Repblica Bolivariana de Venezuela Instituto Universitario Jos Antonio Pez Extensin Maracay Diplomado Gerencia de Operaciones y Control de la Gestin

Empresarial

ELEMENTOS INVOLUCRADOS EN EL ANLISIS EXTERNO QUE DEBE TENER TODA PLANIFICACIN ESTRATGICA CON EJEMPLOS REALES. (Planificacin Estratgica)

Elaborado Por: Kelly Martn Jos Melean, Ftima Prez, Carlos Angulo Orlando Quintero

Maracay Abril, 2012

ndice General

Pg. Introduccin... MARCO REFERENCIAL Anlisis Externo.. Anlisis del Consumidor.. Anlisis Competitivo Anlisis del Sector Industrial.. Anlisis del Entorno. Oportunidades y Amenazas. Referencias Bibliogrficas..... 5 6 16 23 28 31 34 3

Introduccin

El anlisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia porque permite realizar un examen temprano del contexto donde tendr lugar el desarrollo de las polticas, programas y proyectos, identificndose as las oportunidades y riesgos del contexto para la ejecucin con xito de los mismos. Tambin porque contribuye a caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un determinado sistema u organizacin. Es un instrumento para evaluar la incertidumbre del contexto, que es generada por la impredictibilidad del comportamiento de las variables y por los mismos cambios que se introducen mediante proyectos innovadores. Ello obliga a la conceptualizacin de nuevas estrategias de gestin, que requieren de un importante cmulo de conocimientos sobre las fuerzas del entorno y con respecto a las estrategias de los actores involucrados en ellas. Este instrumento analtico es valioso en si mismo, como una herramienta que apoya la comprensin del contexto socioeconmico, poltico, social, cultural y cientfico tcnico en que se desarrollar una determinada accin. El anlisis del entorno (AE) forma parte de la planificacin estratgica y de la construccin de escenarios. Su propsito es doble. Por una parte, permite caracterizar el entorno donde se desarrollar el proyecto y definir el tipo de estrategia y comportamiento innovador de quienes lo ejecutarn. Por la otra, apoya la construccin de imgenes de futuro que orientan el desempeo organizacional en el largo plazo. En este apartado se pretende orientar al empresario a la hora de definir su estrategia empresarial con una serie de puntos que es imprescindible desarrollar en cualquier organizacin independientemente de su tamao. Toda planificacin estratgica debe contener un anlisis tanto del mbito interno de la empresa como de su entorno, en busca de los aspectos positivos y negativos, y de una compatibilidad entre ambos. En definitiva, hay que analizar qu ocurre a nuestro alrededor, cmo evoluciona el entorno en el que se mueve la empresa y qu obstculos se pueden

presentar. Por otra parte, haciendo referencia a la parte interna es fundamental conocerse a uno mismo, lo que nos permitir conocer y detectar nuestras debilidades y amenazas, adems de diferenciar la lnea estratgica, tctica y operativa. Hay que tener en cuenta que las oportunidades estn afuera de la empresa, ligadas al mercado, a los consumidores, a la posicin relativa que tiene una marca respecto de su entorno competitivo. Es preciso balancear las prioridades y dedicar mayores esfuerzos y dinero al anlisis externo, porque existe una tendencia a la introspeccin. La empresa obtiene utilidades por estar bien ubicada frente a un entorno competitivo y a un consumidor cada da ms exigente e instruido. Se han producido profundos cambios en el acceso a la informacin, en las costumbres, formas de comprar, educarse, alianzas entre pases. Estamos cada vez ms seguros que lo nico seguro es el cambio. Y para poder toma ventajas habr que estar atento, predispuesto a escuchar y a aprender. Para lograr un profundo anlisis externo debemos desarrollar una actitud: estar alertas frente a las variables: el consumidor, la competencia, el sector industrial y el entorno.

MARCO REFERENCIAL

Anlisis Externo Anlisis de las situaciones, tendencias y condiciones del macro entorno y del micro entorno, y de su efecto potencial sobre la empresa. Una parte muy importante de esta etapa es la identificacin de los grupos estratgicos (empresas con estrategias similares) y el anlisis de los competidores ms relevantes. Otra parte importante es la imagen de los productos y servicios de la empresa frente a aquella de los competidores. El producto del anlisis externo es la identificacin de oportunidades y amenazas para la empresa.

Segn Goodstein L., Nolan T. Y Pfeiffer (1998) refieren que:

El anlisis externo se compone de una serie de tareas como son la recopilacin de datos, estudio, observacin y anlisis del mercado en el que se va a actuar o est actuando la empresa. El autor indica que es de suma importancia realizar un estudio de profundidad para detectar cules sern los obstculos a los que tendr que enfrentarse. (p.60) Hoy en da, las organizaciones funcionan como sistemas abiertos, lo que implica que estn en permanente contacto con su alrededor y que sta es una variable importante que inevitablemente influye en el funcionamiento de la organizacin condicionando, con ello, el logro de sus objetivos. Por ello, es necesaria la realizacin de un anlisis del entorno en el que la institucin se desempea. De acuerdo con Hill y Jones, este anlisis consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el ambiente operativo de la organizacin (p. 36). Adems, estos autores describen los mbitos que deben ser examinados como parte de este anlisis Hay que tener presente que el xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve

pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico. Para lograr un profundo anlisis externo debemos desarrollar una actitud: estar alertas frente a las variables: el consumidor, la competencia, el sector industrial y el entorno. A continuacin se muestra los anlisis externos que debe tener toda planificacin estratgica los cuales se desarrollaran a lo largo de la investigacin. (Ver Figura 1)

Oportunidades y Amenazas

Anlisis del Entorno

Anlisis Externo

Anlisis del Consumid or

Anlisis del Sector

Anlisis Competitiv o

Figura 1. Anlisis y Diagnostico de las variables

Anlisis del Consumidor El anlisis del consumidor es de gran importancia para el desarrollo de estrategias y tcticas de mercadotecnia. Las decisiones de producto, precio, promociones y distribucin tendrn ms probabilidades de ser exitosas en la medida en que estn basadas en investigacin y conocimiento sobre el consumidor y su proceso de toma de decisiones. El anlisis del consumidor ayuda a las empresas a desarrollar estrategias que satisfagan las necesidades del cliente.

