................................................................... 138 Na prxima unidade ...................................................................................................... 141 Unidade 6: Poder, Conflito e Negociao .................................................................. 143 Processo de ensino-aprendizagem ................................................................................ 143 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 143 Voc se lembra? ............................................................................................................ 143 6.1 Poder ....................................................................................................................... 144

6.2 Conflito ................................................................................................................... 146 6.2.1 Estilos de gesto de confitos ................................................................................ 148 6.2.2 Tcnicas de administrao de confitos................................................................. 149 6.2.2.1 Mediao ........................................................................................................... 150 6.2.2.2 Arbitragem ........................................................................................................ 154 6.3 Negociao .............................................................................................................. 156 Atividade ....................................................................................................................... 163 Reflexo ........................................................................................................................ 165 Leitura Recomendada ................................................................................................... 166 Referncias .................................................................................................................... 166 Na prxima unidade ...................................................................................................... 168 Unidade 7: Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional ................................. 169 Processo de ensino-aprendizagem ................................................................................ 169 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 169 Voc se lembra? ............................................................................................................ 169 7.1 Viso........................................................................................................................ 171 7.2 Misso ..................................................................................................................... 171 7.3 Cultura organizacional ............................................................................................ 172 7.3.1 Elementos da cultura organizacional ................................................................... 176 7.3.2 Cultura organizacional x cultura do pas.............................................................. 178 7.3.3 lnstitucionalizao: uma sinalizao da cultura organizacional .......................... 180 7.3.3.1 Histrias ............................................................................................................ 182 7.3.3.2 Rituais ............................................................................................................... 182 7.3.3.3 Smbolos materiais ............................................................................................ 183 7.3.3.4 Linguagem ........................................................................................................ 184 7.4 Clima organizacional .............................................................................................. 184 7.4.1 Alguns aspectos do clima produtivo ................................................................... 187 Atividade ....................................................................................................................... 189 Reflexo ........................................................................................................................ 190 Leitura Recomendada ................................................................................................... 190 Referncias .................................................................................................................... 191 Na prxima unidade ...................................................................................................... 192 Unidade 8: Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional ........ 193 Processo de ensino-aprendizagem ................................................................................ 193 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 193 Voc se lembra? ............................................................................................................ 193

8.1 Conceito e os elementos da estrutura organizacional ............................................. 194 8.2 Tipos de estrutura organizacional ........................................................................... 196 8.2.1 Por que as estruturas diferem entre si? ................................................................ 199 8.2.1.1 Estratgia........................................................................................................... 200 8.2.1.2 Tamanho da organizao ................................................................................... 201 8.2.1.3 Tecnologia ......................................................................................................... 201 8.2.1.4 Ambiente ........................................................................................................... 202 8.3 Os elementos da estrutura organizacional .............................................................. 204 8.4 Modelo mecanicista x modelo orgnico ................................................................ 205 8.4.1 Os modelos organizacionais e o comportamento do funcionrio ........................ 208 Atividade ....................................................................................................................... 213 Reflexo ........................................................................................................................ 214 Leitura Recomendada ................................................................................................... 214 Referncias .................................................................................................................... 215 Na prxima unidade ...................................................................................................... 215 Unidade 9: Comportamento e psicologia organizacional ........................................ 217 Processo de ensino-aprendizagem ................................................................................ 217 Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 217 Voc se lembra? ............................................................................................................ 218 9.1 Recrutamento ......................................................................................................... 219 9.2 Seleo .................................................................................................................... 222 9.3 Treinamento ........................................................................................................... 224 9.4 Avaliao de Desempenho ...................................................................................... 227 9.4.1 Critrios de desempenho ...................................................................................... 230 9.4.2 Responsveis pela avaliao de desempenho ...................................................... 231 9.4.3 Mtodos de avaliao de desempenho ................................................................. 232 9.5 Remunerao e benefcios ...................................................................................... 233 Atividade ....................................................................................................................... 236 Reflexo ........................................................................................................................ 237 Leitura Recomendada ................................................................................................... 237 Referncias .................................................................................................................... 241

Filosofia e Servio Social ............................................................................... 243


Apresentao da Disciplina........................................................................................... 243 Unidade 1: O que filosofia?...................................................................................... 245 Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 245

Voc se lembra? ............................................................................................................ 245 1.1 Introduo Filosofia ........................................................................................... 246 1.2 O surgimento da filosofia....................................................................................... 250 1.3 A passagem do mito filosofia .............................................................................. 253 Atividades ..................................................................................................................... 259 Reflexo ........................................................................................................................ 260 Leitura recomendada ..................................................................................................... 261 Referncias.................................................................................................................... 261 Na prxima unidade ...................................................................................................... 262 Unidade 2: Filosofia Antiga e Medieval .................................................................... 263 Objetivos de sua Aprendizagem.................................................................................... 263 Voc se Lembra? ........................................................................................................... 263 2.1 Introduo ao pensamento grego ........................................................................... 264 2.2 Pr-socrticos ou filsofos da natureza.................................................................. 264 2.3 A Filosofia Grega Clssica ..................................................................................... 265 2.3.1 Scrates (469-399 a.C)........................................................................................ 266 2.3.2 Plato (427-347 a.C) ........................................................................................... 268 2.3.3 Aristteles (384-322 a.C) .................................................................................... 270 2.4 Perodo Helenstico: O fim de uma era .................................................................. 272 2.4.1 Cinismo ............................................................................................................... 273 2.4.2 Ceticismo ............................................................................................................ 274 2.4.3 Epicurismo .......................................................................................................... 276 2.4.4 Estoicismo .......................................................................................................... 278 2.5 Filosofia Medieval ................................................................................................ 279 Atividades ..................................................................................................................... 281 Reflexo ........................................................................................................................ 282 Leituras recomendadas.................................................................................................. 283 Referncias.................................................................................................................... 284 Na prxima unidade ...................................................................................................... 284 Unidade 3: Filosofia Moderna e Contempornea .................................................... 285 Objetivos de sua Aprendizagem.................................................................................... 285 Voc se Lembra? ........................................................................................................... 285 3.1 Fim da Idade Mdia ............................................................................................... 286 3.2 O Renascimento .................................................................................................... 287 3.3 Um novo mundo .................................................................................................... 292 3.4 O pensamento moderno ......................................................................................... 294

3.5 O pensamento contemporneo ............................................................................... 297 Atividades ..................................................................................................................... 301 Reflexo ........................................................................................................................ 302 Leituras Recomendadas ................................................................................................ 303 Referncias .................................................................................................................... 303 Na prxima unidade ...................................................................................................... 304 Unidade 4: Filosofia, Cincia e Tcnica .................................................................... 305 Objetivos de sua Aprendizagem.................................................................................... 305 Voc se Lembra? ........................................................................................................... 305 4.1 Introduo .............................................................................................................. 306 4.2 Cincia e Tcnica ................................................................................................... 308 4.3 Breve histrico da relao Tcnica e Cincia ................................................... 310 4.4 Os efeitos da tcnica .............................................................................................. 312 4.5 A tcnica e a essncia da tcnica ............................................................................ 315 Atividades ..................................................................................................................... 318 Reflexo ........................................................................................................................ 319 Leitura Complementar .................................................................................................. 320 Referncias.................................................................................................................... 320 Na prxima unidade ...................................................................................................... 321 Unidade 5: O conflito entre o indivduo e a sociedade ............................................. 323 Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 323 Voc se lembra? ............................................................................................................ 323 5.1 Introduo ao problema ......................................................................................... 324 5.2 Doutrina do Direito Divino .................................................................................... 327 5.3 Teoria do Contrato Social ..................................................................................... 328 5.3.1 Thomas Hobbes (1588 1679) ........................................................................... 328 5.3.2 John Locke (1632-1704) ..................................................................................... 330 5.3.3 Jean-Jacques Rousseau (1712-1788) .................................................................. 332 5.4 Liberalismo filosfico ............................................................................................ 333 5.5 Socialismo cientfico.............................................................................................. 335 5.5.1 Materialismo Histrico ....................................................................................... 335 5.5.2 Socialismo e comunismo .................................................................................... 336 Atividades ..................................................................................................................... 338 Reflexo ........................................................................................................................ 339 Leitura Complementar .................................................................................................. 339 Referncias.................................................................................................................... 339

Na prxima unidade ...................................................................................................... 340 Unidade 6: O conceito de trabalho ............................................................................ 345 Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 345 Voc se lembra? ............................................................................................................ 345 6.1 Introduo ao problema ......................................................................................... 346 6.2 Histria do Trabalho .............................................................................................. 349 6.2.1 O trabalho entre os gregos .................................................................................. 350 6.2.2 O trabalho na tradio judaico-crist .................................................................. 352 6.2.3 O trabalho na modernidade ................................................................................. 353 6.2.4 O trabalho no Renascimento ............................................................................... 356 6.3 O trabalho hoje....................................................................................................... 356 Atividades ..................................................................................................................... 361 Reflexo ........................................................................................................................ 362 Leitura recomendada ..................................................................................................... 362 Referncias .................................................................................................................... 363 Na prxima unidade ...................................................................................................... 363 Unidade 7: O conceito de alienao........................................................................... 365 Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 365 Voc se lembra? ............................................................................................................ 365 7.1 O que alienao? ................................................................................................. 366 7.2 Feuerbach e a essncia da religio ......................................................................... 366 7.3 A alienao do trabalho .......................................................................................... 372 7.4 Tipos de alienao .................................................................................................. 376 7.4.1 Alienao na produo ........................................................................................ 376 7.4.2 Alienao no consumo ........................................................................................ 378 7.4.3 Alienao no lazer ............................................................................................... 380 Atividades ..................................................................................................................... 383 Reflexo ........................................................................................................................ 383 Leitura Complementar .................................................................................................. 384 Referncias.................................................................................................................... 384 Na prxima unidade ...................................................................................................... 385 Unidade 8: Maturidade intelectual e autonomia de pensamento ........................... 387 Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 387 Voc se lembra? ............................................................................................................ 387 8.1 Introduo ao problema ......................................................................................... 388 8.2 Sociedade Disciplinar e Sociedade de Controle ..................................................... 389

8.3 Indstria Cultural ................................................................................................... 393 8.4 Maturidade Intelectual ........................................................................................... 400 8.5 O homem construtor de si mesmo....................................................................... 404 8.6 Consideraes finais .............................................................................................. 405 Atividades ..................................................................................................................... 407 Reflexo ........................................................................................................................ 408 Leitura Complementar .................................................................................................. 408 Referncias .................................................................................................................... 409

Prezado(a) acadmico(a) Bem-vindo(a) ao Centro Universitrio UniSEB Interativo. Temos o prazer de receb-lo(a) no novo segmento desta instituio de ensino que j possui mais de 40 anos de experincia em educao. O Centro Universitrio UniSEB Interativo tem se destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, alm de possuir corpo docente formado por professores experientes e titulados. O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes Curriculares do MEC, de acordo com padres de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado. Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que, por meio da tecnologia da informao e comunicao, proporciona ensino inovador e sempre atualizado. Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessrios sua formao, alm de auxili-lo(a) nos estudos e incentiv-lo(a), com as indicaes bibliogrficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber. Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanh-la melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. No deixe para estudar no final de cada mdulo somente com o objetivo de passar pelas avaliaes; procure ler este material, realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, num mundo globalizado e em constante transformao, preciso estar sempre informado. Procure dedicar-se ao curso que voc escolheu, aproveitando-se do momento que fundamental para sua formao pessoal e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as atividades on-line, desta maneira voc estar se formando de maneira responsvel, autnoma e, certamente, far diferena no mundo contemporneo. Sucesso!

Ap

res

ent

O UniSEB Interativo

Seja bem-vindo(a) ao mdulo 1.2, o qual contm as disciplinas de Filosofia e Psicologia. A proposta deste mdulo dar fundamentos para a prtica profissional do assistente social, no que corresponde compreenso que o homem um ser social, ou seja, um ser complexo, que tem seus aspectos particulares enquanto indivduo pensamentos, sentimentos e emoes, mas que est constantemente em relao social, constituindose tambm num ser coletivo, formado pelos acontecimentos do passado e atuante na construo do presente e do futuro. O olhar do profissional em Servio Social precisa ser ampliado e abrangente, sem perder seu objeto e objetivo de trabalho as expresses da questo social, a fim de poder atuar de forma crtica e consciente de seus direitos e deveres. A Psicologia contribuir grandemente para a compreenso de que o ser humano dotado de sentimentos, razo e principalmente de que um ser que convive em uma sociedade complexa e diversa. Uma das expresses do convvio em sociedade o espao de trabalho profissional, o qual eixo central das discusses no Servio Social, pois entende-se que nele ou a partir dele que se do as relaes em sociedade. A Filosofia nos traz a compreenso sobre o estudo dessas relaes e como o homem capaz de construir e desconstruir sua prpria histria a partir de uma reflexo sobre sua realidade, por isso identificamos as pessoas como sujeitos, ou seja, so pessoas protagonistas, capazes de criar novas formas de relaes sociais. Ambas as disciplinas nos auxiliaro, portanto, a compreender que o homem um ser social, envolvido e atuante na construo histria da sociedade. Desejamos a todos bons estudos e aproveitamento do contedo proposto.

Ap

res

ent

Prezado(a) estudante,

Prezado(a) estudante, Seja bem-vindo(a) disciplina de Comportamento e Psicologia Organizacional do curso de Graduao de Servio Social! Voc sabe o que Psicologia? E para que ela serve? Voc saberia dizer qual a importncia da Psicologia para as Organizaes? E sobre o estudo do Comportamento Organizacional? O que voc tem a dizer? O que ser? Quantas questes no? Mas esse ser o nosso objetivo nessa disciplina, trazer respostas e conhecimentos para a sua formao. A psicologia muito importante e til na vida em geral, e no mundo do trabalho em particular. A psicologia se interessa pelos comportamentos, mas tambm pelos sonhos, aspiraes, desejos, conflitos, medos, alegrias, pelos valores do indivduo e pela vida social. A partir dessa disciplina, um conjunto de conhecimentos visa auxiliar o indivduo, a ajudar a si mesmo, e a ajudar os outros, a desenvolver seu potencial, sua capacidade e sua autonomia. Esperamos com essa disciplina que as pessoas compreendam melhor seus prprios comportamentos e os dos outros e tambm desenvolvam relaes interpessoais sadias e produtivas, tanto no trabalho como em suas vidas. Este material divide-se em nove unidades. Cada unidade apresenta de modo sucinto um campo de estudo do Comportamento e Psicologia Comportamental. Iremos encontrar neste material as seguintes temticas: o estudo do comportamento organizacional; percepo e motivao; grupos e equipes; liderana e comunicao; poder, conflito e negociao; viso, misso, cultura e clima organizacional; estrutura organizacional e o comportamento organizacional, e as prticas de recursos humanos e o estudo de comportamento organizacional. Voc est convidado, a partir de agora, a aprender mais e a dialogar conosco por meio deste material, que dar a voc uma viso global desta disciplina fascinante que Comportamento e Psicologia Organizacional. Pensando em voc, fizemos um material fcil e agradvel. Aproveite. Voc tem muito a desenvolver. Boa caminhada!

Ap

res

ent

18

UU
Un

O Estudo do Comportamento Organizacional Processo de ensino-aprendizagem

iUa

Ue

Nesta primeira unidade voc ir compreender alguns aspectos da organizao e o estudo do comportamento organizacional, as disciplinas que contribuem com o comportamento organizacional, os trs nveis do estudo do comportamento organizacional, produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao e os tpicos importantes em Comportamento Organizacional. Voc est pronto? Ento vamos l! Temos muito a aprender!

Apresentar o conceito de comportamento organizacional; Discutir os trs nveis do estudo do comportamento organizacional; Apresentar os conceitos de produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao; Conhecer alguns tpicos importantes para o estudo do comportamento organizacional.

Objetivos da sua aprendizagem

Comportamento e Psicologia Organizacional

Voc saberia me dizer o que significa organizao? Voc lembra se j aprendeu esse conceito em algum momento da sua vida? Se observarmos ao nosso redor, podemos constatar que quase todas as atividades em nossa sociedade so executadas por uma organizao: nascemos em hospitais; somos educados em escola, trabalhamos em empresas, fazemos compras em lojas, nos divertimos no cinema, etc. Tente me dizer ao menos uma atividade sua que no envolva uma organizao? Conclumos, portanto, que as pessoas obtm a maior parte de suas necessidades materiais e sociais atravs das organizaes. Alm disso, as organizaes so constitudas por pessoas e so elas que agem e tomam decises (LACOMBE, 2005). Neste contexto, torna-se imprescindvel o estudo do comportamento das pessoas nas organizaes. Wagner III e Hollenbeck (2006, p.5) afirmam que muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organizao como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentvel. Ou seja, estes autores afirmam que se a empresa emprega as melhores pessoas e capaz de mant-las, esta empresa tem uma vantagem competitiva que dificilmente ser alcanada por outras empresas. O campo de estudos que se preocupa com o impacto do comportamento das pessoas nas organizaes denominado comportamento organizacional. Segundo Robbins (2002), os tpicos bsicos que fazem parte da rea de estudos do comportamento organizacional so: motivao, comportamento e poder de liderana, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizagem, percepo, processos de mudanas, conflitos, estrutura organizacional e estresse no trabalho. Estes tpicos sero estudos nos captulos seguintes, mas antes de aprofundarmos o nosso conhecimento em cada um deles, importante entender dois conceitos que sero discutidos: organizao e comportamento organizacional. Vamos ver ento o que uma organizao e o que aborda o estudo do comportamento organizacional?

Voc se lembra?

20

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1

U.UU OrganizaesUeUoUestuUoUUoUcomportamentoU organizacional


De acordo com Lacombe (2005, p.8), uma organizao um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para atingir objetivos comuns. Segundo Maximiano (2004, p. 27) as organizaes so grupos sociais deliberadamente orientados para a realizao de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de produtos e servios. Desta forma, a razo de existir de uma organizao servir a esses objetivos que podem ser definidos como uma situao desejada que a organizao almeja alcanar (CHIAVENATO, 2005). Quando uma organizao atinge esses objetivos dizemos que esta organizao eficaz. Quando uma organizao utiliza seus recursos de maneira econmica dizemos que esta organizao eficiente. Vamos visualizar no quadro a seguir, as definies de eficincia e eficcia:
Eficincia Ausncia de Desperdcios Uso Econmico de Recursos Menor Quantidade de Recursos para Produzir mais Resultados Eficcia Capacidade de Realizar Resultados Grau de Realizao de Resultados Capacidade de Resolver Problemas

Quadro 1: Dois conceitos fundamentais sobre o desempenho das organizaes Fonte: Maximiano (2004, p. 32)

Uma das vrias abordagens que contribuem para a melhoria da eficcia organizacional o estudo do comportamento organizacional.
Tome cuidado com as solues rpidas! Todos tentamos encontrar solues rpidas e simples para nossos problemas complexos. Mas aqui vai uma m notcia: no que se refere ao comportamento organizacional, as solues simples e rpidas costumam ser erradas, pois no conseguem abranger toda a diversidade de organizaes, situaes e indivduos. Como dizia Einstein, tudo deve ser feito da maneira mais simples possvel, mas no simplificada. Quando se trata de compreender as pessoas em seu trabalho, h uma quantidade enorme de ideias simplistas, alm de livros e consultores que as promovem. E os livros no tratam apenas de liderana (ROBBINS, 2002).
EAD-11-SS 1.2

21

Comportamento e Psicologia Organizacional

Robbins (2002, p. 6) define comportamento organizacional como


um campo de estudos que investiga o imConexo: pacto que indivduos, grupos e a estrutura Para ampliar seus conhetm sobre o comportamento dentro das cimentos leia na ntegra o livro de ROBBINS, S.P. Comportamento organizaes, com o propsito de utiliOrganizacional. Traduo Reynaldo zar esse conhecimento para promover Cavalheiro Marcondes. So Paulo: Prentice Hall, 2002. Voc no a melhoria da eficcia organizacional. vai se arrepender. muito Ou seja, este autor explica que o cominteressante. portamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer com que as organizaes trabalhem mais eficazmente.

U.U.UU DisciplinasUqueUcontribuemUcomUoUcomportamentoU organizacionalU


Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), o estudo do comportamento organizacional apoia-se em outras disciplinas comportamentais. O quadro a seguir resume quais so as disciplinas, bem como com quais tpicos estas contribuem com o comportamento organizacional:
Disciplina Psicologia Experimental Psicologia Clnica Psicologia Industrial Psicologia Social e Sociologia Interacionista Sociologia Cincia Poltica Antropologia Economia Tpicos abordados em C.O. Teorias sobre aprendizagem, motivao, percepo e estresse Modelos de personalidade e desenvolvimento humano Seleo de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho Socializao, liderana e dinmica de grupo Teorias sobre estrutura, status social e relaes institucionais Teorias sobre poder, conflito, negociao e controle Teorias sobre simbolismo, influncia cultural e anlise comparativa Teorias sobre competio e eficincia

Quadro 2: As disciplinas que serviram de base para o estudo do Comportamento Organizacional Fonte: Adaptado de Wagner III e Hollenbeck (2006, p.7) (Obs: a fonte do quadro colocar ao lado deste)
22

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1

Segundo Robbins (2002), as reas que mais apoiam o estudo do comportamento organizacional so: a Psicologia, a Sociologia, a Psicologia Social, a Antropologia e a Cincia Poltica. A psicologia tem contribudo principalmente para o nvel micro, ou individual, de anlise, enquanto as demais tm contribudo para a nossa compreenso dos conceitos macro, tais como os processos grupais e as organizaes. Vamos agora ver algumas contribuies dessas reas: Psicologia Psicologia a cincia que busca medir, explicar e, algumas vezes modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Os psiclogos dedicam-se ao estudo e ao esforo de compreender o comportamento individual. Os cientistas que contribuem nesta rea de conhecimento so os que estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e personalidade, ou seja, os psiclogos clnicos e, principalmente, os psiclogos organizacionais e industriais. Inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condies de trabalho que poderiam impedir um desempenho eficiente. Mais recentemente, sua contribuio se expandiu para incluir estudos sobre a aprendizagem, percepo, personalidade, emoes, treinamento, eficcia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfao com o trabalho, processo de tomada de decises, avaliao de desempenho, mensurao de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal, planejamento do trabalho e estresse profissional. Sociologia Enquanto a psicologia foca suas atenes sobre o indivduo, a sociologia estuda o sistema social, no qual os indivduos desempenham seus papis, ou seja, estuda as relaes das pessoas entre si. Mais especificamente, a maior contribuio dos socilogos foi no estudo do comportamento dos grupos dentro das organizaes, especialmente as formais e complexas. Algumas reas do estudo do comportamento organizacional que mais receberam contribuies da sociologia foram a dinmica de grupo, o desenho de equipes de trabalho, a cultura organizacional, a teoria e a estrutura da organizao formal, a tecnologia organizacional e aspectos como poder, comunicao e conflitos.

EAD-11-SS 1.2

23

Comportamento e Psicologia Organizacional

Wavebreakmedia Ltd / dreamstime.com

Grupo de Trabalho

Psicologia Social A Psicologia Social uma rea dentro da psicologia que mistura conceitos desta cincia e da sociologia. Seu foco a influncia de um indivduo sobre o outro. Um dos temas mais investigados pela psicologia social a mudana como implement-la e como reduzir as barreiras para sua aceitao. Alm disso, os psiclogos sociais tambm fazem significativas contribuies nas reas de mensurao, entendimento e mudana de atitudes; padres de comunicao; as formas pelas quais as atividades em grupo podem satisfazer necessidades individuais e o processo de tomada de deciso em grupo. Antropologia A antropologia o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e as atividades. O trabalho dos antroplogos sobre culturas e ambientes, por exemplo, tem nos ajudado a compreender melhor as diferenas de valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre os povos de diferentes pases ou de pessoas em diferentes organizaes. Muito do nosso conhecimento de hoje sobre cultura organizacional, ambiente
24

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1

organizacional e diferenas entre culturas dos pases fruto do trabalho de antroplogos ou de pessoas que utilizam sua metodologia. Cincia Poltica Embora sejam frequentemente subestimadas, as contribuies dos cientistas polticos para o entendimento do comportamento organizacional tm sido significativas. A cincia poltica estuda o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um ambiente poltico. Alguns tpicos especficos desta rea so a estruturao de conflitos, a alocao de poder e como as pessoas manipulam o poder para o entendimento de seus prprios interesses.

U.2U OsUtrsUnveisUUoUestuUoUUoUcomportamentoU organizacional


Robbins (2002) afirma que h trs nveis de anlise no estudo do comportamento organizacional que sero descritas a seguir: Nvel do indivduo: estuda as variveis que afetam o comportamento dos indivduos na organizao, tais como: caractersticas biogrficas (idade, sexo, estado civil), personalidade, valores, atitudes, emoes, percepo, aprendizagem e motivao. Nvel do grupo: estuda o comportamento dos grupos e trata de tpicos como a diferena entre grupo e equipe, formao de equipes eficazes, padres de comunicao, estilos de liderana, poder e poltica e os nveis de conflitos que afetam o comportamento grupal. Nvel dos sistemas organizacionais: estuda as diferentes formas de estrutura organizacional e trata de tpicos, tais como: desenho da organizao formal, processos de trabalho, polticas e prticas de recursos humanos.
Segundo Robbins (2002), todos ns somos estudantes do comportamento. Desde a mais tenra idade, observamos as aes das outras pessoas e tentamos interpretar o que vemos. Mesmo nunca tenha se dado conta disto, voc foi um leitor de pessoas por toda a sua vida. Voc observa o que as outras pessoas fazem e tenta compreender o porqu de seu comportamento. Alm disso, voc tambm tenta prever o que elas fariam sob determinadas
25

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

circunstncias. Infelizmente, esta abordagem causal e de senso comum costuma induzir a erros de previso. Entretanto, voc pode aprimorar sua capacidade de previso substituindo suas opinies intuitivas por uma abordagem mais sistemtica. Os estudos que faremos nesta disciplina, e atravs desse material, revelam importantes fatos e relacionamentos de modo a fornecer uma base para realizar previses de comportamento mais acuradas. O conceito por trs desta abordagem que o comportamento no aleatrio. Na verdade, existem algumas consistncias fundamentais no comportamento de todos os indivduos que podem ser identificadas e, ento, modificadas para refletir as diferenas individuais.

Segundo Robbins (2002), as variveis estudadas em cada um dos trs nveis de anlise do comportamento organizacional afetam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade, e a satisfao com o trabalho. A seguir, vamos conhecer qual o conceito de cada um destes tpicos.

U.3U ProUutiviUaUe,Uabsentesmo,UrotativiUaUeUeU satisfao


Robbins (2002) define a produtividade, a rotatividade, o absentesmo e a satisfao com o trabalho como: Produtividade: uma organizao produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando entradas em resultados ao mais baixo custo possvel. Desta forma, a produtividade implica eficincia (minimizao dos recursos necessrios para se alcanar os objetivos) e em eficcia (alcance dos objetivos propostos). Absentesmo: o no comparecimento do funcionrio ao trabalho. Quando o funcionrio falta, o fluxo de trabalho interrompido e decises frequentemente importantes precisam ser postergadas.

26

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1


antonio veraLdi / dreamstime.com

Absentesmo

Rotatividade: o fluxo de sada e entrada de pessoal da organizao, voluntria ou involuntria (demisso). Um ndice alto de rotatividade resulta em elevao dos custos da empresa com recrutamento, seleo e treinamento de novos funcionrios. Satisfao definida por Robbins (2002, p. 21) como a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio e aquilo que ele acredita merecer. Ou seja, se as recompensas recebidas esto alm das expectativas do indivduo este encontra-se satisfeito. Mas se as recompensas recebidas esto aqum das expectativas do indivduo este certamente se sentir insatisfeito.
svyatosLav Lypynskyy / dreamstime.com

Satisfao no Trabalho

Acabamos de estudar, portanto, a definio de cada um dos conceitos mais importantes do estudo do comportamento organizacional. Nos captulos a seguir, estudaremos as variveis dos trs nveis do estudo do comportamento organizacional (indivduo, grupo e sistemas organizacio27

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

nais) e como estas variveis podem influenConexo: ciar a produtividade, o absentesmo, a rotaPara aprofundar ainda tividade e a satisfao nas organizaes. mais seus conhecimentos, leia na ntegra outro livro de ROBBINS, Mas, antes de entrarmos nessa S.P. Fundamentos do Comportamento discusso, vamos elencar alguns tpicos Organizacional. Traduo Reynaldo Cavalheiro Marcondes. So Paulo: importantes no estudo do comportamento Prentice Hall, 2002. Vale a pena! das pessoas dentro das organizaes. Voc ir ampliar suas concep-

U.4U TpicosUimportantesUemU comportamentoUorganizacionalU

es sobre a Psicologia Organizacional.

Nesta seo, foram selecionados alguns tpicos considerados importantes no estudo do comportamento organizacional. So eles, a saber: diversidade no trabalho, estresse e desarticulao da vida familiar. Eu convido voc a estudar cada um deles.
O estudo do comportamento organizacional oferece desafios e oportunidades a todos os funcionrios de uma organizao. Ele aponta para as diferenas e ajuda os gestores a perceberem o valor da diversidade de mo de obra, e quais as prticas que precisam ser modificadas quando se opera em diferentes pases. Este estudo pode melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionrios, mostrando aos gestores como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanas, melhorar o atendimento ao cliente e ajudar os funcionrios a equilibrar vida pessoal e profissional. O comportamento organizacional fornece sugestes para ajudar os gestores a enfrentar a escassez crnica de trabalho. Em tempos de mudanas rpidas e constantes, o estudo do comportamento organizacional ajuda tambm os gestores a lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a inovao. Finalmente, este estudo oferece orientao para a criao de um ambiente de trabalho eticamente saudvel. (ROBBINS, 2002)

U.4.UU DiversiUaUeUnoUtrabalho
Uma tendncia importante atualmente a contratao de pessoas com necessidades especiais pelas empresas. Robbins (2002) analisou uma
28

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1

empresa na qual 75% de seus funcionrios tinham algum tipo de problema, seja mental, fsico ou emocional, tais como esquizofrenia, autismo, paralisia cerebral e deficincias fsicas. Segundo o autor, as pessoas com necessidades especiais ganharam autoestima e autossuficincia e a empresa se beneficiou com uma fora de trabalho esforada e dedicada. Segundo Robbins (2002, p.485) o absentesmo nesta empresa praticamente zero e a rotatividade muita baixa. Ainda citando Robbins (2002), a diversidade do trabalho significa que as organizaes esto se tornando mais heterogneas em termos de raa, etnia e sexo de seus participantes. O termo se refere s mulheres, negros, latinos e asiticos. Tambm so includos nessa diversidade pessoas com necessidades especiais, pessoas da terceira idade e homossexuais. Administrar a diversidade se tornou uma questo importante em todo o mundo. Este autor ainda ressalta que existem outras categorias da diversidade de mo de obra, a saber: parceiros e religio.
andres rodriguez/dreamstime.com

Diversidade no Trabalho

U.4.2U Estresse
Em um mundo em constante transformao, a palavra estresse est sendo pronunciada cada vez mais por pessoas de diferentes profisses e classes sociais. O senso comum nos traz um conceito de algo negativo e nocivo qualidade de vida do indivduo. Mas afinal qual o conceito de estresse? Wagner III e Hollenbeck (2006, p.121) definem estresse com um estado emocional desagradvel que ocorre quando as pessoas esto inse29

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

guras de sua capacidade de enfrentar um desafio percebido em relao a um valor importante. Em relao ao estresse Limongi (apud WAGNER III e HOLLENBECK, 2006, p.122) afirma: o estresse vivido no trabalho pela capacidade de adaptao, na qual sempre est envolvido o equilbrio obtido entre a exigncia e capacidade. Se o equilbrio for atingido, obter-se- o bem estar, se for negativo, gerar diferentes graus de incerteza, conflitos e sensao de desamparo. Robbins (2002, p.548) define o estresse de forma mais complexa: estresse uma condio dinmica na qual um indivduo confrontado com uma oportunidade, limitao ou demanda em relao a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado percebido, simultaneamente, como importante e incerto. O estresse nem sempre tem um impacto negativo no desempenho das pessoas. Robbins (2002, p.558) ressalta que, para muitas pessoas, um nvel baixo ou moderado de estresse pode capacit-las a realizar melhor seu trabalho, aumentando a intensidade de sua dedicao, sua agilidade mental e sua capacidade de reagir. No entanto, um alto nvel de estresse ou, at mesmo um nvel moderado de estresse, mas constante por muito tempo, em geral ocasiona uma queda da produtividade e tambm da satisfao do funcionrio com o trabalho (ROBBINS, 2002).
kriscoLe / dreamstime.com

Estresse

30

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1

U.4.3U AUUesarticulaoUUaUviUaUfamiliar
O ingresso das mulheres no mercado de trabalho certamente modificou a estrutura tradicional da famlia que era centrada na presena da mulher no lar. Com isso, veio tambm a eliminao da diviso de trabalho que existia anteriormente.
nmarques74 / dreamstime.com

Famlia e Trabalho

Neste contexto, Lacombe (2005, p. 387) levanta as seguintes questes em relao a esta desarticulao da vida familiar: Se as mulheres trabalham hoje tanto quanto os homens, como possvel que homens e mulheres continuem a trabalhar tanto quanto os homens trabalhavam antes? Se a vida dos homens no mudou e das mulheres mudou muito, quem est fazendo o que as mulheres faziam antes? Ser que diante de tantas exigncias e oportunidades, os pais no esto delegando ou at mesmo terceirizando a educao de seus filhos para outras pessoas?. Nesta priorizao do trabalho, que valores os pais esto transmitindo para seus filhos? So questes para reflexo. Para exemplificar as consequncias desta desarticulao familiar, Lacombe (2005) nos afirma que a crise moral que atravessamos no final do sculo XX e no incio do XXI pode ser creditada em grande parte a este fato: a desarticulao da vida familiar. Os indivduos no se produzem do nada. Pais e educadores, os sistemas de ensino, formao e as atividades artsticas e ldicas, participam dessa produo do capital humano, por intermdio da produo e da transmisso de valores.
31

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

AtiviUaUe
Leia o artigo abaixo Estresse Heri e Vilo da Revista HSM Management de setembro-outubro 1999, e responda s seguintes questes a seguir: Em entrevista exclusiva, o especialista em psicologia empresarial e esportiva James E. Loehr afirma que o estresse-tenso e o estresse-doena so caractersticos da vida corporativa, mas, enquanto um estimula as pessoas, o outro pode destru-las. A palavra inglesa stress possui vrios significados, entre os quais tenso, presso e a doena estresse, a estafa. Transportada para o portugus, no entanto, vira estresse, que exclusivamente a doena, de acordo com o dicionrio Aurlio. Perde-se o outro sentido do ingls. Em entrevista exclusiva a HSM Management, o especialista James E. Loehr, autor do livro Stress for Success (ed. Times Business), aponta ao empresariado brasileiro a importncia do sentido tenso, presso, no ambiente corporativo, em nome da produtividade e da eficcia. Para facilitar a compreenso dos leitores, HSM Management adotou uma traduo livre, diferenciando estresse-tenso e estresse-doena, apesar de Loehr ter chamado a ambos de estresse durante a entrevista, distinguindo-os apenas por o lado bom e o lado ruim. Assim, elimina-se a possibilidade de interpretaes equivocadas, tais como a de que o estresse-doena pode ser bom para a produtividade. Loehr define o estresse-tenso como o desgaste de energia, emocional, mental ou fsica, em resposta a um estmulo. Para ilustrar o estresse-doena, por sua vez, ele d o exemplo dos profissionais japoneses que chegam a morrer disso. Se o estresse-doena contraproducente, a ausncia de estressetenso tambm ruim para o ambiente de trabalho e at para a vida pessoal , afirma o especialista. Sem presses estimulantes e desafiadoras, a calma pode tornar-se um fator de estresse-doena, segundo ele. A entrevista, transcrita a seguir por tpicos, de Mercedes Reincke. Sobre definies de estresse Loehr define o estresse-tenso como o desgaste de energia, emocional, mental ou fsica, em resposta a um estmulo. Em outras palavras, o custo bioqumico ou neurolgico da reao. J o estresse-doena esse desgaste sem limites, como se observa nos japoneses, por exemplo. Eles cunharam o termo karoshi para se referir morte por excesso
32

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1

de trabalho quando comearam a ver muitos funcionrios agonizar, sem outra causa aparente seno horas excessivas de tenso e exigncias no escritrio. No Japo, explica Loehr, a cultura impe ao indivduo fortes fatores de presso, os tensivos: longas jornadas de trabalho, chefes exigentes, uma grande ansiedade de satisfazer o empregador e, nos ltimos anos, a preocupao financeira. As pessoas reagem a isso desenvolvendo o estresse-doena, pois no sabem restaurar os mecanismos que as ajudam a recuperar-se do estresse-tenso, diz. Segundo Loehr, se controlado, o estresse-tenso contribui para que as pessoas se sintam felizes em seu trabalho, fiquem motivadas e estabeleam para si grandes objetivos. A falta de estresse-tenso no boa: sem estmulos de nenhuma espcie, a prpria calma se transforma em tensiva, afirma. Sobre o inimigo real As manifestaes do estresse-doena so uniformes. Quando chegamos ao limite ou o ultrapassamos - explica Loehr -, todos sentimos o mesmo: tornamo-nos irritadios, ficamos com pouca pacincia e temos dificuldade de nos concentrar. Comeamos a perder a capacidade de desfrutar as coisas; com frequncia, sentimos medo; aflora o ressentimento e perdemos o apetite. Soma-se a esses sintomas uma considervel perda de energia, que se traduz em fadiga crnica e perturbaes do sono. Perdemos o equilbrio, em geral por causa da falta de recuperao completa, afirma ele. O mesmo ocorre, no entanto, com o profissional que est na mais perfeita calma, porque no possui projetos vista, ou s recebe projetos que esto abaixo de suas capacidades ou expectativas, segundo Loehr. Em ambos os casos, as consequncias so devastadoras, diz o especialista. Assim, de suma importncia que as pessoas no sejam to pressionadas que o estresse-tenso se transforme em estresse-doena, aquele ponto sem volta. Elas devem ter a oportunidade de se recuperar plenamente, enfatiza Loehr. A maioria das pessoas culpa o estresse por todos os seus problemas de sade ou por sua infelicidade, porm h as que, sob essa presso, so felizes e ss. O estresse no o inimigo real, afirma Loehr. O verdadeiro problema, em sua opinio, o estresse crnico, que no resolvido e vira doena. No entanto, se houver perodos de estressetenso intercalados com perodos de calma e recuperao ao longo da jornada de trabalho, o panorama muda. Um pouco de estresse-tenso
33

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

saudvel; na verdade, a fonte de estmulo mais poderosa. Ele no negativo nem sinnimo de estresse-doena ou estafa, o estado em que ficamos quando excedemos a capacidade de nosso corpo de administrar o gasto de energia, diz o especialista. Sobre finais de jogo Como os atletas, os homens e as mulheres de negcios sabem que cada meta que alcanam se converte num novo ponto de partida. Por isso, devem treinar constantemente, alimentar-se bem, respeitar as horas de sono e ter atividade fsica adequada, recomendaes que normalmente no aparecem nos programas de formao de executivos. Muitas vezes as exigncias a que os gerentes esto submetidos so at maiores do que as dos atletas, diz Loehr. Trabalham no mnimo entre 8 e 12 horas por dia, seis dias por semana, durante trs ou quatro dcadas, enquanto o perodo competitivo dos atletas no ultrapassa cinco ou seis anos, complementa. Como o treinamento o que diferencia os campees dos medocres, quem quiser triunfar dever modificar a forma como se v, isto , mudar de paradigma. Caso contrrio, como todos, ser vtima do estressedoena, prenuncia ele. J no adianta desfrutar a sensao de poder que incentiva os workaholics a se aprofundar mais em seu vcio, de tal forma que alguns nem sequer reconhecem os mltiplos sinais de alerta. Ao desequilbrio se somam os erros, as doenas cada vez mais frequentes, as convalescenas prolongadas; desaparece a diverso e surge o tdio. Por outro lado, ao contrrio dos atletas reais, os atletas corporativos no tm a possibilidade de revanche na prxima partida.. O trabalho a atividade principal; se no conseguirmos suportar a presso competitiva, ficaremos fora da carreira, afirma Loehr. Por isso, ele insiste na necessidade de se preparar para conseguir sucesso nesse esporte. Quanto mais tempo algum se dedicar ao treinamento, maiores sero as probabilidades de ocupar um lugar de destaque no gramado. Quanto mais tempo algum se dedicar ao treinamento, maiores sero suas chances de se destacar. Um dos segredos dos atletas para ter bom desempenho sob presso a preparao mental, principalmente porque grande parte desse treinamento , basicamente, mental e emocional. Loehr assegura que a visualizao de si mesmo em situaes crticas ajuda o executivo a se desvencilhar da carga psicolgica. Um dos segredos dos atletas olmpicos para terem bom desempenho sob tamanha presso a preparao mental, observa.
34

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1

Sobre o menino de ontem Os otimistas decididos, que sempre pensam positivo, so os que obtm mais sucesso, afirma Loehr. Seus opostos, os temerosos, perdem a iniciativa, esto sempre na defensiva e desperdiam as melhores oportunidades, imersos nesse quadro mental negativo. Para reverter esse quadro, recomenda, primeiramente, tomar conscincia: preciso estar alerta aos pensamentos negativos: quando aparecerem, deve-se soar o alarme e dedicar o tempo necessrio para redirecionar o pensamento. Em pouco tempo, notar-se- a mudana na viso do mundo e na capacidade de desfrutar o trabalho. Uma vez que se consiga quebrar o ciclo negativo de resposta aos fatores tensivos, cheio de sentimentos txicos que debilitam o sistema imunolgico, provocam infelicidade e, com o tempo, se convertem em ira ou ressentimento crnico , o importante aprender a retomar o controle das emoes. O enfoque duplo, diz Loehr; por um lado, necessrio dominar o pensamento e as emoes; por outro, preciso agir sobre o prprio corpo. Para responder positivamente a determinado estmulo, preciso pensar em coisas inspiradoras e, ao mesmo tempo, adequar a atitude fsica para transmitir segurana e confiana. So dois passos simples que permitem colocar o estresse-tenso sob controle. Entretanto, muito difcil para os indivduos com pouca capacidade de suportar o estresse-tenso superar esse problema. Intolerantes e com tendncia a complicar tudo, em geral trata-se de pessoas que foram superprotegidas no passado. No caso dos que sempre esto cansados e no conseguem tolerar o estresse fsico a menos que sofram de alguma limitao especfica , nunca se exigiu que se esforassem, diz Loehr. O mesmo acontece no plano mental ou emocional. A proteo excessiva no lhes permitiu crescer: so frgeis, manipulveis e se deixam afundar rapidamente em estados alternativos de insegurana, medo e raiva. As coisas mais insignificantes podem desestabiliz-los, sempre se sentem intimidados, brigam com seus companheiros de trabalho, buscam aprovao e fazem o impossvel para chamar a ateno. Basicamente conclui ele , so pessoas insatisfeitas. Sobre o que fazer Mesmo que o componente individual seja relevante, o ambiente de trabalho tem uma influncia enorme. As empresas que prezam a sade e o bem-estar de seus funcionrios afirma Loehr sabem que eles tm necessidade de recuperar suas energias; so essas as que promovem os intervalos regulares, a atividade fsica e a dieta equilibrada em seus
35

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

refeitrios ou cantinas. Algumas so muito boas na hora de inspirar os funcionrios: incorporam uma boa dose de desafio, com os correspondentes incentivos, o que gera uma sensao de bem-estar e confiana; todos se comprometem com a misso, sentem-se parte de algo maior e desfrutam isso com entusiasmo. Liderana e inspirao a combinao chave assegura Loehr , com o adicional do reconhecimento. Quem no se sente importante e apreciado inevitavelmente sofre estresse. Contudo, nem sempre as empresas funcionam como muro de arrimo. Quando o ambiente muito competitivo, gera nas personalidades propensas certo grau de vcio. De qualquer forma, Loehr est convencido de que competir no o problema: Um grande competidor, como Michael Jordan, viciado em competio e adora s-lo. As grandes empresas costumam entrar nesse ciclo, que para muitos excitante. O que fazer para evitar o lado obscuro? Proteger-se, principalmente quando a empresa est convencida de que os efeitos do estresse sobre a sade ou a felicidade so uma questo de carter pessoal. Nesse caso, os funcionrios tm de se cuidar sozinhos. No por acaso que muita gente, em algum momento, pensa seriamente em deixar a vida corporativa para comear um projeto prprio. No por acaso que muita gente, em algum momento, pensa seriamente em deixar a vida corporativa para comear um projeto prprio, diz Loehr. O principal motivo a esperana de ter mais liberdade, mais oportunidades para aproveitar seus talentos e consolidar uma situao financeira slida, em suma, melhor qualidade de vida, explica. Ele lamenta que as empresas no se esforcem para encontrar formas criativas de conservar os melhores funcionrios. Sobre comer e dormir No entanto, no s os mais velhos sofrem de estresse. Em maior ou menor grau, os jovens de hoje, sentem a presso do sucesso, que parece mais valioso quanto menos tempo se leva para obt-lo. Se lhe for dada a oportunidade de se recuperar, o jovem aprender a superar isso, explica Loehr. Contudo, quando a presso for prematura, no conseguir lidar com ela, o que o deixar ainda mais vulnervel. certo que, sob presso, o crescimento se acelera, mas sempre que houver lugar para a recuperao. Esta, por sua vez, no s curativa; converte-se tambm em uma fonte geradora de fora interna, muito positiva sob todos os pontos de vista, quer de trabalho, quer pessoal. o
36

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1

mesmo que comer e dormir bem, dois pr-requisitos para quem quiser saber lidar com altos nveis de tenso. preciso estar sempre preparado para a prxima catstrofe resume ele , caso contrrio, seu efeito ser devastador. Entretanto, no so poucos os que creem que saber enfrentar a tempestade a marca distintiva do executivo bem-sucedido. Sentem que sofrer o estresse-tenso gerado por essa luta uma forma de ganhar o respeito dos pares e superiores e, em consequncia, sacrificam-se at o esgotamento, em sua nsia de se converter em heris. Adquirem o estresse-doena. Essas pessoas arrunam sua sade e perdem a capacidade de desfrutar o que fazem a ponto de no reconhecerem, ou conscientemente ignorarem, os sinais de alarme que comeam a se multiplicar. Se escutarem apenas os sinais que o corpo lhes envia, podero reduzir o estresse, manifesto esporadicamente, com curta durao e com tempo para recuperar o equilbrio depois. Assim, para Loehr, o estresse no um mal em si mesmo. Ao contrrio: Se soubermos lidar com ele, teremos sucesso.
Texto disponvel em: br.hsmglobal.com

AtiviUaUes
01. Explique as caractersticas do estresse-tenso e do estresse-doena abordados no artigo em questo.

02. Quais so os sintomas quando o indivduo apresenta estresse-doena?

EAD-11-SS 1.2

37

Comportamento e Psicologia Organizacional

03. O que uma empresa pode fazer para melhorar o ambiente organizacional, segundo Loehr?

04. Uma pessoa sem objetivos, sem projetos, pode vir a gerar estressetenso?

Complemente seus estudos com mais alguns exerccios: 01. Defina comportamento organizacional.

02. O que organizao? Uma famlia pode ser considerada uma organizao? Explique.

38

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1

03. Compare as contribuies da Psicologia e da Sociologia para o estudo do comportamento organizacional.

04. Quais os trs nveis de anlise em nosso modelo de comportamento organizacional? Eles esto relacionados? Se esto, como?

05. O que so eficincia e eficcia? Como esses conceitos se relacionam com o comportamento organizacional?

Reflexo
Vimos nesta unidade o conceito de organizao e a importncia das pessoas como fonte de vantagem competitiva. Uma das vrias abordagens que auxilia na melhoria da eficcia organizacional o estudo do comportamento organizacional. Este pode ser dividido em trs nveis: do indivduo, do grupo e dos sistemas organizacionais. O objetivo do estudo do comportamento organizacional a melhoria dos ndices de produtividade, rotatividade, absentesmo e satisfao do seu quadro de pessoal. Os temas estresse e diversidade no trabalho bem como a desarticulao da vida
39

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

familiar em decorrncia das mudanas na vida profissional das mulheres foram trazidos aqui para reflexo. Agora reflita, a partir dos conhecimentos adquiridos nesta unidade constata-se a importncia da Psicologia nas Organizaes. No verdade? Ser que daremos Psicologia Organizacional a real importncia que ela merece nas nossas concepes? Ser que a viso da nossa prtica profissional ir modificar com os conhecimentos adquiridos? Vale a pena pensar nisso!

LeituraURecomenUaUa
Leia o livro Stress e Trabalho: Uma Abordagem Psicossomtica. 4 ed. Ana Cristina Limongi Frana e Avelino Luiz Rodrigues. So Paulo: Editora Atlas, 2005. Este livro proporciona ao leitor a oportunidade de conhecer e refletir sobre o desafio de conviver no mundo do trabalho com pessoas e situaes inesperadas nos diversos cenrios das empresas. Como a pessoa independente, totalmente isolada, uma abstrao. Ela levada a manter constante interao com outras e a concordar com metas, objetivos e valores propostos pelas pessoas com quem convivem, ou a discordar de tais decises. Por essa razo, o trabalho pode submeter as pessoas a um estresse contnuo e frequentemente crnico e, em consequncia, a doenas e frustraes. A preservao da sade, vista como resultado do desenvolvimento da autoestima e da realizao pessoal-profissional, em compatibilidade com a cultura da empresa, preocupao central no desenvolvimento deste texto. Entre os temas tratados no livro, destacam-se: abordagem biopsicossocial; ampliao do conhecimento sobre o adoecer; mecanismos de formao de sintomas e doenas; contrato psicolgico de trabalho e sade; conceito, tipos e formas de adaptao ao stress; evoluo e novas abordagens sobre stress e burnout; qualidade de vida: recomendaes e indicadores. Os livros populares sobre comportamento organizacional costumam ter ttulos engraadinhos e so divertidos de ler. Mas podem ser perigosos. Eles passam a impresso de que o trabalho de gerir pessoas muito mais simples do que na realidade . Alm disso, geralmente baseiam-se nas opinies, pessoas dos autores, e no em pesquisa ri40

O Estudo do Comportamento Organizacional Unidade 1

gorosa. O comportamento organizacional um assunto complexo. Existem pouqussimas afirmaes sobre o comportamento humano que podem ser generalizadas para todas as pessoas, em todas as situaes. O sistema capitalista prega que sempre que surge uma necessidade, algum oportunista aparecer para tentar satisfaz-la. Quando se trata de gerir pessoas no trabalho, existe uma bvia necessidade de ideias vlidas e confiveis que possam orientar os gestores. Contudo, a maior parte da literatura disponvel nas livrarias tende a apresentar solues superficiais e muito simplistas. Na medida em que as pessoas compram esses livros, acreditando que eles desvendaro segredos da eficcia na administrao, prestam um desservio a elas prprias e aos seus colaboradores (ROBBINS, 2002).]

Referncias
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004. ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. WAGNER III, J.A., HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional. Criando Vantagem Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2006.

NaUprximaUuniUaUe
Sero estudadas nas prximas unidades, as variveis de cada um dos trs nveis do estudo do comportamento organizacional: nvel do indivduo, do grupo e dos sistemas organizacionais. Vamos comear pelo nvel do indivduo. Voc est animado e preparado? Vamos l?
41
EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

42

U2
Un

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Processo de ensino-aprendizagem

iUa

Objetivos da sua aprendizagem

Ue

Nesta unidade voc ir estudar algumas caractersticas biogrficas, habilidades, aprendizagem e personalidade. Como descrito na unidade anterior, h trs nveis de anlise no estudo do comportamento organizacional: o nvel do indivduo, o nvel do grupo e o nvel dos sistemas organizacionais. Contudo, nesta e na prxima unidade ser abordado o nvel do indivduo e sero estudadas as variveis que afetam o comportamento dos indivduos na organizao, tais como caractersticas biogrficas (idade, sexo, estado civil), personalidade, habilidades, aprendizagem que sero estudados nesta unidade e percepo e motivao que sero estudados na unidade a seguir. Ento vamos l!

Apresentar as variveis do nvel do indivduo do estudo do comportamento organizacional; Discutir como as caractersticas biogrficas influenciam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao das pessoas dentro das organizaes; Compreender a importncia da adequao das habilidades dos indivduos s demandas do cargo exercido na organizao; Conhecer algumas teorias da aprendizagem e qual a sua aplicabilidade nas organizaes; Identificar alguns atributos da personalidade e o seu impacto no comportamento das pessoas nas organizaes.

Comportamento e Psicologia Organizacional

Voc se lembra?
Voc se lembra de j ter ouvido que as pessoas mais velhas so menos produtivas? Ou, que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens? A anlise das caractersticas biogrficas nos ajudar a refletir sobre estas questes. Voc considera que as pessoas certas devem estar nos lugares certos? O estudo sobre as habilidades nos ajudar a compreender como importante adequar as habilidades das pessoas s demandas do cargo. Voc acredita que possvel modelar o comportamento das pessoas dentro das organizaes? O estudo sobre as teorias de aprendizagem lhes responder que sim. E, por ltimo, voc acha que os traos de personalidade influenciam o comportamento das pessoas na organizao? A compreenso do que personalidade nos mostrar que sim. Vamos ento refletir um pouco mais sobre estas questes?

44

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

2.UU CaractersticasUbiogrficas

Conexo: Para ampliar seus

As caractersticas biogrficas que sero conhecimentos leia o livro de Stephen, P. Robbins. Fundamentos do estudadas so idade, sexo e estado civil que Comportamento Organizacional, Pearson consistem em dados objetivos e que so Prentice Hall.2004. Nesta obra, o autor mostra obtidos facilmente nos registros pessoais como tirar o mximo proveito das caractersticas positivas de cada funcionrio, levando em conta dos funcionrios. sua personalidade, emoes e motivaes, o Robbins (2002, p.32) analisou espapel da liderana e a cultura organizacional, entre outros fatores. O autor mostra ainda tudos sobre a relao entre idade, sexo e como evitar conflitos que podem prejuestado civil com a produtividade, o absendicar as equipes de trabalho e, no longo prazo, at mesmo a tesmo, a rotatividade e a satisfao. O quaempresa. dro abaixo ilustra algumas concluses do autor:
Idade Quando existe declnio da produtividade devido idade, ele superado pelas vantagens da experincia. Os funcionrios mais velhos apresentam ndices mais baixos de faltas evitveis do que os mais jovens. Quanto mais velho a pessoa fica, menor a probabilidade de que deixe seu emprego. Sexo H poucas evidncias de diferenas entre os homens e mulheres no que tange produtividade. As mulheres faltam mais do trabalho devido as suas responsabilidades para com a famlia Alguns estudos sugerem que as mulheres apresentam um ndice de rotatividade maior do que os homens. Outros estudos indicam que no h diferena. No h evidncia de que o sexo do indivduo influencie na sua satisfao com o trabalho. Estado civil No h estudos suficientes para embasar qualquer concluso sobre os efeitos do estado civil sobre a produtividade dos trabalhadores Pesquisas revelam que funcionrios casados faltam menos. Funcionrios casados mudam menos de emprego.

Produtividade

Absentesmo

Rotatividade

Satisfao

A satisfao tende a aumentar com o tempo entre os profissionais. Para os no profissionais a satisfao tende a diminuir na meia idade voltando a subir nos anos seguintes.

Os funcionrios casados sentem-se mais satisfeitos com o trabalho do que seus colegas solteiros.

EAD-11-SS 1.2

Quadro 1: A relao das caractersticas biogrficas e a produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao. Fonte: Autora
45

Comportamento e Psicologia Organizacional

A seguir vamos estudar algumas caractersticas biogrficas, na viso de Robbins (2002). Venha comigo!

2.U.UU IUaUe
A relao entre a idade e o desempenho do funcionrio ser, provavelmente, um aspecto de crescente importncia na prxima dcada. Por qu? Existem, pelo menos, trs razes. A primeira que h um consenso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo. Independentemente de isto ser ou no verdade, o fato que muita gente acredita e age de acordo com essa crena. A segunda razo que, a mo de obra est envelhecendo. A terceira razo, pelo menos nos Estados Unidos, a legislao federal que probe a aposentadoria compulsria. A maioria dos trabalhadores norte-americanos no precisa mais se aposentar aos 70 anos. Qual a percepo dos mais velhos? A evidncia indica que os empregadores apresentam sentimentos confusos. Eles percebem uma srie de qualidades positivas nos trabalhadores mais velhos: especificamente a experincia, o bom-senso, um forte sentido de tica e o compromisso com a qualidade. Por outro lado, eles tambm so considerados pouco flexveis e avessos a novas tecnologias. Em uma poca em que as organizaes buscam indivduos adaptveis e abertos s mudanas, esta percepo negativa associada idade , evidentemente, um obstculo contratao destes trabalhadores e aumenta a probabilidade de que eles sejam os primeiros demitidos em um processo de corte de pessoal. Vamos examinar essa evidncia mais detalhadamente. Qual o efeito que a idade tem, realmente, sobre fatores como produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao? Quanto mais velho voc fica, menor a probabilidade de que deixe seu emprego. Essa concluso tem como base estudos sobre a relao entre idade e rotatividade. claro que isto no chega a ser surpreendente. Quando um trabalhador comea a envelhecer, ele tem menos oportunidades de emprego. Alm disso, os mais velhos tm menos probabilidade de pedir demisso por causa do seu tempo de casa, o que costuma lhes propiciar salrios mais altos, frias remuneradas mais longas e planos de penso mais atraentes.

46

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

corepics vof / dreamstime.com

Idade e Trabalho

Existe uma tentao a acreditar que a idade est inversamente relacionada com o absentesmo. Afinal, se os trabalhadores mais velhos tm menor probabilidade de deixar o emprego, no seria natural que quisessem demonstrar maior constncia comparecendo ao trabalho mais regularmente? No necessariamente! Muitos estudos mostram exatamente o contrrio, porm, um exame mais cuidadoso revela que a relao entre idade e absentesmo est muito relacionada ao fato de a ausncia ser evitvel ou inevitvel. Em geral, os trabalhadores mais velhos apresentam ndices menores de faltas evitveis do que os mais jovens. Contudo, quando a falta inevitvel, o absentesmo dos mais velhos maior, provavelmente devido a problemas de sade associados ao envelhecinento e porque eles necessitam de mais tempo para a convalescena. Como a idade afeta a produtividade? H uma crena generalizada de que a produtividade diminui com a idade. Normalmente, pressupe-se que certas habilidades como rapidez, agilidade, fora fsica e coordenao se deterioram com o passar do tempo e que a monotonia do trabalho e a falta de estmulo intelectual contribuem para a diminuio da produtividade. As evidncias, entretanto, contradizem estas crenas e pressupostos. Por exemplo, durante um perodo de trs anos, uma cadeia de lojas colocou em uma de suas unidades apenas funcionrios com mais de 50 anos, e depois comparou o resultado desta filial com os das outras cinco lojas da rede, que empregavam pessoal mais jovem. A loja com os funcionrios mais velhos teve uma produtividade (medida em termos de faturamento comparado a despesas com pessoal) significativamente maior do que duas das demais lojas e ficou equiparada com as outras trs. Outras linhas de pesquisa mostram que a idade e o desempenho no trabalho no esto rela47

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

cionados. Essa constatao, inclusive, seria vlida para quase todo tipo de atividade, especializadas ou no. A concluso natural que as demandas da maioria das atividades, mesmo aquelas com fortes exigncias manuais, no so to grandes para que sua produtividade seja comprometida pelo declnio fsico ocorrido com a idade ou que esse declnio superado pelas vantagens da experincia. Nosso assunto final a relao entre idade e satisfao com o trabalho. Nesse sentido, as evidncias so controversas. Muitos estudos indicam uma relao positiva, pelo menos at os 60 anos. Outros estudos encontraram uma relao que resulta em um grfico em forma de U. H vrias explicaes para esses resultados. A mais plausvel indica que esses estudos no distinguem funcionrios especializados dos que no tm especializao. Quando os dois tipos so estudados em separado, a satisfao tende crescer ao longo do tempo entre os funcionrios especializados, enquanto, entre os no especializados, diminui na meia-idade e volta a subir nos anos seguintes.

2.U.2U Sexo
Poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opinies sem embasamento do que a questo a respeito de as mulheres poderem, ou no, ter o mesmo desempenho profissional que os homens. Nesta seo, vamos examinar as pesquisas sobre o assunto. A evidncia sugere que, primeiramente, o mais razovel admitir que h poucas, se que existem, diferenas importantes entre homens e mulheres capazes de afetar seus desempenhos no trabalho. No existe, por exemplo, qualquer diferena consistente entre homens e mulheres quanto s habilidades de resoluo de problemas, capacidade de anlise, esprito competitivo, motivao, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem. Estudos psicolgicos mostraram que as mulheres tendem a aceitar mais facilmente a autoridade e que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter maior expectativa de sucesso, mas essas diferenas so mnimas. Dadas as significativas mudanas ocorridas nos ltimos 35 anos em termos do aumento macio da participao feminina no mercado de trabalho e dos papis tradicionalmente atribudos a cada sexo, melhor partir do pressuposto de que no existem diferenas dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere produtividade no trabalho.
48

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

yuri arcurs / dreamstime.com

Mulher e Trabalho

Um aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando o funcionrio tem filhos pequenos, a preferncia por esquemas de trabalho. As mes que trabalham costumam preferir empregos de meio perodo, horrios mais flexveis e a telecomutao, para poder conciliar suas responsabilidades familiares.
Glossrio: Telecomutao o trabalho no qual a ligao do empregado com a organizao substituda pela telecomunicao de forma a substituir qualquer forma de deslocamento relativo ao servio. Esse sistema facilitado por ferramentas tecnolgicas como por exemplo, computador, videoconferncia. Pode ser eficiente e til para empresas pois permite que os colaboradores comuniquem-se mesmo distantes, economizando custos com viagens. Telecomutao a tecnologia que permite que o funcionrio trabalhe em sua residncia. Com a popularizao da internet de banda larga, cada vez mais trabalhadores possuem conexes de rede suficientes para interligar-se s intranets corporativas. Com isso pode-se trabalhar para uma empresa mesmo sem se deslocar fisicamente para o emprego.

E o que dizer sobre o absentesmo e a rotatividade? As mulheres tm menos estabilidade no trabalho que os homens? No caso da rotatividade, a evidncia que no h diferenas significativas. O ndice de pedidos de demisso de mulheres so semelhantes aos dos homens. As pesquisas so49

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

bre absentesmo, entretanto, mostram claramente que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens. A explicao mais lgica para esse resultado que as pesquisas foram realizadas nos Estados Unidos. E a cultura norte-americana tradicionalmente coloca as responsabilidades sobre a famlia e o lar nos ombros das mulheres. Quando um filho est doente ou algum precisa ficar em casa para receber o encanador, sempre a mulher que falta ao trabalho para cuidar disso. Contudo, esta pesquisa , indubitavelmente, datada. O papel histrico da mulher no cuidado com as crianas e como uma provedora secundria no lar mudou radicalmente na gerao passada, e uma grande parcela de homens hoje est to interessada nos assuntos domsticos e na criao dos filhos quanto as mulheres.

2.U.3U EstabiliUaUeUnoUemprego
A ltima caracterstica biogrfica que vamos analisar a estabilidade no emprego. Com exceo das diferenas entre os sexos, no existe outro tema mais sujeito a preconceitos e especulaes do que a influncia do tempo de casa de um funcionrio sobre o seu desempenho. J foram feitas diversas anlises sobre a relao entre tempo de servio e produtividade. Se definirmos o tempo de servio em termos do tempo de permanncia em um mesmo emprego, podemos dizer que as evidncias mais recentes indicam uma relao positiva entre esse tempo e o desempenho. Portanto, a estabilidade, entendida como experincia no emprego, parece ser uma boa indicadora da produtividade do funcionrio. As pesquisas sobre a relao entre a estabilidade no emprego e o absentesmo so muito conclusivas. Os estudos mostram, consistentemente, que h uma relao inversa entre a antiguidade e o absentesmo. Na verdade, em termos tanto de frequncia de faltas quanto do total de dias no trabalhados, a estabilidade no emprego a nica varivel explicativa realmente importante. A estabilidade tambm uma varivel importante para explicar a rotatividade. Quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probalidade de ela se demitir. Portanto, sendo coerente com a pesquisa que sugere que o comportamento passado o melhor previsor do comportamento futuro, as evidncias indicam que a estabilidade de um funcionrio em um emprego anterior uma excelente previso de sua rotatividade futura.
50

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

andres rodriguez / dreamstime.com

Estabilidade e emprego

As evidncias demonstram que a estabilidade e a satisfao esto positivamente relacionadas. Na verdade, quando idade cronolgica e antiguidade no emprego so tratadas separadamente, esta ltima parece ser um previsor mais consistente e estvel para a satisfao com o emprego.

2.2U HabiliUaUes
Segundo Robbins (2002, p. 50) as habilidades influenciam diretamente o nvel de desempenho e de satisfao do funcionrio, por meio da adequao entre as suas habilidades e as demandas da funo. Desta forma, o bom desempenho e a satisfao do funcionrio dependem da organizao de selecionar as pessoas com as habilidades correspondentes s exigncias do cargo que ocuparo. Corroborando com Robbins (2002), os autores Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 34) afirmam: os gerentes bem-sucedidos esforam-se para colocar cada trabalhador na posio que aproveite melhor seus talentos prprios. Ou seja, a chave do sucesso colocar as pessoas nas funes certas.
Lunamarina / dreamstime.com7

EAD-11-SS 1.2

Habilidades Profissionais

51

Comportamento e Psicologia Organizacional

A psicologia constitui uma disciplina fundamental para a direo das pessoas e para a gesto das organizaes. Enquanto cincia do comportamento, ela fornece maneiras de descrever, de compreender e mesmo, algumas vezes, de prever as atividades e os comportamentos dos administradores e dos funcionrios. Alm disso, ela contribui tambm para o aperfeioamento das prticas de administrao ao ajudar as pessoas a encontrar sentido em seu trabalho e desenvolver habilidades interpessoais (MORIN, AUB, 2009).

Segundo Robbins (2002, p.35), habilidade refere-se capacidade de um indivduo em desempenhar diversas tarefas dentro de uma funo. uma avaliao daquilo que indivduo pode fazer. O autor descreve que as habilidades em geral so construdas sobre dois grupos de fatores: Habilidade Intelectual: aquela necessria para o desempenho das atividades mentais. Habilidade Fsica: aquela necessria para a realizao de tarefas que exijam resistncia, agilidade, fora ou caractersticas semelhantes. Wagner III e Hollenbeck (2006) denominam as habilidades como capacidades ou aptides e tambm as divide em fsicas e cognitivas (intelectuais). Segundo o autor, a habilidade ou aptido fsica composta por trs dimenses principais: fora muscular, resistncia cardiovascular e qualidade do movimento. O quadro abaixo resume estas dimenses:
1. Fora Muscular

Capacidade para exercer presso muscular contra objetos, como: pux-los, empurr-los, levant-los, carreg-los ou baix-los. Exercer fora muscular em investidas rpidas (energia muscular) Exercer fora muscular contnua no tempo, com resistncia fadiga (resistncia muscular)
2. Resistncia Cardiovascular

Capacidade para manter atividade fsica que resulte em aumento da pulsao por um perodo prolongado.
3. Qualidade do movimento

52

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

Capacidade para flexionar e estender os membros do corpo para trabalhar em posies incmodas ou contorcidas Capacidade de manter o corpo numa posio estvel e resistir s foras que provoquem perda de estabilidade (equilbrio) Capacidade de movimento sequencial dos dedos, braos, pernas ou corpo para resultar em ao qualificada e coordenao.
Quadro 2: As trs dimenses da aptido fsica. Fonte: Hogan apud Wagner III E Hollenbeck (2006:35).

Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 36), a aptido cognitiva composta por quatro dimenses principais: compreenso verbal, habilidade quantitativa, capacidade de raciocnio e visualizao espacial. Vamos visualizar no quadro a seguir as quatro dimenses da capacidade cognitiva:
1. Compreenso Verbal

A capacidade de compreender e utilizar efetivamente a linguagem escrita e falada.


2. Habilidade Quantitativa

A capacidade de resolver todos os tipos de problemas com rapidez e preciso, inclusive adio, subtrao, multiplicao e diviso, bem como de aplicar regras matemticas.
3. Capacidade de Raciocnio

A capacidade de pensar indutiva e dedutivamente a fim de criar solues para problemas novos.
4. Visualizao Espacial

A capacidade de detectar com preciso a disposio espacial dos objetos com relao ao prprio corpo.
Quadro 3: As quatro dimenses da capacidade cognitiva. Fonte: Nunnually apud Wagner III e Hollenbeck (2006, p.36).

EAD-11-SS 1.2

Um exemplo de adequao entre as habilidades do funcionrio e as exigncias do cargo a seleo de uma pessoa com habilidade quantitativa para desempenhar a funo de contador. S para ilustrar a importncia da reflexo sobre o assunto, pensem sobre a seguinte questo: como provavelmente seria o desempenho e a satisfao de um indivduo sem as habilidades fsicas necessrias selecionadas para trabalhar como bombeiro?
53

Comportamento e Psicologia Organizacional

Para identificar se um determinado indivduo possui as habilidades necessrias para o exerccio de sua funo na empresa, existem vrios testes tanto de aptides fsicas quanto de aptides cognitivas que apuram com preciso as habilidades dos indivduos.

2.3U AprenUizagem
Aprendizagem definida por Robbins (2002, p.37) como qualquer mudana relativamente permanente no comportamento, que ocorra como resultado de uma experincia. A aprendizagem envolve mudana. A mudana pode ser boa ou m do ponto de vista organizacional. As pessoas podem aprender comportamentos desfavorveis como apegar-se a preconceitos ou reduzir seu desempenho bem como comportamentos favorveis. Outra questo, a mudana precisa ser relativamente permanente. Mudanas temporrias podem ser apenas reflexivas e no representar qualquer aprendizado. Assim, o requisito de ser permanente deixa de fora mudanas comportamentais causadas por fadiga ou por adaptaes temporrias. Num outro aspecto, a definio do autor est focada no comportamento. O aprendizado acontece quando no se reflete em seu comportamento, no aprendizado. Finalmente, h necessidade de alguma forma de experincia para a aprendizagem. A experincia pode ser adquirida diretamente, atravs da observao ou prtica, ou indiretamente, como pela leitura. Mas, a questo central continua: essa experincia resultou em uma mudana relativamente permanente no comportamento? Se a resposta for positiva, podemos afirmar que houve aprendizado (ROBBINS, 2002).

Muitas empresas utilizam o conhecimento sobre aprendizagem para aumentar a produtividade, reduzir erros, absentesmo, atrasos e acidentes do seu quadro de empregados. A seguir, sero estudadas as teorias de aprendizagem relevantes para o estudo do comportamento organizacional:

54

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

2.3.UU TeoriaUUoUconUicionamentoUclssico
O condicionamento clssico surgiu na virada do sculo XX com um fisiologista animal chamado Ivan Petrovich Pavlov. A descoberta dos reflexos condicionados, que a base desta teoria, foi descoberta acidentalmente pelo pesquisador quando estudava as glndulas salivares de ces. Pavlov realizava cirurgia nas glndulas salivares de ces que permitia a coleta das secrees digestivas fora do corpo por meio de um tubo. Com este experimento, Pavlov observava que o co sempre salivava quando era colocado alimento em sua boca. A grande descoberta, no entanto, ocorreu acidentalmente quando, depois de um determinado tempo de experimento, o co passou a salivar antes mesmo da comida ser dada. Ou seja, a comida no precisava ser colocada na boca dos ces para que estes salivassem, mas bastavam ver a pessoa que costumava aliment-los para comearem a salivar (SCHULTZ; SCHULTZ, 1981). Para dar continuidade ao experimento, Pavlov comeou a tocar uma sineta para os ces e observou que isto no provocava nenhuma salivao. Mas quando o pesquisador apresentava ao animal um pedao de carne, a produo de saliva aumentava consideravelmente. Pavlov passou ento a tocar a sineta e em seguida apresentar o pedao de carne para os ces. Depois de repetidas vezes, o co passou a salivar apenas com o som da sineta, sem necessariamente a apresentao da carne. Na verdade, o co aprendeu a responder (a salivar) ao toque da sineta. Pavlov denominou a carne como estmulo no condicionado porque um estmulo inato e o toque da sineta como estmulo condicionado porque embora originalmente ela fosse neutra, depois de associada carne (um estmulo no condicionado) passou a produzir uma resposta (salivar) diferente de quando era apresentado sozinho (ROBBINS, 2002). Segundo Robbins (2002, p.39), o condicionamento clssico pode ser usado para explicar vrios eventos na organizao onde as pessoas associam um estmulo neutro a um estmulo condicionado, como o exemplo a seguir: em uma indstria manufatureira, todas as vezes que os membros da diretoria vinham visitar as instalaes da fbrica, o gerente mandava limpar os vidros e fazer uma faxina nos escritrios. Segundo o autor, mesmo que a lavagem das janelas no tivessem nada a ver com a visita da diretoria, as pessoas haviam aprendido a associar a limpeza das janelas com a visita dos superiores.
55

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

2.3.2U TeoriaUUoUconUicionamentoUoperante
A teoria do condicionamento operante surgiu no incio do sculo XX com Burrhus Frederick Skinner que assume que o comportamento tende a se repetir se este conduz a uma recompensa ou evita uma punio. Bergamini (2006, p.75) define condicionamento operante como aprendizagem de uma resposta voluntria ao estmulo mediante as consequncias de respostas anteriores, como, por exemplo, aprender a dirigir um automvel. Segundo Schultz e Schultz (1981, p. 281), o comportamento operante opera no ambiente do organismo. Na teoria condicionamento clssico, por exemplo, o co no precisa realizar coisa alguma para receber alimento. No condicionamento operante necessrio que o comportamento se concretize para que haja uma recompensa, ou seja, evitada uma punio. Robbins (2002, p. 40) corroborando com Schultz e Schultz (1981) afirma que as pessoas devero adotar comportamentos desejveis se receberem reforo positivo para isso. Robbins (2002) nos traz alguns exemplos: se um aluno deseja tirar boas notas (recompensa ou reforo positivo), este deve responder corretamente s questes da prova (comportamento desejvel); se um representante de vendas deseja ganhar uma boa comisso (recompensa ou reforo positivo), este deve gerar um grande volume de vendas (comportamento desejvel);
andrey froLov / dreamstime.com

Fracasso nas Vendas

56

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

se um adolescente chega em casa no horrio combinado com os pais (comportamento desejvel), este evita ficar de castigo (evita a punio). No entanto, se o comportamento no reforado, ou seja, no recompensado, a probabilidade que ele se repita diminui at a sua extino. Por exemplo, se o chefe promete a um funcionrio realizar uma boa avaliao de desempenho caso ele faa horas extras em um perodo de muito movimento e isto no acontece, a probabilidade de este funcionrio fazer horas extras quando esse chefe pedir novamente diminui (ROBBINS, 2002, p. 40).

2.3.3U TeoriaUUaUaprenUizagemUsocial
Voc j ouviu aquela frase de que melhor aprender com os erros dos outros do que com os prprios erros? Na verdade as pessoas no s aprendem com os erros dos outros, mas tambm com os acertos dos outros. Isso o que diz a teoria da aprendizagem social. Soto (2005) argumenta que a aprendizagem social a mais complexa das teorias da aprendizagem e adquirida por meio da anlise da conduta de outro sujeito. Segundo Bandura (apud Wagner III e Hollenbeck, 2006, p. 98) a maioria das pessoas aprende comportamentos observando os outros e modelando os comportamentos que percebem ser eficazes.
endostock / dreamstime.com

Aprender com o outro

Como a teoria do condicionamento operante, a teoria da aprendizagem social tambm assume que o comportamento ocorra em funo das suas consequncias. No entanto, no necessariamente a pessoa tenha que passar pela experincia direta para conhecer as consequncias de um de57

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

terminado comportamento, mas basta simplesmente observar outra pessoa emitindo este determinado comportamento e as suas consequncias. Por exemplo, se um funcionrio observa que um colega de trabalho faz horas extras na empresa toda vez que seu chefe solicita e este colega for promovido, certamente este funcionrio tambm far horas extras sempre que solicitado por seu chefe visando a uma promoo.

2.3.4U MoUelagemUUoUcomportamento
Segundo Robbins (2002, p.41) a modelagem do comportamento realizada atravs do reforo sistemtico de cada uma das etapas que conduzem o indivduo para mais perto da resposta desejada. Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 98) descrevem o processo de modelagem como o ato de recompensar aproximaes sucessivas rumo a um comportamento desejvel, de forma que chegar perto vale. Por exemplo, se um funcionrio que costuma chegar rotineiramente meia hora atrasado, chegar apenas 20 minutos, devemos reforar essa melhoria at que ele se aproxime do comportamento desejvel (ROBBINS, 2002, p. 40). Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2006) afirmam que h quatro maneiras de modelar o comportamento segundo Skinner, so elas, a saber: Reforo positivo: ocorre quando a consequncia do comportamento uma recompensa agradvel, por exemplo, um vendedor bate sua cota de vendas do ms e recebe um ganho financeiro extra (comisso), Reforo negativo: ocorre quando a consequncia do comportamento a retirada de alguma coisa desagradvel, por exemplo, um funcionrio termina os relatrios solicitados por seu chefe no prazo combinado para evitar uma bronca. Punio: consiste em causar uma condio desagradvel na tentativa de eliminar um comportamento indesejado. A utilizao da punio para inibir o comportamento indesejado tende a funcionar apenas quando o agente punidor est por perto, por exemplo, o funcionrio que pego acessando sites de relacionamento durante o trabalho recebe uma suspenso. A punio neste caso s funcionar caso o chefe desse funcionrio estiver todo o tempo monitorando-o.
58

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

Extino: eliminao de qualquer reforo que esteja mantendo um comportamento, por exemplo, funcionrios de uma fbrica param de ser remunerados por nmero de peas produzidas, pois esto produzindo muitas peas defeituosas. Para concluir, as empresas podem utilizar o reforo positivo, o reforo negativo, a punio e a extino para modelar o comportamento de seus funcionrios e com isso aumentar a produtividade, reduzir erros, absentesmo, atrasos e acidentes.

2.4U PersonaliUaUe
Robbins (2002, p. 88) descreve personalidade como sendo a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais e descreve traos de personalidade como sendo caractersticas marcantes que podem descrever o comportamento de uma pessoa.

Conexo: Para ampliar seus conhecimentos, leia o livro de Estelle M. e Caroline Aub. Psicologia e Gesto. Traduo: Maria Helena C.V. Trylinski. So Paulo: Atlas, 2009. Este livro consegue transpor conceitos e elementos da psicologia humana ao contexto da gesto, oferecendo ao leitor uma viso contempornea das articulaes entre esses dois importantes campos do saber e da prtica organizacional: psicologia e gesto. A obra apresenta uma verdadeira introduo aos fundamentos psicolgicos do comportamento humano nas situaes de trabalho. A forma de abordagem empreendida pelas autoras transmite aos leitores conhecimento de base que o ajudaro a desenvolver relaes sadias e produtivas para compreender melhor seu prprio comportamento e o dos outros, no apenas no ambiente de trabalho, como tambm na vida em geral. um timo livro. Vale a pena conferir!

Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 42) afirmam que dado o vasto nmero de traos de personalidade descritos na literatura cientfica, precisamos de algum tipo de esquema de classificao para entender os traos em si e suas inter-relaes. A maior parte da literatura sobre personalidade est focada nas cinco grandes dimenses da personalidade: extrover59

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

so, ajustamento emocional, afabilidade, senso de responsabilidade e interesse. A descrio de cada uma destas dimenses est no quadro a seguir:
1. Extroverso

Socivel, gregrio (vive em bando), decidido, falante e expressivo


2. Ajustamento Emocional

Emocionalmente estvel, no deprimido, tranquilo, satisfeito


3. Afabilidade (simpatia)

Cordial, confiante, de boa ndole, tolerante, colaborador, complacente


4. Senso de responsabilidade

Digno de confiana, organizado, perseverante, ntegro, empreendedor


5. Interesse

Curioso, imaginativo, criativo, sensvel, aberto, brincalho


Quadro 4: As cinco dimenses da personalidade Fonte: Barrick e Mout apud Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 41)

Vrias empresas utilizam programas de mensurao da personalidade na avaliao de desempenho, na promoo e at mesmo na seleo de empregados. A ideia ajustar o indivduo a um trabalho especfico. Neste contexto, Robbins (2002, p. 92) descreve alguns atributos de personalidade que influenciam o comportamento das pessoas nas organizaes: Centro de controle: percepo de uma pessoa sobre a fonte de seu destino. As pessoas podem ser internos, ou seja, que acreditam controlar o prprio destino, ou externos, que acreditam que sua vida controlada por fatores alheios a sua vontade como a sorte ou o acaso. Robbins (2002, p.92) afirma que pessoas do grupo dos externos costumam ser menos envolvidas com o trabalho, apresentam maior ndice de absentesmo e so mais alienadas quanto ao seu ambiente de trabalho do que as pessoas do grupo dos internos. Maquiavelismo: grau em um indivduo pragmtico, mantm distncia emocional e acredita que os fins justificam os meios. Robbins (2002, p.93) afirma que para trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociaes trabalhistas) ou oferecem recompensas significativas pelo sucesso (como nas vendas comissionadas), os indivduos altamente maquiavlicos sero produtivos.
60

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

Autoestima: grau em que os indivduos gostam de si mesmo. Robbins (2002, p. 94) afirma que indivduos com autoestima elevada acreditam possuir a capacitao necessria para ter sucesso, aceitam desafios e so mais satisfeitos do que os indivduos com baixa autoestima. Automonitoramento: um trao de personalidade que mede a capacidade de um indivduo em adaptar seu comportamento a uma determinada situao. Robbins (2002, p.94) afirma que indivduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais ateno ao comportamento dos outros e so mais fceis de adequar. Propenso a assumir riscos: h pessoas que tm maior disposio a correr riscos do que outras. Segundo Robbins (2002, p. 95) uma alta propenso a correr riscos pode conduzir um corretor de valores a um melhor desempenho, mas por outro lado uma alta propenso para correr riscos pode significar um obstculo na carreira de um contador que trabalha com auditoria. Personalidade Tipo A: pessoa excessivamente competitiva e que parece sofrer de uma urgncia crnica em obter cada vez mais coisas em cada vez menos tempo. Segundo Robbins (2002, p. 95) este tipo de trabalhador mais rpido, preocupase mais com a quantidade do que com a qualidade do seu trabalho, raramente criativo e baseia-se em experincias passadas quando confrontados com um problema. Personalidade Tipo B: contrrio da personalidade tipo A, ou seja, raramente se sente pressionado a obter nmero crescente ou a participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor (ROBBINS, 2002, p. 95). Nesta unidade, estudamos o nvel individual do comportamento organizacional. Vimos como as caractersticas biogrficas influenciam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao das pessoas nas organizaes. Vimos tambm a importncia de se adequar as habilidades das pessoas s demandas do cargo em que exercem na organizao, isto colocar a pessoa certa no lugar certo. Estudamos quatro abordagens referentes aprendizagem das pessoas nas organizaes: condicionamento clssico, condicionamento ope61

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

rante, aprendizagem social e modelagem do comportamento. Observamos que muitas empresas utilizam o conhecimento sobre aprendizagem para aumentar a produtividade, reduzir erros, absentesmo, atrasos e acidentes do seu quadro de empregados. E, por ltimo, vimos o conceito de personalidade e como esta pode influenciar o comportamento das pessoas nas organizaes.

