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Dicas de Liderana Coach

Gregrio Ventura

Dicas de Liderana Coach

Gregrio Ventura

GREGRIO VENTURA
Dicas de Liderana Coach

DICAS DE LIDERANA COACH


MOMENTOS DE DESENVOLVIMENTO
1 Edio

Montes Claros 2011


Gregrio Ventura

Copyright : Caminhos Business Coaching

Dicas de Liderana Coach

www.gregorioventura.com.br

Editora: Caminhos Business Coaching Diagramao: Maria Rodrigues Mendes Proibida qualquer alterao de formato ou contedo, distribuio ou comercializao. Material protegido pela lei de Direitos Autorais. Conhea a Lei 9610.

Voc pode encontrar produtos complementares como o Livro Seja um Fera em Vendas e o Box Atitudes que Vendem no site: www.gregorioventura.com.br

Ventura, Gregrio. Dicas de liderana coach: momentos de desenvolvimento. Gregrio Ventura. Montes Claros : Caminhos Business Coaching, 2011. 75 p. : il.

ISBN 978-85-63822-02-4 1. Potencial. 2. Habilidade. 3. Potencial. 4. Liderana. I. Ventura, Gregrio. CDD 120

Gregrio Ventura

SOBRE O AUTOR E SUA VIDA


Dicas de Liderana Coach

GREGRIO VENTURA apaixonado por vendas, motivao e coaching. Sua experincia de vendas teve incio nas ruas como vendedor de picol, biscoitos e consrcio. Tem um filho campeo, chamado Joo Pedro Costa Ventura.

Nasceu em Gro Mogol, no Estado de Minas Gerais, em 12 de maro de 1972. Ex-seminarista atuou fortemente com trabalhos pastorais, envolvido com a Pastoral da Sade, Pastoral Carcerria e marcante trabalho com a organizao e liderana da Pastoral da Juventude, Grupos de Crisma, diversos Grupos de Jovens, retiros espirituais, entre outras atividades em Montes Claros-MG, Juiz de Fora-MG e Campinas-SP. Se compromisso social e seu perfil de liderana foram fundamentais para sua brilhante passagem pela Universidade. Formou-se em Administrao pela Universidade Estadual de Montes Claros-MG. Foi Presidente da Empresa Jnior Unimontes-EJU e foi co-fundador da Federao Mineira das Empresas JunioresFEJEMG, onde foi seu primeiro Presidente, onde coordenou o I Congresso Internacional de Empresas Juniores, por ocasio do Centenrio de Belo Horizonte. Recebeu em 1997 o prmio Acadmico Destaque de Minas Gerais, concedido pelo Conselho Regional de Administrao de Minas Gerais CRA/ MG. Ainda como acadmico realizou diversas palestras sobre empreendedorismo nas universidades e atuou no Sebrae Minas orientando o desenvolvimento das empresas.
Gregrio Ventura

Foi Gestor de Vendas em revenda Ambev, liderando uma equipe de vendas de destaque no Brasil com os prmios de Embaixador, Fera Ouro e Fera Vendas. Gerenciou outras empresas como Gerente Comercial. Seu trabalho sempre teve como bandeira desenvolver pessoas e equipes. ps-graduado em Gesto Empresarial e tem MBA em Gesto Comercial pela Fundao Getlio Vargas-FGV com extenso em Empreendedorismo pela Babson College-EUA. Personal Coach e Executivo Coach formado pela Sociedade Brasileira de Coach. Master Coach formado pela Graduate School Of Master Coaches do Behavioral Coaching Institute BCI. Atualmente contribui com pessoas em palestras, treinamentos e com coach para ajudar as pessoas a atingirem seus objetivos de vida. autor da srie de DVDs Atitudes que vendem e dos livros Seja um Fera em Vendas e Projeto Empresa Jnior. Autor do ebook Aprenda a vender. Co-autor dos livros Ser + com coaching, Ser + com motivao, Ser + com Vendas 2 e Ser + com T&D, alm de participar do livro Ferramentas de Coaching do portugus Joo Catalo.
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Contatos: grevi@terra.com.br www.gregorioventura.com.br (31) 9819-1203 / (38) 8414-6225

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PREFCIO.............................................................................................................. 9 ARTIGOS........................................................................................................... 13