Segn Eduardo L (2010) el anlisis del consumidor Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hbitos de compra (lugares, momentos, preferencias...), etc. Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las tcnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran la demanda no satisfecha de los consumidores. (p 52) Por su parte, Theodore Levitt mejor conocido como el padre del mercadeo moderno opina que: La finalidad de la empresa es crear y mantener clientes. No hay negocio sin la existencia de clientes satisfechos. Este es el punto de partida de un negocio. La investigacin de mercado es la herramienta bsica para el anlisis del consumidor y ha tenido un fuerte desarrollo para dar respuestas concretas sobre: Quin es el comprador y usuario de un producto? Quines pueden ser los potenciales? En qu segmentos se puede dividir el mercado? Cules son las motivaciones para comprar y usar un producto? Cules son los atributos ideales en un producto? Cmo comparan los productos analizados? Cules son las necesidades insatisfechas? Qu marcas se reconocen en el segmento? Cul es el mensaje que transmite la marca y su publicidad?

Buscar las respuestas a estos interrogantes ayuda a entender mejor el centro de nuestro negocio: el cliente y tener una cosmovisin o panorama completo de entorno que rodea a la empresa. Esta tarea de investigacin puede ser realizada por la propia empresa o por terceros, como por ejemplo: una agencia de investigacin de mercado.

Existen tres tipos de investigacin:

1) Exploratoria: El mtodo ms utilizado es el panel de consumidores. Un grupo representativo de consumidores participa de una reunin en donde se desarrolla un cuestionario amplio y flexible, guiado por un moderador. Se observa la actitud del grupo hacia una determinada cantidad de cuestiones generales que hacen a las marcas y al negocio. Un panel puede estar constituido aproximadamente por 8 personas.

2) Concluyente: En base a la valiosa informacin obtenida en la exploratoria, se desarrolla un cuestionario y se va al campo a encuestar a un nmero grande de clientes. La informacin obtenida es proyectable, es decir, sirve para respaldar la toma de decisin comercial. El atenerse a un cuestionario cerrado da lugar a mayor objetividad. Se obtiene una votacin sobre preferencias, de esta forma el consumidor puede votar, por una marca, gusto particular, tamaos de envase favorito, etc. En esta clasificacin concluyente se puede incluir la prueba de mercado, la cual es un paso importante para no cometer grandes errores si se presentan dudas. De esta manera, es posible extraer informacin para introducir cambios en la estrategia de producto antes de que se vean comprometidos todos los recursos en su lanzamiento a nivel nacional.

3) De monitoreo: Permite conocer el volumen de un mercado y sus segmentos, con cunto porcentaje participan las empresas y a qu precios; qu distribucin fsica y ponderada tiene un producto en el mercado, etc. En algunas industrias donde el acceso a la informacin es difcil, se emplean encuestas a empresas proveedoras, estadsticas de importacin y consulta a expertos. La investigacin de mercado es una herramienta profesional para acercarnos al consumidor y al mercado, para saber lo que piensa y cmo acta. Pero no es la nica forma. Un nmero 0800 de atencin al pblico conecta a la empresa con el consumidor, tambin los vendedores y el servicio tcnico pueden proporcionar una valiosa

informacin. Sera conveniente emplear la mayor cantidad posible de canales de comunicacin para obtener una visin ms amplia y poder cruzar informacin.

Al realizar un anlisis del consumidor la empresa debe comenzar con: a) la seleccin de un segmento o grupo de clientes homogneos. b) el desarrollo de una estrategia comercial que posea ventajas competitivas sostenibles, en las variables controlables: producto, precio, plaza y promocin.

El mercado est compuesto por individuos que por diversas razones eligen productos y servicios. Estas elecciones y sus motivaciones cambian a travs del tiempo. Segmentar significa identificar a los diferentes grupos homogneos de consumidores. Existen bases simples y otras ms sofisticadas para segmentar, pero no significan que unas sean ms efectivas. Se puede usar ms de una base para identificar clientes y no hay recetas para recomendar una u otra.

Las bases para segmentar ms utilizadas son las: Geogrficas: las necesidades de las regiones o zonas son diferentes. Ejemplo: Norte y sur; centro y costera; cordillera y valle; urbano y rural. Demogrficas: Las necesidades varan de acuerdo a las edades. Por ejemplo se divide en segmentos: menos de 12 aos; 12-18; 19-25; 26-35; 36-49; 50-64;+65. Por sexo: femenino-masculino, que es muy utilizada en mercados como el textil y los cosmticos. Socioeconmico: se divide en base al poder de compra de los segmentos. ABCD. Psicolgicas: supone que individuos de diferentes edades, nivel socioeconmico, sexo, etc. por diversas razones tienen un estilo de vida similar, ejemplo: conservador, sofisticado o segn la personalidad: introvertido, extrovertido, agresivo. Por comportamiento: desea identificar como se comportan los usuarios frente a la compra. Su fidelidad o no. Regularidad. Sensibilidad a las campaas de marketing, ofertas.