AtiviUaUes
Agora com voc. Vamos exercitar? 01. Analise os trechos abaixo e explique qual teoria da aprendizagem cada trecho representa: a) Adriano, recm-contratado para ser vendedor de uma concessionria de automveis, observou que um colega de trabalho havia sido demitido por no ter cumprido a cota mensal de venda de acessrios automotivos, apesar de ser considerado um dos melhores vendedores da loja. Seu chefe argumenta que a venda de acessrios automotivos uma diretriz da empresa e deve ser seguida. Depois de ocorrido este fato, Adriano nunca deixa de oferecer acessrios aos compradores de carros zeros. Qual teoria da aprendizagem este trecho representa? Explique sua resposta. b) Todas as vezes que o presidente de uma multinacional visita uma das filiais brasileiras, seus diretores preparam um caf da manh com todos os funcionrios da empresa apesar de isto nunca ter sido solicitado ou exigido pela matriz. Qual teoria da aprendizagem este trecho representa? Explique sua resposta. c) H trs anos, a empresa X estabeleceu um programa de participao nos lucros em grupo, ou seja, se um determinado departamento cumpre a sua meta anual, seus empregados recebem uma porcentagem dos lucros da empresa no final do ano. O que se observou que depois da implantao deste programa, praticamente todos os departamentos cumpriram suas metas em todos os anos. Qual teoria da aprendizagem este trecho representa? Explique sua resposta.

62

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

02. Para cada atributo da personalidade abaixo, indique um trabalho correspondente: (a) (b) (c) (1) (2) (3) Maquiavelismo Propenso a assumir riscos Personalidade B Vendedor de carros Cientista Corretor da Bolsa de Valores ( ) ( ) ( )

Justifique sua resposta.

Reflexo
Agora reflita! A partir dos conhecimentos adquiridos nesta unidade, no podemos deixar de dar a devida importncia s teorias que fundamentam o trabalho do assistente social, bem como as contribuies da psicologia organizacional. Vale a pena pensar nisso!
63
EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

LeituraURecomenUaUa
No deixe de ler o livro Psicologia Aplicada Administrao de Empresas Psicologia do Comportamento Organizacional, de Ceclia Whitaker Berganimi. So Paulo: Atlas, 2006. Esta obra trata dos aspectos mais relevantes e atuais do comportamento humano nas organizaes. Parte da concepo de que as questes com que se defrontam os administradores, tm, na maioria das vezes, um ntido contedo humano, muito mais do que simples decorrncia de problemas tcnicos. No mbito das empresas, as questes tratveis via cincias do comportamento seriam, assim, em nmero superior s que resolvam mediante simples ajustes que no envolvem o quadro de pessoal. A ao administrativa no que se refere s funes de planejamento e controle, sobretudo no que diz respeito s estratgias organizacionais e de direo, estaria voltada essencialmente para aspectos humanos, abrindo grande leque de aplicaes para os conhecimentos desenvolvidos pela Psicologia Social. A orientao desta obra fundamentou-se na preparao de um texto que procurou atender aos problemas mais representativos que envolvem a conduo de pessoas diante dos desafios propostos por um ritmo sem precedente de mudanas que se sucedem ininterruptamente no sentido de ressaltar a validade da aplicao da Psicologia administrao de empresas.

Referncias
BERGAMINI, C.W. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas. Psicologia do Comportamento Organizacional. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2006. MORIN. E.; AUB Caroline. Psicologia e Gesto. Traduo: Maria Helena C.V. Trylinski. So Paulo: Atlas, 2009. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SCHULTZ, D.P., SCHULTZ, S.E. Histria da Psicologia Moderna. So Paulo: Cultrix, 1981.
64

O Comportamento Organizacional no Nvel do Indivduo Unidade 2

SOTO, E. Comportamento Organizacional. Impacto das Emoes. So Paulo: Pioneira Thompson Learning 2005. WAGNER III, J.A., HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional. Criando Vantagem Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2006.

NaUprximaUuniUaUe
Na prxima, unidade estudaremos as seguintes variveis ainda do nvel individual: percepo e motivao. Fique atento e venha comigo!

EAD-11-SS 1.2

65

Comportamento e Psicologia Organizacional

66

Un

iUa

Ue

Apresentar as variveis do nvel do indivduo do estudo do comportamento organizacional; Apresentar o conceito de percepo; Discutir as distores perceptivas e os erros de julgamento; Apresentar o conceito de motivao; Discutir as principais teorias da motivao.

Objetivos da sua aprendizagem

U3

Percepo e Motivao Processo de ensino-aprendizagem

Nesta unidade voc ir estudar a percepo e sua importncia para o estudo do comportamento organizacional. Alm disso, voc conhecer os fatores que influenciam a percepo, as distores perceptivas e os erros de julgamento, motivao e sua importncia para o estudo do comportamento organizacional e as teorias sobre motivao. Assuntos muito interessantes e importantes para sua formao.

Comportamento e Psicologia Organizacional

Voc se lembra?
Voc com certeza j ouviu falar sobre percepo. Voc lembra o seu significado? A percepo assume um papel relevante na aprendizagem, bem como nas relaes humanas. E no podemos deixar de acrescentar que o estudo da percepo muito importante no comportamento organizacional. As pessoas veem um mesmo evento ou objeto de maneiras diferentes. Por exemplo, uma postura mais enrgica de um chefe pode ser percebida de diversas maneiras. Um subordinado pode aprovar tal postura percebendo esta postura como necessria ao funcionamento do grupo, outro subordinado pode perceber esta postura como autoritria. Percebeu? Portanto, nesta unidade ser estudado qual o conceito de percepo, quais os fatores que influenciam a percepo e quais as distores perceptivas mais comuns e suas implicaes no contexto organizacional. Vamos ver como voc percebe este tema? Por que o homem trabalha? Voc j pensou sobre isso. O tema motivao discutir sobre esta reflexo. Aqui ser visto o conceito de motivao e sero apresentadas as cinco mais importantes teorias motivacionais que discutiro por que o homem trabalha.

68

Percepo e Motivao Unidade 3

3.UU PercepoUeUsuaUimportnciaUparaUoUestuUoUUoU comportamentoUorganizacional


Percepo consiste na seleo, interpretao, organizao e recuperao das informaes obtidas pelos sentidos no ambiente. Estas informaes captadas no ambiente pelos nossos sentidos so as sensaes. Desta forma, atravs da percepo que um indivduo organiza e interpreta as suas impresses sensoriais para atribuir significado ao seu meio.
aLex kaLmbach / dreamstime.com

O estudo da percepo de extrema importncia porque o comportamento das pessoas. Cada pessoa percebe a realidade de forma nica. E isso no diferente dentro das organizaes.
Segundo Robbins (2002) a percepo pode ser definida como o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensorias com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. Geralmente, embora no necessariamente, existe desacordo. Por exemplo, possvel que todos os funcionrios de uma empresa a vejam como um excelente local para trabalhar condies favorveis de trabalho, de tarefas e atividades interessantes, boa remunerao, administrao responsvel e compreensiva mas, como a maioria de ns sabe, muito raro encontrar tal unanimidade. Por que a perceo importante para o estudo do comportamento organizacional? Simplesmente porque o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepo da realidade, no na realidade em si. O mundo importante para o comportamento o mundo na forma em que percebido.

Soto (2002, p.66), afirma que a percepeo importante no comportamento organizacional, j que costuma fazer com que diferentes pessoas tenham diferentes interpretaes ou vises, inclusive contraditrias, do mesmo fato ou pessoa. O autor ressalta ainda que, muitas vezes, dentro de uma
69

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

organizao, os administradores e seus subordinados, colegas ou supervisores veem e descrevem a mesma situao de maneira diferente. Isso devido a vrios fatores que influenciam a percepo, os quais veremos a seguir.

3.2U FatoresUqueUinfluenciamUaUpercepo
Soto (2002, p.65) define percepo como processo ativo de perceber a realidade e organiz-la em interpretaes ou vises sensatas. Desta forma, a percepo um processo ativo e influenciado por nossa experincia passada como afirma Berstein (apud Bergamini, 2006, p.108):
A percepo o processo por meio do qual as sensaes so interpretadas, usando-se o conhecimento e a compreenso do mundo, de tal forma que o transforme numa experincia significativa. Assim sendo, a percepo no um processo passivo de simplesmente absorver e decodificar as sensaes que aparecem (...) o crebro apreende as sensaes e cria um mundo coerente, frequentemente percebendo a informao que falta e usando a experincia passada para dar sentido quilo que se v, se ouve ou se toca.

O ato da percepo no influenciado apenas pela nossa experincia passada, mas por um conjunto de fatores que pode estar em quem percebe, no objeto ou alvo que est sendo percebido ou no contexto da situao em que a percepo realizada. A figura abaixo ilustra os fatores que influenciam a percepo:
a) Fatores de quem percebe: Atitudes Motivos Interesses Experincia Expectativas c) Fatores da situao Momento Ambiente do trabalho Ambiente social

Percepo b) Fatores alvo: Novidade Movimento Sons Tamanho Antecedentes Proximidade

Figura 1: Fatores que influem na percepo. Fonte: SOTO (2002, p.67)


70

Percepo e Motivao Unidade 3

3.2.UU FatoresUUeUquemUpercebe
Quando um indivduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele v, a interpretao fortemente influenciada pelas caractersticas pessoais do indivduo que o percebe. Robbins (2002) e Soto (2002) afirmam que entre as caractersticas pessoais mais relevantes que afetam a percepo, esto: Atitude: ou predisposio a agir de uma determinada maneira, pode fazer com que pessoas vejam a mesma coisa, mas interpretem de maneira contraditria o mesmo fato, por exemplo, duas pessoas recebem um convite para um evento festivo da empresa, uma das pessoas fica de mau humor, pois uma pessoa tmida e no gosta de interagir com as outras pessoas enquanto a outra fica de bom humor porque extrovertida e gosta de interagir com outras pessoas. Motivaes: necessidades insatisfeitas ou motivaes estimulam os indivduos e podem exercer uma forte influncia sobre a percepo, por exemplo, se estamos com fome provavelmente prestaremos mais ateno aos restaurantes que existem na cidade do que quando acabamos de comer. Interesses: atendemos aqueles aspectos do mundo que nos rodeia que se relacionam com os nossos interesses, por exemplo, mais provvel que um cirurgio plstico perceba um nariz imperfeito do que qualquer outra pessoa. Experincias passadas: em geral, as experincias passadas servem para anular o interesse em um objeto, ou seja, objetos ou eventos que nunca foram experimentados so mais perceptveis do que aqueles j conhecidos. Expectativas: estas podem distorcer nossa percepo, fazendo com que a gente veja aquilo que espera ver, por exemplo, espera-se que um gerente de recursos humanos goste de gente.

3.2.2U Fatores-alvo
Segundo Robbins (2002) e Soto (2002), as caractersticas do alvo que est sendo observado podem afetar o que percebido, por exemplo: As pessoas barulhentas costumam chamar mais ateno do que as quietas (sons).
71

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

A intensidade, o tamanho a mudana e a repetio dos estmulos frequentemente determinam nossa ateno. Objetos prximos ou parecidos tendem a ser percebidos em conjunto (proximidade). A relao do alvo com o cenrio influencia a percepo deste (figura-fundo). A figura representa um exemplo de predisposio individual para organizar uma dada experincia: o que voc v, duas faces, um vaso (clice) ou ambos?

3.2.3U FatoresUUaUsituao
Segundo Robbins (2002) o contexto dentro do qual percebemos os objetos ou eventos muito importante, pois os elementos que fazem parte deste contexto influenciam nossa percepo. Por exemplo, posso no reparar uma jovem de 25 anos em traje de noite e maquiagem pesada em uma boate em um sbado noite, mas com certeza eu repararia se esta mesma jovem em traje de noite e maquiagem pesada aparecesse em uma sala de aula em uma segunda-feira de manh. O observador e o alvo no mudaram, mas o contexto diferente e afeta a percepo (ROBBINS, 2002, p. 119).

3.3U AsUUistoresUperceptivasUeUosUerrosUUeUjulgamento
Como j descrito anteriormente, a nossa percepo do que est ao nosso redor est sujeita a uma srie de distores e iluses que nos levam a ver as coisas e as pessoas com as quais interagimos de maneira bem diferente daquela que realmente so. Bergamini (2006, p. 109), afirma que, em geral, as distores perceptivas se do atravs de enganos cometidos por:
72

Percepo e Motivao Unidade 3

a) Esteretipos: consiste na impresso padronizada de um grupo de pessoas para influenciar a percepo de um indivduo em particular. Por exemplo, a ideia de que todo adolescente irresponsvel. b) Efeito Halo: ocorre quando uma caracterstica positiva ou negativa de um indivduo encobre todas as demais caractersticas que ele tem. Por exemplo, a ideia de que o fato de algum ser excelente no esporte lhe d condies de ter o mesmo sucesso ao enfrentar qualquer tipo de desafio. c) Percepo seletiva: ocorre quando qualquer caracterstica que faa um objeto ou pessoa sobressair venha a aumentar sua probabilidade de ser percebido. Por exemplo, uma moa que possui um corpo exuberante no passa despercebida na rua e dificilmente se prestar ateno em algum outro atributo dela. d) Efeito contraste: no se avalia uma pessoa de forma isolada, isso significa que a percepo pode ser influenciada por outras pessoas anteriormente percebidas. Por exemplo, na seleo de candidatos, contamina-se a apreciao feita sobre o candidato anterior com as caractersticas da pessoa seguinte. e) Projeo: ocorre quando o percebedor atribui pessoa suas prprias caractersticas pessoais. Por exemplo, como eu, ele tmido, portanto, sei como se sente. Robbins (2002, p. 122) acrescenta ainda que h alguns erros que distorcem o julgamento que fazemos em relao ao comportamento dos outros, so eles a saber: a) Erro fundamental de atribuio: tendncia de subestimar a influncia dos fatores externos e superestimar a influncia dos valores internos no julgamento do comportamento alheio. Por exemplo, uma gerente de vendas est pronta a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores preguia deles, e no ao lanamento de um produto concorrente inovador. b) Vis de convenincia: tendncia de as pessoas atriburem seu prprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos seus fracassos em fatores externos. A seguinte frase exemplifica esta tendncia: s cheguei aonde cheguei devido a minha determinao e s no fui mais longe por falta de oportunidades.
73

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

c) Profecia autorrealizada: ocorre Conexo: quando uma pessoa tem uma Conexo: Para ampliar seus percepo distorcida de outra, conhecimentos, leia o captulo Sensao e Percepo, cap. 3, p. e a expectativa resultante 80 - do livro de Morris, Charles G. e que a segunda se comporte Maisto, Albert A. Introduo Psicologia. Traduo Ludmilla Lima, Marina Sobreira de maneira coerente com essa Duarte Baptista. 6. ed. So Paulo: percepo. Por exemplo, se Prentice Hall, 2004. um assunto que ir auxiliar seus estudos. um professor acredita que um No deixe de conferir. determinado aluno seja muito inteligente e espera que este aluno tire timas notas nas provas durante o ano letivo, certamente este aluno no decepcionar sua professora. Mas se um professor acredita que um aluno no seja esforado e este far o mnimo apenas para passar de ano, certamente este aluno obter notas medianas nas provas. Ou seja, a expectativa torna-se realidade.

3.4U MotivaoUeUsuaUimportnciaUparaUoUestuUoUUoU comportamentoUorganizacional


Se fosse solicitado a voc para indicar uma pessoa plenamente satisfeita consigo mesma, e que acredita que j tenha conquistado tudo o que queria nesta vida, certamente voc teria muita dificuldade em encontrar essa pessoa. O ser humano em seu estado psicolgico normal raramente est satisfeito consigo mesmo e sempre almeja algo que ainda no disponha. Ilustrando tal observao, Bergamini (2006, p. 137) afirma que quando se constata a estagnao do indivduo, j se pode levantar a suspeita de que algo no vai bem, j se pode colocar em dvida a normalidade e o ajustamento da sua personalidade. A autora complementa ainda que , portanto, considerada como normal a ao permanente de cada ser humano, e estagnar seria o mesmo que abrir mo da vida normal de cada um (BERGAMINI, 2006, p. 138). Desta forma, o ser humano, em condies normais, est sempre em busca de algo como, por exemplo, sade, conforto, bem-estar e sempre foge das condies adversas ou que ameaam a sade, o conforto e o bem-estar.
74

Percepo e Motivao Unidade 3

Esses alvos perseguidos pelo ser humano so denominados como motivos e podem ser definidos como necessidades, carncias, interesses e desejos que impulsionam as pessoas em certas direes (BERGAMINI, 2006, p. 137). A dinmica desta busca permanente o que chamamos de motivao. Segundo Maximiano (2004, p. 267) a palavra motivao deriva do latim motivus, movere que significa mover. A palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razo. (MAXIMIANO, 2004).
A motivao corresponde ao processo psicofisiolgico responsvel pelo desencadeamento, pela manuteno e pela cessao de um comportamento, assim como pelo valor apetitivo ou aversivo conferido aos elementos do meio no qual se exerce esse comportamento. A motivao um processo psicofisiolgico que depende das atividades do sistema nervoso tanto quanto das atividades cognitivas. Da perspectiva da neurofisiologia, a motivao a varivel responsvel pelas flutuaes do nvel de ativao, isto , depende do grau de disperso ou de viglia de uma pessoa. Da perspectiva da psicologia, a motivao corresponde s foras que so a causa de comportamentos orientados para um objetivo, foras que permitem manter esses comportamentos at que o objetivo visado seja atingido. Nesse sentido, a motivao garante a energia de que uma pessoa necessita para agir em seu ambiente (MORIN; AUB, 2009).

J Robbins (2002, p. 152) define o conceito de motivao como processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa em relao ao alcance de uma determinada meta. A definio dos trs elementos da motivao (intensidade, direo e persistncia) descritos por Robbins (2002) est resumida no quadro abaixo:
Direo: o objetivo do comportamento motivado Intensidade: fora dos motivos Permanncia: o tempo durante o qual a motivao se manifesta
Quadro 1: Os elementos da motivao.
EAD-11-SS 1.2

Fonte: Adaptado de MAXIMIANO (2002, p. 268).

75

Comportamento e Psicologia Organizacional

O conceito de motivao amplamente explorado em estudos envolvendo o comportamento humano nas organizaes. Segundo Bergamini (2006), o estudo da motivao pode ser aplicado a todos os campos da atividade humana e , em especial, aquele reservado s organizaes que muitos pesquisadores dedicaram grande parte dos seus esforos no sentido de poder entender que objetivos motivacionais so mais frequentemente procurados no trabalho.
Jonathan ross / dreamstime.com

Motivao nas Organizaes

Em Maximiano (2004, p. 269), a motivao para o trabalho definida como um estado psicolgico de disposio, interesse, ou vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta Segundo o autor, a motivao para o trabalho resultante de uma interao entre os motivos internos das pessoas e os estmulos da situao ou ambiente. A figura abaixo de Maximiano (2004, p. 269) ilustra tal observao:
Motivos Internos: necessidade, aptides, valores e outros Motivao Motivos Externos: estmulos ou incentivos do ambiente Figura 2: A motivao resultante de uma interao de motivos complexos, internos e externos. Fonte: MAXIMIANO (2004:269).
76

Percepo e Motivao Unidade 3

3.4.UU TeoriasUsobreUMotivao
H vrias teorias que buscam entender quais objetivos motivacionais as pessoas buscam no trabalho. Mais diretamente, essas teorias buscam descobrir por que o homem trabalha. A seguir, sero demonstradas as principais teorias motivacionais.

3.4.U.UU HierarquiaUUasUnecessiUaUesUUeUMaslow
Em 1948, o pesquisador Abraham Maslow desenvolveu uma teoria sobre motivao que prope a seguinte hierarquizao dos motivos humanos:
Em primeiro nvel o pesquisador coloca a busca pela satisfao das necessidades corporais ou fisiolgicas tais como fome e sede, no segundo nvel coloca a busca do atendimento das necessidades de segurana tais como abrigo e proteo, no terceiro nvel coloca os incentivos sociais tais como amizade e aceitao pelo grupo que, uma vez satisfeitos, precedem os dois ltimos nveis que so o domnio do conhecimento e autoestima tais como o reconhecimento e o status social e, o ltimo nvel que consiste no atendimento das necessidades de autorrealizao
BERGAMINI, 2006, p. 147).

Maslow assinalou ainda que medida que um indivduo v satisfazendo cada um desses nveis de necessidades, a motivao movimentase ao nvel de necessidades imediatamente superior com o propsito de satisfaz-las (SOTO, 2002). A figura a seguir ilustra a teoria de Maslow e exemplifica a busca pela satisfao das necessidades no contexto organizacional:

EAD-11-SS 1.2

77

Comportamento e Psicologia Organizacional

Autorrealizao

trabalho criativo e desafiante diversidade de tarefas e autonomia participao nas decises responsabilidade por resultados reconhecimento e orgulho oportunidade de promoo amizade dos colegas esprito de equipe executivo amigvel condies seguras de trabalho remunerao e benefcios estabilidade no emprego intervalos de descano conforto fsico horrio de trabalho flexivel

Estima

Sociais

Segurana

Fisiolgicas

Figura 3: A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfao. Fonte: CHIAVENATO (2005, p.218).

Para concluir, portanto, pode-se afirmar que segundo a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, a motivao do indivduo depender de sua carncia naquele momento. importante, desta forma, a organizao conhecer quais so as necessidades que esto em jogo para um determinado indivduo em um determinado momento.

3.4.U.2U TeoriaUUeUMcGregor
Douglas McGregor desenvolveu sua teoria motivacional a partir de uma postura crtica filosofia administrativa. McGregor considerava manipuladora e coercitiva a postura das empresas para com seus empregados. Neste contexto, McGregor prope em sua teoria que cada indivduo por si mesmo capaz de comprometer-se com seu autodesenvolvimento no trabalho, sem que haja a necessidade de coao externa e quando isto no ocorre, o problema certamente est na prpria organizao e no no indivduo (BERGAMINI, 2006, p. 150).
78

Percepo e Motivao Unidade 3

McGregor prope ainda duas vises distintas e contrrias do ser humano: uma baseada no ponto de vista convencional da tarefa administrativa que detm uma viso negativa da natureza humana denominada como Teoria X e, outra baseada em sua teoria motivacional que detm uma viso positiva da natureza humana denominada como Teoria Y. Robbins (2002, p. 153), no quadro abaixo, resume as premissas da Teoria X e da Teoria Y de McGregor:
Teoria X Teoria Y

Os funcionrios, por natureza no Os funcionrios podem achar o gostam de trabalhar e, sempre que trabalho algo to natural quanto descansar e se divertir possvel, tentaro evitar o trabalho Como eles no gostam de trabalhar, As pessoas demonstraro autoprecisam ser coagidos, controlados orientao e autocontrole se esou ameaados com punies para tiverem comprometidas com os objetivos que atinjam as metas Os funcionrios evitam responsabili- As pessoas, na mdia, podem dades e buscam orientao sempre aprender a aceitar, ou at buscar, a responsabilidade. que possvel A maioria dos trabalhadores colocam a segurana acima de todos os fatores associados ao trabalho e mostram pouca ambio. A capacidade de tomar decises inovadoras pode estar em qualquer pessoa, no sendo um privilgio exclusivo daquelas em posies hierrquicas mais altas.

Quadro 2: Teoria X versus Teoria Y de Mc Gregor Fonte: Adaptado de ROBBINS (2002, p.153)

Robbins (2002) descreve as implicaes motivacionais da anlise de McGregor associando esta teoria hierarquia das necessidades de Maslow. O autor afirma que a Teoria X assume que as necessidades de nvel baixo, tais como as necessidades fisiolgicas e de segurana dominam o indivduo e, a Teoria Y assume que so as necessidades de nvel alto, tais como as necessidades sociais, de estima e autorrealizao que dominam.

3.4.U.3U TeoriaUUosUUoisUfatores
A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg e nasceu do seu interesse em pesquisar, diretamente no contexto de trabalho, quais os fatores que se acham relacionados com a satisfao e aqueles
79
EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

que determinam a insatisfao no ambiente de trabalho (BERGAMINI, 2006). O pesquisador esperava que se um objetivo motivacional quando atingido traz a satisfao, ento a sua inexistncia deveria trazer a insatisfao. E, da mesma forma, se algum se sente insatisfeito pela inexistncia de algum fator motivacional, o oferecimento do mesmo deveria trazer satisfao. No entanto, no foi o que Herzberg concluiu ao analisar os resultados de sua pesquisa (BERGAMINI, 2006).
andres rodriguez / dreamstime.com

As concluses de Herzberg ao analisar os dados de sua pesquisa segundo Bergamini (2006, p. 154) foram:
H fatores que, quando esto presentes, proporcionam alto nvel de satisfao, mas a insatisfao determinada por sua ausncia no chega a ser significativamente proporcional so os fatores que foram denominados motivacionais. Diferentemente, h fatores que, quando esto ausentes, proporcionam grande insatisfao, mas a sua presena no traz o mesmo nvel percentual de satisfao so os fatores que Herzberg chamou de higinicos.

Chiavenato (2005, p. 224-225) descreve os fatores higinicos e motivacionais como: Fatores higinicos: tambm denominados fatores extrnsecos ou fatores ambientais, pois esto localizados no ambiente, abrangem as condies dentro das quais as pessoas trabalham e apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. Os principais fatores higinicos so: o salrio, os benefcios so80

Percepo e Motivao Unidade 3

ciais, o tipo de gerncia que as pessoas recebem, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas de diretrizes da empresa, o clima organizacional e os regulamentos internos. Fatores motivacionais: tambm denominados fatores intrnsecos, pois esto relacionados com aquilo que a pessoa faz e desempenha e envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autorrealizao. Quando os fatores motivacionais esto presentes, eles elevam a satisfao das pessoas no trabalho. O quadro a seguir exemplifica os fatores higinicos e os fatores motivacionais:
Fatores motivacionais Contedo do cargo (Como a pessoa se sente em relao ao cargo) Fatores higinicos Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relao empresa)

O trabalho em si mesmo Realizao pessoal Reconhecimento do trabalho Progresso profissional Responsabilidade Autonomia e independncia Valorizao do que faz Orgulho do que faz

Condies fsicas e psicolgicas de trabalho Salrios e prmios de produo Benefcios e servios sociais Cultura organizacional Estilo de gesto do executivo Polticas da empresa Ambiente de trabalho

Quadro 3: Fatores motivacionais e os fatores higinicos Fonte: Chiavenato (2005, p.226).

3.4.U.4U TeoriaUUaUequiUaUe
A teoria da equidade afirma que os indivduos comparam as entradas e os resultados de seu trabalho com aqueles de outros funcionrios, e respondem de maneira a eliminar qualquer injustia (ROBBINS, 2002, p. 165).
81

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

A figura a seguir ilustra a relao de contribuies e recompensas e a comparao que os indivduos fazem com os demais:
Recompensas individuais ontribuies individuais Comparao versus Recompensas dos outros Contribuies dos outros = Percepo

Rec. individuais/Cont. individuais < Rec. dos outros/Cont. dos outros = sub-recompensado Rec. individuais/Cont. individuais = Rec. dos outros/Cont. dos outros = equidade Rec. individuais/Cont. individuais > Rec. dos outros/Cont. dos outros = super-recompensado Figura 4: Teoria da Equidade Fonte: Robbins (2002, p.165).

3.4.U.5U TeoriaUUaUexpectativa
Robbins (2002, p. 167) afirma que a teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia para agir de uma determinada maneira depende da fora da expectativa de que a ao trar certo resultado, e da atrao que este resultado exerce sobre o indivduo. A figura a seguir ilustra a teoria da expectativa:

Esforo individual Relao 1

Relao 2 Desempenho individual

Recompensa organizacionais Relao 3

Objetivo Final metas pessoais

Relao 1: Relao esforo-desempenho Relao 2: Relao desempenho-recompensa Relao 3: Relao recompensa-metas pessoas

Figura 5 - Teoria da expectativa Fonte: Robbins (2002, 167).

Segundo Robbins (2002, p. 167), a teoria da expectativa enfoca trs relaes: 1. Relao esforo-desempenho: probabilidade percebida pelo indivduo de que certa quantidade de esforo vai levar ao desempenho;
82

Percepo e Motivao Unidade 3

2. Relao desempenho-recompensa: grau em que o indivduo acredita que um determinado nvel de desempenho vai levar obteno de um resultado que se deseja; 3. Relao recompensa-metas pessoais: grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metais pessoais ou as necessidades do indivduo, e a atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre ele. Robbins (2002) resume a teoria da expectativa da seguinte forma: Em termos Conexo: Para ampliar seus conhecimais prticos, esta teoria sugere que um mentos, leia o captulo - Motivao funcionrio se sente motivado a dese Emoo, cap. 8, p. 261 - do livro de pender um alto grau de esforo quando Morris, Charles G. e Maisto, Albert A. Introduo Psicologia. Traduo Ludmilla acredita que isto vai resultar em uma Lima, Marina Sobreira Duarte Baptista. boa avaliao de desempenho, que a 6. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2004. muito interessante e ir compleboa avaliao vai resultar em recompenmentar seus estudos nesta sas organizacionais, tais como bonificatemtica. Vale a pena conferir. o, aumento de salrio ou promoo, e que estas recompensas vo atender a suas metas pessoais.

AtiviUaUe
01. Assista ao filme O Nufrago, direo de Robert Zemeckis, ano 2000, gnero Drama e depois, identifique as cinco categorias de necessidades de Maslow. Sinopse: Chuck Noland (Tom Hanks) um inspetor da Federal Express (FedEx), multinacional encarregada de enviar cargas e correspondncias, que tem por funo checar vrios escritrios da empresa pelo planeta. Porm, em uma de suas costumeiras viagens, ocorre um acidente, que o deixa preso em uma ilha completamente deserta por 4 anos. Com sua noiva (Helen Hunt) e seus amigos imaginando que ele morrera no acidente, Chuck precisa lutar para sobreviver, tanto fisicamente quanto emocionalmente, a fim de que um dia consiga retornar civilizao. 02. Leia o artigo de Cristiane Carlis Nakamura; Josiane C. Fortunato, Lcia Maria Rosa, Rodrigo Maral, Thais A. A. Pereira, Daniel Freitas Barbosa. Motivao no Trabalho. Maringa Management: Revista de Cincias
83
EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

Empresariais, v. 2, n.1, p. 20-25, jan./jun. 2005, e discuta a seguinte afirmao: Ningum motiva ningum. Voc pode encontr-lo no seguinte endereo: www.ibmex.com.br/artigos/Motivacao_no_trabalho.pdf. Vale a pena. Voc tem muito a aprender.

Reflexo
Vimos porque o estudo da percepo importante j que o comportamento das pessoas baseado na interpretao que fazem da realidade e no na realidade em si. Alm disso, cada pessoa percebe a realidade de forma nica. E isso no diferente dentro das organizaes. A motivao tambm um conceito importante e consideramos ser algo inato ao ser humano. Foram estudadas tambm vrias teorias que buscam entender quais objetivos motivacionais as pessoas buscam no trabalho. Em suma, procuramos entender por que o homem trabalha. Agora reflita! A partir dos conhecimentos adquiridos nesta unidade no podemos deixar de pensar na relevncia da percepo e nas teorias motivacionais que podem fundamentar e influenciar a sua formao. Voc considera que estas teorias modificam o comportamento organizacional? Vale a pena pensar nisso!

LeituraURecomenUaUa
Leia o livro Motivao nas Organizaes de Ceclia W. Bergamini, 5 ed. So Paulo: Atlas, 2008. Nesta obra, buscou-se comprovar por que promessas de prmios ou ameaas de punies podem comprometer perigosamente o bom desempenho das pessoas no trabalho, bem como gerar problemas continuidade e eficcia nos negcios. No mundo globalizado e em perptua mudana, cada vez mais o potencial produtivo de cada pessoa representa o diferencial entre as empresas. Esse diferencial s existe caso se possa contar com pessoas verdadeiramente motivadas. A motivao das pessoas , dessa forma, mais valiosa para as empresas do que para essas prprias pessoas que precisam trabalhar, quer estejam motivadas ou no. Portanto, preciso guiar-se por novos parmetros e reformular velhos paradigmas na administrao do potencial energtico representado pela busca da satisfao motivacional. A motivao depende to somente da pessoa e do trabalho que faz, no daquelas coisas que cercam esse trabalho.
84

Percepo e Motivao Unidade 3

Referncias
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004. MORIN, E. M; AUB, C. Psicologia e Gesto. Traduo Maria Helena C.V. Trylinski. So Paulo: Atlas, 2009. BERGAMINI, C.W. Psicologia Aplicada Administrao de Empresas. Psicologia do Comportamento Organizacional. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2006. ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SOTO, E. Comportamento Organizacional. Impacto das Emoes. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005.

NaUprximaUuniUaUe
Na prxima unidade, estudaremos o nvel do grupo de estudo do comportamento organizacional, mais especificamente falando de Grupo e Equipes. um assunto muito importante e ir complementar os estudos realizados nesta unidade. Fique atento!

EAD-11-SS 1.2

85

Comportamento e Psicologia Organizacional

86

Grupos e Equipes

Un

iUa

Ue

Apresentar as variveis do nvel do grupo do estudo do comportamento organizacional; Discutir sobre os principais aspectos que compem gerenciamento do comportamento dos grupos no trabalho; Compreender os principais aspectos que compem o gerenciamento de equipes.

Objetivos da sua aprendizagem

U4

Nesta unidade, voc ir estudar o nvel do grupo de estudo do comportamento organizacional, a saber, Grupo e Equipe. Os assuntos desenvolvidos sero: definio e classificao de grupos, modelo de desenvolvimento de grupo, estrutura do grupo, pensamento grupal, equipe, desenvolvimento de equipes e equipes de alta performance. Temticas muito interessantes que iro contribuir muito para a sua prtica profissional.

Processo de ensino-aprendizagem

Comportamento e Psicologia Organizacional

Voc com certeza j ouvir falar sobre o que uma organizao. Voc j parou para pensar que toda organizao um sistema social, formado primariamente por pessoas, sentimentos, interesses e motivaes? Esses aspectos so articulados no s individualmente como tambm coletivamente (ROBBINS, 2002). Na unidade anterior, voc aprendeu sobre os fundamentos do comportamento individual no trabalho e sobre como este pode influenciar o desempenho da organizao. Agora neste captulo, voc estudar sobre o comportamento coletivo e suas implicaes no mundo empresarial. Para comear a nossa discusso, vale lembrar que comportamento coletivo dentro de uma organizao explicitado pela ao dos grupos e das equipes que constituem a empresa. Mas voc considera que o estudo dos grupos e equipes importante? Vamos refletir juntos? Uma das grandes contribuies da Escola das Relaes Humanas foi a descoberta do fator psicolgico, ou seja, a constatao de que o desempenho das pessoas depende essencialmente dos fatores emocionais e comportamentais como por exemplo, bom tratamento, reconhecimento pelo trabalho realizado, relacionamento amigvel com a gerncia e com os colegas de trabalho do que dos fatores do ambiente fsico iluminao, rudo, limpeza, etc (MAXIMIANO, 2006). Dentro deste contexto, podemos inferir que o grupo influencia o comportamento individual, j que as pessoas so motivadas pela necessidade de pertencerem a um grupo e de ter o seu comportamento aprovado pelos seus membros. Muitas vezes essa necessidade de identificao com o grupo to forte que o comprometimento em relao gerncia fica em segundo plano. Ento, uma das formas de aumentar o nvel de produtividade de uma organizao investir na integrao social e no desenvolvimento de uma ligao forte entre o grupo e a organizao. Entendeu? Vamos estudar agora sobre os grupos e as equipes? Cada um desses aspectos ser detalhado nos itens subsequentes.

Voc se lembra?

88

Grupos e Equipes Unidade 4

4.UU DefinioUeUclassificaoUUeUgrupos
As pessoas se renem em grupos por diversos motivos (ROBBINS, 2002): Segurana: reduzir a insegurana de se sentir s, criando foras para enfrentar as ameaas; Status: ser includo em um grupo pode ser visto como algo importante para o indivduo, na medida em que o grupo proporciona reconhecimento para seus membros; Autoestima: os grupos podem dar a seus membros uma sensao de valor prprio na medida em que a filiao faz com que seus membros se valorizem entre si; Associao: os grupos podem satisfazer necessidades sociais; Poder: muitos objetivos s so possveis de serem alcanados atravs da ao grupal; e Alcance de Metas: h ocasies em que preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa, em funo da necessidade de diferentes talentos, conhecimentos ou poderes para que uma meta seja atingida. Mas como podemos definir um grupo? Grupo pode ser definido como a reunio de dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se juntam, visando obteno de um determinado objetivo (ROBBINS, 2002).
kurhan | dreamstime.com EAD-11-CC 7.2

Grupo
89

Comportamento e Psicologia Organizacional

De acordo com Maximiano (2006), os grupos podem se formar de maneira espontnea (grupos informais) ou por deciso da organizao (grupos formais). Geralmente os grupos informais nascem dentro dos grupos formais, devido proximidade fsica, semelhana social, identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam. (MAXIMIANO, 2006). Nos grupos formais, o comportamento das pessoas estabelecido em funo das metas e objetivos organizacionais, podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS, 2002): Grupos de comando: composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo; Grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa. J os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS, 2005): Grupos de interesse: rene pessoas em torno de um objetivo comum no relacionado organizao, como por exemplo, gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical; e Grupos de amizade: formado em funo das caractersticas comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles. Em uma organizao, h grupos formais e informais (MAXIMIANO, 2006). Normalmente, os grupos informais nascem dentro dos grupos formais, devido proximidade fsica, semelhana social, identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (RIBEIRO, 2006).

4.U.UU MoUeloUUeUUesenvolvimentoUUeUgrupo
Alm de conhecer os motivos que levam formao dos grupos, interessante tambm entender o processo de desenvolvimento dos mesmos, a fim de que a empresa possa implantar aes gerenciais que auxiliem na sua otimizao. Os grupos geralmente passam por uma sequncia padronizada em sua evoluo, que denominada de Modelo de Cinco Estgios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS, 2002):
90

Grupos e Equipes Unidade 4

Formao: caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propsitos do grupo, sua estrutura e sua liderana. Os membros esto testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitveis no grupo. Este estgio termina quando os membros comeam a pensar em si mesmos como parte do grupo; Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existncia do grupo, mas mostram resistncia aos limites impostos individualidade. H tambm conflito sobre quem controlar o grupo. Ao final deste estgio, haver uma hierarquia de liderana relativamente clara; Relacionamento: so desenvolvidos relacionamentos mais prximos entre os membros e o grupo passa a demonstrar coeso. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Este estgio de normalizao se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de valores que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros; Desempenho: a estrutura do grupo totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transferiu-se do esforo de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada; e Interrupo: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompe. Esta fase no serve para os grupos permanentes de trabalho, somente para os grupos temporrios, como comisses, equipes, foras-tarefa e similares. Para cada uma das fases de desenvolvimento, a empresa pode implantar aes gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na otimizao do trabalho executado por seus membros. Mas como o gestor pode formar um grupo que seja coeso e cujo trabalho agregue valor organizao? Uma tcnica bastante utilizada para auxiliar os gestores nesse sentido a sociometria, que busca, atravs da aplicao de questionrios e realizao de entrevistas descobrir de quem as pessoas gostam ou no, e com quem elas gostariam ou no de trabalhar. Os dados levantados so sintetizados em um mapa o sociograma que mostra graficamente as interaes preferidas. Com base nessas informaes, o gestor pode formar
91

EAD-11-CC 7.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

grupos com maior probabilidade de seus membros trabalharem de forma mais coesa (DESSLER, 2003). E qual a vantagem de uma organizao possuir grupos coesos? Quando as relaes interpessoais entre os membros de um grupo so fortes, a comunicao se torna mais eficiente, reduzindo o nvel de falhas e conflitos (RIBEIRO, 2006). Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participao em um grupo menos atraente, e os empregados tm maior probabilidade de sair. Assim, pode-se dizer que a composio do grupo pode ser um importante previsor da rotatividade! Alm disso, quando as relaes interpessoais so fortes, cria-se um senso de identidade entre os membros do grupo, j que eles compartilham de valores e ideias comuns, tornando a convivncia muito mais fcil e comprometimento para alcanar metas comuns (DESSLER, 2003).

4.U.2U EstruturaUUeUgrupo
Todos os grupos possuem normas padres aceitveis de comportamento que so compartilhados pelos seus membros. As normas sinalizam aos membros do grupo o que deve ou no ser feito em determinadas circunstncias. As normas so importantes porque (ROBBINS, 2005): Facilitam a sobrevivncia do grupo; Aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros; Reduzem problemas interpessoais embaraosos; e Permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo e esclaream o que diferenciado sobre a identidade dele.
Diversos fatores estruturais do grupo mostram ter relao com o desempenho. Entre os mais destacados, encontramos a percepo do papel, as normas, as injustias de status, tamanho do grupo, seu perfil demogrfico, a tarefa do grupo e a coeso. Existe uma relao positiva entre a percepo do papel e a avaliao de desempenho do funcionrio. O grau de congruncia entre o chefe e seu subordinado em relao percepo do trabalho influencia a maneira como ele vai ter seu desempenho julgado. Se a percepo que o funcionrio tem de seu trabalho corresponde s
92

Grupos e Equipes Unidade 4

expectativas que o chefe tem de seu papel, ele ter uma boa avaliao de desempenho. As normas controlam o comportamento dos membros do grupo, estabelecendo padres do que certo e errado. Se o gestor conhece as normas de determinado grupo, poder explicar o comportamento de seus membros. Quando essas normas valorizam resultados de nvel elevado, os executivos podem esperar desempenhos individuais bem melhores do que quando as normas do grupo visam restringir os resultados. Da mesma forma, as normas que sustentam comportamentos antissociais aumentam a probabilidade de que os funcionrios se envolvam em atividades desviantes (ROBBINS, 2002).

Dentro deste contexto, vale tambm lembrar que existem evidncias considerveis de que os grupos exercem forte presso sobre os indivduos para mudar suas atitudes e comportamento para conformarem-se aos padres e normas estabelecidas (MAXIMIANO, 2006).
corepics vof | dreamstime.com

Estrutura de grupo

EAD-11-CC 7.2

Outro ponto a destacar quando falamos em grupo o status, que pode ser definido como a posio social atribuda a um grupo ou membros de um grupo por outras pessoas. Quanto maior o status de um grupo, maior o prestgio desfrutado pelos seus membros e maior a liberdade para os membros se desviarem das normas estabelecidas (ROBBINS, 2005). Esta descoberta explica porque muitos atletas famosos, estrelas de cinema, vendedores extraordinrios ou acadmicos respeitados parecem livres das exigncias de aparncia e normas sociais.

93

Comportamento e Psicologia Organizacional

importante destacar que as injustias em relao ao status geram frustraes e podem influenciar negativamente a produtividade e a disposio do funcionrio em se manter na organizao. Entre os indivduos mais sensveis s injustias, a incongruncia pode levar a uma reduo da motivao e a uma busca intensa por uma maneira de restabelecer a justia (por exemplo, procurando outro emprego). Alm disso, como as pessoas de menor status tendem a participar menos, os grupos com diferenas muito grandes de status entre os membros podem inibir a participao de alguns e prejudicar o desempenho. O impacto do tamanho do grupo em seu desempenho depende da tarefa a ser realizada. Os grupos maiores so mais eficazes para tarefas de levantamento de informaes. Os menores so mais eficazes para tarefas de grandes, deve-se procurar estabelecer medidas para o desempenho individual dentro do grupo. A coeso pode ter uma funo importante ao influenciar o nvel de produtividade do grupo. Se a influncia vai ou no acontecer, depende das normas do grupo em relao ao desempenho. (ROBBINS, 2002).

Finalizando este item, todo grupo possui um lder, que influencia fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo. Por outro lado, cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXIMIANO, 2006).

4.U.3U PensamentoUgrupal
O pensamento grupal descreve as situaes em que presses para a conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns, minoritrias ou impopulares. Esse fenmeno ocorre quando os membros do grupo esto to preocupados em conseguir a unanimidade que as normas em relao ao consenso passam por cima da avaliao realista das alternativas de ao e da possibilidade de expresso dos pontos de vista desviantes, minoritrios ou impopulares (DESSLER, 2003).

94

Grupos e Equipes Unidade 4

Pensamento Grupal

Isto descreve uma deteriorao da eficincia mental do indivduo, seu senso de realidade e de julgamento moral como resultado da presso do grupo. Os Conexo: membros do grupo racionalizam quaisPara aprofundar seus quer resistncias s suas premissas. Os estudos, leia o captulo Fundamentos do comportamento em membros exercem presses diretas sobre grupo, cap. 8, p. 185-205 do livro aqueles que expressem dvidas mode ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice mentneas. Aqueles membros que tm Hall, 2002. muito interessante e pontos de vista diferentes tentam evitar ir complementar seus estudos nesta temtica. Vale a pena desviar-se do que parece ser o consenso conferir. do grupo, ficando calados. Parece haver uma iluso de unanimidade (ROBBINS, 2002).

4.2U Equipe
Em relao ao comportamento coletivo, o grande desafio de uma organizao transformar os grupos em equipes. Mas qual a diferena entre grupo e equipe? A equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. Organizadas apenas em grupos, os esforos no so coordenados entre si, no havendo sinergia entre as pessoas para o alcance das metas e objetivos (ROBBINS, 2002). H diversos tipos de equipes encontradas na literatura (DAVIS; NEWSTRON, 1992):
95

EAD-11-CC 7.2

invictus999 | dreamstime.com

Comportamento e Psicologia Organizacional

Soluo de problemas: grupos do mesmo departamento que se renem para discutir como melhorar a qualidade, a eficincia e as condies do ambiente de trabalho; Autogerenciadas: grupos que realizam atividades interdependentes e assumem as responsabilidades de seus antigos superiores; Multifuncionais: funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores, que se juntam para cumprir uma tarefa; e Virtuais: grupos que usam a tecnologia de informao para reunir seus membros de forma que possam alcanar um objetivo em comum.

4.2.UU DesenvolvimentoUUeUEquipes
Muitas organizaes acreditam que a formao de uma equipe uma resoluo milagrosa para qualquer tipo de dificuldade empresarial, ficando sua utilizao banalizada e deturpada (ARAJO, 2001). A razo para o fracasso do trabalho em equipe em muitas empresas o comportamento apresentado pelos seus membros. Muitas vezes no h cooperao entre os membros na realizao das atividades para o cumprimento das metas. H casos em que falta um gerenciamento eficaz do trabalho realizado pelos membros (ATTADIA, 2007). No verdadeiro trabalho em equipe, embora os membros possam trabalhar em posies fixas, deve haver um esforo para cobrir os companheiros, ajustando-se as foras e fraquezas da equipe ao contexto da organizao. Os membros tm que ser treinados juntos para ajustarem-se mutuamente. H tambm necessidade de flexibilidade com respeito ao trabalho e desempenho individual (DRUCKER, 1995).
Segundo Robbins (2002) existem alguns autores que no poupam esforos em defender a ideia da criao de equipes eficazes. Os componentes bsicos para a criao de equipes eficazes podem ser resumidos em quatro categorias gerais. A primeira seria o projeto do trabalho que engloba: autonomia; variedade de habilidades; identidade de tarefas; significncia das tarefas. A segunda diz respeito composio da equipe que seria: habilidades dos membros; personalidade; alocao de papis; diversidade; tamanho da equipe; flexibilidade e preferncia dos membros. A terceira se
96

Grupos e Equipes Unidade 4

refere aos recursos e outras influncias contextuais: recursos adequados; liderana; clima de confiana e avaliao de desempenho e sistemas de recompensas. Finalmente, as variveis do processo refletem o que acontece na equipe de modo a influenciar sua eficcia. Apesar de todas as colocaes anteriores, tenha em mente duas precaues. A primeira que as equipes diferem quanto a sua forma e estrutura. preciso ter cuidado de no aplicar rigidamente esses princpios a toda e qualquer equipe. Os componentes bsicos devem ser usados como um roteiro, no como uma prescrio rgida. A segunda cautela que deve ter que o modelo parte da premissa de que as equipes so sempre preferveis ao trabalho individual. A criao de uma equipe eficaz em uma situao em que o trabalho seria melhor realizado por um indivduo equivale a resolver a perfeio do problema errado.

4.2.2U EquipesUUeUaltaUperformance
Vale destacar que as empresas contemporneas precisam de equipes capazes de atuar em ambientes turbulentos e de produzir resultados que gerem vantagens competitivas efetivas (MORGAN, 2000). Um dos caminhos para atender a essa demanda a formao de equipes autogeridas, tambm conhecidas por equipes de alta performance (ARAJO, 2001). A autogesto consiste na autonomia completa de uma equipe para executar um projeto ou para administrar um empreendimento (CURY, 2000). Para isso um dos elementos fundamentais a descentralizao de autoridade (MAXIMIANO, 2006). O processo de descentralizao pode ser conceituado como a delegao de poder e autoridade, tendo como contrapartida o respectivo aumento do nvel de responsabilidade (DAFT, 2005). No contexto das equipes autogeridas, a descentralizao consiste em uma filosofia gerencial que visa libertar os seus membros do estreito controle e dependncia dos altos centros de deciso, gerando como resultado uma fora de trabalho diferenciada em termos de competncias, altamente motivada para produzir resultados, com liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades, e preparada para assumir responsabilidade e riscos (CURY, 2000).
97

EAD-11-CC 7.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

Atualmente as empresas tm utilizado o empowerment como mtodo de descentralizao de poder e autoridade para equipes autogeridas. O mtodo parte do princpio de que os colaboradores so verdadeiros elementos geradores da competitividade empresarial, incentivando o comprometimento entre os membros, por meio de um processo de criao de vnculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos membros da equipe (ARAJO, 2001).
edhar yraLaits | dreamstime.com

Equipes de Alta Performance

No entanto, importante ressaltar que para beneficiar-se da ferramenta, a empresa precisa estar preparada culturalmente para aplic-la adequadamente (ROBBINS, 2002). No caso das equipes autogeridas so requisitos fundamentais para o sucesso do empowerment (MAXIMIANO, 2006): O aprimoramento da comunicao dentro da equipe fundamental para o bom andamento dos trabalhos; Interao entre os membros da equipe, bem como com outras equipes, fundamental para a troca de experincias e resoluo otimizada de problemas; Necessidade de clareza e conhecimento por parte de todos os integrantes da equipe das tarefas necessrias para realizar os objetivos; Intercmbio de papis entre os integrantes na realizao das tarefas, deixando-os multifuncionais e polivalentes; Os papis de liderana podem ser desempenhados por diferentes pessoas e tambm so intercambiveis. Quem lder num momento, pode ser liderado em outro, dependendo da situao;
98

Grupos e Equipes Unidade 4

As funes de apoio operao ou objetivo principal esto embutidas na prpria equipe: controle de qualidade, manuteno, suprimentos, apoio administrativo; A equipe deve dispor de todas as informaes necessrias para lastrear o processo decisrio; e A equipe tem autonomia para Conexo: tomar as decises que afetam Para aprofundar seus estudos, leia o captulo - Comprea organizao e realizao endendo as equipes de trabalho, cap. das tarefas: distribuio e 9, p. 211-226 do livro de ROBBINS, S.P Comportamento Organizacional. So intercmbio de tarefas, comPaulo: Prentice Hall, 2002. uma leitura pensao de faltas, planejamuito relevante para sua formao. No deixe de ler. mento de frias, requisio de materiais e servios, seleo, treinamento e transferncias de pessoal.

AtiviUaUe
01. Os grupos podem ser formais e informais. Os grupos informais so compostos pelos laos de amizade e no esto submetidos s estruturas organizacionais. Dentro das organizaes, existem alguns tipos de grupo e estes definem as formas como as atividades sero realizadas. Um grupo de comando determinado pelo ____________________________ da organizao. a) organograma b) diretor da organizao c) supervisor do grupo d) pelo prprio grupo 02. A coordenao do curso de Servio Social de uma determinada instituio est estruturando um grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo. A ideia que esse grupo, dentro das vrias linhas de pesquisa definidas, aumente a produo cientfica do curso e preste assessoria a microempresrios que queiram abrir seu prprio negcio. O grupo j conseguiu um espao dentro dessa instituio, bem como computadores para realizar suas atividades. As reunies tm ocorrido uma vez por semana. At o momento, o grupo no estabeleceu as metas individuais de produo cientfica de cada membro, nem definiu a programao de atendimento ao
99

EAD-11-CC 7.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

pblico. Alguns membros apresentam limitao de tempo de dedicao s atividades do grupo enquanto outros querem maior envolvimento. Alm disso, no h uma definio clara das responsabilidades de cada membro, nem da estrutura hierrquica. Na verdade, no h uma liderana clara entre os membros. De acordo com seus conhecimentos sobre os estgios de desenvolvimento dos grupos, qual o nvel de desenvolvimento do grupo de pesquisa sobre Empreendedorismo dessa instituio? a) formao b) tormenta c) normalizao d) desempenho e) interrupo 03. Compare os conceitos de grupo de comando, tarefa, interesse e amizade.

04. Leia as sentenas abaixo e assinale a alternativa correta de acordo com seus conhecimentos sobre trabalho em equipe:
As equipes autogerenciadas assumem as responsabilidades de seus antigos chefes As equipes multifuncionais realizam tarefas de diferentes naturezas num determinado departamento Nas equipes eficazes, as responsabilidades so coletivas, uma vez que no so definidos os papis dos participantes As equipes eficazes possuem um propsito comum que traduzido em termos de metas de desempenho especficas, mensurveis e realistas O sistema de recompensas de uma equipe eficaz deve ser competitivo para garantir o alcance das metas I II III IV V

a) b) c) d) e)

As sentenas I e II so verdadeiras. As senteas II e III so verdadeiras. As sentenas I e IV so verdadeiras. As sentenas I e III so falsas. As sentenas IV e V so falsas.

100

Grupos e Equipes Unidade 4

05. Compare os conceitos de grupos de comando, de tarefa, de interesse e de amizade.

06. Descreva o modelo de cinco estgios de desenvolvimento do grupo.

07. As equipes no geram conflitos? Os conflitos no so uma coisa ruim? Por que, ento, os executivos devem apoiar o conceito de equipe?

Reflexo
Agora reflita! Voc concorda que o comportamento coletivo corresponde ao comportamento dos grupos e das equipes? Alm de conhecer os motivos que levam formao dos grupos, interessante tambm entender o processo de formao dos mesmos, a fim de que a empresa possa implantar aes gerenciais que auxiliem na otimizao do processo, minimizando os pontos de gargalo e na obteno de melhores resultados. Voc acredita que as equipes so grupos que trabalham de forma sinrgica e, quando autogeridas, constituem-se em uma fora de trabalho diferenciada em termos de competncias, altamente motivada para produzir resultados, com liberdade para programar e dirigir suas prprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos? Pense nisso, pois essas reflexes iro ampliar sua maneira de enxergar o mundo.
EAD-11-CC 7.2

101

Comportamento e Psicologia Organizacional

LeiturasURecomenUaUas
Para aprofundar seus estudos, leia o captulo Os Pequenos Grupos: trabalhar em equipe, cap. 8, p. 303 336 MORIN, E. M; AUB, C. Psicologia e Gesto. Traduo Maria Helena C.V. Trylinski. So Paulo: Atlas, 2009. muito interessante. Vale a pena conferir! Consulte tambm os sites abaixo, e voc encontrar artigos interessantes para aprofundamento dos estudos: www.rausp.usp.br www.rae.com.br

LeituraURecomenUaUa
Para aprofundar seus estudos leia o texto abaixo: Transformando indivduos em membros de equipe. Texto disponvel em: ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. Mas muitas pessoas no se encaminham naturalmente para o trabalho em equipe. Elas so do tipo solitrio, ou pessoas que preferem ser reconhecidas por suas realizaes individuais. Existe tambm um grande nmero de organizaes que, historicamente, alimentam realizaes pessoais. Elas criaram um ambiente de trabalho competitivo, no qual apenas os fortes sobrevivem.
LJupco smokovski | dreamstime.com

Se essas empresas adotarem o trabalho em equipe, o que fazer com os funcionrios egostas e egocntricos que criaram? Os pases
102

Grupos e Equipes Unidade 4

diferem em termos do valor que atribuem ao individualismo e ao coletivismo. As equipes se ajustam melhor a culturas coletivistas. O que acontece se uma organizao tenta implantar o trabalho em equipe em uma populao de trabalhadores nascidos e criados em uma sociedade altamente individualista? Como to bem colocou um autor ao descrever o papel das equipes nos Estados Unidos: Os norte-americanos no cresceram aprendendo a funcionar em equipe. Na escola, nunca recebemos um boletim do grupo, nem aprendemos o nome dos marinheiros da tripulao de Cristvo Colombo. Essa limitao valeria tambm para pases como Canad, Inglaterra, Austrlia e outros que tm sociedades altamente individualistas. O desafio O sucesso do funcionrio no mais definido em termos de seu desempenho individual. Para ter um bom desempenho como membro de uma equipe, a pessoa precisa ser capaz de se comunicar aberta e honestamente, confrontar diferenas e resolver conflitos, bem como sublimar suas metas pessoais para o bem do grupo. Para muitos funcionrios, esta uma tarefa difcil quando no impossvel. O desafio de criar membros de equipes maior quando: a) a cultura vigente altamente individualista e; b) as equipes esto sendo introduzidas em uma organizao que sempre valorizou as realizaes individuais. Isto descreve as dificuldades enfrentadas, por exemplo, pelos dirigentes de empresas como AT&T, Ford, Motorola e outras grandes organizaes nos Estados Unidos. Estas empresas prosperaram contratando e recompensando estrelas do mundo empresarial e criaram um clima competitivo que estimulava as conquistas e o reconhecimento individuais. Os funcionrios destas organizaes podem ficar abalados com uma sbita mudana que valorize o trabalho em equipe. Um funcionrio veterano de uma grande empresa, que fez sucesso trabalhando sozinho, descreve sua experincia de integrar-se a uma equipe da seguinte forma: Estou aprendendo minha lio. Acabo de obter minha primeira avaliao de desempenho negativa em 20 anos de carreira. Por outro lado, o desafio enfrentado pelos executivos menor quando a implantao de equipes ocorre em culturas nas quais os
103

EAD-11-CC 7.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

funcionrios possuem fortes valores coletivistas como no Japo ou no Mxico , ou em organizaes novas, que utilizam equipes desde o incio de sua estrutura de trabalho. A Saturn Corp., por exemplo, uma subsidiria norte-ameircana da General Motors. A empresa foi projetada para funcionar com equipes desde o seu nascimento. Todos os contratados pela Saturn sabiam, desde o incio, que iriam trabalhar em equipes. A capacidade de ser um bom membro de equipe era uma qualificao bsica para a contratao. Modelando os membros da equipe As opes bsicas que os executivos tm para tentar transformar indivduos em membros de equipes vm resumidas a seguir. Seleo Algumas pessoas j possuem habilidades interpessoais para ser membros eficazes de equipes. Quando se contratam membros de equipes, alm das habilidades tcnicas requeridas pelo trabalho, deve-se assegurar que eles tenham condies de desempenhar seus papis no grupo. Muitos candidatos no possuem habilidades para trabalhar em equipe. Isso especialmente verdadeiro para aqueles habituados s contribuies individuais. Quando encontram esse tipo de candidato, os executivos tm trs opes bsicas. O candidato pode passar por um treinamento para se transformar em membro de equipe. Se isso no for possvel, ou no funcionar, as duas outras opes so: transferi-lo para uma outra unidade da empresa que no trabalhe em equipe (caso exista) ou no contrat-lo. Nas organizaes j existentes e que esto se reestruturando para o trabalho em equipe, pode-se esperar que alguns funcionrios resistam a essa mudana e nem sequer possam ser treinados. Infelizmente, esses indivduos acabam se tornando vtimas fatais da abordagem de equipes. Treinamento Em uma viso mais otimista, uma grande parcela das pessoas habituadas aos valores individuais pode ser treinada para se transformar em membros de equipes. Especialistas em treinamento conduzem exerccios que permitem aos funcionrios experimentar a satis104

Grupos e Equipes Unidade 4

fao que a equipe de trabalho pode proporcionar. Geralmente, isso feito atravs de workshops para ajudar os funcionrios a aprimorar suas habilidades de resoluo de problemas, comunicao, negociao, administrao de conflitos e gerenciamento. Os funcionrios aprendem tambm o modelo de cinco estgios de desenvolvimento do grupo. Na Verizon, por exemplo, o treinamento enfoca o processo de passagem da equipe pelos vrios estgios at a sua consolidao. E durante todo o tempo os funcionrios so lembrados da importncia da pacincia, pois as equipes levam mais tempo para tomar decises do que os funcionrios que trabalham individualmente.
andres rodriguez | dreamstime.com

No Estado de Missouri, a Speciality Motor Division, da Emerson Electric, obteve um notvel sucesso ao conseguir que os 650 membros de seu quadro de pessoal no apenas aceitassem, mas recebessem com entusiasmo o treinamento para trabalhar em equipe. Foram trazidos consultores externos para ajudar a desenvolver habilidades prticas para o trabalho em equipe. Menos de um ano depois, os funcionrios haviam aceitado entusiasticamente o valor do trabalho em equipe. Recompensas O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimular os esforos cooperativos, em vez dos competitivos. Por exemplo, a Hallmark Cards instituiu um bnus anual para o alcance das metas de equipe, juntamente com seu sistema de incentivos individuais. A Trigon Blue Cross Blue Shield mudou seu sistema para recompensar qualquer diferena entre as metas individuais e os comportamentos de equipe.
105

EAD-11-CC 7.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

As promoes, os aumentos de salrio e outras formas de reconhecimento devem ser dados aos indivduos por sua eficcia como membros colaborativos das equipes. Isso no significa que se deva ignorar a contribuio individual; ela deve ser equilibrada com as contribuies para o bem da equipe. Exemplos de comportamentos que devem ser recompensados so o treinamento de novos colegas, o compartilhamento de informaes, o auxlio para resolver conflitos e o desenvolvimento de novas habilidades necessrias equipe. Por ltimo, no devemos esquecer: as recompensas intrnsecas que os funcionrios podem receber da prpria equipe de trabalho. As equipes oferecem a camaradagem. estimulante e gratificante fazer parte de uma equipe de sucesso. A oportunidade de se engajar em seu desenvolvimento pessoal e ajudar os colegas da equipe a crescer pode ser uma experincia muito gratificante e recompensadora para os funcionrios.

Referncias
ARAJO, L. Organizao, sistemas e mtodos e as modernas ferramentas de gesto organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gesto pela qualidade total, reengenharia. So Paulo: Atlas, 2001. ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo, 2007. Tese (Doutorado em Administrao) - Programa de Ps-Graduao em Administrao. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP). 277p. CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000. DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

106

Grupos e Equipes Unidade 4

DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento Humano no Trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. DRUCKER, P. Administrao em tempos de grandes mudanas. So Paulo: Thomson Learning, 1995. MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 2000. RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S.P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005.

NaUprximaUuniUaUe
Na prxima unidade, iremos continuar a estudar o nvel do grupo de estudo do comportamento organizacional, s que agora veremos Liderana e Comunicao. uma leitura importante e ir aprofundar os estudos realizados nesta unidade. Fique atento!

EAD-11-CC 7.2

107

Comportamento e Psicologia Organizacional

108

Liderana e Comunicao

Un

iUa

Ue

Apresentar as variveis do nvel do grupo do estudo do comportamento organizacional; Apresentar os principais aspectos e teorias que permeiam o conceito de liderana; Discutir sobre liderana do ponto de vista estratgico; Mostrar a importncia do processo de comunicao no exerccio da liderana.

U5

Nesta unidade, voc ir estudar liderana, teorias de liderana, liderana estratgica, comunicao e comunicao organizacional. Assuntos muito importantes para sua formao. Alm disso, voc poder fazer relaes com as outras unidades. O que voc acha de discutir cada um desses aspectos?

Processo de ensino-aprendizagem

Objetivos da sua aprendizagem

Comportamento e Psicologia Organizacional

Voc se lembra?

Voc com certeza j ouviu falar de liderana nas organizaes. Voc acredita que os lderes conseguem induzir as pessoas a realizar certos objetivos e alcanar determinadas metas, no s por meio dos poderes formais (GIL, 2001), mas tambm, pelo seu carisma e influncia pessoal? (MARRAS, 2000). Na prtica, encontrar lderes no fcil. Um recente estudo da consultoria McKinsey, envolvendo 400 altos executivos e 6.500 gerentes de 56 grandes empresas de todo o mundo apresentou dados reveladores: 7% dos entrevistados disseram que suas empresas tm lderes suficientemente preparados para oportunidades e desafios do futuro, e 75% dos entrevistados afirmaram que seus chefes brecam o aprendizado e atrapalham o desenvolvimento dos talentos na organizao. Esse estudo tambm ressaltou que companhias com estratgias de desenvolvimento de talentos e de lideranas tm, em mdia, um retorno sobre investimentos 22% superior s demais (VASSALO, 2003). Outra pesquisa, desenvolvida pela Fundao Dom Cabral, confirma que as organizaes que vm trabalhando na formao de lderes tm apresentado melhorias significativas no desempenho: as empresas analisadas apresentaram 87% de aumento na produtividade, 74% de reduo de custos, 79% de melhoria no clima organizacional, 57% de aumento na rentabilidade e 50% de elevao na receita (LACERDA, 2006). Embora investir em liderana parea uma estratgia vivel para a competitividade das organizaes, observa-se que ainda no h caminhos concretos para o desenvolvimento da capacidade de liderana de uma organizao.

110

Liderana e Comunicao Unidade 5

5.UU LiUerana
Ao longo do tempo, o conceito de liderana sofreu uma srie de alteraes medida que o prprio conceito de administrao evoluiu. Esse fato pode ser ilustrado tomando como base as escolas da administrao, que marcam as mudanas de paradigma dentro desta rea de conhecimento. Na escola clssica, a organizao era vista como um sistema tcnico e o papel do gerente era dirigir o trabalho dos subordinados (MAXIMIANO, 2006). Dentro desse contexto, a liderana estava relacionada autoridade formal e baseada, muitas vezes, no uso do poder coercitivo para alcanar os resultados desejados (DAFT, 2005). No entanto, o trabalho pioneiro de autores como Mary Parker Follet, Chester Barnard e Kurt Lewin comeou a apontar que o conceito de liderana era mais amplo do que o vigente na escola clssica. Mary Parker Follet, ao desenvolver um estudo sobre as necessidades do indivduo no trabalho, concluiu que a coordenao ao invs da coero seria mais adequada administrao das organizaes. Chester Barnard, ao destacar a natureza cooperativa das organizaes, ressaltou a importncia do papel do executivo como elo entre os propsitos da organizao e o esforo dos indivduos no trabalho (MAXIMIANO, 2006). Os resultados do trabalho desses autores foram fundamentais para a consolidao da chamada escola comportamental da administrao, onde a organizao passa a ser vista como um sistema social, e a relao amigvel dos colaboradores com os respectivos gerentes torna-se um dos aspectos fundamentais para o desempenho adequado no trabalho e, consequentemente para a produtividade das organizaes (MAXIMIANO, 2006). no bero desta escola que temas como liderana e motivao so definitivamente incorporadas ao escopo papel do gerente (GIL, 2001). Outro aspecto importante na discusso do conceito de liderana, o fato de esta capacidade estar, necessariamente, vinculada aceitao espontnea do lder pelo grupo. Sem liderados no h liderana efetiva (ROBBINS, 2002).

EAD-11-SS 1.2

111

Comportamento e Psicologia Organizacional

Importante O lder um instrumento do grupo, por isso, quem quiser candidatar-se a posies de liderana deve aprender a sintonizar-se com os problemas e interesses e motivaes dos colaboradores. (DAVIS, NEWSTROM, 1992)

A crena de que a experincia um bom indicador da eficcia da liderana bastante forte e amplamente aceita. Infelizmente, a experincia por si s, no um bom indicador da eficcia da liderana. As empresas procuram cuidadosamente candidatos para os cargos mais altos com base em suas experincias. Da mesma forma, as empresas exigem vrios anos de experincia. Obviamente, a administrao acredita que a experincia um dado importante. Mas a evidncia no corrobora com esta crena. Estudos comprovam que os executivos mais experientes no so mais eficazes do que aqueles com pouca experincia. Uma das falhas na lgica do a experincia que conta o pressuposto de que o tempo passado em uma mesma funo seja uma medida vlida de experincia. O fato de uma pessoa estar na mesma funo h 20 anos e outra h apenas dois no significa, necessariamente, que a primeira seja dez vezes mais experiente que a ltima. Um segundo problema que existe uma variabilidade entre as situaes que influencia a transferncia e a relevncia das experincias. A situao em que a experincia foi obtida dificilmente ser comparvel nova situao enfrentada. O trabalho, os recursos alocados, a cultura organizacional e as caractersticas dos liderados diferem. Por isso, uma outra razo pela qual a experincia no um bom indicador de capacidade de liderana dada, sem dvida, pela variabilidade das situaes enfrentadas pelo lder. (ROBBINS, 2002).]

5.2U TeoriasUUeULiUerana
Vamos agora discutir sobre as diversas teorias de liderana.

112

vioreL sima | dreamstime.com

Liderana e Comunicao Unidade 5

5.2.UU TeoriaUUosUtraos
Durante muito tempo a liderana foi considerada uma caracterstica pessoal inata e o lder considerado uma pessoa diferenciada das outras por meio de seus traos de personalidade (CERTO, 2003). Assim, uma das primeiras teorias sobre liderana consistia em estudar a personalidade da figura do lder, tentando entender quais comportamentos, traos e atitudes eram determinantes na eficcia de seu desempenho (GIL, 2001). Essa teoria, denominada abordagem dos traos, deu origem a uma srie de pesquisas, baseadas em biografias e em incidentes crticos, que tentavam identificar os traos de personalidade comuns aos grandes lderes (MAXIMIANO, 2006). Nesse sentido, Gil (2001) destaca seis caractersticas bsicas: viso orientadora, paixo, integridade, confiana, curiosidade e ousadia. Robbins (2002) ressalta a ambio e energia, o desejo de liderar, a honestidade e integridade, a autoconfiana, a inteligncia, a flexibilidade e os conhecimentos relevantes para o trabalho. J Maximiano (2006) ressalta a iniciativa, a facilidade de relacionamento pessoal e o senso de identidade pessoal. Infelizmente, as pesquisas fundamentadas na teoria dos traos no foram conclusivas, ou seja, a presena de qualquer das caractersticas de liderana identificadas em uma pessoa no garantia para tornar-se um lder (LACOMBE; HEILBORN, 2003). Alm disso, a abordagem dos traos apresenta pelo menos quatro limitaes (ROBBINS, 2002): no existe nenhum trao universal que possa prever a liderana em qualquer situao; os traos tornam-se mais aparentes em situaes fracas do que em situaes fortes, ou seja, em contextos onde no h normas comportamentais rgidas e ausncia de incentivos a determinados tipos de comportamento, podendo os lderes expressar suas tendncias inatas. Assim, a capacidade de prever a liderana por meio da teoria dos traos torna-se limitada; as evidncias so pouco claras quanto separao de causa e efeito; e os traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e ineficazes.
113

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

Se a teoria dos traos tivesse sido comprovada, teria proporcionado uma base cientfica para a seleo das pessoas certas para assumir determinadas posies formais de liderana (DAFT, 2005). Mesmo no tendo nenhum valor efetivamente cientfico, essa teoria ainda bastante explorada por algumas empresas para vender livros e treinamentos, e tambm por certos candidatos a lder que desejam ver sua imagem projetada na mdia (MOTTA, 2004). Embora a teoria dos traos no seja capaz de identificar um lder, ela contribui para a discusso da influncia do perfil do lder no desempenho da empresa (ROBBINS, 2002).

5.2.2U AborUagemUUoUcomportamento
Quando ficou claro que a eficcia dos lderes no estava ligada aos traos, a liderana passou a ser vista como um papel interpessoal que qualquer pessoa pode desempenhar (MAXIMIANO, 2006) e como uma habilidade a ser aprendida pela experincia ou por meio da educao e do treinamento (CERTO, 2003). A teoria que d sustentao a essa viso de liderana denominada Abordagem do Comportamento (GIL, 2001). Em essncia, essa teoria procurou identificar os determinantes crticos do comportamento dos lderes, a fim de no s possibilitar organizao treinar as pessoas para a liderana, como tambm, permitir a elaborao de programas para implantar padres comportamentais nos indivduos que desejassem se tornar lderes eficazes (ROBBINS, 2002). Como resultado das pesquisas realizadas sob esta abordagem, temse o estabelecimento de uma srie de classificaes acerca dos estilos de liderana. H dois estilos bsicos de liderana identificados desde a antiguidade: autocracia e democracia. Na autocracia, o lder concentra o poder de deciso em suas mos. A utilizao desse estilo de forma patolgica leva tirania, ou seja, ao abuso do poder. Na democracia, o lder permite a participao dos liderados na tomada de deciso (MAXIMIANO, 2006). Essa forma de classificao do estilo de liderana foi bastante utilizada durante longo tempo pelas organizaes, pois se encaixava com a viso da escola clssica e da escola das relaes humanas, respectivamente (GIL, 2001).
114

Liderana e Comunicao Unidade 5

Seguindo esta ideia, Kurt Lewin identificou trs tipos de liderana distintos nas organizaes em relao ao uso do poder e da autoridade: a liderana autoritria, a liderana democrtica e a liderana liberal (MAXIMIANO, 2006). O quadro abaixo sintetiza esses estilos.
Aspecto Estilo de liderana

Estilo autocrtico: O lder fixa as diretrizes, toma as decises, sem qualquer participao do grupo. Cabem aos funcionrios operacionalizar as tarefas. O lder dominador. Estilo democrtico: O lder estimula e orienta o debate sobre os objetivos e decises a serem tomadas. Quem decide o grupo. O grupo debate as tarefas e o lder aconselha e d orientao para que o grupo decida. O lder procura ser um orientador da equipe, baseando as crticas e elogios em fatos. Estilo liberal: O grupo tem total liberdade para definir objetivos, tomar decises e dividir tarefas. O lder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado
Quadro 1: Estilos de liderana quanto ao uso do poder e da autoridade Fonte Adaptada: Attadia (2007)

Uso da autoridade e poder

As pesquisas cientficas sobre o assunto avanaram, no final dos anos 40, procurando identificar os padres de liderana que resultassem em desempenho eficaz (GIL, 2001). Dentro deste contexto, foram identificados dois comportamentos de liderana distintos: orientao para a produo/tarefas e orientao para as pessoas (ROBBINS, 2002). O primeiro comportamento refere-se a lderes que tendem a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho. O segundo compreende lderes que enfatizam as relaes interpessoais (MAXIMIANO, 2006). O quadro a seguir faz um resumo dos estilos de liderana, levando em conta o tipo de comportamento adotado.

EAD-11-SS 1.2

115

Comportamento e Psicologia Organizacional

Aspecto

Estilos de liderana

Orientado para tarefas: os lderes com este comportamento tendem a enfatizar os aspectos tcnicos e prticos do trabalho, enfatizam a preocupao com a realizao das tarefas e o alcance das metas, bem como, o cumprimento de prazos, do oramento e dos padres de qualidade;
Comportamento do Lder

Orientado para pessoas: enfatizam as relaes interpessoais; demonstrando interesse pessoal nas necessidades de seus funcionrios e aceitando as diferenas entre os membros do grupo. Caracteriza tambm, o estilo do lder que busca valorizar o desenvolvimento de sua equipe. Orientado para o desenvolvimento: valorizam a experimentao, buscam novas ideias, geram e implementam mudanas.

Quadro 2: Estilos de liderana quanto ao tipo de comportamento adotado pelo lder Fonte Adaptada: Attadia (2007)

Acreditando que os estilos de liderana j definidos no representavam a realidade dos dias atuais, pesquisadores na Finlndia e na Sucia identificaram um novo estilo, orientado para o desenvolvimento, cuja principal caracterstica a capacidade de adaptar-se rapidamente s mudanas do ambiente (DAFT, 2005). As pesquisas acerca desse estilo confirmam sua existncia como uma dimenso separada e independente das demais, e apontam que os lderes que exibem esse tipo de comportamento contribuem para a maior satisfao dos funcionrios e so vistos como mais competentes (ROBBINS, 2002). Depois de tudo o que j aprendemos, fica a pergunta: existe um estilo de liderana melhor que outro? A abordagem comportamental produziu uma srie de variveis que impactam no desempenho do lder, mas no h um estilo que possa ser definido como o padro a ser seguido.

