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Gesto em Qualidade

(Desempenho da Instrumentao)

Apostila 3 Seis Sigma

Curso de Ps-Graduao Universidade So Judas Antonio Carlos de Campos

ndice Captulo 1 Conceituao da Estratgia Seis Sigma 1.1 Definio 1.2 Por que Seis Sigama? 1.3 - Demonstrao Quantitativa 1.4 Por que 1 milho de situaes? 1.5 Comportamento atual 1.6 Quais so as vises Seis Sigma 1.7 Histrico 1.8 Metas e Objetivos Captulo 2 Estratgia de Implantao 2.1 Como Fazer? 2.2 Uma abordagem estruturada 2.3 Metodologia DMAIC 2.4 Conceituao DPMO 2.5 Estrutura Operacional 2.6 Descrio de Funes Captulo 3 Exemplos de Projetos Administrativos 3.1 Situao de Atendimento a Clientes 3.2 Situao de Acompanhamento de Cotaes 3.3 Definio de Projetos Seis Sigma 3.4 Etapas sumarizadas

1 Conceituao da Estratgia Seis Sigma


Introduo
O que seis sigma? Em verdade significa muitas coisas, uma estatstica, uma medida, uma estratgia, um objetivo, uma viso, um benchmarking, uma filosofia. O Seis Sigma no uma metodologia, ele um fim, no um meio. O Seis Sigma um nvel otimizado de performance que se aproxima a zero defeitos em um processo de confeco de um produto, servio ou transao. Ele indica a obteno e a manuteno de uma performance de alto nvel. 1.1 Definio: Seis Sigma uma estratgia gerencial para obter melhoria contnua da confiabilidade dos produtos e servios; utilizando simultaneamente, de forma disciplinada, diversas tcnicas de melhoria, com forte enfoque em Mtodos Estatsticos. 1.2 Por que Seis Sigma? Sigma uma letra grega , usada na estatstica matemtica para representar o desvio padro de uma distribuio. Em estatstica, letras gregas so utilizadas para representar parmetros e seus valores so sempre desconhecidos, mas podem ser estimados. A forma de clculo se d atravs do desvio padro de uma amostra representativa. A distribuio Normal ou Gaussiana terica possui dois parmetros a mdia e o sigam . Sigma ou desvio padro, quantifica a variabilidade, ou no uniformidade, existente em um processo, resposta ou caractersticas. O padro Seis Sigma d o desempenho do produto em relao margem que existe entre as exigncias de projeto, ou tolerncias e especificaes de suas caractersticas, e o real valor dessas caractersticas. Os produtos tem caractersticas ( o que medimos) e as caractersticas, tem especificaes (o que o cliente quer). A amplitude d a variao do processo real de fabricao e pode ser quantificada calculando-se o desvio padro ou sigma. Obtendo o valor de sigma, basta multiplica-lo por seis (+/- 3) e temos a medida padro da amplitude do processo. A medida padro a forma comum, normal acadmica de calcular a variao. Para calcularmos o desvio padro so coletados os dados e substitudos na frmula:

s=

(( x
N i =1

( n 1)

1.3 Demonstrao quantitativa: Em uma distribuio com amplitude de, +/- 3 Sigmas, aproximadamente 2.700 partes por milho ficam fora da variao normal (0,27%), sendo que 99,73% dos elementos ficariam dentro das especificaes. Parece Bom? Em um exemplo de um pedido de lote de fabricao de 47.000 unidades, se tivermos uma caracterstica fora, isto equivale 127 defeitos, os nmeros parecem bons analisando-se de forma rpida, no entanto, se tivermos por exemplo uma placa eletrnica com 100 caractersticas no produto teramos 11.134 caractersticas fora do especificado. Quais delas ir apresentar defeitos? 1.4 Porque defini-se 1 milho no levantamento da situao? Continuando o exemplo da placa eletrnica: Se cada placa tiver 56 componentes e Quatro placas por painel, o que equivale a 224 soldas. Cada placa revestida e a inspeo se d ento, dois lados, o que equivale aproximadamente 448 inspees por painel havendo 4 placas para cada produto, daria um lote de 4.100 peas fora da especificao, para 2 milhes de inspees. Para que haja produtos sem defeitos, deve-se ter suas especificaes projetadas para aceitar mais que 3 . Se o projeto pode aceitar o dobro da variao normal do processo , ou +/- 6 , espera-se que a mdia no apresente mais do que 3,4 partes defeituosas por milho para cada caractersticas, mesmo que a mdia do processo possa variar at 1,5 . Se for projetado , um produto que tenha uma especificao ou tolerncia, maior que a variao de, +/- 3 do processo, o produto ser virtualmente sem defeito. Se os processos tiverem uma variao menor que a especificao ou tolerncia, ento todos os produtos sero isentos de defeitos. Foi proposto o dobro da quantidade de Sigmas utilizadas no passado porque, este valor levaria a um processo quase sem defeitos. As especificaes tendo o dobro da amplitude da variabilidade do processo teremos para z = +/- 6, tendo a possibilidade de 99,9999998 peas boas e 0,0000002 peas ruins, ou 0,002 ppm, dois produtos a cada bilho de peas produzidas. 1.5 Comportamento atual Em uma organizao normal as pessoas se tornam complacentes, com os problemas e querem apenas produzir produtos, e no querem que nada interrompa o impulso. As pessoas ficam viciadas na corrida pela produo e simplesmente negam que o processo tenha qualquer problema, e sacrificam-no com solues imediatistas e rpidas. Se a tolerncia o dobro da amplitude, e se a distribuio for alterada por uma falha grande e colocasse a mdia deslocada de 1,5 Sigma, significaria que um dos lados teria um estreitamento de tolerncia e devido a aproximao do limite de especificao seria levado a um aumento de 0,002 ppm para 3,4 ppm. Isto seria uma garantia de segurana para at mesmo uma argumentao de Markteting.