Por ventajas buscadas: Es una base directa y muy utilizada. Se basa en las preferencias del consumidor en las ventajas que busca en un servicio o producto. Precio ms bajo, confiabilidad, status, etc. El objetivo de un negocio es el cliente. Si est definido, resulta ms sencillo trazar una estrategia comercial que sea coherente con sus necesidades. Sin segmentar, sin seleccionar a sus clientes, una empresa malogra sus recursos que son escasos y alternativos.

Importancia del consumidor en un mercado Los clientes en ltimas determinan si estn satisfechos o no. Cuando las expectativas de los clientes coinciden o son inferiores al desempeo percibido por el producto, habr satisfaccin. En caso contrario, cuando las expectativas se quedan cortas en relacin con el desempeo del producto habr insatisfaccin. Los consumidores almacenan las evaluaciones de los productos en su memoria y se refieren a ellas en decisiones futuras. Si el consumidor est satisfecho, las decisiones de compra se hacen ms breves y a los competidores se les hace mucho ms difcil tener acceso a las mentes y procesos de decisin de consumidores satisfechos. Porque estos tienen tendencia a comprar la misma marca y en la misma tienda, mientras sigan siendo satisfechos. Pero los consumidores insatisfechos son un buen grupo para llegarles con estrategias de mercado que ofrezcan algo mejor. En este anlisis es importante analizar que el consumidor puede ser de dos clases, el consumidor final y el consumidor industrial, y cada uno de ellos tiene razones diferentes para comprar un producto. El uno est ms influenciado por la moda, los gustos etc., y el otro por razones meramente econmicas. Los clientes ahora esperan que hagamos las cosas a su manera y no que las hagamos a nuestra manera. Es decir, se debe permitir que los clientes influyan en la organizacin, en vez de buscar la forma en que la organizacin puede influir en el cliente.

Un consumidor es la persona que tiene una necesidad, y busca resolverla efectivamente con el mejor producto que exista en el mercado. Y la empresa busca conocer esa necesidad y la interpreta en el desarrollo de productos rentables destinados a uno o varios grupos especficos de clientes, con caractersticas o cualidades distintivas que lo diferencian de sus competidores directos o relevantes, asegurando as una ventaja competitiva defendible.

El consumidor es la resultante de de una serie de variables que lo definen como apto para un producto, un precio, una plaza y una promocin. En el anlisis del consumidor se debe demostrar que se conoce y se entiende el mercado al que se va a dirigir, justificar las razones por las cuales se selecciona un determinado segmento de mercado. Se debe demostrar que el producto o servicio ofrecido es precisamente que el perfil del consumidor necesita, desea y comprar. Un consumidor es la cultura, valores (bueno, malo, regular), valores morales (se ajusta a las costumbres), comportamiento (cul es su actitud frente a la compra y el uso), sus sueos (cmo lo desea), es clase social (status). Los consumos estn condicionados por: edad, condicin social, estado civil, nivel de educacin, grado de desarrollo social. La satisfaccin del producto, depende de: el estilo de vida, personalidad, autoimagen, motivacin. Lo que tenga en la vida no est determinado mucho por lo que gane, sino ms bien en la forma en que gasta y ahorra el caso de un cliente que entra a un supermercado amplia variedad de carnes, alimentos preparados, tiendas atractivas, con buena iluminacin, con pasillos amplios y el promedio de sus compras es de 300.000. Y el cliente de supermercado de barrio, que compra productos similares, con los mismos contenidos, calidad y en una caja similar, pero de otra marca y cuando paga, su promedio de compras es de 150.000. A simple vista se puede concluir que un supermercado atrae clientes de altos ingresos y el otro al de bajo ingresos. Pero el consumidor de altos ingresos podra

decidir comprar en un supermercado de barrio y sacrificar luminosidad, marcas, espacios, etc. Porque es el consumidor el que elige la forma y donde se gasta su dinero. Un producto que no resuelve los problemas de consumidor, con seguridad fracasa, independientemente de su tecnologa y las estrategias novedosas para convencer al consumidor. Igual puede pasarle a un minorista exitoso que empieza a aumentar su inventario para que el consumidor tenga ms opciones, imitando a sus a otros minoristas, sin investigar el comportamiento del consumidor, aumentando su tamao hasta volverse improductivo, con exceso de inventarios con muchas clases de productos, disminuyendo as la rotacin de sus inventarios. Por el contrario el minorista debe pensar en el consumidor, con tiendas limpias, simples y amigables, en donde encuentre lo que necesita y no ms. En el mercado hay un axioma reconocido en el mercado: los clientes no compran productos, compran beneficios, dicho de otro modo, el producto no se compra por s mismo, sino por la promesa de lo que producir.

Ejemplo Real Caso detergentes: Cierto, Magistral y Vencedor En 1990 Compaa Qumica dominaba el mercado de detergentes lava vajilla en Argentina, sumando tres marcas: Cierto, Magistral y Vencedor. Las tres marcas sumaban un 34,3% de participacin del mercado, pero en 1988 era de 35,4% y se percibe una tendencia levemente negativa. La marca lder del mercado no era de Compaa Qumica, era Camello de Ciabasa con un 16,8% del mercado.