5.2.3U LiUeranaUsituacional
Embora a teoria dos traos e a abordagem do comportamento tenham sua relevncia para a ampliao dos conhecimentos sobre a capa116

Liderana e Comunicao Unidade 5

cidade de liderana, observa-se que nenhuma delas foi capaz de prever o sucesso da liderana (DAFT, 2005). Assim, os pesquisadores sobre o assunto passaram a levar em conta a influncia do ambiente no sucesso da liderana (ROBBINS, 2002), passando a uma viso muito mais complexa do tema (GIL, 2001). A essa nova abordagem deu-se o nome de Liderana Situacional (MAXIMIANO,2006). Este conceito destaca que o estilo do lder deve ajustar-se situao. Vrios autores tentaram elucidar esta questo identificando os fatores situacionais que influenciavam a capacidade de liderana, criando diversos modelos para lidar com essas variveis situacionais (LACOMBE; HEILBORN, 2003).
nyuL | dreamstime.com EAD-11-SS 1.2

Um dos modelos mais conhecidos o de Fiedler que identifica trs fatores situacionais bsicos que determinam a eficcia da liderana (ROBBINS, 2002): Relao entre lder e liderados: o grau de confiana, credibilidade e respeito que os membros do grupo tm em seu lder. A medida utilizada para esta dimenso se a relao entre lder e liderado boa ou ruim; Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho, ou seja, se as tarefas so estruturadas ou no estruturadas. A medida utilizada para este aspecto se a estrutura da tarefa alta ou baixa; e Poder da Posio: est relacionada com o nvel de autoridade do cargo ocupado pelo lder na organizao e o grau de influncia que ele lder tem sobre as variveis de poder (legtimo,
117

Comportamento e Psicologia Organizacional

recompensa, punio). A medida utilizada para esta varivel se o poder da posio forte ou fraco. Outra teoria a ser destacada a do Recurso Cognitivo, que ressalta a influncia do estresse no papel de liderana e discute como a inteligncia e a experincia de um lder afetam sua reao ao estresse (MAXIMIANO, 2006). A essncia dessa teoria destaca que o estresse inimigo da racionalidade, sendo difcil para o lder pensar lgica e analiticamente quando est sob forte tenso (ROBBINS, 2002). O modelo de Hersey-Blanchard elege como critrio relevante de avaliao da situao a maturidade do subordinado, sendo que quanto maior o nvel de maturidade menor deve ser o uso da autoridade pelo lder (GIL, 2001). O respectivo modelo baseia-se na lgica de que os lderes podem compensar as limitaes motivacionais e de capacitao de seus seguidores e para isso identifica quatro comportamentos especficos de lderes, indo do mais diretivo ao mais liberal, que devem ser adotados em funo da capacidade e da motivao dos liderados (ROBBINS, 2002). Como ponto forte, este modelo destaca o reconhecimento da competncia e da motivao do liderado como elementos crticos do processo de liderana. Como ponto fraco, destaca-se o fato de que a maturidade um conceito subjetivo e dinmico, sendo difcil de mensur-la. (MAXIMIANO, 2006). Uma quarta teoria a ser comentada a Teoria da Troca entre Lder e Liderado, que basicamente se diferencia das demais por argumentar que todo lder age de maneira no homognea em relao aos membros de sua equipe, tratando melhor o grupo mais prximo a ele (ROBBINS, 2002). A Teoria da Meta e do Caminho prope que uma das funes de um lder eficaz ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientao e o apoio necessrio para assegurar que tais metas sejam compatveis com os objetivos da organizao (DAFT, 2005). Para isso, identifica duas classes de variveis contingenciais que moderam a relao entre o comportamento do lder e os resultados obtidos (ROBBINS, 2002): Variveis ambientais: a estrutura da tarefa, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho; e Caractersticas pessoais do funcionrio: centro de controle, experincia e capacidade percebida. Esses aspectos pessoais
118

Liderana e Comunicao Unidade 5

determinam como o ambiente e o comportamento do lder so interpretados pelos liderados. De acordo com essa teoria, o comportamento do lder ser eficaz quando o lder oferecer qualquer coisa que falte ao liderado ou ao ambiente de trabalho, podendo assumir quatro tipos de comportamentos, dependendo da situao: lder diretivo, apoiador, lder participativo e orientado para a conquista (ROBBINS, 2002). Nota-se que as teorias situacionais estudadas enfatizam especialmente o papel dos liderados, mas no levam em conta se eles aceitam ou no a figura do lder, sendo este um aspecto negativo dessas teorias (ATTADIA, 2007). Com base nas teorias estudadas, o quadro 3 faz uma sntese dos fatores situacionais de liderana.
Aspecto Fatores situacionais da liderana

Estrutura da tarefa Relao entre lder e liderado

Poder da posio

Nvel de estresse no trabalho

pouco estruturada x muito estruturada pouco complexa x muito complexa confiana x desconfiana relao boa x relao ruim poder legtimo: autoridade originada pela posio administrativa formal ocupada. Quanto mais alto na hierarquia da empresa, maior esse poder. poder de recompensa: origina-se da autoridade de outorgar recompensas a outras pessoas, a fim de influenciar o comportamento dos subordinados. Essas recompensas podem ser formais, como aumentos de salrios ou promoes, ou ainda, informais como louvor, ateno e reconhecimento. poder de coero: refere-se autoridade de punir os subordinados, em funo de comportamentos indesejados pela empresa. alta tenso mdia tenso baixa tenso

EAD-11-SS 1.2

119

Comportamento e Psicologia Organizacional

Tratamento dispensado pelo lder aos liderados

Nvel de maturidade dos liderados

Comportamento do lder perante as necessidades dos liderados

grupo de dentro: favoritos do lder que tm toda a confiana, recebem uma parcela desproporcional de ateno do lder e costumam ser alvo de privilgios especiais grupo externo: que recebem menos tempo do lder, menos recompensas controladas por ele e seu relacionamento se baseia nas interaes formais de autoridade liderados incapazes ou desmotivados a executar uma tarefa: o lder deve fornecer orientaes claras e especficas. liderados incapazes, mas motivados: o lder deve oferecer muita orientao para a tarefa para compensar a falta de habilidade dos liderados, alm de muita orientao de relacionamento para conquist-los liderados capazes, mas desmotivados: o lder deve seu um estilo apoiador e participativo liderados capazes e motivados: lder deve ser um veculo para o autodesenvolvimento dos liderados. lder diretivo: faz com que os liderados saibam o que se espera deles, organiza o trabalho a ser feito e fornece instrues precisas sobre como as tarefas devem ser realizadas. lder apoiador: amigvel e demonstra sensibilidade pelas necessidades de seus subordinados. lder participativo: consulta os liderados e utiliza suas ideias antes de tomar decises. lder orientado para a conquista: estabelece metas desafiadoras e espera que os liderados ofeream o melhor desempenho possvel.
Fonte Adaptada: Attadia (2007)

Quadro 3: Fatores situacionais da capacidade de liderana

5.3U LiUeranaUEstratgica
Basicamente, seis aspectos so apontados como essenciais para o exerccio da liderana no contexto da gesto estratgica de pessoas (ATTADIA, 2007), so eles: as competncias do lder, o seu carisma, sua capacidade de comunicao, sua capacidade de negociao, sua capacidade de motivao, sua capacidade tica; e sua disposio em servir. Vamos discutir sobre cada um desses aspectos?
120

Liderana e Comunicao Unidade 5

O conjunto de competncias do lder corresponde aos conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias para que o profissional desenvolva as atribuies e responsabilidades referentes carreira em que est inserido na organizao (DUTRA, 2004).
yuri arcurs | dreamstime.com EAD-11-SS 1.2

As competncias do lder devem agregar valor econmico empresa e valor social ao indivduo, envolvendo os seguintes saberes: agir, mobilizar, aprender, comprometer-se, assumir responsabilidades, ter viso estratgica (FLEURY; FLEURY, 2004). conveniente destacar que as competncias podem ser exercidas pelo lder em diversos nveis de complexidade (DUTRA, 2004). No que diz respeito fora do lder pelo seu carisma, ressaltam-se os seguintes comportamentos: Atitude positiva e segura para a criao de uma clima de confiabilidade entre os membros participantes (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997); Facilidade de relacionamento pessoal (MAXIMIANO, 2004); Capacidade de criar uma viso atrativa que oferea aos liderados um sentido de continuidade, vinculando o presente a um futuro melhor (ROBBINS, 2002); Ser exemplo de comportamento, atravs de palavras e aes (DAFT, 2005); Articular a viso de futuro de forma realista, atrativa e acreditvel (ROBBINS, 2002); Mostrar a importncia dos liderados no alcance dos objetivos e metas para a realizao da viso de futuro (ROBBINS, 2002);
121

Comportamento e Psicologia Organizacional

Incitar e inspirar as pessoas a darem o mximo de si na busca dos objetivos do grupo (MAXIMIANO, 2006); Usar argumentos claros e consistentes no esclarecimento dos papis e das exigncias das tarefas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997); e Modificar a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar de uma nova forma (DAFT, 2005). Em relao capacidade de comunio, verifica-se que os lderes tm o grande desafio de vender ideias, seja para clientes, fornecedores, parceiros de negcio ou colaboradores. Nesse sentido, a comunicao a principal arma utilizada pelo lder para estabelecer uma relao de confiana com seus interlocutores e convenc-los a comprar sua ideia e segui-lo (CORRADO, 1994). Para melhor desempenhar seu papel, o lder pode articular a comunicao de vrias formas, assegurando a transmisso das informaes (MARTINELLI, GHISI, 2006): Como criadora de identidade em relao ao indivduo; Para identificar e expressar ideias; Para informar fatos e conhecimentos, de forma instrumental; De maneira regulatria para controlar o comportamento; Para promover relacionamentos; e De forma imaginativa, estimulando a liberdade de pensamento. No exerccio de suas funes, o lder deve articular a habilidade de comunicao nos seguintes nveis (TORQUATO, 2002): Nvel intra: diz respeito capacidade e/ou habilidade do gerente ser comunicativo; Nvel inter: trata-se da comunicao entre dois interlocutores; Nvel grupal: comunicao entre gerente e grupos; e Nvel coletivo: nesse nvel, gerentes, superintendentes, diretores, usam os meios clssicos de comunicao organizacional, como por exemplo, boletins, jornais e revistas, para transmitir mensagens a pblicos especficos ou gerais. Para articular de forma efetiva o papel de comunicador, o lder precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO, 2006).
122

Liderana e Comunicao Unidade 5

A habilidade de saber falar est relacionada com a capacidade de comunicao verbal e no verbal do lder (CERTO, 2003). Seguindo esta ideia realizada uma sntese no quadro a seguir das boas prticas relacionadas comunicao oral e no verbal (ATTADIA, 2007):
Comunicao oral

A voz deve estar ajustada ao local e ao nmero de pessoas a serem comunicadas Evitar a dico deficiente, que atrapalha o entendimento da mensagem Utilizar palavras de fcil entendimento. A utilizao de linguagem rebuscada, culta ou muito tcnica, pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita, criando um distanciamento da plateia Evitar a utilizao excessiva de palavras estrangeiras para no parecer arrogante Evitar atitude verborrgica, ou seja, falar sem parar como se o silncio fosse um crime Preparar o que ser dito, ordenando as ideias com clareza. Eliminar vcios de linguagem para no tornar a mensagem cansativa
Comunicao no verbal

Manter atitude positiva e modesta. Evitar atitude hipnotizadora, ou seja, uma postura muito esttica, causando sonolncia na plateia Evitar postura espalhafatosa, chamando excessivamente a ateno do pblico Evitar postura tmida Observar atentamente a expresso corporal do receptor da mensagem Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia No fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem
Quadro 4: Boas prticas da comunicao verbal e no-verbal Fonte: Attadia (2007, p. 102)

A habilidade de ouvir outro aspecto fundamental da comunicao gerencial, envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuno de uma mensagem (MAXIMIANO, 2004). Embora aproximadamente 75% da comunicao eficaz esteja relacionada habilidade de escutar, a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo. A eficincia da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%. (DAFT, 2005). Essas estatsticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir deficitria, levando a muitas falhas de comunicao (ROBBINS, 2002): Percepo seletiva: as pessoas s ouvem aquilo que lhes interessa;
123

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

Distoro seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenas, aumentando quilo que no foi dito; e Reteno seletiva: o receptor retm aquilo que positivo e refora as suas crenas pr-existentes. Saber ouvir exige ateno, energia e talento. O ouvinte ativo aquele que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem, e apresenta uma postura adequada para encorajar o transmissor da mensagem a completar o processo de comunicao (MAXIMIANO, 2004). O bom ouvinte atento no s fala, mas tambm, aos aspectos no verbais da comunicao, sabendo criar empatia com a pessoa que est transmitindo a mensagem. rpido na compreenso e na criao da sua viso sobre o assunto abordado. Finalmente, flexvel o suficiente para receber crticas e mudar de opinio quando achar pertinente (TORQUATO, 2002). O quadro a seguir faz um resumo das boas prticas da habilidade de ouvir:
Boas prticas da habilidade de ouvir

Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem Apresentar atitude calma, no demonstrando inquietao nem ansiedade Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabea, movimentos faciais, palavras e gestos Evitar desligar-se quando o assunto desinteressante Apresentar comportamento defensivo durante a exposio da mensagem Apresentar questes altamente pertinentes ao que est sendo comentado, mostrando que est compreendendo a mensagem Recapitular o que o transmissor disse, sintetizando sua fala Evitar a audio seletiva Ser capaz de ouvir crticas sem ofender-se Evitar a avaliao prematura do transmissor da mensagem Esperar o emissor acabar a mensagem, para tecer comentrios No formular mentalmente a resposta antes do trmino da mensagem Ser capaz de ouvir opinies contrrias s prprias crenas e valores
Quadro 5: Boas prticas da habilidade de ouvir Fonte: Attadia (2007, p.104)

Alm da capacidade de comunicao, uma das habilidades mais importantes para um lder a capacidade de negociao. Na literatura,
124

Liderana e Comunicao Unidade 5

alguns autores defendem a ideia de que os negociadores so natos, mas a maioria dos estudiosos sobre o assunto enxerga a negociao como uma habilidade que pode ser desenvolvida por qualquer pessoa e aprimorada com a prtica (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). consenso geral a existncia de um conjunto de caractersticas que formam o perfil do negociador eficaz. Ele precisa concentrar-se nos objetivos, discutir proposies, proporcionar alternativas outra parte, ter objetividade no equacionamento dos problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra parte e saber interpretar o comportamento das pessoas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Vale tambm comentar sobre a capacidade tica do lder. Ele o principal responsvel para instaurar a tica empresarial (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2005). Isso acontece porque ele o personagem central na tomada de decises da empresa. Muitas vezes o lder obrigado a tomar as decises exigidas pela empresa eticamente censurveis contra sua conscincia. Em outros momentos, para tomar uma deciso tica, coloca em risco o seu cargo (ASHLEY, 2005). Assim, pode-se dizer que o lder desempenha papel decisivo para que a empresa converta-se em um verdadeiro espao tico que decorre de um processo de aprofundamento, esclarecimento e determinao das responsabilidades dos membros que a compem (PINEDO, 2003). O lder tico tem que encarnar verdadeiramente os propsitos e valores assumidos pela organizao, no pode simplesmente representar um papel. Ele deve praticar a virtude, personificando a coragem, a bondade, a nobreza, a dignidade, a sabedoria, a cordialidade, a autenticidade, justia, presena de esprito e autocontrole (MORRIS, 2006). No apenas um educador profissional, ele orienta seus colaboradores com instrues para a vida, encorajando-os a melhorar continuamente (PINEDO, 2003). Torna-se base para inspirar a confiana porque seu compromisso com a verdade firme (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2005). Fechando este item, conveniente discutir sobre a capacidade do lder em servir. Atualmente um conceito que vem sendo amplamente difundido atravs da Teoia da Liderana Servidora, consiste na habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente em prol de objetivos comuns, pela fora do carter (HUNTER, 2006). Essa abordagem baseia-se
125

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

na disposio do lder em servir e buscar o bem-estar de toda a organizao, conquistando a lealdade dos colaboradores (MARINHO, 2005). O lder servidor voltado ao crescimento e desenvolvimento da equipe, posicionando-se como um facilitador destes processos, fazendo os resultados acontecerem e reconhecendo o valor nico de cada colaborador para a organizao (LACERDA, 2006). Dentro do contexto da liderana servidora, o papel do lder sofre uma modificao, deixando de ser uma figura voltada exclusivamente ao controle do desempenho e busca por resultados, para tambm atuar como coaching/mentoring dos membros de sua equipe, ou seja, o lder passa a ser o elemento que direciona a equipe, auxilia seus membros a desenvolverem suas capacidades individuiais e atuam como mediadores em possveis situaes de conflito (DUTRA, 2004). O coaching/mentoring a pessoa responsvel por desenvolver outras pessoas na organizao, lidera grupos e orienta-os tcnica e administrativamente a assumir superviso formal de projetos e pessoas. tido como referncia para o colaborador que est sendo treinado (GIL, 2001). A atuao como coaching/mentoring pode ser analisada sob dois aspectos, no que tange gesto estratgica de pessoas: no plano individual e no plano coletivo. No plano individual, o coaching/mentoring tem como dever orientar o colaborador sob a sua responsabilidade no aprendizado de suas funes e responsabilidades, bem como no desenvolvimento das competncias necessrias para apresentar o desempenho esperado pela organizao (GIL, 2001). Nesse sentido, deve atuar como educador, mostrando os pontos fortes e fracos do colaborador e auxiliando-o na elaborao de um plano de ao para que o colaborador adquira os conhecimentos, desenvolva as habilidades e Conexo: aprenda os comportamentos crticos para Para aprofundar seus estudos, leia o texto - Os perigos do treinaa funo em que exerce na organizao mento para a liderana, cap. 11, p. 272 (DESSLER, 2003). - do livro de ROBBINS, S.P Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, No plano coletivo, o coaching/ 2002. uma leitura muito relevante para mentoring deve atuar como negosua formao. No deixe de ler. Voc ciador de objetivos e metas a serem com certeza mudar suas concepes sobre o assunto. alcaadas pela equipe, fornecendo as

126

Liderana e Comunicao Unidade 5

condies de trabalho necessrias para que os mesmas sejam alcanadas. (MAXIMIANO, 2006). No papel de coaching/mentoring, o lder deve incutir nos membros da equipe uma viso positiva dos objetivos e metas, mostrando de forma tangvel a importncia da atuao da equipe para desempenho da organizao, incentivando a criao de solues criativas para os problemas da empresa, bem como uma postura favorvel mudana e inovao (ROBBINS, 2002).

5.4U Comunicao
Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicao e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), o que mostra a importncia desse processo na gesto de uma organizao. A comunicao um processo no s de transferncia, mas de entendimento de informaes (MAXIMIANO, 2007), sendo composto pelos seguintes elementos (DAFT, 2005): Mensagem: conjunto de informaes que transmitida; Emissor: codifica a mensagem e envia-a atravs de um canal de comunicao; Receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a; Canal de comunicao: o veculo utilizado para transmitir a mensagem; e Feedback: a resposta de um receptor comunicao, realimentando o processo e assegurando que a mensagem foi compreendida. A figura abaixo ilustra o processo de comunicao:
Canal de Comunicao Mensagem Feedback

EMISSOR Significado pretendido Codificao Figura 1: Processo de comunicao


EAD-11-SS 1.2

RECEPTOR Decodificao Significado percebido

Fonte Adaptada: Maximiano (2007) I50

127

Comportamento e Psicologia Organizacional

No que diz respeito composio da mensagem sempre importante lembrar que quanto mais clara e objetiva, maiores as chances de a mesma ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT, 2005). Entre o emissor e o receptor podem existir rudos que se transformam em barreiras de comunicao, que atrapalham a compreenso efetiva da mensagem (MAXIMIANO, 2004): Barreiras pessoais: interferncias causadas pelas emoes, valores, interesses, nvel de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicao; Barreiras fsicas: barulho, iluminao, calor, distncia fsica; e Barreiras semnticas: so as interferncias causadas pelos significados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter. Para evitar a criao de barreiras ou rudos na comunicao, a escolha do canal de comunicao adequado crtica para que a mensagem chegue sem distores ao receptor (MALINA; SELTO, 2000). Basicamente, trs tipos de canais de comunicao so identificados: oral ou pessoal, escrito e eletrnico (DAFT, 2005). Geralmente as empresas mesclam a utilizao desses tipos de canais de comunicao, levando em conta o contedo da mensagem e o pblico que ir receb-la (MAXIMIANO, 2007). No que diz respeito ao feedback, destaca-se que este processo crtico para a tomada de aes corretivas e/ou melhoria em relao ao processo de comunicao na organizao (DAFT, 2005). O feedback o termmetro da organizao no que diz respeito a sua capacidade de comunicao e desempenho organizacional (MALINA; SELTO, 2000). Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolverem um processo de feedback eficiente, prejudicando o processo de comunicao. Dentre os vrios problemas encontrados, destacam-se: ausncia total, inconstncia; feedback fornecido de forma destrutiva, feedback atrasado, feedback realizado com mtodos subjetivos e feedback no emitido diretamente pelo emissor (BATEMAN; SNELL, 1998). Medo da Comunicao. Um grande obstculo comunicao eficaz que algumas pessoas entre 5 e 20 por cento da populao sofrem de um debilitante medo da comunicao. Embora a maioria deteste falar em pblico, o medo da comunicao um problema
128

Liderana e Comunicao Unidade 5

bem mais srio porque afeta toda uma categoria de tcnicas de comunicao. As pessoas sofrem desse problema, sentem tenso ou ansiedade, sem motivo aparente, em relao comunicao oral ou escrita. Por exemplo, o medo da comunicao oral pode tornar extremamente difcil uma conversa com outra pessoa ou provocar uma grande ansiedade apenas por falar ao telefone. Consequentemente, essas pessoas preferiro lanar mo de fax ou memorando para transmitir suas mensagens quando um simples telefonema seria muito mais rpido e adequado. Os estudos indicam que as pessoas que temem a comunicao oral procuram evitar situaes em que ela necessria. razovel esperar alguma autosseleo de maneira que essas pessoas no busquem certas atividades, como magistrio, em que a comunicao oral seja o requisito predominante. Mas quase todos os trabalhos requerem alguma comunicao oral. preciso estar consciente que nas organizaes existem inmeras pessoas com srias limitaes em sua comunicao oral e que tendem a racionalizar a questo dizendo a si mesmas que a comunicao no to importante para o exerccio eficaz de suas funes. (ROBBINS, 2002) Agora vamos estudar a Comunicao Organizacional? A comunicao organizacional consiste no processo de transmisso das informaes da empresa aos seus diversos pblicos: colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade (TORQUATO, 2002). O que voc acha de discutir cada um desses aspectos?

5.4.UU ComunicaoUcomUosUColaboraUores
A comunicao interna direcionada aos colaboradores de todos os nveis hierrquicos e reas organizacionais (CORRADO, 1994), abrangendo todos os contedos relativos ao cotidiano da administrao, com a finalidade de orientar, atualizar, ordenar e reordenar o fluxo das atividades funcionais (TORQUATO, 2002). Trata-se do suporte informacional-normativo da organizao, envolvendo os seguintes tipos de mensagens: normas, instrues, polticas comerciais/negociais, polticas de desenvolvimento de pessoal, polticas de promoo, polticas salariais, polticas de gesto/organizao/modernizao, regulamentos, portarias, avisos, informaes sobre novos lanamentos, programas, produtos e/ou servios, mudanas institucionais e
129

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

programticas, projetos de expanso/racionalizao da rede, movimentos negociais, resultados de campanhas (BUENO, 2003). No contexto empresarial atual, a comunicao uma ferramenta bastante til e eficiente para fazer com que os funcionrios assimilem a viso da organizao e para influenci-los a se comportarem de maneira a realizar os objetivos e metas estabelecidas (MALINA; SELTO, 2000). Em toda organizao comum encontrar problemas de comunicao interna, como por exemplo: falta de clareza na definio de responsabilidades, falta de conhecimento pleno do negcio, dissonncias normativas, excesso de informaes, defasagem tecnolgica da comunicao, inadequao de linguagens, sistema de distribuio inadequado, ausncia de critrios editoriais (TORQUATO, 2002). Essas falhas acabam se transformando em barreiras de comunicao, que devem ser eliminadas. A seguir, so resumidas as principais barreiras na comunicao interna (DAFT, 2005): Diferena de status e poder entre as pessoas envolvidas: as pessoas com baixo poder so relutantes em passar as notcias ruins para cima na hierarquia; Necessidades e objetivos diferentes de um departamento ou setor para outro: cada departamento est preocupado com os prprios problemas e necessidades, no apresentando uma viso sistmica da organizao; Comunicao inadequada para uma tarefa especfica: se for usada uma estrutura de comunicao centralizada para as tarefas, no haver informaes suficientes circulando para resolver os problemas; Inexistncia de canais formais de comunicao: reduzem a eficcia da comunicao em todos os sentidos; e Coordenao ruim: significa que as partes da organizao esto trabalhando isoladamente.
feng yu | dreamstime.com

Importante Para eliminar as falhas de comunicao interna, as seguintes medidas podem ser tomadas pelos gestores: informatizar a comunicao, enxurgar as massas informativas, segmentar temticas, preparar os colaboradores para a recepo das informaes e aperfeioar o grafismo/esttica da linguagem utilizada (TORQUATO)

130

Liderana e Comunicao Unidade 5

Seguindo esta ideia, um programa eficiente e eficaz de comunicao interna pode trazer muitos benefcios organizao (TORQUATO, 2002): Motivar e integrar o corpo funcional, estabelecendo mecanismos e ferramentas de informao, persuaso e envolvimento; Criar climas favorveis mudana de realidade, tornando a organizao sensvel s transformaes; Direcionar as aes para as metas principais, racionalizar esforos, priorizar situaes e tomar decises geis e corretas; Construir as bases de uma cultura proativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial; Criar elementos de sinergia inter-setores, contribuindo para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo; Abrir as comunicaes ascendentes, permitindo maior capacidade de vazo aos potenciais e energias criativas do corpo funcional, maximizando a fora produtiva da organizao; Permitir aos nveis gerenciais maior compreenso, acompanhamento e interpretao das tendncias sociais e uma leitura crtica mais adequada dos cenrios polticos e econmicos, por meio de comunicaes especializadas; e Despertar sentimento de vitria e orgulho em todos os nveis hierrquicos. Vale destacar que o desenvolvimento de um programa de comunicao interna deve levar em conta que, internamente, o fluxo de informaes ocorre em trs direes: descendente, ascendente e lateral. Assim, o plano de comunicao interna deve ser elaborado abrangendo essas trs direes (CORRADO, 1994). A comunicao descendente ocorre de cima para baixo, ou seja, dos nveis hierrquicos mais elevados para os nveis operacionais (MAXIMIANO, 2006). Por meio dela possvel fortalecer os valores da empresa e modelar o comportamento organizacional (ROBBINS, 2002), j que possui carter diretivo, ou seja, est relacionada comunicao de objetivos, estratgias, metas, planos, procedimentos e instrues de trabalho (DAFT, 2005), bem como de informaes sobre fatos que envolvem a organizao, decises importantes que afetaro o futuro, problemas que a empresa esteja enfrentando e eventos que esto programados (CERTO, 2003).

EAD-11-SS 1.2

131

Comportamento e Psicologia Organizacional

O principal problema com a comunicao descendente a distoro ou perda do contedo da mensagem, que chega em cerca de 25% (TORQUATO, 2002). Embora essa distoro no possa ser completamente eliminada, a utilizao correta dos canais de comunicao, a consistncia entre as mensagens verbais e no verbais, bem como a implantao de mecanismos de escuta ativa podem manter a preciso da comunicao descendente (MALINA; SELTO, 2000). J comunicao ascendente, como o prprio nome diz, ocorre de baixo para cima, ou seja, do nvel operacional para o estratgico (MAXIMIANO, 2006). A comunicao ascendente muitas vezes difcil de ser implantada pelo fato da cultura da empresa no incentivar os colaboradores a falarem o que pensam acerca da empresa. H casos em que os colaboradores tm medo de se manifestar e depois serem punidos ou at mesmo serem desligados da empresa. Nesse sentido, fundamental que o plano de comunicao interna esclarea ao colaborador sobre as novas prticas da empresa e faa um trabalho motivacional que mostre a importncia da viso e opinio do colaborador para a melhoria do desempenho organizacional. Somente aps esse trabalho de valorizao dos colaboradores que a organizao poder implantar canais de comunicao para que ele manifeste sua opinio, sem resistncia e/ou medo. importante que os canais de comunicao busquem ouvi-lo no s quanto aos aspectos de melhoria da empresa, como tambm a respeito dos aspectos de satisfao e insatisfao em relao s poltica de gesto de pessoas da empresa. H vrias estratgias que podem ser utilizadas para melhorar a comunicao ascendente, destacando-se entre elas: programas de sugestes, pesquisas de clima organizacional e reunies de funcionrios com gerentes, contato direto com os dirigentes (DAFT, 2005). importante lembrar que quem est na linha de frente, fabricando produtos ou prestando servios, que realmente tem informaes concretas sobre problemas e necessidades do sistema produtivo, reclamaes e elogios dos clientes e outros aspectos da empresa e sua administrao, devendo por isso valorizar a comunicao com o colaborador e estimular a comunicao ascendente (TORQUATO, 2002). A comunicao lateral ocorre no sentido horizontal, ou seja, entre os departamentos ou unidades de negcio, tendo a finalidade no s de in132

Liderana e Comunicao Unidade 5

formar, mas tambm requisitar apoio e coordenar as atividades. Por meio dela possvel resolver problemas interdepartamentais, facilitar a realizao de projetos e a execuo de processos, bem como trocar experincias e conhecimentos, contribuindo de forma substancial para o aprendizado organizacional (MAXIMIANO, 2006). A comunicao lateral pode ser operacionalizada pelo uso de sistemas integrados de informaes, internet, intranet, reunies interfuncionais e tambm atravs de painis nos locais de trabalho, com informaes a respeito do desempenho da empresa (DAFT, 2005).

5.4.2U ComunicaoUcomUosUclientes
A comunicao voltada aos clientes envolve vrios objetivos, destacando-se o fortalecimento da marca do produto/servio, seduzir clientes potenciais, reter e fidelizar os clientes da carteira e aumentar a venda do produto/servio (BAIRON; PEREZ, 2002). O marketing atravs do uso da propaganda, promoo de vendas, relaes pblicas e outras ferramentas de comunicao rea organizacional, que normalmente, promove as aes de comunicao com o cliente (CHURCHILL Jr.; PETER, 2003). Para criar uma imagem de credibilidade e confiana junto aos clientes fundamental que a empresa aja com responsabilidade social, criando mecanismos de ouvidoria para registrar as necessidades, sugestes e crticas dos clientes (ETHOS, 2006). Dentro deste contexto, observa-se que muitas empresas j tm instalado em sua estrutura o Servio de Atendimento ao Cliente (SAC). Mas para que ele cumpra com seu objetivo de extrema importncia que o mesmo seja ativo, focado no s na recepo de sugestes e reclamaes dos clientes, mas que tenha uma programa de comunicao voltado ao esclarecimento de dvidas do consumidor e de feedback em relao soluo de problemas ocorridos com o produtos/servios, bem como de resposta s crticas e reclamaes (BAIRON; PEREZ, 2002).

EAD-11-SS 1.2

133

Comportamento e Psicologia Organizacional

A empresa pode instaurar outros canais para ouvir os clientes como, por exemplo, os sistemas de avaliao de produtos e servios atravs de formulrios distribudos aos clientes aps a compra do produto e/ou utilizao do servio. Outras empresas mais arrojadas fazem reunies peridicas com grupos de clientes, para que eles participem do processo de desenvolvimento de um novo produto (MAXIMIANO, 2006). No importa o mecanismo ou canal escolhido, o que pode acontecer a deixar de ouvir o cliente.

5.4.3U ComunicaoUcomUosUforneceUores
Normalmente, a rea responsvel pelo relacionamento com o fornecedor a rea de produo, que deve manter uma relao de parceria com seus fornecedores (MOTTA, 2004). Nesse sentido, o processo de comunicao pode ser utilizado como ferramenta para isso, sendo identificadas as seguintes prticas de comunicao (ETHOS, 2006): Criar canal de ouvidoria ativo para o fornecedor expressar suas reclamaes, dvidas e sugestes; Divulgar de forma clara e objetiva os critrios de seleo de fornecedores utilizados pela empresa; Fornecer informaes educativas e/ou sobre o mercado que contribuam para desenvolvimento dos fornecedores; e Fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores, de forma que eles possam efetuar aes corretivas em suas estruturas.

134

maLyugin | dreamstime.com

Liderana e Comunicao Unidade 5

5.4.4U ComunicaoUcomUaUcomuniUaUe
Cada vez mais as organizaes tm que equilibrar as vises institucional e mercadolgica, de modo a garantir, ao mesmo tempo, o reforo da imagem de uma empresa comprometida com os seus diversos pblicos e a obteno de resultados favorveis (BUENO, 2003). A comunicao com a comunidade comea com a prestao de contas das aes da empresa, ou seja, a disponibilizao de informaes obrigatrias sobre sua sade financeira, por meio da publicao do Balano Patrimonial e Demonstraes de Resultado, bem como, da publicao do Balano Social, que contm informaes sobre os projetos e aes sociais desenConexo: volvidos pela empresa. Para ampliar seus conheciEstudos comprovam que os mentos, leia Questes Atuais na Comunicao: barreiras de comunicao consumidores costumam admirar entre homens e mulheres; silncio como as empresas que fomentam prcomunicao; a comunicao politicamente correta e comunicao multicultural, cap. 10, ticas de responsabilidade social, p. 247 251 do livro de ROBBINS, S. P. desenvolvem projetos sociais, Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. uma leitura muito preocupam-se com o meio ambieninteressante para sua formao. Ir abrir te e cobem a corrupo (ETHOS, seus horizontes na forma de refletir sobre a comunicao. 2006). Dentro deste contexto, de fundamental importncia que a empresa desenvolva um plano de comunicao de suas aes sociais, a fim de que a sociedade possa ter acesso a essas informaes.

AtiviUaUe
01. Leia o texto e faa um quadro-resumo das principais teorias de liderana, destacando as diferenas entre elas. 02. Na empresa PXT se algum no est satisfeito com o salrio, pode fazer uma contraproposta. Esse um exemplo do uso de que tipo de comunicao? a) Ascendente b) Descendente c) Lateral d) Horizontal e) Nenhuma das anteriores
135

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

03. Nos ltimos seis anos, a rede paulista de restaurantes especializados em grelhados Bon Grill, que faturou 45 milhes de reais no ano passado, concentrou na internet a maior parte da comunicao com suas 51 franquias. Vo por e-mail muitos documentos importantes, como decises estratgicas, contratos e avisos de atraso de pagamentos. Desde agosto do ano passado, a rede vem usando ferramentas de certificao digital, que conferem s mensagens eletrnicas o valor de um documento com peso legal. Alm disso, permitem saber se um e-mail chegou e se foi mesmo aberto pelo destinatrio. Hoje, toda a correspondncia considerada estratgica pela Bon Grill enviada a franqueados, clientes, bancos e fornecedores com a certificao eletrnica. (Fonte Adaptada: Revista Exame, maio 2007). A certificao digital resolveu qual aspecto problemtico do processo de comunicao da empresa? a) Mensagem, que passou a ser transmitida com peso legal. b) Receptor, que passou a ter maior facilidade em decodificar a mensagem. c) Feedback, uma vez que as mensagens enviadas passaram a ser confirmadas quanto ao recebimento e leitura pelo destinatrio. d) Canal de comunicao, que passou a ter certificao digital e) Nenhuma das anteriores 04. Em relao aos seus conhecimentos sobre o processo de comunicao com fornecedores, assinale a alternativa correta. a) As organizaes devem manter um canal de ouvidoria para o fornecedor, para captar no s as reclamaes, como tambm as sugestes dos mesmos. b) Para estreitar o relacionamento com os fornecedores, as empresas devem assumir uma atitude educativa, contribuindo para desenvolvimento dos mesmos. c) As empresas devem fornecer periodicamente feedback sobre o desempenho dos fornecedores, de forma que eles possam efetuar aes corretivas em suas estruturas. d) As alternativas a, b, c esto corretas. e) Nenhuma das anteriores est correta.

136

Liderana e Comunicao Unidade 5

05. Em relao aos seus conhecimentos sobre liderana, assinale a alternativa correta: a) A liderana inata. b) Cada lder tem um estilo prprio e imutvel. c) O exerccio da liderana depende da aceitao pelos liderados, do seu nvel de satisfao e motivao, bem como de sua capacidade tcnica e sua disposio em assumir responsabilidades. d) As alternativas a,b,c esto corretas. e) Nenhuma das anteriores.

Reflexo
A liderana um dos aspetos fundamentais da gesto estratgica de pessoas. O comportamento do lder o ponto de referncia para os colaboradores, que tendem a demonstrar atitudes semelhantes quelas cultivadas pelo lder. No entanto, no h uma receita de sucesso para o exerccio da liderana nas organizaes. Vista como habilidade a ser desenvolvida, observa-se que h vrios estilos de liderana que podem ser aplicados no intuito de melhorar o desempenho da empresa. No entanto, cada caso um caso, pois a liderana situacional. Do ponto de vista estratgico, o lder deixa de atuar como controlador do desempenho das pessoas e passa a ser um agente ativo no desenvolvimento profissional de cada colaborador, bem como, passa a ter um papel fundamental no compartilhamento e na negociao dos objetivos e metas das equipes e reas organizacionais. A comunicao um elemento de fundamental importncia para compartilhar informaes entre a organizao e seus stakeholders: colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade. Quando utilizada de forma adequada, constitui-se em uma ferramenta poderosa para a empresa compelir as pessoas a alcanar seus objetivos, bem como para transmitir seus valores e fortalecer sua imagem.

EAD-11-SS 1.2

137

Comportamento e Psicologia Organizacional

LeituraURecomenUaUa
Para aprofundar seus estudos, leia o captulo: Liderana: Processos Grupais e o Comportamento Organizacional. O livro de Maria Aparecida Ferreira de Aguiar. Psicologia Aplicada Administrao. So Paulo: Saraiva, 2005. Voc vai gostar!

Referncias
ARRUDA, M. C. C; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Fundamentos de tica empresarial e econmica. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2005. ASHLEY, P. A. tica e responsabilidade social nos negcios. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005. ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo, 2007. Tese (Doutorado em Administrao) - Programa de Ps-Graduao em Administrao. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP). 277p. BAIRON, S; PEREZ, C. Comunicao & marketing: teorias da comunicao e novas mdias um estudo prtico. So Paulo: Futura, 2002. BATEMAN, T; SNELL, S. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. BUENO, W.C. Comunicao empresarial: teoria e pesquisa. Barueri: Manole, 2003. CERTO, S. Administrao moderna. 9. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. CORRADO, F.M. A fora da comunicao: quem no se comunica...como utilizar e conduzir as comunicaes internas e externas
138

Liderana e Comunicao Unidade 5

para criar valores e alcanar os objetivos nas empresas. So Paulo: Makron Books, 1994. CHURCHILL, Jr.; G. A. PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2003. DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DAVIS, K; NEWSTROM, J. Comportamento Humano no Trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. DUTRA, J. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. ETHOS. A Rede Ethos de Jornalistas. Disponvel em <http://www. ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/temas/consumidores. asp> acesso em 19/07/06. FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2004. GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. HUNTER, J.C. Como se tornar um lder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. LACERDA, D. A vez dos lideres annimos. Revista Voc SA. So Paulo: Abril, ed. 98. 6/08/2006. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.

EAD-11-SS 1.2

139

Comportamento e Psicologia Organizacional

MALINA, M; SELTO, F. Communincating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the Balanced Scorecard. University of Colorado at Boulder and University of Melbourne, september 2000. MARINHO, R. M. et al. Liderana: uma questo de competncia. So Paulo: Saraiva. 2005. MARRAS, J. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar confronto em cooperao. So Paulo: Atlas, 1997. MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. (org.) Negociao: aplicaes prticas de uma abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2006. MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004. MAXIMIANO, A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2006. MAXIMIANO, A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2007. MORRIS, T. E se Harry Potter dirigisse a General Electric? So Paulo: Planeta, 2006. MOTTA, F.C.P. Introduo organizao burocrtica. So Paulo: Thomson Lerning, 2004. PINEDO, V. tica e valores nas empresas: em direo s corporaes ticas. Reflexo, ano 4, n. 10, outubro de 2003. Disponvel em <http://www.ethos.org.br> acesso em 30/08/06. ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
140

Liderana e Comunicao Unidade 5

TORQUATO, G. Tratado de comunicao organizacional e poltica. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. VASSALLO, C. Quem vai liderar sua empresa no futuro? Revista Exame. Edio 793. So Paulo: Abril, 28/05/2003.

NaUprximaUuniUaUe
Na prxima unidade, iremos continuar a estudar o nvel do grupo de estudo do comportamento organizacional, s que agora veremos Poder, Conflito e Negociao. Assuntos muito interessantes. Voc ver aspectos favorveis e desfavorveis de cada uma dessas temticas. Alm disso, conhecer as estratgias utilizadas na gesto de conflitos e na negociao. Vamos conhecer esses assuntos?

EAD-11-SS 1.2

141

Comportamento e Psicologia Organizacional

142

Poder, Conflito e Negociao

Un

iUa

Voc se lembra?

Voc j estudou, ou leu alguma coisa sobre poder? Voc j parou para pensar neste conceito? E de conflito? Voc sabe da importncia da negociao no mundo do trabalho? As organizaes so sociedades polticas, nas quais os jogos de interesses, as lutas pelo poder, influncias, competies e conflitos tornam as negociaes uma constante (MELLO, 2003). Justamente pelo fato das pessoas usarem de forma excessiva ou abusiva o poder, este apresenta uma conotao negativa (MONTANA; CHARNOV, 2003). No entanto, o poder um dos elementos principais no processo de negociao de resoluo de conflitos (RIBEIRO, 2006). Vamos estudar sobre a relao entre poder, conflito e negociao?

Ue

Apresentar as variveis do nvel do grupo do estudo do comportamento organizacional. Apresentar ao aluno os principais aspectos que permeiam o conceito de poder. Discutir sobre as tcnicas e estratgias utilizadas na gesto de conflitos. Apresentar a evoluo do conceito de negociao e as estratgias utilizadas.

Objetivos da sua aprendizagem

U6

Nesta unidade voc ir estudar Poder, Conflito e Negociao. Assuntos relevantes. Voc ver que estas temticas tm relao com o mundo do trabalho e esto presentes nas relaes interpessoais. Muitas vezes as pessoas pensam que os temas poder e conflito tem significado negativo. Todavia, voc constatar que poder e conflito possuem aspectos tanto favorveis quanto desfavorveis. Alm disso, voc estudar a importncia da negociao nas relaes organizacionais. Vamos l!

Processo de ensino-aprendizagem

Comportamento e Psicologia Organizacional

6.UUPoUer
Uma das definies mais consagradas para o poder a capacidade de realizar e de exercer controle sobre as pessoas, acontecimentos, situaes e sobre si prprio (COHEN, 1980). O poder, normalmente, est associado diretamente ao cargo ocupado por um indivduo em uma organizao, sendo que quanto mais alto o cargo maior o seu poder (ROBBINS, 2005). importante lembrar que o poder, nas mos de uma pessoa, pode perdurar por muito tempo, por isso muito importante saber a quem atribuir poder (SPARKS, 1992). Que Outro ponto a destacar tticas de poder as que o poder nunca deve ser pessoas usam para transformar um objetivo em si, mas suas bases de poder em aes especficas? Ou seja, quais opes as pessoas sim, um meio para se chetm para influenciar seus chefes, colegas ou gar a um fim (MOTTA, funcionrios? As pesquisas identificam algumas 2004). tticas de influncia distintas: Legitimidade, Do ponto de vista Persuaso Racional, Apelo Inspirativo, Consulta, Troca, Apelos Pessoais, Insinuao, Presso e organizacional, o poder Coalizo (ROBBINS, 2002). articulado pela alta administrao gerando tipos de distintos de obedincia e envolvimento entre os funcionrios (RIBEIRO, 2006). Com base nessa ideia, o estudioso Amitai Etzioni definiu trs categorias de organizao (MAXIMIANO, 2007): Coercitiva: o objetivo controlar o comportamento das pessoas por meio de punies e da obedincia sem questionamento, formando um contrato alienatrio entre o colaborador e a empresa. Utilitria: o objetivo alcanar resultados por meio de barganha com os colaboradores, formando um contrato psicolgico de carter calculista, sendo para isso utilizado o poder manipulativo (recompensas). Normativa: o objetivo realizar a misso por meio do comprometimento real dos colaboradores, que passam a internalizar as crenas e valores da organizao, formando um contrato psicolgico moral.
144

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

Poder nas Organizaes

Do ponto de vista individual, o poder pode ser classificado em duas categorias: poderes pessoais e circunstanciais. Os poderes pessoais so inatos, ou seja, so inerentes ao indivduo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Os poderes pessoais podem ser classificados nos seguintes tipos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998): Poder da moralidade: transmitido desde a infncia. Est relacionado com os valores morais e os padres ticos de determinada cultura. Poder da persistncia: perseverana para atingir os objetivos. Poder da capacidade persuasiva: mostrar a importncia de algo outra parte, especialmente se considerar trs fatores: (a) entender o que o outro est dizendo; (b) os argumentos devem ser incontestveis e (c) satisfao das necessidades. Poder da atitude: aes positivas ou negativas que determinam o comportamento influenciando as decises. Os poderes pessoais esto presentes em qualquer situao, seja de negociao ou de conflito. Cabe a cada indivduo utiliz-los para potencializar a soluo do conflito ou para alcanar o objetivo almejado na negociao. J os poderes circunstanciais enfocam a situao, o momento, o tipo de negociao, a influncia do meio na mesma (COHEN, 1980). Esses poderes devem ser utilizados oportunamente para o alcance dos objetivos desejados (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Especializao: conhecimento e experincia sobre o que est sendo negociado. Posio: autoridade relacionada ao cargo ocupado. Legitimidade: relatrio, documentos, provas e informaes sobre o que est sendo negociado.
145

EAD-11-SS 1.2

andres rodriguez | dreamstime.com

Comportamento e Psicologia Organizacional

Precedente: fato ocorrido anteriormente utilizado como argumento para gerar mudanas em procedimentos/comportamentos Concorrncia: tornar algo valioso medida que se cria uma disputa pelo que est sendo negociado. Riscos: disposio x averso ao risco. Recompensa: oferecer um prmio para reforar a posio no processo de negociao. Punio (poder coercitivo): oposto da recompensa, toda pessoa ou instituio que tenha o poder de punir ou tirar algo de algum. Para rebater o poder coercitivo, o negociador deve superar seus medos e preparar-se para defender seus princpios.

6.2UConflito
A capacidade de administrar conflitos um dos aspectos que permeiam o comportamento organizacional. O processo de conflito tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, alguma coisa que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002).
Conexo: Para aprofundar seus conhecimentos leia o captulo 13 - Poder e Poltica, p. 300 324 - do livro de ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. uma leitura muito importante. Ir ampliar suas ideias sobre o assunto.

Existem muitas definies de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo adquiriu vrios temas comuns esto presentes na maioria das definies. O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existncia ou no do conflito uma questo de percepo. Se ningum tiver noo de existncia do conflito, h um acordo geral de que ele no existe. Outros aspectos comuns nas definies so a oposio ou incompatibilidade e alguma forma de interao. Esses fatores estabelecem as condies que determinam o ponto inicial do processo de conflito (ROBBINS, 2002).

O conflito em uma organizao pode ter diversas causas (LACOMBE; HEILBORN, 2003): Falhas de comunicao. Diferenas de expectativa.
146

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

Incompatibilidade de objetivos. Interpretao de diferentes dos fatos. Levando em conta as causas dos conflitos, eles podem ser classificados em trs categorias (ROBBINS, 2002): De tarefa: relacionado a contedo e objetivos do trabalho. De relacionamento: relaes interpessoais entre superior e subordinado e entre colegas de trabalho. De processo: relacionado forma como o trabalho realizado. Na verdade o conflito est to incorporado ao dia-a-dia das empresas, que a maior parte das pessoas lida com ele de forma quase que inconscientemente, sendo vital para o crescimento e sobrevivncia das organizaes. O que o torna um conflito bom ou ruim a sua natureza construtiva ou destrutiva (DAFT, 2005). Na literatura h trs vises diferentes sobre o conceito conflito (ROBBINS, 2002), que esto sintetizadas no quadro a seguir.
Viso Descrio

Viso negativa. Conflito visto como algo ruim e danoso. Tradicional Causa possveis: erro, disfuno, mau funcionamento. Deve ser evitado para o melhor desempenho do grupo. Viso positiva. Das relaes O conflito algo natural nos grupos e organizaes, no pohumanas dendo ser eliminado. Pode ser benfico para o desempenho do grupo. O conflito algo essencial para que o desempenho do grupo seja eficaz. Interacionista O conflito possibilita a autocrtica. O conflito leva mudana e inovao. O conflito possibilita a criao de solues criativas.
Quadro 1: Vises sobre conflito Fonte: Elaborado pela autora com base em ROBBINS (2002)

A forma de enxergar um conflito est muito relacionada ao perfil psicolgico do lder (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) e ao estilo de administrao utilizado por ele para solucion-lo (MARTINELLI, 2002).
147

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

6.2.UUEstilosUUeUgestoUUeUconfitos
Em relao ao estilo de administrao e soluo de conflitos, uma pessoa pode agir com base em quatro impulsos em uma situao de conflito: controle, desconsiderao, deferncia e confiana (JUNG apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). A combinao entre esses impulsos d origem a quatro estilos para soluo de conflitos (SPARKS apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), conforme mostra o quadro a seguir.
Estilo Descrio

Restritivo

Ardiloso

Amigvel

Impulsos para o controle e desconsiderao. Dominador, agressivo e pronto para o combate. Inflexvel. Ansioso por ser ouvido. Desinteresse pelo que os outros pensam. Obteno de ganhos, sem se preocupar com a outra parte. No cooperativo. Impulso para a desconsiderao e deferncia. Objetiva-se chegar a qualquer resultado. Conservador, reservado, metdico. Examina minuciosamente todos os itens. Falam pouco. solitrio e trabalha segundo as regras. Falsa impresso de concesses, levando o negociador Superconfiana. Representam fonte de aborrecimento pois so falsos. Impulso para a deferncia e confiana. Cooperativos e at simpticos. Objetiva-se manter o relacionamento, independente do fato de alguma conquista substancial ser atingida ou no. Falam muito e ouvem pouco. Procura proteger-se com a ajuda de terceiros. Julga-se simptico a todos. Tendncia de desvio da questo central. Permite que os outros assumam o controle.

148

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

Confrontador

Impulso para a confiana e controle. Inclui os outros como parceiros. Contestam as questes e trabalham mutuamente para chegar a um acordo ganha-ganha. Persistentes e persuasivos. Apresentam posies claras e ouvem com ateno. Encoraja os outros. Se interessa por negociaes mais arriscadas (desafio criatividade).

Quadro 2: Estilos para soluo de conflitos Fonte: Elaborado pela autora com base em (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

Na realidade no h um estilo melhor que outro. O indivduo deve utiliz-los de acordo com a situao.

6.2.2UTcnicasUUeUaUministraoUUeUconfitos
Alm do perfil e estilo de soluo, o gestor tem a sua disposio uma srie de tcnicas para estimular e solucionar o conflito (ROBBINS, 2002). O quadro a seguir sintetiza essas tcnicas.
Objetivo Tipos

Comunicao de mensagens ambguas ou ameaadoras. Incluso de estranhos na equipe, com comportamentos e valores diferentes. Estimular o conflito Reestruturao da organizao, alterao de regras e equipes. Nomear um advogado do diabo Resoluo de problemas por meio do encontro entre as partes conflitantes. Criao de meta compartilhada. Acomodao, abafamento do problema. No-enfrentamento do conflito. Solucionar o conflito Suavizao do problema, numa tentativa de criar interesses comuns entre as partes conflitantes. Concesso, estimular as partes a abrirem mo de algo, chegando a um acordo comum. Dominao. Investimento em treinamento.
EAD-11-SS 1.2

Quadro 3: Tcnicas para administrao de conflitos Fonte: Elaborado pela autora com base em ROBBINS (2002)
149

Comportamento e Psicologia Organizacional

Em muitas situaes de conflito, til contar com a participao de uma terceira pessoa para auxiliar no encaminhamento da soluo. Existem duas formas de soluo de conflito envolvendo uma terceira parte: mediao e arbitragem. Vamos ver a diferena entre essas duas tcnicas?

6.2.2.UUMeUiao
O processo de mediao pode ser conceituado como a interveno pacfica de uma terceira parte/pessoa para a soluo de um determinado conflito, produzindo um acordo satisfatrio, em que a soluo sugerida e no imposta s partes interessadas (MATOS, 2003). Essa terceira parte que vem participar da negociao deve ser algum que no esteja diretamente envolvido na situao, mas que possa ser til para resolv-la (MELLO, 2003). Em pases como os Estados Unidos, mais comum contar-se com pessoas que exercem esse tipo de atividade profissionalmente, sendo at mesmo credenciada para esse fim. O mediador deve ser algum imparcial, podendo ser um amigo comum, nos casos de negociaes mais simples, ou uma pessoa absolutamente neutra, que ambas as partes conheam, que venha a auxiliar no processo, ou pode ser ainda um profissional, habilitado para exercer esse tipo de atividade, habituado a lidar com essas situaes e que as tenha como sua atividade profissional (MARTINELLI, 2002). Alm dos fatores anteriormente citados, deve-se levar em conta os seguintes aspectos em uma mediao para que ela seja bem-sucedida: O mediador deve ser um especialista no assunto que est sendo negociado. Os envolvidos devem saber que o fator tempo fundamental para uma mediao. Disposio das partes envolvidas em fazer concesses. O mediador deve encontrar uma soluo e exigir o compromisso de ambas partes no fechamento do acordo. A mediao baseada em regras e procedimentos preestabelecidos. O objetivo do mediador ajudar as partes a negociar de maneira mais efetiva. O mediador no resolve o problema, deve conduzir as partes a chegar at a soluo. A sua funo a de ajud-las a buscar o melhor caminho
150

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

e fazer que estejam de acordo, depois de encontrada a soluo. Assim, o mediador tem controle do processo, porm no dos resultados (MARTINELLI, 2002).
dmitriy shironosov | dreamstime.com

Mediao de Conflitos

O mediador tem um papel muito importante nas questes relacionadas comunicao entre as partes. O objetivo maximizar a utilizao das habilidades interpessoais das partes, de forma a capacit-las a negociar cada vez melhor (ROBBINS, 2002). Embora possam existir diversas variaes em um processo de mediao, basicamente o esquema geral de funcionamento o mesmo. Normalmente ele o inicia fazendo uma reunio com as partes envolvidas, visando a estabelecer regras gerais segundo as quais o processo de mediao ir ocorrer. O mediador procura, durante a sua atividade, ouvir as duas partes, isoladamente ou em conjunto, tentando entender as questes que so colocadas por ambas e identificar interesses, prioridades e desejos, de forma a tentar levar o conflito para uma soluo colaborativa ou de compromisso. O mediador procura, ento, juntar as partes, tentando lev-las a explorar as solues possveis (MARTINELLI, 2002). A fase final do processo de mediao o acordo, que pode ser tornado pblico, por meio de uma declarao ou contrato. importante que, no acordo, as funes e responsabilidades, de cada parte, fiquem muito claras e bem definidas para que se obtenha um comprometimento efetivo e que tudo seja cumprido. Nas mediaes bem-sucedidas, os negociadores tendem a estar comprometidos com o acordo que gerado. Dessa forma, a taxa de imple151

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

mentao efetiva dos acordos gerados bastante alta. Em algumas situaes, porm, a mediao apresenta desvantagens ou tem menos chance de ser bem-sucedida. Assim, pode-se dizer que a mediao menos efetiva ou apresenta mais dificuldade para ser usada nas seguintes situaes (MARTINELLI, 2002): Os negociadores so inexperientes e julgam que, se eles utilizarem uma linha de ao dura, a outra parte pode simplesmente se entregar. H muitas questes em jogo, e as partes no conseguem entrar num acordo quanto s prioridades. As partes esto fortemente comprometidas com as suas posies. H muita emoo, paixo e intensidade nos conflitos. Uma das partes possui um conflito interno e no est muito segura do que fazer. As partes diferem quanto aos seus principais valores sociais. As partes diferem substancialmente quanto s suas expectativas daquilo que uma declarao razovel e justa. Os pontos de resistncia das partes so incompatveis (o mximo que uma parte pode dar ainda muito menos do que o mnimo aceitvel pela outra parte). A durao de um processo de mediao muito varivel, por causa da natureza e do grau de dificuldade associado ao conflito. Durante o processo, o mediador, alm de facilitar a prpria negociao em si, pode auxiliar as partes envolvidas nas suas concesses, nos acordos e desacordos que surgem no processo e assim por diante. Dessa forma, difcil estabelecer um perodo para a mediao, que pode estender-se muito alm daquilo que seria previsvel ou encerrar-se muito antes do que se poderia esperar (MARTINELLI, 2002). A mediao pode ser til em vrias situaes de conflito como, por exemplo, em relaes de trabalho, em negociaes contratuais, em pequenas exigncias, em divrcios, em disputas civis ou comunitrias, dentre outras. A sua utilizao tem sido cada vez mais intensa em disputas comunitrias por terras, entre vendedores e clientes, em alocaes de moradias estudantis e entre diferentes grupos de estudantes que disputem determinado espao nas escolas ou nas comunidades (MARTINELLI; GHISI, 2006).
152

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

As principais vantagens de contar com um mediador na soluo de um conflito (MARTINELLI, 2002): As partes ganham tempo para se acalmar, j que elas interromperem o conflito e o descrevem para uma terceira parte. A comunicao pode ser melhorada, visto que a terceira parte interferem na comunicao, ajuda as pessoas a serem claras, alm de trabalhar para que os envolvidos ouam melhor a outra parte. Frequentemente, as partes tm de determinar que questes realmente so importantes, porque a terceira parte pode pedir para priorizar alguns aspectos. O clima organizacional pode ser melhorado, pois as partes podem descarregar a raiva e hostilidade, retomando a um nvel de civilidade e confiana. As partes podem procurar melhorar o relacionamento, principalmente se essa tarefa for facilitada por uma terceira pessoa. A estrutura de tempo para resolver a disputa pode ser estabelecida e revista. Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados, principalmente se continuar na disputa estiver custando s pessoas dinheiro ou oportunidades. Acompanhando e participando do processo, as partes podem aprender como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de resolver as suas disputas sem auxlio. As resolues efetivas pairam a disputa e para o desfecho podem ser atingidas. Como desvantagens, pode-se citar (MARTINELLI, 2002): As partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito. H tambm uma inevitvel perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo de que tipo de pessoa chamada para ser a terceira parte (se um mediador ou um rbitro).
EAD-11-SS 1.2

153

Comportamento e Psicologia Organizacional

6.2.2.2UArbitragem
A arbitragem considerada a forma mais comum de resoluo de disputa atravs de uma terceira pessoa. Pode ser conceituada como um processo de julgamento com o veredito de um rbitro, a partir das necessidades das partes (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) Normalmente envolve procedimentos formais, regidos por leis especficas e relacionados questo/problema que est sendo negociada (MELLO, 2003). Nos procedimentos formais, que so regidos por lei ou por acordos contratuais, como questes trabalhistas ou acordos empresariais, h normalmente uma posio muito clara e rgida de um conjunto de polticas sobre as quais as regras de arbitragem devem se apoiar (MARTINELLI, 2002).
agencyby | dreamstime.com

Arbitragem

Num processo de arbitragem, cada parte apresenta a sua posio para o rbitro, que, por sua vez, estabelece uma regra ou um conjunto de regras a respeito das questes envolvidas. Os pedidos das partes podem ser aceitos ou no, dependendo das regras do processo, As decises do rbitro, por sua vez, podem ser voluntrias ou obrigatrias, dependendo das regras e dos compromissos prvios entre as partes (MARTINELLI, 2002). No seu desenrolar, o rbitro tanto pode optar pela soluo proposta por um dos participantes, como pode ele mesmo propor uma soluo completamente diferente ou, ainda, chegar a um meio termo entre as propostas dos dois lados envolvidos (MARTINELLI; GHISI, 2006). As principais vantagens da utilizao da arbitragem so:
154

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

Torna possvel uma soluo clara para as partes. H a opo de escolher ou no a soluo indicada. Os rbitros normalmente so escolhidos por serem justos, imparciais e sbios e, dessa forma, a soluo vem de uma fonte respeitada e com crdito. Os custos de prolongar a disputa so evitados. As decises dos rbitros tendem a ser consistentes com os julgamentos recebidos dos tribunais. A arbitragem, porm, apresenta uma srie de desvantagens (MARTINELLI, 2002): As partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados. As partes podem no gostar do resultado. Se a arbitragem voluntria, elas podem sair perdendo, caso decidam no seguir a recomendao do rbitro. H um efeito de aceitao da deciso, que mostra que existe menor comprometimento com solues arbitradas por dois motivos: as pessoas no participam da construo dos resultados e a declarao recomendada pelo rbitro pode ser inferior quela que prefeririam. E, havendo menor envolvimento com o resultado, automaticamente haver menor comprometimento com a implementao. A pesquisa em arbitragens frequentemente mostra que h um resultado frio. H tambm um efeito que mostra que as partes, ao saberem que h uma longa histria de recorrncia s arbitragens, tendem a perder o interesse pela negociao, a tornarem-se passivas e dependentes da terceira parte, buscando apenas auxili-la na soluo do conflito. H um outro efeito que mostra que, com a utilizao cada vez mais intensa da arbitragem, os resultados passam a ser cada vez menos satisfatrios. H, ainda, o efeito dos vieses, que mostra que os rbitros podem ser percebidos como no sendo imparciais, mas sim incorporando ao processo as suas prprias tendncias. Isso costuma ocorrer ainda mais quando um rbitro tende a tomar uma srie de decises sequenciais que favoream sempre o mesmo lado.
155

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

Dessa forma, realmente fundamental que, antes de utilizar uma terceira pessoa num processo de soluo de conflito, as partes reflitam bem sobre a convenincia de solicitar essa interveno. Para isso, muito importante que pensem no tipo de conflito existente, nos estilos das pessoas envolvidas, na importncia do conflito para elas, no tempo disponvel para a negociao, nos custos envolvidos no processo e na disponibilidade de recursos existentes, nos poderes que esto por detrs, no volume e qualidade das informaes disposio, alm da frequncia da utilizao de uma terceira parte no processo (MARTINELLI, 2002). E, aps pesar todos os prs e contras, Conexo: caso realmente optem pela utilizao de Para aprofundar suas leituras, leia o texto Mito ou Cincia: uma terceira parte no processo de soluA fonte da maioria dos Conflitos a o do conflito, fundamental avaliar falta de Comunicao. Este texto est no captulo 14 Conflito e Negociao, p. 330, tambm qual ser a melhor forma de do livro de ROBBINS, S. P. Comportamento utilizao dessa terceira pessoa no proOrganizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. Voc ir gostar. cesso, verificando criteriosamente as vantagens e desvantagens de cada uma das opes de soluo por meio de ajuda externa (MARTINELLI; GHISI, 2006).

6.3UNegociao

A negociao uma Uma das habilidades atividade contnua nos grupos mais importantes para a e nas organizaes. A barganha distribuda pode solucionar as disputas, soluo de um conflito mas geralmente tem um efeito negativo sobre a capacidade de negociaa satisfao dos negociadores por estar focada o. De acordo com Mano curto prazo e ser confrontadora. A barganha integrativa, por seu lado, tende a oferecer tos (2003), a negociao resultados que satisfazem todos os envolvidos, uma constante dentro alm de construir relao de longa durao. da atividade gerencial. (ROBBINS, 2002)

Desde a estratgia s prticas operacionais, a negociao deve estar presente para que a participao, a cooperao, a iniciativa e a criatividade surjam (MARTINELLI; ALMEIDA, 2002).
156

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

Para ser um negociador eficaz, o gestor precisa concentrar-se nas razes do conflito, ter objetividade no equacionamento dos problemas e saber interpretar o comportamento das pessoas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Outro ponto importante que exercendo o papel negociador, o gestor deve facilitar as relaes entre as partes envolvidas no conflito entre membros da negociao e sensvel s reaes dos participantes da negociao, incentivando a reflexo e mostrando que muitas vezes as posies assumidas entre as partes no so opostas, e sim, complementares (MELLO, 2003). At a dcada de 1980, poucas eram as referncias ao tema negociao, tanto no mbito nacional, quanto no internacional (MARTINELLI, 2002). A negociao era vista como uma habilidade inata do ser humano ou como uma atividade derivada da experincia prtica, despertando pouco interesse do meio acadmico (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). No entanto, com as mudanas ocorridas no ambiente competitivo, a partir da dcada de 80, o tema negociao passou a receber especial ateno, sendo amplamente discutido, tanto no contexto empresarial como no acadmico (MARTINELLI, 2002). Mas a que se deve essa mudana de foco em relao ao tema negociao? Com a intensificao da globalizao, houve um aumento substancial das transaes comerciais entre os pases, exigindo que as empresas passassem a desenvolver a sua capacidade de negociao a fim de sobreviver em um mercado caracterizado pela concorrncia mundial Alm disso, o excesso de oferta de muitos produtos e servios contribuiu para que os clientes se tornassem mais exigentes, levando s empresas a desenvolverem novas tcnicas de negociao em vendas e de fidelizao dos clientes. Diante desse contexto de acirrada competio, as organizaes intensificaram o investimento em qualidade e inovao, como fatores de diferenciao, exigindo uma mudana de postura em relao negociao com os fornecedores, que passaram a ser vistos como parceiros do negcio, garantindo no s insumos adequados s especificaes tcnicas para produo dos produtos e prestao dos servios, como tambm o abastecimento contnuo da linha de produo. Atualmente, verifica-se a existncia de mltiplas teorias sobre o tema negociao, buscando no s relacion157

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

lo aos vrios aspectos inerentes atividade humana, como tambm, permeando as diversas reas da administrao. Observa-se na literatura a existncia de vrias definies a respeito do tema negociao, abrangendo diferentes aspectos e vises. A seguir ser apresentada uma retrospectiva histrica dessas definies: COHEN (1980): define a negociao como o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. FISHER e URY (1985): enxergam a negociao como um processo de comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. ACUFF (1993): negociao o processo de comunicao com o objetivo de atingir um acordo satisfatrio sobre diferentes ideias e necessidades. STEELE, MURPHY e RUSSILL (1995): definem a negociao como o processo onde as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido. BARZEMAN e NEALE (1998): negociao tomar as melhores decises de forma racional com a finalidade de maximizar os interesses de ambas as partes. No incio da dcada de 80, a negociao tinha uma conotao ganha-perde (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), na medida em que era vista como um processo de influncia em relao ao comportamento da outra parte, atravs do uso do poder e da informao (COHEN, 1980). A ideia de negociao estava vinculada capacidade do negociador conseguir tirar vantagem e maximizar os interesses individuais. De certa forma, existia uma postura competitiva entre os negociadores, fundamentada pelo objetivo de vencer a negociao (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Consequentemente, as relaes negociais tinham como foco o curto prazo e resultados imediatos, j que a parte que perdeu negociao dificilmente estaria disposta a manter contato e realizar novas negociaes j que foi prejudicada uma vez e no gostaria de ser lesada novamente (MARTINELLI, 2002). No Brasil, essa viso ganha-perde de negociao pode ser expressa pelo jeitinho brasileiro, que uma caracterstica cultural formadora da capacidade de flexibilidade e adaptao do povo brasileiro, sendo mui158

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

to positiva a princpio; no entanto, h um revs: o uso recorrente do jeitinho acaba por causar uma certa averso a regras e a mincias, gerando indisciplina mental e um comportamento excessivamente persuasivo para alcanar os interesses pessoais (COHEN, 2000). Em um segundo momento, a negociao reconhecida como um processo de comunicao bilateral e satisfatrio para ambas as partes. Isso significa que a negociao passa a ser vista como um processo ganha-ganha, pautado pelo entendimento recproco das necessidades de cada uma das partes e por um esforo conjunto para o fechamento de um acordo satisfatrio (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995). Observa-se uma mudana de foco na negociao, enfatizando o longo prazo, a obteno de resultados compartilhados e a manuteno do relacionamento duradouro entre as partes (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Na prtica, para se chegar ao ganha-ganha, a comunicao bilateral um aspecto crtico, devendo por isso ser estimulada em todas as etapas do processo. (SHELL, 2001). Vale lembrar que as negociaes nas organizaes, normalmente, envolvem mais que dois lados, sendo mais complexas. Por isso, para promover acordos integrativos fundamental considerar os interesses bsicos dos diversos grupos e subgrupos dentro e fora da empresa (MARTINELLI, 2002). Por ser um conceito em formao e estar amplamente relacionado com a forma como as pessoas se relacionam e como as empresas estabelecem seus acordos, verifica-se a existncia de vrios mitos em torno do tema negociao (MARTINELLI, 2002).
nyuL | dreamstime.com EAD-11-SS 1.2

Negociao
159

Comportamento e Psicologia Organizacional

Este item tem como objetivo discutir e esclarecer os mitos mais conhecidos (SHELL, 2001): Bons negociadores nascem bons negociadores: isto inexato; existem muito poucos negociadores naturais, na verdade, eles so produzidos pelo meio. A negociao pode ser vista como uma habilidade a ser aprendida e desenvolvida, sendo para isso necessrio o estudo e a prtica dos conceitos que permeiam esta capacidade. A experincia a chave da negociao bem sucedida: o aprendizado gerado pela experincia, sem dvida, fundamental para o aprimoramento da capacidade de negociao. No entanto, o foco excessivo na experincia individual pode bloquear a troca de conhecimentos com outras pessoas e tambm promover um excesso de autoconfiana, levando muitas vezes, o negociador ao erro. Negociadores efetivos se arriscam sempre: na verdade os negociadores efetivos correm riscos calculados, ou seja, antes de se arriscarem eles analisam muito bem a situao, buscando obter o maior nmero de informaes a respeito da situao de deciso. Mediante uma anlise crtica de todas as alternativas de soluo, eles, ento, tomam sua deciso. Bons negociadores no contam com a organizao: isto uma crena falsa. Os bons negociadores contam com a organizao no s para ajud-lo a levantar as informaes necessrias para tecer um acordo otimizado, como tambm para dar suporte a cada uma das etapas do processo de negociao. Falamos de mitos sobre negociao. Mas quais so as condies essenciais para se negociar com xito? Eles esto sintetizados a seguir (MATOS, 2003): Precisar negociar: que implica na conscincia da necessidade. Querer negociar: que leva a vontade firme de obter acordos de cooperao. Saber negociar: que significa ter a capacidade de acionar os meios adequados. De acordo com o autor, a motivao e o conhecimento so fundamentais para o processo de negociao. Saber decodific-los em lingua160

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

gem inteligvel, em atitudes e comportamentos integrativos, condiciona o xito do processo. vontade, o conhecimento situacional, a inteligncia, a atitude afetiva e a tecnologia de conversao criam o cenrio, o clima e a ao para bons desempenhos e resultados. Assim, alm da conscincia das necessidades e da vontade sincera de encontrar solues mutuamente satisfatrias, preciso o conhecimento especfico, uma metodologia para negociar.
cupertino10 | dreamstime.com

Na prtica so identificados alguns estilos desempenhados pelos negociadores: Negociador efetivo: conhece detalhadamente os fatos relacionados negociao, documenta as declaraes, faz questes realistas, esclarece pontos fundamentais. Negociador analtico: apresenta os argumentos de maneira lgica, negocia com base na agenda de negociao e gosta de estabelecer regras para negociao. Negociador relativo: facilita relaes entre membros da negociao, estabelece boas relaes com outra parte, sensvel s reaes dos negociadores. Negociador intuitivo: habilidade para trazer ideias, enxerga claramente os pontos fundamentais da negociao, examina implicaes futuras das propostas, examina a negociao em seu todo. Encontra-se na literatura vrios modelos que tentam sistematizar as estratgias de negociao. Para ilustrar este livro, o modelo escolhido foi a proposta de Martinelli e Almeida (1997) por ser simples e didtica. Esses autores destacam a existncia de quatro estratgias bsicas de negociao, conforme mostra o quadro a seguir.
161

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

Acomodao

Voc perde e o outro ganha. A questo no importante para voc. Voc valoriza o seu relacionamento com a outra parte. Voc est sob presso por causa do tempo e quer terminar tudo rapidamente. Voc perde e o outro perde. A questo relativamente insignificante para ambas as partes. Voc pode construir um relacionamento com base em sofrimento mtuo. O tempo e/ou custo da transao so as principais consideraes. Voc ganha e o outro perde. Preservar o relacionamento com a outra parte no importante. Busca apenas de interesses pessoais. Voc no pode lanar mo de uma situao que ambos saiam ganhando, porque a outra pare tirar proveito de voc. Voc tem tempo para vencer a outra parte. Voc ganha e o outro ganha. Identificao das necessidades da outra parte. Necessidades so complementares. Valorizao do relacionamento com a outra parte. Voc tem tempo suficiente para procurar um recurso que seja satisfatrio para todos. Ambas as partes buscam um melhor resultado.

Evitar

Competitiva

Cooperativa

Quadro 4: Estratgias de Negociao Fonte Adaptada: MARTINELLI; ALMEIDA (1997)

Em relao s tticas de negociao, Gil (2001) apresenta as seguintes sugestes: No deixar clara a deciso final, estendendo o tempo da negociao. Adiar a deciso para uma outra data. Precipitar o desfecho. Apoiar-se na argumentao de algum membro do grupo adversrio, desviando o foco. Propor mudanas na proposta inicial at chegar a ruptura. Deslocar a discusso para outro tema. Desequilibrar a outra parte atravs do comportamento inadequado, como por exemplo, sentar-se muito prximo do adversrio, mudar o padro usual do modo de sentar, manter-se em silncio, fazer muitas perguntas at o outro negociador perder seu raciocnio.
162

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

Blefar, ou seja, fornecer uma inConexo: formao incorreta na esperana Para ampliar sues estudos, de que a outra parte revele a leia o captulo 14 Conflito e Negociao, p. 325 347 do livro verdade. de ROBBINS, S. P. Comportamento Apelar para o lado emocional Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. uma leitura vlida para a sua do oponente, levando-o a formao. Confira! sentir-se culpado, insinuando consequncias, procurando ameaar o adversrio com a argumentao de que sua inflexibilidade pode conduzir a consequncias desfavorveis para ambas as partes e desafiar o adversrio.

AtiviUaUe
Para concretizar a venda de um imvel de alto padro, o corretor Paulo apresentou ao Sr. Marcos, comprador potencial, todos os pontos fortes do apartamento: tamanho do apartamento, nmero de sutes (3), a existncia de churrasqueira na sacada, amplitude das salas de estar, de TV e jantar, qualidade dos armrios embutidos e do acabamento, funcionalidade da cozinha planejada e a existncia de trs vagas na garagem. Ciente das necessidades de seus clientes quanto busca por qualidade de vida para ele e sua famlia, Paulo fez questo de salientar a existncia de completa rea de lazer, composta de piscina, sauna, quadra de esportes, sala de ginstica, salo de festas, churrasqueira, alm de brinquedoteca para as crianas. Durante a visita pela rea de lazer, o Sr. Marcos sinalizou que estava encantado com o apartamento, mas que acreditava que o valor do mesmo estava fora de suas possibilidades financeiras, era mais alto do que poderia pagar. Para demonstrar que o preo do apartamento era justo e que o mesmo era um timo investimento, Paulo trouxe informativos de outros imveis similares, mostrando que o preo estava compatvel com o mercado, e tambm notcias de jornal que deixavam claro que a localizao do imvel vendido era privilegiada e que o bairro onde estava localizado encontrava-se em ascenso, o que significava que o apartamento seria valorizado ainda mais ao longo do tempo. O Sr. Marcos demonstrou preocupao quanto a distncia do apartamento em relao ao centro da cidade. Imediatamente, Paulo levou o Sr. Marcos para dar uma volta no bairro, destacando os principais pontos comerciais e provando que o
163

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

mesmo tinha vida prpria. Quando o Sr. Marcos demonstrou que estava efetivamente interessado no imvel, Paulo marcou uma reunio com o proprietrio. Investidor na rea de imveis, o proprietrio desejava vender o apartamento com lucro. Para satisfazer as necessidades do proprietrio e do cliente, Paulo estabeleceu trs possveis estratgias de venda: 10% de desconto vista, 5% de desconto se o apartamento fosse pago em duas vezes e a opo do cliente dar 50% de entrada e financiar o restante em at 12 vezes. Em seguida, marcou uma reunio entre o Sr. Marcos e o proprietrio do apartamento. Antes de tocar nos pontos fundamentais da venda do apartamento, Paulo preocupou-se em quebrar o gelo entre o proprietrio e o cliente, criando uma aproximao entre ambos. Paulo cuidou para que tanto o Sr. Marcos, quanto o proprietrio se sentissem totalmente seguros durante o processo de negociao. Durante a reunio, Paulo seguiu uma pauta para conduzir o processo de negociao: apresentao dos documentos de ambas as partes que mostravam a idoneidade dos mesmos, colocao das opes de pagamento, esclarecimento de todas as dvidas das partes envolvidas e fechamento do acordo atravs da formalizao de proposta de venda. Foram necessrias algumas rodadas de negociao, para o fechamento do acordo, onde o apartamento foi vendido pelo preo desejado pelo proprietrio e nas condies de pagamento desejadas pelo cliente: 30% de entrada e financiamento do valor restante em 36 vezes. Aps o acordo, Paulo cuidou de todos os tramites burocrticos, agilizando a concretizao do processo de venda
Fonte: elaborado pela autora.

01. Diante da situao exposta, qual o estilo de negociao utilizado por Paulo nessa negociao? a) Relativo b) Efetivo c) Intuitivo d) Analtico e) Nenhuma das anteriores. 02. Diante da situao exposta, qual a estratgia de negociao adotada por Paulo nessa negociao? a) Acomodao b) Evitar
164

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

c) d) e)

Competitiva Cooperativa Nenhuma das anteriores.

03. A Truck maior fabricante de carrocerias de caminhes do pas apresenta uma poltica de recursos humanos que visa a satisfao dos colaboradores. Uma das formas de fazer isso por meio da valorizao das ideias dos funcionrios, que so efetivamente implementadas. A cada nova ideia implementada, seu autor recebe entre 100 e 500 reais. Os autores das 10 melhores ideias do ano ganham uma viagem com acompanhante para um lugar escolhido do Brail. As organizaes podem usar o poder em relao aos colaboradores de trs maneiras: coercitiva, manipulativa e normativa. Tomando como base seus conhecimentos sobre o assunto, qual tipo de poder utilizado pela Truck para gerenciar as relaes com os colaboradores? a) Poder coercitivo, pois o comportamento dos colaboradores controlado pela implementao de novas ideias. b) Poder normativo, pois com a implantao das novas ideias os colaboradores tornam-se mais comprometidos. c) Poder manipulativo, pois a criao de novas ideias e implantao das mesmas so recompensadas atravs de prmio em dinheiro. d) Poder coercitivo, pois a criao das novas ideias est vinculada a um prmio em dinheiro. e) Nenhuma das anteriores.

Reflexo
Uma das definies mais consagradas para o poder a capacidade de realizar e de exercer controle sobre as pessoas, acontecimentos, situaes e sobre si prprio. Voc j pensou nisso? Mas, verdade. Do ponto de vista organizacional, o poder articulado pela alta administrao gerando tipos distintos de obedincia e envolvimento entre os funcionrios. Com base nessa ideia, o estudioso Amitai Etzioni definiu trs categorias de organizao: coercitiva, utilitria e normativa. Do ponto de vista individual, o poder pode ser classificado em duas categorias: poderes pessoais e circunstanciais. Os poderes pessoais so inatos, ou seja, so inerentes ao indivduo. J os poderes circunstanciais enfocam a situao, o momento, o tipo de negociao, a influncia do
165

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

meio na mesma. Esses poderes devem ser utilizados oportunamente para o alcance dos objetivos desejados. A capacidade de administrar conflitos um dos aspectos que permeiam o comportamento organizacional. O processo de conflito tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar alguma coisa que a primeira considera importante. Uma das habilidades mais importantes para a soluo de um conflito a capacidade de negociao. Atualmente, observa-se uma mudana de foco na negociao, enfatizando o longo prazo, a obteno de resultados compartilhados e a manuteno do relacionamento duradouro entre as partes. Pense nestas questes, elas so importantes para sua prtica profissional.

LeituraURecomenUaUa
Para ampliar seus conhecimentos, leia o livro Negociao e administrao de conflitos de Antnio Andr Neto, Eugenio Rodrigues do Carvalhal, Gersen Martins de Andrade, Joo Vieira de Arajo. 2 ed. Fundao Getlio Vargas. Nesta obra os autores comentam que a negociao est presente de forma intensa na vida contempornea. Ao negociar, envolvemo-nos em trocas, concesses e barganhas, nas quais as questes substantivas em jogo esto colocando em risco as relaes e criando oportunidades para os relacionamentos. Competir ou colaborar est entre os principais dilemas presentes nas negociaes. As ideias propostas neste livro indicam como se pode abordar processos de negociao, visando acordos que satisfaam todas as partes envolvidas. Voc vai gostar!

Referncias
ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor negociao: processos de negociaes inovadores, equilibrados e bem-sucedidos. So Paulo: Makron Books, 1995. ASHLEY, P. A. tica e responsabilidade social nos negcios. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2005.

166

Poder, Conflito e Negociao Unidade 6

COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa. 8. ed. Rio de Janeiro: Record, 1980. DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papeis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociao: como transformar confronto em coopera-o. So Paulo: Atlas, 1997. MARTINELLI, D. P. ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de conflitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Atlas, 1998. MARTINELLI, D. P. Negociao empresarial: enfoque sistmico e viso estratgica. Barueri: Manole, 2002. MARTINELLI, D. P.; GHISI, F. A. (org.) Negociao: aplicaes prticas de uma abordagem sistmica. So Paulo: Saraiva, 2006. MATOS, F. Negociao: modelo de estratgia e estudos de caso. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003. MAXIMIANO, A. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2007. MELLO, J. Negociao baseada em estratgia. So Paulo: Atlas, 2003. MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003. MOTTA, F.C.P. Introduo organizao burocrtica. So Paulo: Thomson Learning, 2004. RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2006.
167

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

ROBBINS, S.P. Comportamento organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROBBINS, S.P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2005. SHELL, G. R. Negociar preciso: estratgias de negociao para pessoas de bom senso. So Paulo: Negcio, 2001. SPARKS, D. B. A dinmica da negociao efetiva: como ser bem-sucedido atravs de uma abordagem ganha-ganha. So Paulo: Nobel, 1992. STEELE, P.; MURPHY, J.; RUSSILL, R. Its a deal: a practical negotiation handbook. Ingla-terra: McGraw-Hill, 1995.

NaUprximaUuniUaUe
Na prxima unidade, iremos estudar o conceito de Viso, Misso, Cultura e Clima organizacional. Temticas interessantes para o mundo do trabalho e para as relaes interpessoais. Vamos l?

168

U7

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Processo de ensino-aprendizagem

iUa
Un

Voc capaz de falar sobre a cultura, a viso e a misso de uma organizao com algum? Ento, aps conhecer os princpios bsicos do comportamento individual e coletivo, vem tona a questo: ser possvel modelar o comportamento das pessoas a fim de que os objetivos da organizao sejam efetivamente alcanados? A resposta para esta pergunta sim! E o meio para conseguir isso denominado cultura organizacional. At que a organizao se torne institucionalizada, o fundador representa um papel decisivo na formao da ideologia central da empresa e na criao do senso de identidade entre os seus membros (JOHANN, 2004). a partir das crenas e valores do fundador que se forma a cultura organizacional de toda empresa (ROBBINS, 2002). Derivados da viso e misso idealizadas pelo fundador, os valores e crenas, normalmente, sinalizam quais so os comportamentos apropriados e aceitveis na organizao (FLEURY et al, 1996). Compartilhados com os colaboradores, os valores e crenas do fundador so aprimorados, ao longo do tempo, com base na evoluo da natu-

Ue

Nesta unidade voc ir estudar Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional. Assuntos muito importantes para sua formao. Alm disso, voc poder fazer relaes com as outras unidades. Vale a pena conferir!

Compreender os conceitos de viso e misso organizacional. Apresentar os principais aspectos que permeiam o conceito de cultura organizacional. Discutir sobre os fatores que influenciam o clima da organizao.

Objetivos da sua aprendizagem

Voc se lembra?

Comportamento e Psicologia Organizacional

reza do trabalho da organizao e por meio da interao da empresa com o ambiente empresarial (FLEURY; FLEURY, 1997). Com as realizaes e conquistas da organizao eles vo sendo confirmados at se transformarem na base da cultura organizacional (ROBBINS, 2002). No caso das empresas brasileiras observam-se alguns valores comuns: foco no curto prazo, aceitao passiva da distncia de poder entre superior e subordinado e individualismo (HOFSTEDE, 1984), o que explica o comportamento imediatista e centralizador de muitos lderes, bem como o comportamento pouco comprometido dos colaboradores, que priorizam o alcance de seus objetivos pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais.

170

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

7.UUViso
A viso pode ser conceituada como a declarao dos propsitos da organizao acerca do que aspira e idealiza a respeito de seu futuro, constituindo-se no ponto inicial da elaborao do planejamento estratgico a ser desenvolvido e implementado pela empresa, podendo ser conceituada de vrias formas. (OLIVEIRA, 2001).
oLga aLtunina | dreamstime.com

Viso Organizacional

Vale destacar que a viso deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de lderes e no da vontade de uma nica pessoa. Os lderes que oferecem uma viso clara, coerente e sustentada podem conduzir os destinos da empresa de forma mais consistente. Por isso, fundamental que a viso seja desenvolvida dentro de uma cultura voltada para resultados e que leve em conta as necessidades dos acionistas, empregados, clientes, fornecedores e comunidade (MAXIMIANO, 2004). Uma das barreiras efetividade de uma organizao justamente a definio de uma viso de futuro no executvel (KAPLAN; NORTON, 1997).

7.2UMisso
Enquanto a viso de uma empresa expressa dentro de uma abordagem mais ampla e voltada a longo prazo, representando a capacidade de enxergar o futuro da organizao, a misso a traduo desse futuro em termos mais simples, agindo de forma orientadora e delimitadora da ao empresarial (OLIVEIRA, 2001).

EAD-11-SS 1.2

171

Comportamento e Psicologia Organizacional

Pode ser conceituada como a razo de ser da empresa, determinando porque ela existe e qual o negcio dela em termos de necessidades de mercado atendidas e reas bsicas de atuao (MAXIMIANO, 2004). A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca algo especfico a ser alcanado, pois pode mudar ao longo do tempo (OLIVEIRA, 2001), por isso recomenda-se no expressar na declarao de misso os produto que ela oferece ao mercado. Deve-se evitar o estabelecimento definies longas pois a assimilao da misso pode ficar prejudicada (DAFT, 2005).

7.3UCulturaUorganizacional
Quando uma organizao torna-se institucionalizada, ela passa a ter um valor por si mesma, criando um sistema de convices prprio e independente da figura do fundador, que passa a nortear o destino e as decises da empresa (ROBBINS, 2002). Esse sistema de convices corresponde ideologia central da empresa e denominado cultura organizacional (JOHANN, 2004).
As pesquisas sugerem que existem sete caractersticas bsicas que, em seu conjunto, apreendem a essncia da cultura de uma organizao: 1 Inovao e assuno de riscos. O grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e a assumir riscos; 2 Ateno aos detalhes. O grau em que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes; 3 Orientao para os resultados. O grau em que os dirigentes focam mais resultados do que as tcnicas e os processos empregados para seu alcance; 4 Orientao para as pessoas. O grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao; 5 Orientao para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos; 6 Agressividade. O grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e acomodadas; 7 Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status que em contraste com o crescimento (ROBBINS, 2002).

172

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

A cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de valores e crenas em que a empresa acredita (FLEURY; FLEURY, 1997), fornecendo uma compreenso aos membros da organizao sobre quais so os comportamentos apropriados e aceitveis no ambiente de trabalho (ROBBINS, 2002). Assim, quando uma organizao adquire uma permanncia institucional, os modos aceitveis de comportamento tornam-se auto-evidenciados para seus membros (ECCLES; NOHRIA; BERKLEY 1992). Dentro deste contexto, a cultura organizacional assume as seguintes funes (SROUR, 1998): Estabelecer a identidade da organizao. Promover a integrao entre seus elementos internos, pelo compartilhamento de valores. Possibilitar a adaptao da organizao com o ambiente externo. Basicamente, uma cultura organizacional pode ser classificada de duas formas: forte ou fraca (ROBBINS, 2002). As principais diferenas entre elas esto sintetizadas no quadro a seguir.
Cultura forte Vantagens Os valores essenciais so intensamente acatados e compartilhados. OPferece aos funcionrios uma compreenso clara da maneira como as coisas so feitas na organizao. Ferece estabilidade. Sujeita todos nveis hierrquicos aos mesmos padres de comportamento. Permite alinhar metas. Permite partilhar mtodos. Fornece estrutura e controle, sem necessidade de criar regras e regulamentos, diminuindo a burocracia. Funciona como um substituto da formalizao. Permite transies de poder sem maiores sobressaltos. Reduz a rotatividade e contribui para a reteno de talentos. Gera coeso, lealmente e comprometimento entre os membros. Cultura fraca Vantagens Oferece maior flexibilidade organizao. Maior abertura diversidade, possibilitando que funcionrios com diferentes perfis trabalhem juntos. Assimilao dos padres de comportamento trazidos com a contratao de novos funcionrios. Maior facilidade para aceitar a adoo novos mtodos, tcnicas e procedimentos. Menor resistncia mudana. Maior facilidade para operacionalizar com sucesso processos de aquisio e fuso.

EAD-11-SS 1.2

173

Comportamento e Psicologia Organizacional

Desvantagens Pode ser usada para apoiar a manipulao e o controle ideolgico. Pode criar problemas na realizao de mudanas que podem melhorar a eficcia da organizao. Pode dificultar a operacionalizao de processos de aquisies e fuses, muitas vezes levando-os aos fracasso.

Desvantagens Os valores essenciais da organizao so parcialmente acatados e compartilhados pelos membros da organizao. Inexistncia de um comportamento padro a ser seguido. Necessidade de criar procedimentos, regras para a organizao funcionar. A falta de clareza no modo de agir pode conflitos entre os membros. Dificulta a criao de um ambiente de coeso, lealmente e comprometimento. Dificuldade de alinhar metas e objetivos.

Quadro 1: Diferenas entre cultura forte e fraca Fonte: Attadia (2007), p 89

Toda cultura, forte ou fraca, admite a coexistncia de subculturas, que expressam valores especficos de um grupo, de uma rea organizacional ou departamento (ROBBINS, 2002), o que no significa, em absoluto, antagonismo aos valores e pressupostos essenciais da cultura principal (JOHANN, 2004). Na maioria das organizaes, possvel constatar o estabelecimento dos seguintes tipos de subcultura, conforme mostra o quadro a seguir (ROCHA, 1999):
Tipo Ocupacionais tnicas ou raciais De geraes Descrio Formadas por categorias de profissionais com necessidades de autonomia no trabalho, ou com competncias especficas. Conflitos podem surgir se estas necessidades ou competncias no forem reconhecidas. Desenvolvem-se quando grupo que detm a autoridade composto por uma maioria de etnia ou raa diferente. Aparece quando a organizao apresenta um quadro de funcionrios extremamente variado com relao idade. interessante notar que existe um consenso, em relacionar o nvel de autoridade das pessoas idade das mesmas. Surge da diferena acentuada de comportamentos e valores existente entre mulheres e homens, que leva, na maioria das vezes, discriminao sexual e ao surgimento de conflitos.