1.6 Quais so as vises do Seis Sigma O grande desafio est em fazer com que as caractersticas de todos os processos tcnicos ou no, sejam a metade das especificaes. O seis sigma podem ser muitas coisas: Benchmark O seis sigma utilizado como um parmetro para comparar o nvel de qualidade de processos, operaes, produtos caractersticas, equipamentos, departamentos, entre outros, busca-se o nvel de excelncia em todos os aspectos. Meta O sei sigma tambm uma meta de qualidade. A meta dos Seis Sigma chegar muito prximo de Zero Defeitos. Em verdade estatisticamente seria 0,002 falhas por milho (termos tericos), ou em conceitos prticos admitindo-se falhas acidentais seria at no mximo 3,4 partes por milho. Medida O seis sigma uma medida para determinado nvel de qualidade. Quando o nmero de sigmas baixo, implica em uma quantidade de defeitos ou falhas bastante alto. Exemplo em um processo com +/- 2 Sigamas dentro das especificaes teramos 308.700 partes por milho de peas defeituosas. Filosofia O seis sigma uma filosofia de melhoria perptua dos processos, produtos, materiais, metrologia, ambiente, servios. Retrata a busca do homem em direo a perfeio, a busca interminvel do zero defeito. Estatstica O seis sigma uma estatstica calculada para cada caracterstica crtica qualidade., avalia o impacto na performance do produto em relao s suas especificaes e tolerncias. Estratgia O seis sigma uma estratgia baseada na Inter-relao que existe entre o projeto de um produto, sua fabricao, sua qualidade final e sua confiabilidade.Verifica tambm a relao com inventrios reparos, assistncia tcnica, gerao de desperdcios. O Seis sigma verifica toda a interface em um processo produtivo ou de servio at chegar ao ponto mais significativo que a satisfao total do cliente. Viso O seis sigma tem uma viso de levar a organizao a ser a melhor do ramo. um jornada incansvel na busca da perfeio. Visa garantir ao cliente a sua satisfao total com o produto ou servio adquirido, fazendo com que se desenvolva o sentimento de fidelidade marca. 1.7 Histrico Antes de janeiro de 1987, um processo que obtivesse +/- 3 sigmas seria considerado como um bom processo. Utilizando um exemplo de um teclado de computador se a variao do processo em relao por exemplo a presso feita na tecla para seu retorno estiver dentro das especificaes teramos um porcentual de 0,27 % de peas defeituosas,