El mapa perceptual de detergentes se arm teniendo en cuenta los atributos dicotmicos (opuestos) ms valorados por el consumidor: a) Precio ms alto y Precio ms bajo b) Suavidad y eficiencia El nmero que se indica en el centro del crculo indica el "Share of Market" (participacin de mercado), medido en porcentaje de cada marca segn la auditora de Nielsen. Camello y Magistral son detergentes concentrados (con ms de 30% de materia activa) que estn muy bien posicionados en la mente de las amas de casa que dan prioridad a la limpieza y la eficiencia en la tarea. Este segmento del mercado est compuesto por amas de casa ms tradicionales y fieles, porque saben que pagan ms por unidad pero que obtienen rendimiento y limpieza ms eficiente. En la izquierda del mapa se ubica Cierto, como la nica marca que promete un producto ms suave, con una frmula cremosa y luego en el centro y debajo del eje de precio podemos encontrar a Vencedor que se posiciona como un producto de menor precio, un poco por debajo del promedio del mercado. Entre 1990 las empresas evaluaban la posibilidad de bajar activos en sus productos, para abaratar sus marcas, porque el consumidor continua perdiendo poder adquisitivo. Argentina luego de una hiperinflacin haba tenido el PBI ms bajo de los ltimos aos.

Como el escenario de la economa y en especial del consumo era sombro, Ciabasa hace una jugada arriesgada y cambia su frmula al 15% de materia activa en su detergente Camello, bajando dramticamente el precio para captar a los clientes que eligen esa variable como clave y le agrega el concepto de con protenas, tratando de diferenciarlo de Cierto, que en Mercado de Prueba en la ciudad de Mendoza venda con Protenas del colgeno. Compaa Qumica decidi que Magistral siga a su competidor Camello y cambiar la frmula, llevando su activo al 15%, comenzando en el Interior del pas. En febrero de 1991, Compaa Qumica reestructura su departamento de Marketing y replantea su estrategia. Se decide volver a Magistral al 30%, con el objetivo de tomar todo el segmento de detergentes concentrados y abandona la prueba del producto a 15% en el Interior del pas. Relanza Cierto con su frmula con protenas de colgeno, con el doble de perfume, una etiqueta ms grande que incorpora la mano con la copa y lanza una campaa de publicidad.

Por otro lado se decide dar prioridad de marca a Magistral, porque tiene mayor valor agregado y rentabilidad. Segunda prioridad sera Cierto, porque es el segmento que ms crece en el mercado, tercera prioridad Vencedor. Como consecuencia de esto, se le retira el presupuesto de publicidad y otros recursos de Vencedor para transferrselos a Magistral y Cierto.

Vencedor haba sido creado como un "stopper", una marca de bajo precio y por tanto baja rentabilidad, que actuaba como una barrera de ingreso para nuevos competidores. El deteriorado entorno econmico haba ayudado a desvirtuar este concepto de Vencedor, hasta convertirlo en un producto prioritario para la empresa con una participacin del 10% del mercado, apalancado por un abultado presupuesto de publicidad.

La informacin del mercado y la confeccin del mapa perceptual ayudaron a Compaa Qumica a tomar mejores decisiones. Ubicando de forma clara los segmentos como eran percibidos por el consumidor y trazando una estrategia adecuada para crecer y cubrir los espacios. Ntese que al abandonar Ciabasa el segmento de detergentes concentrado y si Magistral tambin lo hubiese hecho, habra quedado vacante un negocio de alto valor agregado y rentabilidad para quien pudiera tomarlo. Ciabasa perdi ms de tres puntos de participacin de mercado y cruz la delgada lnea de fidelidad que tienen los consumidores hacia una marca. El liderazgo que le haba costado mucho tiempo construir lo perdi en pocos meses. Al abandonar el segmento de detergentes concentrados favoreci el crecimiento de Magistral. El posicionamiento es un concepto relativo a uno o varios patrones. Una persona es alta o baja respecto a un patrn de medida, tambin un detergente es ms

o menos concentrado respecto de otro. El marketing pregona ante todo ser nico, y si no puedes se diferente. La diferenciacin ante todo, porque trata de romper con las reglas de juego impuestas.

Las tres marcas de Compaa Qumica sumadas alcanzaron el record de participacin de mercado de 41,3%, con un incremento de 7 puntos de mercado. Vencedor cay un punto y medio, pero las marcas de mayor valor agregado crecieron como nunca: Magistral al 12,5 % y Cierto pas a ser el lder indiscutido con el 19,2% del mercado. De esa forma se increment el valor para los accionistas y a fines de 1993 la empresa fue adquirida por Procter and Gamble en un valor superior a los cincuenta millones de dlares.

Anlisis Competitivo La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores. Se deduce que un aspecto central de la formulacin de la estrategia es el anlisis del competidor. El objetivo de un anlisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y xito de los cambios de estrategia que cada competidor podra hacer, la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratgicos que otras empresas pueden iniciar, y la reaccin probable de cada competidor a los cambios que pudieran ocurrir en el sector industrial o en su entorno.

Segn Melndez P (1987), Conocer a los competidores es crucial para una planeacin eficaz de la mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar productos, precios, canales y promocin con los de los competidores cercanos. As, es posible identificar reas de ventaja o desventaja competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores, as como preparar defensas eficaces contra los de ellos. (p 87). El anlisis de la competencia debe ayudarle a responder preguntas tales como: Qu tantos competidores existen y quines son? Cul es el tamao de la empresa competidora y su fortaleza financiera? Cul es el importe de las ventas de los competidores? Cul es la calidad del producto, mercanca o servicios ofrecidos por sus competidores actuales y potenciales?