De sexos

Quadro 2: Tipos de subculturas Fonte: Adaptada Rocha (1999)


174

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

Observa-se que nas culturas fortes h pouca margem ao surgimento de subculturas (ROBBINS, 2002). Nas culturas fracas, verifica-se, muitas vezes, o surgimento de subculturas baseadas nas experincias vividas pelos grupos/departamentos (JOHANN, 2004). pocas de crise podem gerar contraculturas, que renem elementos que discordam frontalmente dos valores da cultura central (ROCHA, 1999). Neste caso, a contracultura representa fonte de resistncia e conflito podendo dar desestabilidade organizao (FLEURY et al., 1996). O quadro sintetiza os tipos de contracultura.
Tipos Ns x Adiministrao Descrio

Ns x Trabalho Ns x Outros departamentos Ns x Clientes

Todas as aes da administrao so vistas como ameaadoras e ofensivas. Aparentemente h submisso, mas entre os membros o descontentamento e a cumplicidade so evidentes, gerando reaes como corpo-mole na realizao de tarefas, ausncia na trabalho e no cumprimento de tarefas. A monotonia inerente a determinadas tarefas faz com que o grupo desenvolva algumas formas de lidar, reduzir ou aguentar essas condies. Gastam muito tempo com conversas fteis e piadas, ou produzem o mnimo indispensvel. Ocorre quando um departamento acha que o outro criador de problemas, e vice-versa, resultando em guerras interdepartamentais. o pessoal do front-office enxerga o cliente como um adversrio, em funo das experincia negativas vividas

Quadro 3: Tipos de contracultura Fonte: Adaptada Rocha (1999)

EAD-11-SS 1.2

175

Comportamento e Psicologia Organizacional

7.3.UUElementosUUaUculturaUorganizacional
Uma das formas de estabelecer uma cultura forte ou evitar a criao de contra-culturas por meio da capacidade da cultura organizacional em reforar padres desejados de comportamento (ECCLES; NOHRIA; BERKLEY, 1992). Isso pode ser conseguido por meio da articulao dos elementos que formam a cultura organizacional. O quadro a seguir apresenta os principais componentes da cultura organizacional, que se articulados adequadamente, podem modelar o comportamento individual e coletivo dos membros da organizao:
Aspectos Descrio

Socializao

Normas

Implantao de rotinas

Rituais e Cerimnias

Heris

Histrias

O processo de adaptao dos novos funcionrios organizao deve ter como objetivo a transmisso dos valores e atitudes que permeiam a cultura da organizao. Treinar gerentes internamente pelas pessoas de escales superiores. Todo comportamento que esperado, aceito ou apoiado pelo grupo, esteja ele fixado formalmente ou no. Atravs das normas, as pessoas so recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas, aceitas ou rejeitadas. Procedimentos padres sobre como as atividades devem ser realizadas. Podem ser formais ou no. Podem ser definidos como sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao. Existem vrios tipos de rituais: passagem de status, reforo do comportamento, integrao. Modelo de comportamento a ser seguido, inspiram confiana, dada a magnitude de seus atos. Pessoa em que os colaboradores se espelham, pois representam o sucesso. As histrias so narrativas sobre acontecimentos reais que so utilizadas para mostrar o modo certo de fazer as coisas dentro da organizao

176

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

Mitos Tabus Slogans

Os mitos so narrativas no sustentadas por fatos reais, que apresentam algo ou algum feito fantstico, porm consistentes com os valores da organizao. Os tabus demarcam e indicam territrios proibidos, indicando o que no correto fazer dentro da organizao Tornam tangveis os valores, crenas e objetivos da organizao, possibilitando sua memorizao Ambiente de trabalho agradvel. Arquitetura da organizao. Layout da organizao. Modo como as pessoas se vestem. As organizaes, com o passar do tempo, costumam desenvolver termos prprios para descrever equipamentos, escritrios, pessoas-chaves, fornecedores e situaes relacionadas ao negcio no qual a empresa est inserida.
Fonte Adaptada: Attadia (2007)

Artefatos

Linguagem

Quadro 4: Elementos da cultura organizacional

A modelagem do comportamento tem como objetivo criar um senso de identidade individual entre o colaborador e a organizao, de forma que cada empregado possa compreender seu papel no alcance dos objetivos e metas (RIBEIRO, 2006). Na verdade, embora seja perene, a cultura de uma empresa deve ser capaz de incorporar as mudanas estratgicas e operacionais realizadas pela organizao (ATTADIA, 2007). Dentro desse contexto, interessante comentar que a cultura da organizao deve passar periodicamente por um processo de revalorizao, a fim de dar uma nova significado aos valores essenciais (SROUR, 1998).
dmitriy shironosov | dreamstime.com EAD-11-SS 1.2

Cultura organizacional
177

Comportamento e Psicologia Organizacional

Basicamente, um programa de revalorizao da cultura corporativa abrange as seguintes fases (JOHANN, 2004): Sensibilizao. Diagnstico/formao dos modelos sociais. Ativao dos mecanismos de revalorizao. Modelagem da nova cultura.

7.3.2UCulturaUorganizacionalUxUculturaUUoUpas
interessante tambm ressaltar que a cultura de uma organizao influenciada pela cultura da sociedade/pas onde ela est inserida (MORGAN, 2000). As pesquisas realizadas por vrios autores indicam que a cultura do pas tem um impacto maior sobre os colaboradores do que a cultura organizacional, por mais forte que ela seja na modelagem do comportamento dos funcionrios (ROBBINS, 2002). Uma das pesquisas mais famosas e reconhecidas no sentido de definir critrios para caracterizar a cultura de um pas e/ou sociedade, e traar como suas caractersticas impactam a organizao e o desempenho dos colaboradores, foi desenvolvida por Hofstede (1984) que identificou cinco parmetros para caracterizar cultura de um pas/sociedade: Distncia do poder: at que ponto aceita a ideia de desigualdade de distribuio de poder como melhor tipo de organizao social. Controle das incertezas: esta dimenso diz respeito ao grau de necessidade de controlar incertezas. Coletivismo/individualismo: orientao para metas comuns (coletivismo) ou priorizao de objetivos pessoais (individualismo). Masculinidade/feminilidade: atribuio de papis especficos a cada um dos sexos. As culturas masculinas so duras, firmes, mais competitivas e acreditam que as pessoas desejam reconhecimento e oportunidades de crescimento profissional. As culturas femininas so voltadas educao e desenvolvimento das pessoas, bem como uma preocupao com o estabelecimento de boas relaes e com qualidade de vida das pessoas. Temporalidade: importncia dada ao fator tempo. A orientao para o longo prazo se revela pelo foco em recompensas
178

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

futuras, garantia de emprego e pelo comportamento austero e perseverante. A orientao para o curto prazo tem seu foco no presente imediato, revelando comportamentos voltados para o respeito tradio, cumprimento das obrigaes sociais, preservao da dignidade, auto-respeito e prestgio. No caso do Brasil, observa-se que a cultura caracterizada pelos seguintes aspectos: grande concentrao de poder, averso ao risco; equilbrio entre aspectos masculinos e femininos na gesto e viso imediatista. (HOFSTEDE, 1984).
vinicius tupinamba | dreamstime.com

Cultura do Brasil

Essas caractersticas da cultura brasileira impactam a cultura organizacional das empresas brasileiras de forma positiva e negativa, conforme mostra o quadro a seguir:

EAD-11-SS 1.2

179

Comportamento e Psicologia Organizacional

Aspectos Positivos

Aspectos Negativos

Flexibilidade e capacidade de adaptao. Relaes dirigidas pela emoo. O ambiente profissional um lugar para fazer amigos. Maior disposio de colaborar, principalmente em momentos de crise. Criatividade. Capacidade de perceber diferenas individuais e de grupos, e de atuar de acordo com essas diferenas.

O jeitinho brasileiro como mecanismo para quebrar regras e conseguir algo de interesse. Excesso de autoconfiana. Tendncia a acreditar que crises que vo sempre passar. Dificuldade de lidar com conflitos diretos. A lealdade construda em torno das pessoas e no da empresa. Tendncia ao paternalismo. Maior tolerncia a funcionrio que no fazem a sua parte. Os heris so os apagadores de incndio. Pessoas com perfil planejador so vistas como enfadonhas e burocrticas.

Quadro 5: Impactos das caractersticas da cultura brasileira nas organizaes Fonte: Elaborado pela autora com base em Cohen (2000)
Conexo: Para ampliar seus estudos, leia o captulo 16 Cultura Organizacional, p. 372 396 do livro de ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. uma leitura vlida para a sua formao. Confira!

Mediante essas constataes, isso significa que quando uma empresa se internacionaliza, ela deve montar um programa de adaptao de sua cultura organizacional em relao cultura do pas em que est se instalando, caso contrrio, a empresa ter dificuldades em manter os colaboradores em sua estrutura.

7.3.3Ulnstitucionalizao:UumaUsinalizaoUUaUculturaU organizacional
Segundo Robbins (2002), a ideia de enxergar as organizaes como culturas nas quais existe um sistema de convices compartilhado por todos os membros um fenmeno relativamente recente. At meados da dcada de 1980, as organizaes eram vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas. Possuam nveis verticais, departamentos, relaes de autoridade e assim por
180

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

EAD-11-SS 1.2

diante. Mas, as organizaes so mais do que isso. Elas tm personalidade prpria, assim como as pessoas. Podem ser rgidas ou flexveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou conservadoras. Os estudiosos da teoria das organizaes admitem esse fato ao reconhecer o importante papel que a cultura desempenha na vida dos membros das organizaes. interessante notar, entretanto, que a origem da cultura como uma varivel independente que afeta as atitudes e o comportamento dos funcionrios remonta h mais de 50 anos, a partir da noo de institucionalizao (ROBBINS, 2002). Quando uma organizao se institucionaliza, ela assume uma vida prpria, independente de seus fundadores ou de qualquer um de seus membros. Ross Perot criou a Electronic Data Systems (EDS) no incio da dcada de 1960, mas a abandonou em 1987 para fundar uma nova empresa, a Perot Systems. Apesar de sua sada, a EDS continuou o seu caminho. Sony, Gillette, McDonalds e Disney so alguns exemplos de organizaes que sobrevivetam aos seus fundadores e a qualquer um de seus membros. Alm disso, quando uma organizao se institucionaliza, passa a ter um valor por si mesma, independentemente dos bens e servios que produz. Ela adquire imortalidade. Se seus objetivos iniciais no so mais relevantes, ela no fecha suas portas, ao contrrio, ela se redefine. Um exemplo clssico disto a March of Dimes. Ela foi criada originalmente para custear a batalha contra a poliomielite. Quando a doena foi praticamente erradicada na dcada de 1950, a instituio no encerrou suas atividades. Ela redefiniu seus objetivos como um fundo de pesquisa para a reduo da mortalidade infantil e da malformao fetal. Para Robbins (2002), a institucionalizao opera para produzir uma compreenso comum entre os membros da organizao acerca do que o comportamento apropriado e, fundamentalmente, significativo. Assim, quando uma organizao assume uma postura institucional, os modos aceitveis de comportamento se tornam amplamente auto-aceitveis e quais no so. A maneira como os funcionrios sero socializados depender tanto do sucesso obtido no processo de seleo, em relao adequao entre os valores dos recm-chegados e os da organizao, como da preferncia dos dirigentes quanto aos mtodos de socializao. A seguir iremos estudar como os funcionrios aprendem a cultura. A cultura, segundo Robbins (2002) transmitida aos funcionrios de diver181

Comportamento e Psicologia Organizacional

sas maneiras, e as mais poderosas so as histrias, os rituais, os smbolos e a linguagem.

7.3.3.UUHistrias
No tempo em que Henry Ford II foi o presidente da Ford Motor Co., era praticamente impossvel encontrar um executivo que no houvesse escutado a histria sobre o que ele dizia para seus executivos quando eles se tornavam muito arrogantes: o meu nome que est no prdio. A mensagem em bastante clara: Henry Ford II dirigia a empresa. A Nike tem alguns altos executivos que passam boa parte de seu tempo contando histrias da empresa. E essas histrias pretendem passar a mensagem do que a Nike. Quando eles contam a histria sobre como um dos fundadores da empresa, Bill Bowerman (treinador de atletismo no Estado de Oregon), colocou borracha na mquina de fazer wafiles de sua mulher para conseguir um sapato mais apropriado para corridas, eles esto falando do esprito de inovao da Nike. Quando os novatos escutam as histria de Steve Prefontaine, atleta carismtico que lutou para fazer da corrida um esporte profissional e por melhores equipamentos, eles esto aprendendo sobre o comprometimento da Nike com a ajuda aos atletas. Histrias desse tipo circulam em diversas organizaes. Elas geralmente se referem a eventos ocorridos com fundadores de empresas, quebras de regras, sucessos estrondosos, redues de fora de trabalho, recolocaes de funcionrios, reaes a antigos erros, lutas organizacionais. Essas narrativas vinculam o presente com o passado e oferecem explicao e legitimidade para as prticas vigentes.

7.3.3.2URituais
Os rituais so sequncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores fundamentais da organizao quais objetivos so os mais importantes, que pessoas so importantes e quais pessoas so dispensveis. Um dos rituais mais conhecidos da Wal-Mart o grito de guerra da empresa. Criado pelo seu fundador, Sam Walton, como uma forma de motivar e unir a fora de trabalho, esse grito, semelhante aos das torcidas esportivas, serve para unir os funcionrios e reforar a crena, apresentada por Walton, de que eles so importantes para o sucesso da empresa.
182

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

Rituais semelhantes so utilizados pela LBM, Ericsson, Novell, Deutsche Bank e Pricewaterhouse-Coopers.

7.3.3.3USmbolosUmateriais
Os escritrios centrais da Alcoa no se parecem em nada com a matriz de uma empresa tradicional. Existem poucas salas individuais, mesmo para os altos executivos. As instalaes da empresa so constitudas, essencialmente, por cubculos, reas comuns e salas de reunies. Esse visual informal sinaliza para os funcionrios que a Alcoa valoriza a abertura, a igualdade, a criatividade e a flexibilidade. Algumas empresas oferecem a seus altos executivos limusines com motorista e livre acesso aos jatos da companhia para suas viagens. Outros no gozam de tantos benefcios, mas ainda podem dispor de um carro para uso pessoal e passagens areas pagas pela empresa. Mas o carro um veculo comum de passeio (sem o motorista) e a viagem area na classe turstica de uma companhia area comercial.
Wavebreakmedia Ltd | dreamstime.com

Smbolos materiais

O espao fsico da empresa, o tipo de carro disponvel para os executivos ou a forma como eles fazem suas viagens areas so apenas alguns exemplos de smbolos materiais. Outros poderiam incluir o tamanho da sede, a elegncia do mobilirio e a aparncia e vesturio dos executivos. Esses smbolos materiais sinalizam para os funcionrios quem importante, qual o grau de igualdade almejada pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado apropriado (como assuno de riscos, conservadorismo, autoritarismo, participao, individualismo etc.).
183

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

7.3.3.4ULinguagem
Muitas organizaes e unidades dentro de organizaes utilizam a linguagem como forma de identificao dos membros de sua cultura ou subcultura. Ao aprender essa linguagem, os membros demonstram sua aceitao da cultura e, assim fazendo, ajudam a preserv-la. Na Knight-Ridder Information, empresa de redistribuio de informaes econmicas sediada na Califrnia, os funcionrios usam um jargo prprio que inclui nmero de acesso (indicando o nmero atribudo a cada indivduo no banco de dados), KWIC (referente sigla de key-wodsin-context, ou palavras-chave no contexto, em portugus) e operador relacional (procura, em um banco de dados, por nomes ou palavras-chave sob algum critrio determinado). As organizaes costumam desenvolver, com o passar do tempo, termos prprios para descrever equipamentos, escritrios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos relacionados a seu negcio. No comeo, os novos funcionrios se perdem no meio de tantas siglas e jarges, mas, depois de seis meses na empresa, aqueles termos se tornam parte integrante de sua prpria linguagem. Aps ser assimilada, essa terminologia funciona como um denominador comum, que une os membros de uma cultura ou subcultura.

7.4UClimaUorganizacional
Para um desempenho organizacional excelente fundamental que as pessoas estejam comprometidas com os objetivos da empresa e que estejam satisfeitas com ambiente de trabalho. Dentro deste contexto, surge o conceito de clima organizacional.
Segundo Mallet (2009), o conceito de clima organizacional tem despertado um interesse crescente nos administradores brasileiros desde a dcada de 70. No por acaso ou modismo, mas por puro pragmatismo. O que a prtica tem demonstrado que h uma relao direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de inovao e, consequentemente, a lucratividade. Um estudo conduzido pela Escola de Administrao de Empresas da Fundao Getlio Vargas (EAESP-FGV) validou este conhecimento essencialmente emprico ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as
184

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil apresentaram retorno 170% acima do ndice Ibovespa e rentabilidade do patrimnio lquido de 17,8%, resultado superior mdia das 500 Maiores Empresas do Brasil (11,3%). O estudo revela que o mercado brasileiro est definitivamente deixando para trs a era em que os ativos tangveis, como mquinas e estoques, eram os nicos que movimentavam a economia. Estamos entrando num territrio altamente complexo e subjetivo, onde as pessoas suas crenas, valores, comportamentos e relacionamentos passam a ser determinantes para o sucesso ou o fracasso do seu negcio.

O clima organizacional refere-se ao sentimento dos colaboradores em relao trabalho dirio, ao grau de interao entre indivduos, grupos e reas organizacionais, ao nvel de satisfao no trabalho, ao nvel de motivao e s prticas de gesto de pessoas, como recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, avaliao de desempenho, remunerao e carreira (CURY, 2000). H uma forte inter-relao entre os conceitos de cultura e clima organizacional, embora sejam fenmenos distintos. importante destacar que a cultura organizacional tm carter descritivo, ou seja, formaliza as crenas e valores da organizao e mostra como eles podem ser articulados para que sejam compartilhados por todos os membros da organizao (ROBBINS, 2002). J o clima organizacional tem carter avaliativo, captando os sentimentos dos colaboradores em relao organizao (FLEURY et al., 1996). Um ndice alto de insatisfao em relao ao ambiente de trabalho afeta a qualidade dos produtos e a produtividade da empresa, enquanto que um alto ndice de satisfao aumenta a probabilidade dos funcionrios comprometerem-se com o alcance dos objetivos e metas da organizao (CURY, 2000). Dentro deste contexto, importante destacar que o ambiente e as condies de trabalho devem ser estruturados para o desenvolvimento do pleno potencial do colaborador e para motiv-lo a aumentar a produtividade, alcanar as metas da organizao e apresentar um desempenho superior no trabalho (DESSLER, 2003). Cabe tambm comentar, que o clima da organizao deve ser avaliado periodicamente por meio de pesquisa junto aos colaboradores (GIL, 2001).
185

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

Clima organizacional

A pesquisa de clima no pode gerar falsas expectativas nos colaboradores, por isso fundamental que sejam determinados os responsveis e prazos para os planos de ao, assegurando a realizao das mudanas apontadas como necessrias na organizao (JOHANN, 2004). A pesquisa de clima organizacional deve ser elaborada por equipe multifuncional, que em primeiro lugar deve conscientizar e sensibilizar os colaboradores a responderem com seriedade o questionrio, para posteriormente aplic-lo. A coleta e anlise dos dados devem receber tratamento estatstico adequado e serem realizadas por pessoas treinadas. Os resultados devem ser divulgados em tempo hbil e discutidos com os colaboradores de forma construtiva (ATTADIA, 2007). Clima organizacional para Mallet (2009), a qualidade do ambiente que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. aquela atmosfera psicolgica que todos ns percebemos quando enConexo: tramos num determinado ambiente e que nos faz Para ampliar seus estudos sobre o assunto, leia o livro de sentir mais ou menos vontade para ali permaGasparetto, Luiz Eduardo. Pesnecer, interagir e realizar. quisa de Clima Organizacional. So Somos influenciados pelo clima organiPaulo: Scortecci. uma leitura importante. Confira! zacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de influncias criar um efeito o qual chamamos de realimentao de auto-reforo, fazendo com que certas caractersticas da cultura sejam amplificadas atravs de comportamentos repetidos nas relaes do dia-a186

nyuL | dreamstime.com

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificar comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas, se a cultura for viciosa, o ciclo de influncias arrastar a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos. Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manuteno de um clima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa.

7.4.UUAlgunsUaspectosUUoUclimaUproUutivoU
Para Mallet (2009), os problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de uma comunicao eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional so os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade.
ron chappLe studios | dreamstime.com EAD-11-SS 1.2

Veja alguns aspectos que podem interferir no clima de uma organizao. Quando aumenta: turnover (perda de talentos); reclamaes trabalhistas; retrabalho; desperdcio; perdas diversas. Quando diminui: produtividade; motivao; assiduidade; inovao. Os prejuzos gerados por uma m gesto do clima organizacional so catastrficos. Para termos uma ideia da dimenso do problema, vamos avaliar o impacto de apenas trs dos principais efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado.
187

Comportamento e Psicologia Organizacional

Baixa produtividade. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos ndices de motivao, utilizam somente 8% de sua capacidade de produo. Por outro lado, em setores/reas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo ndice pode chegar a 60%. Gastos com rescises. Segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de Porto Alegre, 60% dos executivos em processo de recolocao no mercado foram demitidos por questes comportamentais. Perceba que as principais causas das rescises no foram por incompetncia tcnica, mas pela incapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas. Gastos com seleo e treinamento. Este um item que dispensa pesquisas. Toda empresa tem uma boa noo dos altos custos de tempo e dinheiro envolvidos no processo de seleo e treinamento do seu pessoal. A melhoria do clima organizacional um desafio bastante complexo dado o alto grau de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas trazem um mapeamento do ambiente psicolgico, mas no tm o poder (nem a pretenso) de prover solues efetivas para o problema. Se pretendemos obter melhorias realmente expressivas e sustentveis sobre o clima, precisaremos investir em programas prticos capazes de intervir no que acontece da pele para dentro das pessoas, e que, portanto, no se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. (MALLET, 2009)
edhar yraLaits | dreamstime.com

188

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

Programas estruturados, que priorizem a otimizao dos comportamentos produtivos atravs da reduo de estresse e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que comea com a melhoria do clima do indivduo e que poder culminar com a evoluo de toda a cultura organizacional. Mallet (2009) conclui nos esclarecendo que as situaes de trabalho antigamente, eram realmente bem mais simples que hoje. Mas, a verdade que o mercado evoluiu muito nesses ltimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste novo cenrio importante investir na melhoria do clima organizacional atravs da melhoria do clima das pessoas.

AtiviUaUe
01. Modificar a cultura de uma organizao extremamente difcil, mas as culturas podem ser modificadas, assinale a alternativa incorreta: a) Uma crise dramtica. Refere-se a um choque que desestabilize o status quo (estrutura da empresa) deixando a organizao sem parmetros e exija o questionamento da cultura vigente. b) Troca de liderana. Uma nova liderana que prope um novo esquema de valores pode ser percebida como mais capaz de responder crise. c) Culturas fracas. So mais fceis de serem mudadas do que as mais fortes. d) O Fundador se afasta da empresa e contrata mo de obra especializada para continuar a administrao da empresa. e) Organizaes so jovens e pequenas. Quanto mais jovem a organizao, mais enraizada a sua cultura. 02. Os rituais fortalecem a cultura de organizao. Assinale a alternativa que um exemplo de um ritual reduo de conflitos utilizado pela empresa Masa (Fonte: Revista Exame, 2006). a) Dentre as iniciativas esto a criao de um cdigo de conduta e tica para nortear a relao funcionrio-empresa b) A empresa tambm apresenta o Projeto MultiTalentos, que oferece populao cursos profissionalizantes para comear um pequeno negcio e aumentar a renda familiar. c) Oferecimento de programas de reconhecimento moral e financeiro aos funcionrios e medidas de estmulo criatividade do pessoal.
189

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

d) A cada dois meses, Ulisses rene os funcionrios no refeitrio, para esclarecer pontos como os cenrios do mercado nacional e internacional, o posicionamento da empresa, a evoluo do faturamento, os lucros e as principais realizaes sociais, entre outros. e) Nenhuma das anteriores.

Reflexo
Em funo de cada empresa apresentar caractersticas culturais distintas pode-se dizer que a cultura organizacional alm de propiciar um senso de identidade, possui tambm o papel de definidora de fronteiras, na medida em que cria distines entre as organizaes. Cada empresa tem uma cultura prpria, sendo difcil de ser copiada por outra organizao. Por isso, quando modelada adequadamente, a cultura organizacional pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a organizao. Os elementos da cultura organizacional explicitam os comportamentos aceitveis e no aceitveis dentro da organizao e servem como um guia para a empresa desenvolver um modelo de disseminao e reforo da cultura organizacional O clima organizacional mede a satisfao do colaborador em relao ao ambiente de trabalho, sendo uma ferramenta de extrema importncia para eliminar fontes de insatisfao no trabalho e focos de resistncia mudana. Ao permitir, a compreenso dos aspectos que satisfao no trabalho, o clima organizacional torna-se uma questo crtica para ser gerenciada pela organizao. Voc j pensou nisso? Fique atento!

LeituraURecomenUaUa
Para ampliar seus conhecimentos, leia o livro Gesto do Clima Organizacional de Ricardo Silveira Luz. Belo Horizonte: Qualitymark. Esta obra fruto da longa experincia autor como executivo, professor e consultor. Sem se prender a discusses tericas, o autor aborda o tema com a objetividade pertinente ao tema e apontando caminhos a serem seguidos pelas empresas visando melhorar as relaes de trabalho que podem vir a prejudicar a produtividade e a motivao dos colaboradores. Uma poderosa ferramenta gerencial para gestores e profissionais de Recursos Humanos.
190

Viso, Misso, Cultura e Clima Organizacional Unidade 7

Confira sites para aprofundamento dos estudos. Voc vai gostar! www.ibmecsp.edu.br www.ufmg.br

Referncias
ATTADIA, L. C. L. Diagnstico do nvel de capacitao gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de So Jos do Rio Preto. So Paulo, 2007. Tese (Doutorado em Administrao) Programa de Ps-Graduao em Administrao. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade (FEA). Universidade de So Paulo (USP). 277p. CURY, A. Organizao e mtodos: uma viso holstica. So Paulo: Atlas, 2000. DAFT, R. Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. ECCLES, R. G.; NOHRIA, N.; BERKLEY, J. D. Beyond the hype: redescovering the essence of management. Boston: Harvard Business School Press, 1992. FLEURY, M.T. et al. Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1997. GIL, A. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo: Atlas, 2001.
EAD-11-SS 1.2

HOFSTEDE, G. Cultures consequences: international differences in work-related values. London: Sage Publications, 1984.
191

Comportamento e Psicologia Organizacional

JOHANN, S. L. Gesto da cultura corporativa: como as organizaes de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. So Paulo: Saraiva, 2004. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratgicos Balanced Scorecard: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MALLET, R. O poder do ambiente sobre a produtividade. 2009. Disponvel em <http://www.webartigos.com> Acesso em: 03 de janeiro de 2010. MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004. MORGAN, G. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, D. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas. So Paulo: Atlas, 2001. RIBEIRO, A. L. de. Gesto de pessoas. So Paulo: Saraiva, 2006. ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. ROCHA, E. P. G. O que mito. 9 ed. So Paulo: Brasiliense, 1999. SROUR, R. H. Poder, cultura e tica nas organizaes. 12. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1998.

NaUprximaUuniUaUe
Na prxima unidade voc ir estudar o conceito de estrutura organizacional. Alm disso, voc compreender os conceitos e as diferenas de organizaes mecanicistas e organicistas, sua relao com o ambiente e seu impacto sobre o comportamento organizacional. Venha comigo!

192

U8
Un

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Processo de ensino-aprendizagem

iUa

Ue

Nesta unidade voc ir estudar o conceito de estrutura organizacional, quais so os seus componentes, os tipos de estruturas que os administradores podem escolher, as vantagens e desvantagens de cada tipo e o seu impacto sobre o comportamento dos funcionrios. Sero estudados tambm os conceitos e as diferenas de organizaes mecanicistas e organicistas, sua relao com o ambiente e seu impacto sobre o comportamento organizacional. No perca. Voc vai gostar.

Apresentar as variveis do nvel dos sistemas organizacionais do estudo do comportamento organizacional. Compreender o conceito de estrutura organizacional. Identificar quais so os elementos da estrutura organizacional e sua influncia sobre o comportamento dos indivduos na organizao. Conhecer os conceitos de organizao mecanicista e organizao organicista e a influncia sobre o comportamento dos indivduos na organizao.

Objetivos da sua aprendizagem

Voc se lembra?

Voc se lembra de ter ouvido algum dizer alguma coisa sobre estrutura organizacional? Voc sabia que as organizaes possuem estruturas diferentes que tm um impacto sobre o comportamento de seus funcionrios. Isso revela a importncia do estudo das diferentes estruturas organizacionais. Alm disso, importante que os administradores saibam como estruturar uma organizao de maneiras diferentes a fim de obter vantagem competitiva. Para isso, preciso conhecer as foras e fraquezas das diferentes maneiras de estruturao (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p. 300).

Comportamento e Psicologia Organizacional

8.UUConceitoUeUosUelementosUUaUestruturaUorganizacional
Wagner III e Hollenbeck (2006, p.301) definem estrutura organizacional como uma cadeia relativamente estvel de interligaes entre as pessoas e o trabalho que constituem na organizao. O autor compara a estrutura de uma organizao a uma estrutura de ao de um edifcio ou o esqueleto do corpo humano que separa as partes diferentes entre si e tambm ajuda a manter tais partes interligadas (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006, p. 301). A definio de estrutura organizacional de Robbins (2002, p. 401) mais sucinta uma estrutura organizacional define como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas.
boLLy | dreamstime.com

Estrutura Organizacional

Uma estrutura organizacional composta por seis elementos: especializao do trabalho, departamentalizao, cadeia de comando, amplitude de controle, centralizao e descentralizao e formalizao. Cada um desses elementos responde a uma questo bsica do desenho da estrutura organizacional. No quadro a seguir, Robbins (2002, p.402) descreve tais perguntas e suas respostas:
A pergunta-chave 1. At que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas? 2. Qual a base para o agrupamento das tarefas? 3. A quem os indivduos e os grupos vo se reportar?
194

A resposta dada por Especializao do trabalho Departamentalizao Cadeia de comando

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

4. Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficincia e eficcia? 5. Onde fica a autoridade no processo decisrio? 6. At que ponto haver regras e regulamentaes para dirigir os funcionrios e os administradores?

Amplitude de controle Centralizao e descentralizao Formalizao

Quadro 1: Seis questes bsicas s quais os administradores devem responder ao planejar a estrutura organizacional apropriada Fonte: Robbins (2002, p.402)

A seguir veremos sucintamente o conceito de cada um destes elementos: a) Especializao do trabalho: grau em que as funes na organizao esto subdivididas em tarefas separadas (ROBBINS, 2002, p. 402). b) Departamentalizao: diviso da organizao em blocos de trabalho chamados de departamento (...). Cada departamento realiza uma parte do trabalho total, que necessria para a realizao dos objetivos organizacionais (MAXIMIANO, 2004, p. 212). As formas de departamentalizao mais comuns so: por funes, por produto, por localizao geogrfica, por processos, por cliente e matricial. c) Cadeia de comando: linha nica de autoridade que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa (ROBBINS, 2002, p. 405). d) Amplitude de controle: nmero de pessoas subordinadas a um gerente (MAXIMIANO, 2004, p. 217).
Pat Harpell aprendeu, com sua experincia, uma lio que poucos empreendedores conseguem aprender: ter pessoas demais se reportando diretamente a voc pode prejudicar o seu desempenho. Harpell dirige uma empresa de Marketing, fundada por ela em 1982. medida que esta crescia, ela contratava mais funcionrios. No final, contava com 18 pessoas, todas se reportando diretamente a ela. Levou alguns anos, mas finalmente, ela reconheceu que tinha de reduzir esse nmero. Mas, conseguiu perceber que estava ficando sobrecarregada, pois todos a procuravam para tudo. Mas, quando reduziu o nmero de funcionrios para seis, conseguiu tempo para
195

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

se dedicar a assuntos mais importantes. A experincia de Harpell no comum entre os empreendedores. De maneira geral, eles tendem a querer fazer tudo, supervisionar todo mundo e tomar todas as decises. Um estudo realizado com empreendedores revelou que entre uma dzia dos mais populares princpios de administrao, a amplitude de controle o que eles menos apreciam. Apenas 23% dos participantes concordaram que a amplitude de controle no pode ser muito grande e s 16% acreditam que o principal executivo no pode tratar pessoalmente de todos os problemas. (ROBBINS, 2002).

e) Centralizao x Descentralizao: a centralizao consiste no grau em que o processo decisrio est concentrado em um nico ponto da organizao e descentralizao consiste na ampliao do processo decisrio para a participao dos escales inferiores (ROBBINS, 2002, p. 407). f) Formalizao: grau em que as tarefas dentro da organizao esto padronizadas (ROBBINS, 2002, p.408). As diferentes configuraes dos elementos descritos anteriormente resultam em diferentes tipos de estrutura organizacional. Veremos a seguir quais so os tipos de estrutura organizacional mais comuns atualmente.

8.2UTiposUUeUestruturaUorganizacional
Vamos estudar agora os tipos de estruturas organizacionais mais comuns que a estrutura simples, a burocracia e a estrutura matricial. Alm desses trs tipos de estruturas, vamos constatar tambm nesta unidade os novos tipos de estruturas organizacionais que so: a estrutura de equipe, a organizao virtual e a organizao sem fronteiras. Segundo Robbins (2002, p.410-417), a definio de cada uma dessas estruturas, bem como suas caractersticas so apresentadas a seguir: a) Estrutura simples: caracterizada por baixo grau de departamentalizao, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma nica pessoa e pouca formalizao. Este tipo de estrutura mais encontrado em pequenos negcios onde o proprietrio o principal dirigente. As vantagens da
196

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

estrutura simples so: simplicidade, agilidade, flexibilidade, manuteno barata e clareza das responsabilidades de cada um. A desvantagem que no uma estrutura adequada para grandes empresas, pois medida que uma organizao cresce o processo decisrio torna-se mais lento devido a sua centralizao. Outra desvantagem o risco de tudo depender apenas de uma pessoa (ROBBINS, 2002, p.410). b) Burocracia: estrutura com tarefas operacionais extremamente rotineiras, realizadas atravs de especializao, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que so agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisrio que acompanha a cadeia de comando. A vantagem da burocracia a economia de escala e a duplicao mnima de pessoal e equipamentos devido o agrupamento das especializaes afins em departamentos funcionais. Outra vantagem advm da centralizao das decises e da alta formalizao que torna o processo decisrio mais gil. As desvantagens so: conflitos entre as unidades devido a alta especializao das funes, as metas das unidades funcionais podem se sobrepor s metas da organizao, preocupao excessiva com regras e regulamentos e falta de autonomia dos empregados (ROBBINS, 2002, p.411). c) Estrutura matricial: estrutura que cria uma dupla linha de autoridade mediante a combinao da departamentalizao funcional com a departamentalizao por produto. Segundo Robbins (2002, p.412) a principal vantagem da estrutura matricial sua capacidade de facilitar a coordenao quando a organizao realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. Existe outra vantagem da estrutura matricial. Ela facilita a alocao eficiente de especialistas. Quando indivduos altamente especializados ficam restritos a um nico departamento funcional ou de produto, seus talentos so monopolizados e subutilizados. A estrutura matricial consegue as vantagens de economia de escala ao oferecer organizao tanto os melhores recursos quanto uma maneira efetiva de assegurar sua utilizao eficiente. As desvantagens so a confuso que ela provoca, a sua propenso a estimular lutas de poder e o estresse que causa nos indivduos.
197

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

d) Estrutura de Equipes: utilizao das equipes como meio bsico de coordenao das atividades de trabalho. Robbins (2002, p.413) argumenta que a estrutura de equipe desmonta barreiras departamentais e descentraliza o processo decisrio ao nvel das equipes de trabalho. A estrutura de equipe tambm requer que os funcionrios sejam tanto generalistas quanto especialistas. e) Organizao Virtual: Organizao pequena que terceiriza a maior parte das funes de negcios. altamente centralizada, flexvel, com pouca ou nenhuma departamentalizao. Robbins (2002, p. 414) argumenta que quando as empresa adotam esta estrutura com o intuito de terceirizar a manufatura a exemplo da Nike e da Reebok que terceiriza sua manufatura para empresas localizadas em pases com baixo custo de mode-obra como a ndia. A maior vantagem deste tipo de estrutura que a empresa concentra-se seus esforos naquilo que faz de melhor. Outra vantagem sua flexibilidade. Ela permite que pessoas com ideias inovadoras e com pouco dinheiro possa competir com sucesso com grandes organizaes. A principal desvantagem desse tipo de estrutura que ela reduz o controle dos dirigentes sobre pontos-chave do seu negcio. f) Organizao sem fronteiras: Organizao que busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autnomas. Segundo Robbins (2002, p. 416) este tipo de estrutura elimina as fronteiras internas da organizao, tanto verticalmente (hierarquia) como horizontalmente (departamentos) e quebra as barreiras externas entre a empresa e seus clientes e fornecedores.
A Burocracia est Morta: este argumento falso. Algumas caractersticas da burocracia encontram-se em declnio. Esse modelo est passando por evidentes mudanas, mas est longe de ser considerado morto. A burocracia tem como caracterstica a especializao, a formalizao, a departamentalizao, a centralizao, a reduzida amplitude de controle e a adoo da cadeia de comando. Essas caractersticas desaparecem nas organizaes modernas? Apesar de algumas mudanas, a burocracia continua viva e com boa sade em muitos lugares. Continua a ser a forma estrutural dominante
198

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

na indstria manufatureira, no setor de servios, em hospitais, escolas e universidades, bem como nas associaes civis e militares. Por qu? Ela ainda a maneira mais eficiente de organizar as atividades em larga escala (ROBBINS, 2002).

8.2.UUPorUqueUasUestruturasUUiferemUentreUsi?
Nas sees anteriores, descrevemos uma variedade de modelos organizacionais que vo desde a burocracia altamente estruturada e padronizada at a organizao sem fronteiras, solta e amorfa. Os outros modelos que descrevemos situam-se em algum ponto entre esses dois extremos.
Jure porenta | dreamstime.com

Estrutura Organizacional

EAD-11-SS 1.2

Para Robbins (2002) temos tambm dois modelos extremos de estrutura organizacional. Vamos chamar um dos extremos de modelo mecanicista. Ele geralmente sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao, rede limitada de informaes (principalmente com comunicao descendente) e pouca participao dos baixos escales no processo decisrio. No outro extremo est o modelo orgnico, que lembra bastante a organizao sem fronteiras. Ele achatado , utiliza equipes multifuncionais e multi-hierrquicas, tem baixa formalizao, possui uma ampla rede de informaes (utilizando a comunicao lateral e ascendente, alm da descendente) e envolve uma grande participao no processo decisrio. Com esses dois modelos em mente, agora estamos preparados para responder questo: por que algumas organizaes so estruturadas em
199

Comportamento e Psicologia Organizacional

termos mecanicistas enquanto outras seguem caractersticas orgnicas? Quais so as foras que influenciam essas escolhas? Nas prximas pginas, ser apresentado as principais foras identificadas como causas ou determinantes de uma estrutura organizacional, segundo Robbins (2002):

8.2.U.UUEstratgia
A estrutura de uma organizao um meio para ajudar a administrao a conquistar seus objetivos. Como os objetivos derivam da estratgia geral da organizao, absolutantentee lgico que a estratgia e a estrutura devem estar intimanente relacionadas. Mais especificamente, a estrutura deve seguir a estratgia. Se a administrao fizer uma mudana significativa na estratgia da empresa, sua estrutura precisar ser modificada para acomodar e apoiar a mudana. A maioria dos modelos estratgicos de hoje foca trs dimenses da estratgia inovao, minimizao de custos e imitao e o sistema estrutural mais adequado para cada uma delas. At que ponto uma organizao procura lanar importantes novidades em termos de produtos ou servios? Uma estratgia de inovao no uma estratgia s para pequenas mudanas cosmticas no que j oferecido, mas uma orientao para novidades realmente singulares. Obviamente, nem todas as empresas buscam a inovao. Essa estratgia pode caracterizar a 3M ou a Apple, mas no uma empresa conservadora como a varejista Marks & Spencer. Uma organizao que busca uma estratgia de minimizao de custos controla rigidamente seus custos, limita os gastos com inovaes desnecessrias ou esforo de marketing e reduz o preo de venda de produtos bsicos. Esta a descrio da estratgia da rede Wal-Mart ou de empresas que comercializam produtos alimentcios. As organizaes que adotam uma estratgia de Imitao tentam capitalizar as vantagens das duas anteriores. Elas buscam minimizar riscos e maximizar as oportunidades de lucro. Sua estratgia entrar em novos mercados ou lanar novos produtos s depois que a viabilidade deles tiver sido testada pelos inovadores. Elas tomam as ideias dos inovadores e as copiam. Os fabricantes de artigos de moda em massa, que roubam as ideias dos estilistas, seguem essa estratgia. Esse rtulo talvez caracterize empresas conhecidas, como a IBM e a Caterpillar. Elas seguem seus
200

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

concorrentes menores e mais inovadores com produtos melhores, mas somente depois que os concorrentes demonstraram que h mercado para esses produtos. Os inovadores precisam da flexibilidade da estrutura orgnica, enquanto os minimizadores de custos buscam a eficincia e a estabilidade da estrutura mecanicista. Os imitadores combinam ambas as estruturas: adotam um modelo mecanicista para manter controles rgidos e custos baixos em suas atividades vigentes e, ao mesmo tempo, criam subunidades orgnicas voltadas busca de novidades.

8.2.U.2UTamanhoUUaUorganizao
Existem evidncias considerveis de que o tamanho da organizao influencia significativamente sua estrutura. Por exemplo, as grandes organizaes aquelas que empregam 2.000 ou mais pessoas tendem a ter mais especializao, maior departantentalizao, mais nveis verticais e mais regras e regulamentos do que as empresas pequenas. Contudo, essa relao no linear. Na verdade, o tamanho afeta a estrutura de maneira decrescente. O impacto do tamanho diminui na medida em que a organizao se expande. Por que isso acontece? Essencialmente, quando uma empresa tem cerca de 2.000 funcionrios, j bastante mecanicista. Um adicional de 500 funcionrios no far muita diferena. Por outro lado, acrescentar 500 funcionrios a uma empresa que tem apenas 300 provavelmente resultar na necessidade de mudana para uma estrutura mais mecanicista.

8.2.U.3UTecnologia
O termo tecnologia refere-se, aqui, aos meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados. Toda organizao tem pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos financeiros, humanos e fsicos em produtos ou servios. A Ford Motors, por exemplo, utiliza predominantemente o processo da linha de montagem para fabricar seus produtos. Por outro lado, as universidades podem utilizar diversas tcnicas didticas as sempre populares aulas expositivas, o mtodo de estudo de casos, o mtodo de exerccios prticos, o ensino programado, e assim por diante. As estruturas organizacionais se adaptam s suas tecnologias.
201

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

Muitos estudos foram dedicados relao entre estrutura e tecnologia. Os detalhes desses estudos so bastante complexos e, por isso, vamos diretamente ao ponto tentando resumir o que sabemos. O tema comum da diferenciao de tecnologias seu grau de rotinizao. Isso significa que as tecnologias tendem para atividades rotineiras ou no-rotineiras. No primeiro caso, as operaes so automatizadas e padronizadas. As atividades no-rotineiras so personalizadas. Elas incluem atividades variadas, como restauro de mveis, confeco sob medida e pesquisa gentica. Que relaes existem entre a tecnologia e a estrutura? Embora no seja uma relao muito forte, descobriu-se que as tarefas rotineiras esto associadas s estruturas mais verticalizadas e departamentalizadas. A relao entre tecnologia e formalizao, no entanto, bastante acentuada. Estudos mostram consistentemente que a rotina est associada presena de manuais de regras, descrio de tarefas e outras documentaes formais. Finalmente, descobriu-se que h uma relao interessante entre tecnologia e centralizao. Parece lgico que as tecnologias rotinizadas estejam associadas s estruturas centralizadas enquanto as no-rotinizadas, que dependem do conhecimento dos especialistas, so vinculadas delegao da autoridade decisria. Essa posio tem obtido algum apoio, mas uma concluso mais genrica sobre o assunto sugere que a relao entre tecnologia e centralizao moderada pelo grau de formalizao. A regulamentao formal e o processo decisrio centralizado so mecanismos de controle, e os executivos podem substituir uma pelo outro e vice-versa. As tecnologias rotinizadas devem ser associadas a um controle centralizado quando houver um mnimo de regras e regulamentos. Contudo, se a formalizao for alta, a tecnologia rotinizada poder ser acompanhada de descentralizao. Assim, podemos prever que a tecnologia rotinizada leva centralizao, mas apenas quando a formalizao baixa.

8.2.U.4UAmbiente
O ambiente de uma organizao composto pelas instituies ou foras externas que tm o potencial de afetar o seu desempenho. Elas incluem, tipicamente, fornecedores, clientes, concorrentes, agncias regulatrias do governo, grupos de opinio pblica e outros. Por que a estrutura de uma organizao afetada pelo seu ambiente? Por causa das incertezas desse ambiente. Algumas organizaes en202

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

frentam ambientes relativamente estveis neles, poucas foras esto em mutao. No h, por exemplo, novos concorrentes, nenhuma inovao tecnolgica por parte da atual concorrncia nem atividades de grupos de opinio pblica que possam influenciar a organizao. Outras empresas enfrentam ambientes muito dinmicos mudanas rpidas de legislao que afetam seus negcios, novos concorrentes, dificuldades na aquisio de matria-prima, mudana constante nas preferncias dos consumidores e assim por diante. Os ambientes estveis geram bem menos incertezas do que os dinmicos. Como a incerteza uma ameaa eficcia da organizao, os executivos faro de tudo para minimiz-la. Uma das formas de reduzir a incerteza ambiental fazer ajustes na estrutura da organizao. Pesquisas recentes ajudaram a esclarecer o que significa incerteza ambiental. Foram identificadas trs dimenses no ambiente de uma organizao: a capacidade, a volatilidade e a complexidade. A capacidade de um ambiente refere-se ao grau em que ele consegue sustentar o crescimento. Ambientes ricos e em crescimento geram recursos abundantes, que podem ajudar a organizao em tempos de relativa escassez. A capacidade abundante abre espao para que a organizao cometa erros, o que no acontece quando a capacidade escassa. No ano de 2004, por exemplo, as empresas que operavam com software empresarial multimdia tinham ambientes relativamente abundantes, enquanto as organizaes de intermediao de negcios enfrentavam uma escassez relativa. O grau de instabilidade de um ambiente capturado na dimenso da volatilidade. Onde existe um alto grau de mudana imprevisvel, o ambiente dinmico. O ambiente dinmico atrapalha quando os executivos tm de fazer previses acuradas sobre as probabilidades associadas a diversas alternativas de deciso. No outro extremo, est o ambiente estvel. As mudanas ocorridas na dcada de 1990 nos pases do Leste Europeu e o fim da Guerra Fria tiveram um efeito avassalador sobre a indstria armamentista norte-americana. Isso transformou o ambiente das principais empresas do setor como Lockheed Martin, General Dynamics e Northrop Grumman que passou de relativamente estvel para dinmico. Finalmente, o ambiente deve ser avaliado em termos de sua complexidade, ou seja, o grau de heterogeneidade e de concentrao dos elementos ambientais. Os ambientes simples so homogneos e concentrados. Isso pode descrever a indstria do tabaco, pois h relativamente poucos participantes. Para essas empresas, fcil manter vigilncia sobre a con203

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

corrncia. Em comparao, os ambientes caracterizados pela heterogeneidade e pela disperso so chamados de complexos. o caso das empresas que atuam com a Internet. Todos os dias parece surgir um vizinho novo no bairro, que concorrer com os provedores em atividade. Existem evidncias que relacionam os graus de incerteza ambiental a diferentes arranjos estruturais. Mais especificamente, quanto mais escassos, dinmicos e complexos o ambiente, mais orgnica a estrutura deve ser. Por outro lado, quanto mais abundante, estvel e simples o ambiente, mais adequada ser a estrutura mecanicista.

8.3UOsUelementosUUaUestruturaUorganizacionalU
Robbins (2002, p. 422) avalia quais so os efeitos de alguns elementos da estrutura organizacional no comportamento do funcionrio e destaca a importncia das diferenas individuais. A seguir sero descritas as concluses de Robbins (2002, p. 422-424): a) Especializao do trabalho: segundo Robbins (2002, p.422) as evidncias indicam que, de modo geral, a especializao do trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionrio, mas ao preo de sua satisfao com o trabalho ser reduzida. O autor ressalta ainda que embora mais gente hoje rejeite as tarefas super especializadas do que as geraes anteriores seria ingnuo ignorar a realidade de que uma parcela da fora de trabalho ainda prefere a rotina e a repetio dos trabalhos super especializados. Algumas pessoas querem um trabalho que exijam o mnimo de sua capacidade intelectual e que oferea a segurana da rotina. Para essas pessoas a especializao do trabalho uma fonte de satisfao. b) Amplitude de controle: segundo Robbins (2002, p. 423) a reviso das pesquisas indica que no h evidncia suficiente para corroborar uma relao entre amplitude de controle e o desempenho do funcionrio. O que se observa que algumas pessoas preferem ser deixadas a ss, enquanto outras preferem a segurana de um chefe sempre presente. c) Centralizao e Descentralizao: segundo Robbins (2002, p. 423) h evidncias suficientemente fortes que relacionam a centralizao e a satisfao com o trabalho. Alm disso, Robbins (2002, p. 423) afirma que as evidncias indicam que a
204

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

participao no processo decisrio est positivamente relacionada com a satisfao com o trabalho. Para finalizar a discusso sobre os efeitos dos elementos da estrutura organizacional e o comportamento do funcionrio, Robbins (2002), resume: as pessoas no selecionam os funcionrios de maneira aleatria. Existem evidncias substanciais de que os indivduos so atrados, selecionados e permanecem nas organizaes que se ajustam s suas caractersticas pessoais. (...) Dessa forma, os efeitos da estrutura sobre o comportamento dos funcionrios so indubitavelmente reduzidos quando o processo de seleo facilita a adequao das suas caractersticas individuais com as da organizao.

8.4UMoUeloUmecanicistaUxUmoUeloUorgnicoU
Burns e Stalker (apud Andrade e Amboni, 2007, p. 184) desenvolveram uma pesquisa com vinte indstrias inglesas a fim de verificar a relao existente entre as prticas administrativas e o ambiente externo. Os autores chegaram a concluso de que as organizaes possuam caractersticas diversas, e com base nesses resultados, os autores classificaram as organizaes como mecanicistas e organicistas conforme mostraremos no quadro a seguir:
Organizaes Mecanicistas Estrutura vertical por meio de uma minuciosa diviso do trabalho. As atividades eram desenvolvidas por especialistas, segundo os cargos da organizao. As decises eram tomadas pelo nvel estratgico. O comando era nico, ou seja, cada empregado deveria se reportar a um nico superior. Sistema rgido de controle. A comunicao ascendente, de baixo para cima, passa por um processo de racionalizao s sobe para os nveis hierrquicos o que for de interesse da alta administrao. Amplitude de controle do supervisor com menos nmero de empregados vinculados em decorrncia da diviso minuciosa do trabalho. As relaes verticais prevalecem no ambiente de trabalho. Os empregados deveriam seguir cegamente as normas e os procedimentos sem poder de questionamento. nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.
EAD-11-SS 1.2

Fonte: Burns e Stalker (apud ANDRADE e AMBONI, 2007:184).

205

Comportamento e Psicologia Organizacional

Organizaes Mecanicistas Estruturas organizacionais mais flexveis, com menos nveis hierrquicos. Desenho de cargos baseado nos princpios de complementaridade de competncias. As decises so tomadas em todos os nveis da empresa, de acordo com tipo e a amplitude. O conhecimento pr-requisito para o desenvolvimento das atividades. O nmero de empregados vinculados a cada superior mais amplo em decorrncia do desenho do cargo. Valorizao das comunicaes ascendentes, de baixo para cima, e das organizaes informais. nfase nos postulados da Escola de Relaes Humanas.
Quadro 3: Caracterstica das Organizaes Organicistas Fonte: Burns e Stalker (apud ANDRADE e AMBONI, 2007:185).

Chiavenato (2005, p.21) define uma organizao mecanicista como centralizadora, rgida e controladora e a organizao organicista como descentralizadora, flexvel e impulsionadora. Vamos visualizar na figura a seguir como seria uma estrutura de uma organizao mecanicista e de uma organizao organicista, bem como as principais diferenas entre elas:

Figura 1: Modelo Mecanicista versus Modelo Orgnico

Modelo Mecanicista Alta especializao. Rgida departamentalizao. Clara cadeia de comando. Amplitude de controle limitada. Centralizao. Alta formalizao.

Modelo Orgnico Equipes Multifuncionais. Equipes Multierrquicas. Livre fluxo de informaes. Amplitude de controle abrangente. Descentralizao. Baixa formalizao.
Fonte: ROBBINS (2002, p.418)

206

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

Segundo Andrade e Amboni, (2007, p.185), as organizaes mecanicistas convivem melhor em um ambiente estvel, pois neste h pouca ou nenhuma mudana imprevista ou repentina. Devido a esse fato, a organizao mecanicista no necessita modificar com frequncia seus produtos, h pouca variao na demanda; a legislao que afeta a organizao e os seus produtos geralmente permanecem inalteradas por muito tempo e em geral no h desenvolvimento tecnolgico setorial, de modo que no necessrio o investimento da organizao em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. Segundo Andrade e Amboni (2007, p.185), o empregado de uma organizao mecanicista um especialista, pois desenvolve sempre a mesma tarefa, possui viso cega do que faz para a organizao, no conhece o incio-meio-fim do ciclo envolvido para o desenvolvimento da atividade e no pode questionar. J as organizaes organicistas so mais apropriadas para ambientes em constante transformao onde sempre h inovao em produto, mercado, legislao e tecnologia. Por esta razo, suas estruturas organizacionais possuem poucos nveis hierrquicos, os cargos so desenhados para valorizar a complementaridade de competncias e para facilitar as interaes entre os pblicos interno e externo. (ANDRADE e AMBONI, 2007, p.185). Segundo Andrade e Amboni (2007, p.185), o empregado de uma organizao organicista deve ser flexvel, gil e ter uma atuao proativa perante o ambiente em transformao. No que tange preferncia dos empregados em relao a um modelo e outro, podemos afirmar que apesar da liberdade e flexibilidade inerentes ao modelo organicista, nem todas as pessoas sentem-se satisfeitas em organizaes que adotam este modelo. o que Robbins (2002, p.422) ressalta: Nem todo mundo prefere a liberdade e a flexibilidade das estruturas orgnicas. Algumas pessoas se sentem mais satisfeitas e so mais produtivas que o seu trabalho padronizado e a ambiguidade minimizada ou seja, sob a estrutura mecanicista.

EAD-11-SS 1.2

207

Comportamento e Psicologia Organizacional

8.4.UUOsUmoUelosUorganizacionaisUeUoUcomportamentoUUoU funcionrio
Segundo Robbins (2002), a estrutura da organizao pode ter efeitos significativos sobre seus membros. Nesta seo, vamos avaliar diretamente quais so esses efeitos. Uma reviso das evidncias que ligam as estruturas organizacionais ao desempenho e satisfao dos funcionrios nos conduz a uma concluso bastante clara: no se pode generalizar! No todo mundo que prefere a liberdade Conexo: e a flexibilidade das estruturas orgnicas. Para ampliar seus estudos, leia o captulo 15 FundamenAlgumas pessoas se sentem mais satistos da Estrutura Organizacional, feitas e so mais produtivas quando seu p. 349 - 369 - do livro de ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. trabalho padronizado e a ambiguidade So Paulo: Prentice Hall, 2002. um minimizada ou seja, sob uma estrutucaptulo importante para complementar os conhecimentos adquiridos ra mecanicista. anteriormente. Confira! Assim, qualquer discusso relativos aos efeitos do modelo organizacional sobre o comportamento dos funcionrios precisa considerar as diferenas individuais. Para ilustrar este ponto, vamos considerar as preferncias dos funcionrios pela especializao do trabalho, amplitude de controle e centralizao. As evidncias indicam que, de modo geral, a espedalizao do trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionrio, mas o preo a reduo de sua satisfao no trabalho. Contudo, essa afirmao ignora as diferenas individuais e o tipo de trabalho que cada pessoa realiza. A especializao do trabalho no uma fonte inesgotvel de produtividade mais alta. Os problemas comeam a surgir, e a produtividade a cair, quando as deseconomias de realizar tarefas repetitivas limitada superam as economias da especializao. Como a fora de trabalho tornouse mais educada e desejosa de trabalhos que sejam intrinsecamente recompensadores, o ponto em que a produtividade comea a declinar parece ser alcanado mais rapidamente hoje do que em dcadas passadas. As tarefas das mulheres que trabalham na linha de montagem de panelas de presso, em uma fbrica em So Paulo, so altamente padronizadas. As diferenas individuais influenciam a maneira como elas reagem a este trabalho super-especializado. Muitas podem apreciar a rotina e a
208

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

repetitividade de suas tarefas porque trabalhar ao lado das colegas lhes d a possibilidade de criar vnculos sociais no servio Embora mais gente hoje em dia rejeite as tarefas superespecializadas do que as geraes anteriores, seria ingnuo ignorar a realidade de que uma parcela da fora de trabalho ainda prefere a rotina e a repetio de trabalhos superespecializados. Algumas pessoas querem um servio que exija o mnimo de sua capacidade intelectual e que oferea a segurana da rotina. Para esses indivduos, a alta especializao do trabalho fonte de satisfao. A questo emprica que se coloca , evidentemente, se esta parcela representa 2 ou 52 por cento dos trabalhadores. Como existe uma certa auto-seleo na escolha das carreiras, podemos concluir que os resultados comportamentais negativos da alta especializao tm maior probabilidade de aparecer em carreiras de profissionais com alta qualificao, almejadas por indivduos com grande necessidade de crescimento pessoal e de diversidade. Uma reviso das pesquisas indica que no h evidncia suficiente para corroborar uma relao entre a amplitude de controle e o desempenho do funcionrio. Embora seja intuitivamente atraente argumentar que uma grande amplitude de controle pode levar a um desempenho melhor do funcionrio por permitir uma distncia maior da superviso e dar mais oportunidade para a iniciativa pessoal, as pesquisas no corroboram essa posio. At hoje, no possvel afirmar que qualquer amplitude de controle seja a melhor para gerar bom desempenho e alta satisfao no trabalho. O motivo, novamente, pode ser imputado s diferenas individuais: alguns preferem ficar ss, enquanto outros preferem a segurana de um chefe sempre presente. Consistentemente com as diversas teorias contingenciais sobre liderana podemos esperar que fatores como as experincias e as capacidades dos funcionrios, bem como a estrutura de suas tarefas, possam explicar quando uma amplitude de controle grande ou pequena contribuir para seu desempenho e satisfao. Contudo, existe alguma evidncia de que a satisfao de um executivo aumenta conforme o crescimento do nmero de subordinados sob sua superviso. Encontramos evidncias suficientemente fortes que relacionam a centralizao e a satisfao ao trabalho. De maneira geral, as organizaes menos centralizadas possuem uma quantidade maior de participao no processo decisrio. As evidncias indicam que a participao no processo decisrio est positivamente relacionada satisfao no trabalho, mas,
209

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

novamente, surgem diferenas individuais. A relao entre descentralizao e satisfao mais forte entre os funcionrios com baixa auto-estima. Como esses indivduos tm menos confiana em suas prprias habilidades, eles preferem compartilhar as decises, o que significa no ter de enfrentar sozinhos a responsabilidade pelos resultados. Concluiu-se que para maximizar o desempenho e a satisfao dos funcionrios, deve-se levar em considerao as diferenas individuais como experincia, personalidade e tarefa. A cultura nacional tambm influencia a preferncia pela estrutura e, por isso, deve ser levada em conta. As organizaes que trabalham com pessoas onundas de pases com culturas de grande distncia do poder com o caso da Grcia, da Frana e da maioria dos pases latinoamericanos tero funcionrios muito mais propensos a aceitar o modelo mecanicista do que as que empregam gente que vem de pases com pouca distncia do poder. Assim, preciso considerar as diferenas culturais juntamente com as diferenas individuais ao fazer previses sobre como a estrutura afetar o desempenho e a satisfao dos funcionrios. Um comentrio um tanto bvio precisa ser feito antes de encerrarmos esta seo. As pessoas no selecionam seus empregadores de maneira aleatria. Existem evidncias substanciais de que os indivduos so atrados, selecionados e permanecem em organizaes que se ajustam s suas caractersticas pessoais. Os candidatos que preferem a previsibilidade, por exemplo, provavelmente buscaro emprego em estruturas mecanicistas, enquanto os que gostam de autonomia tendero mais para os modelos orgnicos. Dessa forma, os efeitos da estrutura sobre o comportamento do funcionrio so indubitavelmente reduzidos quando o processo de seleo facilita a adequao das caractersticas individuais com as da organizao. O tema desta unidade o fato de a estrutura interna da organizao contribuir para explicar e prever o comportamento. Alm dos fatores individuais e de grupo, as relaes estruturais em que as pessoas trabalham tm influencia sobre as atitudes e os comportamentos dos funcionrios.

210

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

Estrutura Interna

Quais so as bases da afirmao de que a estrutura tem impacto tanto sobre as atitudes como sobre o comportamento? A medida que a estrutura organizacional reduz a ambiguidade para os funcionrios esclarecendo questes como O que devo fazer?, Como devo faz-lo?, A quem devo me reportar? e Quem devo procurar se tiver um problema? , ela molda suas atitudes e lhes fornece motivao e facilidades para obter melhores nveis de desempenho. Evidentemente, a estrutura tambm restringe os funcionrios, limitando e controlando o que eles fazem. Por exemplo, organizaes estruturadas com altos nveis de formalizao e de especializao, estrita adoo de cadeia de comando, pouca delegao de autoridade e pequena amplitude de controle proporcionam muito pouca autonomia a seus funcionrios. O controle nessas empresas rgido e o comportamento tem pouco espao para variao. Por outro lado, as organizaes estruturadas com pouca especializao, baixa formalizao, grande amplitude de controle, e assim por diante, oferecem maior liberdade a seus funcionrios e, por isso, apresentam uma variao muito maior de comportamentos. Resumindo: a estratgia, o tamanho, a tecnologia e o ambiente determinam o tipo de estrutura de uma organizao. Para efeito de simplificao, vamos classificar os modelos estruturais em duas categorias: mecanicista e orgnico. Os efeitos especficos do modelo estrutural sobre o desempenho e a satisfao dos funcionrios sero moderados pelas preferncias individuais e pelas normas culturais. Um ltimo ponto: os executivos precisam lembrar que as variveis estruturais tais como especializao do trabalho, amplitude de controle, formalizao e centralizao so caractersticas objetivas que podem ser medidas pelos pesquisadores. Os achados e concluses oferecidos nesta unidade so, de fato, resultado direto do trabalho desses estudiosos. Mas, os funcionrios no medem de forma objetiva essas caractersticas estruturais.
211

EAD-11-SS 1.2

varina and Jay pateL | dreamstime.com

Comportamento e Psicologia Organizacional

Organizaes e Pessoas

Eles observam as coisas a seu redor de maneira inconsciente e formam os seus prprios modelos implcitos do que parece ser a estrutura da organizao. Quantas pessoas o entrevistaram antes que o emprego lhe fosse oferecido? Quantas pessoas trabalham no mesmo departamento ou no mesmo edifcio? Existe um manual das polticas da empresa? O manual est facilmente disponvel e as pessoas o seguem de verdade? Como a empresa e seus dirigentes costumam ser descritos na imprensa? As respostas a essas perguntas, somadas s experincias anteriores e aos comentrios dos colegas, levam o funcionrio a formar uma imagem genrica e subjetiva da estrutura da organizao. Essa imagem, contudo, pode no ter nada que ver com as reais caractersticas objetivas da estrutura orgarnizacional. A importncia desses modelos implcitos de estrutura organizacional no deve ser menosprezada. As pessoas respondem s suas percepes como se elas fossem a realidade objetiva. Por exemplo, a pesquisa sobre as relaes entre muitas Conexo: das variveis estruturais e os subsequentes Para ampliar seus conhecinveis de desempenho e satisfao no mentos sobre a temtica estrutura trabalho esto longe de ser consistentes. organizacional, leia o livro de Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira. EstruExplicamos essas discrepncias em funtura organizacional: uma abordagem o das diferenas individuais. Contudo, para resultados e competitividade. So outra causa para essas inconsistncias Paulo: Atlas, 2006. Voc ir fazer uma excelente leitura. pode ser a diferena de percepo das caractersticas objetivas. Os pesquisadores sempre focam os nveis reais dos vrios
212

Wavebreakmedia Ltd | dreamstime.com

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

componentes estruturais, mas isso pode ser irrelevante se as pessoas interpretarem componentes similares de maneiras diferentes. A questo fundamental, portanto, entender como os funcionrios interpretam a estrutura de sua organizao. Isso seria capaz de oferecer um indicador mais preciso do seu comportamento do que as caractersticas objetivas em si.

AtiviUaUe

01. Classifique em qual Escola da Administrao cada modelo organizacional se baseia. ( a ) Modelo mecanicista ( ) ( b ) Modelo organicista ( ) ( 1 ) Escola Clssica ( 2 ) Escola das Relaes Humanas Faa uma reviso sobre as Escolas da Administrao que voc estudou na disciplina de Administrao Geral no incio do curso e justifique sua resposta.

EAD-11-SS 1.2

213

Comportamento e Psicologia Organizacional

02. O desenho a seguir representa qual tipo de estrutura organizacional? Descreva quais so as suas vantagens e desvantagens. Por que no apropriada para grandes empresas?
Proprietrio da empresa

Vendedor A

Vendedor B

Assistente Administrativo e Financeiro

Office Boy

Reflexo
Vimos nesta unidade que a estrutura de uma organizao influencia o comportamento das pessoas. No entanto, em relao especializao do trabalho, amplitude de controle, formalizao e centralizao h de se considerar as diferenas individuais. H o indivduo que deseja trabalhar com autonomia, mas h tambm aquele que se sente seguro com a presena e a estruturao do trabalho pelo seu superior. E para concluir, como j dito anteriormente, as pessoas so atradas para trabalhar em organizaes que se ajustam as suas caractersticas e preferncias pessoais.

LeituraURecomenUaUa
Leia o livro de SLATER, Robert. Jack Welch, O executivo do sculo: os insights e segredos que criaram o estilo GE. So Paulo: Negcios, 2001. Nesta obra so relatados os insights e segredos que criaram o estilo
214

Estrutura Organizacional e o Comportamento Organizacional Unidade 8

General Electric. Relato, escrito pelo jornalista Robert Slater, da trajetria deste grande executivo que, em 1981, tornou-se presidente da General Electric, transformando-a na companhia com o maior valor de mercado do mundo: as aes da GE subiram 50% somente no ano passado e ela , hoje, a quinta empresa norte-americana em faturamento, que chega a 90,84 bilhes de dlares anuais. A leitura revela diferentes aspectos do executivo mais admirado dos EUA: honestidade, energia e incrvel capacidade de comunicao.

Referncias
ANDRADE, R.O., AMBONI, N. Teoria Geral da Administrao. Das origens s Perspectivas Contemporneas. So Paulo: Makron Books do Brasil. Editora Ltda. CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. MAXIMIANO, A.C.A. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004. ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. WAGNER III, J.A., HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional. Criando Vantagem Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2006.

NaUprximaUuniUaUe
Na prxima unidade, iremos estudar as prticas de recursos humanos: Recrutamento, Seleo, Treinamento, Avaliao de Desempenho; Remunerao e Benefcios e o estudo de comportamento organizacional. um assunto interessante. Ir fazer voc pensar e ficar curioso como estas prticas ocorrem dentro de uma organizao. Venha comigo!
EAD-11-SS 1.2

215

Comportamento e Psicologia Organizacional

216

Comportamento e psicologia organizacional

Un

iUa

Ue

U9

Nesta unidade voc ir estudar as prticas de recursos humanos: Recrutamento, Seleo, Treinamento, Avaliao de Desempenho; Remunerao e Benefcios e o estudo de comportamento organizacional. So aspectos muito importantes dentro de uma organizao. Vamos discutir esses assuntos?

Processo de ensino-aprendizagem

Objetivos da sua aprendizagem

Apresentar as variveis do nvel dos sistemas organizacionais do estudo do comportamento organizacional. Discutir sobre as prticas de recursos humanos luz do estudo do comportamento organizacional.

Comportamento e Psicologia Organizacional

Voc se lembra?

Voc se lembra de algum ter dado o devido valor as pessoas dentro de uma organizao? J dizia Henry Ford que as duas coisas mais importantes de uma empresa no aparecem nos seus demonstrativos financeiros: sua reputao e suas pessoas (LACOMBE, 2005, p.16). Uma empresa uma entidade social constituda por pessoas e so elas que tomam decises e determinam o seu futuro. A administrao de recursos humanos possibilita a obteno de vantagem competitiva para a organizao por meio das pessoas atravs da seleo e reteno de talentos humanos. Corroborando com esta ideia, Wagner III e Hollenbeck (2006, p.5) afirmam que muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organizao como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentvel. Neste contexto, as polticas e prticas de recursos humanos desempenham um papel importante no que tange a produtividade e a satisfao das pessoas em uma organizao. importante conhecer quais so estas prticas e quais so as tendncias atuais em relao gesto de pessoas. A seguir, veremos especificamente as seguintes prticas de recursos humanos: recrutamento, seleo, treinamento, avaliao de desempenho e remunerao e benefcios.

218

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

9.UURecrutamentoU
Em um mundo globalizado e competitivo de hoje, a escolha da pessoa certa para trabalhar no lugar certo vital sustentabilidade da empresa no longo prazo. Segundo Chiavenato (2005, p. 96), pessoas bem selecionadas e bem posicionadas no somente contribuem para o adequado funcionamento da empresa bem como tambm constituem um significativo potencial para futuras incurses da empresa. As prticas de recursos humanos responsveis por escolher as pessoas para trabalharem em determinados cargos ou funes o recrutamento e a seleo.
yuri arcurs | dreamstime.com

Recrutamento

Por recrutamento Chiavenato (2005, p. 98) entende que seja: Todos os esforos da empresa em atrair e engajar novos colaboradores Ao convidativa e aliciadora no sentido de atrair as pessoas e estimul-las a ingressar na organizao Atividade constante e ininterrupta, pela qual a empresa sempre tem suas portas abertas ao pblico interessado.
EAD-11-SS 1.2

219

Comportamento e Psicologia Organizacional

Um desafio para muitas organizaes conseguir candidatos para as vagas disponveis. Para poder contratar pessoas qualificadas, uma organizao precisa ter grande nmero possvel de funcionrios, a fim de poder escolher entre eles. Para alguns cargos, recrutar candidatos talvez seja relativamente fcil. Para outros, em que h poucos candidatos, uma organizao deve empregar esforos considerveis para atrair as pessoas certas para preencher suas vagas. Diversos mtodos podem ser usados para recrutar candidatos para um cargo vago. Alguns destes mtodos exigem pouco esforo, como colocar um anncio no jornal, por exemplo. Outros talvez exijam esforos de uma ou mais pessoas, em tempo integral, por exemplo colocar recrutadores universitrios entrevistando funcionrios em potencial. As seis possveis fontes por meio das quais se pode conseguir candidatos, mais comumente utilizadas pelas organizaes so: anncio, recrutamento em escolas, referncias pessoais, candidatos independentes, agncias de emprego e web. A escolha da fonte da qual sero selecionados os candidatos depende da facilidade com que as organizaes podem recrut-los (SPECTOR, 2005).

O recrutamento de candidatos a uma vaga na empresa pode ser tanto externo busca de candidatos a vaga no mercado de trabalho quanto interno busca de candidatos que estejam trabalhando na prpria empresa a ser transferido ou promovido a uma outra posio. O que voc acha mais vantajoso empresa o recrutamento externo ou o recrutamento interno? Nos quadros a seguir veremos quais so as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo para que voc possa refletir sobre esta questo:

220

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

Vantagens do recrutamento interno mais rpido e econmico. Maior validade e segurana. Maior motivao para o pessoal. Aproveita investimentos de treinamento. Proporciona encarreiramento. Desenvolve esprito sadio de competio entre os funcionrios. D valor prata da casa.

Vantagens do recrutamento externo Traz sangue novo empresa. Renova e enriquece o patrimnio da empresa. Aproveita investimentos de treinamento de outras empresas. Promove criatividade e inovao com idias vindas de fora. Sacode o status quo da empresa.

Quadro 1: As vantagens do recrutamento interno e externo Fonte: Chiavenato (2005, p.99).

Desvantagens do recrutamento interno Exige potencial de desenvolvimento dos candidatos para futuras promoes. Pode gerar conflitos de interesses entre os funcionrios. Pode gerar atitudes negativas dos funcionrios no escolhidos. Pode conduzir a uma progressiva adaptao e bitolamento das pessoas. No pode ser exclusivo, pois limita e cerceia o capital humano da empresa.

Desvantagens do recrutamento externo um processo demorado e lento. um processo oneroso em tempo e em custos. menos seguro e confivel que o recrutamento interno. Quando monopoliza as oportunidades pode frustrar as expectativas do pessoal. Pode sinalizar barreiras aos planos de carreira dos funcionrios. Pode reduzir a lealdade empresa. Pode afetar a poltica salarial da empresa quando o novo funcionrio for admitido com salrio mais alto.

Quadro 2: As desvantagens do recrutamento interno e externo Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005, p.99).

A resposta um programa de recrutamento misto, ou seja, que busque candidatos tanto no mercado de trabalho quanto dentro da prpria empresa, isso tende a maximizar as vantagens de cada uma das modalidades de recrutamento e minimizar suas desvantagens.
221

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

9.2USeleo
Aps definidos como sero recrutados os candidatos posio vaga na empresa, necessrio selecionar o candidato que mais se adque a esta vaga. A prtica de recursos humanos responsvel por comparar os vrios candidatos e escolher o melhor a seleo.
hayWiremedia | dreamstime.com

Seleo de pessoal

Segundo Robbins (2002, p. 463) o objetivo da seleo eficaz adequar as caractersticas individuais (capacidade, experincia, etc) aos requisitos do trabalho. O autor afirma ainda que quando esta adequao no ocorre, tanto o desempenho quanto a satisfao do funcionrio ficam prejudicados.
Talvez o maior desafio para o futuro da seleo no trabalho resulte da mudana da essncia do trabalho e dos trabalhadores. Os requisitos das caractersticas necessrias para o bom desempenho no trabalho esto mudando no mundo todo. Pesquisas apontam que o aumento no emprego de equipes de trabalho ir exigir a seleo de pessoas capazes de trabalhar bem em grupo, mas tambm de pessoas que sejam capazes de executar tarefas. Um outro desafio acabar com a discriminao na seleo de funcionrios. Isso ir exigir uma mudana nas tomadas de decises para contratar funcionrios baseados nos fatores de relevncia ao trabalho. Utilizar mais a abordagem cientfica na seleo ir ajudar a eliminar as prticas injustas. Uma tcnica que est sendo utilizada com sucesso fazer com que as decises sejam tomadas por grupo de gerentes e no por determinados indivduos.
222

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

Aparentemente, desta maneira mais difcil fazer contrataes tendenciosas do que quando uma s pessoa responsvel por decises. Quando todos tm oportunidades iguais para qualquer cargo, as organizaes saem beneficiadas, j que tem um leque maior de talentos de onde selecionar seus funcionrios. No final, todos sairo ganhando, porque os candidatos sero escolhidos pelos seus mritos, e as organizaes tero uma fora de trabalho mais eficaz e todos sero beneficiados. (SPECTOR, 2005).

Portanto, como definir quais so os requisitos do trabalho? Como mensurar e avaliar as caractersticas dos candidatos? E, finalmente, como adequar as caractersticas do candidato aos requisitos do trabalho? Vamos visualizar a resposta na figura a seguir:
Especificaes do cargo
Versus

Caractersticas do candidato

O que o cargo requer

Versus

O que o candidato oferece

Anlise e descrio do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige do seu ocupante

Versus

Tcnicas de seleo para saber se o candidato tem condies pessoais de ocupar o cargo desejado

Figura 1: O conceito de seleo de pessoal como uma comparao Fonte: CHIAVENATO (2005, p.104).

O instrumento que permite a definio dos requisitos do trabalho a anlise do cargo ou trabalho. A definio deste instrumento : descrio detalhada das atividades inerentes ao trabalho, a determinao da relao ente uma funo e outra e a identificao dos conhecimentos, habilidades e capacidades necessrios para que o funcionrio possa desempenhar com sucesso suas funes (ROBBINS, 2002, p.464). Alm da anlise do cargo, outros dois instrumentos, a descrio e a especificao do cargo ou trabalho, tambm nos auxiliam na definio dos requisitos do trabalho. A definio de cada uma deles : Descrio do trabalho: declarao por escrito de tudo o que o funcionrio faz, como deve ser feito e por que feito (ROBBINS, 2002, p.464).
223

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

Especificao do trabalho: estabelece a qualificao mnima que um funcionrio deve ter para poder exercer com sucesso suas funes (ROBBINS, 2002, p.464). Com a anlise, descrio e especificao do cargo respondemos a primeira questo, ou seja, fazemos o levantamento de quais so os requisitos do cargo. Para sabermos quais so as caractersticas do candidato e se estas caractersticas so adequadas para o exerccio do cargo necessrio conhecermos as tcnicas ou instrumentos de seleo. Segundo Robbins (2002, p. 464-467) os instrumentos de seleo mais importantes so: Entrevistas: tcnica largamente utilizada nos processos seletivos e so mais indicadas para avaliar inteligncia, nvel de motivao e habilidades interpessoais do candidato: Testes escritos: os testes escritos mais comuns servem para medir inteligncia, aptido, habilidade, interesse e integridade. Testes de simulao de desempenho: consiste em simular o trabalho a ser desempenhado pelos candidatos e avaliar como estes se saem nesta simulao. Assim com a especificao dos requisitos do trabalho e das caractersticas dos candidatos possvel decidir qual dos candidatos mais se adqua ao cargo em questo garantindo o seu bom desempenho e satisfao com o trabalho.
Conexo: Para aprofundar seus estudos sobre Recrutamento e Seleo - leia o captulo 6, p. 197 a 242 - do livro de Paul E. Spector. Psicologia nas organizaes. 2 ed. Traduo Cid Knipel Moreira e Clio Knipel Moreira. So Paulo: Saraiva, 2005. Voc ir gostar.

9.3UTreinamentoU
Em mundo em constante transformao necessrio que as empresas fiquem atentas s novas exigncias do mercado que obriga a atualizao frequente das habilidades e conhecimentos de seus funcionrios.

224

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

Estudos mostram que as mudanas no local de trabalho nas prximas dcadas vo exigir novas estratgias de treinamento para as organizaes. A partir de 1990 essas tendncias se aceleraram, incluindo: mudana demogrfica na fora de trabalho, uso crescente de tecnologia, internacionalizao, mudana do trabalho manufatureiro para servios. Essas mudanas vo exigir mais do que o treinamento nas organizaes. Foi previsto que a fora de trabalho vai envelhecer e que uma proporo maior de mo de obra ser composta de minorias. O nvel de habilidades necessrias ir crescer como resultado das mudanas tecnolgicas que afetam a forma como o trabalho realizado. As tarefas que exigem uma qualificao relativamente baixa so coisa do passado e esto sendo substitudas por trabalho tcnico e em servio que requerem maiores habilidades. Alm disso, as empresas esto se tornando mais globais em suas operaes e perspectivas. Todas essas mudanas aumentaro as necessidades de treinamento. Os funcionrios mais velhos tero de ser treinados novamente. Os funcionrios com baixa qualificao precisaro aprender no trabalho as habilidades que no tiverem aprendido na escola. A escassez de pessoal tecnicamente treinado pode requerer que as organizaes desloquem sua nfase da seleo para o treinamento. O treinamento ir se tornar uma atividade cada vez mais importante tanto para indivduos como para as organizaes que empregam (SPECTOR, 2005).]

Esta atualizao e capacitao de conhecimentos e habilidades so realizadas mediante treinamento. Chiavenato (2005, p.159) define treinamento como ato intencional de fornecer meios para proporcionar a aprendizagem. J vimos anteriormente que a aprendizagem envolve uma mudana no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos (CHIAVENATO, 2005, p. 159-160). O autor elenca quatro tipos de mudanas de comportamento proporcionadas pelo treinamento: 1. Transmisso de informaes: a simples transmisso de informaes ou conhecimentos tais como dados genricos sobre a empresa, seus produtos ou servios, sua estrutura organizacional, suas polticas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos. O objetivo deste tipo de treinamento a preparao das pes225

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

soas para a execuo imediata das tarefas inerentes ao cargo ocupado. 2. Desenvolvimento de habilidades: o objetivo deste tipo de treinamento desenvolver ou melhorar habilidades e destrezas necessrias execuo ou operao de tarefas requeridas pelo cargo tais como operao de mquinas, equipamentos, ferramentas entre outras. 3. Desenvolvimento ou modificao de atitudes: segundo Chiavenato (2005, p.159) este tipo de treinamento geralmente envolve a: mudana de atitudes negativas para atitudes mais favorveis, conscientizao de determinados aspectos do comportamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gerentes ou de pessoas que lidam com o pblico) quanto aos sentimentos e s reaes das outras pessoas. 4. Desenvolvimento de conceitos: Chiavenato (2005, p.160) afirma que o objetivo deste tipo de treinamento : elevar o nvel de abstrao e conceitualizao de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicao de conceitos na prtica administrativa, seja para elevar o nvel de generalizao desenvolvendo pessoas que possam pensar em termos globais e amplos. Os quatro tipos de treinamento apresentados podem ser utilizados isolada ou conjuntamente. Chiavenato (2005, p. 160) d o seguinte exemplo de um programa de treinamento que utiliza estes quatro tipos conjuntamente: treinamento vendedores que envolve a transmisso de informaes sobre a empresa, mercado e produto; desenvolvimento de habilidades tais como operao de preenchimento de pedido; desenvolvimento de atitudes tais como tratar o cliente, conduzir um processo de venda; e desenvolvimento de conceitos como por exemplo conceitos de filosofia empresarial. O treinamento um processo cclico composto por quatro etapas: levantamento das necessidades de treinamento; programao do treinamento para atender s necessidades; implementao e execuo do treinamento e avaliao dos resultados do treinamento. Vamos visualizar a figura a seguir que ilustrar as quatro etapas de um processo de treinamento:

226

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

Diagnstico da situao Levamentamento das necessidades Objetivos da organizao Competncias necessrias Resultados da avaliao de desempenho Problemas de pessoal Problemas de produo

Deciso quanto estratgia Programao do treinamento Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar

Implementao e ao Execuo do treinamento Implementao do programa de treinamento

Avaliao e controle Avaliao dos resultados Monitorao do processo Avaliao e medio Comparao do desempenho atual com o anterior Comparao dos resultados atuais com os anteriores

Figura 2: O processo de treinamento Fonte: Chiavenato (2005, p.161).

Para finalizar, podemos concluir que o treinamento um processo cclico que no tem fim e que objetiva alcanar um determinado objetivo que melhorar o desempenho das pessoas. A seguir, vamos ver quais os conceitos e tcnicas da avaliao de desempenho.