6 mas se multiplicarmos este valor pela quantidade de teclas do computador e somadas a elas mais outras caractersticas, perceberemos que o valor dos possveis teclados com problemas poder ser muito maior. Esta foi uma percepo que o Grupo Motorola teve em 1987, quando um de seus executivos falou em uma reunio aberta que a qualidade da Motorola era nojenta. Esta afirmao foi reforada quando, uma de suas fbricas de televisores foi passada para o controle de uma organizao japonesa. Sem alterar o quadro de pessoas nem os equipamentos, oi ndice dos televisores, com defeito caiu para um vigsimo dos valores anteriores, demonstrando que o problema estava no gerenciamento da fbrica, ou seja a atitude perante a qualidade e satisfao do cliente. Em janeiro de 87 Bob Galvin Diretor Executivo da Motorola, convocou todos os 90.000 funcionrios do, em suas subsidirias espalhadas pelo mundo a buscar um desafio, que segundo ele levaria a empresa a nveis de qualidade que torna-se a marca Motorola preferncia dos consumidores. Aps uma reviso das metas da qualidade para o grupo, foi editado um documentos com seus objetivos, sendo estes valore, audaciosos: Alcanar a satisfao total do cliente Melhorar a qualidade dos produtos, em 10 vezes, at 1989 e 100 vezes at 1991. Ter todos os processos em Seis Sigmas at 1992 Todos eram responsveis por ele e pelos outros para atingirem este objetivo.

O programa da Motorola era definido em dois nveis: 1 Nvel Gerencial ( ou Comportamental) Cada funcionrio era responsvel pelo seus processos, produtos e servios, sendo desafiado a caracterizar e melhorar a qualidade para nveis de performance 6 , para satisfao total do cliente. 2 Nvel Operacional (Tcnico) Requeria uso de mtodos estatsticos para caracterizar processos tcnicos ( fabricao) atravs de medidas como Cp, Cpk, Sigmas, e tambm processos no tcnicos (administrativos, de servios ou transaes), atravs de ppm, e outras medidas. O propsito do Programa da Qualidade Seis Sigma era aumentar a satisfao do cliente, interno ou externo da Motorola. Obter a Satisfao Total do Cliente, reduzindo ou eliminando defeitos nos produtos. A satisfao no ser pelo aumento da inspeo do produto, mas sim pela melhoria continua dos processos. Os produtos e os processos deveriam ser projetados para Seis Sigma. Os resultados teriam uma menor variabilidade dos processos, melhor qualidade, mairo produtividade, e mais facilidade e eficincia na operao do processo em confeco do produto. Isto s pode ser conseguido atravs da caracterizao, otimizao e controle total do processo, e no somente de suas partes. O mesmo argumento vale para os processos administrativos. O sucesso da Motorola inspirou outras organizaes a buscarem a meta Seis Sigma, empresas como GE, LG, Nokia, Samsung, Texas Instruments, Kodak, Allied

7 Signal entre outras. Mas foi na GE que a estratgia Seis Sigma obteve melhores resultados, sendo apontada como referencial para outras empresas no processo de implantao. O sucesso do caso GE, deve-se na verdade a atuao do seu presidente na poca , Jack Welch, que assumiu um papel de defensor do projeto perante todo o grupo. O Sr. Jack Welch, naquela poca foi enftico para com todas as pessoas da organizao em suas filiais no mundo todo. Ele colocou que A metodologia Seis Sigma seria a sada da empresa dos problemas financeiros em que estavam passando e seria a grande virada da GE tornando-se como marca de referncia e preferncia do consumidor. Para realizar este desafio o Sr. Jack contratou pessoas especializadas nos procedimentos estatsticos e treinou todos os funcionrios da empresa realinhando seus objetivos para um nico resultado. Sua inteno era de colocar todos os processos dentro do Seis Sigma em cindo anos. 1.8 Metas e objetivos A Meta do Seis Sigma principalmente reduzir defeitos, erros e falhas a Zero Defeito, e reduzir o valor de sigma ou desvio padro a um valor que permita 12 sigmas ficarem dentro das especificaes dos produtos. Pretende-se eliminar a variabilidade natural e manter a mdia mais prxima possvel da linha central das especificaes. A proposio obter a satisfao total do cliente e continuar crescendo. O objetivo de qualquer negcio fazer dinheiro. O objetivo do Seis Sigma minimizar custos, atravs da reduo ou eliminao de atividades que no agregam valor aos processos e maximizao da qualidade de sada para obter maiores lucros. Processos so todas as atividades repetitivas envolvidas no fornecimento de servios ou produtos, quer sejam de maneira direta ou indiretamente. O seis sigma s pode ser aplicado a cada parte de um negcio, se esta parte for vista como um sistema e tratada como um processo. A estratgia pode ser aplicada em processos tcnicos e no tcnicos. Objetivos da estratgia Seis Sigma: Reduzira a variabilidade em cada etapa do negcio (administrao e manufatura); Especificaes devem estar seis desvios-padro da mdia do processo; Percentual de rejeitos devem estar abaixo de 3.4 ppm.