El anlisis competitivo se divide en dos etapas:

1) Identificar a la competencia es decir con quien se va a competir El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense establecer, en relacin con el mercado potencial, le dar un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa rea. Por supuesto que, si las empresas existentes no estn proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una parte sustancial del mercado. Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que venden el mismo producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar la seccin amarilla, recorrer el rea en la cual se pretende establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado aunque no exactamente lo mismo. Es decir,

ellos compiten por el dinero del mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de peso. Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de la competencia potencial. No bastar con analizar el volumen total, sino que tambin se deben considerar el tipo de cliente a quien vende. Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede ser tambin cierto que estn desatendiendo algunas reas del mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deber capturar ese mercado proporcionando cierto servicio o, bien, dirigindose a un tipo particular de consumidor. El mercado para cualquier producto o servicio se compone de un mercado segmentado. Esto significa que para cualquier grupo de productos o servicios existirn personas que integren el mercado, de todos los niveles de ingresos, grupos sociales y antecedentes. Ciertos segmentos del mercado demandan determinados productos o servicios. Por ejemplo, el consumidor con ingresos ms elevados, generalmente, compra los artculos de mayor calidad, por lo cual espera un mejor servicio, ya que est dispuesto a pagarlo. Puesto que el grupo de ingresos elevados constituye un pequeo porcentaje del mercado, las ventas estarn limitadas. Por el contrario, los grupos de niveles de ingreso bajo tienden a interesarse ms en el precio que en el servicio. Puesto que ellos constituyen una porcin grande del mercado, aquellas empresas que habrn de dirigirse a ese grupo tendrn que generar un gran volumen. Si un segmento particular de un mercado socioeconmico no est siendo atendido, es posible que hubiere necesidad de una nueva empresa que lo haga, suponiendo que se pueda generar suficiente demanda. Esta tarea de identificar a la competencia puede parecer muy elemental, pero no siempre es as. Es sencillo comprender que el principal competidor de las empresas de derivados qumicos para limpieza Ej. Copacking C. A. (Empresa venezolana fabricante de productos qumicos para el cuidado del Hogar Tapa Amarilla)lo constituyen otras

empresas del sector a nivel regional Por ejemplo, Productos Bestchem, C. A.( Fabricantes de cloro, cera auto-brillante para pisos, cera acrlica, sellador acrlico, limpiador desinfectante, limpiador de pocetas y cermicas, jabn liquido, lavaplatos, limpiador de vidrios, supresor de malos olores, limpiadores siliconados, y muchos otros productos para limpieza y mantenimiento industrial. . Quin ms compite en este mercado? La competencia ms cercana siempre es el resto de las empresas de productos de limpieza derivadas de qumicos para uso industrial, luego las que amplan el ramo a no solo productos de limpieza, sino equipos y accesorios para tal labor, como la empresa Fuller Venezuela C. A. (qumicos, equipos, accesorios y servicios profesionales de limpieza para industria, oficina, comercio, centro comercial, institucin mdica o educativa y para el hogar, mantenimiento y fumigacin.) Son sustitutos y se puede consumir cualquiera de ellos, segn nuestra preferencia, la publicidad, la concentracin del producto, el precio, la disponibilidad, el tamao del envase, etc. Muchos de estos productos tienen idnticos factores clave de xito, o variables que influyen en la performance del negocio. A pesar de que los productos qumicos para limpieza domstica no tienen el mismo consumidor objetivo que aquellos para uso industrial o institucional, , existe un segmento de personas que se superponen como clientes. Los canales de distribucin ms importantes son idnticos para unas y otras. En consecuencia, el precio de un producto sustituto no es indiferente para una empresa. Tampoco es indiferente el lanzamiento con fuerte inversin publicitaria de Fuller o de un nuevo producto. Actualmente lo que produce un fuerte impacto en el segmento de productos qumicos es su capacidad de ser biodegradables. Cuando se introduce una nueva categora, en este caso que apunta al tema de la preservacin ambiental, impulsa cambios en las actitudes de los consumidores que buscan una vida mejor. De algn modo contribuye a formar opinin.

Existen competidores que son ms difciles de identificar, pero existen y con idntica fuerza que los tradicionales. En el caso de minoristas, que compiten unos con otros, tambin pueden surgir problemas de identificacin de la competencia. Si una familia va a hace3r mercado y tiene un presupuesto definido para gastos, se ver en la disyuntiva de comprar productos y servicios que son por completo diferentes unos de otros. En un shopping o lugar cerrado de compras, muchos productos compiten entre s, incluso siendo tradicionalmente no competidores. Por ejemplo, productos de limpieza como el cloro con ambientadores en aerosol. Puede ser que una mejor herramienta de promocin o financiamiento, incline la balanza por uno, lo que posterga la compra del otro para ms adelante. Como la familia se debe ajustar a ese presupuesto limitado, lo que tal vez har es fijar prioridades. Optar por uno y desechar el otro. En este caso, cloro y ambientador compiten entre s.

2) Anlisis de los competidores

Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al que se dirigen, es necesario investigar de qu manera compiten para saber qu se va a hacer al respecto y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cmo compiten los competidores, es necesario contestar preguntas tales como: Qu tan extensa es su lnea de productos? Qu estn promoviendo, anunciando o usando para destacar? Qu tipo de servicios ofrecen y de qu calidad? En qu condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e imagen en general?

Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La gran mayora de las empresas operan dentro de lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen ms o menos los mismos productos, una ferretera se parece mucho a cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen entre s, etctera. Sin embargo, entre estos lmites existen medios para destacar del resto. Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento del negocio. Las estrategias de promocin y el xito en las ventas estn influidos por la capacidad que se tenga para hacer distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los competidores y lo que estn haciendo, se podr establecer una diferencia con ellos. Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que han tenido xito para seguir en el negocio han encontrado los medios para destacar. Esto quiere decir que siempre se podr hacer algo ms o algo mejor que los competidores. sta es la razn por la que se debe hacer el anlisis de la competencia.