9.4UAvaliaoUUeUDesempenho
Um dos aspectos mais importantes no Para aprofundar seus estudo do comportamento organizacional estudos sobre Treinamento leia o captulo 7, p. 243 a 278 do o desempenho das pessoas no trabalho. livro de Paul E. Spector. Psicologia Mas afinal o que significa desempenho? nas organizaes. 2 ed. Traduo Cid Knipel Moreira e Clio Knipel Segundo Chiavenato (2005, p.247) Moreira. So Paulo: Saraiva, desempenhar significa cumprir uma tare2005. muito interessante. Vale a pena. fa ou obrigao, exercer uma funo ou um papel na organizao, cumprimento, exerccio, atuao, execuo.
Conexo:

EAD-11-SS 1.2

227

Comportamento e Psicologia Organizacional

Desempenho no trabalho

Chiavenato (2005, p. 247) afirma que o desempenho humano no trabalho depende de diversos fatores tais como: Os objetivos e as metas foram devidamente explicitados? A tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa? A pessoa est motivada para executar a tarefa e atingir os objetivos propostos? O esforo que a pessoa despender ser suficiente para a execuo da tarefa? A pessoa possui as habilidades adequadas para a execuo da tarefa? As condies ambientais impem restries ou limitaes que inviabilizem a execuo da tarefa? Os resultados percebidos pela pessoa seja em termos de alcanar os objetivos ou em termos das recompensas recebidas pela empresa provocam um determinado grau de satisfao? O grau de satisfao experimentado pelo indivduo realimenta positiva ou negativamente a motivao para um novo desempenho, ou simplesmente no motiva mais? Vamos observar na figura a seguir um esquema com os fatores determinantes do desempenho humano:

228

edhar yraLaits | dreamstime.com

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

Habilidades Motivao Esforo Desempenho Restries ambientais Satisfao Resultados

Figura 3: Os fatores determinantes do desempenho humano. Fonte: Chiavenato (2005, p.248).

importante ressaltar que a satisfao obtida pelo indivduo funciona como um reforo positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfao ou frustrao funciona como um reforo negativo, da a necessidade da organizao se preocupar com todas as questes descritas acima (CHIAVENATO). Dois fatores importantes que influenciam o desempenho humano no trabalho e que estudaremos a seguir so: avaliao do desempenho e as recompensas oferecidas pela organizao. Segundo Robbins (2002, p. 474) as organizaes realizam a avaliao de desempenho por vrios motivos: Obter informaes para embasar decises de promoes, transferncias e demisses. Identificar necessidades de treinamento. Identificar as habilidades e competncias dos funcionrios que se acham inadequadas. Validar critrios de programas de seleo e desenvolvimento. Fornecer feedback aos funcionrios sobre como a organizao v o trabalho deles e. Alocar recompensas. Robbins (2002) afirma que a escolha de um determinado sistema de avaliao de desempenho e a maneira como este administrado pode ser uma importante fora de influncia sobre o comportamento dos funcionrios. Portanto, ao escolher um sistema de avaliao de desempenho devemos responder a trs questes:
229

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

1. Quais os critrios de desempenho sero avaliados? 2. Quem deve fazer a avaliao? 3. Qual o mtodo de avaliao de desempenho ser adotado?

9.4.UUCritriosUUeUUesempenho
Segundo Robbins (2002, p. 475-476) as trs categorias de critrios mais comuns so: a) Resultados individuais da tarefa: avaliao da produtividade de um indivduo ao desempenhar uma determinada tarefa como, por exemplo, um vendedor que avaliado pelo volume geral de vendas, aumento da receita e nmero de novos clientes. b) Comportamentos: este critrio utilizado quando difcil identificar os resultados especficos que possam ser atribudos diretamente s aes de um funcionrio ento avalia-se seus comportamentos como por exemplo um gerente administrativo que avaliado positivamente se entrega os relatrios no prazo estipulado pela alta administrao. c) Traos: segundo Robbins (2002, p. 474) constitui a categoria mais fraca de critrios, pois a mais distante do desempenho real no trabalho, embora ainda seja muito utilizada pelas organizaes. Segundo o autor, alguns exemplos de traos avaliados so: confiabilidade, boa atitude, possuir riqueza de experincias, dentre outros.
O aperfeioamento dos sistemas de avaliao de desempenho representa um importante desafio dentro da psicologia organizacional. As medidas objetivas frequentemente so deficientes por no representarem adequadamente toda a abordagem do desempenho das pessoas no trabalho. As medidas subjetivas sofrem com o problema da contaminao como resultado das tendncias de classificao e dos erros dos supervisores que fazem as avaliaes. H muito que aprimorar em ambos os tipos de medidas de desempenho. Um desafio dos Recursos Humanos convencer as empresas de que elas precisam ter os sistemas de avaliaes mais completos e imparciais possveis. Isso significa investir em recursos e em tempo para o desenvolvimento e a manuteno desses sistemas (SPECTOR, 2005).]
230

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

9.4.2UResponsveisUpelaUavaliaoUUeUUesempenho
Segundo Robbins (2002, p.476) a avaliao de desempenho de um funcionrio pode ser realizada por: a) Superior imediato: segundo Robbins (2002, p. 476) cerca de 95% das avaliaes de desempenho nos nveis mdio e inferior da organizao so realizadas pelo chefe imediato do funcionrio. No entanto, Chiavenato (2005, p. 257) afirma que corre-se o risco de o chefe tornar-se um juiz onipresente que julga e avalia o comportamento dos pobres mortais que dele dependem. b) Colegas: Robbins (2002, p. 476) afirma que as avaliaes realizadas pelos colegas de trabalho constituem uma das mais confiveis fontes de julgamento. Isso ocorre pois as interaes dirias com os colegas de trabalho oferecem uma viso abrangente do desempenho de um funcionrio. No entanto, h o risco dos funcionrios estarem indispostos para julgar o trabalho de um colega e/ou este julgamento estar enviesado pelas relaes de amizade ou animosidade. c) Auto-avaliao: segundo Chiavenato (2005) o mtodo de avaliao em que o prprio funcionrio deve ser responsvel pelo seu desempenho, avaliando os seus resultados e tomando as medidas cabveis. Chiavenato (2005, p. 257) argumenta que de pouco adianta o apoio ou a presso do gerente se a prpria pessoa no assume seu papel. No entanto, deixar a avaliao apenas sob responsabilidade da prpria pessoa tambm no funciona, pois cada um utiliza um peso e uma medida. d) Subordinados: Robbins (2002, p. 477) afirma que as avaliaes feitas pelos subordinados imediatos podem oferecer informaes precisas e detalhadas sobre o comportamento do administrador, pois os avaliadores esto em contato frequente com o avaliado. O nico problema o receito dos subordinados sofrerem alguma represlia por uma m avaliao dada ao chefe (ROBBINS, 2002, p. 477). e) Avaliao de 3600: segundo Chiavenato (2002, p. 254) a avaliao em 3600 representa a incluso de todas as pessoas que atuam direta ou indiretamente com o avaliado. Esta avaliao envolve: subordinados do avaliado, fornecedores internos
231

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

(colegas que recebem os resultados do trabalho avaliado), os pares (colegas que trabalham junto com o avaliado), alm de fornecedores e dos clientes externos (CHIAVENATO, 2005, p. 254).
gabrieL bLaJ | dreamstime.com

Pessoas e Avaliao de desempenho

9.4.3UMtoUosUUeUavaliaoUUeUUesempenho
Segundo Robbins (2002, p.475) os mtodos de avaliao de desempenho mais comuns so: a) Relatrios escritos: relatrio que descreve os pontos fortes e fracos do funcionrio, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestes para aperfeioamentos. Robbins (2002, p. 478) ressalta que uma avaliao pode ser boa ou m tanto pelas habilidades de escrita do avaliador como pelo nvel real de desempenho do avaliado. b) Incidentes crticos: avaliao daqueles comportamentos que so responsveis por uma realizao eficaz e por uma realizao ineficaz de um trabalho. So considerados apenas comportamentos especficos e no traos de personalidade. Segundo Robbins (2002, p. 478) uma lista de incidentes crticos oferece um rico conjunto de exemplos para mostrar ao funcionrio quais so os comportamentos desejveis e quais precisam ser melhorados. c) Escalas grficas de mensurao: mtodo de avaliao no qual o avaliador d notas aos fatores de desempenho (quantidade e
232

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

qualidade de trabalho, profundidade do conhecimento, cooperao, lealdade, honestidade, iniciativa) em uma escala incremental de cinco pontos. d) Escalas de mensurao com ncora comportamental: segundo Robbins (2002, p. 478) um mtodo de avaliao no qual os comportamentos reais relativos ao trabalho so medidos em um continuum. Ou seja, o avaliador d notas aos funcionrios com base em uma srie de itens que correspondem a descries comportamentais como, por exemplo, grau em que o avaliado resolve problemas. e) Comparaes multipessoais: avaliam o desempenho de um indivduo em comparao ao desempenho de uma ou mais pessoas. As trs comparaes mais populares so: a classificao por grupo (classificao dos funcionrios dentro de faixas determinadas); classificao individual (classificao dos funcionrios ordenadamente do melhor para o pior) e comparao em pares (comparao de um funcionrio com cada um dos outros, classificando-o como melhor ou pior do par e atribuindo-lhe uma pontuao baseada no nmero de vezes em que ele foi o melhor na comparao). Para finalizar nossa discusso sobre avaConexo: liao de desempenho vamos finalizar elenPara aprofundar seus cando algumas sugestes de Robbins (2002, estudos sobre Avaliao de Desempenho leia o captulo 4, p. p.479-480) para a melhoria das avaliaes 109-150 do livro de Paul E. Spector. de desempenho nas organizaes: enfatizar Psicologia nas organizaes. 2 ed. Traduo Cid Knipel Moreira e Clio mais os comportamentos do que os traos, Knipel Moreira. So Paulo: Saraiva, documentar os comportamentos de desem2005. muito interessante. Vale a pena. penho em um dirio, utilizar mltiplos avaliadores e treinar os avaliadores.

9.5URemuneraoUeUbenefcios
J vimos anteriormente que as recompensas oferecidas pela organizao em decorrncia do desempenho de um indivduo determinam a repetio do seu nvel de desempenho anterior ou no. Neste sentido, Lacombe (2005, p.145) afirma que:
233

EAD-11-SS 1.2

Comportamento e Psicologia Organizacional

um dos fatos que mais desmotiva um profissional considerar-se injustiado em sua remunerao, pois ela afeta no s o nvel material, mas tambm o bem-estar psicolgico das pessoas; por isso, indispensvel haver coerncia interna entre as remuneraes concedidas ao pessoal da mesma empresa.

Alm da coerncia interna, Lacombe (2005) afirma que a empresa deve se preocupar tambm com a coerncia externa com o mercado, ou seja, coerncia entre os salrios pagos pela empresa e os praticados pelo mercado de trabalho.
kaarsten | dreamstime.com

Remunerao e benefcios

Se a empresa pagar abaixo do mercado, perder os melhores profissionais e sua produtividade se tornar to baixa que o custo e a qualidade de seus produtos deixaro de ser competitivos. Se pagar muito acima, o custo de produo pode subir a um ponto indesejvel, eliminando as margens de lucro mesmo com produtividade alta (LACOMBE, 2005). Desta forma, a escolha do sistema de remunerao deve considerar a coerncia interna e externa, a motivao do pessoal, a produtividade e os custos de mo de obra. Segundo Lacombe (2005, p.159-165) e Robbins (2002, p.192-197) os sistemas de remunerao mais comuns so remunerao funcional, remunerao pelos resultados, remunerao por habilidades e sistemas mistos de remunerao.
234

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

Vamos verificar a descrio de cada um destes sistemas de remunerao na figura a seguir:


Sistema de remunerao Remunerao Funcional Definio O salrio definido com base na funo ou cargo exercido pelo funcionrio. (LACOMBE, 2005:159) O salrio ou parte dele definido com base em alguma medida de desempenho tais como plano de remunerao por pea produzida, plano de participao nos lucros e participao nos resultados. (ROBBINS, 2002:192) Habilidades do funcionrio ou na variedade de funes que ele capaz de desempenhar. (ROBBINS, 2002:196) Utilizao de mais de um sistema de remunerao. (LACOMBE, 2005:164)

Remunerao pelos Resultados

Remunerao por Habilidades Sistemas Mistos de Remunerao


Quadro 3: Os sistemas de remunerao

Fonte: autora com base em LACOMBE (2005, p.159-165) e ROBBINS (2002, p.192-197)
Segundo Robbins Segundo Lacombe (2002), planos de remunerao por unidades produzidas, incentivos (2005, p.160), o foco do salarias, participao nos lucros e participasistema de remunerao o nos ganhos so algumas das formas posfuncional o cargo e sveis de programas de remunerao varivel. O que diferencia esta forma de remunerao daquelas no o desempenho das mais tradicionais que, em vez de pagar o funciopessoas. Por isso, o autor nrio apenas por seu tempo de trabalho ou cargo exercido, uma parte da remunerao se baseia em ressalta que a tendnalguma medida de desempenho, individual ou cia atual que os novos organizacional. Na remunerao varivel, as sistemas de remunerao quantias recebidas flutuam de acordo com a medio do desempenho. sejam, pelo menos em parte,

EAD-11-SS 1.2

vinculados aos resultados, metas e estratgia da empresa. Alguns exemplos so as gratificaes, bnus, participao nos resultados e participao acionria. Cabe ressaltar que o salrio apenas uma parcela do pacote de recompensas que as empresas oferecem ao seu pessoal. Segundo Chiavenato (2005, p.291) A remunerao feita por meio de muitas outras formas
235

Comportamento e Psicologia Organizacional

alm do pagamento em salrio. Considervel parte da remunerao feita por benefcios e servios sociais. Segundo Chiavenato (2005, p.293) os principais benefcios e servios sociais so: transporte de pessoal, alimentao, assistncia mdicohospitalar, assistncia odontolgica, seguro de vida em grupo, planos de emprstimos pessoais, servios social, planos de previdncia privada e grmio ou clube. Uma tendncia atual nas empresas adequar o pacote de benefcios e servios pessoais a cada pessoa. Algumas empresas do o direito a cada empregado de optar, concentrando-se em alguns benefcios e solicitando pouco de outros, de maneira que, no conjunto das suas opes, assuma um determinado valor global que igual para todos (CHIAVENATO, 2005, p.294).

AtiviUaUe
Leia o artigo Southwest Airlines Diverso em Primeiro Lugar da Revista HSM Management de setembro-outubro 2008, e responda as seguintes questes: 01. Por que podemos afirmar que as pessoas fazem a diferena na Southwest Airlines? Quais so as principais aes da empresa que contribuem para isso?

02. Com base no artigo, responda as seguintes questes sobre as prticas de RH na Southwest Airlines: a) O que considerado importante na seleo de novos empregados para Southwest Airlines? b) Como avaliado o desempenho dos lderes? c) Como o sistema de remunerao dos pilotos? d) Voc acha que o plano de participao nos lucros oferecido pela empresa influencia no desempenho de seus empregados?

236

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

Reflexo
Voc considera que as polticas e prticas de recursos humanos so importantes no estudo do comportamento organizacional? Pois bem, so e muito. Elas so consideradas uma poderosa ferramenta de modelagem do comportamento influenciando o nvel de desempenho e satisfao de cada indivduo na organizao. Portanto, para se obter vantagem competitiva atravs das pessoas, no basta apenas selecionar o melhor candidato para trabalhar em uma empresa, necessrio garantir o bom nvel de desempenho e a satisfao deste indivduo. E isto certamente depender da eficcia das polticas e prticas de recursos humanos descritas nesta unidade. Pense nisso!

LeituraURecomenUaUa
1. O livro de Paul E. Spector. Psicologia nas organizaes. 2 ed. Traduo Cid Knipel Moreira e Clio Knipel Moreira. So Paulo: Saraiva, 2005 discute os principais temas, descobertas e tendncias da Psicologia Organizacional, concentrando-se tanto na cincia como na prtica. Entre os assuntos abordados, pode-se citar: a carreira em Psicologia Organizacional, a metodologia da pesquisa na rea, anlise do trabalho e do desempenho das pessoas, contratao, treinamento e avaliao de funcionrios, a relao entre o indivduo e a organizao, motivao, satisfao e compromisso com a organizao, comportamento produtivo e contraproducente no trabalho, sade e segurana e o contexto social do trabalho. Ao longo dos captulos h ainda a seo Pesquisa em Detalhes, que trata de diversos assuntos em Psicologia Organizacional j discutidos em revistas e jornais cientficos; a seo Rplica Internacional que explora em que extenso as pesquisas norte-americanas influenciam outros pases e culturas; e tambm a seo Na Prtica, que traz estudo de casos. Estabelecendo conexes entre conceitos dentro dos vrios captulos e entre eles, tornando os fundamentos e descobertas importantes na rea mais compreensveis e equilibrando a teoria e a pesquisa com a prtica, Psicologia nas organizaes fornece ao leitor uma compreenso nica e integrada da Psicologia Organizacional. No deixe de ler. Ir complementar seus estudos.
EAD-11-SS 1.2

237

Comportamento e Psicologia Organizacional

2. Confira abaixo o artigo Uma ISO para Gesto de Pessoas da Revista Exame. Disponvel em: http://portalexame.abril.com.br/servicos/melhoresempresasparatrabalhar/m0099690.html. Joel Dutra e Andr Fischer* Pesquisas realizadas pela FIA nos ltimos 20 anos tm mostrado que seis fatores respondem pela qualidade das polticas e prticas de gesto de pessoas: remunerao/benefcios, carreira, educao, sade, integridade e responsabilidade social e ambiental. A avaliao dessas polticas e prticas est relacionada a indicadores objetivos, de carter tcnico. Ou a empresa tem, ou no tem. E se tem, qual a sua abrangncia. Atinge toda a sua populao ou privilegia um determinado grupo? Nesta primeira pesquisa que realizamos para este Guia, a nota mdia das 150 melhores empresas no ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas ficou em 52,20. Apenas a metade dos 100 pontos possveis. O indicador com a pior avaliao explora a preocupao da empresa com a integridade do trabalhador. Com a nota 3 qualquer executivo seria reprovado nos nossos MBAs da FIA e, sempre bom lembrar, essa a nota das melhores para trabalhar nesse item. Em defesa das empresas, importante esclarecer que essa nota baixa pode estar relacionada ao fato de muitas no terem atividade industrial e algumas perguntas serem muito especficas, algo que pensamos rever para o prximo ano. De qualquer modo, a nota est mais baixa do que prevamos o que demonstra o muito que se pode fazer nesse campo. Quanto ao indicador relativo carreira, nossa hiptese era de que a nota seria baixa porque as empresas esto pouco estruturadas nesse aspecto. O objetivo desse item era o de chamar a ateno para o papel das empresas no desenvolvimento profissional. Veja por que cada um dos seis indicadores importante para o sucesso das empresas que querem ser competitivas local e globalmente. Remunerao e Benefcios A remunerao expressa a valorizao atribuda aos empregados e a qualidade da empresa na estratgia em gesto de pessoas. Uma remunerao acima da mdia do mercado s pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo e se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da mdia. Se praticada em um ambiente de
238

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

EAD-11-SS 1.2

baixo desempenho, torna a empresa pouco competitiva e os salrios no sero sustentados no tempo. Essas empresas fatalmente tero que demitir os empregados caros e admitir outros mais baratos. As empresas, entretanto, que pagam salrios acima da mdia para empregados em contnuo desenvolvimento e que esto gerando resultados vo sustentar sua folha de pagamentos. Os benefcios refletem a preocupao da empresa com o bem-estar de seus trabalhadores em um pas onde o Estado est ausente. Os benefcios so medidos pela qualidade em atender necessidades bsicas dos trabalhadores, oferecendo condio digna de vida e trabalho. Carreira Profissional Pesquisas realizadas pela FIA desde 2000 tm mostrado que o aspecto mais valorizado pelas pessoas a perspectiva de crescimento profissional. Para isso, as aes da empresa se referem tanto ao estmulo quanto ao suporte para que a pessoa cresa. Um aspecto importante da carreira o processo de incluso, ou seja, todas as pessoas que mantm uma relao de trabalho com a empresa so objetos dessa preocupao. Esse ser cada vez mais o fator determinante de diferenciao da empresa no mercado. Educao A educao fundamental para o desenvolvimento dos profissionais. tambm uma ao social relevante, na medida em que capacita as pessoas para a empresa, para o mercado de trabalho e para a sociedade. Tambm aqui um aspecto importante a incluso, ou seja, qual a populao abrangida pela ao da empresa. Quanto maior seu alcance, maior a condio dela sustentar seu nvel de competitividade e maior a contribuio da empresa para a sociedade. Responsabilidade Social e Ambiental Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidad. Essa questo, alm de ser cada vez mais exigida pela sociedade, tem grande impacto na construo do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. Temos visto com grande preocupao, entretanto, um desequilbrio entre as aes de responsabilidade social para fora da empresa com relao ao que fazem para dentro dos seus muros. Em outras palavras, encontramos organizaes com programas sociais e ambientais interessantes e milionrios junto comunidade e que no conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. Mui239

Comportamento e Psicologia Organizacional

tas vezes, pessoas da comunidade tm acesso a benefcios oferecidos pela empresa que no so oferecidos internamente. Integridade Fsica, Psquica e Social No podemos pensar numa empresa boa para trabalhar sem preocupao genuna com a integridade de seus funcionrios. No possvel imaginar uma empresa que oferea risco de vida ou integridade da pessoa e que consiga sustentar um bom ambiente de trabalho. A integridade da pessoa no est reduzida s ao aspecto fsico, se estende tambm ao psicolgico e social. Para se desenvolver, as pessoas devem se sentir valorizadas em relao ao seu trabalho e seguras quanto a sua importncia para a empresa e para as pessoas ao seu redor. Sade A questo da sade no se resume a um bom plano de assistncia mdica. Envolve tambm aspectos educacionais e preocupaes com a integridade da pessoa, como se viu no fator acima. Novamente, a incluso essencial. As preocupaes com sade no devem estar ligadas somente aos cargos mais estratgicos, mas com todos os trabalhadores. A questo da sade tambm um item de benefcio para o trabalhador, principalmente no que tange sua famlia.
Apenas na mdia Veja as notas mdias do IQGP e dos seis indicadores de RH que o compem: ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas Remunerao e Benefcios Carreira Profissional Sade Educao Integridade do Trabalhador Responsabilidade Social e Ambiental 52,20 52,16 49,74 66,72 65,40 30,58 48,61

*Joel Dutra coordena o Programa de Gesto de Pessoas; Andr Fischer coordena o MBA de recursos humanos da FIA.Ambos so professores da Faculdade de Economia e Administrao da USP

240

Comportamento e Psicologia Organizacional Unidade 9

Referncias
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas. Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. LACOMBE, F. Recursos Humanos: Princpios e Tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. 2 ed. Traduo: Cid Knipel Moreira e Clio Knipel Moreira. So Paulo: Saraiva, 2005. WAGNER III, J.A., HOLLENBECK, J.R. Comportamento Organizacional. Criando Vantagem Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2006.

EAD-11-SS 1.2

241

Comportamento e Psicologia Organizacional

242

A filosofia um produto cultural do ocidente que desde a sua origem, no sculo VI a.C., influencia de um modo ou de outro o pensamento ocidental. certo que ao longo do tempo houve momentos em que o livre pensamento foi sufocado, devido ao medo que os grupos dominantes tinham de perder ou diminuir o seu poder. Contudo, apesar dessas tentativas, levadas a cabo por grupos religiosos ou polticos, a filosofia persistiu em seu intento de fazer o homem pensar por si mesmo e assim se libertar das imposies intelectuais dos grupos que controlam a sociedade. Por outro lado, quando pensamos em servio social devemos levar em conta o projeto de sociedade que defendemos e a partir do qual devemos atuar. Um projeto societrio explicita a imagem de sociedade a ser construda, imagem que carrega consigo os valores que norteiam essa sociedade e os meios necessrios para concretiz-la. Portanto, um projeto societrio uma proposta ampla, visando ao conjunto da sociedade. Assim, nossa disciplina tem como objetivo apresentar essa problemtica no contexto da reflexo filosfica ou, em outras palavras, pensar filosoficamente sobre essa problemtica. Com efeito, os projetos societrios ainda so em nossos dias projetos de classe, embora outras dimenses precisem tambm ser consideradas, como aquelas ligadas s diferenas culturais, tnicas ou de gnero. Em todo caso, as transformaes por que passou o capitalismo ainda no foram capazes de diminuir as disputas e diferenas de classe, que justificam ou explicam as injustias e a convivncia entre riqueza e pobreza, bem-estar e marginalizao social. Disso segue que os projetos societrios possuem uma forte dimenso poltica, ligada s relaes de poder. E enfim, a histria tambm mostra que os projetos societrios que atendem aos interesses das classes subalternas dispem de condies menos

Ap

res

ent

Filosofia e Servio Social Apresentao da Disciplina

Prof. Rodrigo Pessoa

favorveis do que os projetos ligados aos interesses das classes que controlam politicamente a sociedade. Tendo em vista esse conjunto de problemas, nosso trabalho est organizado como segue: primeiro conheceremos o que filosofia e como ela se relaciona com os problemas prprios do servio social; em seguida, apresentaremos brevemente a histria da filosofia, a fim conhecer seus principais perodos e pensadores; discutiremos em seguida o problema das relaes entre os direitos individuais e coletivos e como esse problema foi pensado na filosofia; conheceremos tambm algumas das principais doutrinas polticas que explicam por que existe o Estado; em seguida, pensaremos sobre o iluminismo e sua tese da autonomia do sujeito; pensaremos ainda sobre a questo da tcnica moderna e seus mecanismos de manipulao social; no contexto da autonomia individual, conheceremos o que sobre isso pensou o existencialismo do sculo XX e por fim discutiremos o conceito de trabalho e alienao social.

244

Ue

iUa

Un

De algum filsofo importante e algumas de suas ideias? O que chamou mais sua ateno entre as ideias que ele escreveu?

UU

Nesta unidade, conheceremos de maneira introdutria o que filosofia, quando ela surgiu e como se caracteriza o tipo de abordagem terica prpria do pensamento filosfico.

O que filosofia?

Voc dever ser capaz de reconhecer a importncia da filosofia para a formao do pensamento ocidental e para a construo do senso crtico de cada ser humano em especfico.

Objetivos de sua aprendizagem

Voc se lembra?

Filosofia e Servio Social

U.UU IntroUuoUUFilosofiaU
A filosofia um produto cultural da humanidade, criado h mais de 27 sculos e que desde ento, com maior ou menor influncia, tem acompanhado o desenvolvimento da civilizao ocidental. Houve pocas em que permaneceu esquecida ou apagada, quando, durante a Idade Mdia, as autoridades religiosas consideravam perigoso o seu estudo, j que ele poderia supostamente Conexo: levar perda da f em Cristo. Para uma introduo ao estudo da filosofia, visite o Contudo, no possvel entender seguinte endereo: http://portal.filoa nossa civilizao ocidental sem a fisofia.pro.br/. Nesse endereo voc enlosofia, pois foi o tipo de explicao do contrar, de forma acessvel e resumida, a discusso a respeito dos principais e mundo por ela inaugurado que construiu mais tradicionais problemas com os a nossa viso de mundo. A filosofia conquais a filosofia se envolveu ao longo de sua histria. tribuiu para a formao da religio crist, especialmente com relao ao catolicismo; foi importante quando do surgimento da cincia, no sculo XVII; foi responsvel pela construo de ideias como as de corpo, alma, esprito, enfim, muitos dos conceitos e ideias que hoje usamos sem conhecer sua origem, tiveram para sua consolidao a influncia e a contribuio da filosofia. O estudo da filosofia, dentro de um curso de Servio Social, tem o objetivo de apresentar a disciplina em carter introdutrio, explicitando as principais caractersticas de cada um de seus perodos histricos, assim como relacionando os conceitos da filosofia com os conceitos que tambm ajudam a pensar a prtica social. Vale lembrar que a filosofia uma disciplina essencialmente terica; o seu objetivo desenvolver nossa capacidade de pensar e criticar, atravs do estudo e debate acerca de ideias. Como ela ser, na prtica, utilizada, depende da criatividade de cada um, pois no existe uma nica receita de como aplicar a filosofia. Seu estudo deve desenvolver o nosso senso crtico e nos tornar capazes de pensar a realidade de modo mais profundo e original, e por consequncia, agir de modo mais razovel e inteligente. Dito isso, faamos uma primeira caracterizao do que filosofia. Em geral, comeamos a explicar a filosofia atravs do significado da palavra. A palavra filosofia tem origem grega, pois a filosofia, como veremos, surgiu na Grcia Antiga, e significa: filo, que quer dizer amor, amizade ou atrao; e sofia, que significa conhecimento ou sabedoria. Portanto, a filo246

O que filosofia? Unidade 1

sofia consiste em um amor ou amizade pelo saber ou conhecimento. Qual conhecimento? Qualquer um. Em certo sentido, podemos dizer que qualquer pessoa que apaixonada por um tipo de estudo qualquer filsofa, pois, inicialmente, filosofia significa apenas atrao pelo saber. O primeiro a utilizar a palavra foi o filsofo e matemtico Pitgoras, e com isso ele queria expressar o fato de que apenas os deuses so sbios, os homens podem quando muito se aproximar da sabedoria, busc-la ou sentir por ela atrao, mas nunca podero ser, em sentido estrito, considerados sbios. Com efeito, nunca saberemos tudo, pois sempre haver algo de que ainda no sabemos e a capacidade humana de conhecimento infinita. Contudo, apesar de ser um amor ao conhecimento, a filosofia no se confunde com a cincia. Em que filosofia e cincia so diferentes? Ora, antes de tudo, no fato de que as cincias possuem, cada qual, um objeto especfico de estudo. Isso significa que a fsica, por exemplo, estuda algo de especfico e distinto da qumica, da biologia ou psicologia. Cada cincia tem o seu ramo de atuao e s fala a partir dele. J a filosofia no tem objeto especfico, ou seja, podemos usar o tipo de reflexo da filosofia para pensar sobre qualquer assunto. Podemos, pois, refletir filosoficamente sobre a vida, sobre o mundo, sobre a cincia, sobre o conhecimento, sobre a sociedade ou ainda sobre as injustias sociais e como super-las. Portanto, a filosofia no tem propriamente contedo, no sentido de que no tem um nico assunto. Trata-se antes de um modo de pensar, que pode ser aplicado Dogmatismo, do em qualquer assunto. grego dogmatiks, significa Que caractersticas possuem o que se funda em princpios ou o esse modo de pensar? que relativo a uma doutrina. O dogPor um lado, a filosofia evita matismo designa as verdades inquestionveis: o indivduo, de posse de uma verdade, qualquer tipo de dogmatismo. Um fixa-se nela e abdica de continuar a busca por dogma uma verdade inquesoutras verdades. A palavra ceticismo vem do tionvel, proferida por alguma grego skpsis, que significa investigao, procura. O ctico tanto procura que acaba autoridade e que todos devem simconcluindo pela impossibilidade do plesmente aceitar. No se pode duconhecimento. vidar ou pensar diferente do dogma. A filosofia evita cair nesse tipo de atitude. Ela sempre aberta a crticas e a novas construes, ou seja, sempre possvel pensar de modo diferente daquele que algum pensou e seguir um caminho distinto.
247

EAD-11-SS 2.1

Filosofia e Servio Social

Por outro lado, a filosofia tambm no se fecha no ceticismo. O ceticismo consiste em negar que seja possvel alcanar a verdade e que devemos ficar apenas na dvida. Ora, quando pensamos filosoficamente, apesar de no ser o nosso desejo estabelecer uma verdade inquestionvel e nica, nem por isso negamos que aquilo que falamos seja uma verdade, ainda que parcial. Filosofia sempre busca da verdade, ainda que uma busca interminvel e jamais concluda. Alm de evitar tanto o dogmatismo quanto o ceticismo, a filosofia caracteriza-se por ser um tipo de reflexo. O termo reflexo vem do verbo latino reflectere, que significa voltar atrs. Filosofar, portanto, significa retomar, reconsiderar os dados disponveis, revisar, examinar detidamente, prestar ateno e analisar com cuidado. Por outro lado, no qualquer tipo de reflexo. No correto dizer que sempre quando refletimos em algo estamos filosofando. Para que isso acontea, precisamos seguir alguns caminhos. Quais so eles? Bom, a reflexo filosfica deve ser: Radical: dizer que a reflexo filosfica radical significa afirmar que uma reflexo profunda, que vai at as razes da questo ou problema, at os seus fundamentos. Comumente, quando pensamos em algo, permanecemos na superficialidade do que todo mundo diz ou pensa. Pensar filosoficamente ir mais alm, pensar de modo prprio e profundo. Rigorosa: a reflexo filosfica rigorosa porque segue regras e mtodos especficos. Para ser profunda, uma reflexo precisa ser realizada com rigor, colocando de lado as concluses da sabedoria popular ou os preconceitos que sempre trazemos conosco a respeito de determinado tema. De Conjunto: alm do que j foi dito, a reflexo filosfica deve ser tambm de conjunto, e isso significa que devemos pensar cada problema relacionando todos os seus aspectos, isto , pensando cada aspecto do problema com relao aos demais, construindo uma viso do todo. Uma reflexo filosfica no pode ser parcial, privilegiando um ponto de vista, mas total ou global. Todas as vezes, portanto, que pensamos de modo radical, rigoroso e de conjunto estamos filosofando. Voc j se perguntou a respeito das relaes entre um indivduo e o grupo social em que ele vive? Se nossa vontade individual ou a vontade coletiva que deve prevalecer? J se perguntou quem somos ns? O que razo? O que virtude? O que liberdade? Por que nascemos e morremos? De onde viemos e para onde
248

O que filosofia? Unidade 1

vamos? (dentre outras perguntas, claro!). Tais dvidas atravessaram os sculos e permaneceram no decorrer do desenvolvimento da humanidade, sem respostas conclusivas. Pensar sobre elas filosoficamente pensar, como dito, de maneira radical, rigorosa e de conjunto. Entretanto, muitos de vocs com certeza iro se perguntar: mas para que estudar filosofia? Qual a sua utilidade? Bom, esse tema complicado, pois a filosofia, estritamente falando, no , por assim dizer, til. Como assim? Com ela no aprenderemos como consertar uma torneira quebrada, como organizar as luzes de uma casa ou como armazenar produtos em uma prateleira. Isto : a filosofia no tem uma utilidade imediata ou prtica. Isso significa que ela completamente intil? No. Com efeito, a filosofia tem uma aplicao indireta, no sentido de que seu estudo desenvolve nossa capacidade de pensar e nosso senso crtico, tornando-nos capazes de refletir sobre a realidade de modo profundo, rigoroso e global. Certamente no podemos ver nosso pensamento, e isso faz com que frequentemente pensemos que a filosofia nada fez conosco. Mas ela est l, quando conversamos com algum sobre algum assunto e conseguimos expor nossos argumentos de forma consistente e lgica; quando conseguimos resolver um problema, percebendo sua relao com outros problemas; quando conseguimos relativizar nossas opinies e aprendemos a ouvir o outro e entender seu ponto de vista. Portanto, a questo no o que podemos fazer com a filosofia, mas sim: o que ela pode fazer conosco? E ela pode transformar nosso pensamento e nos tornar pessoas mais crticas. Em se tratando da profisso de assistente social em especfico, em que direo estaria a contribuio e a importncia do estudo da filosofia? Ora, como dito acima, o estudo da filosofia faz com que ampliemos nosso pensamento, quebrando as barreiras que os preconceitos impem a nossa viso da sociedade. Pensar filosoficamente significa buscar sempre novas respostas, cada vez mais abrangentes, que aumentem a compreenso da vida humana e da prtica social, em direo a aes mais eficazes. Assim, os assistentes sociais precisam de um projeto de interveno que seja ao mesmo tempo eficiente e teoricamente coerente. Dito de outro modo, a ao social pura e simples, sem qualquer apoio em uma viso terica sobre a realidade, ter repercusses menos slidas do que as aes coordenadas por uma viso crtica e filosfica sobre a sociedade. claro que o assistente social no pode ser um filsofo, no sentido de se dedicar exclusivamente interpretao do real, mas deve agir nele de modo
249

EAD-11-SS 2.1

Filosofia e Servio Social

transformador. nessa direo que est a contribuio da filosofia, isto , oferecer elementos conceituais que iro em seguida embasar a prtica social, sempre tendo em vista que a ao sem teoria vazia, mas a teoria sem ao infrutfera.
edWin verin / dreamstime.com

Essa , pois, a utilidade da filosofia. Se pensar com mais rigor for til; se abandonar os preconceitos do senso comum for til; se desenvolver nossa criatividade e nossa originalidade for til; se aprender a ver os diversos aspectos de um problema e entender todos os pontos de vista de uma questo for til; ento a filosofia se mostra da mxima utilidade, seja em que profisso for, especialmente no que diz respeito ao servidor social, que deve ser algum com conhecimento profundo da sociedade e dos conflitos humanos, capaz, portanto, de pens-las de maneira crtica, radical e global e assim propor intervenes sociais inteligentes e mais eficazes.

U.2U OUsurgimentoUUaUfilosofia
Para incio de conversa, conheceremos antes de mais nada a origem da filosofia. Sabemos que a filosofia surgiu na Grcia, ao final do sculo VII a.C e incio do sculo VI a.C., nas colnias da sia Menor e da Magna Grcia, isto , na costa ocidental da sia e no sul da Itlia, regies que poca pertenciam aos gregos. Uma tradio importante da histria sempre pretendeu que o surgimento da filosofia na Grcia e justamente na Grcia foi resultado do gnio especial dos gregos, ou seja, seriam eles um
250

O que filosofia? Unidade 1

povo especial e excepcionalmente inteligente em relao aos povos seus contemporneos. Essa forma de interpretar o surgimento da filosofia foi denominada de Milagre Grego.

Quando falamos em Grcia, no nos referimos a um pas unificado, mas sim a um conjunto de cidades-Estado, plis, independentes umas das outras, tendo em comum apenas a lngua e a religio politesta. Assim, a Grcia era um pas fragmentado, no sentido de que no existia, por exemplo, uma legislao que regulasse do mesmo modo a vida de todos os gregos. Contudo, apesar dessa fragmentao as diversas cidades se entendiam como partes de uma mesma unidade cultural, embora essa unidade se devesse apenas lngua e a alguns costumes comuns.

EAD-11-SS 2.1

Ora, a ideia de Milagre Grego desconsidera completamente a histria e os conflitos sociais que existem em qualquer comunidade humana. Entende que a filosofia surgiu simplesmente porque os gregos, de forma abrupta e repentina, romperam completamente com os saberes anteriores e criaram como que milagrosamente o pensamento racional. A filosofia, nesse sentido, no teria relao alguma com a religio, os costumes, as condies econmicas, sociais e polticas do perodo. Essa interpretao do surgimento da filosofia, como se v, desconsidera as lutas reais e concretas que fazem com que a histria acontea, e pressupe uma viso idealista do homem, que seria capaz de criar do nada as ideias, sem que essa criao tenha alguma relao com as condies reais e materiais de sua existncia. Contrapondo-se a essa interpretao, o pensador francs Jean-Pierre Vernant mostrou que a histria resultado das aes concretas do homem, e que essas aes esto inseridas no contexto social que lhe prprio. A histria tem por base, portanto, a vida material e social dos homens, e no o acaso ou a predestinao. O surgimento da filosofia, em outras palavras, no foi um milagre, como se pensava at ento, mas uma obra humana e mesmo a histria de modo geral deve ser entendida assim, como consequncia daquilo que o homem faz enquanto ser social em suas relaes com os outros.
251

Filosofia e Servio Social

De acordo com essa interpretaConexo: o de Vernant, a filosofia possui Para conhecer em mais detalhes o pensamento de Vernant e seu mtodo forte relao com o contexto de leitura da histria consulte o artigo A social e histrico da Grcia Psicologia Histrica de Jean-Pierre Vernant, que mostra como foi a trajetria intelectual do autor Antiga, e no se realizou e como ele chegou a seu mtodo histrico, o qual como um rompimento comdefende que a correta interpretao de cada perodo da histria humana s possvel caso nos coloquemos pleto e radical com a cultura dentro dos quadros mentais caractersticos de cada fase anterior. Em especial, Verhistrica, evitando interpretar o passado a partir de nant chama a ateno para as costumes, crenas ou da mentalidade do presente. Segue o artigo: http://www.posgrap.ufs.br/ relaes entre o pensamento periodicos/cadernos_ufs_filosofia/revistas/ filosfico dos gregos e a reliARQ_cadernos_5/alfredo.pdf giosidade de seu povo, mostrando . que a filosofia tanto rompeu com o mito quanto trouxe consigo algumas de suas caractersticas. Entre filosofia e religio os mitos, como veremos a seguir existe uma relao de ruptura e continuidade. Assim, em uma interpretao da origem da filosofia que supera a ideia de Milagre Grego, o surgimento do pensamento racional torna-se compreensvel de acordo com uma srie de condies histricas favorveis. Entre elas, pode-se citar: cio: os gregos possuam escravos e por consequncia os homens livres dispunham de todo o tempo livre para se dedicar ao estudo ou pesquisa cientfica. Aristteles, com efeito, considerava fundamental o tempo livre para o exerccio da filosofia. Ele chegou mesmo a afirmar que o homem livre no deveria trabalhar sob hiptese alguma, seja no campo ou na cidade. O trabalho era entendido como uma atividade prpria de escravos. Escrita: a filosofia, ao se desenvolver, acabou por gradualmente substituir a cultura oral do perodo anterior pela cultura escrita. claro que os gregos no criaram o alfabeto, mas o aperfeioaram, incluindo nele as vogais. O uso da linguagem escrita ajudou a conservar e divulgar o pensamento grego, embora esse uso tenha se desenvolvido aos poucos. Com efeito, Scrates, um dos mais importantes pensadores antigos, no deixou nada escrito e Plato, para alguns historiadores, no escreveu as partes mais importantes de sua teoria, que a transmita exclusivamente por via oral para os seus discpulos mais inteligentes. Religio: pode-se supor que a religiosidade dos gregos fosse de natureza mais tolerante ou menos autoritria daquela de povos vizinhos a
252

O que filosofia? Unidade 1

eles. De fato, eles eram politestas e os diversos cultos existentes conviviam entre si de modo relativamente pacfico. Algo de diferente acontecia, por exemplo, entre os judeus, em cujos costumes estava previsto inclusive o apedrejamento. Poltica: politicamente, os gregos eram mais livres que os povos por eles considerados brbaros. Com efeito, os gregos criaram a democracia e incentivavam o livre pensamento e o debate aberto de ideias. certo que apenas participavam da democracia os homens livres atenienses, ficando excludos dela os estrangeiros, as crianas, mulheres e escravos. Em todo caso, o espao de um dilogo aberto e baseado no convencimento racional foi de grande importncia, de tal modo que se pode dizer que a filosofia filha da cidade. Essa condio poltica talvez foi a que maior responsabilidade teve no desenvolvimento da filosofia entre os gregos. Essas condies favorveis, enfim, explicariam por que a filosofia surgiu justamente entre os gregos, substituindo a viso de que eles tenham sido um povo excepcionalmente inteligente por uma interpretao que leva em conta como era a Grcia poca do advento do pensamento racional, uma interpretao, pois, que entende a histria a partir do homem como um ser social em relao dinmica com os demais.

U.3U AUpassagemUUoUmitoUUfilosofia
A filosofia surgiu, como vimos, no final do sculo VII a.C. e incio do sculo VI a.C. poca do surgimento da filosofia, os gregos explicavam o mundo a partir de uma abordagem religiosa da natureza, que lanava mo de figuras soConexo: brenaturais ou divinas para entender, por Para um estudo mais detalhado da mitologia grega, bem como exemplo, fenmenos naturais ou propara conhecer a distino entre deuses, blemas sociais. Essas figuras perfaziam ninfas, tits e outras figuras prprias o conjunto rico da mitologia grega, da religiosidade mtica antiga, possvel consultar o endereo a seguir, que apresenta constituda por uma srie de deuses, as principais lendas e deuses da antiguidade, semideus e heris. costume dizer assim como discute a influncia da religio na vida poltica, econmica e social dos que a filosofia surgiu como um romgregos: http://www.suapesquisa. pimento com essa mitologia embora, com/mitologiagrega/ como vimos, esse rompimento no tenha sido completo e radical, mas carregado tambm de elementos de continuidade.
253

EAD-11-SS 2.1

Filosofia e Servio Social

Em todo caso, o pensamento racional da filosofia foi aos poucos substituindo a abordagem extranatural da religio, e a essa substituio que se denomina, grosso modo, o advento da filosofia. Essa passagem da mitologia para o logos (uso da razo) ocorreu quando se tornou necessrio o uso da inteligncia para a soluo dos problemas apresentados pela plis ou cidade-Estado, uma forma de organizao social e poltica desenvolvida entre os sculos VIII e VI a.C. Durante o governo democrtico, tornouse necessrio o desenvolvimento das habilidades de argumentao, pois os assuntos da cidade eram decididos em conjunto e a partir do debate aberto de ideias, de onde segue que aquele que possua uma capacidade de argumentao e convencimento maior teria mais influncia sobre a comunidade e suas ideias seriam mais facilmente aceitas. Assim, a prtica constante da discusso poltica pelos cidados fez com que o raciocnio bem formulado e convincente se tornasse o modo adotado para se pensar sobre todas as coisas, no s as questes polticas. Portanto, h uma estreita ligao entre o desenvolvimento das cidadesEstado e o pensamento racional, o que levou a considerar a filosofia, como dito acima, uma filha da cidade. Por outro lado, a passagem do mito filosofia se realizou tambm como uma passagem de uma explicao da realidade baseada nos deuses para uma abordagem racional do mundo. Essa passagem se expressa atravs da distino entre teogonia, cosmogonia e, por fim, cosmologia. Ora, a palavra gnos, em grego, significa relao sexual. J o termo teo, presente em teogonia, significa deus. Teogonia significa, portanto, um tipo de explicao da realidade que entende que todas as coisas so o resultado de relaes sexuais entre os deuses. Com efeito, os gregos imaginavam que os deuses mantinham relaes sexuais entre si e dessas relaes teriam surgido a gua, o ar, a terra, enfim, tudo o que existe. Com o desenvolvimento da cultura grega, eles passaram a explicar o mundo no mais a partir da relao entre os deuses, mas agora pela cosmogonia. O termo cosmo significa mundo ou universo. Cosmogonia um tipo de interpretao da realidade que entende que o mundo resultado ainda de relaes sexuais, mas agora no mais entre deuses, e sim entre entidades opostas do universo, como o amor e o dio, a guerra e a paz e assim por diante. Ou seja, os gregos passaram a dizer que as coisas no mundo so o resultado da relao sexual, por assim dizer, entre entidades opostas. Por fim, os gregos, no auge do desenvolvimento de seu pensamento, passaram a explicar o mundo a partir da cosmologia. O termo logos signi254

O que filosofia? Unidade 1

fica estudo ou razo. Portanto, os gregos passaram a explicar a realidade no mais a partir de relaes sexuais, mas usando dessa vez a razo ou inteligncia humana, e no procurando mais a origem do mundo no sobrenatural ou nos deuses, mas no prprio mundo. Ora, essa passagem da explicao do mundo atravs de relaes sexuais e de deuses para uma explicao no mundo centrada na razo humana marca a passagem do mito para a filosofia. Assim, a filosofia surgiu como uma forma de interpretar racional e cientificamente a natureza, substituindo gradualmente a abordagem religiosa anterior. Por fim, convm tambm considerar que o mito no se identificava com uma mera lenda ou fico, contada com a finalidade de entreter as pessoas. Trata-se antes de um modo sobrenatural de explicar a realidade, que usa nessa explicao figuras de deuses ou seres imortais, que seriam as causas de tudo o que acontece no mundo. No uma mentira criada para enganar o povo: as pessoas realmente acreditavam no que os mitos diziam. Por outro lado, os mitos possuam tambm uma funo pedaggica importante, pois era por meio deles que se transmitia s geraes seguintes a cultura grega. Assim, carregados dessa funo pedaggica e tendo essa caracterstica de interpretar a realidade, os mitos eram uma forma de saber, e no uma farsa ou mentira. Para que isso se torne ainda mais claro, conheceremos a seguir um mito grego, para pensar a partir dele que tipo de explicao do mundo era essa que os mitos ofereciam. O mito que conheceremos bem conhecido: trata-se do mito de Narciso. Mito de Narciso O mito de Narciso conta a histria de um rapaz extremamente bonito e que era admirado por todas as moas de sua regio. Todas eram perdidamente apaixonadas por ele, mas Narciso, devido a sua enorme vaidade, sempre desprezava a todas. Uma dessas moas era a ninfa Eco, e era muito apaixonada por Narciso. Contudo, tinha vergonha de dizer isso a ele. Alm do mais, Eco tinha um grave defeito: ela falava demais. Sempre em qualquer conversa Eco tomava a palavra e j no parava de falar. Seu maior e mais importante defeito, portanto, era a tagarelice. Glossrio: Ninfa: na mitologia grega, ninfas so espritos femininos que habitam lagos, riachos, rios ou bosques. Em geral personificam a graa criativa e a fecundidade da natureza.
255

EAD-11-SS 2.1

Filosofia e Servio Social

Certo dia Zeus, o mais importante dos deuses gregos, estava traindo sua esposa Hera com algumas amigas de Eco. Hera, porm, desconfiou da traio e resolveu averiguar o que estava fazendo o seu marido. Contudo, Eco comeou Os deuses gregos a conversar com Hera para distra-la eram em tudo semelhantes aos e impedir que ela pegasse o marido seres humanos: sentiam inveja, cime, traam, mentiam e tinham at mesmo desejo em flagrante. Como consequncia, sexual. O que diferenciava os deuses dos as amigas de Eco fugiram e Zeus seres humanos era o fato de possurem poderes no foi apanhado em traio. especiais e sobretudo o fato de serem imortais. Essas caractersticas dos deuses gregos desagraContudo, Hera descobriu o daram muito filsofos como Plato, que chegou a truque de Eco e resolveu puni-la: defender a proibio da leitura dessas histrias s crianas, pois ouvir histrias em que os uma vez que Eco gostava muito deuses, personagens que deveriam ser de falar, ela seria castigada com o exemplos, aparecem traindo e mentindo no seria bom para silncio: no falaria mais nada, a no sua educao. ser repetir as ltimas palavras que as pessoas dissessem. Um dia, Narciso andava por um bosque e Eco, escondida, o viu. Como era muito apaixonada por ele, queria lhe falar, mas no podia, devido ao castigo que recebera de Hera. Ento fez um barulho na mata a fim de chamar a sua ateno. Ouvindo o barulho, Narciso perguntou: Quem est a? Quem est a? respondeu Eco. Narciso, ao ouvir a voz que o respondeu ficou muito encantando, pois a voz era muito bonita. Perguntou ento: O que voc est fazendo a?
256

Wikimedia

O que filosofia? Unidade 1

O que voc est fazendo a? respondeu Eco. Ora, venha at aqui! Venha at aqui! respondeu Eco. Ao ouvir uma voz to bela, Narciso encheu-se de curiosidade, pois supunha ser ela de algum de uma beleza extraordinria, correspondente ao som que ouvia. Ento, falou: Saa da, quero namorar voc. Namorar voc, respondeu Eco e saiu de onde estava escondida. Porm, ao v-la Narciso decepcionou-se e se afastou imediatamente, no escondendo o seu desprezo e ordenando que ela fosse embora. Eco ficou muito triste, de tal forma que perdeu at mesmo o apetite. Como consequncia, comeou a enfraquecer e por fim transformou-se em rocha. ela que ouvimos quando, dentro de uma caverna, por exemplo, gritamos algo e recebemos de volta a nossa voz. Contudo, os deuses sentiram piedade de Eco e resolveram castigar Narciso. Enviaram-lhe ento uma forte sede, e ele, desesperado, procurou imediatamente um lago para beber um pouco de gua. Quando se aproximou do lago, porm, viu sua prpria imagem refletida na gua, e, sem perceber que era ele prprio, comeou a conversar com a imagem: Quem voc? Mas a imagem nada respondia. Narciso tentou at tocar a imagem, mas assim que o fazia, ela se afastava. Ento, desesperado de amor, ele pulou na gua a fim de abraar a imagem, pois se sentia incontrolavelmente apaixonado por ela. O problema que ele no sabia nadar e, como consequncia, morreu afogado. Para pensar Os gregos usavam mitos como o de Narciso para educar os jovens ou mesmo, em alguns casos, para explicar fenmenos da natureza. O que o mito de Narciso, que acabamos de conhecer, poderia ensinar a um jovem? Filosofia A filosofia surge, portanto, como uma forma de romper com o tipo de explicao da realidade que caracteriza o mito. Se o mito antes explicava a realidade atravs do sobrenatural ou divino, e afirmava a presena ou interferncia dos deuses na vida humana, a filosofia tentar explicar a rea257

EAD-11-SS 2.1

Filosofia e Servio Social

lidade apenas a partir da razo ou inteligncia e usando para tanto apenas o mundo, ou seja, sem o recurso a seres ou coisas sobrenaturais. Isso, como dizemos, aconteceu na Grcia Antiga, mais especificamente por volta do sculo VI a.C. Porm, no foi propriamente na Grcia que a filosofia surgiu, mas em colnias gregas, que ficavam na costa ocidental da sia e no que hoje o sul da Itlia. O mapa a seguir ajuda a visualizar essa regio e aponta as localidades em que viveram alguns dos filsofos antigos.
reproduo

Roma

Abdera (Democrito)

Elia (Xenofanes Parmnides Zeno) Agngento (Empedcles)

a agn

(Pitagoras)

c Gr Crotona

ia

Estaqirq

Grcia
Micenas
Esparta

Tria
Atenas Scrates

Clazomenas (Anaxagoras) Efeso (Heroclito) Mileto (Tales, Anaximandro, Anaximenes)

Jnia

Mar

Mediterrneo

A costa ocidental da sia era conhecida poca como Jnia, e foi nessa regio, numa cidade chamada Mileto, que nasceu aquele que considerado o primeiro filsofo, Tales. Onde hoje o sul da Itlia era uma regio conhecida como Magna Grcia, e nela floresceu Pitgoras, um dos mais influentes pensadores gregos. Apenas cerca de um sculo aps a criao da filosofia, ela foi para a cidade grega de Atenas, onde floresceram Scrates, filsofo que divide a filosofia grega em antes e depois dele, alm de Plato e depois Aristteles, que no era ateniense, mas viveu grande parte de sua vida em Atenas.

258

O que filosofia? Unidade 1

AtiviUaUes
01. Qual o significado da palavra Filosofia?

02. De acordo com o que se disse nessa unidade, em que a filosofia pode contribuir na formao do assistente social?

03. Pode-se dizer que a filosofia um tipo de reflexo ou pensamento sobre o mundo. Mas no se trata de qualquer tipo de reflexo, isto , nem sempre quando pensamos, ns o fazemos filosoficamente. Como se caracteriza a reflexo propriamente filosfica?

04. O que significa Milagre Grego?

EAD-11-SS 2.1

259

Filosofia e Servio Social

05. Jean-Pierre Vernant prope uma anlise do surgimento da filosofia na Grcia diferente da tradicional interpretao conhecida como Milagre Grego. Como o autor entende que se deve interpretar o surgimento da filosofia na Grcia?

06. Diferencie a filosofia do mito.

Reflexo

Abordamos nessa unidade o problema do surgimento da filosofia na Grcia, o qual foi frequentemente denominado de Milagre Grego. H de se considerar que essa denominao guarda muito do eurocentrismo tradicional com o qual se entende a filosofia, isto , a viso de que a Europa o centro da civilizao mundial. Com efeito, dizer que a filosofia surgiu na Grcia implica desconsiderar o pensamento de desenvolvimento em outras civilizaes, notadamente na ndia. Em todo caso, Jean-Pierre Vernant desmontou recentemente essa viso milagrosa do surgimento da filosofia e props uma interpretao baseada no entendimento do homem como ser social em conflito e relao com os demais, isto , uma interpretao que leva em conta o contexto histrico da Grcia Antiga para entender, a partir disso, o surgimento da filosofia. Vimos, pois, que essa questo do surgimento da filosofia problemtica e guarda espao para amplas discusses. Por outro lado, apresentamos tambm nessa unidade a caracterstica bsica da filosofia, isto , o pensamento racional autnomo, que substituiu a abordagem religiosa do perodo anterior. Contudo, no qualquer reflexo que se pode considerar filosfica, mas apenas aquela que se realiza com crtica, rigor e imparcialidade. Enfim, tambm o assis-

260

O que filosofia? Unidade 1

tente social deve ser capaz de pensar com rigor e crtica as injustias e de maneira geral os problemas sociais, pois no se pode agir de modo eficaz sem que essa ao seja acompanhada de uma viso terico-crtica e profunda, capaz de tornar a prpria ao mais eficiente e de maior alcance.

LeituraUrecomenUaUa
RUSSELL, Bertrand. Histria da Filosofia Ocidental. Trad. Breno Silveira. So Paulo: Companhia Editora Nacional, 1967, v. I. No volume I de sua histria da filosofia, o pensador ingls Bertrand Russell apresenta no apenas os filsofos gregos e seus pensamentos, mas comenta tambm as caractersticas das cidades gregas e todo o ambiente cultural que antecedeu e possibilitou o nascimento da filosofia antiga. VERNANT, Jean-Pierre. As Origens do Pensamento Grego. 6 ed. Rio de Janeiro: Editora Bertrand Brasil S.A., 1989. Jean-Pierre Vernant modifica o modo de interpretar o surgimento da filosofia na Grcia, abordando o assunto a partir de uma viso histrica, sob a pressuposio de que o homem um ser social que se autoconstri. Assim, ele desfaz o mito do Milagre Grego, que sustentava at ento que o surgimento da filosofia foi resultado do gnio especial do povo grego, substituindo essa viso pelo exame crtico da cultura antiga.

Referncias
ABBAGNANO, Nicola. Dicionrio de Filosofia. 4. ed. So Paulo: Martins Fontes, So Paulo, 2003. ARANHA, Maria Lucia de Arruda, MARTINS, Maria Helena Pires. Filosofando. 3 Ed. So Paulo: Moderna, 2003 CHAU, Marilena. Convite Filosofia. So Paulo: tica, 1998. COTRIM, Gilberto; FERNANDES, Mirna. Fundamentos de Filosofia. So Paulo: Saraiva, 2010.
EAD-11-SS 2.1

MARCONDES, Danilo. Introduo histria da filosofia. 10. ed. So Paulo, Zahar, 2006.
261

Filosofia e Servio Social

NaUprximaUuniUaUe

Tendo visto nessa unidade que a filosofia surgiu na Grcia por volta do sculo VI a.C., como uma forma de romper com o tipo de abordagem da realidade que era prpria do mito, e tendo visto ainda que a filosofia um tipo de reflexo sobre o mundo, crtica e profunda, percebemos que essa a sua caracterstica que mais contribui para a formao do assistente social. Em outras palavras, o assistente social deve ser algum capaz no s de agir em prol da sociedade, mas de agir de forma eficaz e duradoura, o que s possvel se sua ao estiver apoiada em uma viso crtica e profunda dos problemas sociais, isto , uma viso filosfica sobre a sociedade e seus problemas. Ora, s construmos um pensamento crtico se aprendermos a pensar criticamente, e isso o fazemos atravs do dilogo com os pensadores. Sendo assim, na prxima unidade conheceremos em linhas gerais os quatro perodos em que se divide a histria da filosofia, suas principais caractersticas e seus principais autores. De fato, atravs do dilogo com os grandes pensadores que aprenderemos a tambm pensar por ns mesmos e alcanar assim nossa maturidade intelectual.

262

Un

Nessa unidade, conheceremos os dois primeiros perodos da histria da filosofia, isto , a filosofia antiga e medieval, suas principais caractersticas e seus principais autores. A filosofia antiga um dos perodos mais ricos da filosofia, e foi durante esse perodo que apareceram os principais campos de pesquisa filosfica. Em seguida, a filosofia entra em decadncia devido ao crescimento gradual do cristianismo e o domnio da ideologia crist durante a Idade Mdia. o que veremos a seguir.

iUa

Voc dever ser capaz de identificar as principais caractersticas dos perodos antigo e medieval da filosofia, classificar os autores de um perodo e outro, bem como discutir a respeito de suas principais ideias.

Voc j ouviu falar do filsofo grego Scrates? Talvez j conhea a frase: S sei que nada sei. Com efeito, Scrates um dos mais importantes filsofos da antiguidade, a ponto de dividir a filosofia antiga em antes e depois dele.

Voc se Lembra?

Ue

Objetivos de sua Aprendizagem

U2

Filosofia Antiga e Medieval

Filosofia e Servio Social

2.UU IntroUuoUaoUpensamentoUgrego
No captulo anterior, ficamos sabendo como surgiu a filosofia na Grcia, j no sculo VI a.C., influenciada diretamente pela necessidade de responder aos questionamentos colocados pela democracia, ou seja, no seio da poltica. Agora estudaremos quais foram os pensadores que lanaram as bases da filosofia, quais so as suas semelhanas e divergncias. Iniciaremos pelos filsofos que foram denominados de pr-socrticos, para depois conhecer o pensamento de Scrates, Plato e Aristteles, os filsofos gregos mais importantes e influentes da histria do pensamento e por fim conheceremos as ideias dos filsofos do perodo helenista, a ltima fase da filosofia antiga.

2.2U Pr-socrticosUouUfilsofosUUaUnatureza
Os primeiros filsofos, chamados de pr-socrticos, tinham como objetivo explicar de que todas as coisas so feitas, ou seja, qual o elemento ou os elementos que constituem todas as coisas. Trata-se de uma preocupao fsica, da serem considerados como fsicos ou filsofos da natureza. Foi nesse perodo, portanto, que apareceram as primeiras respostas pergunta sobre a constituio da matria, isto , de que ela feita. Tales, da cidade de Mileto, considerado o primeiro filsofo e j com ele se inicia essa pesquisa. Segundo Tales, todas as coisas so feitas de gua, entendendo por isso no esse lquido que ingerimos quando estamos com sede, mas um elemento primordial que compe tudo o que existe. Tales chegou a essa concluso ao observar que todas as coisas vivas so midas, e quando morrem perdem justamente gua, ou seja, ressecam. A gua est presente tambm nos alimentos, que do vida ao seres. Isso justificava para ele afirmar que a gua compe todas as coisas. Porm, nem todos pensavam assim. Um discpulo de Tales, chamado Anaxmenes, afirmava que todas as coisas so feitas no de gua, mas de ar. Quando o ar se condensa, forma as coisas slidas; ao se rarefazer, forma as coisas lquidas e depois os gases. Por sua vez, Herclito, de feso, pensava diferente. Afirmava que todas as coisas so como o fogo, isto , tudo muda o tempo todo, como re264

Filosofia Antiga e Medieval Unidade 2

sultado da luta entre opostos, como a ordem e a desordem, o bem e o mal, o belo e o feio e assim por diante. Finalmente, Empdocles estabeleceu que a matria no poderia ser constituda de um nico elemento, seja ele a gua, o ar ou o fogo, e de acordo com isso afirmava que tudo o que existe composto de quatro elementos combinados: a terra, o ar, a gua e o fogo, doutrina justamente por isso conhecida como teoria dos quatro elementos, que inspirou durante muito tempo mesmo at a Idade Mdia a pesquisa qumica. Enfim, Demcrito pensava diferente de todos os anteriores e defendia que a matria feita de pequenas partculas indivisveis que ele chamava de tomos. A palavra tomo significa em grego indivisvel. Assim, imaginava ele que se ns pegssemos um pedao de papel, por exemplo, e fossemos dividindo-o em pedaos cada vez menores, chegaria um momento em que no se poderia dividi-lo mais e ento alcanaramos o tomo. Essa tese foi retomada muitos sculo depois pela qumica moderna, e comprovada por experincias feitas em laboratrio, embora hoje se saiba que o tomo no propriamente indivisvel. Como se v, os pr-socrticos no chegaram a um acordo acerca do elemento que constitui todas as coisas, mas algo eles possuam em comum, a saber, a tendncia de explicar o mundo a partir do prprio mundo (terra, ar, etc.), e no a partir de figuras sobrenaturais e sobre-mundanas, como faziam os mitos.

2.3U AUFilosofiaUGregaUClssica
Como visto, o perodo denominado pr-socrtico foi dominado pela investigao da natureza. Essa investigao tinha, enfim, um sentido cosmolgico. A esse perodo segui-se uma nova fase filosfica caracterizada pelo interesse no prprio homem e nas relaes polticas do homem com a sociedade. A consolidao do que denominamos perodo socrtico da filosofia grega foi possvel porque entre os sculos V e IV a.C. a Grcia Antiga experimentou grande desenvolvimento cultural e cientfico. Atenas dispunha de um sistema poltico democrtico consolidado por Pricles, o que facilitou a elaborao de uma maneira de pensar livre e autnoma.
EAD-11-SS 1.2

265

Filosofia e Servio Social

2.3.UU ScratesU(469-399Ua.C)
S sei que nada sei
mikkeL strbech | dreamstime.com

Scrates foi o pensador que se tornou referncia no pensamento grego, a ponto de ser considerado um divisor de guas da filosofia antiga. Porm, como demonstra a charge acima, tinha tambm muitos inimigos entre os seus concidados. Scrates, que nasceu na cidade de Atenas no sculo V a.C., tinha como objetivo determinar a essncia da humanidade, respondendo questo sobre o que o homem. Para Scrates, a essncia do homem a sua psyche, a sua alma, entendendo por alma a conscincia, a personalidade intelectual e moral do homem. O corpo receptculo da alma, e cuidar da alma a suprema obrigao moral do homem. Scrates foi muito popular entre os jovens, ensinando-lhes diversas coisas. Contudo, foi acusado de ensinar doutrinas perigosas e perverter a juventude, alm de desrespeitar os deuses da cidade de Atenas e introduzir outras divindades. Como consequncia, foi julgado e por fim condenado morte em 399 a.C., tendo sido obrigado a beber um veneno chamado cicuta.

266

Filosofia Antiga e Medieval Unidade 2

Sobre o julgamento de Scrates, seu discpulo Plato escreveu um texto, apresentando os argumentos que ele utilizara para se defender. Scrates negava que suas doutrinas eram perigosas e negava tambm ter sido impiedoso com os deuses da cidade. Porm, ainda assim ele foi condenado. Era costume, no entanto, que os juzes substitussem a pena de morte por outra menor, a pedido da defesa. Scrates sugeriu que sua pena fosse substituda pelo pagamento de uma quantia, mas a quantia que ele ofereceu foi to pequena que ofendeu os juzes, que ainda mais convictamente o condenaram morte. Na sua defesa, Scrates argumentara que no era um homem sbio, e que suas ideias no pervertiam ningum, alm de serem altamente conhecidas. Entretanto, todos o consideravam sbio. Qual a razo disso? Conta-se que certa vez Scrates foi consultar o orculo de Delfos para saber se era sbio. O orculo do deus afirmou que Scrates era o homem mais sbio do mundo. Sem compreender o orculo, mas sem duvidar da palavra de um deus, Scrates foi atrs de pessoas consideradas sbias para entender por que o orculo o considerava o mais sbio. Consultou polticos, poetas e artesos, mas decepcionou-se com todos. Questionavaos a respeito daquilo que afirmavam saber, e eles sempre se perdiam. Como consequncia, Scrates atraiu muitos inimigos para si. Contudo, depois de tantas investigaes, concluiu: se ele era sbio, como tinha dito o orculo, no era porque sabia algo, mas porque aquelas pessoas que se diziam sbias, na verdade nada sabiam, mas escondiam sua ignorncia. Se Scrates deveria ser considerado sbio era porque ele, que nada sabia, no dizia saber, ou seja, no escondia sua ignorncia. Portanto, ele era sbio porque sabia que nada sabia, enquanto que as pessoas que se diziam sbias, nada sabiam, mas fingiam saber. Scrates era sbio porque no fingia saber, sabia que de nada sabia: s sei que nada sei.
267

EAD-11-SS 1.2

Wikimedia

Filosofia e Servio Social

claro que isso no meramente um atestado de ignorncia. O que Scrates afirmava era que o sbio deve reconhecer que aquilo que sabe sempre pouco em relao quilo que ainda no sabe, ou ainda, que o sbio deve se colocar numa postura aberta em relao ao conhecimento. Com efeito, quem afirma j saber, fecha-se naquilo que sabe e no busca mais conhecimento. O sbio deve sempre se reconhecer um ignorante, e assim sempre estar em busca de mais saber. Ningum, de fato, sabe tudo, apenas os deuses. V-se, pois, que Scrates era um homem muito convicto de suas opinies, a ponto de no temer a prpria morte. Alm disso, ele dizia ouvir vozes durante sua vida e era sujeito a transes catalpticos. Conta-se que em um manh ele se ps a meditar sobre um assunto que no conseguia resolver. Continuou a pensar no tema at o meio-dia, chegando at a cidade a notcia de que ele estava ali desde a alvorada. Algumas pessoas at, aps o jantar, trouxeram camas para assistir ao espetculo, curiosos para saber se Scrates permaneceria assim durante toda a noite. E, com efeito, Scrates no mudou de posio durante toda a madrugada, e na alvorada do dia seguinte, fez uma orao ao sol e retirou-se. Do ponto de vista de sua pessoa, Scrates era um homem extremamente feio, com nariz chato e uma barriga proeminente. Usava sempre roupas velhas e andava descalo a toda parte, mesmo na neve. Conta-se que suportava como ningum o frio e a fome, frequente em tempos de guerra. Dominava, enfim, todas as paixes do corpo. Raramente bebia vinho, mas quando bebia, fazia-o como ningum, embora jamais tenha sido visto embriagado. Por fim, Scrates tinha o hbito inoportuno de fazer perguntas a quem quer que seja, e isso claro provocava a ira dos charlates, que eram por ele desmascarados. Mas ele acreditava que atravs de suas perguntas conseguia retirar o conhecimento de dentro das pessoas. Por isso, se considerava uma espcie de parteiro, pois ajudava a dar luz novas ideias nas pessoas, fazendo-as pensar de modo diferente e mais profundo.

2.3.2U PlatoU(427-347Ua.C)
Entre as ideias de Plato, suas teses polticas esto entre as mais conhecidas e comentadas. Em seu dilogo A Repblica, descreve o que entende ser uma cidade ideal. Conheamos, agora, o que Plato pensou a respeito.
268

Filosofia Antiga e Medieval Unidade 2

Os livros de Plato foram escritos em forma de dilogos, em que, em geral, o personagem central Scrates. Assim, para expor as suas ideias, Plato imaginava vrias pessoas conversando entre si, e chegando juntas a uma concluso qualquer. Essas pessoas, porm, no eram personagens fictcias, mas reais, pessoas concretas que o filsofo conhecia e punha para debater em seus textos. Como Scrates aparece em quase todos os dilogos como a personagem central, que conduz o debate, s vezes difcil dizer o que prprio de Scrates e o que de Plato, pois as ideias de Plato so ditas atravs da boca do personagem Scrates.

A cidade ideal de Plato deveria possuir trs classes: a gente comum, os soldados e os guardies. Apenas estes ltimos deteriam o poder poltico e apenas para eles deveria ser dedicada a educao, com o objetivo de torn-los homens corajosos e gentis. Entre os guardies deveria, pois, ser escolhido o governante, o qual deveria ser filsofo. Essa ideia conhecida como a teoria do filsofo-rei ou rei-filsofo, e afirma que o comandante de um povo deve ser o homem mais inteligente entre todos. Na classe dos guardies, alm disso, no deveria existir riqueza nem pobreza, pois deviam viver em uma espcie de comunismo, morando juntos em pequenos acampamentos, sem que nenhum detivesse propriedade privada de algo. Esse comunismo estende-se tambm famlia: os amigos devem ter em comum as mulheres e os filhos. Na verdade, Plato rejeitava o casamento para a classe dos guardies. No deveria existir casamento, mas o Estado escolheria casais para a procriao, selecionando os casais mais saudveis, para que fossem garantidos filhos tambm saudveis. Os casais selecionados para se procriar no deveriam se amar, mas cumprir com isso um dever para com o Estado. Por sua vez, os filhos deveriam ser retirados dos pais assim que nascessem, e o Estado teria o maior cuidado em evitar que os filhos soubessem quem so seus pais, ou que os pais soubessem quem so seus filhos. O objetivo era fazer com que as crianas tratassem todos os adultos como se fossem seus pais, e os adultos tratassem todas as crianas como se fossem seus filhos, evitando apego a pessoas especficas. Seria prerrogativa do Estado a mentira. Com efeito, o governo deveria mentir para os cidados para melhor mant-los sob controle. Entre es269

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

sas mentiras, deveria contar para os governados que deus fez trs espcies de pessoas: umas de ouro, outras de prata e por fim as demais de bronze ou cobre. As que foram feitas de ouro servem para guardies, aquelas que foram feitas de prata servem para soldados e aquelas que foram feitas de bronze ou cobre servem para o trabalho Apesar de dividir as pessoas em classes, Plato afirmava que na cidade ideal todos teriam as mesmas oportunidades, apenas seriam designados para classes diferentes. Os filsofos-reis no teriam nenhum privilgio, tendo s os bens necessrios para sua sobrevivncia. No haveria diferena de oportunidades entre os sexos, sendo cada um designado a fazer uma tarefa de acordo com a sua capacidade. Sendo assim, se fosse considerada apta, uma mulher poderia exercer as mesmas funes que o homem, mesmo o combate na guerra ou o exerccio da filosofia.

2.3.3U AristtelesU(384-322Ua.C)
Aristteles nasceu por volta do ano 384 a.C., em Estagira, na Trcia. Seu pai era mdico da famlia do rei da Macednia. Aos dezoito anos foi para Atenas, a fim de estudar com Plato. Permaneceu com Plato durante 20 anos, e aps a morte do mestre, viajou durante um tempo pelas cidades gregas. Em 343 a.C. tornou-se professor de Alexandre, o Grande, e permaneceu assim durante cerca de 3 anos, at que Alexandre foi declarado pelo pai maior de idade tinha ento 16 anos e seu substituto na ausncia de Filipe. A obra de Aristteles ampla e diversificada. Algumas das partes mais conhecidas so sua doutrina tica e poltica, que se identificava com a mentalidade dos homens livres da poca em que viveu. Com efeito, o que a virtude? H dois tipos de virtude, segundo Aristteles: a intelectual e a moral, que correspondem s partes racional e irracional da alma. A virtude intelectual aprende-se pelo ensino, a virtude moral atravs do hbito. Quanto a esse ltimo tipo de virtude, Aristteles afirmava que os cidados devem aprender o que o bem praticando o bem, ou seja, o caminho se faz caminhando: praticando boas aes, tornamo-nos bons homens, mediante o hbito ou costume de pratic-las. Mesmo que no pratiquemos uma boa ao porque acreditamos nela, com o tempo, depois de muito a praticar, ficaremos to habituados em faz-lo que acharemos natural praticar o bem.
270

Filosofia Antiga e Medieval Unidade 2

A virtude, por outro lado, est no meio-termo entre dois extremos, ou seja, virtude significa moderao. Tomemos como exemplo a coragem. A coragem uma virtude, pois est no meio-termo entre a covardia, que o medo exagerado por tudo, e a temeridade, que no ter medo de nada e por consequncia agir de modo irresponsvel. O mesmo vale para todas as demais virtudes. Acompanhemos o quadro a seguir:
Covardia: ter medo de tudo. Avareza: excesso de economia. Enfado: ser chato ou incapaz de cordialidade. Coragem: saber a hora de agir. Liberalidade: gastar com bom senso. Amizade: saber se relacionar com afeto. Temeridade: no ter medo algum. Esbanjamento: gastar tudo sem pensar. Condescendente: ser amigo de todos.

A virtude caminho do meio, nem o excesso para menos nem o excesso para mais. Os excessos so chamados por Aristteles de vcios. Assim, a virtude e, por consequncia, a felicidade consiste em se ter coragem, liberalidade e amizade, e assim como para essas virtudes, no exagerar em nenhuma das virtudes. Seguir, portanto, o caminho da moderao. Por outro lado, Aristteles expressa em seus textos o conjunto dos preconceitos caractersticos de seu perodo, isto , defende a escravido, rejeita todo tipo de trabalho manual como coisa vil e indigna de um homem livre e sustenta tambm a inferioridade da mulher, como ao dizer:
O macho , por natureza, superior, e a fmea, inferior; um governa, a outra governada. A coragem de um homem e de uma mulher no so, como supunha Scrates, iguais: a coragem do homem mostrada no comando, a da mulher, na obedincia. O silncio, a contemplao de si, a excelncia da natureza da mulher1.

EAD-11-SS 1.2

A forma de amor mais perfeita e plena seria o amor entre dois iguais, isto , a forma mais plena de amor entre dois homens, visto que no h amizade, segundo ele, entre pessoas desiguais, como o so o homem e a mulher ou o senhor e o escravo. A amizade entre os homens, portanto, mais perfeita que a amizade entre as mulheres. Enfim, apesar dessas ideias preconceituosas, enraizadas em seu tempo, Aristteles est entre os mais importantes pensadores da histria
1 aristteLes, poltica. citado a partir de Lombardi, Jos claudinei; goergen, pedro. tica e educao: reflexes filosficas e histricas. campinas: autores associados, 2005, p. 113.

271

Filosofia e Servio Social

da filosofia, tendo escrito textos sobre os temas mais diversificados, como tica, poltica, psicologia, fsica, lgica e metafsica.

2.4U PeroUoUHelenstico:UOUfimUUeUumaUera
O que chamamos de Perodo Helenstico da filosofia grega, foi o perodo que teve incio por volta do ano 322 a.C., quando Alexandre Magno, mais conhecido como Alexandre o Grande, expandiu o imprio macednio, conquistando a Grcia. Alexandre foi um dos alunos de Aristteles e, alm de edificar um imenso imprio, contribuiu para as pesquisa de seu antigo professor enviando-lhe plantas e animais dos mais diversos lugares por onde passava. O perodo marcado por um forte pessimismo dos filsofos gregos, sobretudo porque eles perderam muito do prestgio ou influncia que tinham at ento no mundo dos negcios. No perodo anterior, os filsofos, mesmo aqueles para quem esse mundo era uma aparncia e falso, construram projetos polticos com o objetivo de transformar os governos. Em maior ou menor grau, tinham influncia sobre os governos. Alexandre ps fim poca das cidades-Estado, ganhando fora a partir de ento a ideia de um Imprio nico, segundo os mesmos princpios administrativos. Por outro lado, diminuiram-se nesse perodo as liberdades individuais, justamente devido ao fim da democracia, e os filsofos perderam a influncia e a participao que tinham na vida pblica. Devido a isso, o perodo helenista (heleno quer dizer grego) assim denominado porque foi uma poca de difuso da cultura grega para outras partes do mundo, primeiro por obra de Alexandre e depois do Imprio Romano marcado por um forte pessimismo intelectual.

Entretanto, com a conquista de Alexandre, iniciou-se o perodo dos grandes imprios, que limitaram em muito a liberdade individual. Como consequncia, uma vez que os filsofos j no tinham a mesma influncia no mundo dos negcios, voltaram-se com cada vez maior deciso contra esse mundo, visto como ruim ou injusto, dedicando-se agora a pensar sobre a salvao ou felicidade pessoal. A pergunta que os filsofos se faziam nesse perodo j no era, como antes: como criar um bom Estado? Agora
272

Filosofia Antiga e Medieval Unidade 2

a filosofia voltava-se para a pergunta: como ser feliz em muito mau e de sofrimento? Portanto, a viso dos pensadores tornou-se cada vez mais subjetiva e individualista. No tocante filosofia, observa-se a continuao das escolas Platnica e Aristotlica dirigidas pelos discpulos desses dois filsofos; todavia, no com a mesma fora e projeo do perodo precedente. Com a morte de Alexandre e a desestruturao de seu imprio, Aristteles, temeroso, fugiu para a Macednia. Ele temia que fosse visto como aliado do antigo imperador, uma vez que fora seu professor. Antes, porm, afirmou que o fazia para evitar um segundo atentado contra a filosofia, pois o primeiro fora cometido contra Scrates. Pouco depois, tambm veio a falecer. Nos sculos que se seguiram a Aristteles e seus discpulos, as controvrsias filosficas sobre a condio humana mostraram significativa despolitizao, pois no estavam mais focadas na relao do homem com os demais cidados, mas passaram a girar em torno do homem concebido como indivduo, visto no haver mais canais para a participao dos cidados nas decises do Estado. A preocupao dos filsofos passou a ser, pois, como j dito, a questo da virtude em um mundo ruim e injusto. Qual seria o caminho para a Felicidade? Assim, nesse clima espiritual de pessimismo em relao ao mundo surgiram quatro escolas de pensamento: o cinismo, o ceticismo, o epicurismo e o estoicismo. Delas se falar a seguir.

2.4.UU Cinismo
O cinismo foi fundado por um homem chamado Antstenes, antigo discpulo de Scrates. Durante a juventude, viveu no crculo aristocrtico, no revelando nenhuma doutrina especial. Contudo, por algum motivo rebelou-se contra aquilo em que sempre acreditara e passou a defender apenas a simples bondade. Pregava em praa pblica suas ideias, em uma linguagem fcil e acessvel ao homem comum. Afirmava que no devia existir governo, propriedade privada, casamento ou religio. Desprezava, alm disso, todos os prazeres do corpo como coisa indigna. Embora Antstenes tenha sido o fundador do cinismo, seu principal representante foi Digenes, seu discpulo. Inicialmente, o mestre no queria aceitar o discpulo, pois ele tinha m fama, devido na verdade a seu pai, preso por falsificar moedas. Inspirado pelo pai, Digenes afirmava
273

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

que queria falsificar a moeda do mundo, ou seja, subverter tudo aquilo que o mundo considerava de valor: riqueza, poder ou prestgio. Digenes resolveu viver como um co, de onde deriva o nome de cnico, que significa, em grego, canino. Rejeitava todas as convenes sociais, seja na maneira de vestir, falar, na moradia ou na decncia. Conta-se que tinha o hbito de se masturbar em pblico, e comparava os homens aos animais: eles no tm vergonha de manter relaes sexuais frente de todos, tambm o homem no deveria ter. Conta-se ainda que Digenes vivia dentro de um barril, e que certa ocasio recebeu a visita do prprio Imperador Alexandre, que se disps a lhe conceder o favor que pedisse. Digenes, porm, solicitou apenas que Alexandre no lhe tirasse o sol, pois que o imperador fazia-lhe sombra.
Wikimedia

Digenes, portanto, considerava sem importncia os bens terrenos, procurando se libertar de todos os desejos e se tornar indiferente, tanto riqueza quanto pobreza. Sua viso de que o mundo mau e seria preciso, pois, fugir dele. O homem deve se tornar indiferente aos bens externos e se voltar para os bens subjetivos, como a virtude, que ningum pode nos tirar. Enfim, ensinavam os cnicos o quo fcil viver com pouco dinheiro, como nos bastam alimentos simples, como era tolice amar o prprio pas ou ainda lamentar a morte de filhos ou amigos. Nada no mundo exterior deve nos fazer mal, pois a virtude e a felicidade esto em ns.

2.4.2U Ceticismo
O ceticismo no foi propriamente uma escola original, mas apenas uma doutrina que organizou ideias j conhecidas, em sua maioria. Seu fundador foi um homem chamado Pirro, inicialmente pertencente ao exrcito de Alexandre e que morreu em 275 a.C.
274

Filosofia Antiga e Medieval Unidade 2

O ceticismo nega que exista a verdade. Sendo assim, no h como determinar qual modo de viver melhor que o outro. Ser bandido pior do que ser honesto? No h como afirmar isso, diziam os cticos. Porm, mais conveniente, para no sofrer castigos sociais, seguir as normas morais vigentes. Por isso os cticos, mesmo sem realmente crer em nada, podiam at mesmo frequentar alguma religio, mas apenas por convenincia. como se algum, hoje, fosse igreja no domingo no por acreditar no cristianismo, mas para agradar os outros e para conquistar a estima social. Alm disso, os cticos negavam qualquer filosofia que pretendia dizer a verdade. As pessoas, segundo Conexo: o ceticismo, no deveriam se preocupar com isso, Para maiores informaes a respeito alis, no deveriam se preocupar com nada. O dos filsofos do perodo futuro inteiramente incerto, ento o melhor helenista, consulte http:// www.mundodosfilosoviver o presente. fos.com.br/ Pirro teria levado suas ideias cticas at o extremo. Sua vida cercada de lendas. Conta-se, por exemplo, que em certa ocasio um cachorro avanou contra ele e mordeu-lhe a perda. Pirro nada fez para retir-lo, pois, de acordo com a sua filosofia, no se poderia afirmar com certeza se a mordida do cachorro algo bom ou ruim. Alis, sua morte tambm cercada de lendas. Conta-se que andava pelo campo e frente dele havia um precipcio. Pirro continuou andando e supostamente pensava: no posso dizer com certeza se cair do precipcio bom ou ruim. Continuou, pois, andando e caiu, tendo sido assim sua morte. Provavelmente, contudo, essas histrias foram inventadas por inimigos de sua escola. Para exemplificar o tipo de argumentos que os cticos usavam, vejase a seguir o que disse Sexto Emprico, um dos poucos filsofos cticos cujas obras chegaram at ns:
Aqueles que afirmam positivamente que Deus existe no podem evitar de cair na impiedade, porque, se dizem que Deus controla todas as coisas, o transformam em autor de coisas ms; se, por outro lado, dizem que Ele controla somente certas coisas, ou que Ele nada controla, so obrigados a fazer de Deus um ser invejoso ou impotente, e fazer isso , evidentemente, uma impiedade.2
EAD-11-SS 1.2

2 russeLL, bertrand. Histria da Filosofia Ocidental. trad. breno silveira. so paulo: companhia editorial nacional, 1967, p. 272.

