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PLANEJAMENTO PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO 1 - Sistemas de Administrao da Produo Chamamos genericamente Sistemas de Administrao da Produo os sistemas de informao para apoio tomada de decises, tticas e operacionais, referentes s seguintes questes bsicas: O QUE PRODUZIR E COMPRAR QUANTO PRODUZIR E COMPRAR QUANDO PRODUZIR E COMPRAR COM QUE RECURSOS PRODUZIR

Existem diversas alternativas de tcnicas e lgicas que podem ser utilizadas com este objetivo. As trs principais, que tm sido mais extensivamente usadas ao longo dos ltimos 15 anos, so: os sistemas MRP II/ERP, que se baseiam fundamentalmente na lgica do clculo de necessidades de recursos a partir das necessidades futuras de produtos, os sistemas Just in Time, de inspirao japonesa, e os sistemas de programao da produo com capacidade finita, que se utilizam fundamentalmente das tcnicas de simulao em computador. 1.1 IMPORTNCIA ESTRATGICA DO SISTEMA DE ADMINISTRAO DA PRODUO O que se espera de um sistema de administrao da produo. Independente da lgica que se utilize, os sistemas de administrao da produo, para cumprirem seu papel de suporte ao atendimento dos objetivos estratgicos da organizao, devem ser capazes de apoiar o tomador de decises logsticas a: Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao. Planejar os materiais comprados Planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos certos Programar atividade de produo para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de compra e produo). Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e das ordens (de compra e produo). Ser capaz de reagir eficazmente.

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PLANEJAR AS NECESSIDADES PRODUTIVA DA ORGANIZAO.