Ejemplo Real Caso Reckitt Benckiser (VANISH poder O2) Es una empresa que se dedica a la fabricacin de productos blanqueadores de ropa y distribucin de stos. La competencia a la cual la empresa est sometida, es de carcter muy fuerte, y adems, existe gran exigencia a travs de los consumidores ya que si la mancha no desaparece decepcionar bastante al consumidor final y eso puede ser motivo de que la prxima vez muy probablemente no compre el producto pues se da una gran demanda, y la oferta es excesivamente variada en el pas. En el mercado existen una gran variedad de productos, pero ninguno es de similares caractersticas ya que la frmula de la composicin qumica es novedosa (Corporacin Clorox con Nevex en polvo y Cloro Nevex, por ejemplo).

Los competidores potenciales son todas aquellas empresas que se encuentran tanto en el sector como fuera de l y que tienen potencial para pasar a ser competidores reales. Estos competidores pueden estar ya en el sector, como son empresas de productos detergentes pero que no tienen ningn producto con las mismas caractersticas; y tambin pueden ser empresas de fuera del sector que tienen potencial para entrar en l y pasar a ser competidores reales. La competencia posee un precio algo por debajo del fijado al producto. No obstante, la competencia no es excesivamente agresiva y tampoco existe una empresa lder por lo que la empresa vio la posibilidad de introducirnos en el mercado con el producto VANISH Poder O2. Los competidores reales son aquellos que estn en el mercado y suponen amenazas para nuestra empresa. Son todos aquellos que con sus productos pueden satisfacer las mismas necesidades que con nuestro producto. Estos competidores reales pueden ser:

De marca: son todas aquellas empresas que fabrican productos similares al nuestro y que se dirigen al mismo segmento del mercado y adems lo hacen a precios similares. Los productos competidores vemos que seran Nevex en polvo, ya que aunque el envase y caractersticas fsicas del producto no son igual a VANISH Poder O2., cumple las mismas funciones, es un quitamanchas y el precio es similar. Tambin seran Cloro Nevex, Cloro Cris y Cloro Tapa Amarilla.

Industrial: la forman todas aquellas empresas que fabrican productos de limpieza.

Genrica: es la competencia que trata de satisfacer las mismas necesidades que nuestro producto.

De Deseo: est formada por todas las empresas que compiten por los mismos recursos limitados de los consumidores

En general las posibles entradas en el sector se pueden dar debido a:

Integracin vertical; como por ejemplo el de las empresas qumicas: una misma empresa puede reunir bajo su control tareas tan dismiles como la produccin, transporte, comercializacin, distribucin comercial y venta al detalle de los productos que procesa.

Expansin de mercado: una empresa qumica que produce productos de limpieza para el hogar, incursiona en la produccin de ambientadores o detergentes para limpieza automotriz.

Extensin en la lnea de producto; cuando una empresa de produccin de cloro para desmanchar ropa, incorpora un lnea del mismo producto con diferentes fragancias.

Exportacin de activos: una empresa de productos de limpieza a nivel local, extiende su rea de influencia a nivel regional.

Anlisis del Sector Industrial Una mayor comprensin del negocio se alcanza cuando se efecta un cuidadoso anlisis del sector industrial al que pertenece la empresa. El entorno ms prximo de la empresa posee una influencia importante para la obtencin de rentabilidad.

Definicin de sector industrial Michael E. Porter incorpora una valiosa definicin de sector industrial, que se presenta en el grfico siguiente. En l concurren cinco componentes: competidores, potenciales ingresantes, productos sustitutos, clientes y proveedores. Se ampla as la cantidad de actores tradicionales que intervienen en una industria. El aporte de este autor ha sido decisivo, ya que mostr la verdadera influencia que tiene el sector industrial en la rentabilidad de una empresa. Una mejor posicin relativa de la empresa, frente a estos cinco componentes, da la posibilidad de obtener mayores ganancias, ya que el juego combinado de estas cinco fuerzas es el que determina la rentabilidad en el largo plazo. Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas, que combinadas, generan a sta como una quinta fuerza. Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cules son las restricciones de acceso. Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa. Algunos factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa esttica de un sector, sino que trata de desentraar la dinmica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Amenaza de entrada
Competidores Potenciales

Poder de Negociaci n
Clientes

Poder de Negocio
COMPETENCIA EN EL SECTOR

Proveedores

Productos Sustitutos

Amenaza de Sustitucin

Figura 4. Las 5 Fuerzas de Porter.

Tal como indica Arturo Palma Le-Blanc [PALM, 1993]:

Las Amenazas de Entrada de Competidores Potenciales: se refiere al grado de dificultad para el ingreso de nuevos competidores al mercado o a un segmento de l. No se necesita mucho capital para instalar una fuente de soda, no as cuando se habla de una fbrica de automviles. Las empresas que se ven amenazadas por el ingreso de un poderoso competidor, actan en forma muy diferente que en una situacin de estabilidad frente a la cantidad de competidores. Se vuelven ms agresivos a la hora de comprar marcas o empresas competidoras, incrementan sus presupuestos de publicidad y promocin, aumentan los incentivos al canal de distribucin, tratando de taponar la entrada del nuevo jugador, etc. Esta fuerza se ve condicionada por los siguientes factores: -Existencia de barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan control sobre las empresas potenciales. Constituyen barreras de entrada las siguientes condiciones:

La empresa no alcanza los volmenes de produccin que le permitir tener esta, desembolsar una cantidad importante. Producir un volumen de produccin menor, desembolsar un costo.