275

Filosofia e Servio Social

O ceticismo, enfim, defendia a impossibilidade do conhecimento da verdade e de estabelecer qualquer critrio definidor da justia ou da virtude. Foi muito influente principalmente entre a gente do povo, mas sucumbiu aps a vitria do cristianismo. O movimento, porm, teve diversos desenvolvimentos, que entendiam de diferentes maneiras o que significa ser ctico.

2.4.3U Epicurismo
A seita epicurista foi fundada por um homem chamado Epicuro, que se estabeleceu em Atenas e l organizou a sua escola. O pai de Epicuro era um ateniense pobre e Epicuro nasceu por volta de 342 a.C., no se sabe exatamente onde. Dedicou-se ao estudo de filosofia desde os 14 anos de idade e fundou sua escola em 311, primeiro em uma cidade chamada Mitilene, depois, desde 307, em Atenas. A comunidade fundada por Epicuro parecia sofrer de problemas financeiros, e o prprio Epicuro vivia apenas de po e gua. Frequentemente pedia ajuda a seus discpulos, pois a escola sobrevivia atravs de doaes voluntrias. Alm disso, Epicuro sofria com uma sade frgil, que suportou com grande fortaleza de esprito. No dia de sua morte, escreveu a seguinte carta a um amigo:
Neste dia verdadeiramente feliz de minha vida, em que estou prestes a morrer, escrevo-te isto. As doenas de minha bexiga e de meu estmago seguem o seu curso com toda a sua severidade habitual; mas, contra tudo isso, est a alegria em meu corao, ao recordar de tua dedicao, desde a infncia, para comigo e minha filosofia3.

A filosofia, para Epicuro, um sistema Conexo: prtico com o objetivo de assegurar uma Para um maior aprofundamento acerca do contexto vida feliz. Contudo, ele impunha suas ideias histrico em que viveram os aos discpulos e no aceitava contestaes. filsofos do perodo helenista, consultar o site a seguir, que explicita Quem o seguisse deveria obedecer a uma a situao histrica da Grcia espcie de credo, e em funo disso, seus poca: http://greciantiga.org/ discpulos em nada acrescentaram a suas ideias, e a prpria escola epicurista no sobreviveu muito tempo aps a morte de seu fundador.
3 in.: russeLL, bertrand. histria da filosofia ocidental. trad. breno silveira. so paulo: companhia editorial nacional, 1967, p.276

276

Filosofia Antiga e Medieval Unidade 2

EAD-11-SS 1.2

Como dito, o objetivo da filosofia, segundo Epicuro, proporcionar uma vida feliz. Ora, a vida feliz seria uma vida de prazer. Uma vida abenoada, diz Epicuro, comea e termina com o prazer. Entre os prazeres que menciona o prazer do estmago est entre os mais constantes, e a ele se subordina mesmo a cultura ou filosofia. Contudo, os prazeres de que fala so prazeres, por assim dizer, tranquilos, sem o arrebatamento de paixes violentas. Assim, o prazer da saciedade maior do que o prazer de saciar a fome vorazmente. Comer sem dvida um prazer, mas o prazer que se experimenta depois de j ter comido maior. Devemos assim preferir prazeres que nos levam ao equilbrio e ausncia de dor. Na prtica, Epicuro acaba por falar mais em como evitar a dor do que em como provocar o prazer. Em tese, a ausncia de dor j seria um prazer. Nesse sentido, no devemos buscar riquezas ou honrarias, pois elas deixam o homem inquieto. O mesmo se pode dizer do poder, ou seja, seria melhor se afastar da vida pblica, j que quanto mais poder se tem mais inveja se desperta nos outros. Aqui vale lembrar a cano de Raul Seixas, que dizia: no quero ser prefeito, pois caso eu seja eleito, algum pode querer me assassinar. Por outro lado, Epicuro condena ainda os prazeres sexuais, e contra o casamento e os filhos porque distraem o homem de ocupaes mais srias. O prazer social que, pelo contrrio, deveria ser buscado a todo custo a amizade. Ningum pode viver sem amigos, nem que seja para receber ajuda quando necessitar. Com efeito, sem amizade no se pode ter uma vida segura e sem medo. Deve-se buscar, pois, amizades, e viver feliz com elas enquanto durar a existncia, pois, para Epicuro, no existe vida aps a morte. A morte significa a desunio das partculas que compem o nosso corpo, apenas isso. Depois de se desagregar, as partculas de nosso corpo vo compor outros corpos, e assim por diante. Por isso, no se deve temer a morte, pois no h castigo aps a vida: nem castigo nem recompensa, pois aps a morte nada h. Alm disso, jamais nos encontramos com a morte, pois enquanto somos, ela no ; quando ela for, ns j no seremos mais. Enfim, embora o filsofo admita que existam deuses, defendia que eles no interferem na vida humana, mas procuram eles mesmos o mximo de prazer, sem se preocuparem com os problemas da terra.
277

Filosofia e Servio Social

2.4.4U EstoicismoU
O estoicismo foi fundado por Zeno, contemporneo de Epicuro, e que viveu no terceiro sculo antes de Cristo. Zeno era um fencio nascido em Ctio, no Chipre, filho de uma famlia de comerciantes. Foi a Atenas provavelmente para tratar de assuntos comerciais, mas l chegando encantou-se com a filosofia e passou a se dedicar ao seu estudo. Zeno ensinava que nada acontece por acaso e que o mundo se formou pela reunio de diversos elementos. Um dia, esses elementos vo se desunir novamente, mas isso no significa o fim do mundo, tal como pensado pelos cristos, mas apenas o fim de um ciclo. Aps a desunio, os elementos que compem o mundo voltaro a se unir para depois se desunir novamente e assim ao infinito. Logo, tudo o que acontece no mundo j aconteceu antes e ir acontecer de novo por toda a eternidade. Como se percebe, os estoicos, assim como os gregos de maneira geral, no acreditavam na doutrina da criao do mundo, ou seja, para eles Deus no criou o mundo, pois o mundo j sempre existiu desde todo o tempo. No mximo, Deus apenas organizou os elementos dentro do mundo e lhes deu a configurao que eles tm. Assim, se o mundo no foi criado, ele no teve incio, e consequentemente no ter fim. O mundo jamais comeou e por isso jamais terminar. Ele sempre existiu assim, tal como , e sempre existir.

No que diz respeito vida humana, a nica coisa que interessa a virtude, a qual dependente da vontade. Assim, um verdadeiro sbio pode ficar pobre, doente, pode ser preso ou condenado morte; nada disso o perturbar, pois a virtude o que o interessa e a virtude est dentro dele. Portanto, o sbio no sente propriamente simpatia por ningum. Se sua esposa ou filhos morrem, isso no o perturba. Se um amigo o trai, ele no se deixa abalar. Caso entre na poltica, pode at trabalhar para o bem da humanidade, mas seu verdadeiro interesse sempre a sua prpria felicidade. Assim, o sbio no virtuoso porque faz o bem, mas faz o bem para ser virtuoso. Isso significa: ele faz o bem no pensando na pessoa a quem beneficia, mas nele mesmo: fazendo o bem, ele se torna melhor. O estoicismo teve uma vida mais longa que o epicurismo e conheceu desenvolvimentos diferentes ao longo da histria, ao contrrio do
278

Filosofia Antiga e Medieval Unidade 2

epicurismo, que sempre permaneceu fiel s doutrinas de seu fundador. Grande parte dos chefes de Estado depois de Alexandre se declaravam estoicos, e entre os pensadores do movimento h homens ilustres, como o poeta romano Sneca e o imperador Marco Aurlio. Se fossemos resumir o que um sbio estoico, diramos, tal como disse Epteto, um dos mais ilustres filsofos estoicos: Quem , pois, um estoico? Aponta-me um homem modelado de acordo com os juzos que emite (...) Aponte-me um que, estando doente, seja feliz; em perigo e, no entanto, feliz; morrendo e, no entanto, feliz; no exlio, e feliz; na desgraa, e feliz.

2.5U FilosofiaUMeUievalU
A filosofia medieval identifica-se com a filosofia catlica e consiste no pensamento filosfico que dominou a Europa desde Santo Agostinho at o Renascimento ou comeo da Idade Moderna. Os filsofos cristos anteriores a Agostinho eram intelectualmente inferiores aos filsofos pagos. Desde Agostinho, os filsofos catlicos passaram a se dedicar tarefa de construir gradatiConexo: vamente o pensamento filosfico do cristiaSobre o pensamento menismo. dieval, a origem histrica do cristianismo e as influncias que O pensamento medieval dividido em ajudaram a constru-lo, consultar dois grandes perodos: a Patrstica e a Eshttp://www.cfh.ufsc.br/~simpozio/ portugue.html. colstica. O nome Patrstica deriva de Pais da Igreja e se refere aos primeiros filsofos e religiosos que ajudaram a construir as bases teolgicas e dogmticas da religio crist. Nesse perodo destaca-se Santo Agostinho, inicialmente um filsofo pago ligado filosofia de Plato, mas que em seguida se converteu ao cristianismo e se tornou bispo da Igreja. A Patrstica, porm, no conhecida por seus grandes filsofos. Pelo contrrio, os principais nomes dessa poca so homens religiosos, no filsofos, que ajudaram de alguma forma a construir a Igreja Catlica. Entre esses homens importantes da Patrstica est So Jernimo, autor de uma famosa traduo da Bblia denominada Vulgata. Trata-se da traduo da Bblia para o latim, traduo que se tornou cannica. Alm dele, Gregrio, o Grande, destaca-se tambm, dessa vez como um dos primeiros defensores da supremacia do papa. Com efeito, at ento o papa
279

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

era apenas mais um bispo da Igreja, especificamente, o bispo de Roma. Com Gregrio, comea a se desenvolver a ideia de que todos os outros bispos devem se subordinar ao bispo de Roma, isto , ao papa. Enfim, a Patrstica foi importante no pela filosofia que produziu, mas por representar o comeo e a formao da religio crist, que pouco a pouco subjugou o paganismo e deu incio a uma nova era no pensamento ocidental. O perodo seguinte da filosofia medieval foi a Escolstica. O nome se deve disputa entre as diversas escolas que foram criadas depois do sculo XI. Com efeito, em torno das catedrais se formaram verdadeiros centros de ensino e pesquisa, onde eram debatidas questes de teologia ou filosofia, ou mesmo problemas de fsica ou de cincia natural. O nome mais importante da Escolstica foi Santo Toms de Aquino. Ele importante por sintetizar as ideias de Aristteles e adequ-las ao pensamento cristo. Sua doutrina tornou-se amplamente aceita e tornouse mesmo a filosofia oficial da Igreja Catlica durante muito tempo. A Escolstica, portanto, foi um perodo mais filosfico que a Patrstica. A preocupao dos escolsticos era fundamentar a f crist a partir de argumentos racionais, ou de apresentar o cristianismo como um sistema racional de ideias. Foi durante a A presena e a autoridade crescentes de Escolstica que surgiram as Aristteles uma marca decisiva desse primeiras universidades da Europa, sistematizando as pesquisas cientficas perodo. e preparando o caminho para o RenasciEm geral, o estado de esprito mento, que viria em seguida. dos homens na Idade Mdia era de profunda infelicidade diante desse mundo, visto como um vale de lgrimas. A nica coisa que tornava suportvel a vida era a esperana da bem-aventurana eterna, de uma vida melhor depois desta. O poder poltico se descentralizou, devido ao fim do Imprio Romano e o esvaziamento das cidades, resultado da migrao em massa para o campo. O guia da sociedade passou a ser os valores contidos no evangelho. A sociedade passou a ser dirigida pelo poder da Igreja Catlica, poder que era dividido com os proprietrios das grandes fazendas ou feudos: os senhores feudais. O nico elemento agregador dessa sociedade era a religio, que preservava e defendia a ideia de uma
280

Filosofia Antiga e Medieval Unidade 2

nica civilizao sob um nico governo, em que a Igreja ocupava lugar central. A Igreja Catlica, nica instituio a se manter organizada, e at mesmo por essa razo, conseguiu difundir o cristianismo entre os povos brbaros e ao mesmo tempo preservar elementos da cultura greco-romana. Culturalmente, a Igreja Catlica exerceu amplo domnio colocando a f crist como condio para se chegar plena sabedoria, em detrimento da razo. Essa f consistia na crena absoluta nas verdades reveladas por Deus aos homens atraConexo: vs das Sagradas Escrituras. Para o aprofundamento acerca das caractersticas geEnfim, o perodo medieval marcado rias do pensamento e da tradio por uma significativa diminuio da libercrist, interessante visitar o site do Vaticano http://www.vatican.va/ dade de pensamento, visto que o catolicisphome_po.htm. mo impedia que os filsofos voltassem sua ateno para a busca livre da verdade, pois a nica verdade possvel era aquela revelada por Deus. Apenas era permitido usar a filosofia para demonstrar pela razo as verdades da f crist. Alguns pensadores desse perodo insistiam, com efeito, que vrios elementos da filosofia grega poderiam ser colocados a servio do cristianismo.

AtiviUaUes
01. O que h de comum entre os diversos filsofos pr-socrticos apresentados?

02. O que Scrates quis dizer ao afirmar: S sei que nada sei?

EAD-11-SS 1.2

281

Filosofia e Servio Social

03. Critique as ideias polticas de Plato, apresentando os pontos em que voc concorda e aqueles dos quais voc discorda.

04. O que significa ser feliz para o Cinismo e o Estoicismo?

05. Por que, segundo o Epicurismo, no se deve temer a morte?

06. Explique quais foram as caractersticas da filosofia medieval.

Reflexo
Como vimos nessa unidade, fundamental para o desenvolvimento da filosofia, e poderamos dizer tambm: de todo pensamento autnomo, a liberdade de expresso, isto , uma condio poltica favorvel. Com efeito, o perodo mais rico da filosofia foi o Perodo Clssico, durante o qual a democracia ateniense conheceu sua fase mais importante. Foi nessa poca
282

Filosofia Antiga e Medieval Unidade 2

que apareceram Scrates, Plato e Aristteles. Aps o fim da democracia, por meio de Alexandre e depois do Imprio Romano, a filosofia entra em declnio, at esvaziar-se significativamente durante a Idade Mdia, perodo em que a liberdade de pensamento praticamente foi anulada. Isso nos leva a pensar tambm em nossos dias, no sentido de refletir se a liberdade de pensamento est efetivamente assegurada ou se, pelo contrrio, o imprio da mdia no acaba por subjugar o pensamento autnomo, fazendo com que todos pensem da mesma forma. Sem dvida esse um problema que deve ocupar a ateno do assistente social, visto que combater as injustias e desigualdades sociais passa por preservar tambm a autonomia de pensamento de cada um, pois no um possvel garantir um sujeito realizado e plenamente feliz se no lhe for assegurado o pensamento prprio, apenas atravs do qual conquistamos nossa identidade pessoal.

LeiturasUrecomenUaUas
JAEGER, Werner. Paideia: a formao do homem grego. Trad. Artur Parreira. So Paulo: Martins Fontes, 1989. O que os gregos chamavam de Paideia no se pode facilmente traduzir, pois seria preciso para tanto utilizar as palavras civilizao, cultura, tradio, literatura e educao juntas, num mesmo conceito. Entretanto, a compreenso desse conceito fundamental para o entendimento da mentalidade grega antiga. O livro sugerido acima o caminho mais profundo e frtil para a incurso no universo da civilizao criadora da filosofia ocidental. RUSSELL, Bertrand. Histria da Filosofia Ocidental. Trad. Breno Silveira. So Paulo: Companhia Editora Nacional, 1967, v. II. O segundo volume da Histria da Filosofia Ocidental do filsofo ingls Bertrand Russell dedicado especificamente ao pensamento medieval, apresentando todo o contexto em que ganhou fora o cristianismo, bem como o desenvolvimento do pensamento cristo, desde a Patrstica at a Escolstica. uma fonte importante para quem deseja se aprofundar no estudo do cristianismo medieval.
EAD-11-SS 1.2

283

Filosofia e Servio Social

Referncias
ABBAGNANO, Nicola. Dicionrio de Filosofia. 4. ed. So Paulo: Martins Fontes, So Paulo, 2003. ARISTTELES. A Poltica. So Paulo: Martins Fontes, 1998. CHAU, Marilena. Convite Filosofia. So Paulo: tica, 1998. MARCONDES, Danilo. Introduo histria da filosofia. 10. ed. So Paulo, Zahar, 2006. RUSSELL, Bertrand. Histria da Filosofia Ocidental. Trad. Breno Silveira. So Paulo: Companhia Editora Nacional, 1967, v. II.

NaUprximaUuniUaUe
Vimos nessa unidade que a filosofia se desenvolveu na Grcia Antiga, conhecendo durante o perodo clssico sua fase mais importante. Em seguida entrou em decadncia, primeiro graas s expedies de Alexandre e em seguida do Imprio Romano. Finalmente, a filosofia foi praticamente expulsa da Europa devido ao predomnio da mentalidade crist medieval. Na prxima unidade, conheceremos os desenvolvimentos posteriores da filosofia, isto , como o pensamento racional conseguiu por fim se libertar da Idade Mdia e abrir as portas da Modernidade, fazendo renascer o pensamento livre e autnomo, que possibilitou em seguida o aparecimento da cincia e com ela tudo o que caracteriza o nosso tempo.

284

Nessa unidade discutiremos a respeito da origem do pensamento moderno, quando enfim a Europa se liberta da Idade Mdia e prepara o caminho para o advento da cincia. Como veremos, a Reforma Protestante foi fundamental para a formao da Modernidade, pois libertou o homem do coletivismo medieval, permitindo-lhe assim pensar e agir por si mesmo. A criao da cincia, por sua vez, desenvolveu no homem a expectativa de uma humanidade melhor, enfim livre das supersties e voltada para o progresso social. O sculo XX, porm, mostrou ser v essa esperana, pois as injustias e todos os demais problemas sociais ainda persistem, mesmo com o avano significativo da cincia e da tcnica moderna.

Un

iUa

Voc dever ser capaz de identificar as principais caractersticas do pensamento moderno e contemporneo, tornando-se apto para discutir a origem histrica da mentalidade que rege o nosso tempo, bem como ser capaz de entender e explicar a crise de valores prpria das ltimas dcadas.

Voc se Lembra?

Ue

Objetivos de sua Aprendizagem

Alguma vez voc j ouviu algum dizer que vivemos em uma crise de valores? Lembra-se de ouvir algum afirmar que a populao no respeita mais a polcia ou no acredita mais na poltica, os filhos no respeitam os pais ou os alunos no respeitam os professores? Voc j parou para pensar nas razes ou origens dessa to falada crise? Com efeito, segundo alguns pensadores contemporneos vivemos na poca em que Deus morreu, isto , uma poca desencantada.

U3

Filosofia Moderna e Contempornea

Filosofia e Servio Social

3.UU FimUUaUIUaUeUMUia
Uma srie de mudanas de carter social, poltico e econmico prepararam o advento da modernidade e o fim da mentalidade prpria da Idade Mdia. Entre essas mudanas pode-se citar: a) Surgimento do Capitalismo: o sistema de produo medieval, isto , o feudalismo, baseado na propriedade da terra e na agricultura, foi gradualmente substitudo por um outro sistema econmico, que ganhou fora inicialmente graas ao crescimento do comrcio, ao fortalecimento das grandes rotas comerciais e ao surgimento de uma nova classe social: a burguesia. b) Formao dos Estados Nacionais: as naes da Europa, durante a Idade Mdia, no possuam a configurao que hoje possuem, isto , ainda no eram Estados unificados, mas regies divididas em diversos reinos ou principados. A modernidade caracteriza-se pela unificao desses reinos em Estados independentes, o que gerou grande debate poltico, referente forma de poder. Por outro lado, o fortalecimento de alguns Estados conduziu ao impulso das grandes navegaes e com elas a descoberta do Novo Mundo e o estabelecimento das colnias. c) Reforma Protestante: o movimento da Reforma, embora inicialmente apenas um movimento religioso, teve repercusses culturais amplas. Em primeiro lugar rompeu a unidade religiosa da Europa, abolindo a ideia de que o homem est entregue aos desgnios de Deus, assumindo por outro lado o trabalho como fonte de graa e origem legtima da riqueza e felicidade. Alm disso, os protestantes concebiam a razo como uma extenso do poder divino, e, de acordo com isso, ela no poderia ser rejeitada ou marginalizada, como exigia a Igreja Medieval. Disso resultava que o indivduo deve ter a liberdade de usar a sua razo de maneira livre e responsabilizar-se por seus atos de maneira autnoma. d) Surgimento da Cincia: a cincia inventou um novo mtodo de investigao da natureza, isto , o mtodo experimental, rejeitando a submisso do pensamento aos dogmas cristos. Isso era resultado da confiana moderna na razo, como a via capaz
286

Filosofia Moderna e Contempornea Unidade 3

de explicar o mundo em substituio da religio. Outra consequncia do crescimento gradual da autoridade da cincia foi o descrdito ou perda de autoridade da Igreja, com cada vez menos influncia sobre os Estados ou sobre o pensamento social. e) Inveno da Imprensa: a edio de livros at a Idade Mdia era um processo extremamente lento, que se realizava graas sobretudo ao trabalho dos monges copistas. A possibilidade de impresso de textos foi de grande utilidade, pois possibilitou a maior divulgao dos textos clssicos gregos e romanos, acessveis agora a um nmero maior de pessoas. Disso resultou o crescimento gradual da liberdade de expresso, embora o acesso a esses textos, apesar de maior devido imprensa, ainda se limitava a uma elite social letrada. Todas essas transformaes modificaram sensivelmente o jeito de pensar e viver de grande parte da Europa. Elas, com efeito, preparavam o caminho para o advento do antropocentrismo, isto , a concepo que colocava em primeiro plano o ser humano e sua capacidade de raciocnio, em detrimento do teocentrismo medieval, que supervalorizava a f e a religio. Por sua vez, o apreo maior pela razo humana conduziu a uma filosofia laica, ou seja, no religiosa, geralmente otimista em relao capacidade da razo humana de intervir no mundo, organizar a sociedade e aperfeioar a vida do homem.

3.2U OURenascimentoU
O movimento intelectual que possibilitou todo esse conjunto de transformaes foi denominado de Renascimento, e teve origem na Itlia, entre os sculo XV e XVI. O Renascimento defendia a retomada do pensamento clssico antigo, grego e romano, esquecido ou propositalmente escondido durante a Idade Mdia. O Renascimento ofereceu, por outro lado, as bases conceituais e os valores que tornariam possvel, no sculo XVII, o impulso decisivo da razo e da cincia. Assim, a partir do Renascimento ganha fora o pensamento que em seguida dominaria a Modernidade, pensamento que se baseava ento em trs conceitos fundamentais, expressos no quadro a seguir:

EAD-11-SS 1.2

287

Filosofia e Servio Social

Humanismo: o homem percebeu que podia explicar a natureza a partir de sua prpria inteligncia ou razo, sem a necessidade de recorrer a Deus ou a qualquer agente sobrenatural. O humanismo, alm disso, foi um movimento intelectual em defesa do estudo da cultura greco-romana e a retomada dos ideais que exaltavam o ser humano e seus atributos, especialmente a liberdade e a razo. Racionalismo e Cientificismo: A cincia mostrou-se bem mais eficaz do que a religio para a explicao do mundo, de modo que gradualmente conquistou o pensamento dos homens modernos. O renascimento, portanto, favoreceu toda uma mentalidade racionalista, que disps o homem para investigar os problemas do mundo, aguando seu esprito de observao sobre a natureza e o fazendo dedicar mais tempo pesquisa e s experimentaes, ou seja, um exame livre do mundo. Individualismo: era prprio da Idade Mdia o coletivismo de pensamento, isto , todos deviam pensar e agir da mesma forma, de acordo com o que a Igreja determinava ser o certo e o aceitvel. Por outro lado, a Igreja defendia o sonho de uma nica civilizao, regida por um s governo, o que prejudicava o esprito nacionalista dos povos. Em substituio a esse coletivismo cristo, a modernidade abre as portas para um mundo marcado pela individualidade dos seres humanos e pela identidade nacional, valorizando e demarcando as diferenas regionais entre as naes. Portanto, o Renascimento abriu o caminho para o rompimento com a viso medieval do mundo, centrada em Descartes Deus ou na religio, substituindo-a poufoi um filsofo e maco a pouco pela cincia e pela explitemtico francs que viveu entre 1596 e 1650 e que considerado o pai cao experimental. Assim, se na da filosofia moderna. Ele introduziu uma viIdade Mdia a mentalidade tpica so da relao entre homem e natureza pensada a partir da figura do homem como senhor da terra e era o pensamento contemplativo que tambm se expressa em Francis Bacon, filsofo e a submisso inquestionvel s ingls que viveu entre os sculos XVI e XVII e para verdades da f, as quais aponquem deveramos arrancar, sob tortura, os segredos da natureza. Desde ento, a relao do homem tavam sempre para um alm com o mundo marcada por essa tendncia de mundo, condenando a vida tercontrole e interveno, sustentada na ideia de explorao, cujas consequncias nocivas rena em nome da vida espiritual, o nosso tempo vivencia na chamao homem moderno se volta para o da crise ambiental. mundo concreto, e isso no apenas no objetivo de conhec-lo ou explic-lo, como ainda de intervir sobre ele e exercer controle sobre a natureza. Esse o
288

Filosofia Moderna e Contempornea Unidade 3

ideal presente em pensadores como Descartes considerado o pai da filosofia moderna e Francis Bacon. importante ressaltar, porm, que a passagem da mentalidade medieval para a mentalidade cientfica moderna, no se deu da noite para o dia. Foram necessrios muitos anos para que o passado medieval fosse superado. Com efeito, os primeiros adeptos das novas ideias no eram completamente emancipados da mentalidade que caracterizou a Idade Mdia, isto , pretendiam romper com a autoridade da Igreja, mas colocaram em seu lugar a autoridade dos antigos filsofos. Trata-se de uma mudana significativa, pois os filsofos gregos discordavam entre si e uma deciso a respeito de suas controvrsias s poderia advir de um juzo pessoal. Contudo, poucos homens na Renascena tinham a coragem de defender uma ideia sem a apoiar sobre a autoridade de algum, ainda que no fosse mais uma autoridade religiosa. A repulsa Igreja e mentalidade medieval, por outro lado, no tinha motivaes apenas filosficas. de se destacar tambm o comportamento imoral dos membros da Igreja, especialmente os papas. Durante a Renascena, os papas eram menos homens religiosos do que chefes de exrcitos. Usavam as tropas da Igreja para aumentar a riqueza pessoal e de sua famlia. Um exemplo foi o papa Alexandre VI, que governou a Igreja entre 1492 e 1503. Embora papa, ele teve dois filhos, e pretendia fundar um reino para que um deles governasse. Seus projetos no tiveram sucesso, pois o primeiro filho morreu, depois ele prprio faleceu e poca o ltimo filho estava muito doente para assumir as terras que o pai conquistara. Esse clima de ganncia e avareza precedeu e motivou a Reforma Protestante, levada a cabo pelo padre Martin Lutero. A ganncia da Igreja por poder expressou-se tambm atravs da perseguio insistente e cruel a todos aqueles que defendiam as novas ideias. Portanto, muitas pessoas pagaram por todo esse conjunto de transformaes sociais, como sempre acontece quando um corpo de ideias coloca em risco o poder constitudo. Com efeito, os pensadores que defendiam as ideias renascentistas foram perseguidos e, muitas vezes, duramente punidos pelas classes que dominavam a sociedade durante a Idade Mdia.

EAD-11-SS 1.2

289

Filosofia e Servio Social

A forma utilizada pela Igreja Catlica para a represso foi o Tribunal da Santa Inquisio, encarregado de investigar, prender, julgar e condenar os hereges1 responsveis pela divulgao de doutrinas contrrias aos pressupostos da f crist. Inmeros pensadores e milhares de livros crepitaram nas fogueiras da Inquisio. O tribunal foi criado em 1232, sob o governo de Gregrio IX, e sua ao estendeu-se por vrios reinos cristos, como a Itlia, Alemanha, Portugal, Frana e especialmente Espanha. Tambm se fez presente nas colnias desses pases, como foi o caso do Brasil. Com o decorrer do tempo, a atividade da inquisio diminuiu, mas ganhou novo impulso no sculo XVI devido ao avano do protestantismo. Em suas investigaes, frequentemente os inquisidores usavam mtodos de tortura para forar os acusados a confessar os seus crimes. A Igreja, embora santa, no via nenhum problema nesse expediente. Qualquer pessoa que fosse suspeita de ensinar ideias contrrias quelas defendidas pela Igreja poderia ser alvo de investigao. Nesse perodo, milhares de mulheres foram condenadas pela prtica da feitiaria ou bruxaria, ainda que a confisso que assinavam no fosse obtida atravs de meios muito confiveis. Conexo: Enfim, apesar de ter libertado o esprito Para o aprofundamento acerca dos modos de humano das amarras da ortodoxia catlica, a tortura que a Inquisio utiliRenascena no produziu filsofos importanzava para retirar a confisso de seus acusados, ver http:// tes, apenas preparou o caminho para o advento www.misteriosantigos. do importante sculo XVII. O que se fez na Recom/inquisi.htm nascena foi renovar o estudo de Plato e forne1 glossrio: heresia: qualquer ato, palavra ou doutrina contrria ao que foi estabelecido pela igreja, em termos de f. na sua origem grega, heresia significava escolha, uma preferncia por uma doutrina. herege era a pessoa que escolheu uma determinada heresia.

290

Wikimedia

Filosofia Moderna e Contempornea Unidade 3

cer a respeito dele e dos filsofos antigos um conhecimento autntico, no mediado pela interpretao crist de suas obras. Alm disso, apresentou a atividade intelectual como uma aventura social, retirando dela as limitaes que na Idade Mdia a tornaram meramente um canal para a confirmao das verdades da Igreja. Porm, apesar de tudo isso, os homens dessa poca no foram, como j dito, originais, pois estavam preocupados demais em conhecer o pensamento antigo para produzir algo de novo. Por outro lado, de se destacar tambm que a Renascena no foi um movimento popular. Pelo contrrio, foi um movimento restrito a um pequeno nmero de intelectuais e artistas, protegidos por homens ricos e poderosos. Por mais que hoje consideremos a Renascena um perodo de grande importncia para a histria do pensamento, provavelmente a maior parte da populao que vivia poca nem tinha ideia do que estava acontecendo. Alm disso, a libertao dos homens em relao Igreja no significou sua libertao em relao a todos os tipos de superstio, visto que ainda se continuava a acreditar em magia ou feitiaria, por exemplo. Outro efeito negativo dessa libertao dos grilhes medievais foi o afrouxamento moral. No que diz respeito aos governantes, muitos deles adquiriam o poder por meio de traies e depois o mantinham atravs de fria crueldade. Mesmo os cardeais, quando convidados a festejar a coroao de um papa, levavam o seu prprio vinho, por medo de envenenamento. Porm, ainda assim a Renascena criou obras de notvel beleza. Foi importante para libertar o homem da mentalidade medieval, tornando possvel o florescimento da liberdade de pensamento e a criao intelectual livre. Sem dvida, os homens ainda no ousavam completamente o pensamento original, presos agora autoridade no da Igreja, mas dos antigos, mas ainda assim o clima espiritual que a Renascena inaugurou foi importante para abrir as portas para o prximo perodo do pensamento humano: a Idade Moderna. Quanto ao pensamento moderno, o que propriamente o distingue do pensamento medieval ou antigo o desenvolvimento da cincia, cujo auge foi o sculo XVII. Mesmo a filosofia foi influenciada e influenciou o novo modo de interpretar a realidade. Descartes, por exemplo, considerado por muitos o primeiro filsofo moderno, foi tambm um dos criadores da cincia. Porm, os quatro homens que tm lugar de maior destaque na construo da cincia foram Coprnico, Kepler, Galileu e Newton.
291

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

3.3U UmUnovoUmunUo
O Renascimento, como se disse, preparou o homem moderno para todo um conjunto novo de ideias e de valores. O surgimento da cincia, mencionado no ltimo pargrafo, foi um fator de grande importncia para a consolidao da mentalidade moderna, mas no o nico. Questes de ordem moral e poltica, que dizem respeito essncia do homem, tambm foram objeto da ateno dos pensadores de ento, sobretudo porque a essncia humana como compreendida pela Igreja estava agora em crise. Entre os pensadores que merecem destaque a esse respeito est Michel de Montaigne (1523-1592). Segundo escreveu ele mesmo, sua pretenso era falar sobre si, suas experincias e reflexes, mas acabou por criar uma obra que, no entendimento de seus intrpretes, possui um significado universal, visto que expressa as angstias e inquietaes de todo ser homem, o de ontem, o de hoje e o de sempre. O pensamento de Montaigne tem um fundo ctico, mas tambm recebeu inspirao do epicurismo e do estoicismo. Defendia ele no ser possvel estabelecer para todas as pessoas os mesmos princpios morais, visto que cada um deve construir, a partir de suas prprias disposies pessoais, o conjunto de valores que deve guiar suas aes. Contudo, os valores humanos, apesar de suas diferenas, devem ter em comum um convicto sim vida. Essa ideia deveria estar presente tambm na educao. Os contedos a serem ensinados s crianas e poderamos dizer tambm aos adultos que cursam uma faculdade no devem ser impostos, mas submetidos a sua reflexo. Por maior que seja a autoridade da tradio ou de algum filsofo em especfico, suas ideias no devem ser ensinadas como se o aluno devesse simplesmente aceit-las, pois que vindas de uma autoridade reconhecida. Ao contrrio, deve-se apresentar em conjunto todas as doutrinas, cabendo ao estudante a deciso de definir qual a melhor. Se, porm, ainda no fosse capaz de decidir por nenhuma, o melhor caminho seria permanecer na dvida, visto que, segundo Montaigne, apenas os loucos tem certeza absoluta de suas ideias. No que diz respeito poltica, merece destaque o pensador italiano Nicolau Maquiavel (1469-1527). Maquiavel nasceu na cidade italiana de Florena, em 3 de maio de 1469 e morreu nessa mesma cidade em 21 de junho de 1527. A Itlia da poca no era um pas unificado como hoje, mas dividido em diversos territrios, os quais disputavam o poder entre
292

Filosofia Moderna e Contempornea Unidade 3

EAD-11-SS 1.2

si. A disputa e ganncia pelo poder no tinha limites: as pessoas faziam o que fosse preciso para dominar os outros, mesmo que isso significasse imoralidade, deslealdade ou desonestidade. Maquiavel apenas expressou em seus livros esse clima espiritual decadente, prprio de sua poca. O livro mais conhecido e comentado de Maquiavel O Prncipe. O objetivo do livro ensinar aos governantes como eles conquistam e mantm o poder poltico. Embora as ideias de Maquiavel sejam dirigidas aos prncipes da poca, elas podem ser trazidas para o nosso tempo, pois, feliz ou infelizmente, continuam em grande medida sendo vlidas. Conexo: Em primeiro lugar, a honestidade e a Para o aprofundamento acerca de teorias polticas moralidade no so essenciais a um prndentro da filosofia, consulte o cipe, pois o que ele deve fazer , antes de enderereo a seguir, que apresenta tudo, garantir o seu poder e autoridade so- artigos relacionados teoria poltica, bem como discusses a respeito bre os demais. Com efeito, diz Maquiavel: da condio atual da poltica [...] no dever importar-se de incorrer no Brasil: http://ghiraldelli. pro.br/ na infmia dos vcios, [pois] se encontrar alguma coisa que parecer virt, e que leva runa; enquanto outra que parecer vcio pode levar segurana e bem-estar.2 Em outras palavras: h aes virtuosas que, se praticadas, podem levar runa poltica, enquanto que h aes consideradas moralmente reprovveis que podem trazer bem-estar e segurana. Portanto, no com a virtude que deve se preocupar o governante, mas com a sua prpria segurana. Outra ideia defendida por Maquiavel era a de que o prncipe, por mais que no deva se preocupar com honestidade, deve, porm, parecer ser honesto e passar essa imagem para as outras pessoas. o que fazem, na prtica, alguns polticos ainda nos tempos modernos: vendem a imagem de honestidade e seriedade para atrair e conquistar a confiana dos eleitores. O governante, pois, deve fazer o mesmo: vender uma imagem de seriedade e moralidade, mas no precisa praticar essas virtudes. Diz ele: Alis, ousarei dizer que, se as tiver [virtudes] sero danosas, enquanto, se parecer t-las, sero teis. Deve parecer todo piedade, todo f, todo integridade, todo humanidade e todo religio e s-lo, mas com a condio de estar com o nimo disposto a, quando necessrio, no o seres3.
2 citado a partir de mattar, J. filosofia e tica na administrao. so paulo: saraiva, 2004, p. 213. 3 idem, p. 213

293

Filosofia e Servio Social

Portanto, um prncipe no deve agir do modo como age um homem bom, mas estar disposto a, se preciso, ir contra a f, a caridade, a humanidade ou a religio, para a preservao de seu poder e para que atinja seus objetivos. Ele, portanto, no se subordina moral ou religio, pois, fazendo o mal, pode, porm, governar bem. Ou seja: s vezes um bom governante justamente aquele que, sem que ningum o saiba, age imoralmente, enquanto que o prncipe, por assim dizer, correto e honesto, pode administrar mal ou mesmo perder o cargo. Hoje comum o uso do adjetivo maquiavlico para se referir a algum ou a alguma ao considerada m, falsa ou desonesta. Trata-se de uma injustia para com Maquiavel, visto que ele no defendia a desonestidade, mas escrevia sobre como, sua poca e talvez tambm na nossa, os polticos obtinham o fracasso ou o sucesso. Enfim, as novas ideias morais e polticas, advindas do comeo da Modernidade, embora importantes para o clima espiritual da poca, no so to decisivas, como j se apontou acima, para a formao do pensamento moderno quanto o surgimento e consolidao do conhecimento cientfico, que ir influenciar em seguida todo o modo de pensar da modernidade, modo de pensar cujas consequncias ns vivenciamos hoje.

3.4U OUpensamentoUmoUerno
O pensamento moderno apresenta diversas caractersticas que o distinguem do perodo Medieval. Entre essas caractersticas est a decrescente autoridade da Igreja e a crescente autoridade da cincia. Como consequncia, a cultura moderna mais profana que sacra, ou seja, o Estado substituiu a Igreja como autoridade controladora da cultura, mas o Estado no ter sobre os filsofos a mesma influncia que a Igreja tinha. Uma outra caracterstica do perodo Moderno o crescente poder da classe mercantil, que pouco a pouco substituiu a aristocracia na conduo da poltica. Isso se deveu ao desenvolvimento do capitalismo, que colocou cada vez mais poder nas mos da burguesia. O poder da cincia, que substituiu a religio, um poder bem diferente daquele que a Igreja exercia sobre os homens durante a Idade Mdia. Com efeito, quem rejeita uma tese cientfica qualquer, nem por isso punido ou moralmente mal visto. Alm disso, a cincia no pretende resolver todos os nossos problemas de uma vez, mas apenas aqueles assuntos que podem ser verificados na experincia. Por outro lado, ao passo
294

Filosofia Moderna e Contempornea Unidade 3

que as verdades da religio so eternas e imutveis, as verdades da cincia so apenas provveis, e podem ser modificadas sempre que se mostrar necessrio. Acrescente-se a isso o fato de que a cincia mostrou-se muito eficaz no que diz respeito modificao do mundo, ou seja, mostrou-se que a cincia poderia ser extremamente til, inicialmente na guerra, devido construo de armamentos e de aparatos militares mais poderosos, depois na melhoria da prpria vida humana, tornando-a menos pesarosa e mais agradvel isso, claro, no para todos. Percebe-se, pois, que a cincia significou uma novidade radical em relao ao tipo de pesquisa que se realizava at ento, na filosofia ou teologia. A distino mais importante da cincia em relao filosofia est no mtodo experimental: enquanto que a filosofia demonstrava suas teses apenas atravs de teorias, a cincia o far atravs de comprovaes prticas na experincia. Alm disso, o mtodo experimental exigia unanimidade: se um cientista demonstrava uma tese qualquer a partir de determinada experincia, todos os demais, repetindo a mesma experincia, deveriam chegar aos mesmos resultados. Isso fez com que os cientistas alcanassem harmonia entre suas ideias, ao contrrio dos filsofos, que nunca chegavam a um consenso a respeito de qualquer problema. Por outro lado, o avano da cincia e sua utilidade acabaram por gerar nos homens um sentimento de crescente entusiasmo e otimismo em relao a ela. Seria a cincia finalmente capaz de libertar os homens das amarras das supersties e conduzi-los a uma poca de progresso e bemestar social? Parecia ser essa a esperana iluminista. De fato, aps o sculo XVII, em que a cincia atingiu sua maturao e conquistou a maior parte das mentes pensantes europeias, o sculo XVIII caracteriza-se por uma firme convico de que a razo libertar o homem de seus preconceitos e de sua miopia intelectual e enfim conduzir a humanidade prosperidade e a uma poca de felicidade, em que as injustias desaparecero, assim como todos os problemas sociais. Para tanto, os iluministas defendiam a educao para todos, isto , a universalizao da cultura, at ento restrita a um pequeno grupo privilegiado da sociedade. Atravs da educao e da cincia, a humanidade evoluiria e se tornaria enfim plenamente inteligente e justa. Alm do iluminismo, outro movimento que defendia ideias semelhantes foi o positivismo, especialmente na figura do francs Auguste Comte (1798-1857). Tendo lugar no sculo XIX, o positivismo foi um
295

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

movimento que, grosso modo, levou ao extremo a valorizao do mtodo experimental das cincias positivas aquelas baseadas nos fatos e experincias. Essa defesa j estava presente no iluminismo do sculo precedente, mas em Comte recebeu uma nfase ainda maior. Segundo ele, no possvel qualquer conhecimento seno aquele baseado na observao de fatos. Assim, ele rejeitava por completo as ideias de origem meramente metafsicas (filosficas), como aquelas vindas da teologia, ou mesmo do estudo da tica ou esttica. Em outras palavras, qualquer tipo de conhecimento que no pode ter por base um fato observvel no vlido. Disso resulta um culto cincia e sacralizao do mtodo cientfico. Esse conjunto de ideias, que ainda exercem influncia prtica em nossos dias, expressa a confiana burguesa nos benefcios da industrializao, assim como um otimismo geral em relao ao progresso proporcionado pelo capitalismo, progresso guiado pela tcnica e pela cincia. Com efeito, Comte expressa sua viso a respeito da evoluo da humanidade atravs de uma doutrina conhecida como lei dos trs estgios, segundo a qual as concepes humanas e todos os conhecimentos de que dispomos passam sempre por trs estgios sucessivos: a) Estado Teolgico: trata-se do ponto de partida da inteligncia humana, caracterizado por uma viso sobrenatural a respeito dos fenmenos naturais, ou seja, quando os homens interpretam os fenmenos do mundo como resultado da ao de seres superiores. b) Estado Metafsico: perodo em que a influncia dos seres sobrenaturais substituda pela ao de foras abstratas, que representam os seres do mundo. Grosso modo, podemos dizer que o estgio em que a religio substituda pela filosofia. c) Estado Cientfico: consiste no auge do desenvolvimento racional do homem, em que ele combina o raciocnio com a observao da natureza para entender os fenmenos do mundo. Trata-se, grosso modo, da substituio da filosofia pela cincia. O positivismo, pois, defende que um dia a humanidade enfim abandonar todas as formas de religio e se guiar exclusivamente pela cincia e por aquilo que pode ser observado e experimentado, ou seja, o fato positivo. Naturalmente, Deus, que no um fato observvel, no , nesse
296

Filosofia Moderna e Contempornea Unidade 3

sentido, positivo, e por isso todo o discurso sobre ele deve ser definitivamente abandonado. Por fim, o positivismo leva ao extremo a valorizao moderna pela cincia, advogando uma humanidade plenamente cientfica, regulada pelas ideias de planejamento e controle, as mesmas ideias que regulam e organizam o universo industrial. Parece pretender, portanto, que a vida humana deva ser administrada como se administra uma fbrica, o que retira dela todo o encantamento em favor da frieza do clculo e do controle.

3.5U OUpensamentoUcontemporneo
Como vimos acima, a cincia deu ao homem um poder crescente sobre a natureza. De tal maneira isso evoluiu que tornou o mundo mera matria-prima para as experincias humanas. Em outras palavras, o mundo perdeu o encantamento que tinha at a Idade Mdia, tornando-se simples objeto de estudo e pesquisa. O desenvolvimento dessa tendncia levou, no sculo XX, a um sentimento de solido do homem diante do universo infinito. O mundo tornou-se absurdo, inexplicvel ou incompreensvel, e as relaes humanas entraram em crise. Isso porque o desenvolvimento cientfico andou de mos dadas com o desenvolvimento do capitalismo, que colocou em primeiro plano os interesses econmicos, os quais tornaram as relaes humanas e mesmo o homem mera mercadoria. Disso resultou o nosso tempo, um tempo pouco espiritual, em que os homens se sentem cada vez mais solitrios diante de um mundo desencantado e impessoal. Ora, sem dvida a cincia se mostrou ser extremamente eficaz quanto ao desejo humano de controle e domnio sobre a realidade. A capacidade de transformao da natureza aumentou sensivelmente, e por isso muito se pensou que a cincia poderia finalmente resolver os problemas do homem e conduzir a humanidade a uma poca de prosperidade e bemestar, tal como imaginavam os positivistas. Essa crena atingiu um momento decisivo, como se viu, no sculo XVIII, conhecido como o Sculo das Luzes. Plenamente confiante na cincia, o homem acreditava firmemente que a poca de obscuridade passara e que agora se anunciava para a humanidade um futuro de bem-estar e conforto crescente, em que as mazelas do passado seriam esquecidas e a civilizao entraria finalmente no caminho da ordem e da justia. O sculo XIX ainda herdeiro dessa confiana na cincia e cheio ainda de esperanas no homem.
297

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

Contudo, veio o sculo XX, e com ele duas guerras mundiais, a bomba nuclear, a Guerra Fria, a Revoluo na Russa, enfim, uma sucesso incrvel de horror e atrocidade. Como consequncia, a esperana que caracterizara os sculos anteriores perdeu lugar. A cincia, ao invs de resolver os nossos problemas e expulsar definitivamente a obscuridade da mente humana, colaborou, pelo contrrio, para tornar a humanidade ainda mais obscura, visto que atravs dela o homem foi capaz de inacreditveis maldades e crueldades. Com efeito, milhes de pessoas morreram vtimas da ambio pelo poder ou pela ganncia financeira, alvos de tcnicas de extermnio sofisticadas, para cuja elaborao contriburam ideias e conceitos da cincia.
simontayLor.

Portanto, em lugar da confiana e esperana dos sculos precedentes, o sculo XX caracterizado pela desiluso, pela desesperana e pelo sofrimento. A Igreja assassinou milhares de pessoas durante a Idade Mdia, acusadas de heresias as mais diversas. Mas a cincia, que prometia livrar a humanidade da superstio e conduzi-la para o caminho da paz e da civilizao, foi uma das grandes colaboradoras no que diz respeito ao massacre humano de que o sculo XX tem tantos exemplos. Por isso, o sculo XX comea sem conseguir crer em mais nada. Tudo parece agora absurdo e incompreensvel. O mundo tornou-se meramente um objeto de estudo e pesquisa. As rosas no so mais as flores no campo, mas as plantas do botnico. Mesmo o homem tornou-se simples objeto de pesquisa, sobre o qual se fala como se fala de um pedao de ferro dentro de um laboratrio. Tudo, pois, parece agora enigmtico e confuso. De acordo com isso, o homem do sculo XX bem mais ctico do que os homens dos perodos anteriores. No cr em mais nada, perdeu
298

Filosofia Moderna e Contempornea Unidade 3

quase inteiramente a f. Observando isso, Sartre, filsofo francs do sculo passado, pergunta-se: e agora? Como viver em um mundo sem Deus? E citando o autor russo Dostoievski, lembra: Se no h Deus, tudo permitido. Com efeito, a ausncia de Deus a caracterstica mais decisiva de nosso tempo. Por essa ausncia, o que se preQuando tende expressar o desencantamento do se diz em ausncia mundo, agora regulado exclusivamende Deus no se pretende afirte pelos valores da cincia, em que mar nada acerca de Deus entendido como objeto de culto religioso. Aqui, Deus tudo, e at o prprio homem, se aparece na acepo de uma ideia que d torna objeto de pesquisa. O desejo sentido e ordem ao mundo. Quando se diz que de controle da cincia atinge at Deus est ausente, o que se pretende afirmar mesmo os sentimentos humanos, que o nosso mundo caracterizado pela perda de sentido e de valores, e que, em um visto que h pesquisas que procumundo assim, tudo parece ser permitido. ram explicar e controlar at as nossas paixes, como se fosse possvel transformar o homem em uma mquina perfeitamente previsvel e manipulvel. O positivismo, assim levado ao extremo, parece assemelhar-se a um desespero patolgico de controle da realidade, o que seria justamente a loucura da cincia. Sobre esse desencantamento do mundo, Nietzsche se expressa como segue:
No ouvistes falar daquele homem louco que, em plena manh clara, acendeu um candeeiro, correu para o mercado e gritava incessantemente: Procuro Deus! Procuro Deus? [...] Para onde foi Deus?, responderam,eu vos quero dz-lo! Ns o matamos, vs e eu! Ns todos somos seus assassinos? Como, porm, fizemos isso? [...] Deus morreu! Deus permanece morto! E ns o matamos! Como que nos consolamos, ns os assassinos de todos os assassinos? Aquilo de mais santo e poderoso que o universo possuiu at agora sangrou sob nossos punhais quem enxuga de ns esse sangue? Com que gua poderamos nos purificar? Que cerimnias de expiao, que divinos jogos teramos de inventar? A grandeza desse feito no demasiado grande para ns? No teramos que nos tomar, ns prprios, deuses, para apenas parecer dignos dele? Jamais houve um feito maior e sempre quem tenha apenas nascido depois de ns pertence, por causa desse feito, a uma histria mais elevada do que foi toda histria at agora! Aqui, calou-se o homem
299

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

louco e mirou de novo seus ouvintes. Tambm estes silenciavam e olhavam-no com estranhamento. Finalmente, ele arrojou o candeeiro ao solo, de modo que este se estilhaou e apagou. Chego cedo demais, disse ele ento; no estou ainda no tempo oportuno. Esse acontecimento formidvel est ainda a caminho e peregrina ele ainda no penetrou nos ouvidos dos homens. Relmpago e trovo precisam de tempo, a luz dos astros precisa de tempo, feitos precisam de tempo, mesmo depois de consumados, para serem vistos e ouvidos. Este feito est ainda mais distante deles do que os astros mais remotos , e todavia eles o consumaram. Conta-se ainda que, no mesmo dia, o homem louco teria entrado em diversas igrejas e nelas entoado seu requiem aetemam Deo. Conduzido para fora e instado a falar, teria ele replicado sempre apenas isto: O que so, ento, as igrejas, seno criptas e mausolus de Deus?4

Deus morreu. Ns, homens modernos, o matamos. Mas como? Os valores humanos, o encantamento da poesia, a leveza da dana, a durao da msica e a mstica do teatro foram substitudas pela frieza do clculo e do controle sobre o mundo. Mesmo a arte se tornou objeto de manipulao, a servio da indstria do entretenimento. O ideal iluminista da educao como via para a libertao humana, converteu-se, na prtica, em manipulao social de uma escola a servio dos valores burgueses. Isso, enfim, expressa o assassinato de Deus, de que so culpados os homens modernos. Por fim, justamente isso que caracteriza esse ltimo sculo: a completa ausncia de Deus. Como consequncia, tal como no tempo de Maquiavel, os valores morais hoje entraram em desuso. Embora ningum o diga explicitamente, muitos consideram a honestidade um valor menor que o sucesso pessoal. Cresce e se aprofunda o individualismo e o egosmo e, por consequncia, as distncias entre os homens. Da a profunda solido que caracteriza o nosso tempo. De maneira contraditria, o desenvolvimento de tecnologias de comunicao, que deveriam diminuir as distncias entre as pessoas, no consegue, no limite, impedir que elas continuem a se sentir solitrias e perdidas em um mundo sem sentido e sem valores.

4 nietzsche apud giacoia Junior, osvaldo. Nietzsche. so paulo: pubLifoLha, 2000. (folha explica). p. 13.

300

Filosofia Moderna e Contempornea Unidade 3

Resta-nos esperar, como sugere Heidegger, o advento dos novos deuses, e para tanto cumpre a ns nos colocar na abertura que preparar a superao do carter tcnico-cientfico-industrial da civilizao moderna.

AtiviUaUes

01. Explique quais foram as mudanas polticas e sociais que prepararam o advento da Modernidade.

02. O que significa Humanismo, Cientificismo e Individualismo?

03. Como deve ser, segundo Maquiavel, o comportamento moral do prncipe?

04. Quais so as principais caractersticas do pensamento moderno?

EAD-11-SS 1.2

301

Filosofia e Servio Social

05. Explique a Teoria dos Trs Estados, do pensador francs Auguste Comte.

06. Como resultado do desenvolvimento cientfico e tecnolgico da Modernidade, o pensamento contemporneo traz em si a marca do assassinato de Deus. O que significa dizer que Deus est morto?

Reflexo
Vimos nessa unidade que a Modernidade caracteriza-se por um rompimento com a mentalidade prpria da Idade Mdia, em que prevaleciam os valores do cristianismo catlico dogmtico. Rompendo com essa mentalidade, a Modernidade retoma, atravs do Renascimento, o livre pensamento que era caracterstico do perodo clssico greco-romano. A liberdade de expresso e de pesquisa que o Renascimento possibilitou permitiu o surgimento e desenvolvimento da cincia, e com ela a ideia de que o homem deve ser o senhor do mundo e retirar dele, mesmo que sob tortura, os seus mistrios. O entusiasmo pela cincia, prprio do iluminismo e depois, de forma ainda mais radical, do positivismo, acabou por limitar o homem ao domnio do que positivo e observvel, retirando o encantamento da vida humana ao torn-la to controlvel como a organizao de uma fbrica. Por outro lado, a cincia no nos conduziu ao progresso social, antes consolidou o domnio de uma classe sobre as outras, constituindo-se muito antes em um instrumento de controle da burguesia sobre o restante da sociedade. Ao assistente social a reflexo sobre esse
302

Filosofia Moderna e Contempornea Unidade 3

problema imprescindvel, pois a interveno social, para ser mais fecunda e eficaz, deve levar em conta essa conjuntura, a fim de propor um debate que torne possvel ampliar os benefcios da cincia, ainda restritos a uma parcela da populao, para todos os membros da sociedade.

LeiturasURecomenUaUas
ABBAGNANO, Nicola. Histria da Filosofia. Traduo Conceio Jardim; Eduardo Nogueira; Nuno Valvas. 2 ed.Lisboa: Presena, 1979. Esse texto aborda, de forma acessvel, as caractersticas distintivas dos perodos Medieval e Moderno, e as principais ideias de seus autores. uma referncia importante para o estudo e anlise da histria do pensamento. MAQUIAVEL, Nicolau. O prncipe. Trad. Maurcio Dias. So Paulo: Penguin Companhia das Letras, 2010. Essa obra dedicada aos Mdicis, com o objetivo de receber o seu favor, coisa que no aconteceu. Nela Maquiavel descreve como um governante tendo em vista o contexto do sculo XV conquista e preserva o seu poder. Embora escrita h sculos de ns, ainda pode ser usada para a compreenso da poltica moderna.

Referncias
CHAU, Marilena. Convite Filosofia. So Paulo: tica, 1998. _______________. Filosofia. So Paulo: Atual, 1992. MARCONDES, Danilo. Introduo histria da filosofia. 10. ed. So Paulo, Zahar, 2006. ROVIGHI, S. V. Histria da filosofia contempornea. Traduo Ana Capovilla. So Paulo: Loyola, 1999. STEGMLLER, W. A filosofia contempornea. So Paulo: EPU, 1977.

EAD-11-SS 1.2

303

Filosofia e Servio Social

NaUprximaUuniUaUe
Vimos nessa unidade como se desenvolveu a filosofia moderna, isto , a partir do rompimento com a mentalidade medieval. Vimos ainda que esse rompimento abriu espao para o desenvolvimento da cincia e o entusiasmo por esse desenvolvimento justamente uma marca caracterstica da Modernidade, embora tenha atingido na contemporaneidade um estgio preocupante em que as relaes humanas so todas compreendidas a partir dos valores comerciais e industriais burgueses. A industrializao da burguesia, por sua vez, tornou-se possvel devido aproximao entre a cincia e a tcnica moderna, com o que a produo capitalista ganhou contornos nunca antes vislumbrados. De fato, essa outra caracterstica da Modernidade, a saber, a ntima relao entre cincia e tecnologia, as quais so frequentemente confundidas, embora sejam saberes essencialmente distintos. Na prxima unidade, discutiremos sobre esse problema, apontando as aproximaes e distncias existentes entre a tcnica e a cincia e ao mesmo tempo compreendendo por que a intimidade entre as duas uma marca especfica de nosso tempo.

304

Trabalharemos nessa unidade o problema das relaes entre tcnica e cincia. Com efeito, esses dois saberes distintos so entendidos hoje, dentro da mentalidade comum, como indistinguveis. E de fato, a proximidade contempornea entre tecnologia e conhecimento cientfico favorece essa viso usual, visto que tanto a tcnica moderna no pode ser concebida sem a cincia experimental, como nem esta continuar o seu progresso sem os avanos tecnolgicos. Enfim, conheceremos ainda a leitura que Heidegger fez sobre esse problema, e saberemos por que ele enfatiza a necessidade de pensar no a tcnica, mas a essncia da tcnica.

Un

iUa

Voc dever ser capaz de diferenciar o tipo de saber que se pode considerar cientfico do tipo de saber prprio da tcnica. Alm disso, dever ser capaz de pensar o problema moderno da tcnica a partir das crticas feitas a ela por Martin Heidegger.

Voc se Lembra?

De alguma descoberta tecnolgica recente, como um novo aparelho de celular ou uma nova tecnologia da informao? Como essa descoberta foi apresentada pela mdia, como um progresso tcnico ou cientfico? Com efeito, comum a confuso entre esses dois saberes que possuem, contudo, fronteiras bem definidas.

Ue

Objetivos de sua Aprendizagem

U4

Filosofia, Cincia e Tcnica

Filosofia e Servio Social

4.UU IntroUuo
Segundo Gilles-Gaston Granger, desde a segunda metade do sculo XX, vivemos no que ele denomina de Idade da Cincia. Pode causar estranheza essa denominao, que parece desconsiderar os avanos e significativas mudanas que as cincias provocaram em sculos anteriores. Contudo, o autor entende que o sculo XX conheceu renovaes e desenvolvimentos sem precedentes, e sobretudo repercusses nunca antes sentidas com tamanha intensidade, seja na vida individual seja na vida social dos homens. Portanto, por mais que a segunda metade do sculo XX no tenha conhecido propriamente experincias cientificamente revolucionrias, e seja em grande medida tributria de ideias e descobertas anteriores, foi a partir da metade do sculo passado que assistimos a desenvolvimentos e aplicaes inditas dos saberes cientficos, o que mudou radicalmente o modo de vida do homem moderno.1 Contudo, a penetrao da cincia no seio da vida humana feita de modo silencioso, porque mediado por avanos tcnicos. O desenvolvimento significativo das mdias, como a televiso e especialmente o microcomputador, alm da telefonia mvel, o que salta vista quando se fala em avano cientfico hoje. Isso demonstra que a cincia desse sculo assumiu um carter essencialmente aplicado, de onde resulta sua ntima ligao com a tcnica. Essa ligao de tal forma presente e caracterstica da cincia de nossos dias, que a grande maioria das pessoas confunde com facilidade um avano cientfico com um avano tcnico. Esse um aspecto importante e prprio de nosso perodo histrico, visto que para um homem antigo, grego ou romano, por mais engenhoso que pudesse ser um instrumento tcnico, quase nunca ele estava associado a um conhecimento cientfico qualquer. Ao contrrio, toda e qualquer atividade manual era tida, por exemplo entre os gregos, como vil e de menor importncia em relao ao trabalho intelectual da cincia e da filosofia. A penetrao da cincia atravs dos avanos tcnicos tem ainda outra consequncia, que a universalizao de representaes cientficas no imaginrio popular. Isso se deve divulgao de ideias ou pesquisas cientficas realizada por jornais, revistas ou outros meios e destinada aos mais diversos pblicos. Divulgar trabalhos cientficos requer algum cuidado,

1 granger, gilles gaston. A cincia e as cincias. trad. roberto ferreira. so paulo: editora unesp, 1994.

306

Filosofia, Cincia e Tcnica Unidade 4

sob pena de apresentar pesquisas acadmicas com excessiva facilidade, propiciando uma imagem equivocada de cincia.
paperboat1983 | dreamstime.com

Com efeito, a imagem da cincia apresentada frequentemente por veculos de comunicao de massa pode trazer cincia um carter de fantasia e magia que ela no possui. Pode tambm dar uma imagem exagerada sobre os avanos cientficos, prometendo mais do que eles podem efetivamente cumprir. Por outro lado, a presena de representaes da cincia no imaginrio coletivo inclui tambm a posio de recusa da cincia, uma espcie de temor direcionado a ela, que pode resultar em sua negao apaixonada em nome de um irracionalismo no refletido. Da a necessidade de cautela diante de divulgaes cientficas, como salienta Ren Thom:
cientificamente culto aquele que, diante da notcia de um sucesso cientfico recente, capaz de avaliar a sua amplitude real e de descontar a parte do exagero demasiado frequente com o qual os peridicos de vulgarizao (e s vezes at as publicaes cientficas) anunciam a importncia de uma descoberta.2

EAD-11-SS 1.2

Outro problema que tambm ocupa a comunidade cientfica contempornea so as consequncias ticas dos saberes, ou ainda, das aplicaes dos saberes cientficos. frequente ouvir hoje debates sobre o carter tico ou no tico de determinadas pesquisas cientficas, especialmente provocados por grupos religiosos no raro conservadores. o caso da
2 citado a partir de granger, gilles gaston. a cincia e as cincias, p. 18-19.

307

Filosofia e Servio Social

discusso sobre reproduo humana artificial, Conexo: pesquisa com clulas-tronco ou mesmo o Para o aprofundamento da discusso acerca da relao debate sobre a energia nuclear. Seria o entre tica, cincia e tecnologia, caso de impedir o avano de determinadas consulte o artigo a seguir, escrito para uma revista de filosofia da pesquisas? A quem caberia esse controle? UFMG: http://www.scielo.br/scielo. At onde vai a liberdade da cincia? php?script=sci_arttext&pid=S0100 Enfim, a cincia, com todos os seus 512X20040001007 avanos e problemas, est presente hoje de forma muito significativa no seio de nossa civilizao, o que justifica a ateno especial que se deve dispensar a ela, sobretudo o assistente social, a quem competir agir em uma sociedade regulada essencialmente por valores tcnicos.

4.2U CinciaUeUTcnica
O que significa cincia e o que significa tcnica? Quando podemos considerar determinado conhecimento com sendo cientfico ou tcnico? Procuremos em primeiro lugar nos gregos o significado desses termos, hoje frequentemente entendidos como indistintos. Antes de mais nada, preciso ter em vista que tanto a cincia quanto a tcnica so tipos de saber. Dizer que as descobertas tecnolgicas no so cientficas no implica desvalorizao da produo tcnica. Voltemo-nos a Aristteles para entender que tipos de saber so uma e outra. A primeira forma de saber a sensao, com a qual temos contato imediato com o mundo. Trata-se daquilo que temos acesso atravs dos cinco sentidos. A sensao no est ligada linguagem ou a qualquer outro tipo de representao simblica. Contudo, sensaes unidas entre si e ligadas memria formam o juzo, o qual contm em si a imagem genrica de algo, por exemplo, a imagem genrica de cachorro, formada a partir das diversas sensaes de cachorro que obtemos atravs dos sentidos, como quando vemos um. Ao vermos um cachorro, temos dele uma sensao, a qual, como dito antes, no vem acompanhada de nenhuma representao simblica, mas apenas a sensao como tal, o cachorro tal como apreendemos. Depois de repetidas sensaes de cachorro, formamos ento a representao desse animal, e a isso Aristteles denomina de experincia de algo. A experincia o que possibilita tanto a cincia quanto a tcnica. Como estas ltimas se caracterizam?
308

Filosofia, Cincia e Tcnica Unidade 4

Em Imaginemos que determinado filosofia, quando remdio curou a cabea de um inse diz que algo necessrio divduo qualquer, por exemplo, pretende-se dizer que algo ou existe, e no poderia no ser ou no existir, Scrates. Ora, observar que dado ao passo que algo contingente quando ele remdio curou a cabea de S ou existe, mas poderia muito bem no ser crates uma experincia. Porm, ou no existir. se observamos que esse remdio curou tambm a cabea de outros tantos indivduos, e depois de todas essas experincias conclumos que esse remdio curar todos que sofram de sintomas iguais unidos ento sob um conceito nico, como, por exemplo, o conceito de fleumticos ento utilizamos a arte. Temos, portanto: sensaes, para o que usamos os nossos sentidos; experincias, que resultam de muitas sensaes e perfazem a imagem genrica de algo e por fim conceitos, que so fruto de diversas experincias precedentes. Ora, a criao de conceitos uma caracterstica da arte ou tcnica, mas e a cincia? A cincia caracteriza-se por ser capaz de expressar-se de modo mais completo atravs da linguagem e passvel de ser ensinada. E sobretudo diferencia-se da arte na medida em que o seu objeto necessariamente , ou seja, invarivel e constante. Com efeito, s existe cincia do que constante e imutvel, no sendo possvel um conhecimento cientfico daquilo que est sempre mudando. Pelo contrrio, a arte visa quilo que contingente e mutante no indivduo, na medida em que se aplica a objetos que, sendo, poderiam no ser, e cujo princpio de existncia reside no em si mesmos, mas em seu criador. De fato, imaginemos um artigo qualquer de artesanato. Ele existe no por si mesmo, mas em funo daquele que o criou. Sendo assim, ele existe, mas poderia muito bem no existir. Assim, embora a tcnica seja uma forma de conhecimento, uma forma inferior de saber em relao cincia, visto que esta aspira ao que necessrio e alm disso passvel de ensino.

EAD-11-SS 1.2

309

Filosofia e Servio Social

Temos, portanto, de um lado a arte ou tcnica, que embora lide com conceitos, trabalha com o que contingente, e de outro lado a cincia, passvel de expresso na linguagem e direcionada ao que necessrio. Outra caracterstica da cincia que ela desinteressada, ao contrrio da tcnica. Como dito acima, a atividade tida como a mais elevada e digna na Antiguidade era o exerccio terico da filosofia. Compreende-se assim por que Aristteles considerava a metafsica a maior e mais importante de todas as cincias, embora muitos outros saberes fossem mais teis do que ela. A metafsica a mais digna das cincias tambm porque seu estudo desinteressado e voltado contemplao da verdade. Glossrio: Metafsica foi o nome dado aos tratados de Aristteles que sucediam seus textos sobre fsica. Grosso modo, a metafsica a filosofia em primeiro lugar, a filosofia propriamente dita, a cincia voltada para o estudo das causas ltimas do ser.

Vejamos agora como se deu ao longo da histria a relao entre tcnica e cincia.

4.3U BreveUhistricoUUaUrelaoUTcnicaUeUCinciaU
Como j dito, o trabalho manual era considerado na Antiguidade como de menor dignidade e geralmente associado a atividades servis. O ofcio dos artesos, portanto, recebe forte descrdito e nesse contexto as invenes tcnicas raramente possuam alguma relao com conhecimentos cientficos.
310

rusLanchik | dreamstime.com

Filosofia, Cincia e Tcnica Unidade 4

Contudo, isso no impediu o desenvolvimento de diversas tcnicas voltadas seja para o trabalho pblico, seja no trabalho com os metais ou mesmo em programas militares. Assim, observa-se nesse perodo a existncia de tcnicas diversas para a construo de mquinas de guerra, o uso de espelhos parablicos para a concentrao de raios solares, alm da construo de aparelhos menos teis voltados para o entretenimento popular ou criados com o objetivo de causar espanto. Nesse primeiro momento, o trabalho dos matemticos o que recebe maior destaque, sobretudo quanto construo de instrumentos de medida e mira ou outros destinados ao clculo de distncias. Observa-se tambm que em alguns artefatos as prticas de construo permanecem longo tempo as mesmas, sendo transmitidas atravs das geraes em forma de receitas de procedimentos. As evolues nesse caso se deviam ao gnio de algum grande inventor, capaz de revolucionar os procedimentos tcnicos utilizados em determinado artefato. Durante o Renascimento, porm, uma importante mudana se deu no modo como o trabalho dos artesos era visto socialmente. Isso porque muitos deles eram tambm artistas e cortesos, respeitados por suas obras e bem posicionados na vida social. o caso do mais importante deles, Leonardo da Vinci, um dos maiores inventores de toda a histria. O prestgio de que os artistas desfrutavam foi importante para aproxim-los gradativamente da cincia e dos cientistas, retirando do trabalho dos artesos o descrdito de que tinham sido alvo, raro excees, durante a Antiguidade e Idade Mdia. Disso resultou a tendncia cada vez maior de aplicao de saberes cientficos construo de objetos, ao mesmo tempo em que possibilitou tambm que a prpria cincia se beneficiasse dos avanos tecnolgicos.
aprescindere / dreamstime.com EAD-11-SS 1.2

311

Filosofia e Servio Social

Outra contribuio importante para o desenvolvimento da tcnica durante o Renascimento foi a inveno da imprensa, responsvel por divulgar e popularizar os tratados tcnicos j existentes ou que eram fruto do perodo. Contudo, apesar dessas primeiras aproximaes, os laos entre tcnica e cincia s iriam se estreitar de modo mais decisivo e definitivo a partir da Revoluo Industrial do sculo XVIII. Desde ento, o imperativo de Descartes de tornar o homem senhor e proprietrio da natureza ir gradativamente ganhar corpo, at atingir sua plena maturao em nosso tempo. Em todo caso, v-se que nem sempre tcnica e cincia andaram juntas, mas ao contrrio sua histria inclui perodos de distanciamento e estranhamento mtuo, como vimos ao tratar de Aristteles e sua concepo de cincia. medida em que nos aproximamos de nosso tempo, a ligao entre as duas torna-se mais estreita, de maneira que hoje difcil conceber um avano tecnolgico completamente independente de alguma teoria cientfica, assim como difcil conceber o avano cientfico sem pensar nas mquinas e aparelhos que povoam hoje os laboratrios de pesquisa. Por fim, cabe lembrar que o avano tecnolgico no depende exclusivamente do desenvolvimento cientfico, como ainda de necessidades ou condies sociais e econmicas. A televiso, por exemplo, embora tenha se beneficiado de saberes cientficos, tornou-se possvel e ganhou a importncia que hoje possui devido a condies econmicas de cada sociedade, bem como a circunstncias culturais favorveis ou desfavorveis.

4.4U OsUefeitosUUaUtcnica
A presena cada vez mais incisiva da tcnica no mundo contemporneo no trouxe consigo apenas o aumento do conforto e bem-estar dos homens. Algo de nocivo instaura-se tambm no modo de pensar e no estilo de vida das pessoas. Basta para perceber isso observar o que de diferente h no trabalho do arteso e naquele executado pelo operrio ou tcnico em uma indstria. Com efeito, o arteso no meramente repetia gestos exteriores e repetitivos para a produo de um objeto qualquer. Alm dos procedimentos bsicos necessrios para a fabricao de um produto, ele podia tambm acrescentar outros que tornassem o seu trabalho algo individuado, ou seja, ele podia se ver no produto fabricado. Alm disso, um mesmo produto
312

Filosofia, Cincia e Tcnica Unidade 4

poderia ser fabricado a partir de tcnicas diferentes e ao expor o que fabricou, o arteso podia com orgulho dizer: fui eu quem fez. Entretanto, as necessidades sociais de mais produtos, isto , o aumento da demanda, exigiu um outro modo de fabricao, que diminusse o tempo gasto na montagem do produto e ao mesmo tempo aumentasse a produo, com vistas a maiores lucros. Disso resultou a normalizao das tcnicas e procedimentos de fabricao de objetos, tornando o trabalho operrio enfadonho e humanamente no gratificante. Em outras palavras, o antigo arteso substitudo pelo engenheiro e pelo operrio. Nisso tambm se observa a presena da cincia na tcnica moderna, visto ser tendncia da cincia a reduo dos objetos a esquemas abstratos, o que os torna substituveis e dispensveis. Com efeito, o que significa abstrao? Grosso modo, trata-se de um procedimento racional que retira o que h de prprio e individual nos objetos para considerar o que neles h de comum e universal. Por exemplo, considerando o que h de comum em todos os cavalos existentes, formo a partir da o conceito abstrato de cavalo. Com isso, o que h de individual neste cavalo especfico, o que ele tem de prprio e singular, desconsiderado em nome de seu conceito abstrato. O smbolo dessa tendncia de racionalizao encontra-se, por exemplo, na Frederick Taylor inveno da Teoria Geral da Admiviveu entre 1856 e 1915, nistrao, que encontra em Fredena Filadlfia. Inicialmente tcnico rick Taylor uma expresso emem mecnica e operrio, tornou-se engenheiro mecnico e considerado um blemtica. O que ele propunha dos pais da Administrao Cientfica. Ele era a racionalizao da produo pretendia aplicar mtodos cartesianos de conatravs da fragmentao das tatrole e planejamento na produo, mas gerou considervel insatisfao entre seus subordirefas e um controle rigoroso no nados, a despeito do bom desempenho tempo de sua execuo. O objetidas indstrias em que trabalhou. vo era garantir o maior rendimento possvel, suprimindo todo gesto no necessrio, sob a pressuposio de que o operrio no precisa pensar, seno apenas executar movimentos. Como se pode supor, isso tornava o trabalho extremamente enfadonho e desgastante, como que robotizando as aes dos trabalhadores. A pretenso de Taylor representa um caso extremo de como a tcnica aliada cincia pode resultar tambm em prejuzo para o homem,
313

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

ao menos para os trabalhadores. certo, contudo, que hoje a relao do homem com a mquina ganha outros contornos, e as operaes repetitivas antes realizadas pelos operrios podem ser executadas hoje pelas mquinas, o que pode levar esperana de que o desenvolvimento tecnolgico seja capaz um dia de tornar o trabalho algo prazeroso e moralmente gratificante.
Wikimedia

Entretanto, o esplendor da tcnica no deve desviar nossa ateno da cincia, coisa que, pelo contrrio, percebe-se com cada vez maior intensidade. O nvel de especializao que a tcnica moderna exige produz sujeitos que, embora eficientes na manipulao das ferramentas, so completamente ignorantes das bases cientficas sobre as quais elas se assentam. O conhecimento dessas bases torna-se ainda mais difcil devido evoluo e rpida mudana por que os instrumentos passam, exigindo que, ao lado da especializao, as pessoas sejam flexveis o suficiente para se adaptarem s novas tecnologias. Por consequncia, vivemos em um perodo em que muito se faz, mas pouco se pensa. Enfim, feita essa leitura do lugar atual da tcnica moderna e sua ntima ligao com a cincia experimental, resta agora ainda pensar mais profundamente a questo da tcnica e o lugar que ela ocupa no pensamento contemporneo. Em outras palavras, perguntamos: o que significa dizer que vivemos na era da tcnica?

314

Filosofia, Cincia e Tcnica Unidade 4

4.5U AUtcnicaUeUaUessnciaUUaUtcnica
Discutimos acima como a tcnica foi vista ao longo do tempo, destacando os perodos Antigo e Medieval como pocas de dissociao entre trabalhos tcnicos e pesquisas cientficas e o perodo Moderno como tendo por caracterstica a unidade entre tcnica e cincia por meio tanto da aplicao de saberes cientficos em artefatos tcnicos quanto do uso de aparelhagem tecnolgica por parte da cincia. Agora pensaremos de forma mais profunda e filosfica o problema da tcnica a partir das ideias de um pensador que sobre isso dedicou grande esforo de pensamento: Martin Heidegger. O que , pois, a tcnica? Essa questo, tipicamente filosfica, Heidegger a faz j no comeo de seu trabalho A questo da tcnica. Inicialmente, o filsofo observa que o entendimento vulgar sobre o que a tcnica afirma ser ela uma atividade do homem, em primeiro lugar, e ainda um meio para um fim, ou seja, um conjunto de aes ou procedimentos realizados com a finalidade de atingir um objetivo qualquer, a saber, a produo de um objeto. Essa forma de entender o que a tcnica sem dvida correta, observa ele, mas caracteriza-se por ser uma determinao demasiado instrumental e antropolgica da tcnica. Ora, esse entendimento do que a tcnica correto, mas no necessariamente verdadeiro. Pois trata-se de pensar, segundo Heidegger, no a tcnica propriamente, mas a essncia da tcnica. Pois bem, a essncia da tcnica reside na verdade, o que ele denomina tambm de desencobrimento. Heidegger conceitua o que a verdade a partir da ideia de desencobrimento ou desocultamento: a verdade consiste em desencobrir, tirar o vu que encobre alguma coisa. Essa concepo de verdade ele encontra entre os gregos, expressa atravs da palavra grega para a verdade, ou seja, aletheia. Segundo Heidegger, o homem um ser que abre e desencobre o mundo, sempre de maneiras diferentes ao longo da histria. Por isso o homem um guardio da verdade, ou seja, desse desencobrir-se do mundo em suas diversas formas.
EAD-11-SS 1.2

315

Filosofia e Servio Social

Heidegger, pois, afirma que a essncia da tcnica o desencobrimento (verdade). Mas o que significa essncia? Ora, a essncia de algo significa aquilo que ele . Por isso a pergunta: o que a tcnica? Afirmar que a tcnica uma atividade humana ou um meio para um fim no diz a essncia da tcnica, o que ela , mas apenas como ela se faz ou se processa, ou seja, atravs do homem, que utilizando-se de determinados meios atinge um fim qualquer. Mas a essncia mesmo da tcnica, aquilo que ela , reside no nesse entendimento comum, mas no fato de que a tcnica uma forma de desencobrimento, de tirar o vu do mundo e v-lo sob determinada perspectiva. Sendo assim, a tcnica moderna, ao tirar o vu do mundo (desencobrir), o que faz ver? Ela faz ver o mundo como um reservatrio de energias que deve ser explorado. Portanto, a tcnica moderna faz ver o mundo como algo que est disponvel para o homem, disponvel para que seja explorado. Com isso, a natureza perde seu encantamento para se transformar em objeto de manipulao do impulso humano de dominar o mundo. Em outras palavras, um rio qualquer, por exemplo, deixa de ser o que encanta e fascina a arte e se torna um dispositivo da usina hidroeltrica. No mais a usina que est instalada no rio, mas antes o rio que est instalado na usina, rio que pode ser tambm, por outro lado, um objeto exposto visitao turstica por uma agncia de viagens ligada indstria de frias. Com isso, o que se pretende dizer que toda a natureza apresenta-se agora, na tcnica moderna, como algo que est l disposio dos homens para ser manipulado e dominado. Por outro lado, no apenas a natureza encontra-se assim disposta, como tambm o prprio homem descobre-se a si mesmo como aquilo que est disposio para ser explorado e dominado. Assim o lenhador na floresta, entendido como estando disposio da indstria madeireira, que fornece celulose para as revistas. Assim tambm o homem consumidor dessas revistas e jornais, entendido como disposio da manipulao de opinies que elas levam a cabo. Entretanto, o homem, mesmo estando tambm disposio, como de resto toda a natureza, possui a peculiaridade de se perceber nessa condio e voltar-se contra isso. No o faz, porm, na maioria das vezes, visto que essa maneira de desencobrir o real como explorao, prprio da tcnica moderna, j est de tal modo internalizada que frequentemente naturalizada, isto , interpreta-se como natural essa maneira de se relacionar com a natureza.
316

Filosofia, Cincia e Tcnica Unidade 4

Com efeito, a prpria modernidade nasce a partir dessa nova concepo de mundo, apoiada na explorao e dominao da natureza. Essa foi a defesa apaixonada da cincia, ou seja, a ideia de que se deve torturar a natureza para arrancar seus segredos, tornando o homem o senhor da terra. De acordo com isso, a cincia, j enquanto teoria pura, encara a natureza como um reservatrio de energia, ou ainda, como um sistema operativo e calculvel de foras, que pode ser manipulado e posto servio do homem. Nesse sentido, a fsica moderna no experimental porque se utiliza de experimentos, pois j enquanto teoria ela expe a natureza como esse sistema calculvel de foras o que torna, em seguida, possvel ou justificvel o uso de experimentos. Dizer isso significa afirmar que a fsica Conexo: ou a cincia moderna de modo geral no para o aprofundamento da discusso a respeito do modo preparou o caminho para a tcnica modercomo Heidegger entende a tcnica na propriamente, mas para a essncia da moderna e sua essncia, consulte o artigo a seguir, que trabalha essa tcnica moderna. Mesmo porque a tcnica questo abordando-a no contexto moderna surgiria quase dois sculos aps geral da filosofia do autor: http:// o surgimento da cincia experimental. O www.pucsp.br/margem/pdf/ m16dc.pdf que a fsica preparou, portanto, foi o caminho para a essncia da tcnica entendida como esse desencobrir o mundo a partir da explorao e dominao, isto , a fsica predisps o homem a um tipo de atitude ou de relacionamento com a natureza que a encara como estando disposio dos interesses humanos. Em funo de tudo isso vivemos, segundo Heidegger, um tempo de perigo. E que perigo esse? Ser que esse perigo reside nas possibilidades nocivas de uso das novas tecnologias? Sem dvida, o progresso tcnico j se revelou danoso nesse sentido, basta considerar os prejuzos causados pela bomba nuclear. Alm disso, vozes j podem ser ouvidas criticando as tecnologias da informao e comunicao, acusando-as de facilitar a manipulao de opinies e por consequncia de diminuir o senso crtico dos homens de nosso tempo. Contudo, no desse perigo de que Heidegger fala. Ento de qual? O perigo reside no fechamento do homem nesse modo de desencobrir o mundo que prprio da tcnica. Isso porque esse modo de desencobrir o real enquanto aquilo que est disponvel para explorao encobre e pode impedir outros modos tambm possveis de desencobrir o mundo e mais ainda: pode fazer o homem esquecer-se de que ele o guardio da
317

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

verdade, ou seja, do desencobrimento do mundo, e que deve zelar pela verdade. O homem pode entregar-se quilo que se desencobre no nosso caso, o mundo como disponibilidade e esquecer-se do prprio desencobrimento, esquecer-se da abertura em que consiste a verdade. Com efeito, em nosso tempo em que o prprio homem se abre como disponibilidade, a essncia humana que se esconde e se afasta. O homem distancia-se cada vez mais de si mesmo e se entrega ditadura do fazer e da explorao do mundo e de si mesmo. Encontrar-se consigo mesmo, por outro lado, significa em Heidegger reconhecer-se como o guardio da verdade, isto , do desencobrimento, e manter-se aberto para outros modos possveis de desencobrir o mundo. Quem poder abrir o mundo de outro modo que no o desencobrimento explorador? A sugesto de Heidegger a poesia, que deve atravessar todas as artes e toda a vida humana e colocar o homem a caminho de um novo desencobrimento. Talvez seja necessrio que a humanidade ainda mais se entregue ao domnio da tcnica para que s ento aparea a urgncia de uma outra abertura do mundo, que supere a figura do senhor da terra, hoje to arraigada no imaginrio coletivo, e nos faa aproximar da natureza de um modo mais imediato e menos utilitrio.