Ao final do implantao a empresa estar mais competitiva e com a eliminao dos desperdcios e reduo dos custos da m qualidade, a organizao dever estar apresentando resultados financeiros melhores, como foi o caso da GE. O grande diferencial entre a estratgia Seis Sigma e a metodologia TQM que o TQM, prega a melhoria da qualidade por si s, e no atrela esta melhoria da qualidade com resultado operacionais da organizao, talvez este tenha sido do grande legado da estratgia Seis Sigma, representdos pelos seus maiores defensores e executantes, no caso o grupo Motorola de Bob Galvin e GE de Jack Welch. Seu grande mrito foi o de alinhar todas as ferramenta, gerenciais ou da qualidade, j existentes nas organizaes, em funo de uma meta estabelecida, que direcionou esforos de todos os envolvidos, buscando um nico objetivo, a satisfao do cliente atravs da melhoria dos processos de produtos.

Resultados almejados: Satisfao total do cliente, com um produto e servio mais confivel; Reduo dos custos da m-qualidade e conseqente aumento da competitividade; Reduo da falha interna e externa, atravs da atuao preventiva; Reduo de ocorrncias de falhas dentro da organizao e na garantia ao cliente

2 Estratgia de Implantao
2.1 Como fazer? O foco usarmos de forma integrada todas as ferramentas que dispomos, nas solues dos problemas que j existem. A estratgia de implantao no trs uma metodologia especifica, mas sim o uso ordenado das ferramentas e de forma seqencial, iniciando pelo conhecimento do processo e seu comportamento, definindo depois quais so sua variveis significativas, enfocando um resultado final. Integrando de forma ordenada as ferramentas da qualidade, gerenciais e estatsticas; Focando a satisfao do cliente e impacto financeiro para a seleo dos projetos; Utilizando os medidores dos clientes e anlises estatsticas no processo para direcionar nossas decises e aes; Dimensionando novos produtos, processos e servios para atingir Seis Sigma j no lanamento.

A metodologia a ser aplicada se que podemos cham-la de metodologia, pois como foi dito no inicio a estratgia Seis Sigma no um meio e sim um fim. A seqncia de aes se d pela orientao conhecida como DMAIC. (Define) Definir o problema; (Measure) Medir a situao atual; (Analyse) Analisar o problema; (Improve) Melhorar a situao; (Control) Controlar a situao.

2.2 Uma abordagem estruturada

Definir

Definir Selecionar as caractersticas crticas que afetam a performance. Medir Criar sistemas de medidas. Analisar Identificar a origem da variao que afetam os objetivos. Redesenhar Revisar sistemas de medio atuais que estejam irregulares
Redesenhar

Medir

Analisar

Modificar o Sistema ?

Aperfeioar Descobrir novos processos de relacionamento e estabelecer novos mtodos. Controlar controle. Implementar processos de

Aperfeioar

Controlar 2.3 Metodologia DMAIC O foco das aes deve estar nos processos e no nos resultados finais, ou seja o controle do produto final, pois o controle do processo, garante a qualidade do produto e reduo de refugos e a inspeo final, no atua sobre os refugos e possibilita a chance de envio de peas que podem apresentar defeitos durante o perodo de vida til do produto, gerando insatisfao do cliente com o produto e custos adicionais pela indenizao da garantia de fabricao. Fase 1 - Medir Caracterizao v Fase 2 - Analisar Estratgia das Etapas Fase 3 - Melhorar Otimizao Fase 4 - Controlar

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Estratgia (DMAIC)
Fase
Selecionar Produtos ou Processos com Caractersticas Importantes que Afetam o Cliente

Identificar o Desempenho Normal para o Produto

Medir

Verificar Sistemas de Medio para o Produto

Calcular a Capacidade do Processo das variaes criadas no Produto Definir Objetivos de Melhorias Almejadas para o Produto

Analisar

Identificar Origem das Variaes nos Produtos

Projetar Causas Potenciais que Afetam o Produto e Identificar os Pontos Vitais

Melhorar
Pesquisar os Relacionamentos entre as Variveis e os Pontos Vitais xi Estabelecer Tolerncias Operacionais para os Pontos Vitais xi

Validar Sistemas de Medio para xi

Controlar
Estabelecer Habilidades para Controlar os Pontos Viatis xi

Implementar Controles de Processos nos Pontos Vitais xi

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Etapas Seis Sigma

Etapas do Seis Sigma e as Tcnicas Necessrias Etapas Tcnicas Definir QFD, Estratificao, Indicadores Internos, Pareto Medir FMEA, MAS,Estudo de Capacidade, Grficos, Carta de Fluxos de Processo Analisar Anlise Multivariada, CEP, Estatstica Bsica, Teste de Hiptese, DOE, Histogramas, Grfico de Disperso, Correlao Melhorar DOE, MAS, Anlise de Capabilidade, Simulaes Conduzidas Controlar Plano de Controle, Poka Yoke, Controles Automatizados, CEP, Auditorias, Manuteno Preventiva