-Economas de escala: cuando se incrementa los costos de produccin, se reduce el costo unitario. -Diferencias de producto en propiedad. -Valor de la marca. -Costos de cambio. -Requerimientos de capital: para entrar en un nuevo mercado hay que incurrir en nuevo costo. -Ventajas absolutas en costo. -Ventajas en la curva de aprendizaje. -Represalias esperadas. -Acceso a canales de distribucin, para hacer llegar el producto al cliente. -Mejoras en la tecnologa. -Poltica gubernamental: establece licencias, subvenciones a empresas nacionales, se fomentan monopolios. -Otras ventajas en costos, distintas a las economas de escala:

Poseer una tecnologa patentada. Acceso a materias primas. Ubicacin favorable, una posible barrera de entrada. Acceso privilegiado a los capitales necesarios. Recursos humanos formados e implicados.

La Rivalidad entre los competidores existentes: describe las relaciones competitivas entre las organizaciones que conforman la industria. As en la industria de bebidas se encuentra intensas guerras de precios y de publicidad comparativa, lo cual no ocurre en la industria de licores. Esta variacin o tendencia, se desprende de las siguientes variables:

-Crecimiento industrial: aumenta el crecimiento del sector y disminuye la rivalidad existente. -Sobrecapacidad industrial: ampliar la instalacin por aumento de la demanda, si esta cae amortizada, hace que las empresas vendan por debajo las unidades. -Barreras de salida: factores que hacen difcil que la empresa salga del sector activos fijos especializados que sirven para esa actividad. -Diversidad de competidores: al aumentar el crecimiento del sector, disminuye la rivalidad existente. -Complejidad informacional y asimetra. -Valor de la marca. -Cuota de costo fijo por valor aadido. La Amenaza de productos sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos a los que se puede optar antes de tomar la decisin de compra, y cumple una funcin similar al que sustituye. Ejemplos tpicos son: la margarina que sustituye a la mantequilla, el t al caf, el metro al autobus, el video juegos al video cassette, el video cable a la TV de aire, etc. Los productos sustitutos influyen en las estrategias y en el cuadro de resultados de una empresa porque son claramente competencia. Es importante realizar un seguimiento de la evolucin de los productos sustitutos en cuanto a tecnologa, preferencias del consumidor, canales de distribucin, precios, calidad de producto y estrategias de marketing; evaluando y tratando a los productos sustitutos como un competidor directo, tomando en cuenta adems, los siguientes condicionantes: -Propensin del comprador a sustituir. -Precios relativos de los productos sustitutos. -Costo o facilidad de cambio del comprador. -Nivel percibido de diferenciacin de producto. -Disponibilidad de sustitutos cercanos.

El Poder negociador de los Clientes: es el grado con el cual los clientes de un producto tienen la habilidad de influenciar en los oferentes. As, grandes aviones de pasajeros, como el Boeing 747, pueden ser comprados slo por las grandes aerolneas, que pueden influir en el precio del avin. A su vez, este factor se deriva de las siguientes variables: -Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. -Grado de dependencia de los canales de distribucin. -Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos. -Volumen comprador. -Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa. -Disponibilidad de informacin para el comprador. -Capacidad de integrarse hacia atrs. -Existencia de sustitutivos. -Sensibilidad del comprador al precio. -Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. El Poder negociador de los Proveedores: es la intensidad con la cual los proveedores influencian a los compradores. Las distribuidoras de energa elctrica en una localidad geogrfica dada es la nica fuente de esa energa y, por lo tanto, influir sobre una organizacin ubicada en esa zona. El ambiente donde se desarrolla una empresa, es el patrn de todas las decisiones e influencias del medio ambiente, que afectan su desarrollo. Las influencias importantes para la decisin estratgica, operan en el sector donde se desarrolla la empresa, en la comunidad empresarial, el pas y el mundo. Estas influencias pueden ser: econmicas, tecnolgicas, sociales, polticas, etc. En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes grados de impacto, siendo el principal el de ndole tecnolgico, debido a su rpido avance y las repercusiones que tiene al momento de crear necesidades y brindar valor agregado al producto. Asimismo, podemos agrupar los condicionantes de esta fuerza en las siguientes:

-Facilidades o costos para el cambio de proveedor. -Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. -Presencia de productos sustitutivos. -Concentracin de los proveedores. -Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). -Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores. -Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. -Costo de los productos del proveedor en relacin con el costo del producto final.

Anlisis del Entorno Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro

El objetivo del anlisis del entorno es: a) identificar las tendencias y acontecimientos que rodean a la industria. b) Evaluacin de sus posibilidades e impacto.

Consideramos al entorno como el medio donde se desenvuelve una industria. Se puede dividir en cinco reas: tecnologa, gobierno, economa, cultura y demografa. Dependiendo de la industria y de los factores clave de un negocio, una u otra rea ser ms o menos importante. Existen negocios muy afectados por los cambios en las tecnologas como las comunicaciones; otros por las regulaciones del gobierno como los cigarrillos, bebidas alcohlicas; otros por la economa como los restaurantes, construccin de viviendas, etc.; otros por la cultura como las comidas para freezer, comidas bajas caloras, etc. De modo que ser necesario focalizar las energas en monitorear las variables que ms afectan directa e indirectamente al negocio.

Tecnologa Cuando la tecnologa manda en un negocio, las empresas que concurren a esa industria trabajan con foco en investigacin y desarrollo. Con laboratorios propios, de terceros, universidades, fundaciones, desarrollan programas de largo plazo para lograr acceder a nuevas tecnologas. El no poseer esos recursos en este tipo de negocio tecnolgico, har depender a la empresa de patentes de terceros que pueden ser actuales o potenciales competidores.