FUTURAS

DE

CAPACIDADE

Para esse nvel de incremento de capacidade no exemplo hipottico apresentado, a inrcia da deciso pode ser quantificada em alguns meses. Para incrementos maiores, normalmente uma inrcia maior pode ser esperada. Se no exemplo apresentado, a deciso fosse de ampliar o nvel de capacidade em 250%, seriam provavelmente necessrias atividades de natureza diferente, alm daquelas descritas (referentes obteno de recursos humanos adicionais). Seria tambm necessrio obter equipamento adicional e, talvez, providenciar uma expanso das instalaes atividades normalmente mais consumidoras de tempo, o que contribui para uma inrcia maior, podendo chegar a muitos meses ou mesmo anos, conforme o caso. Da mesma forma, para incrementos menores, uma inrcia menor pode ser esperada. Digamos que a necessidade de incrementos de capacidade para nossa unidade produtiva hipottica fosse de apenas 5%. Isso poderia ser obtido com base na organizao de horas extras, realizadas pelos prprios funcionrios, j existentes. Organizar jornadas de horas extras certamente tem uma inrcia de deciso menor que os casos ilustrativos narrados. possvel normalmente faz-lo em apenas alguns dias. Os exemplos anteriores sinalizam para uma constatao: no s necessrio planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva, como tambm faz-lo levando em conta vrios horizontes futuros. importante, por exemplo, enxergar as necessidades futuras com um longo horizonte de antecedncia (no exemplo apresentado, muitos meses ou at anos) para que eu possa tomar hoje decises melhores quanto a possveis grandes incrementos de capacidade, que so decises de grande inrcia. tambm essencial enxergar as necessidades futuras com um horizonte mdio (no exemplo, alguns meses) para que possam tomar hoje melhores decises quanto a possveis incrementos mdios de capacidade, que tm inrcia mdia. Finalmente, tambm necessrio planejar as necessidades futuras de capacidade com um horizonte curto para que se possam tomar hoje melhores decises de inrcia pequena. Olhando de outro ponto de vista, as decises so todas, e sempre, tomadas no presente, hoje. Entretanto, como os diversos tipos de deciso tomadas hoje tm diversos nveis de inrcia, indispensvel considerar, para tom-las, diferentes horizontes de tempo, para que cada deciso seja tomada com a antecedncia que sua inrcia requer. PLANEJAR OS MATERIAIS COMPRADOS Para que estes no cheguem nem antes nem depois, nem em quantidades maiores ou menores do que aquelas necessrias ao atendimento da demanda. Isto para no causar interrupes prejudiciais ao atendimento do nvel pretendido de utilizao dos recursos produtivos e, por outro lado, para que a organizao no arque com os custos decorrentes da eventual sobra por compras excessivas. Estes custos podem incluir os custos de manuteno de estoques, o custo de obsolescncia, entre outros. O planejamento dos materiais pode ser uma
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atividade extremamente complexa. Considere, por exemplo, que um automvel pode ser alguns milhares de itens componentes, cada qual presente em diferentes quantidades (por exemplo, podem ser necessrias 20 porcas de roda, 4 amortecedores, dois limpadores de pra-brisas e um volante por carro), cada qual com diferentes tempos de obteno (os fornecedores dos itens podem e normalmente tm diferentes capacidades de responder s solicitaes de compras, necessitando diferentes antecedncias). Adicionemos a isso que um fabricante de veculos no faz apenas um tipo de carro, mas milhares de diferentes carros (considerando os diferentes conjuntos de itens opcionais por carro), em diferentes quantidades e em diferentes momentos ao longo do tempo e se ter uma idia de complexidade sem o apoio de um sistema de informao impossvel. PLANEJAR OS NVEIS ADEQUADOS DE ESTOQUES DE MATRIASPRIMAS, SEMI-ACABADOS E PRODUTOS FINAIS NOS PONTOS CERTOS. Nos anos 80, algumas empresas sofreram acontecimentos fatais e imprevistos ao buscarem de forma mope o chamado sistema de estoque zero. Elas muitas vezes baixaram estoques a nveis inferiores a suas necessidades estratgicas (por exemplo, de lidar com incertezas presentes no ciclo logstico), fragilizando-se e tornando-se mais vulnerveis aos ataques competitivos de concorrentes mais precavidos e sensatos. Hoje, entendemos que os estoques devem ser reduzidos sim, aos nveis mnimos necessrios a atender s necessidades estratgicas da organizao, mas geralmente aceito tambm que em muitas situaes esses nveis no so o zero estoque. A gesto desses nveis de estoques parte das atribuies dos sistemas de administrao da produo e est longe de ser atividade trivial na maioria dos sistemas produtivos. PROGRAMAR ATIVIDADES DE PRODUO PARA GARANTIR QUE OS RECURSOS PRODUTIVOS ENVOLVIDOS ESTEJAM SENDO UTILIZADOS, EM CADA MOMENTO, NAS ATIVIDADES CERTAS E PRIORITRIAS. A questo da priorizao central em sistemas de administrao de produo. Os recursos so, na maioria das vezes, escassos. Toda vez um recurso acaba de executar determinada atividade, ficando vago e pronto para executar a prxima, a seguinte questo colocada: a qual atividade este recurso deveria dedicar-se agora? Qual das atividades, entre aquelas que aguardam para ser realizadas por aquele recurso, deveria merecer prioridade? Imaginemos, por exemplo, uma mquina numa fbrica, terminando de processar determinada ordem de produo. Estando vaga, necessrio decidir qual, daquelas que aguardam na fila, deveria ser processada agora: talvez aquela com menor tempo de processamento, para que o maior nmero de ordens fosse processado no prximos perodos...ou, talvez, deveramos priorizar aquelas ordens cuja data prometida de entrega ao cliente estivesse mais prxima...ou ainda priorizar as ordens que representem o maior potencial de faturamento num prazo