AtiviUaUes
01. De acordo com Granger, pode-se considerar que vivemos, desde a segunda metade do sculo XX, na Idade da Cincia. Que razes o autor apresenta para caracterizar assim o nosso tempo?

02. O que caracteriza o conhecimento cientfico para Aristteles e como ele se diferencia da arte ou tcnica?

318

Filosofia, Cincia e Tcnica Unidade 4

03. A ntima relao entre cincia e tcnica, que caracteriza o mundo moderno, teve incio no Renascimento. Que fatores favorveis contriburam para essa aproximao?

04. A forte presena da tcnica no mundo contemporneo, alm dos benefcios que trouxe, acarretou tambm problemas sociais, especialmente em relao ao trabalho operrio. Que consequncias o domnio da mentalidade tcnica trouxe para o mundo do trabalho proletrio?

05. Segundo Heidegger, o que mais decisivo no pensar a tcnica em si, mas a essncia da tcnica. Qual , segundo o filsofo alemo, a essncia da tcnica moderna?

Reflexo

Vimos nesta unidade como o nosso tempo caracterizado por uma forte presena da tcnica e por sua ntima relao com a cincia, o que as torna para o senso comum indistinguveis. Contudo, o conhecimento cientfico e o saber tcnico possuem suas peculiaridades, s quais preciso atentar. A histria desse casamento , por outro lado, recente, visto que durante a Antiguidade e Idade Mdia os desenvolvimentos tecnolgicos seguiam geralmente caminhos distantes daqueles trilhados pela cincia.
319

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

Enfim, preciso ter presente tambm que os benefcios que a tcnica trouxe consigo no podem esconder o que de nocivo ela pode representar. O desejo desenfreado de dominar a natureza, expresso na figura do homem como senhor da terra, que desde a alvorada da modernidade acompanha o pensamento ocidental, pode desviar o homem de sua essncia e entreg-lo ao domnio cego da ao. imperativo, de acordo com isso, que o assistente social seja capaz de pensar e discutir sobre esse importante carter de nossa atual civilizao, pois a tcnica moderna um instrumento decisivo de manipulao social e de manuteno do estado atual de desigualdade e distanciamento entre as classes dominadoras e dominadas.

LeituraUComplementar
Kuhn, Thomas Samuel. A estrutura das revolues cientficas. Traduo de Beatriz Vianna Boeira e Nelson Boeira. 3. ed. So Paulo: Perspectiva, 1992 Nessa obra, o autor demonstra de que forma se processam as revolues cientficas, abordando o tema a partir da noo de paradigma e de mudana de paradigma. Assim, cada teoria cientfica inserida dentro de um paradigma, o qual deve ser substitudo por outro quando novas descobertas tornam insustentvel o paradigma anterior. A abordagem de Kuhn diferente daquela que faz Popper, citado logo a seguir. Popper, Karl. A lgica da pesquisa cientfica. So Paulo: Editora Cultrix, 1972. Nesta obra, Popper faz uma aguda anlise do conhecimento cientfico e seus modos de evoluo ou progresso, discutindo ainda temas importantes como o clssico problema da induo, que ele interpreta de modo muito prprio. uma obra fundamental para a epistemologia contempornea, apesar das vozes crticas que se levantaram contra o autor.

Referncias
BACHELARD, Gaston. Epistemologia. Rio de Janeiro: Zahar, 1977 a. _______. A formao do esprito cientfico: a contribuio para uma psicanlise do conhecimento. Rio de Janeiro: Zahar, 1996.
320

Filosofia, Cincia e Tcnica Unidade 4

GRANGER, Gilles Gaston. A cincia e as cincias. trad. Roberto Ferreira. So Paulo: Editora UNESP, 1994. HEIDEGGER, Martin. A questo da tcnica. In.: HEIDEGGER, Martin. Ensaios e conferncias. Trad. Emmanuel Carneiro Leal; Gilvan Fogel; Mrcia S C. Schuback. 5 ed. Petrpolis: Vozes; Editora Universitria So Francisco, 2008. RUSSELL, Bertrand. Histria da Filosofia Ocidental. Trad. Breno Silveira. So Paulo: Companhia Editora Nacional, 1967.

NaUprximaUuniUaUe
Retomemos o caminho que j percorremos at aqui. Inicialmente, aprendemos que a filosofia surgiu na Grcia como um rompimento com o mito, caracterizando-se por ser uma reflexo crtica e rigorosa sobre o mundo. Em seguida, conhecemos a histria da filosofia, desde os gregos passando pelos medievais at alcanarmos os modernos e o nosso tempo. Ficamos sabendo que uma caracterstica decisiva de nosso tempo, que j tem incio na Modernidade, o apreo pela cincia e sua ligao com a tcnica. Na prxima unidade, continuaremos a debater os problemas ligados a nosso tempo, agora a partir de questes polticas que justificam a condio social que descrevemos at aqui. Em outras palavras, falaremos sobre o problema dos limites entre o que privado e o que pblico, isto , como se deu historicamente a relao do indivduo com a sociedade, como se justifica a existncia do Estado e como se justifica, por outro lado, o sistema econmico em que vivemos, responsvel por toda essa condio de explorao que mencionamos nesta unidade.

EAD-11-SS 1.2

321

Filosofia e Servio Social

322

Un

Nessa unidade conheceremos como se deu, desde a Antiguidade at os tempos modernos a relao entre o indivduo e a sociedade. Discutiremos tambm sobre o problema de como se justifica a existncia do Estado, ou seja, por que devemos obedincia ao governo civil. Por fim, conheceremos as doutrinas do liberalismo e do socialismo cientfico, cujos conflitos, no ltimo sculo, ultrapassaram os limites da teoria e alcanaram o campo prtico e perigoso da guerra.

iUa

Voc dever ser capaz de refletir sobre o problema dos limites entre o privado e o pblico, bem como identificar e discutir as teorias que justificam o Estado, alm das doutrinas que defendem o capitalismo, de um lado, e o socialismo, de outro.

Da poca em que o Brasil vivia sob o regime militar? A restrio da liberdade aceitvel, e em que condies? melhor uma sociedade organizada, mas sem liberdade de pensamento, ou livre, mas com uma coeso social frgil? Com efeito, esse difcil problema ocupa os pensadores da filosofia desde a Antiguidade.

Voc se lembra?

Ue

Objetivos de sua aprendizagem

U5

O conflito entre o indivduo e a sociedade

Filosofia e Servio Social

5.UU IntroUuoUaoUproblema
Entre os problemas que sempre acompanharam a filosofia est a questo da relao entre o indivduo e a sociedade. Em um primeiro momento, na Grcia, a coeso social era garantida pela lealdade Cidade-Estado. Trata-se de uma devoo religiosa e patritica cidade. Depois das conquistas de Alexandre, o Grande, e dos romanos, os gregos perderam muito do vigor poltico de outrora, criando uma tica mais individual e menos social. A coeso social nesse contexto era garantida pela fora. Aps adquirir prestgio e autoridade, o cristianismo trouxe de volta a ordem e a coeso social, garantida agora pela lealdade Igreja, entendida como o Corpo de Cristo. Todo poder vem de Deus, que o outorgou ao Papa e ao Imperador. A crena no poder que a Igreja supostamente detinha de mandar os infiis para o inferno fez com que mesmo imperados se submetessem a ela. Isso apenas comea a mudar durante a Renascena, em que os antigos costumes medievais so deixados de lado em nome novamente da desordem e do colapso moral. Ocorre um afrouxamento moral, e tudo o que se relaciona virtude e passa a ser visto como coisa ligada superstio. o que vimos quando apresentamos o pensamento poltico de Maquiavel, que teve lugar nessa poca. Do sculo XVI em diante o pensamento europeu dominado pela Reforma, movimento multiforme com motivaes polticas, econmicas e religiosas. Especialmente, os prncipes perceberam que se dominassem a religio em seu pas seriam bem mais poderosos do que se compartilhassem o poder com o Papa. Disso resultou na poltica uma tendncia ao anarquismo, visto que a verdade no era mais estabelecida mediante consulta autoridade, mas atravs da meditao ntima. Como reao ao crescente individualismo moderno surgiram diversas perspectivas tericas. Uma delas, o liberalismo, pretendia delimitar o que prprio do indivduo e o que prprio do Estado, contrapondo-se tanto ao individualismo extremo quanto autoridade absoluta do Soberano. Por outro lado, h tambm quem pretendia o culto do Estado, atribuindo a ele tanta autoridade quanto quela que o catolicismo atribua Igreja ou a Deus. o caso de Hobbes ou Hegel. Durante toda a histria da filosofia, portanto, os filsofos divergiam entre si, divididos entre aqueles que pretendiam estreitar os laos sociais e aqueles que pretendiam afroux-los. Em todo caso, sem dvida ne324

O conflito entre o indduo e a sociedade Unidade 5

EAD-11-SS 1.2

Em resucessria a coeso social, mas dela mo, o problema dos pode resultar a fossilizao do limites entre o individual e o pensamento, devido ao rescoletivo se deu ao longo da histria, grosso modo, como segue: antiguidapeito excessivo tradio. de clssica: coeso social garantida pela Porm, a ausncia de colealdade cidade. de Alexandre a Constanino: eso conduz dissoluo coeso social garantida pela fora. idade e a conquista estrangeira. mdia: coeso social garantida pelo pertencimento Igreja. idade moderna: coeso Segundo o filsofo ingls social frgil, garantida pela propaganda Bertrand Russell, parece de Estado. que toda civilizao comea com um sistema rgido, que depois se afrouxa e conduz enfim dissoluo, a qual, por sua vez, leva a um novo sistema rgido. O liberalismo pretendia o fim desse ciclo, mantendo a ordem social sem a basear no dogma irracional e sem impor mais restries liberdade alm das estritamente necessrias. Ora, faamos agora uma incurso histria para pensar, por outro lado, como o homem foi entendido ao longo do tempo. Comecemos pelo perodo clssico. Com efeito, na Antiguidade Clssica o homem no era concebido como indivduo, mas como cidado, ou seja, membro de uma comunidade poltica. Vimos que os gregos cultuavam a Cidade-Estado grega, e costume dizer que a filosofia filha da cidade. Para Aristteles, por exemplo, o homem essencialmente um animal poltico, que por sua natureza socivel, e qualquer homem que estiver abaixo ou acima disso ou um animal selvagem ou um deus. Em outras palavras, no se concebe o homem, pelo menos o homem civilizado e educado, seno dentro da cidade, enquanto cidado e portanto de acordo com as responsabilidades e compromissos que ele tem com a comunidade. Quem se isola perde algo de sua humanidade e se aproxima dos animais selvagens. Por outro lado, desde as conquistas de Alexandre essa situao mudou. As Cidades-Estado caram agora sob o jugo de um nico imprio, que limitou sobremaneira as liberdades individuais. Impossibilitados de participar da vida poltica, os filsofos voltaram-se para a busca da felicidade pessoal ou individual, defendendo a supremacia do indivduo sobre a sociedade. Em outras palavras, para os filsofos do perodo que sucedeu a Alexandre, os acontecimentos da vida social no podiam afetar a vida

325

Filosofia e Servio Social

privada, pois o homem deveria preocupar-se mais consigo mesmo do que com os outros. A Igreja modificou novamente o modo de pensar esse problema, defendendo a ideia de uma nica civilizao sob um s comando. O sonho da unidade da civilizao deveria reunir todos os homens em uma mesma comunidade. Tambm para os cristos, assim como na Antiguidade Clssica, o homem no era entendido como indivduo, mas enquanto membro de uma comunidade que era a Igreja, denominada de o Corpo de Cristo. Cada homem fazia parte desse corpo, e, alis, a ideia de um corpo bem sugestiva: um corpo uma complexa organizao em que cada membro exerce uma funo especfica e, alm disso, cada membro de um corpo s existe unido ao corpo, pois fora dele perde sua razo de ser e morre. Isso significa que o homem perde sua essncia se no estiver integrado na comunidade que era, poca, a Igreja. Um importante movimento modificou essa viso de unidade da Igreja, e esse movimento foi a Reforma Protestante. Negando-se a submeter-se autoridade do papa, os protestantes, mesmo sem o pretender explicitamente, criaram as condies para o desenvolvimento do individualismo moderno, que na poltica, em alguns casos, conduziu anarquia. BOX EXPLICATIVO: Lembre-se que quando se diz em coletivismo na Idade Mdia, pretende-se expressar com isso o fato de que nesse perodo ningum tinha a liberdade de pensar por si mesmo, seguindo em tudo os mandamentos da Igreja. A Reforma, ao negar a submisso autoridade religiosa, criou as condies para o individualismo, ideia segundo a qual cada um deve pensar e agir por si mesmo. mesma poca em que teve lugar a Reforma Protestante, o capitalismo dava tambm os seus primeiros passos. O desenvolvimento do comrcio exigia uma sociedade equilibrada e em ordem, pois a desordem coletiva poderia ser prejudicial aos negcios. A classe burguesa emergente no poderia aceitar tumultos na ordem pblica, sob pena de perdas financeiras. Era necessrio, pois, garantir a unidade e a ordem, e para isso existiram diversas tendncias tericas que procuravam justificar a existncia do Estado e a necessidade de obedincia a ele. Entre essas tendncias destacam-se a Doutrina do Direito Divino e a Teoria do Contrato Social.

326

O conflito entre o indduo e a sociedade Unidade 5

5.2U DoutrinaUUoUDireitoUDivino
A Doutrina do Direito Divino era defendida sobretudo por membros da Igreja Catlica, notadamente por Robert Firmer. De acordo com essa doutrina, a humanidade no livre para escolher a forma de governo que lhe agrade. Com efeito, a liberdade perigosa e deve ser evitada. Foi o desejo de liberdade que levou ao pecado de Ado e Eva, o qual introduziu o mal e a morte no mundo. Uma vez que a humanidade no livre para escolher a forma de governo que lhe agrade, ela deve se submeter autoridade do rei. Mas por qu? Os reis, de acordo com essa doutrina, so descentes diretos de Ado, o primeiro pai da humanidade. Ora, sendo assim, ele como um pai para os seus sditos. importante destacar que poca em que essas ideias foram defendidas o dever de obedincia para com o pai era devido durante toda a vida do progenitor. Hoje, aps completar a maioridade, as pessoas julgam no precisar mais obedecer rigorosamente s ordens de seus pais, preferindo agir como bem entenderem, mesmo que isso porventura signifique contrariar o desejo dos pais. poca, pelo contrrio, a autoridade dos pais era vitalcia1 . Ora, isso significa que o dever para com os reis no um mero dever civil, mas um dever religioso. Com efeito, a autoridade dos reis foi dada a eles por Deus; eles possuem, pois, direito sagrado ao trono. Contrariar o rei e suas ordens no apenas um crime, porm mais do que isso: trata-se de uma impiedade ou pecado. De acordo com essa ideia, a autoridade dos reis absoluta e irrevogvel. Ele, sozinho, governa: ele quem faz as leis embora no esteja, ele mesmo, sujeito a elas e ele quem as executa. o rei ainda o supremo juiz, devendo julgar e punir aqueles que ferem as leis que ele criou. Portanto, o rei rene em si os poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, e no precisa prestar contas de suas aes a ningum. Contudo, a modernidade j no podia aceitar facilmente teses dessa natureza. Por consequncia, outra tendncia terica ganhou fora: a Teoria do Contrato Social.

EAD-11-SS 1.2

1 vitalcio algo que dura para a vida inteira; portanto, enquanto os pais estivessem vivos, os filhos deviam obedincia a eles.

327

Filosofia e Servio Social

5.3U TeoriaUUoUContratoUSocialU

Estado de Natureza seria a A Teoria do Contrato Social afirma condio do homem quando que o Estado surgiu atravs de uma ainda no existia Estado ou Governo. No se sabe se os filsofos acrediespcie de contrato ou acordo celetavam que um dia isso realmente ocorreu, brado entre os homens para evitar os ou se era apenas um conceito que usavam inconvenientes do que eles chamapara explicar o contrato social. O fato que vam de estado de natureza. imaginavam um momento da humanidade, h muito tempo atrs, em que ainda no havia A maneira de entender o esgoverno e especulavam sobre a condio tado de natureza variava de filsofo da sociedade humana nesse estado.

para filsofo. Vejamos o que os principais pensadores adeptos dessa teoria afirmavam.

5.3.UU ThomasUHobbesU(U588UUU679)U

O ingls Thomas Hobbes estudou em Oxford e recebeu influncias de Bacon e Galileu. Aps a Revoluo Liberal inglesa exilou-se na Frana, tornando-se professor. Hobbes pensava que os homens so, por natureza, livres, mas exercem sua liberdade dominando os outros. Em outras palavras, o homem jamais hesita em fazer mal aos outros, se disso lhe advir algum benefcio. Essa seria a condio natural do homem, o modo como ele , essencialmente. Ora, se o homem assim, caso vivssemos em uma sociedade onde no houvesse Estado, viveramos em um clima de constante luta ou conflito. Os homens fariam guerra uns aos outros, e no existiria propriedade nem justia. Com efeito, se tenho uma casa ou propriedade e mesmo que ela me pertena h muito tempo, tendo nela trabalhado toda uma vida, caso no exista Governo, algum mais forte do que eu pode invadir minha propriedade e expulsar-me dela, pois, sem Governo, no h justia. Isso certamente aconteceria, diz Hobbes, pois o homem lobo do prprio homem, isto , est sempre disposto a prejudicar o prximo. Para Hobbes, portanto, o homem por natureza mau, invejoso e corrupto. Para evitar esse estado de conflito e guerra, os homens teriam se reunido e firmado entre eles um acordo, escolhendo um soberano para govern-los. importante destacar que no se tem clareza se para Hobbes isso realmente aconteceu ou se apenas uma ilustrao de que ele se utilizou para explicar sua concepo do Contrato Social. O fato que, pelo Contrato, do modo como Hobbes o entendia, o soberano passa a ter poder absoluto sobre todos. Com efeito, ao realizar o

328

O conflito entre o indduo e a sociedade Unidade 5

contrato e escolher o soberano, como se o povo renunciasse um pouco de sua liberdade em nome da ordem social, dando total e absoluto poder ao soberano. Sendo assim, depois do contrato o povo no tem direitos, exceto aqueles que o soberano lhes conceder. O povo no tem, por exemplo, direito rebelio.
Wikimedia

Alm disso, Hobbes era partido rio do poder absoluto: o soberano Leviat a figura no deveria divid-lo com ninque representa o soberano: absoluto, ele governa sobre todos gum, mas exercer sozinho e sobre tudo, no devendo satisfaes a as funes do Executivo, ningum. Legislativo e Judicirio. No devem existir, por consequncia, partidos polticos, nem favorveis nem contrrios ao soberano. Muito menos se deve permitir a existncia de sindicatos. Por outro lado, o povo, sob nenhum aspecto, participa do poder e tudo o que feito dentro do Estado tem a funo de preservar a autoridade do soberano, mesmo o ensino: os professores s devem ensinar aquilo que for til ao comandante. Por fim, o soberano absolutamente livre para fazer o que bem entender e no deve satisfaes de suas aes a ningum.
329

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

Em funo de sua viso do poder poltico, Hobbes concebeu o soberano atravs da figura lendria do Leviat, um monstro mitolgico mediante cuja imagem Hobbes pretendia expressar o poder e a supremacia do chefe de Estado, que estaria acima de todos e de tudo. Vejamos agora o modo como Locke, por seu turno, entendia o Contrato Social.

5.3.2U JohnULockeU(U632-U704)
Nascido em Wrington, na Inglaterra, estudou na universidade de Oxford e, apesar do interesse por diversos campos do conhecimento, graduou-se em medicina. Escreveu, porm, importantes textos de filosofia, abordando variados assuntos. Locke entende que o estado de natureza um estado pacfico, ou pelo menos relativamente pacfico. Afirma que a propriedade privada j existe no estado de natureza, que anterior sociedade civil. Esta teoria da propriedade ocupa em Locke um lugar de destaque, na medida em que atesta as origens burguesas de seu pensamento e contribui para aclarar seu xito. Sua obra Tratado sobre o Governo Civil, tinha como objetivo expor a sua teoria de Estado, investigando os fundamentos da associao poltica (Governo Civil), demarcando-lhe o domnio, isolando as leis de sua conservao ou de sua dissoluo. A obra de Locke aparece no momento mais oportuno e reflete a opinio da ascendente classe burguesa. A motivao desse pensador foi o anti-absolutismo monrquico, ou seja, o desejo de ver a autoridade dos reis limitada pelo consentimento do povo, a fim de eliminar o risco de despotismo. O anti-absolutismo implica a vontade intelectual de abolir, de uma vez por todas, a doutrina de direito divino dos reis. Entre os direitos que pertencem aos homens nesse estado de natureza, Locke situa, com insistncia, o da propriedade privada. Segundo ele Deus deu a terra entre os homens em comum, mas quer a razo, que igualmente lhes deu, que faam da terra o uso mais vantajoso e mais cmodo. Tal comodidade exige certa apropriao individual, primeiro dos frutos da terra, em segundo da prpria terra. Essa apropriao tem por base o trabalho do homem, e limitado por sua capacidade de consumo. Como a terra fora dada por Deus em comum a todos os homens, ao incorporar seu trabalho matria bruta que se encontra em estado natural,
330

O conflito entre o indduo e a sociedade Unidade 5

EAD-11-SS 1.2

o homem tornava-a sua propriedade, estabelecendo sobre ela um direito prprio do qual estava excludo todos os outros homens. O trabalho era, pois, para Locke o fundamento originrio da propriedade.2 Para Locke, portanto, a propriedade privada um direito natural, como o a vida e o trabalho. Como o Estado pode interferir nisso se so oriundos do direito natural? Para justificar sua tese ele usa inclusive a Bblia, afirmando que no comeo todos os homens eram iguais e tudo o que existia era de todos igualmente. Porm, o trabalho criou diferenas entre os homens, fazendo com que uns merecessem mais que outros. Locke, com isso, colocou o trabalho como um valor superior riqueza herdada como herana, isto Conexo: , a riqueza entendida como mera posse Para aprofundar a da terra, o que ia ao encontro dos ideais discusso acerca dos filsofos modernos mencionados aqui, ou burgueses. Com efeito, justifica ele sobre outros que com eles mantm tambm o crescimento dos bens, pois, relao, consulte o endereo a seguir, devido ao que foi dito antes, torna-se que os apresenta de modo acessvel e simples: http://www.geocities. possvel a propriedade ilimitada, adcom/cobra_pages/filmod.html quirida com a compra (acumulao de riqueza) e no com o trabalho. Segundo Locke, por outro lado, os homens estavam bem no estado de natureza (a condio de vida selvagem, anterior sociedade civil), mas estavam tambm expostos a certos inconvenientes. Viver sem um Governo possvel, diz ele, desde que todos obedeam lei natural, que, na prtica, significa a lei de Deus, ou seja: no roubar, no trair, no matar, etc. Porm, no possvel garantir que todos iro obedecer lei natural, e caso algum a desrespeite, quem proteger os homens? Sem dvida, todos os homens so livres, iguais e independentes por natureza, e ningum pode ser privado dessa condio nem submetido a um poder poltico sem seu consentimento. Mas quando um nmero de pessoas concorda em formar uma comunidade ou governo, passam a constituir um corpo poltico no qual a maioria que tem direito de atuar e decidir. Assim sendo, h a necessidade de se estabelecer um contrato, que um pacto de consentimento atravs do qual os homens concordam livremente em formar a sociedade civil para consolidar e preservar ainda mais os direitos que possuam originalmente no estado de natureza.
2 despotismo o nome que se d a um governo tirano, cuja autoridade absoluta e exercida sem freio de espcie alguma.

331

Filosofia e Servio Social

No Estado Civil os direitos naturais so inalienveis. A vida, a liberdade e os bens esto melhores protegidos sobre o amparo das leis, do arbtrio e da fora comum de um corpo poltico unitrio. Passar do Estado de Natureza para o Estado Civil no implica em perda de direitos, pelo contrrio, os consolida, j que o homem no pode transferir seus direitos para ningum, pois so direitos inalienveis. O que faz um Estado ser legtimo, enfim, o consentimento do povo, o fato de ser o resultado de uma espcie de acordo coletivo. Por fim, segundo Locke, o objetivo maior e principal da existncia do Governo seria a proteo da propriedade privada. sobre ela que o filsofo se volta com maior insistncia, entendendo ser o dever do Estado guard-la e preserv-la. V-se assim que ele defendia os interesses da classe social a que pertencia, ou seja, a burguesia.

5.3.3U Jean-JacquesURousseauU(U7U2-U788)
Algumas das ideias polticas mais importantes de Rousseau esto contidas em seu texto O Contrato Social, no qual Rousseau desenvolve os princpios polticos que esto sumarizados na concluso do mile (Emlio ou da educao). Comeando com a desigualdade como um fato irreversvel, Rousseau tenta responder questo do que compele um homem a obedecer a outro homem ou por que direito um homem exerce autoridade sobre outro. Ele concluiu que somente um contrato tcito e livremente aceito por todos permite cada um ligar-se a todos enquanto retendo sua vontade livre. A liberdade inerente lei livremente aceita. Assim, dizia ele que seguir o impulso de algum escravido, mas obedecer a uma lei auto-imposta liberdade. Rousseau imaginava que o homem bom por natureza, e sempre se presta a ajudar o seu prximo. Sua concepo acerca do ser humano , portanto, oposta a de Hobbes. Para Rousseau, no estado de natureza o homem viveria em paz, pois naturalmente impelido solidariedade. Contudo, ainda assim esse estado no poderia se manter por muito tempo, devido criao da propriedade privada. Esta foi criada quando o primeiro homem cercou uma propriedade e lembrou-se de dizer a todos: minha!, encontrando pessoas o suficientemente simples para acredit-lo. Ora, para Rousseau a propriedade privada est na origem da desigualdade social. Desde quando se inventou a propriedade, fez-se preciso o Estado, no objetivo de proteg-la. Porm, a partir de ento o homem, na332

O conflito entre o indduo e a sociedade Unidade 5

turalmente bom, tornou-se mau, pois o Estado o corrompeu. Com efeito, se existe Estado existe o poder e a ganncia por ele. Por isso o homem, de bom que era no estado de natureza, tornou-se, com a criao do governo, mau e ambicioso. Contudo, uma vez que se mostrou inevitvel a existncia do governo, este deve agora se reger pela vontade geral, e no pelos caprichos de um soberano absoluto. Tambm Rousseau, portanto, professa a ideia de um acordo ou contrato entre os homens que estaria na origem do Governo civil e que justificaria a obedincia a ele. Entre os trs filsofos citados acima, pois, h a seguinte relao: Hobbes: pensa que o homem mau por natureza e que o Estado necessrio, caso contrrio os homens viveriam em constante conflito entre si. O soberano, porm, uma vez escolhido, tem poderes absolutos. Locke: o estado de natureza seria possvel caso todos os homens respeitassem a lei natural, mas como no se pode garantir isso, o governo necessrio para defender a propriedade. O soberano, porm, no deve ter poderes absolutos. Rousseau: o homem naturalmente bom e solidrio. Contudo, desde que a propriedade foi criada, houve a necessidade de se criar o Governo, com o objetivo de proteg-la. Como consequncia o homem, antes bom, tornou-se mau em funo da ganncia pelo poder.

5.4U LiberalismoUfilosfico
Alm de suas ideias acerca do Contrato Social, Locke tambm um dos autores representativos da doutrina poltica conhecida como liberalismo. O liberalismo consiste em um conjunto de ideias e preceitos polticos que, na prtica, espelham os interesses da classe burguesa. De um lado, o capitalismo aprofundou o individualismo moderno, ao qual a Reforma Protestante j havia sinalizado. No pensamento capitalista, os interesses do indivduo esto acima dos interesses da coletividade. Cada indivduo deve, por si mesmo, mediante os seus mritos, alcanar o sucesso pessoal. Por outro lado, o individualismo extremo pode prejudicar o prprio capitalismo, pois ameaa a coeso social e toda instabilidade social , naturalmente, prejudicial ao comrcio. O liberalismo surge, pois, como uma tentativa de conciliar o individualismo, que o capitalismo defende e aprofunda, com a vida social
333

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

ordenada, de que o capitalismo, por sua vez, necessita. Entre os princpios liberais esto: Tolerncia Religiosa: nenhum tipo de conflito deve perturbar a ordem pblica, pois qualquer instabilidade na poltica pode causar danos ao comrcio. Assim, no que diz respeito religio, as pessoas devem ser livres para escolher o credo que melhor lhes agrade. Apreo pelo protestantismo: a Igreja Catlica no via com bons olhos o desejo de lucro dos burgueses, embora ela prpria fosse detentora de imensa riqueza. Alm disso, o catolicismo condenava a prtica da usura . A Igreja Protestante, por outro lado, sobretudo com Lutero e Calvino, defendiam ideias proveitosas para o capitalismo, como o respeito e valorizao do trabalho e da riqueza, entendida como sinal da predestinao divina ao paraso. Respeito ao comrcio e indstria: essa a chave para o progresso e o conforto de toda a sociedade, embora, de fato, apenas os burgueses detentores de capital efetivamente se beneficiam desse progresso e conforto, ficando deles excludos os operrios, ainda submetidos a condies precNo sculo XX desenrias de trabalho. volveu-se, como continuao e Respeito aos direitos adequao do liberalismo ao contexto de propriedade: j em capitalista contemporneo, o neoliberalismo, entre cujas principais defesas esto: Locke a propriedade enmnima participao do Estado na economia; livre tendida como um direito circulao de capital internacional; postura poltica contrria ao protecionismo econmico e a favor da inalienvel, que funo desburocratizao do Estado; diminuio do tamado Estado proteger; por nho do Estado; combate aos impostos excessivos; e defesa de que a base da economia deve outro lado, todo o sistema estar na iniciativa privada capitalista baseado justamente na propriedade privada dos meios de produo. O liberalismo, por fim, pretendia conciliar o individualismo e a vida social ordenada, defendendo os interesses do capitalismo contra a aristocracia. Contudo, no sculo XIX desenvolveu-se uma teoria cujo objetivo era justamente combater o liberalismo e tudo o que dizia respeito ao capitalismo. Essa teoria o socialismo cientfico, cujo principal defensor terico foi o alemo Karl Marx3

3 usura: ato de emprestar dinheiro a juro, ou o juro resultado desse emprstimo.

334

O conflito entre o indduo e a sociedade Unidade 5

Contrapondo-se ao liberalismo e s ideias capitalistas, Marx construiu uma filosofia poltica cujo objetivo era conclamar os trabalhadores a se rebelarem contra os patres e tomar o poder das fbricas, fundando por consequncia uma sociedade sem distino entre chefes e empregados, isto , uma sociedade supostamente igualitria e justa. Para compreender sua teoria, comecemos por entender a sua interpretao da histrica, denominada por ele de Materialismo Histrico.

5.5U SocialismoUcientfico

5.5.UU MaterialismoUHistrico

O materialismo histrico consiste em uma interpretao da histria que leva em conta as mudanas materiais da humanidade e entende todo o desenvolvimento histrico como o resultado dessas mudanas. Em outras palavras: durante muito tempo acreditou-se que as diferenas entre um perodo histrico e outro eram devidas A s diferenas entre as ideias cadialtica pode ser ractersticas de cada poca. Ou entendida, grosso modo, seja, o que motivaria as mucomo conflito entre opostos. O mtodo socrtico, por exemplo, era diadanas na histria seriam as ltico, porque era baseado sobre o conflito mudanas e evolues nas entre as diferentes idias das pessoas que ideias ou pensamentos dos participavam de uma discusso. homens. Contrapondo-se a essa viso, Marx afirmava que as mudanas histricas so o resultado de mudanas nos modos como os seres humanos adquirem seus meios de sobrevivncia, isto , mudanas nas condies materiais de sua existncia. Essas condies materiais de existncia que definem as ideias, a filosofia, a arte ou religio de cada poca. O que caracteriza cada poca da histria da humanidade, portanto, no so suas idias, mas o modo como cada poca produz seus meios de sobrevivncia. O materialismo histrico, por outro lado, ainda dialtico. Isso porque o movimento da histria resultado do conflito entre trs fatores diferentes: Modo de Produo: O modo de produo a maneira atravs da qual cada poca produz seus alimentos ou seus meios de sobrevivncia.
335

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

Cada poca histrica possui seu modo de produo caracterstico, seja a caa e a pesca, a agricultura familiar ou a produo industrial. Foras Produtivas: Foras produtivas so os instrumentos de trabalho utilizados em cada poca, desde instrumentos rudimentares at equipamentos aperfeioados, como mquinas ou robs. Relaes de Produo: Trata-se do relacionamento social que se constri no interior do processo produtivo. Esse relacionamento pode assumir diferentes feies: a relao entre o senhor e o escravo, entre o nobre e o campons ou entre o patro e o empregado. Pois bem, o materialismo histrico dialtico porque se caracteriza pelo conflito entre esses trs fatores. o conflito entre eles que gera as mudanas na histria. Quando os instrumentos de trabalho se modificam, constroem-se novos modos de produo, que por sua vez alteram as relaes de produo. Da o termo dialtico usado para se referir ao materialismo histrico: porque a histria se desenvolve a partir do conflito entre esses trs elementos.

Ora, Marx percebeu que ao longo da histria j passamos por diversas fases. Inicialmente, na Antiguidade, vivia-se do trabalho escravo. Em seguida, ele foi substitudo, durante a Idade Mdia, pela servido. Por fim, o capitalismo acabou com a servido e inventou o trabalho assalariado. Porm, a histria ainda no acabou. Resta ainda mais uma mudana. Essa mudana consiste em acabar com a propriedade privada dos meios de produo. Ora, ao longo da histria sempre se observou a distino entre exploradores e explorados. O homem sempre explorou o prprio homem. A relao entre exploradores e explorados variou: ora se deu como a relao entre senhor e escravo; depois como a relao entre nobre e servo, e agora como a relao entre patro e empregado. Em todo caso, sempre algum detm os meios de produo proprietrio da terra, por exemplo, ou da fbrica enquanto que os demais, que no possuem propriedade, trabalham para esse proprietrio. Uma sociedade assim sempre uma sociedade dividida em classes. Com efeito, o capitalismo consiste basicamente na propriedade privada dos meios de produo. Algum dono de uma fbrica ou indstria e as demais pessoas, que no tem condies de tambm comprar uma empresa, devem trabalhar para ele. Disso resulta a distino entre duas classes: a classe dos trabalhadores e a classe dos patres.
336

5.5.2U SocialismoUeUcomunismo

O conflito entre o indduo e a sociedade Unidade 5

ViEm que consiste o socialismo? Consissite o endereo te em uma revoluo social levada a cabo a seguir para encontrar pelos trabalhadores. Atravs dessa revoluoutras referncias a respeito do socialismo e suas ideias: o, os trabalhadores tomam o poder das http://www.espacoacademico.com. fbricas e acabam com a distino entre br/070/70res_pereira.htm patro e empregado, ou seja, todos devem ser ao mesmo tempo patres e empregados. A isso se denomina socializao dos meios de produo, que se contrape propriedade privada dos meios de produo, caracterstica maior do capitalismo. claro que os patres, que dominam a mquina do governo, faro de tudo para evitar que isso acontea. Por isso que, para Marx, o socialismo deve advir atravs de uma revoluo, que imponha uma Ditadura dos Trabalhadores, e impea que os patres, que perderam seus privilgios, retomem-no em seguida. O socialismo no , porm, o fim da histria. Quando a sociedade, subjugada pela Ditadura dos Trabalhadores, que ps fim distino entre patres e empregados, quando a sociedade, enfim, estiver habituada a viver sem distino de classes, o prprio Estado deve se auto dissolver e promover sua extino. Essa fase histrica denominada de comunismo, que consiste, pois, na extino do Estado: trata-se de uma sociedade to justa e igual que nem carece mais de governo, pois todos tm naturalmente as mesmas oportunidades. No ser mais necessrio polcia ou fora armada e as pessoas vivero plenamente livres. Portanto, as principais caractersticas e distines entre capitalismo, socialismo e comunismo, grosso modo, so as seguintes: Capitalismo: propriedade privada dos meios de produo. Socialismo: socializao dos meios de produo. Comunismo: extino do Estado e concretizao de uma sociedade justa, igual e livre. Essa , pelo menos, a viso de Marx. S assim, segundo ele, o trabalho deixaria de ser uma explorao e se tornaria em algo prazeroso para todos. Com efeito, a histria do conceito de trabalho nem sempre o viu como algo nobre ou digno. Se idealmente o trabalho canal de realizao humana, concretamente foi mais um instrumento de controle e dominao que as classes superiores usaram contra os menos favorecidos. Sobre isso, porm, discutiremos na prxima unidade.
337

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

AtiviUaUes
01. Diferencie o modo com o homem foi pensado na Antiguidade, Idade Mdia e na Modernidade.

02. Quais eram as principais defesas da Doutrina do Direito Divino? 03. O que significa, dentro da Teoria do Contrato Social, o estado de natureza?

04. Diferencie o modo como Hobbes, Locke e Rousseau entendiam o estado de natureza

05. Qual a origem do Governo Civil segundo a Teoria do Contrato Social?

06. Qual a principal caracterstica do capitalismo, de um lado, e do socialismo, de outro?

338

O conflito entre o indduo e a sociedade Unidade 5

Reflexo
Vimos nessa unidade que as relaes entre o pblico e o privado, ou ainda, entre o que prprio do indivduo e o que prprio da coletividade foram pensadas de formas diferentes ao longo da histria. A convivncia poltica era, na Antiguidade, uma condio sem a qual o homem no propriamente homem. Na Idade Mdia, por sua vez, a essncia do homem precisava estar inserida no Corpo de Cristo que era a Igreja. Rompendo com a autoridade religiosa catlica, os protestantes criaram as condies para o advento do individualismo, que na poltica trouxe consigo o risco da anarquia, levando necessidade de refletir filosoficamente sobre o que justifica a obedincia ao governo civil. Da o aparecimento da Teoria do Contrato Social e mais tarde do Liberalismo, o qual, grosso modo, justificava os direitos de propriedade e os interesses da classe burguesa. Enfim, essas foram as bases tericas que deram sustentao filosfica ao novo regime social e econmico que caracterizaria a modernidade, isto , o capitalismo. Embora os conceitos tenham sido apresentados de forma introdutria e geral, so contudo meios importantes atravs dos quais o servidor social poder pensar criticamente sobre as origens polticas de nossa sociedade e as idias que a justificaram.

LeituraUComplementar
VSQUEZ, Adolfo Snchez. Filosofia da prxis. Trad. Luiz Fernando Cardo. 2 ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1977. O texto apresenta de maneira simples e acessvel os principais conceitos da teoria econmica e poltica de Marx, todas as suas crticas ao sistema capitalista e suas propostas de uma nova sociedade. interessante, mesmo para quem pretenda combater a doutrina socialista, pois explicita quais so as suas principais teses.

Referncias
EAD-11-SS 1.2

ARANHA, Maria Lucia de Arruda, MARTINS, Maria Helena Pires. Filosofando: introduo filosofia. 3 Ed. So Paulo: Moderna, 2003.
339

Filosofia e Servio Social

HOBBES, Thomas. Leviat ou Matria, forma e poder de um estado eclesistico civil. So Paulo: Abril Cultural, 1979. ROUSSEAU, Jean Jacques. Do contrato social. So Paulo: Abril, 1983. RUSSELL, Bertrand. A sociedade humana na tica e na poltica. Trad. Oswaldo de Araujo Souza. So Paulo: Companhia Editora Nacional, 1956. RUSSELL, Bertrand. Histria da Filosofia Ocidental. Trad. Breno Silveira. So Paulo: Companhia Editora Nacional, 1967.

1992.

BOBBIO, Norberto. A Era dos Direitos. Rio de Janeiro: Campus,

NaUprximaUuniUaUe
Tendo discutido nessa unidade as ideias polticas e filosficas que justificavam o regime social e econmico capitalista, discutiremos, a partir da prxima unidade, algumas das mais importantes caractersticas desse regime. Naturalmente, o capitalismo consiste em um modo de produo baseado na explorao do homem pelo homem. O veculo dessa explorao sobretudo o trabalho humano. De canal para a realizao pessoal, o trabalho converteu-se, dentro do sistema produtivo capitalista, em mecanismo de controle e manipulao social. Disso resultou a condio de alienao em que vive o trabalhador dentro desse regime econmico, alienao que ainda garantida e reforada pelo tipo de sociedade em que vivemos, isto , a sociedade de controle. Enfim, a partir da prxima unidade conheceremos, aps discutir o que o capitalismo e o que o ajudou a se desenvolver (a Reforma Protestante e o Liberalismo), os mecanismos de que ele se utiliza para controlar e manipular a sociedade.

340

O conflito entre o indduo e a sociedade Unidade 5

EAD-11-SS 1.2

341

Filosofia e Servio Social

342

O conflito entre o indduo e a sociedade Unidade 5

EAD-11-SS 1.2

343

Filosofia e Servio Social

344

Un

Discutiremos nessa unidade a respeito do conceito de trabalho e os modos como ele foi interpretado ao longo da histria, desde os perodos mais primitivos at os nossos dias. Veremos que foram diversas as formas de pensar esse tema, incluindo aquelas que entendiam o trabalho como um canal de libertao e realizao humana, at aquelas que enfatizavam o trabalho como instrumento de dominao e explorao social.

iUa

Voc dever ser capaz de discutir a respeito do conceito de trabalho, aumentando sua compreenso acerca do tema; dever tambm ser capaz de identificar as diversas interpretaes que o trabalho recebeu ao longo da histria e por fim, dever ser capaz de refletir criticamente sobre a forma como o trabalho hoje se apresenta para o trabalhador contemporneo.

Talvez voc j tenha assistido algum filme, novela ou lido algum livro em que alguma personagem se mostrasse humilhada pelo fato de ter de trabalhar. Com efeito, o trabalho j foi visto como uma forma de humilhao e como atividade ligada a pessoas inferiores.

Voc se lembra?

Ue

U6

O conceito de trabalho

Objetivos de sua aprendizagem

Filosofia e Servio Social

6.UU IntroUuoUaoUproblema
O que se entende por trabalho algo de muito heterogneo. s vezes ele relacionado dor, tortura, suor do rosto ou cansao. Em uma interpretao um pouco mais rigorosa, refere-se operao de transformao da matria em objeto de cultura. Esse o caso quando nos referimos ao trabalho de um carpinteiro, que transforma um pedao bruto de madeira em um objeto til qualquer, como uma cadeira ou mesa, transmitindo ao objeto fabricado algo de sua prpria pessoa. Por outro lado, o trabalho pode ser visto simplesmente como o meio de que se utiliza o homem para sobreviver. De maneira geral, e grosso modo, podemos dizer que o trabalho toda atividade na qual o ser humano utiliza sua energia para satisfazer alguma necessidade ou atingir determinado objetivo. Frequentemente o trabalho confundido com emprego, confuso que equivocada. Com efeito, a atividade de uma dona de casa no ato de administrar o lar no remunerado e nem constitui emprego, embora no se deva dizer que ela no trabalhe. Assim, embora trabalhe, ela pode no ter emprego. Ou mesmo pode ser empregada em uma instituio qualquer e ainda assim trabalhar como dona de casa, em jornadas duplas ou triplas. Em todo caso, o trabalho realizado enquanto dona de casa no um emprego, embora no deixe de ser um trabalho. Assim, o trabalho uma atividade realizada com fins a satisfazer uma necessidade ou atingir um objetivo. Atravs dele o homem introduz um mundo novo ao mundo natural, isto , cria cultura. Grosso modo, cultura significa justamente isso: tudo aquilo que resultado da ao humana, desde seus costumes, seu jeito de falar, de se vestir, de se comportar e tambm os produtos fabricados atravs de seu engenho. Essa viso do trabalho entende-o como uma atividade propriamente e exclusivamente humana. De fato, assim que pensa o trabalho o filsofo alemo Karl Marx (1818-1883). Segundo ele, o trabalho uma ao humana na medida em que implica um projeto mental que antecipa o objeto que ser fabricado. Em outras palavras, o homem, antes de fabricar um produto, projeta-o em sua mente, caracterstica que s o homem possuiria. o que diz o filsofo em uma passagem famosa de seu texto principal, O Capital:
346

O conceito de trabalho Unidade 6

Uma aranha executa operaes semelhantes s do tecelo, e a abelha supera mais de um arquiteto ao construir sua colmeia. Mas o que distingue o pior arquiteto da melhor abelha que ele figura na mente sua construo antes de transform-la em realidade. No fim do processo do trabalho aparece um resultado que j existia antes idealmente na imaginao do trabalhador. Ele no transforma apenas o material sobre o qual opera; ele imprime ao material o projeto que tinha conscientemente em mira, o qual constitui a lei determinante do seu modo de operar e ao qual tem de subordinar sua vontade. E essa subordinao no um ato fortuito. Alm do esforo dos rgos que trabalham, mister a vontade adequada que se manifesta atravs da ateno durante todo o curso do trabalho. (Marx. O Capital. Seo III, cap. V).

Assim, o trabalho consiste na concretizao do projeto que antes o trabalhador tinha em mente. Com isso o trabalho adquire uma proximidade estreita com quem o realiza, pois o operrio se v no produto fabricado, isto , ele imprime algo de si ao produto. certo que essa caracterstica do trabalho tornou-se problemtica no contexto do capitalismo e da produo industrial, em que o trabalhador forado a executar operaes repetitivas e enfadonhas, e, alm disso, no se projeta no produto que fabricou, visto que esse produto no tem nada de si, no foi a concretizao de um projeto que ele tinha em si, mas um projeto da mquina, que ele desconhece e ao qual s ter acesso aps concludo o objeto.
Conexo: para outras indicaes a respeito do conceito marxista de trabalho pode-se consultar o artigo a seguir, que aborda o tema mostrando como o trabalho um conceito central dentro da filosofia de Marx, constituindo-se mesmo em fator que regula o desenvolvimento da humanidade. Com efeito, o tema da produo e reproduo das condies materiais de existncia do homem sempre foi uma preocupao do filsofo alemo, desde as obras de juventude at os seus textos de maturidade, e determina tambm sua viso dialtica e materialista da histria: http://www.ifch.unicamp.br/cemarx/coloquio/Docs/gt9/ Mesa1/trabalho-e-formacao-humana.pdf

Alm do que se disse, podemos considerar que o trabalho tem uma dupla funo. Para o indivduo, significa expandir suas energias e desenvolver todas as suas potencialidades, de tal maneira que atravs disso seja capaz de transformar a realidade social e tambm a si mesmo. Do ponto de vista social, o trabalho consiste no esforo conjunto dos homens para manter e satisfazer a vida e a sociedade.
347

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

De acordo com o que se disse, o trabalho ocupa um lugar central na vida humana. Ele responsvel por realizar o indivduo, assim como manter e desenvolver a sociedade. Pelo menos, seria essa uma leitura positiva do trabalho, ainda que concretamente ele no seja vivenciado dessa forma. O trabalho deveria ser um canal de afirmao de nossa identidade ou de realizao pessoal. Para tanto, deveria ser moralmente gratificante e to emocionante ou empolgante como a atividade de um artista. Contudo, concretamente sabemos que o trabalho se realiza o mais das vezes como um labor fatigante e entediante, como a execuo de uma atividade penosa e repetitiva, que pouco ou nada contribui para a nossa realizao enquanto pessoas. E por qu?
Kevin Renes | Dreamstime.com

Segundo Marx, o trabalho tornou-se algo de enfadonho e pesaroso devido dominao de uma classe social sobre as outras. A dicotomia entre explorador e explorado acompanha a histria humana desde muito cedo. Essa dicotomia, por sua vez, assumiu ao longo do tempo diversas feies, como, por exemplo, aquela entre senhor e escravo, ou entre nobre e campons ou enfim entre patro e empregado. O domnio de uma classe sobre as outras faz com que o trabalho deixe de ser canal de libertao e de criao e se torna via de castigo e reproduo. Assim, o trabalho utilizado pelas classes dominantes como instrumento para o seu prprio enriquecimento, mesmo que isso implique a explorao dos demais homens. De fato, ao longo da histria, apesar dessa viso ideal e positiva do trabalho como canal de libertao do homem, ele foi utilizado como veculo de poder e dominao sobre os outros. o que veremos a seguir.

348

O conceito de trabalho Unidade 6

6.2U HistriaUUoUTrabalho
Em tribos primitivas o trabalho realizado de um modo que, visto de fora, poderia parecer bem simples. Os homens vivem da pesca e da caa ou colhem os frutos das rvores. Assim, h entre os homens e a natureza uma relao de intimidade e complementaridade. Nesse caso, ainda no se desenvolveu a tese que mencionamos anteriormente acima do homem como senhor da terra. Aqui, as pessoas da tribo no pretendem dominar a natureza, mas vivem com e atravs dela. Porm, dizer que essa forma de trabalho simples pode ser um equvoco, pois as prticas ligadas ao trabalho so carregadas de significado mitolgico ou religioso. Podemos supor que o trabalho nessas condies no seja de modo algum um labor no sentido moderno do termo. realizado como um dever religioso para com a tribo. Por outro lado, os restos no consumidos da pesca, por exemplo, so jogados de volta ao rio ou queimados na fogueira, isto , no h aqui acumulao de riqueza. Sem acumulao, no h tambm distino entre as pessoas da tribo no que diz respeito quantidade de posses. Essa forma de trabalho, contudo, deu lugar em seguida prtica da agricultura. Talvez a agricultura tenha se desenvolvido quando os homens perceberam que aps as queimadas nas florestas pequenas plantas brotavam das cinzas, o que os teria levado a pensar na possibilidade de controlar esse florescimento. Em todo caso, da relao de plantio deve ter surgido a noo de propriedade e de produto excedente. Com efeito, ao trabalhar a terra, consumindo energia no seu plantio e cuidado, a ideia de que a colheita pertence quele que nela trabalhou pode ter se desenvolvido naturalmente. Com o que se planta, alimenta-se a si e a famlia, e o que sobra pode ser, por sua vez, trocado com o vizinho. Posso, pois, trocar com ele um pouco de arroz por um pouco de milho, o que se torna mais complexo se o vizinho possui uma rea de cultivo muito maior que a minha. Nesse caso, nossas relaes so desiguais, assim como so desiguais os nossos excedentes. O desenvolvimento da agricultura possibilitou, por sua vez, o crescimento do comrcio, devido ao excedente tanto no campo quanto no cultivo dos animais. O comrcio, por outro lado, desenvolveu-se tambm at o ponto de substituir a troca de mercadorias pela compra atravs de moeda. Assim, pouco a pouco foi se desenvolvendo um modo de adquirir rique349

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

za alternativo agricultura, embora dependente de seus excedentes. Os homens responsveis por comercializar esses excedentes, os mercadores, aperfeioaram suas tcnicas de venda e cresceram em todo mundo, notadamente na Idade Mdia. Posteriormente, foram chamados de burgueses, visto que realizavam suas atividades nos burgos . Esses burgueses gradativamente conquistaram independncia em relao aos senhores feudais e corte dos reis, ao mesmo tempo em que aumentavam sua influncia. Essa influncia, enfim, tornou-se cada vez maior e hoje, em nosso tempo, so os burgueses que de fato dominam a sociedade e determinam como ser organizado o trabalho. O renascimento das cidades e todo o novo clima intelectual da modernidade acabaram, por outro lado, por criar condies favorveis ao desenvolvimento da cincia. Os burgueses perceberam que o conhecimento cientfico poderia ser um forte aliado no que diz respeito ao aumento da produo. E de fato, conceberam a ideia de aplicar conhecimentos oriundos do estudo da natureza e fenmenos fsicos produo industrial, assim como aplicar conhecimentos das cincias humanas ao controle social. Essa tendncia ns j mencionamos na unidade 3, quando mostramos a intimidade que hoje caracteriza os conhecimentos tcnicos e cientficos, a ponto de serem frequentemente confundidos. Aps, enfim, essa abordagem mais geral a respeito da histria do trabalho, voltemo-nos agora para uma anlise mais detida desse problema, iniciando nossa incurso pelos gregos, convencionalmente considerados os pais de nossa civilizao.1

6.2.UU OUtrabalhoUentreUosUgregos
Os gregos entendiam de maneira diferente o esforo realizado no cultivo da terra daquele que se volta fabricao artesanal e por fim o esforo que se volta para a atividade do cidado quando discute os problemas da cidade. O trabalho do agricultor inicialmente possua um prestgio semelhante aquele de que o guerreiro desfrutava. Isso porque a atividade de
1 glossrio: burgo era a expresso usada para designar uma cidade comercial, ou um ambiente comercial localizado fora das muralhas dos ncleos urbanos senhorias, na idade mdia. eles apareceram no perodo de decadncia do feudalismo e de renascimento das cidades e do comrcio. poca, grande parte da populao abandonou as plantaes e foi viver prxima aos muros dos castelos ou mosteiros. as atividades mais comuns nos burgos eram o comrcio e o artesanato.

350

O conceito de trabalho Unidade 6

cuidar da terra no estava poca, como est hoje, associada explorao dos recursos naturais com vistas ao benefcio humano, mas possua um significado mtico. O agricultor, com efeito, tinha um pacto com a divindade, atravs do qual se garantia que a colheita seria bem sucedida e a terra ofereceria efetivamente seus frutos. Os artesos, por sua vez, embora no fossem mais escravos poca das cidades-estado, no eram entendidos como homens livres, visto que sua criao no era inteiramente independente, mas orientada para a sobrevivncia e se perfazia, pois, como servio ao usurio, o qual efetivamente determinava a criao do objeto e seu uso. De acordo com isso, eles permaneciam na condio de escravos, se no de fato, pelo menos na mentalidade dos homens de ento. A atividade realmente livre para os gregos era a atividade dos cidados que debatiam entre si os assuntos da cidade. Era a isso que eles denominavam de prxis, uma atividade no produtiva que visa a ela mesma. O homem livre, de acordo com isso, no o que fabrica objetos, mas o que usa deles, sem a necessidade de trabalho. Portanto, os gregos concebiam trs tipos de atividades diferentes, com graus tambm diferentes de liberdade: o labor, a poiesis e a prxis. O labor est associado ao trabalho do corpo pela sobrevivncia. o caso do campons quando trabalha a terra ou da mulher quando d luz. No labor reside certa passividade, pois se est ento sujeito aos ritmos da natureza ou s foras biolgicas. Por sua vez, a poiesis refere-se ao trabalho do arteso, isto , criao de um produto na arte. Essa atividade mais livre que a anterior, visto que no tem relao com a sobrevivncia, no sentido de que o escultor, caso deseje destruir a sua obra, nem por isso ameaar a vida da comunidade. Por ltimo, a atividade mais nobre e digna a prxis, o exerccio da palavra e do discurso no mbito do debate poltico. Isso significa que, para os gregos, a vida contemplativa, ou seja, o exerccio terico da filosofia, que se realiza concretamente no debate poltico, a atividade mais nobre entre todas e a nica possvel e aceitvel para o homem livre. Analisando esses conceitos e os relacionando a nosso tempo, a filsofa Hannah Arendt mostra que hoje, devido ao fato de as pessoas trabalharem cada vez mais em organizaes que funcionam como mquinas, o domnio da prxis, isto , da palavra ou discurso, est cada vez mais reduzido. Nossa democracia limita esse exerccio a um conjunto muito pequeno de pessoas, ficando o restante dos cidados reduzidos ao voto.
351

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

Hannah Porm, quando mais a prxis se Arendt (1906-1975) reduz tanto mais aumenta o foi uma filsofa poltica alem, labor, de modo que hoje toda de origem judaica. Perseguida pelo regime nacional-socialista, emigrou para a atividade humana parece os Estados Unidos, onde morreu. mais reduzida a ele, de onde conhecida por sua teoria do totalitarismo e resulta uma espcie de la- suas anlises sobre a banalidade do mal, alm borizao do mundo. de ser lembrada tambm por suas relaes afetivas com o seu ento professor Martin Enfim, entre os greHeidegger. gos o trabalho manual era visto como vil e humilhante, de forma que o homem livre deveria viver no cio, como filsofo ou poltico, vivendo da contemplao das ideias ou do debate pblico. Por fim, vejamos o que o prprio Aristteles disse a respeito:

A utilidade do escravo semelhante do animal. Ambos prestam servios corporais para atender s necessidades da vida. A natureza faz o corpo do escravo e do homem livre de forma diferente. O escravo tem corpo forte, adaptado naturalmente ao trabalho servil. J o homem livre tem corpo ereto, inadequado ao trabalho braal, porm apto para a vida do cidado. (...) Os cidados no devem viver uma vida de trabalho trivial ou de negcios (estes tipos de vida so ignbeis e incompatveis com as suas qualidades morais); tampouco devem ser agricultores os aspirantes cidadania, pois o lazer (cio) indispensvel ao desenvolvimento das qualidades morais e prtica das atividades polticas. (Aristteles. Poltica, cap. II, 12546b e cap. VIII, 1329a)

Como se v, no era uma boa coisa nascer com corpo forte na Grcia Antiga.

6.2.2U OUtrabalhoUnaUtraUioUjuUaico-crist

A tradio judaico-crist tambm importante para a formao de nossa civilizao ocidental. E tambm dentro dessa tradio o trabalho manual no visto com bons olhos. Com efeito, o trabalho um resultado do pecado original de Ado e Eva, isto , apresentado como o castigo enviado por Deus pelo fato de terem eles comido o fruto proibido. Os cristos assim entendiam o trabalho, ou seja, como punio, mas ao mesmo tempo ele deveria ser realizado com vistas sade do corpo e

352

O conceito de trabalho Unidade 6

da alma e para afastar os maus pensamentos que decorrem da ociosidade. De fato, todos ns somos familiarizados com o ditado que afirma: cabea vazia oficina do diabo. Assim, os monges eram obrigados a trabalhar, alternando, claro, o trabalho com os tempos de orao. Porm, assim como os gregos, tambm os Padres da Igreja, isto , os primeiros telogos ou filsofos defensores do cristianismo, consideravam a atividade contemplativa como superior ao trabalho manual. Alguns grupos cristos usavam mesmo o trabalho como forma de penitncia, entendendo-o como uma atividade penosa e humilhante. Portanto, por mais que o trabalho fosse obrigatrio em algumas ordens religiosas, ele o era no por si mesmo, mas tendo em mira o louvor a Deus atravs da penitncia. Em si mesmo, o trabalho no uma atividade digna, visto que est associado aos afazeres e assuntos desse mundo. O trabalho apenas, portanto, uma via para se alcanar a Deus, atravs da penitncia e da humilhao. Assim, no tendo valor em si, o trabalho, embora obrigatrio, era inferior contemplao ou orao. De acordo com isso, at poderia ser concebvel um santo que fosse preguioso; contudo, um santo que no gostasse de orao era algo inimaginvel. H de se considerar, por fim, que durante a Idade Mdia essa viso pejorativa do trabalho na prtica justificava a explorao do campons. Afinal, a vida contemplativa, considerada a mais perfeita e digna, no poderia ser vivida por todos. De fato, algum deveria efetivamente trabalhar, e como comum na histrica humana, o trabalho mais penoso ficava a cargo das classes menos favorecidas.

6.2.3U OUtrabalhoUnaUmoUerniUaUe

Todos ns provavelmente j ouvimos algum dizer que o trabalho dignifica o homem. As leituras que fizemos at aqui no autorizam essa idia. Ao contrrio, durante a Antiguidade e Idade Mdia o trabalho era visto como algo humilhante e vil, prprio de escravos ou pessoas inferiores. Quando essa concepo negativa do trabalho comea a mudar e o que motivou essa mudana? Ora, como veremos, a Reforma Protestante possui sobre isso uma grande responsabilidade.

EAD-11-SS 1.2

353

Filosofia e Servio Social

Com efeito, Lutero defendia que o trabalho possui algo de sagrado e deveria ser vivido como um chamado ou vocao de Deus. Por mais que sua viso do trabalho seja ainda dependente da ideia de punio pelo pecado, Lutero entendia que todo aquele em condies de trabalhar deveria faz-lo obrigatoriamente. Para ilustrar Joo Calvia sua tese, Lutero usava exemplos no (1509-1564) foi um da prpria Bblia. Mostrava telogo cristo francs. Ele foi um dos reformadores mais influentes, e que Jesus trabalhava como o conjunto de suas idias foi denominado de carpinteiro, Maria, sua me, calvinismo, o qual exerceu maior influncia em ordenhava vacas e cuidava pases como a Sua, Inglaterra, Pases Baixos e Estados Unidos. Ao contrrio de Lutero, Calvino dos afazeres da casa e Penunca foi ordenado sacerdote, e se considerava dro, o mais importante dos inicialmente um humanista. Afastou-se da Igreja Catlica e temendo perseguies, fugiu para apstolos, tinha orgulho de Genebra, onde morreu. Ele considerado to sua profisso de pescador. importante para a lngua francesa quanto Lutero o foi para a alem, isto , uma Diante de tantos exemplos, espcie de precursor. o trabalho no poderia ser condenado como coisa vil e prpria de pessoas inferiores, pois vil e antinatural no o trabalho, mas o cio. Assim, retirando do trabalho toda a carga conceitual negativa que sempre o caracterizou, Lutero afirmava que a atividade laboral antes o caminho para a salvao. No apenas Lutero, mas Calvino igualmente entendia o trabalho como uma virtude, e no seu caso, associada diretamente a sua doutrina da predestinao. Segundo essa doutrina, que se enraza em Agostinho, antes mesmo do nascimento de cada um Deus j escolheu as pessoas que sero
354

wikimedia

O conceito de trabalho Unidade 6

eleitas e aquelas que sero condenadas. De acordo com essa ideia, alguns so predestinados ao sucesso, ao passo que outros ficaro sempre na pobreza. Contudo, ainda que seja assim, todos, pobres ou felizardos, devem trabalhar. De fato, justamente pelo trabalho que algum pode alcanar o sucesso e dessa forma realizar a vontade de Deus. Por outro lado, essa doutrina igualmente afirmava que o sinal da predestinao divina consiste justamente no bem-estar material. Quanto melhor fosse a condio material do indivduo, mais certo ele poderia estar de ter sido eleito por Deus. Da a necessidade de poupana, visto que se vontade de Deus que todos trabalhem, ele no quer, porm, que se desfrute dos frutos desse trabalho, que devem ao contrrio ser reinvestidos para gerar mais trabalho. Como se v, a tica protestante referente ao trabalho ia ao encontro das aspiraes da burguesia e do capitalismo. O socilogo Max Weber apontou essa relao com muita propriedade, mostrando como o protestantismo se adequava ao esprito do capitalismo. E de fato, era disso que o capitalismo, poca, mais precisava, isto , de uma religio do trabalho, e de uma tica religiosa que justificasse o imperativo do labor. Era isso justamente que o protestantismo oferecia, tambm ao defender que a vida que agrada a Deus no a vida contemplativa e o silncio da orao que se alcana nos mosteiros, mas a vida jogada no mundo e entregue ao cumprimento das tarefas do sculo. A esse carter sagrado do trabalho se acrescenta o imperativo de no consumir. Os puritanos, com efeito, condenavam a procura de bens materiais ou dinheiro, mas isso no por considerar a riqueza em si um mal, e sim por entender que ela pode conduzir vadiagem e sensualidade. De fato, a perda de tempo o primeiro e pior dos pecados, pois toda hora de trabalho perdida uma hora a menos que se deixou de glorificar a Deus. Por sua vez, a falta de vontade de trabalhar sinal de que no se est em estado de graa, mas em pecado, visto que dever do cristo trabalhar. Sem dvida que, se assim fosse entendida ainda hoje a falta de vontade de trabalhar, a maior parte da populao no Brasil e no mundo estaria condenada, aps a morte, a um triste destino. Alm disso, a tica protestante justificava tambm a diviso dos homens em camadas sociais, entendendo isso como uma vontade de Deus. Aos eleitos est reservada j nessa vida o bem-estar social e material, enquanto que os condenados devem amargar a pobreza. certo que para que isso se tornasse possvel os protestantes renunciavam ao desfrute de
355

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

seus bens e por consequncia acumulavam capital devido compulso pela poupana. Por outro lado, visto que os puritanos condenavam o uso da riqueza, ela poderia ser usada como investimento de capital. Por fim, o protestantismo foi fundamental para o desenvolvimento do capitalismo e para a reavaliao do trabalho, oferecendo classe burguesa trabalhadores sbrios e convictos de estarem servindo no indstria, mas a Deus. Alm disso, os prprios burgueses podiam agora se tranqilizar ante a certeza de que a distribuio desigual de riqueza entre os homens na verdade vontade de Deus, e ningum pode contrariar ou questionar essa vontade.

6.2.4U OUtrabalhoUnoURenascimento

Outro movimento responsvel por reavaliar a concepo de trabalho recebida da Antiguidade e Idade Mdia foi o renascimento. Os homens ligados ao renascimento, alm de artesos, eram tambm artistas de grande prestgio, tal como Leonardo da Vinci, o mais conhecido deles. O prestgio de que desfrutavam enquanto artistas os aproximou dos cientistas e pessoas de influncia poca, e contribuiu para fazer com que o trabalho manual, sempre considerado servil, recebesse uma dignidade que nunca antes possura. Assim, a viso renascentista do trabalho o entende como um valor em si, fonte de uma satisfao que no reside na salvao, na renda ou do status, mas na atividade tcnica em si. Essa atividade seria um estmulo para o desenvolvimento do homem e um canal atravs do qual ele exprime a sua personalidade. Atravs do trabalho tcnico, com efeito, ele se torna um criador e a atividade de criao a melhor maneira de se preencher a vida. Atravs desses desenvolvimentos, portanto, a viso a respeito do trabalho sofre decisivas alteraes. O homem terico, sempre at ento cultuado, deve agora competir espao com o homem ativo, construtor do mundo. As atividades que antes recaam sobre os escravos, isto , aquelas ligadas transformao da natureza, agora so prprias de homens livres, que as executam com orgulho e visando sua liberdade.

6.3U OUtrabalhoUhoje

A viso burguesa do trabalho, sustentada sobre a tica protestante, conheceu, a partir do sculo XIX algumas vozes crticas. Entre elas destaca-se Charles Fourier, considerado um pensador utopista. Segundo

356

O conceito de trabalho Unidade 6

ele, o trabalho realizado no contexto da produo capitalista repulsivo e dever ser substitudo, no futuro, por um trabalho prazeroso e atraente. A busca do trabalho em funo do princpio do prazer, contudo, s encontra expresso, em Fourier, no trabalho no campo, que realizado ao ar livre, em um espao amplo e sujeito s mudanas nas estaes e cultivo da terra. Outro pensador que se destaca em suas anlises sobre o trabalho Karl Marx, para quem o trabalho a essncia do homem. Em outras palavras, o homem aquilo que ele faz. So as condies materiais da existncia do homem que determinam quem ele ser, e no uma essncia humana metafsica anterior ao corpo, como muito se pensou, desde pelo menos Plato.2
wikipedia

De acordo com isso, o homem no possui uma essncia pronta e acabada, mas se constri e se faz; e isso se d atravs do trabalho, pelo qual o homem transforma a natureza, mas tambm transforma a si mesmo. Essa transformao , por sua vez, guiada por um projeto prvio que antecipa a obra concluda. Como j mencionamos no comeo dessa unidade,
EAD-11-SS 1.2

2 glossrio: utopia comumente significa a expresso de uma civilizao ideal, imaginria ou fantstica, em que todos os problemas da sociedade desaparecem e se vive em plena justia social. o termo guarda, de acordo com isso, o sentido de um projeto irrealizvel, um sonho longnquo.

357

Filosofia e Servio Social

o trabalho , para Marx, uma atividade exclusivamente humana. Por mais que os animais possam em alguma medida transformar a natureza, eles o fazem por instinto, seguindo um impulso biolgico no calculado. Assim, ainda que uma aranha possa envergonhar o melhor arquiteto, devido a seu grau de preciso e sua destreza, ela no supera nem mesmo o pior dos engenheiros, visto que o homem, antes de construir, projeta em sua mente o que ser a obra. Isso o que faz do trabalho, para Marx, uma ao prpria e exclusivamente humana. Sendo assim, o trabalho, tal como se concretiza no contexto da produo capitalista, seria em Marx desumano. Isso porque o trabalhador j no projeta o produto antecipadamente em sua mente, pois esse projeto agora uma funo da mquina, restando ao operrio aes repetitivas e mecnicas to como seriam os atos das abelhas ao fazer sua teia. Em outras palavras, o trabalho operrio tornou-se desumano. Por outro lado, a viso marxista de trabalho, se de um lado o entende como pertencendo ao reino da necessidade, tambm advoga pela superao dessa necessidade tendo em vista o reino da liberdade, que se conquista alm do trabalho, no tempo livre que deveria ser gradativamente aumentado em uma sociedade de mais justia social. Paul Lafargue, genro de Marx, escreveu sobre isso, em 1905, o livro O Direito Preguia, defendendo mais tempo livre, ou seja, mais vida alm do trabalho. Vivemos, pelo contrrio, em um contexto social em que o lazer ocupa um espao cada vez mais marginal. Caso pensemos nos trabalhadores das grandes cidades, perceberemos que a situao de fato crtica. Alm de estarem sujeitos a longas jornadas de trabalho, precisam tambm enfrentar longas horas de locomoo at o trabalho e deste para casa. Essa situao, no raro, reflete uma espcie de obsesso pelo labor, visto que h atividades que podem ser perfeitamente realizadas em quatro horas de jornada, embora se exija, ainda assim, que o trabalhador dedica a elas todo o seu dia. Parece no ser incorreto afirmar que a atual configurao da sociedade tem pelo tempo livre um verdadeiro pavor, tentando evit-lo o quanto possvel.

358

O conceito de trabalho Unidade 6

Esse temor em relao ao tempo livre se observa mesmo dentro da indstria do lazer. As pessoas precisam se ocupar sempre e a todo momento, ainda que seja com atividades programadas e executadas segundo a mesma lgica e dinmica do controle industrial. Excurses, visitas a lugares tursticos ou histricos e mesmo um dia de praia so atividades que parecem ocupar ou preencher o tempo livre, de que tanto se tem medo.
Conexo: Box Conexo: para o aprofundamento da viso de Lafargue a respeito do trabalho dentro do sistema capitalista, bem como seus argumentos a favor da preguia ou cio, pode ser consultado o artigo a seguir, que apresenta a obsesso pelo trabalho como uma insanidade, ao mesmo tempo em que chama o cio (tempo livre) de virtude. O artigo deve ser lido como um convite leitura do texto de Lafargue, o qual vai contra toda a religio do trabalho que caracteriza a modernidade: http://www.anped.org.br/reunioes/30ra/trabalhos/GT17-3305--Int.pdf.

EAD-11-SS 1.2

Essa obsesso contra o tempo livre ou pelo trabalho seria uma caracterstica prpria da burguesia industrial. Essa classe social, se antes, em sua alvorada, defendia o livre-arbtrio, o retorno alegre tradio pag e a glorificao do prazer e da carne, ao se tornar em seguida a classe dominante, imps aos operrios a supresso dessas alegrias e paixes em nome da abstinncia, o que os tornou uma extenso da mquina. Assim, no a mquina uma extenso da mo humana, mas o homem que se tornou uma extenso da mquina. Toda essa ideologia tem por base, claro, o impera359

Jeanne Hatch | Dreamstime.com

Filosofia e Servio Social

tivo de mxima riqueza e mximo lucro, mesmo que custa do bem-estar da grande maioria da populao. Portanto, vivemos hoje em um contexto social em que convivem o desencanto com o trabalho padronizado realizado dentro do sistema de produo capitalista e o desejo de um trabalho voltado ao talento, atrao ou gosto pessoal. No estamos mais no contexto da Reforma Protestante, em que se podia advogar por uma religio do trabalho, pois vivemos na poca posterior ao assassinato de Deus, em que todo o mundo perdeu o encantamento de outrora. De fato, essas ideias no so mais capazes de convencer a massa dos trabalhadores, sobretudo aps as duas grandes guerras e a inveno do computador. De acordo com isso, nenhum balconista, vendedor, funcionrio de uma empresa de seguros ou de uma padaria, nenhum operrio e nem mesmo nenhum professor, mdico ou advogado pensa estar com o trabalho servindo a seu Deus ou a qualquer entidade divina. Para a maioria dos trabalhadores, seus compromissos profissionais possuem um certo carter desagradvel e a rotina a que so sujeitos lhes trazem poucas satisfaes positivas. Essa , portanto, a caracterstica do trabalho tal como vivido hoje. No contexto burgus de produo, qualquer manifestao de liberdade vista com maus olhos. Da a averso ao tempo livre, como dito anteriormente. Para afast-lo, cria-se na sociedade a necessidade de produo e consumo de coisas suprfluas. O trabalho, por sua vez, tornou-se uma narcose social, e como todo narctico, faz dormir, no sentido de que possui um carter entorpecedor que afasta o pensamento da falta real de liberdade em que vive o trabalhador nos dias de hoje. Para cegar o operrio dessa sua condio no livre, deixa-se a ele a pequena liberdade de escolher entre marcas diferentes em uma estante de supermercado. O trabalho, portanto, tem uma funo social bem definida, a saber, impedir que as pessoas pensem nos problemas sociais e na condio de explorao em que vivem. Assim, manter as pessoas ocupadas cumpre o objetivo de abafar os protestos e manter inalterado o sistema social. E isso se conquista atravs da seduo do consumo. Quanto mais se consome, mais se precisa trabalhar, justamente para custear o consumo, em um crculo vicioso que impede a oposio ao sistema e sua superao. Por fim, a professora Suzana Albornoz assim sintetiza essa condio de alienao:
Assim, o trabalho hoje no seria s alienante porque o esforo alienado imbeciliza e reduz a capacidade de opor-se ao sistema e super-lo. O produto do trabalho e o seu consumo escravizam; ter360

O conceito de trabalho Unidade 6

minam o processo de alienao e cooptao do indivduo, que no pode mais se destacar e opor. O trabalho torna-se necessrio porque o produto visto como tal; e assim se fecha o crculo da nova dominao. (Albornoz: 1994, p.77-78)

AtiviUaUes

01. Comumente se confunde trabalho com emprego. Explique por que essa confuso equivocada.

02. Como o filsofo alemo Karl Marx entendia o trabalho?

03. Os gregos diferenciam o labor da poiesis e da prxis. Explique em que consiste a distino entre essas trs formas de atividade humana.

04. Caracterize a concepo judaico-crist de trabalho.

05. Que novidade os protestantes introduziram em relao forma tradicional como os europeus entendiam o trabalho?

06. Como se caracteriza o trabalho nos dias de hoje?


EAD-11-SS 1.2

361

Filosofia e Servio Social

Reflexo
Vimos nessa unidade que o conceito de trabalho recebeu ao longo do tempo diversos significados. Inicialmente, entre as comunidades primitivas, a relao do homem com a natureza era, por assim dizer, imediata, pois no se concebia ainda o homem como senhor da terra. O trabalho ento era investido de um carter sagrado, e o homem deveria cumprir certos rituais para alcanar dos deuses o sucesso com a caa ou pesca. J na Antiguidade esse carter sagrado do trabalho perdeu-se, e ele passou a ser visto, ao contrrio, como algo ligado a pessoas inferiores. Essa viso negativa do trabalho perdurou na Idade Mdia, s sendo superada na Modernidade, graas sobretudo ao pensamento protestante, que tentou novamente sacralizar o labor. Contudo, hoje o trabalho novamente perdeu sua conotao divina, constituindo-se, para a grande maioria, em uma atividade desagradvel e penosa. Em todo caso, como observamos nessa unidade, o trabalho o mais das vezes se concretizou como um instrumento de dominao de uma classe social sobre as demais, ainda que usando para isso de diferentes ideologias. Cumpre ao servidor social refletir atentamente sobre esse problema, pois a justia social s ser alcanada quando estiver assegurado para todos o bem-estar social, que passa pela garantia de uma vida agradvel e moralmente gratificante, isto , pela superao da condio de alienao em que se encontra hoje a grande maioria dos trabalhadores.

LeituraUrecomenUaUa
HANNAH, Arendt. A condio humana. Rio de Janeiro: Forense Universitria, 2000. Essa obra problematiza as formas que o homem se imps para sobreviver, recebendo da o seu ttulo: a condio humana, conceito que no se identifica com natureza humana. Alm de analisar o trabalho no mundo contemporneo, ela problematiza tambm o modo grego de entender as atividades humanas, isto , o que significa labor, produo e ao. VZQUES, Adolfo Sanchez. Filosofia da prxis. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1977. Esse texto traz as interpretaes do pensador mexicano a respeito da filosofia de Marx e o conceito de alienao. Trata-se de um trabalho profundo, que foi objeto de sucessivas revises, em que o autor discute a
362

O conceito de trabalho Unidade 6

condio de explorao e alienao do trabalhador no contexto capitalista de produo, sinalizando quais seriam os caminhos de sua superao.

Referncias
ALBORNOZ, Suzana. O que trabalho. So Paulo: Editora Brasiliense, 1994. GIANNOTTI, Arthur. Origens da Dialtica do Trabalho: estudo sobre a lgica do jovem marx. Porto Alegre: LPM, 1985. GIANNOTTI, Arthur. Trabalho e Reflexo: ensaios para uma dialtica da sociabilidade. So Paulo: Brasiliense, 1983. ROVIGHI, S. V. Histria da filosofia contempornea. Traduo Ana Capovilla. So Paulo: Loyola, 1999. RUSSELL, Bertrand. Histria da Filosofia Ocidental. Trad. Breno Silveira. So Paulo: Companhia Editora Nacional, 1967.

NaUprximaUuniUaUe
Vimos nessa unidade que o trabalho frequentemente concretizouse ao longo da histria como um instrumento de controle e manipulao social. Essa caracterstica do trabalho recebe nos dias de hoje uma importncia toda singular, visto que se torna agora cada vez mais claro que o trabalho pode ser entendido como um veculo das classes dominantes para a manuteno da condio de explorao e de falta de liberdade em que se encontra o trabalhador na sociedade capitalista. Essa condio de explorao se alcana por meio de um crculo vicioso em que se produz na sociedade a necessidade de produo e consumo de coisas suprfluas, consumo que exigir para a sua satisfao ainda mais trabalho. Por isso se pode dizer que o trabalho hoje mantm uma forte ligao com a alienao social. De fato, na prxima unidade abordaremos justamente esse problema, conceituando o que alienao e apresentando os seus tipos possveis.
EAD-11-SS 1.2

363

Filosofia e Servio Social

364

Un

Nessa unidade iremos discutir a respeito do conceito de alienao. Em primeiro lugar, conheceremos o que sobre isso disse o filsofo alemo Feuerbach, no qual Karl Marx se inspirou quando construiu a sua prpria interpretao do conceito. Porm, em Marx a alienao est ligada ao trabalho, ao passo que Feuerbach a observa no fenmeno religioso. Por fim, veremos tambm quais so os tipos possveis de alienao.

iUa

Voc j ouviu algum acusando uma pessoa de alienada? O que voc entendeu por essa acusao? Com efeito, existem diferentes tipos de alienao, mas, como veremos a seguir, todos eles remetem noo de perda ou falta. Mas o que ser que falta a uma pessoa alienada?

Voc se lembra?

Ue

Voc dever ser capaz de discutir o que significa o termo alienao, bem como diferenciar o modo como Feuerbach e Marx entendiam o conceito; voc dever ainda ser capaz de diferenciar os tipos de alienao possveis e como eles se do concretamente.

U7

O conceito de alienao

Objetivos de sua aprendizagem

Filosofia e Servio Social

7.UU OUqueUUalienao?
A palavra alienao remete para perda ou falta. esse o significado do termo quando ouvimos expresses como bem alienado, como uma casa alienada, por exemplo. Pode-se falar tambm de alienao mental, e nesse caso faz-se referncia ao fato de algum ter perdido o juzo ou a conscincia. o que acontece tambm quando se est completamente embriagado ou aps a ingesto de algum narctico. Aqui se diz que a pessoa est fora de si, como se ela fosse, de fato, outra pessoa. De acordo com isso, algum alienado seria algum que perdeu a si mesmo, que vive uma vida que no a sua. Pode-se dizer tambm que algum que perdeu algo de sua humanidade, aproximou-se, pois, dos animais ou mesmo das coisas. A alienao, portanto, consiste na prpria negao do ser humano. O conceito de alienao ganhou fora dentro da filosofia a partir do pensamento de Karl Marx. Contudo, Marx retirou seu conceito de outro filsofo, o tambm alemo Ludwig Feuerbach. a partir dele, por conseguinte, que iniciaremos nosso debate acerca do conceito de alienao. Feuerbach parte da anlise do fenmeno religioso, ou melhor, do estudo a respeito do conceito de Deus e chega definio do que alienao a partir da reflexo acerca de como se forma em ns a noo de Deus.