1 O DILOGO INTERNO: APRENDENDO A FAZER PERGUNTAS PODEROSAS.... 13 2 DESENVOLVENDO O POTENCIAL DOS SEUS COLABORADORES.................... 15 3 UM DILOGO PODEROSO DE SOLUES.................................................... 17 4 O LDER COACH E O PODER DO FOCO......................................................... 19 5 O PODER DO ELOGIO................................................................................... 20 6 APRIMORANDO HABILIDADES COM O COACHING OBSERVACIONAL........... 21 7 A AUTOSSABOTAGEM DOS LDERES............................................................. 23 8 JOGANDO PARA GANHAR OU PARA NO PERDER?....................................... 24 9 MODELO GROW DESENVOLVENDO UMA CONVERSA................................ 26 10 A PROSPERIDADE AO SEU ALCANCE........................................................... 28 11 ELEGENDO E TOMANDO AS MELHORES DECISES...................................... 29 12 VOC TEM UMA FBRICA DE LDERES?...................................................... 30 13 33 MINEIROS E SUAS LIES DE LIDERANA............................................. 31 14 A FORA DA AO..................................................................................... 33 15 DESPERTE NO OUTRO UMA IDEIA FORTALECEDORA.................................. 34 16 O MILAGRE DO POTENCIAL........................................................................... 35 17 CAMINHOS.................................................................................................... 36 18 TRANSFORMANDO O SONHO EM REALIDADE............................................... 37 19 VALOR DE UM LDER CAMPEO..................................................................... 39 20 UM EXEMPLO DE LIDERANA COACH - OS DETALHES QUE VALEM OURO.... 40 21 A ESPIRITUALIDADE E O LDER COACH PRECISO NASCER DE NOVO... 41 22 TUDO MAIS SIMPLES DO QUE PARECE...................................................... 42 23 DESPERTE A SUA INSPIRAO E TRANSPIRE REALIZAO......................... 43 24 A SABOTAGEM DAS METAS NO OLHE PARA TRS... ................................ 45
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25 ATITUDES DE SABEDORIA......................................................................... 47 26 QUE PREO TER QUE PAGAR PARA ATINGIR AS SUAS METAS?............... 49 27 DICAS DE SUCESSO DO LDER PELO COACH BRIAN TRACY........................ 51 28 LIDERANA E AS 10 REGRAS EMPREENDEDORAS..................................... 53 29 OS SEGREDOS DA QUALIDADE DE VIDA....................................................... 54 30 OS APRENDIZADOS DO CARNAVAL PARA A LIDERANA.............................. 56 31 O APAGO DE TALENTOS............................................................................ 58 32 DILOGO COM O SR. TEMPO: UM PROBLEMA OU UMA SOLUO?.............. 60 33 QUAL O GARGALHO DE SUAS METAS?.......................................................... 63 34 A LIDERANA SUSTENTVEL E A LIDERANA DE OCASIO........................ 64 35 PROVA DE FOGO: QUAL O DESAFIO DE SUA VIDA?....................................... 65 36 A SOMBRA DA LIDERANA........................................................................... 67 37 OS INSTRUMENTOS DE ORIENTAO DOS LDERES.................................... 69 38 A F QUE REMOVE MONTANHAS................................................................... 70 39 A FORA DO COMPROMISSO........................................................................ 72 40 A CONQUISTA DOS OBJETIVOS.................................................................... 73 41 COISAS QUE UM LDER PRECISA FAZER NO DIA......................................... 75
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Joo Alberto Catalo*

A histria da Humanidade t-nos mostrado o poder da liderana na transformao das pessoas, das equipas, das empresas, da sociedade e do mundo em geral. A exigncia dos tempos modernos e do mercado de hoje obrigam-nos a passar de um paradigma de liderana assumida pelo Chefe, para um paradigma de liderana assumida, de forma voluntria por todos os elementos da equipe. Viso, Motivao, Foco, Aprendizagem, Optimismo, Comunicao, Mtodo, Metas, Monitorizao de Resultados, Feedback, Coragem e Tomada de Deciso so dimenses crticas da Liderana. Essas dimenses precisam hoje de ser interiorizadas por todos os profissionais, independentemente de assumirem, ou no, funes de Chefia, num paradigma de Liderana a 360. Esta tem sido a minha mensagem, enquanto especialista em Negociaes Multiculturais e Coaching Executivo e de Liderana. Por isso, o papel do Lder formal hoje duplamente exigente: Saber Ser e Agir como Lder Saber Desenvolver e Fazer Emergir o Empowerment e o Lder que h em cada Profissional da sua equipe Este livro destina-se por isso, a todos os profissionais que detenham ou no funes de Chefia formal. Neste e-book sobre Lider-Coach deixo o meu testemunho, em primeira mo, sobre as diferentes etapas de liderana que vivi ao longo da minha vida profissional, em algumas das empresas lderes de mercado e contextos internacionais em que tive o privilgio de trabalhar: A etapa de liderana espontnea.