El desarrollo de la informtica, la comunicacin, el estudio sistemtico de problemas de logstica, espacios fsicos, etc., ha transformado al usuario intensivo de estas tecnologas en empresas ms competitivas. Quienes primero las aprovecharon fueron las grandes cadenas y los hipermercados. El minorista independiente y tradicional, todava no ha accedido masivamente a las nuevas tecnologas y tiene un atraso y una debilidad difciles de compensar. El aporte de las nuevas tecnologas est vinculado en forma directa con la eficiencia en la operacin, clave en la estrategia minorista.

Gobierno El gobierno influye a travs de un marco de leyes y regulaciones que afectan las decisiones en la empresa. Regula comercio, ecologa, produccin, transporte, comunicaciones, extraccin de minerales, marcas y patentes, trabajo, finanzas, proteccin del consumidor. La lista abarca casi todas las actividades que puede operar una organizacin. Las asociaciones no gubernamentales o independientes no dictan leyes pero pueden influir para que se tomen diversas decisiones. De todos modos, el conjunto de regulaciones escritas no alcanza a cubrir todas las cuestiones o abusos. Ms all de las leyes, todo negocio debe tener parmetros ticos para un mejor desarrollo en el conjunto de la sociedad a la que pertenece.

Economa Son los factores que afectan el poder de compra de los consumidores. Es importante el seguimiento de las tendencias de cada segmento de la poblacin. Existe gran cantidad de informacin al respecto, tal vez demasiado detallada, lo que provoca una tarea adicional de anlisis y eleccin de las variables clave.

Indicadores de inflacin, de consumo de bienes, de importaciones, de uso del crdito, de construccin de vivienda, salario medio, etc., forman parte de esta gran cantidad de informacin disponible. La historia del desenvolvimiento de estas variables se puede proyectar hacia el futuro con la ayuda de analistas independientes.

Cultura Las personas crecen y se desarrollan con valores, percepciones, preferencias; y se comportan de determinada forma, esto conforma el estilo de vida, que cambia de regin a regin. El anhelo de mayor independencia social y econmica de la mujer, se ha traducido en realidades que han tenido fuerte impacto en los negocios. Es tomado muy en cuenta, a la hora de vender un telfono celular o un automvil, y ha inducido a la creacin de nuevos productos y servicios para satisfacer nuevas necesidades. Aparecen nuevas preferencias del consumidor hacia productos ecolgicos, derivados de la preocupacin que genera consumir alimentos que han sido plantados y/o procesados con agroqumicos, conservantes, etc. Tambin, se ha generado una industria millonaria rodeando al tema de la seguridad de las personas y sus hogares. Es incipiente, pero crece en forma sostenida la cultura del hgalo usted mismo, sostenida en el alto costo de mano de obra, falta de cumplimiento de lo pactado, falta de servicio. Tambin es decisivo el papel que cumplen los minoristas que apuestan a este concepto como Easy Home Center, Home Depot y Leroy Marlin.

Demografa El crecimiento de la poblacin, sus edades, su situacin geogrfica, son variables que influyen en la formacin de los mercados. Determinan mercados que crecen o no. La clara tendencia por privilegiar un estilo de vida al aire libre, con espacios verdes, ha desarrollado un fabuloso negocio inmobiliario, comercial y financiero. Se puede

observar el vertiginoso crecimiento de los "countries", barrios cerrados, clubes de campo, shoppings y comercios para abastecer esta nueva demanda

Oportunidades y Amenazas Una oportunidad es algo que la favorece. Ejemplo: un aumento en la demanda, o la salida de un competidor del mercado, o una nueva legislacin que obliga a las empresas a consumir el tipo de servicios que se ofrecen actualmente (ISO 14000, por ejemplo). Una amenaza por lo contrario son cambios en el entorno que pueden afectar negativamente. Ejemplo: Un fuerte incremento en el precio de insumos importantes, nuevos competidores, disminucin a largo plazo de la demanda o que la competencia se halla equiparado a la empresa en el uso de tecnologa. Para realizar el anlisis externo se debe tener claro que no se pretende ver el futuro en una bola de cristal. La pregunta es: Qu puede ocurrir con las polticas gubernamentales, la sociedad, etc., y cmo puede repercutir en nuestra cooperativa? Utilice el sentido comn y tambin la informacin. Se trata de establecer premisas o suposiciones de cambio, y luego descubrir en qu grado pueden afectarnos. Esos efectos pueden suponer una oportunidad o una amenaza, segn nos afecten positiva o negativamente. La funcin del Consejo de Administracin consiste en establecer la influencia del entorno en cada una de las reas de actividad de la empresa cooperativa. A manera de ejemplo se presenta lo siguiente:
rea Oportunidades Acceso a redes internacionales importar informacin tcnica Mquinas que ahorran tiempo y dinero Tecnolgica Programa de capacitacin tcnica Nueva legislacin cooperativa que obliga a un mayor accionar empresarial Devaluacin de la moneda que abarata nuestros productos en el mercado internacional Amenazas Baja en los aranceles para artculos iguales a los que producimos Mquinas que ahorran tiempo y dinero en manos de la competencia. Mayor capacidad tcnica de la competencia Nueva legislacin cooperativa que elimina el apoyo estatal Inflacin que incrementa nuestros costos y precios para competir en el mercado nacional.

Poltico

Econmico

Crditos al sector bajo condiciones adecuadas Nuevos incentivos a las exportaciones Comprar los canales de distribucin

Incremento de la inversin extranjera que compite directamente con nosotros Ante la presencia de la competencia el consumidor se vuelve ms exigente Inflacin Competidor con proceso productivo de menor costo y mayor calidad

Mercadeo finanzas Operaciones

Acceso a crditos favorables Asistencia tcnica

Referencias Bibliogrficas

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