7.2U FeuerbachUeUaUessnciaUUaUreligio
Como aponta Rubens Alves Feuerbach na apresentao que faz ao tex(1804-1872) foi um filsofo alemo do sculo XIX, to de Feuerbach, A essncia mais conhecido por desenvolver uma da religio, o nome do fiteologia humanista e por ter influenciado o pensamento de Karl Marx. Ele foi aluno do falsofo alemo quer dizer moso filsofo alemo Hegel, em Berlim, e tambm literalmente ribeiro de estudou cincias naturais. J em seus primeiros escritos ataca a ideia de imortalidade e em textos fogo. Esse nome corresposteriores desenvolve sua ideia de que a religio ponderia pessoa que foi uma forma de alienao, que projeta os desejos Feuerbach, visto que no humanos de perfeio e infinitude em um ser supremo exterior ao homem. Foi tido como seria possvel passar por ele heri por alguns revolucionrios, e insem se queimar. E no caso de fluenciou muitos dos conceitos marxistas. Feuerbach todos se queimaram, tanto catlicos quanto protestantes. Isso porque os telogos cristos, apesar de suas disputas, sempre falavam
366

O conceito de alienao Unidade 7

a partir de um ponto de vista comum que era a f em Deus. Feuerbach, ao contrrio, entendeu que essa aspirao ao sagrado na verdade uma aspirao ao vazio. Com efeito, todo nosso pensamento sobre Deus seria na verdade um pensamento sobre ns mesmos. A religio nada mais do que um espelho do homem. por isso um sentimento que vive no vazio, ao qual aspira. Esse vazio entendido como uma solido saudosista de algo indeterminado. Freud interpretaria essa saudade a partir de uma perda real, qual seja, aquela da unio com o seio materno. A religio seria uma tentativa da alma de recuperar essa unio infantil perdida para sempre. Contudo, no h como voltar. O que nos resta, nesse caso, esquecer a infncia e nos educar para a realidade, aprendendo a conviver com a depresso. Feuerbach aponta, porm, outro caminho, que a criao do objeto de desejo. A religio no deve se limitar interpretao do passado, mas ao projeto do futuro. Nesse sentido, j em Feuerbach existe a percepo de que uma religio sem teologia tem o nome de poltica, a qual deve tornar os sonhos reais e nos proporcionar um pouco mais de felicidade no porvir. Em outras palavras, a poltica tambm uma forma de religio, mas uma religio em que no h teologia, isto , em que no h crena em Deus. A poltica deveria ser a religio do futuro. Em suas anlises sobre a religio, Feuerbach aponta ainda uma caracterstica importante da filosofia moderna, ausente em perodos anteriores. Consiste ela no fato de que os filsofos contemporneos pretendem unificar a filosofia e a religio, ao passo que sempre foi comum sua distino ou mesmo sua oposio, visto que religio era prprio o apelo autoridade divina, ao passo que filosofia era caracterstico o uso da sabedoria humana. Contrapondo-se posio que entende ser pequena a distino entre a filosofia e a religio, Feuerbach afirma que h entre as duas uma distino essencial e as separa mesmo um abismo intransponvel. Segundo ele, enquanto a filosofia refere-se ao pensamento e razo, a religio diz respeito fantasia e emoo. A religio, portanto, possui um elemento diverso do pensamento, e isso no de maneira marginal, mas como sua essncia. De acordo com essa distino, a religio volta-se para o sentimento. Ilustrando essa posio, Feuerbach diferencia o modo como a filosofia antiga e os cristos entenderam o problema da imortalidade da alma. Para os filsofos antigos a imortalidade s se aplica a uma parte do homem, qual seja, apenas sua razo. Em outras palavras, a inteligncia imortal,
367

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

mas no o homem singular. Assim, a inteligncia de Scrates no morrer, mas a sua pessoa, com todas as suas caractersticas singulares, finita. Com efeito, alguns sustentavam o aniquilamento at da memria ou da lembrana, restando apenas o pensamento puro. Uma imortalidade assim concebida, porque abstrata, no religiosa. Tanto assim que essa forma de imortalidade foi em seguida condenada pelo cristianismo, que a substituiu pela imortalidade do homem total, real e corporal, uma imortalidade, em suma, em que o sentimento e a fantasia encontram lugar, justamente por ser uma imortalidade sensorial. Essa observao pode se aplicar, segundo Feuerbach, a toda a religio. O prprio Deus uma entidade sensorial, objeto de contemplao e viso da alma, de certo, mas em todo caso uma contemplao da fantasia. Em que reside, pois, para o filsofo alemo, a distino entre filosofia e religio? Ora, a religio sensorial, esttica, ao passo que a filosofia supra-sensvel e abstrata.
Hugo Maes | Dreamstime.com

O problema da imortalidade tratado por ele em diversos momentos de sua obra. Ele afirma, por exemplo, que a crena na imortalidade pode ser entendida como fazendo parte de um estgio de infncia ou ignorncia da humanidade. Em outra ocasio, diz tambm que a imortalidade apenas uma necessidade para homens sonhadores, ociosos, que vivem na fantasia, no para homens ativos ocupados com o mundo concreto. Em todo caso, embora a imortalidade, como elemento de suma importncia para a religio, ocupa-o por diversas vezes, a doutrina ou filosofia central de Feuerbach reside na tese de que a teologia antropologia. Isso significa: aquilo que chamamos de Deus nada mais expressa do que
368

O conceito de alienao Unidade 7

a essncia do homem, isto , Deus a essncia divinizada do homem, de onde segue que a histria da religio ou de Deus o mesmo que a histria do homem. Para justificar essa tese central Feuerbach afirma que o deus grego e romano, ou seja, o deus pago apenas um sintoma do mundo e do homem pago, isto , finca sua raiz na imaginao e na existncia do homem pago. Da mesma forma, o deus cristo apenas o objeto da religio crist, expressando a imaginao e a existncia do homem cristo. A diferena entre os dois deuses reflete, pois, a diferena entre os dois homens. Assim, o deus pago patriota, visto que o povo pago era nacionalista e jamais saa de seus domnios, enquanto que o deus cristo cosmopolita, uma vez que o homem cristo ultrapassou os limites de sua nacionalidade, no se entendendo a partir de uma nao determinada. tambm de acordo com esse ponto de vista que Feuerbach entende a distino entre monotesmo e politesmo. Essa diferena a mesma que existe entre as espcies e os gneros. Diversas so as espcies, mas nico o gnero. Assim, muitas so as espcies de homens, quer dizer, as raas, mas todas pertencem ao mesmo gnero humano. Existe politesmo quando o homem no foi capaz de se elevar do conceito de espcie, que mltiplo e diversificado, assim como muitos so os deuses. Por sua vez, h monotesmo quando o homem se elevou das diferenas de espcie e atingiu o conceito de gnero, em que todos os homens se igualam. No gnero abandonamos as diferenas das espcies para pensar um conceito genrico comum a todas. O gnero no se identifica com os indivduos, mas justamente resulta na abstrao do que h de comum entre eles. Explica Feuerbach: Assim como o conceito geral de pedra no um conceito por assim dizer supramineralgico, um conceito que transcende o campo da mineralogia, no obstante sendo distinto do conceito de seixo, de cal, de espato, no designando exclusivamente uma pedra determinada exatamente por compreender todas; da mesma forma no tambm o deus geral e uno, do qual so apagadas todas as caractersticas corporais e sensitivas dos deuses mltiplos, excludo da essncia do gnero humano; antes apenas o conceito-gnero da humanidade objetivado e personificado. Ou dito mais claramente: se os deuses do politesmo so entes humanos, da mesma forma o deus do monotesmo um ente humano, assim como a palavra homem, no obstante abrangendo muitas espcies de homens, judeus, gregos, hindus, no por isso um ente sobre-humano. Assim, no existe maior tolice do que deixar que o deus cristo desa do cu para a terra, do
369

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

que atribuir a origem da religio crist revelao de um ser diverso do homem. O deus cristo, assim como o pago, surgiu no homem a partir do homem. apenas um deus diverso do deus pago porque tambm o homem cristo diverso do pago. Com efeito, no h representaes do deus judeu ou cristo, tal como h figuras que ilustram Zeus, Atenas, Afrodite ou Baco. Na tradio do Antigo Testamento, h mesmo a proibio de que se faa qualquer imagem de deus, proibio que foi desobedecida pelo povo hebreu quando Moiss, pela primeira vez, subiu ao monte onde receberia as tbuas da lei. Ao descer, viu Moiss que o povo havia construdo um bezerro de ouro e o adorava. Quebrou ento as tbuas e destruiu o bezerro. No se pode fazer representaes do deus monotesta na mesma medida em que no se pode fazer uma imagem do homem genrico. Podemos desenhar um homem em especfico, mas no a idia ou conceito de homem. O mesmo no se dava nas religies politestas, em que figuravam diversas representaes dos deuses. Por outro lado, no apenas imagens ou desenhos de deuses, como tambm os prprios deuses aproximavamse muito, em seu comportamento, dos seres humanos, ao menos na Grcia. Assim, sentiam raiva, inveja, cime ou pulso sexual, diferenciandose dos seres humanos apenas pela imortalidade e por possurem poderes especiais.1
Robert F. Balazik | Dreamstime.com
1 feuerbach, Ludwig. prelees sobre a essncia da religio. trad. Jos da silva brando. campinas: papirus, 1989.

370

O conceito de alienao Unidade 7

A essncia da doutrina de Feuerbach, pois, consiste nessa tese do carter antropolgico da religio. Em A essncia do cristianismo ele mostrara justamente isso: Deus nada mais do que a projeo das aspiraes de perfeio do homem, projeo que origina a ideia de Deus. Sendo assim, deus outra coisa no do que resultado da imaginao humana, um produto mesmo ou criao do homem. De acordo com isso, no o homem que feito a imagem e semelhana de Deus, mas Deus que feito a imagem e semelhana do homem. Contudo, dizendo isso ele atraiu a ateno dos crticos, para quem essa afirmao significava o mesmo que entender o homem como um ser absoluto, que retira de si mesmo o seu prprio ser. Ora, Feuerbach no pretendeu afirmar tal coisa. Naturalmente o homem no se fez por si mesmo, mas um ser dependente, que encontra o fundamento de sua existncia fora de si. Porm, esse fundamento no deus, como afirmavam os inimigos do filsofo, mas a natureza. Para completar A essncia do cristianismo, pois, Feuerbach escreveu A essncia da religio, na qual investiga a religio em geral, e no apenas o cristianismo. Observou nessa obra que os telogos ou destas atribuem a deus atributos fsicos e morais. Fisicamente, Deus o criador do mundo; moralmente, ele o legislador dos homens. Em A essncia do cristianismo Feuerbach investigou apenas deus em seus atributos morais, isto , como a causa dos seres morais ou dos homens. Nessa investigao, concluiu que deus, como um ser moral, consiste na essncia espiritual do homem divinizada e objetivada, resultando da a identidade j citada entre teologia e antropologia. Em A essncia da religio, considerando o Deus fsico, isto , o autor da natureza, das estrelas, das rvores e pedras, dos animais e homens (enquanto seres fsicos), enfim, como o autor do mundo, Feuerbach conclui que deus nada mais do que a essncia divinizada e personificada da natureza, de onde segue que a teologia confunde-se tambm, por outro lado, com a fsica ou fisiologia. Por fim, a tese de Feuerbach sobre a religio resume-se no seguinte: teologia antropologia e fisiologia. Deus , por um lado, a essncia humana divinizada e objetivada e por outro lado tambm a essncia da natureza divinizada e personificada. Em todo caso, Deus o prprio homem e o que resulta de sua imaginao.
EAD-11-SS 1.2

371

Filosofia e Servio Social

A antropologia uma cincia social que se consolidou como disciplina cientfica no sculo XIX. A palavra significa estudo ou reflexo racional ou cientfica a respeito do homem. Contudo, embora tenha alcanado o estatuto cientfico somente no sculo XIX, no foi apenas ento que o homem pensou sobre si mesmo. Assim, desde a Antiguidade h reflexes a respeito da essncia da humanidade, pelo menos desde Scrates, o qual lanou justamente a questo: O que o homem? Dizer que a teologia antropologia significa dizer, pois, que o estudo de Deus consiste na verdade no estudo do homem, visto que Deus apenas um produto do homem. nesse sentido genrico que Feuerbach refere-se tambm fisiologia, entendida aqui como o estudo da natureza. Teologia fisiologia porque o estudo de Deus tambm o estudo da natureza, embora da natureza divinizada e concebida como cheia de deuses.

De onde surge, dito isso, o conceito de alienao? Ora, a tese de Feuerbach a seguinte: o homem, como ser finito, mortal e imperfeito, tem desejo de infinitude, imortalidade e perfeio. O que ele faz? O homem projeta esses seus desejos de imortalidade e perfeio, desejos que so dele e que o constituem, em um ser exterior ao qual denomina depois de deus. Esse ser na verdade uma criao humana, uma espcie de figura imaginria que ele criou para depositar nela tudo aquilo que ele no , isto , perfeito e infinito. O problema que essa figura imaginria que uma criao do homem em seguida ganha vida prpria e passa a ditar para o homem como ele deve se comportar e agir. Alm disso, essa criao humana exige que o homem se submeta a sua vontade e lhe preste culto. Em outras palavras, deus, como produto da imaginao humana, volta-se em seguida para o homem, seu criador, e passa dominar sua vida e controlar seu comportamento. Aquele que era um produto do homem converteu-se em seu juiz e no regulador de sua vida. O homem, assim, perdeu o controle sobre seu prprio produto, isto , alienou-se. Essa , enfim, a origem do conceito de alienao em Feuerbach. Marx, como dissemos acima, retirou de Feuerbach seu conceito de alienao. Contudo, as anlises de Marx no partem da religio, como em Feuerbach, mas da poltica, ou melhor, da reflexo acerca da convivncia humana no contexto do trabalho. atravs do exame filosfico do trabalho que Marx chegar ideia de alienao, a qual se ramifica em seguida em diversos tipos. Vejamos, pois, que tipo de anlise o filsofo faz do trabalho, continuando e complementando o que j discutimos na unidade precedente.

7.3U AUalienaoUUoUtrabalho
Na unidade anterior vimos que o trabalho em Marx algo de prpria e exclusivamente humano. Trata-se de um veculo atravs do qual
372

O conceito de alienao Unidade 7

o homem se constri e alcana sua realizao pessoal, transformando a natureza e tambm a si prprio. Em que medida ele se transforma atravs do trabalho?
Conexo: Para o aprofundamento do tema da alienao em Marx consulte o artigo a seguir, o qual aponta a atualidade da crtica marxista da alienao. Segundo o autor do artigo, com efeito, qualquer reflexo acerca da luta dos trabalhadores, seja no passado ou no presente, no pode desconsiderar as contribuies de Marx. Alm disso, sua anlise do conceito de alienao feita a partir das relaes que ele mantm com a noo de estranhamento. Confira o artigo: http://www.nodo50.org/cubasigloXXI/congreso06/conf3_ranieri.pdf

Para entender essa tese, pensemos no trabalho do arteso ou de um carpinteiro. Ele deseja construir uma mesa, mas pretende fazer uma mesa diferente, original, que ningum ainda construiu. Para tanto, primeiro projeta como ser a sua mesa, construindo mentalmente o seu produto. Depois disso, vai pessoalmente at a loja em que se vende madeira. Escolhe ele mesmo o pedao que mais se adqua quilo que tinha mentalmente projetado. Retorna ento a sua oficina e tira as medidas, realiza os cortes necessrios, cola, prega, monta, desmonta at por fim concluir o seu trabalho. Mas ainda no acabou. A mesa finalizada ele o fez para algum. Ento o carpinteiro manda avisar ao seu cliente que o produto est finalizado e que podem vir retir-lo. Enquanto no aparece o cliente, fica o carpinteiro ansioso. Ser que iro gostar de seu trabalho? Ser que o acharo interessante ou no? Por fim, aparece o cliente, mostra-se satisfeito e felicita o carpinteiro por seu trabalho. Naturalmente, o carpinteiro sente-se feliz por se ver reconhecido e por ver valorizado o seu trabalho.
Andres Rodriguez | Dreamstime.com
EAD-11-SS 1.2

373

Filosofia e Servio Social

O exemplo do carpinteiro mostra em que medida o trabalho transforma a natureza pois o pedao de madeira, antes uma rvore, tornou-se agora uma mesa, isto , transformou-se em um objeto que atende a expectativas humanas mas tambm transforma o prprio homem, visto que o carpinteiro mudou algo de si atravs do contato com o vendedor da loja, por meio do exerccio de sua imaginao ao conceber e realizar a obra e mediante o convvio e influncia que recebeu de seus clientes e de todos com os quais se relaciona durante o processo em que se realiza o seu trabalho. Contudo, esse trabalho transformador da natureza e do homem converteu-se na prtica, com o modo de produo em srie da indstria, em uma atividade que ao invs de libertar, escraviza o homem. Ao contrrio de torn-lo mais humano, imbeciliza-o. Em que medida isso se d? Vejamos. Tomemos o caso do carpinteiro do exemplo anterior. Como sabemos, o capitalismo gera necessidade de consumo e, alm disso, ocupa as pessoas, para imped-las de pensar. Com efeito, a maioria das pessoas no tem tempo hoje para ir ao carpinteiro encomendar uma mesa, nem para ir costureira pedir uma roupa, a no ser em ocasies especiais. Ao contrrio, as pessoas dirigem-se a uma loja onde encontram j prontas diversas mesas ou vrios estilos diferentes de roupas e basta a elas escolher e pagar. No mesmo instante, a mesa ou roupa j sua, sem a necessidade de esperar pela construo da mesa ou confeco da roupa. Nessas condies, o carpinteiro no poder sobreviver por muito tempo, visto que o nmero de clientes cada vez menor. Para sobreviver, ele dever abandonar sua oficina e candidatar-se a uma vaga na fbrica de mesas prxima a sua casa. Uma vez admitido, todo o seu trabalho muda. Para comear, ele deixa de ser dono de seu prprio tempo. Se antes podia acordar quando bem entendesse e trabalhar pelo tempo que achasse suficiente, agora ele precisa se regular pelos horrios da fbrica, os quais determinam quando ele deve acordar e dormir, quando ele deve almoar e ir embora. Em outras palavras, seu tempo no lhe pertence mais, pois ele o vendeu para o dono da fbrica, que agora controla a sua rotina. Por outro lado, se antes o carpinteiro projetava antecipadamente a mesa que iria construir, dando a ela um estilo seu, agora ele se v inserido em um linha de montagem, e responsvel apenas por uma parte da obra, por exemplo, por pregar os pregos em determinado setor da mesa. O encarregado, por sua vez, lhe diz que agora ele ser capaz de construir no uma mesa por dia, mas 500, junto com seus colegas. Porm, seu trabalho
374

O conceito de alienao Unidade 7

perde o que tinha de criativo e pessoal, e se dirige a um cliente mdio e impessoal. Realiza-se, portanto, atravs de aes repetitivas e montonas, e o prprio carpinteiro no tem domnio sobre o produto que est construindo, isto , no conhece o projeto da mesa, seno depois de v-la concluda. Seu trabalho, dessa forma, no se diferencia muito das aes de uma mquina, que no pensa sobre o que est fazendo, mas executa tudo mecanicamente. Imaginemos agora que o carpinteiro terminou o seu servio e volta para casa, cansado naturalmente depois de todo um dia de trabalho. Sabe que precisa acordar cedo no dia seguinte, e por isso mal tem nimo para fazer outra coisa seno comer e dormir. Em casa, porm, algum lhe lembra que preciso comprar uma mesa para a cozinha. Quando possvel, ele ento se dirige a uma loja a fim de efetuar a compra. Contudo, a mesma mesa que ele mesmo ajudou a construir custa mais do que ele pode pagar. Se ele ganha, por exemplo, R$500 por ms, isso significa que, por dia, seu salrio consiste em pouco mais de R$16, embora, por dia, ele construa 500 mesas. O preo final de uma delas, entretanto, chega a mais de R$100. O produto que ele mesmo fabricou voltou-se contra ele como um gigante inacessvel que exige para o seu consumo uma disciplina de comportamento que torne possvel a economia necessria para a sua aquisio. isso que significa em Marx alienao. Um produto do homem volta-se contra ele e o escraviza, exigindo um conjunto de comportamentos para o seu desfrute. Da a ligao entre esse conceito de alienao e aquele de Feuerbach, que apresentamos no comeo da unidade. Em Feuerbach, um produto do homem, no caso a idia de Deus, volta-se contra ele e exige do homem culto e uma disciplina rgida de seguimento. Em Marx, um produto do homem, no caso as mercadorias fabricadas, volta-se contra ele e tambm exige culto, agora o culto do consumo. Pois o trabalhador tambm seduzido pela lgica do consumo e deseja tambm consumir. O que ele deseja consumir, contudo, aquilo mesmo que ele produziu, agora tornado um outro, que contra ele se volta como algo inacessvel. o caso do operrio de uma linha de montagem de veculos de luxo. O produto que ele fabrica algo que ele mesmo no pode consumir.

EAD-11-SS 1.2

375

Filosofia e Servio Social

Conexo No que diz respeito reflexo marxista a respeito da religio, comum que se cite a famosa frase: a religio o pio do povo, pretendendo que Marx advogava um atesmo grosseiro. Com o objetivo de apresentar uma viso mais crtica desse problema, Michael Lwy escreve o estudo que segue, no qual apresenta Marx e Engels como socilogos da religio, apontando as origens tericas de suas ideias a respeito do fenmeno religioso: http://www.scielo.br/pdf/ln/n43/a09n43.pdf.

7.4U TiposUUeUalienao
De acordo com o que vimos at aqui, alienao remete a perda ou falta. De fato, a palavra alienao vem do latim alienare, alienus, e significa: aquilo que pertence a um outro. Assim, alienar consiste em transferir para outro o que seu. No caso do operrio, retira-se dele a posse do produto. Porm, o operrio perde no apenas isso, mas tambm deixa de ser o centro de si mesmo. Com efeito, no escolhe o seu salrio, seu horrio de trabalho nem o ritmo em que ele se realizar, no escolhe nem mesmo a sua roupa, visto que seu vesturio determinado pela fbrica, que assim retira as diferenas individuais e iguala a todos. Alm disso, processa-se dentro do sistema produtivo o fetichismo2 da mercadoria, que assume valor superior ao prprio homem. A mercadoria humanizada acaba por desumanizar o homem ou torn-lo uma coisa, ou ainda: reifica (re significa coisa) o homem. O prprio ser humano se torna mercadoria na medida em que sua fora de trabalho tem um preo e justamente isso que ele vende ao capitalista: sua fora de trabalho, seu tempo, seu esforo, enfim, vende a si mesmo. Todos os demais tipos de alienao decorrem disso, isto , dessa perda do produto de seu trabalho. Vejamos, pois, em que tipos de alienao o homem pode se perder.

7.4.UU AlienaoUnaUproUuo
A alienao na produo consiste na perda do produto fabricado, como exposto acima. Ela justificada racionalmente primeiro por Henry Ford, o qual introduziu no comeo do sculo XX a produo segundo a lgica da linha de montagem, inicialmente na indstria automobilstica. O operrio ento reduzido a gestos mecnicos atravs do parcelamento das tarefas, que tem por base a separao entre concepo e execuo
2 glossrio: fetichismo: em religio, fetiche um objeto ao qual se atribui poderes sobrenaturais; em psicologia, consiste na perverso na qual a satisfao sexual dependente da viso ou contato com determinado objeto, como um sapato ou certas roupas; o fetichismo da mercadoria, por sua vez, consiste na sua animao, isto , ela se torna humanizada: a mercadoria ganha mais importncia que o prprio homem, tornado coisa.

376

O conceito de alienao Unidade 7

do trabalho. Em outras palavras, um grupo de homens responsvel por conceber, criar e inventar o que vai ser produzido e inclusive como vai ser produzido e outro grupo limita-se simples execuo do que foi por outros planejado. Cientificamente, esse processo foi sistematizado por Frederick Taylor (1856-1915), autor do livro Princpios de Administrao Cientfica, em que estabelece as diretrizes de um mtodo racional de produo visando aumentar a produtividade atravs da economia de tempo e da supresso de gestos e comportamentos desnecessrios no interior do processo produtivo. Embora concebido inicialmente para as fbricas, suas teses foram em seguida transferidas para vrios setores da vida humana e para outros tipos de fbricas, alcanando o modo de se conceber os esportes, a medicina, a escola e mesmo as atividades domsticas.
Frederick Taylor viveu entre 1856 e 1915, na Filadlfia. Inicialmente tcnico em mecnica e operrio, tornou-se engenheiro mecnico e considerado um dos pais da Administrao Cientfica. Ele pretendia aplicar mtodos cartesianos de controle e planejamento na produo, mas gerou considervel insatisfao entre seus subordinados, a despeito do bom desempenho das indstrias em que trabalhou. De fato, no possvel submeter por muito tempo os operrios a um regime de trabalho repetitivo e mecnico sem que isso no gere em algum momento um forte descontentamento. O sucesso de Taylor, pois, vinha acompanhado de problemas de relacionamento com os funcionrios, por mais que o terico tentasse convencer os trabalhadores de que seu mtodo de produo fora concebido para o bem deles, visto que o aumento dos lucros poderia tambm benefici-los.

O ponto de partida de Taylor a ideia de que o trabalhador preguioso e executa suas aes de modo incorreto. Portanto, ele precisa ser disciplinado, de tal forma que uma postura adequada do corpo, dos ps e das mos, possa aumentar a produo. Para o controle dessas aes so criados os cargos de gerncia, especializados no treinamento dos funcionrios atravs inclusive do uso de cronmetros, e em seguida responsveis por sua vigilncia. De certo que no fcil convencer os operrios submisso de um trabalho rotineiro, repetitivo e irreflexivo, reduzido a gestos mecnicos. Da a necessidade de mtodos de coao, no mais de coao externa, como no caso do antigo feitor de escravos, mas agora uma coao sofisticada, capaz de tornar o operrio dcil. Isso feito atravs da impessoalidade das ordens, diludas na figura do Setor de Planejamento, que substitui a presena fsica de um chefe opressor. Ao mesmo tempo em que as ordens so impessoais, vindas da Diretoria, o operrio estimulado mediante recompensas ou castigado se
377

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

flagrado em indolncia. Surge nesse contexto a figura do operrio padro, embora os funcionrios no sejam a rigor tratados como pessoas, e sim como cargos ou ainda manipulados como se manipulam cifras ou coisas. Essas, enfim, so algumas das tcnicas que fazem com que o trabalho, idealmente libertador, torne-se na prtica opressor e mesmo um canal para o controle social das massas.

7.4.2U AlienaoUnoUconsumo
O consumo uma atividade especificamente humana por meio da qual o homem satisfaz as suas necessidades de subsistncia, de cultura como educao e aperfeioamento ou suas necessidades estticas, quando do consumo de arte, por exemplo. Contudo, ao consumir nunca se faz pelo consumo em si, mas sempre tendo em vista um fim qualquer. Quando compramos uma roupa, com efeito, no o fazemos pela compra em si, mas com a finalidade de nos apresentar para algum de determinada maneira. Entretanto, em uma sociedade em que a produo alienada, o consumo tambm tende a s-lo. Isso se d mediante a produo artificial de necessidades, levada a cabo especialmente pelos meios de comunicao de massa. Isso tambm resultado da forma como pensado e executado o trabalho. O trabalhador j comea o seu dia mal disposto, pois j acorda quando no quer, depois de assustar-se com o despertador. Passa em seguida todo o seu dia com medo de receber alguma repreenso do patro ou chefe. Ao final da jornada, volta cansado para casa e tem nimo apenas para comer e descansar, enfim, preparar-se para um novo dia em que tudo se repetir. Em uma condio de vida assim, a seduo do consumo encontra o trabalhador em situao vulnervel, facilmente manipulvel e disposto a se deixar seduzir pelo prazer da posse de bens. Se no o trabalho a fonte de prazer e realizao pessoal, o consumo assume essa tarefa, e o faz de modo bastante eficaz. Sobre isso diz Friedmann:
A civilizao tenicista no uma civilizao do trabalho, mas do consumo e do bem-estar. O trabalho deixa, para um nmero crescente de indivduos, de incluir fins que lhe so prprios e torna-se um meio de consumir, de satisfazer as necessidades cada vez mais amplas.

As necessidades, porm, so artificialmente produzidas. O consumo, antes um meio para um fim qualquer, torna-se um fim em si mesmo, isto , consome-se por consumir, sem que a mercadoria consumida signi378

O conceito de alienao Unidade 7

fique uma real necessidade. Muitas so as pessoas que testemunham usar como mtodo para vencer a tristeza a visita a um shopping e a compra, independente do que se ir comprar. Assim, algum pode montar uma sala completa de som, mesmo sem gostar de msica. Pode-se ter em casa uma biblioteca enorme, e deixar a maioria dos livros sem leitura.
Zurijeta | Dreamstime.com

Outro fator importante que favorece o consumo a velocidade com que as coisas se tornam velhas. Assim, a cada ano aparecem novos modelos de celular, televises mais modernas e com funcionalidades as mais diversas, o que faz com que as pessoas troquem seus aparelhos, seu carro, seus mveis devido ao fato de ter se tornado indispensvel uma nova tecnologia.3
Conexo o artigo a seguir analisa o problema do consumo entre as crianas e os jovens. Escrito por especialistas em Servio Social, o texto aponta para o papel da mdia quanto ao incentivo ao consumo inadequado. Os jovens esto especialmente expostos s sedues dos meios de comunicao, pois cada vez mais, por diversas razes, passam um tempo maior diante da televiso ou internet. A prpria mdia teria se dado conta de que os jovens constituem um timo mercado consumidor. Confira: http://www.alana.org.br/banco_arquivos/arquivos/docs/ biblioteca/artigos/Inf%C3%A2ncia%20e%20Consumeo.pdf.

Assim entendido, o consumo um poo sem fundo, um desejo que jamais ser concretizado ou satisfeito, um querer sempre mais que se contenta com o prprio querer. Disso resulta que as pessoas consomem mais do que ganham, impulsionados pelas facilidades que o comrcio oferece.
EAD-11-SS 1.2

3 friedmann, erich. sete estudos sobre o homem e a tcnica. so paulo: difuso europia do Livro, 1968, p. 147.

379

Filosofia e Servio Social

Por fim, h de se considerar tambm a grande parcela da populao reduzida ao desejo de consumo, mas sem acesso a ele. Poderamos questionar por que essa grande massa no se rebela. Ora, h mecanismos sociais que impedem a tomada de conscincia. Em primeiro lugar, as pessoas alimentam a iluso de viver em uma sociedade de mobilidade, em que possvel mudar de classe social e adquirir um maior poder aquisitivo. Todos vivem com a esperana de um dia melhorar de vida, e se por fim no conseguem faz-lo, atribuem isso sorte ou a falta de competncia pessoal. Alm disso, deixam-se seduzir pelo mundo colorido das novelas de televiso, mundo no qual entram como se em um reino de sonhos, em que todos so bonitos, alegres e por fim sempre vencem. Portanto, no se v a condio de explorao e de perda de liberdade em que se encontra a maior parte das pessoas. O homem alienado no consumo perde o poder de contestao e crtica, ficando destruda a possibilidade de oposio e de luta contra as injustias e desigualdades sociais, que permitem apenas a alguns o desfrute do bem-estar social que a sociedade de consumo propagandeia como se fosse acessvel a todos.

7.4.3U AlienaoUnoUlazer
O lazer tradicionalmente foi privilgio de uns poucos homens, membros das classes ricas e dominadoras. Na Idade Mdia, por exemplo, enquanto os nobres podiam consumir o seu tempo todo o seu tempo, na verdade, pois viviam no cio com caadas, bailes ou jogos, os camponeses eram submetidos a longas jornadas de trabalho, relacionadas diretamente ao ritmo da natureza: iniciava-se com o nascer do sol e terminava com o comeo da noite. A ausncia de iluminao no permitia muita escolha aps o pr do sol. O advento do capitalismo transformou o modo de se relacionar com o trabalho e com o tempo, como visto anteriormente. O ritmo da natureza foi substitudo pelo ritmo do relgio, e os operrios eram inicialmente submetidos a longas jornadas de dezesseis a dezoito horas dirias. O pouco tempo que restava, naturalmente, era gasto com o sono. Essa situao mudou atravs da luta dos trabalhadores por mudanas sociais. Assim, a partir de 1850 volta a ser concedido o descanso semanal. Vota-se em 1919 a lei das oito horas e progressivamente diminui-se a semana de trabalho para cinco dias embora isso no seja ainda uma realidade para todos. Aps 1930 os trabalhadores conquistam outros
380

O conceito de alienao Unidade 7

benefcios, como o descanso remunerado (afinal, o descanso no para o trabalhador, mas para a fbrica, a fim de permitir ao operrio trabalhar bem no dia seguinte) e as frias. Essas conquistas, e especialmente a ltima, acabaram por fazer surgir o homem de aps o trabalho, fomentando a indstria de frias e de lazer. Gerou tambm o tempo liberado, que no se identifica com o tempo livre em que possvel fazer o que se bem entender, ou mesmo nada. O tempo liberado gasto no transporte, no qual o trabalhador, sobretudo em grandes cidades, gasta um bom pedao de seu dia, em ocupaes como alimentao e limpeza domstica, no sono, em obrigaes familiares ou religiosas. O tempo livre surge apenas aps o cumprimento de todas essas obrigaes. Assim, ainda que algum trabalhe trinta horas por semana, no se pode dizer que ela tenha, aps o trabalho, todo o tempo livre. Ela precisa se dedicar tambm aos afazeres da casa ou a diversos outros tipos de obrigaes. Apenas depois disso ter enfim tempo livre. V-se que o tempo livre, no caso do trabalhador brasileiro, bem curto. Dumazedier assim define o tempo livre ou lazer:
O lazer um conjunto de ocupaes s quais o indivduo pode entregar-se de livre vontade, seja para repousar, seja para divertir-se, recrear-se e entreter-se ou, ainda, para desenvolver sua informao e formao desinteressada, sua participao social voluntria ou sua livre capacidade criadora, aps livrar-se ou desembaraar-se das obrigaes profissionais, familiares e sociais .

As funes do lazer, portanto, so mltiplas. Em primeiro lugar, visa o descanso, mas no o descanso para o trabalho. Esse tipo de descanso pertence no ao tempo livre, mas ao tempo liberado, e destinado, em ltima instncia, ao trabalho. Por outro lado, o lazer tambm visa o divertimento, atravs do qual o trabalhador pode alcanar o equilbrio psicolgico necessrio vida, compensando o esforo do labor. O entretenimento tambm proporciona o exerccio de nossa imaginao, mediante o consumo de arte, cinema, teatro ou outras formas de cultura. Por fim, o lazer tambm visa uma participao social livre, desinteressada, e nesse caso desenvolve nossa sensibilidade perante o mundo. V-se, pois, que o lazer uma atividade, e no um mero passa tempo passivo. Atravs dele, o homem se transforma como pessoa, exercendo uma postura ativa diante da realidade, o que o retira da passividade a qual ele est entregue no mundo do trabalho.
381

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

Entretanto, em uma condio social em que o trabalho e o consumo so alienados, difcil privar da alienao tambm o lazer. O operrio submetido a longas jornadas de trabalho repetitivo e mecnico pode encontrar dificuldade em se divertir, devido fadiga psquica, mais at do que a fsica. Nesse caso, a indstria do lazer pode oferecer a ele, acostumado passividade, um conjunto de atividades de lazer que segue o impulso da moda, como programas de boliche, danceterias, filmes aclamados pela mdia, sem funo crtica ou reflexiva. Isso, evidentemente, no caso de a cidade possuir casas que ofeream essas diverses a um preo acessvel ao trabalhador mdio. Em caso contrrio, ele passar suas frias em casa, preso s sedues da televiso colorida, e quando muito ir se entreter no bar perto de casa, conversando com os vizinhos enquanto bebe sua cachaa.4 Distingue-se, portanto, o lazer ativo do passivo. O lazer ativo envolve o homem em sua totalidade, e o permite reformular sua experincia, afastando-o da passividade do trabalho em que ele se reduz a gestos mecnicos e repetitivos. O lazer passivo, ao contrrio, ainda o mantm na mesma condio de passividade e ele no reorganiza as informaes recebidas pela televiso ou pela cultura e por isso poder assistir a todos os programas disponveis e ainda continuar exatamente o mesmo. certo que a passividade ou atividade depender de cada um, isto , do modo como cada um recebe as informaes que lhes vem dos meios de comunicao. Assim, um mesmo filme pode ser recebido de forma crtica ou passiva, a depender de quem o assiste. Por fim, o lazer alienado passivo, no transforma o homem, mas o mantm na mesma condio de explorao de antes. O homem, assim entregue indstria do lazer, perde novamente sua capacidade de crtica e com isso a capacidade de oposio s injustias e desigualdades que ainda do acessvel livre ao lazer integral apenas a uma parcela reduzida da sociedade.

4 dumazedier, J. Lazer e cultura popular. so paulo: perspectiva, 1970, p. 34. coleo debates.

382

O conceito de alienao Unidade 7

AtiviUaUes
01. O que significa o termo alienao?

02. Segundo Feuerbach, a teologia antropologia e fisiologia. Explique o significado dessa tese do filsofo alemo.

03. O que significa alienao em Feuerbach?

04. Aponte as diferenas entre o trabalho operrio antes e aps a Revoluo Industrial.

05. O que Marx entende por alienao?

06. Explique em que consiste a alienao na produo, no consumo e no lazer.

Reflexo

Vimos nessa unidade o que significa o termo alienao. Grosso modo, alienar significa transferir para outro o que seu. O debate sobre esse problema ganhou fora sobretudo depois de Marx, embora ele tenha recebido influncia de outros pensadores, especialmente Feuerbach. Vimos que em Feuerbach o conceito de alienao apresentado dentro do estudo da religio, ao passo que Marx o encontra no mundo do trabalho. Com efeito, idealmente o trabalho deveria ser um canal de promoo e re383

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

alizao humana, mas na verdade mais um instrumento de manipulao social, que mantm as classes menos favorecidas sobre controle, impedindo-as de pensar criticamente sobre sua condio de explorao e falta de liberdade. A alienao, por sua vez, pode se concretizar de diversos modos, a comear do processo produtivo, do qual resulta a alienao do consumo e do lazer. Cumpre ao servidor social pensar criticamente nessa condio a que est sujeita a maior parte da populao, e propor, a partir do exame terico desse problema, caminhos que atenuem a marginalizao social e que dem acesso mais amplo cultura, educao, ao lazer e a um trabalho efetivamente transformador e realizador.

LeituraUComplementar

FEUERBACH, Ludwig. A essncia do cristianismo. Trad. Jos da Silva Brando. 2 ed. Campinas: Papirus, 1997. um dos textos mais conhecidos de Feuerbach, no qual ele apresenta sua tese de que a idia de Deus se forma em ns a partir da projeo de nossas aspiraes de finitude e nossos desejos mais profundos, o que torna Deus em produto da imaginao humana.

Referncias
ARANHA, Maria Lcia Arruda; MARTINS, Maria Helena Pires. Filosofando: introduo filosofia. So Paulo: Moderna, 1993. CHAU, Marilena. Filosofia. So Paulo: Atual, 1992. CODO, Wanderley. O que alienao. 10 ed. So Paulo: Brasiliense, 1995. Coleo Primeiros Passos, v. 141. COTRIM, Gilberto; FERNANDES, Mirna. Fundamentos de Filosofia. So Paulo: Saraiva, 2010. FEUERBACH, Ludwig. Prelees sobre a essncia da religio. Trad. Jos da Silva Brando. Campinas: Papirus, 1989. STEGMLLER, W. A filosofia contempornea. So Paulo: EPU, 1977.
384

O conceito de alienao Unidade 7

NaUprximaUuniUaUe

O nosso estudo est chegando a sua etapa final. O caminho at aqui j foi bastante rico. Com efeito, comeamos conhecendo o que filosofia e como ela pode contribuir na formao do servidor social. Em seguida aprendemos que a histria da filosofia se divide em quatro perodos: a filosofia antiga, medieval, moderna e contempornea. Conhecemos as principais caractersticas de cada fase do pensamento filosfico, bem como alguns de seus filsofos mais importantes. Depois disso discutimos a respeito da intimidade entre tcnica e cincia, a qual caracteriza o nosso tempo. A tcnica, unida cincia, um instrumento importante de controle social, como o percebeu rapidamente a burguesia. Aps discutir esse problema, conhecemos as doutrinas polticas que justificam o Estado Burgus, assim como as teorias que propem uma alternativa ao capitalismo, isto , discutimos acerca do liberalismo e do socialismo. No contexto do debate sobre a burguesia, discutimos a respeito do conceito de trabalho e de como ele foi entendido ao longo da histria e por fim, nessa unidade, relacionamos esse debate sobre o trabalho com o conceito marxista de alienao. Na prxima unidade, concluindo o nosso trabalho, discutiremos acerca dos conceitos de Sociedade Disciplinar e Sociedade de Controle, bem como o conceito de indstria cultural, e terminaremos com a apresentao das filosofias que propem ao homem a superao da sua condio passiva e a conquista de sua maioridade intelectual, o que finalmente tornaria o ser humano um ser social autnomo e regulador de sua prpria existncia.

EAD-11-SS 1.2

385

Filosofia e Servio Social

386

Nessa unidade discutiremos a respeito dos conceitos de Sociedade Disciplinar e Sociedade de Controle, idealizados pelos filsofos franceses Foucault e Deleuze. Os conceitos referem-se s formas que o poder encontrou para tornar mais eficaz o seu domnio e influncia. Nesse sentido, discutiremos tambm acerca da ideia de Indstria Cultural, movimento que est inserido no contexto da sociedade de controle, de que falaremos. Por fim, trataremos das filosofias que propem a superao da condio de escravido em que vive o homem moderno, sinalizando para a construo do homem como ser autnomo e regular de sua prpria vida.

Un

iUa

Voc dever ser capaz de diferenciar a Sociedade Disciplinar da Sociedade de Controle, assim como conceituar o que significa Indstria Cultural; dever ainda ser capaz de pensar sobre os caminhos que podem libertar o homem de sua alienao social e cultural e conduz-lo ao caminho do livre pensamento e da autonomia intelectual.

Voc se lembra?

Ue

Objetivos de sua aprendizagem

Qual foi o ltimo filme que voc assistiu? Ele tinha alguma proposta de discusso sria de algum tema social ou tinha como inteno apenas o entretenimento? Com efeito, a principal caracterstica das produes culturais do mundo capitalista passar o tempo das pessoas, renunciando a qualquer finalidade de crtica ou reflexo.

U8

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento

Filosofia e Servio Social

8.UU IntroUuoUaoUproblema
Ao longo de nosso estudo, vimos que as classes dominadoras da sociedade, de formas diferentes ao longo da histria, sempre encontraram maneiras de preservar e perpetuar o seu poder e o seu controle sobre as demais classes sociais. A descoberta burguesa de que a tcnica, unida ao conhecimento cientfico, poderia ser capaz de aumentar a produo e aperfeioar os mecanismos de controle foi, nesse sentido, decisiva. Se a nossa poca pode ser definida como a Idade da Cincia, isso se deve especialmente a essa unio entre os conhecimentos cientficos e os saberes tcnicos. De um lado, as cincias naturais permitem aplicaes importantes no sistema produtivo, garantindo mecanismos capazes de aumentar significativamente a produo industrial, e de outro, as cincias humanas oferecem recursos conceituais e tericos responsveis por aprimorar o controle do comportamento. Nesse contexto, cada vez mais importante discutir a respeito da maturidade intelectual do homem e dos meios capazes de lhe assegurar sua autonomia de pensamento. A realizao humana passa, com efeito, por sua independncia de pensamento, a qual precisa ser entendida como uma meta a alcanar, isto , o homem precisa construir a sua identidade ao longo de sua vida, visto que ela no est desde j dada e pronta. Contudo, a construo da identidade do homem, ou seja, sua construo enquanto ser social autnomo, encontra no contexto social em que vivemos decisivas resistncias. Como discutimos nas unidades anteriores, a forma como o trabalho concretamente vivenciado pela maioria dos trabalhadores no um canal para sua realizao como pessoa, mas um mecanismo de controle e uma forma de alienar o homem de si mesmo e assim distanci-lo de sua identidade. Terminaremos o nosso estudo abordando, ainda que de maneira superficial e rpida, os conceitos de Sociedade Disciplinar e Sociedade de Controle, objeto das reflexes dos filsofos franceses Foucault e Deleuze, e em seguida conheceremos o que significa Indstria Cultural, conceito muito importante entre os filsofos pertencentes Teoria Crtica, corrente de pensamento que teve lugar na Alemanha no sculo XX. Por fim, mencionaremos as perspectivas filosficas que defendem a independncia intelectual do homem, ou seja, sua maturidade de pensamento.

388

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

8.2U SocieUaUeUDisciplinarUeUSocieUaUeUUeUControle
As mudanas sociais prprias da Modernidade, muitas das quais j mencionamos em nosso estudo, isto , a Reforma Protestante e a tese da independncia do homem frente autoridade, bem como a valorizao do trabalho, tornado quase uma forma de culto a Deus; o Liberalismo, corrente de pensamento que defendia teoricamente os princpios do capitalismo, e ainda a unidade entre cincia e tcnica, enfim, a srie de mudanas que acompanhou o surgimento de nosso tempo, levou gradativamente percepo de que o poder deveria aperfeioar sua forma de atuao. De acordo com isso, desenvolveu-se entre os sculos XVIII e XIX aquilo que o filsofo francs Michel Foucault denominou de Sociedade Disciplinar. Trata-se de um tipo de sociedade responsvel por organizar e aprimorar os ambientes de confinamento, o que fazia com que os homens passassem de um ambiente fechado a outro: a famlia, a escola, a fbrica, a universidade e at a priso e o hospital. Esses ambientes tinham o objetivo de tornar mais rgido o controle sobre as pessoas, o que se expressa na forma como eram construdos os edifcios destinados a esses espaos.
Michel Foucault (1926-1984) foi um importante filsofo francs do ltimo sculo. Entre os problemas que o ocuparam esto a questo da arqueologia do saber filosfico, a experincia literria e a anlise do discurso. conhecido ainda por suas crticas s instituies sociais, notadamente a psiquiatria, a medicina e as prises. Escreveu tambm Uma histria da Loucura e Uma histria da Sexualidade, em que mostra o lugar decisivo que o poder sempre desempenhou quanto definio do que o louco ou do que o comportamento sexual aceitvel. Suas obras, enfim, analisam com grande agudeza os mecanismos de expresso do poder e visam, em ltima instncia, defesa da sociedade.

EAD-11-SS 1.2

Certamente que mesmo antes do sculo XVIII existiam mecanismos disciplinares, mas apenas a partir de ento eles assumem uma configurao mais refinada, sendo planejados e executados segundo uma inteno explcita de controle social. Naturalmente essa tendncia de controle e planejamento est inserida no contexto do pensamento moderno, que concebe o homem, como j vimos em nosso estudo, como o senhor da terra. Poderamos dizer que no apenas da terra, o homem concebido tambm como o senhor do prprio homem, visto que mesmo a humanidade tambm objeto desse impulso de controle.
389

Filosofia e Servio Social

O smbolo desse tipo de sociedade o panptico. Inicialmente, o termo se refere a um centro penitencirio ideal, em que possvel ao vigilante observar todos os presos sem que estes saibam se esto sendo vigiados ou no. Contudo, a ideia pode ser aplicada a qualquer espao confinado, isto , escola, ao hospital ou ao manicmio e atravs dele seria possvel observar a todos os estudantes, doentes ou loucos, e assim mant-los sob controle. Portanto, na sociedade disciplinar, cujo smbolo seria o panptico, o poder se exerce atravs da vigilncia, controle e posterior correo. A vigilncia tem como funo adestrar (ou educar) as pessoas para o cumprimento das leis ou normas ditadas pelos detentores do poder. Essa vigilncia alcana at mesmo os corpos das pessoas, e os torna dceis e submissos. Uma expresso dessa vigilncia a autoridade exercida por um professor sobre as crianas. De fato, quando entra na escola a criana ainda possui a leveza e a indisciplina que caracteriza a infncia. Aos poucos, o professor a educa (ou domestica) para que ela se sente de determinada maneira, voltada para a frente e sem conversar. o prprio corpo da criana que ser modificado e tornado dcil, e para isso ser alvo da vigilncia constante e atenta do olhar do professor.
wikipedia

Por sua vez, a punio responsvel por corrigir as pessoas que desobedeam as normas estabelecidas, tentando fazer com que elas temam infringir novamente essas regras. Enfim, o objetivo tanto da punio quanto da viglia adestrar as pessoas e fazer com que elas sigam o padro social de comportamento imposto pelos detentores do poder.
390

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

Contudo, Foucault salienta que mais econmico para o poder vigiar do que punir, de onde resulta a importncia que ter na sociedade disciplinar o panptico, mencionado anteriormente. Com efeito, para a punio, que sempre individual, visto que cada um erra de determinada maneira, preciso gasto de pessoal e de dinheiro, de sorte que melhor criar entre os vigiados o medo da vigilncia do que propriamente puni-los.
Conexo: para o aprofundamento do tema da disciplina em Foucault, consulte o artigo cujo endereo segue em anexo. Trata-se de um pequeno texto que aborda de forma breve e sucinta os principais objetivos de Vigiar e Punir, texto no qual Foucault analisa a histria da punio como a histria da priso, e as formas pelas quais o poder se exerceu ao longo da histria da Europa: http://www.cirino.com.br/artigos/ jcs/30anos_vigiar_punir.pdf.

As anlises de Foucault foram revisadas e completadas pelo filsofo Gilles Deleuze. Para Deleuze, as sociedades disciplinares se situam entre o sculo XVIII e a Segunda Grande Guerra, depois do que so substitudas por uma nova forma de manipulao social, que ele denomina de Sociedade de Controle. A caracterstica que para Deleuze a mais decisiva nas sociedades disciplinares a presena dos ambientes fechados que citamos acima, isto , a escola, hospital ou priso, que funcionam sempre de um modo similar. J a Sociedade de Controle funciona de um modo mais sutil, que d mesmo a aparncia de ausncia de disciplina, quando na verdade sua presena ainda mais significativa. Isso porque a sociedade de controle seria marcada pela interpenetrao dos espaos, o que substitui os ambientes fechados das sociedades disciplinares. Aparentemente, no h mais limites definidos, pois tudo se processa como se em rede, em que os ambientes se entrecruzam. Alm disso, o tempo tornado contnuo, de tal forma que as pessoas jamais conseguem concluir nada, uma vez que so envolvidas por uma espcie de formao permanente e nesse sentido esto como que prisioneiras em campo aberto.

EAD-11-SS 1.2

391

Filosofia e Servio Social

Gilles Deleuze (1925-1995) foi um importante filsofo francs do sculo XX, dedicado inicialmente ao estudo da histria da filosofia, disciplina da qual foi professor em Sorbonne. Sua obra filosfica dedicada interpretao dos filsofos modernos como Espinosa, Leibniz, Nietzsche e Kant e tambm interpretao do pensamento de artistas como os escritores Marcel Proust e Kafka. Tambm conhecido por suas anlises sobre o cinema, arte que usou tambm para expressar idias de sua filosofia. Conheceu Foucault na dcada de 60 e desde ento se tornaram grandes amigos, at a morte de Foucault, em 1984. Juntos, Foucault e Deleuze so tidos como os responsveis pelo renascimento do interesse pela obra do filsofo alemo Friedrich Nietzsche.

Nesse sentido, a disciplina, na sociedade de controle, no eliminada, pois o poder ainda precisa adestrar a sociedade. Contudo, agora a disciplina internalizada ou seu exerccio se faz de maneira mais sutil. Para tornar isso claro, observemos como se processam os mecanismos de controle. Ora, as chamadas telefnicas, as compras de passagem area, as transferncias financeiras, o uso de cartes de crdito e mesmo as trocas de informao atravs da rede mundial de computadores podem ser e de fato so vigiadas. Talvez voc j tenha recebido em casa uma correspondncia de um banco ou empresa qualquer fazendo propaganda de seus servios com base em informaes sobre sua rotina de compras. Tudo o que se faz hoje parece de domnio pblico, o que nos remete ao fato de que a vigilncia, antes restrita aos ambientes fechados de que falamos, agora se estende ao campo aberto, isto , parece estar agora em todo lugar. Em outras palavras, o poder que antes era localizado, visvel encarnava-se no diretor do presdio, hospital ou escola agora est difuso na rede planetria. Se antes era possvel apontar a fonte de que emanava a disciplina, agora ela est em todo lugar e em lugar algum. De fato, o poder atingiu hoje sua forma mais sofisticada, pois o que se manipula so elementos imateriais, ou seja, informaes, o conhecimento, a comunicao. Assim, no mais preciso a vigilncia fsica que caracterizava a sociedade disciplinar. A vigilncia se exerce agora distncia, atravs da rede: o que se vigia agora so as mensagens ou o trnsito de informaes. Isso diz mais sobre as pessoas, com efeito, que seus movimentos fsicos. De acordo com o que se disse, a vigilncia e o controle esto generalizados. Todos vigiam os passos de todos. Basta pensar na febre atual pelo Twitter. A prpria linguagem que se usa no twitter j sugestiva: as pessoas tm seguidores. Todo mundo segue todo mundo, todo mundo controla todo mundo. Em um contexto mais amplo, as empresas contro392

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

lam os clientes; as ONGs controlam as empresas e o governo; o governo controla os indivduos e os indivduos se controlam mutuamente. Outro fenmeno dos ltimos anos que testemunha o desenvolvimento da sociedade de controle o A crescimento de programas tipo Teoria Crtica foi um movimento intelectual que proreality shows. Em especial, curava conciliar o pensamento terico de se destacar o Big Brother, com a prtica concreta, isto , aproximar a filosofia da tenso do presente. Esse movimeninspirado no livro de Geto associado Escola de Frankfurt, uma cororg Orwell 1984. Nessa rente de pensamento inter-disciplinar de inspirao marxista que criticava tanto o capitalismo quanto o obra as pessoas de um pas socialismo sovitico, tentando apontar uma outra fictcio so vigiadas o dia via para a justia social. Portanto, a Teoria Crtica inteiro por cmeras que foi um movimento de crtica social, com vistas a pensar os problemas da sociedade do representam os olhos do Essculo XX e sugerir caminhos para a tado. O livro escrito em tom sua superao. de aviso, alertando para a perda de privacidade que caracterizaria no futuro a sociedade. Contudo, esse perigo foi investido de um forte carter sedutor, que faz com que todos queiram ver e serem vistos. Por fim, outro fenmeno que pode tambm ser entendido como pertencendo aos mecanismos de controle social o que a Teoria Crtica denominou de Indstria Cultural, isto , a produo de cultura que se realiza no interior do processo produtivo capitalista. Como veremos a seguir, tambm a cultura pode ser usada como veculo de alienao e como instrumento de manipulao, fazendo com que a grande maioria das pessoas renuncie ao pensamento e crtica social.

8.3U InUstriaUCultural
Logo de incio, quando se fala em Indstria Cultural, ou seja, a produo de cultura no contexto da sociedade de consumo capitalista, vem tona a questo de saber se essa produo boa ou ruim, isto , logo emerge um problema tico relacionado essa produo. Com efeito, trata-se de uma produo direcionada s massas e no s elites intelectuais, e por isso supostamente uma produo menos inteligente. De fato, indstria cultural costuma-se associar facilmente aos meios de comunicao de massa e a cultura de massa, conceitos que so, contudo, de acordo com Teixeira Coelho, distintos.
393

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

Assim, a existncia de meios de comunicao de massa no suficiente para dar origem a uma cultura de massa. Quando a imprensa foi inventada no sculo XV isso no significou o surgimento imediato de uma cultura de massa, visto que aquilo que era reproduzido ainda tinha um consumo restrito elite de pessoas letradas. Propriamente, a indstria cultural ir aparecer quando da inveno dos primeiros jornais, nos quais teve lugar o romance de folhetim, retratando os costumes da poca. Associado ao romance, outros tipos simplificadores de cultura tomaram lugar, como o teatro de revista, a opereta e o cartaz, que simplificavam respectivamente o teatro, a pera e a pintura.
Haywiremedia | Dreamstime.com

Outro fator, contudo, foi tambm importante para o surgimento da indstria cultural, qual seja, o desenvolvimento de uma economia de mercado e da sociedade de consumo. De acordo com isso, pode-se situar o incio da indstria cultural na segunda metade do sculo XIX, inserindo-a no processo de industrializao crescente da sociedade. Essa industrializao altera sensivelmente o modo de produo e de trabalho humano e estende sua influncia a todas as formas de criao, inclusive agora a produo cultural, que passa a se regular pelos princpios da produo em geral, como o uso das mquinas e a submisso do ritmo humano ao ritmo das mquinas; a explorao do operrio e a diviso do trabalho. Aliadas a isso, duas caractersticas so tambm muito prprias do sistema capitalista, ou seja, a coisificao e a alienao. Pela primeira se entende a tendncia de tornar tudo em coisa, inclusive o prprio homem. Tudo tornado mercadoria, um bem ou produto, mesmo a educao e a cultura. Como conseqncia, a tendncia um crescente aumento da alienao em suas diversas formas, ou seja, a alienao do trabalho pois a fora de trabalho vendida e nesse sentido no pertence ao operrio alienao do
394

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

produto do trabalho que no pertence ao operrio que o construiu alm da alienao dos projetos de vida e da poltica, visto que no se tem tempo livre para a reflexo tica e poltica, seno apenas para a massificao e repetio de esquemas fceis. De acordo com isso, diz Teixeira Coelho:
Nesse quadro, tambm a cultura feita em srie, industrialmente, para o grande nmero passa a ser vista no como instrumento de livre expresso, crtica e conhecimento, mas como produto trocvel por dinheiro e que deve ser consumido como se consome qualquer outra coisa. E produto feito de acordo com as normas gerais em vigor: produto padronizado, como uma espcie de kit para montar, um tipo pr-confeco feito para atender necessidades e gostos mdios de um pblico que no tem tempo de questionar o que consome. Uma cultura perecvel, como qualquer pea de vesturio. Uma cultura que no vale mais como algo a ser usado pelo indivduo ou grupo que a produziu e que funciona, quase exclusivamente, como valor de troca (por dinheiro) para quem a produz1

EAD-11-SS 1.2

O quadro em que se desenrola Dwight Maa indstria cultura, portanto, a cDonald (1906-1982) revoluo industrial, o capitafoi um escritor, crtico social e de cinema e filsofo poltico americano. lismo liberal, a economia de Escreveu em diversas revistas importantes mercado e a sociedade de dos EUA e considerado um dos pioneiros consumo. Embora possa se no campo dos estudos culturais. Sobre ele foi escrita uma biografia denominada Um rebelde em remeter suas origens ao sdefesa da tradio, de autoria de Michael Wreszin. culo XIX, no sculo XX, Considerado por alguns como indisciplinado e inconsistente, muitos de seus ensaios, contudo, especialmente com a popuso considerados clssicos. larizao da televiso, que a indstria cultural consolidase definitivamente. Por outro lado, quando se fala em indstria cultural e cultura de massa logo vem cena um problema importante ligado a esse tema, qual seja, a questo da distino entre cultura superior e cultura de massa. Citando Dwight MacDonald, Coelho lembra que a produo cultural foi dividida por esse autor em trs tipos: a superior, a mdia e a de massa que se subentende como inferior. difcil precisar o que se deve entender
1 coeLho, teixeira. o que indstria cultural. 14 ed. so paulo: editora brasiliense, 1991. coleo primeiros passos, v. 8, p. 11-12.

395

Filosofia e Servio Social

precisamente por cultura superior, mas geralmente essa ideia remete aos produtos valorizados pela crtica erudita, tais como as pinturas do Renascimento ou obras literrias de difcil leitura. A cultura mdia seria aquela voltada aos pequeno-burgueses e ao seu conjunto de valores. Assim, quadros vendidos em praas pblicas ou romances escritos em linguagem simples e com imagens fceis, podem ser considerados como pertencentes a esse tipo de cultura. O que , porm, cultura de massa? No simples definir o que se deve entender por isso. MacDonald nos anos 20 e 30 entendeu poder enquadrar-se nessa categoria as histrias em quadrinhos, coisa que no consenso. Segundo Coelho, seria em primeiro lugar preciso dissociar a cultura oferecida pelos meios de comunicao como a televiso e o rdio da cultura ligada literatura e ao teatro, e associ-la, ao invs disso, com outros meios de comunicao como a moda, os costumes alimentares e gestuais, e assim por diante. Em todo caso, dizer precisamente o que cultura de massa no simples. Um mesmo produto cultural pode ser entendido por alguns como de massa e por outros no. Associar a produo cultural a classes sociais, por sua vez, no resolve o problema, pois no sempre correto que a cultura superior seja aquela consumida pela elite. Com efeito, um operrio pode muito bem ouvir com satisfao uma audio de Beethoven, ao passo que um grande intelectual pode sentir satisfao em assistir uma produo cinematogrfica de massa, como os filmes que representam catstrofes. Por outro lado, as classificaes podem no receber unanimidade. De fato, algumas histrias em quadrinhos podem possuir significativo valor cultural, apesar das vozes que pretendem ser esse tipo de histria um exemplo de cultura de massa. E alm disso, a obra de determinado autor pode ser considerada em uma poca como de pouca relevncia e em outra poca como de grande valor. Apesar de todas essas dificuldades, o que se pode dizer para tornar as coisas mais claras que a distino entre cultura superior e de massa no deve implicar em um juzo de valor e na censura da ltima. O que se deve reprovar a tendncia prpria da indstria cultural e da cultura mdia de explorar obras de grande valor cultural e simplific-las para o consumo, vendendo a aparncia de que o consumidor tem diante de si obras de grande valor cultural, quando no passam de simplificaes. O consumidor, nesse caso, sente-se consumindo obra de cultura superior, e pode at sentir-se bem porque supostamente compartilhando de uma
396

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

cultura considerada nobre, mas na verdade tem diante de si produtos com pouco ou nenhum valor cultural. Ao contrrio, a cultura de massa no deve ter essa pretenso, mas valorizar suas prprias potencialidades e banalidades, sem a necessidade de referir-se constantemente cultura superior, mas explorando o que tem de si e sendo por consequncia tambm capaz de produo original. Fazendo isso, a cultura de massa no estar tentando vender, como o faz a cultura mdia, um produto como sendo de cultura superior. Esse um embuste caracterstico da cultura mdia, que faz com que o consumidor se tranquilize porque supostamente experimentou a verdadeira cultura, quando na verdade experimentou apenas uma forma deturpada e fcil daquela que tida como a cultura superior. Outra diferenciao que tambm pode ser feita refere-se quela existente entre cultura popular e cultura de massa, tambm denominada pejorativamente de cultura pop. Entre elas existe frequentemente uma relao de recusa, quando deveriam ter, ao contrrio, segundo Coelho, uma relao de complementao. Os defensores da cultura popular argumentam que ela expressa de maneira mais fiel os valores e costumes sociais, visto que consumida pelos mesmos que a produzem. Se esse um fator sem dvida positivo, no suficiente, contudo, para defender a cultura popular contra a cultura pop, de onde ela retira, alm do mais, muito de seu dinamismo. H de se considerar tambm o fato de que a cultura popular marcada pelo no questionamento e pela perpetuao de seus processos, ao passo que a cultura pop pode conter algo de subversivo, em certo sentido, como no caso da moda, que pode alterar costumes sociais.
wikimedia
EAD-11-SS 1.2

397

Filosofia e Servio Social

Por fim, um outro problema igualmente importante relativo indstria cultural refere-se a suas funes sociais. Ora, diz-se com insistncia que a indstria cultural aliena. Caso se tome como certa essa acusao, devemos ento nos perguntar como ela realiza essa alienao. Em primeiro lugar, ela teria uma funo narcotizante, que advm de sua nfase sobre o divertimento, com o qual mascara situaes intolerveis e promove a fuga da realidade. Outra funo da indstria cultural seria ainda o reforo das normas sociais, repetidas at a exausto e de que resulta o conformismo social. Alm do que foi dito, pode-se tambm mencionar a deturpao e degradao do gosto popular, a simplificao de seus produtos, a atitude paternalista, que dirige os gostos do consumidor e nessa medida faz dele um sujeito passivo. certo que h tambm vozes em defesa da indstria cultural, as quais apontam, por exemplo, o domnio mais rpido da linguagem por parte das crianas devido influncia da televiso, ou advogam que muita informao pode converter-se em formao, e que a indstria cultural pode unir as nacionalidades ou as classes sociais. Em todo caso, lidamos aqui com um campo de estudos bastante complexo, visto que o juzo sobre o gosto no tem a mesma validade objetiva que possui um juzo cientfico qualquer. Dizer o que arte boa ou ruim algo que necessariamente partir de um ponto de vista parcial, que dificilmente pode pretender uma validade universal. O fato que a cultura de nosso tempo, especialmente agora em que vivemos na Idade da Cincia, significativamente marcada pela influncia da tcnica industrial capitalista. Portanto, o decisivo que no contexto da sociedade de controle at mesmo a produo cultural converteu-se em mecanismo de dominao, nesse caso de domnio sobre o gosto e sobre o pensamento. Imaginemos um operrio, o carpinteiro do exemplo que j usamos, que passa todo o seu dia trabalhando e finalmente chega em casa exausto depois de oito horas de labor. Ao entrar em casa, ele s pode mesmo pensar em se alimentar e descansar, e a televiso se mostra um canal privilegiado para isso. Com efeito, as novelas, por exemplo, mostram um mundo todo colorido, cheio de pessoas jovens, bonitas e alegres, geralmente consumindo e desfrutando de um conforto que o operrio no possui mas sonha em ter. Nesse mundo assim colorido, frequentemente os maus so punidos e os bons, que sofrem durante boa parte da trama, so enfim recompensados com a felicidade de um casamento feliz e filhos saudveis. Trata-se, pois,
398

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

de um mundo dos sonhos, que anestesia o trabalhador de sua realidade de explorao e falta de liberdade. o mesmo que faz os filmes aplaudidos pelo grande pblico, isto , abusam das cores e seduzem os expectadores com imagens que fascinam e prendem o olhar, ainda que ao faz-lo desviam o pensamento da crtica e da reflexo. assim que se pode entender a razo do sucesso de grandes produes do cinema contemporneo, as quais no trazem como enredo nada de novo na verdade, ao comear a assistir o filme, a maioria das pessoas j ser capaz de dizer o que acontecer no meio e no fim mas ainda assim atraem e seduzem um grande pblico.
Conexo: para outras referncias a respeito do conceito de indstria cultural, consulte o artigo a seguir. Nele o autor demonstra a atualidade desse conceito e o relaciona com o problema da educao, no sentido de pensar uma alternativa capaz de superar ou resistir ao processo de debilitao do indivduo submetido indstria cultural. Alm disso, a anlise do autor feita tendo em vista a condio atual dos meios de comunicao de massa, que intensificaram e aperfeioaram os mecanismos de que se utiliza a indstria cultural.

EAD-11-SS 1.2

Por fim, a funo da indstria cultural, isto , da cultura tornada mercadoria (na mesma padaria onde compramos os pezinhos da manh podemos tambm adquirir um CD de msica, um filme, um livro, etc.) seduzir e fascinar as pessoas e assim desvi-las da reflexo sobre a injustias e desigualdades sociais. De fato, o trabalhador aps todo um dia de trabalho no se encontra em condies de fazer outra coisa seno descansar, mas para garantir que isso acontea e que ele no se envolva com reflexes que tornem explcita sua condio de explorao, a indstria cultural o entretm com imagens e cores que fascinam e seduzem, e assim so como que narcticos, isto , fazem dormir o pensamento e a reflexo. Dito isso, fica agora a questo de pensar como libertar o homem dessa condio de escravido em que ele se encontra. Alienado no trabalho, no consumo e no lazer, objeto de manipulao da sociedade de controle, submetido s atraes e sedues da indstria cultural, a condio do homem moderno no das mais edificantes. Como torn-lo consciente de sua prpria identidade, libert-lo enfim e lhe possibilitar a plena realizao como pessoa? O caminho no parece ser outro seno aquele que j no sculo XVIII apontavam alguns iluministas: a educao.

399

Filosofia e Servio Social

8.4U MaturiUaUeUIntelectual
Dentro da perspectiva iluminista, a educao est voltada para a formao da conscincia moral racional, e est relacionada com o desenvolvimento e exerccio da liberdade. Nesse sentido, a educao tanto visa a formao do pensamento autnomo quanto do carter. No caso de Kant, o mais importante iluminista alemo, a educao pensada ainda desde um ponto de vista aberto que leve o homem a se cultivar tambm de forma integral, incluindo as dimenses corporal, intelectual e moral.
Karuppasamy .g | Dreamstime.com

Por outro lado, caracterstico do Iluminismo a crena em uma humanidade melhor, e nesse caso a educao assume uma importncia especial e deve estar orientada para o futuro. Fundamentalmente, a educao faz o homem sair da minoridade e entrar na maioridade, atravs do esclarecimento. Por menoridade Kant entende a incapacidade de suar a prpria razo, tornando o homem dependente dos pensamentos de outros. bem mais fcil seguir o pensamento dos outros do que pensar por si mesmo, mas dever do homem ultrapassar a menoridade, da qual ele mesmo culpado, e entrar na maioridade, quando ento usar livremente a prpria razo. A superao da minoridade se d, pois, atravs do esclarecimento, por meio do qual o homem se liberta das correntes que a si mesmo imps.
400

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

Isso se realiza pelo cultivo do prprio esprito, que o retira da preguia de pensar que prpria dos menores. claro que usar a prpria razo no uma tarefa fcil ou simples, sobretudo no cotidiano, em que preferimos dispensar o esforo pessoal e acatar o que nos dizem. Ser maior espiritualmente, pelo contrrio, requer a recusa de qualquer autoridade externa, como o caso de autoridades religiosas e governantes e recusa tambm de qualquer outra autoridade, como a superstio e o vcio. Uma razo assim cultivada e com coragem de se expressar livremente necessita ser educada. Se isso mais fcil no que diz respeito ao indivduo basta habituar os jovens desde cedo ao exerccio da reflexo o mesmo no se d com a sociedade de maneira geral, de onde resulta que a educao um processo longo que atravessa as geraes. Mas o que significa educar a razo? Como dito, consiste em aprender a pensar e agir a partir de si mesmo. Uma primeira dimenso que a educao assim pensada comporta a dimenso prtico-moral, referente construo do homem como ser livre e portador de dignidade. Assim ser atingida a finalidade da educao, que a conscincia moral racional que se exerce atravs da liberdade. Contudo, ao mesmo tempo Kant defende tambm que a educao precisa formar no homem algumas tendncias de comportamento, quais sejam: ele deve se tornar: disciplinado, cultivado, prudente e moralizado. Pode parecer estranho sustentar a importncia da disciplina, visto que a educao tem como fim ltimo a formao do homem livre. Porm, para Kant no se pode formar homens livres sem que eles sejam antes disciplinados. Uma criana habituada indisciplina desde cedo no conseguir se tornar um adulto verdadeiramente livre. Por outro lado, a importncia da disciplina se relaciona com o fato de o homem ser um animal civilizado, e, pois, ter como dever o controle de seus instintos. Disso resulta mesmo a centralidade da disciplina para o processo educativo. Assim, embora a criana deva ser constrangida por presso limitao de suas vontades, isso tem por objetivo torn-la capaz de, no futuro, guiar-se por si mesma. No o exerccio desregrado do livre-arbtrio que torna o homem livre, pois o arbtrio precisa ser educado e gradativamente conduzido at a liberdade. A disciplina, enfim, tem como objetivo polir a rudeza humana e reduzir as influncias de um arbtrio mal orientado. Outra funo da educao tornar o homem cultivado. A cultura refere-se ao desenvolvimento de habilidades com vistas a determinados
401

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

propsitos ou objetivos, isto , tornar o homem capaz de usar suas habilidades em relao aos outros sujeitos. V-se, pois, que cultura refere-se s faculdades que permitem ao homem atingir os fins a que se prope. Por sua vez, a prudncia tem como objetivo tornar a criana inteligente no uso de seus conhecimentos, agora tendo em vista o desenvolvimento das boas maneiras, que permitiro a integrao entre o indivduo e a sociedade e o usufruto proveitoso de seus talentos pessoais. Aqui, pois, tem-se em mira a formao da cidadania, a qual inclui a amabilidade e a civilidade.
wikipedia

Por fim, uma funo das mais importantes da educao, segundo Kant, moralizar o homem. Aqui o filsofo alemo tem em vista a capacidade humana de dirigir sua vida, seja seu pensamento seja sua ao, a partir de fins bons, entendidos como aqueles que podem ser aprovados ao mesmo tempo por todos e ser tambm os fins de cada um. Aqui a educao confere ao homem uma dignidade que prpria de sua espcie, dignidade que no se limita ao exerccio formal da razo, mas que tambm inclui o exerccio da liberdade, que a finalidade da educao moral. Liberdade, porm, que se realiza atravs do amor ao dever, no como uso desenfreado do arbtrio. Por um lado, pois, a educao moral visa a formao do pensamento autnomo, atravs de um processo em que gradativamente a criana deixa de obedecer cegamente aos comandos dos pais e mestres e alcana a
402

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

maturidade da vontade. certo que nesse processo a disciplina ocupa um lugar muito importante, pois que ajuda a superar os vcios, mas no suficiente para a educao moral sua finalidade a formao de um cidado consciente de sua liberdade. Por outro lado, a educao moral visa formao do carter, que consiste naquilo que o homem faz de si mesmo, ao contrrio do temperamento, que aquilo que a natureza faz do homem. O carter deve ser formado atravs do hbito de agir sob o comando de determinadas mximas morais, e enfim ele estar desenvolvido quando for capaz de domar as paixes e possuir firmeza e solidez em relao a seus propsitos e determinaes. Esse seria o caminho, segundo Kant, capaz de tornar a humanidade melhor. Apenas a educao poder fazer com que os homens deixem de pensar a partir dos outros e pensem por si mesmos. Trata-se claro de um processo longo, que atravessar geraes, mas o nico caminho capaz de libertar o pensamento. Certamente que nesse processo a disciplina ocupa um lugar de destaque, mas apenas como meio atravs do qual no futuro a pessoa ser capaz de ser livre. Por fim, mediante a educao, a qual torna o homem disciplinado, civilizado e moralizado, ele ser capaz de desenvolver sua maturidade intelectual, libertando-se dos mecanismos de controle que procuram manipular o seu pensamento e impedi-lo de exercer livremente a crtica e a reflexo. Assim, se queremos lutar pela justia social e pela realizao plena do homem, e de todos os homens, essa luta deve passar necessariamente, falando desde o ponto de vista iluminista, pela educao. No, porm, da educao tal como foi concebida pela burguesia, isto , a educao enquanto veculo de domesticao e adestramento do homem. De fato, foi isso que as sociedades disciplinares do sculo XVIII o mesmo sculo em que se deu o Iluminismo fizeram da escola, um lugar de vigilncia e controle social. Longe disso, a educao defendida por Kant e pelo iluminismo aquela que visa maturidade intelectual e autonomia de pensamento. Esse deve ser, portanto, o caminho para a justia social, isto , a conquista da liberdade de pensamento e de uma sociedade liberta da dominao e do controle social, os quais procuram impedir que o homem realize aquilo que mais do que tudo o define como homem: a reflexo. Por fim, para concluir nossas reflexes a respeito da autonomia do homem, abordaremos brevemente a seguir o que sobre isso nos permite pensar o pensador francs Jean-Paul Sartre.
403

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

8.5U OUhomemUUconstrutorUUeUsiUmesmo
Sartre o autor mais representativo da corrente de pensamento conhecida como Existencialismo, a qual ganhou fora na segunda metade do sculo XX. A tese bsica do existencialismo foi expressa por Sartre atravs da sentena: a existncia precede a essncia. Vejamos o que o filsofo pretendia por isso.
Jean-Paul Sartre (1905-1980) foi um filsofo, escritor e crtico francs do ltimo sculo, considerado um dos maiores representantes do existencialismo. Alm disso, Sartre defendia que os intelectuais devem exercer uma funo ativa na sociedade no que diz respeito ao combate das injustias e problemas sociais. De fato, ele mesmo foi um militante poltico, advogando em sua obra e em sua ao causas polticas de esquerda. Por sua vez, o existencialismo foi uma doutrina que, grosso modo, defendia a liberdade individual, a responsabilidade e a subjetividade do ser humano. Para o existencialismo, o ser humano um ser nico e deve assumir os seus atos e o seu destino.

De acordo com Sartre, o homem aquilo que ele faz de si. Assim, primeiro o homem existe, para depois criar uma ideia de si e de sua existncia. Da a tese de que a existncia precede a essncia, ou seja, primeiro existimos para depois conceber teoricamente o que a existncia. Por outro lado, Sartre toma como ponto de partida a ideia da inexistncia de Deus. Assim, citando o autor russo Dostoievski, afirma que se Deus no existe, tudo permitido, isto , uma vez que Deus no existe o homem est entregue a si mesmo e deve, pois, se responsabilizar ele mesmo por sua vida e por suas aes. Disso resulta a angstia que caracteriza a existncia em um mundo sem Deus: o homem est abandonado a si mesmo e no pode justificar seus atos seno a partir de si mesmo. Alm disso, a angstia caracteriza a existncia tambm pelo fato de que o destino ou futuro do homem no est dado nem pronto, mas precisa ser construdo, e o nico que pode faz-lo o prprio homem. Somos os nicos responsveis por ns mesmos e quem responder por nossas aes, sejam elas quais forem, seremos ns mesmos. Ningum pode nos consolar: ns precisamos viver nossa prpria vida. De acordo com isso, deveramos evitar a prtica de pedir conselhos. Pedir conselhos significa transferir a outro a responsabilidade por nossa prpria vida. Em outras palavras, significa renunciar a nossa liberdade de escolher e decidir por ns mesmos. No se pode fazer isso, pois somos inelutavelmente livres ou, como diz o filsofo, somos escravos da liberdade: o homem est condenado a ser livre. De acordo com isso, ainda que
404

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

ele renuncie a sua liberdade e escolha no escolher, isso tambm ser um ato de escolha, mesmo que seja a escolha de no ser livre. claro, porm, que nossa liberdade de escolha no ilimitada. Com efeito, vivemos em sociedade e por isso no podemos fazer tudo o que bem entendermos, visto que preciso tambm respeitar a liberdade do outro. Em outras palavras, no posso exercer minha liberdade atravs da limitao da liberdade do outro; ao contrrio, minha liberdade termina justamente onde comea a liberdade do outro. Ser livre sempre ser livre com os outros. Enfim, o existencialismo foi uma corrente que em pleno sculo XX, em que ganha fora a sociedade de controle e se desenvolve a indstria cultural, defendia a liberdade e a autonomia do homem como um ser social responsvel por si mesmo e pelos outros. De fato, de minha liberdade enquanto liberdade compartilhada resulta a responsabilidade no apenas por mim, como ainda pelos outros. Disso advm a ideia de participao poltica. Sou responsvel por minhas aes e por minhas omisses, isto , sou responsvel por aquilo que fao de minha vida e tambm sou responsvel por aquilo que fao ou deixo de fazer da vida dos outros. Da a necessidade de engajamento poltico do intelectual. O intelectual no deve se restringir a sua mesa de trabalho, mas ir at o mundo concreto e lutar contra as injustias da sociedade, visto que ele responsvel no apenas por si, mas por todos. E isso no apenas no que se refere ao intelectual, como a todas as pessoas: somos sempre responsveis por ns mesmos e pelos outros. Por isso no podemos nos calar ou fechar os olhos para os problemas que atormentam a sociedade.

8.6U ConsiUeraesUfinais
O desenvolvimento da histria mostrou, como vimos ao longo de nosso estudo, que as classes menos favorecidas possuem condies menos favorveis para a defesa de seus interesses. De acordo com isso, a histria pode ser interpretada como o desenvolvimento progressivo das tcnicas de controle e manipulao social, sempre mais sofisticadas. Tendo em vista isso, nosso estudo orientou-se precisamente pela anlise da modernidade e de suas caractersticas que justificam ou reforam essa manipulao. Assim, vimos que a Reforma Protestante, que de um lado representou a libertao dos homens do jugo das autoridades catlicas, tambm trouxe consigo o risco da anarquia poltica. Nesse con405

EAD-11-SS 1.2

Filosofia e Servio Social

texto percebeu-se a necessidade de justificar a obedincia autoridade civil, aparecendo para tanto as doutrinas do Direito Divino e do Contrato Social. Alm disso, o Liberalismo apresentou-se tambm como a justificativa terica para o capitalismo e para a defesa dos valores burgueses. A burguesia, por sua vez, to logo reconheceu-se como classe, tratou de aumentar e aperfeioar o seu poder sobre a sociedade, eliminando as vozes contrrias aos seus interesses. Assim, percebeu desde cedo o papel que o conhecimento cientfico poderia desempenhar no processo produtivo e pouco a pouco aproximou esse conhecimento dos saberes tcnicos, de que resultou a unidade entre a cincia e a tcnica, que no apenas aumentou a capacidade de produo como ainda, no caso das cincias humanas, possibilitou a construo de tcnicas mais sofisticas de controle social. No que diz respeito produo, a tcnica cientfica idealizou um tipo de trabalho repetitivo e enfadonho, baseado no controle sobre o corpo do operrio, eliminando gestos e movimentos desnecessrios. O trabalho assim concebido, embora lucrativo para os donos do capital, do ponto de vista do trabalhador significou no um meio para sua realizao pessoal, mas um mecanismo que o tornava submisso aos interesses da burguesia e alienado de si mesmo. De fato, a alienao consiste justamente na perda ou falta, ou ainda, no ato de entregar a outro algo que me pertence. No caso do operrio, o que ele entrega no apenas o produto de seu trabalho, mas o seu pensamento e com isso a sua pessoa. Porm, o poder no deseja que o trabalhador ou a sociedade perceba as suas intenes de controle e manipulao em prol dos interesses dos grupos dominadores. Ao contrrio, esfora-se justamente por esconder essas intenes. o que consegue com grande xito a sociedade de controle, que substituiu a sociedade disciplinar dos sculos XVIII e XIX, em que o poder era localizado e exercido atravs da vigilncia fsica sobre a sociedade. Agora o controle e a vigilncia esto difusos, sem local definido, em toda parte e em parte alguma. Exercendo-se de maneira invisvel, o poder, contudo, pode ser vislumbrado atravs de alguns de seus mecanismos de submisso, como o caso da indstria cultural. A produo de cultura, feita de modo a seduzir a sociedade, ao mesmo tempo a desvia da reflexo acerca da explorao e da falta de liberdade em que vive a maior parte da populao.
406

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

Para superar toda essa condio de escravido em que vive o homem o nico caminho , como pensavam os iluministas, a educao, concebida, porm, como canal de construo da autonomia de pensamento e da maioridade intelectual da humanidade. Enfim livre, o homem dever ser capaz de assumir a sua prpria existncia, como defendia o existencialismo, e se responsabilizar por si mesmo. Somente ento ser capaz de se realizar plenamente. Com efeito, enquanto dominado e submisso aos mecanismos de controle social, o homem no pode ser ele mesmo. Sua realizao passa pela afirmao de sua identidade, e para tanto preciso abandonar a minoridade, na qual o homem pensa sempre como pensam os outros ou como lhe dizem que deve pensar, e conquistar a maioridade de pensamento que o faa finalmente o construtor de si mesmo.

AtiviUaUes
01. Diferencie a Sociedade Disciplinar da Sociedade de Controle.

02. O que significa Indstria Cultural?

03. Encontre um exemplo de produo cultural (filme, livro, msica, novela, etc.) feita segundo a lgica da indstria cultural e explique em que medida essa produo pertence indstria cultural.

04. O que significa maioridade intelectual para Kant?

05. Qual , segundo Kant, a funo da educao?


EAD-11-SS 1.2

407

Filosofia e Servio Social

06. Para Sartre o homem est condenado a ser livre. Explique o que ele quis dizer com essa afirmao.

Reflexo
Vimos nessa unidade que o poder possui diferentes formas de exerccio. As sociedades disciplinares caracterizam-se pelo uso ostensivo da fora e pela presena fsica do poder, exercido atravs da vigilncia e controle sobre os indivduos. Por sua vez, a sociedade de controle aperfeioou os mecanismos de vigilncia e difundiu o poder, no mais localizado facilmente, mas presente em todo lugar e em lugar algum. A manipulao social se exerce ainda atravs da indstria cultural, que transforma em mercadoria a cultura ao mesmo tempo que desvia as pessoas das injustias sociais. Que caminho seguir para superar essa condio de escravido em que vive o homem? Cumpre ao servidor social dedicar a esse problema profunda ateno, visto que o combate injustia deve necessariamente passar pela luta em defesa da liberdade do homem e da conquista de sua realizao como pessoa. Ora, essa conquista passa pela educao, enquanto a via que, se bem concebida, pode conduzir o homem a sua autonomia de pensamento e enfim torn-lo capaz de quebrar as correntes que aprisionam o seu pensar e com isso possibilitar a ele ser o construtor de si mesmo.

LeituraUComplementar
ADORNO, Theodor; HORKHEIMER, Max. Dialtica do esclarecimento. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 1985. Trata-se da obra em que os autores tratam do conceito de indstria cultural e seus mecanismos de atuao. fundamental para o aprofundamento do tema. Nela os filsofos mostram que no sculo XX a produo cultural se deu atravs da transferncia irrestrita de critrios econmicos
408

Maturidade intelectual e autonomia de pensamento Unidade 8

para o domnio da cultura, o que substituiu seu valor de uso por seu valor de troca. FOUCAULT, Michel. Vigiar e Punir: nascimento da priso. Trad. Lgia Vassalo. Rio de Janeiro: Vozes, 1984. Nessa obra o filsofo francs aborda os mecanismos de que se utiliza o poder para moldar corpos dceis e submissos. Com efeito, percebeuse que o corpo deveria ser um alvo privilegiado do poder, e sua disciplina uma caracterstica importante da sociedade disciplinar e seus ambientes de confinamento como a escola, a priso e o hospital, espaos que possuem a mesma estrutura de funcionamento, visto que foram concebidas para atender a objetivos semelhantes.

Referncias
CHAU, Marilena. Filosofia. So Paulo: Atual, 1992. CENCI, Angelo V. Educao e tica: aproximaes a partir das propostas educativas de Aristteles e Kant. In.: DALBOSCO, Cludio; CASAGRANDA, Edison; MHL, Eldon (org.) Filosofia e Pedagogia: aspectos histricos e temticos. Campinas: Autores Associados, 2008. COELHO, Teixeira. O que indstria cultural. 14 ed. So Paulo: Editora Brasiliense, 1991. Coleo Primeiros Passos, v. 8. GILES, T. Histria do existencialismo e da fenomenologia. So Paulo: EPU, 1989. ROVIGHI, S. V. Histria da filosofia contempornea. Traduo Ana Capovilla. So Paulo: Loyola, 1999. STEGMLLER, W. A filosofia contempornea. So Paulo: EPU, 1977.
EAD-11-SS 1.2

409

Filosofia e Servio Social

410