2.4 Conceituao de DPMO Defeitos por Milho de Oportunidades No conceito Seis Sigma existe uma preocupao maior na reduo das no-conformidades do que somente na avaliao do nmero de noconformes. Com a identificao da oportunidade de falhas podemos converter para unidade sigma, permitindo comparaes de produtos complexos.

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2.5 Estrutura Operacional

Gerencia da Qualidade

Six Sigma Deployment Manager (Dedicao Parcial)

Altos Potenciais (Eng. E Adm.)

Black Belts (Dedicao Integral)

Engenheiros, Analistas, Tcnicos Operadores Parcial)

Green Belts (Dedicao

Estrutura
6 Sigma Deployment Manager

Gerente da Qualidade

Project Champion

Project Champion

Gerencia da Produo Supervisores e Engenheiros Tcnicos, Analistas Operadores

Black Belt

Black Belt

Green Belt

Green Belt

Green Belt

Green Belt

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2.6 Descrio de Funes 2.6.1 Mentores Seis Sigma Planejar, Implementar e Coordenar a estratgia analisando o seu sucesso; Promover as etapas para a realizao da estratgia; Realizar benchmarking com outras empresas que adotam a estratgia; Elaborao dos procedimentos e sua divulgao. 2.6.2 Seis Sigma Deployment Manager Selecionam os projetos e os Black Belts; Asseguram que os projetos atinjam os objetivos. 2.6.3 Master Black Belt Deve ser um especialista em tcnicas estatsticas e de soluo de problemas, especialmente treinado para orientar os times, e acelerar o processo de melhoria; Multiplicadores Internos; Asseguram que os projetos atinjam os objetivos; Definem as prioridades de acordo com o impacto financeiro; Dedicao Integral; Perfil: Potencial de liderana, habilidades em estatstica. 2.6.4 Black Belt Lidera os times multifuncionais para a implantao, anlise e soluo dos problemas, de acordo com prioridades definidas pelos Mster Black Belts; Treina os Green Belts; Assegura a execuo do projeto no prazo estabelecido; Dedicao Integral; Perfil: Alto potencial (Engenharia e Administrao). 2.6.4.1 Caracteristicas de um Black Belt Vontade de aprender novos conceitos; Conhecimento de Informtica; Demonstrar liderana; No ter medo de novos desafios; Habilidade em matemtica e estatstica; (No precisa ser um especialista). 2.6.5 - Green Belts 2.6.6 Executam os projetos de menor complexidade em suas reas de atuao; Dedicao Parcial; Perfil: Engenheiros, Analistas, Lderes, Tcnicos

Treinamentos Necessrios

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Tcnicas de melhoria continua, Trabalho em equipe, Relaes interpessoais, CEP,APQP,PPAP,MSA, FMEA, DOE, Anlise de deciso, Experimentos fatoriais, EVOP, QFD, Anlises Multivariada, Testes e Hipteses, Correlao, etc.

3 Exemplo de Projetos Administrativo


3.1 - Situao de Atendimento a Clientes: Quantidade mdia de ligaes dirias no atendidas pelo SAC = 96 Total mdio de chamadas ao dia = 320 300.000 ppm (30%) = variao de Dois Sigma.

3.2 Situao de Acompanhamento de Cotaes Quantidade de cotaes no concludas no prazo = 2 Total de cotaes = 20 100.000 ppm (10%) = 2,8 Sigmas Objetivo: Mximo de 3 em 1.000.000 para atingir Seis Sigma. 3.3 Definio de Projetos Seis Sigma So definidos atravs do levantamento de problemas de qualidade(produtos e ou servios ) detectados no cliente, montadoras, garantia, resultados de testes e estudos de confiabilidade realizados.

So considerados: impacto financeiro, vida til e satisfao do cliente. 3.4 Etapas sumarizadas Treinamento da alta gerncia; Definio dos projetos iniciais; Definio das Equipes; Treinamento das Equipes; Utilizao das tcnicas apropriadas (DMAIC); Anlise de resultados. Bibligrafia: Seis Sigma Wilson, Mario Perez- Qualitymark. Estratgia Seis Sigma Pande, Peter S. e outros

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