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mais curto...ou, ainda, priorizar aquelas ordens de clientes que fossem estrategicamente mais importante...ou uma combinao dessas consideraes...ou de algumas delas...enfim: fcil perceber que as possibilidades diversas de seqenciar (ou priorizar) atividades em situaes reais, onde estas possibilidades so combinadas e multiplicadas por dezenas de mquinas e milhares de ordens de produo que passam, no por uma mquina, mas por vrias, com roteiros diversos e variados, representam um problema combinatrio complexo, grande e de mltiplas variveis. , tambm, fcil perceber que a forma de priorizar as atividades pode ter impacto no desempenho de todo o sistema de produo, em relao a indicadores como cumprimento mdio de prazos, tempos mdios de atravessamento das ordens pelo sistema produtivo, taxas de gerao de caixa, estoques mdios em processo (que guardam certa proporcionalidade com as filas que aguardam processamento) e outros, O problema da priorizao, por ser muito complexo e importante, merece tratamento cuidadoso dentro das atribuies dos sistemas de administrao da produo. SER CAPAZ DE SABER E DE INFORMAR CORRETAMENTE A RESPEITO DA SITUAO CORRENTE DOS RECURSOS (PESSOAS, EQUIPAMENTOS, INSTALAES, MATERIAIS) E DAS ORDENS (DE COMPRA E PRODUO) Essencial na proviso destas informaes, aos parceiros do negcio (clientes e fornecedores, internos e externos, do sistema produtivo), para alavancar positivamente a contribuio estratgica destes parceiros para o bom desempenho da cadeia de suprimentos a que pertencem. Esta uma funo do sistema de administrao de produo que tem a ver com o controle da produo. Disponibilidade de informao , na verdade, um pr-requisito para se ter controle dos processos. Embora aparentemente uma funo trivial e de necessidade bvia, no freqente encontrar no dia-a-dia empresas que consigam atingir esse objetivo dos sistemas de administrao da produo, seja pela indisponibilidade de sistemas de informao bem desenhados ou implantados, seja pelo mau uso desses sistemas. A falta de acurcia e atualizao das informaes disponveis nos sistemas de informao das empresas quase um problema endmico no Brasil, geralmente mais srio e com conseqncias mais graves do que seus gerentes crem. SER CAPAZ DE PROMETER OS MENORES PRAZOS POSSVEIS AOS CLIENTES E DEPOIS, FAZER CUMPRIR-LOS. Dificilmente se encontram empresas em que as promessas de prazos feitas aos clientes so baseadas em informaes firmes e confiveis da fbrica. Com muita freqncia, encontram-se empresas em que a fora de vendas tende a subdimensionar os prazos prometidos aos clientes potenciais no mpeto de conseguir fechar a venda. Nos casos em que logram sucesso, os pedidos com prazos irreais entraro na fbrica com prazos impossveis, fazendo com que mais uma causa de turbulncia contribua para uma gesto conturbada da fbrica: prioridades se
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subvertero, ndices de utilizao de equipamento ficaro prejudicados por lotes menores do que os nveis econmicos, entre outros. Ao final, o resultado turbulncia e prazos no cumpridos, no s do novo pedido, mas tambm de pedidos anteriormente existentes. Muitas vezes, a fora de vendas age assim pela falta de apoio informacional. Simplesmente, no h informao disponvel para que o vendedor possa, com certa segurana, prometer prazos que tenham ao menos uma mnima probabilidade de ser cumpridos. Da mesma forma, necessrio que depois de um prazo ser prometido e confirmado a um cliente, sistemas de acompanhamento faam com que estes sejam cumpridos. Isso nem sempre tarefa simples, dadas as complexidades e a dinmica das situaes fabris reais. Este o motivo pelo qual necessrio o apoio de um sistema de administrao de produo eficaz que apie os tomadores de deciso nessas importantes atividades, com evidentes implicaes estratgicas. SER CAPAZ DE REAGIR EFICAZMENTE. O mundo competitivo de hoje demanda que os sistemas produtivos sejam capazes de adaptar-se rapidamente a mudanas: mudanas no processo produtivo, mudanas na disponibilidade de suprimentos e, acima de tudo, mudanas na demanda. Ser capaz de reagir eficazmente a mudanas uma funo essencial da atividade de controle da produo. Com base na viso de futuro que temos, planejamos as atividades do processo produtivo que est sendo gerenciado. medida que decorre tempo, passamos fase de execuo das atividades planejadas. Na fase de execuo, a realidade, por diversas razes pode no se comportar conforme o planejado: a demanda prevista pode no ter-se confirmado, o suprimento planejado pode no ter chegado ou a ordem planejada pode no ter sido completada pela quebra de um equipamento, por exemplo. Um bom sistema de administrao da produo deve ser sensvel o suficiente para identificar os desvios da realidade em relao ao plano com a rapidez necessria e com base nisso, se necessrio, que seja capaz de rapidamente replanejar o futuro, levando em conta as novas ocorrncias. Em termos gerais, os sistemas de administrao da produo devem ser capazes, por meio da informao, de integrar a funo de operaes dos sistemas produtivos com outras funes dentro da organizao, de forma que proporcione a necessria integrao de seu processo logstico, que onde reside hoje, para grande nmero de empresas, o maior potencial de obteno de melhoramentos competitivos. Questes para Discusso
1- Por que em geral as empresas que produzem altos volumes de poucos

produtos tendem a fazer planejamentos com horizontes mais longos? 2- Discuta os possveis motivos pelos quais as empresas no Brasil tm muita dificuldade de conseguir bom desempenho no aspecto cumprimentos de prazos.