(*) Militante da Vida e do Fazer Acontecer Meu lema de vida: Fazer e desfazer para fazer melhor! jcatalao@youup.pt www.vitaminacatalao.com Presidente da Associao Ibero Americana de Coaching. Master em Coaching. Especilaista em Liderana, Negociao e Vendas Multiculturais. Speaker Internacional em Superao, Vendas e Criatividade. Autor dos livros: Negociar & Vender; Ferramentas de Coaching; Herramientas de Coaching e Merchandising para Lojas de Livre Servio.
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Tinha acabado de festejar os meus 22 anos, quando obtive o meu primeiro convite para liderar uma Equipe de Vendas! A Empresa, pioneira em Portugal no mercado de iogurtes, representava para mim dois importantes aspectos para eu investir o meu principal ativo O MEU CAPITAL DE TRABALHO: Havia Estratgia; Havia Desafio. At ento, eu tinha sido Vendedor de uma Multinacional Inglesa de produtos de escritrio. Liderar era para mim absoluta novidade! Recordo as primeiras dicas do meu Administrador: Controlar e Supervisionar uma Equipe de Vendedores, distribudos por trs diferentes territrios de vendas! Como aprendiz de lder, tomei uma deciso: reconhecer que no compreendia AINDA o que era o mercado, a sua dinmica e o seu potencial de desenvolvimento. Reconheci que AINDA no conhecia a Equipe, nem as suas competncias, nem as suas motivaes, nem o seu potencial. Que fiz? Decidi aprender, aprender e aprender! Usei de forma lgica os orgos que possuo a rodear o meu crebro: como tenho duas orelhas, dois olhos, dois buracos no nariz e apenas uma boca, vi, ouvi e cheirei o dobro daquilo que falei! Deu certo! A minha primeira etapa para a liderana formal foi aprendida e trabalhada de forma consciente. Administrao, staff de apoio administrativo, Logstica, Equipe de Vendas, Equipe de Marketing e os Clientes, todos se diaponibilizaram para me ajudar a aprender a ser Lder! Gostei! A Yoplait foi assim a minha Escola de Liderana Espontnea! Dez anos depois surgiu um desafio tentador: ser um dos pioneiros de uma empresa americana lder de produtos de grande consumo (ex: Chiclete Adams). A mudana de paradigma de liderana foi total! De Lder feito pelo mercado, onde a espontaneidade e especialista em decises just in time, passei a ter que me focar em construir Equipes, form-las, dinamiz-las, motivlas e mobiliz-las para um paradigma de fazer acontecer de forma criativa, irreverente e consistente! Claramente passei da Escola de Liderana Espontnea, para ingressar na Universidade da Adaptao e da Criatividade. Como Lder integrei novas competncias ao nvel da necessidade de desenvolver para mim e para a minha Equipe processos de desenvolvimento contnuo, resilincia e superao. Foi nesta fase da minha vida profissional que tive o primeiro contacto com a mais poderosa ferramenta de desenvolvimento profissional: o Coaching! Cresci muito! Reforcei muitas das minhas convices, tais como:

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Na vida comercial no se obtm aquilo que se merece, mas sim o resultado da qualidade daquilo que somos capazes de concretizar.
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S posso ir mais rpio, mas como Equipe vamos decerto mais longe. Uma Equipe mais do que o potencial da soma das partes. Assumi o meu propsito de Liderana: S sou Lder quando consigo ser o facilitador para que a minha Equipe faa algo de relevante! No sou Lder se a minha Equipa apenas atinge o esperado! Outros dez anos depois, decidi aceitar o desafio de trabalhar noutro pas! Aceitei ser Director Geral da primeira Fbrica portuguesa na Hungria! Fomos inovadores, pois o nosso tipo de produtos no existia nesse pas: confeitariua industrial! Todo o meu percurso anterior como Lder foi colocado em causa! Cultura, hbitos de consumo, crenas e valores muito diferenciados daquilo que estava habituado e treinado! Adaptao teve que ser a palavra de ordem! Nasceu a minha dimenso de Lder Multicultural! Percebi a importncia de um Lder ter que ser algum que est ligado terra! Entende o seu contexto e o dos outros! Assume que as empresas so acima de tudo PESSOAS, nicas e com diferentes referncias culturais, sociais e motivacionais. Curiosamente valeu a minha primeira experincia profissional como Lder, para me recordar os benefcios de saber: ver, escutar e cheirar o dobro do falar! Gregrio Ventura, atravs do seu e-book e das mltiplas dimenses que aborda sobre o Lder Coach, ajudar todo e qualquer Profissional que queira desenvolver o seu potencial de Liderana. Lder Coach fazia falta! Obrigado Gregrio Ventura por nos demonstrar de forma to inteligente e acessvel que: A Partilha mesmo a alma do Negcio.

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A R T I G O 1
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O DILOGO INTERNO: APRENDENDO A FAZER PERGUNTAS PODEROSAS

H um recanto no universo que voc pode ter certeza de pod-lo melhorar, e esse seu prprio eu. (Aldous Huxley)

Um lder coach entende o valor do dilogo para o seu crescimento e para o desenvolvimento de sua equipe. Antes de aprender a conversar com sua equipe, o lder precisa aprender a dialogar consigo mesmo, a obter autoconhecimento e a promover conversas internas poderosas que possam diminuir as interferncias e gerar sua autoconfiana. Como anda seu dilogo interno? O primeiro ponto considerar como comea a sua semana e o que est dizendo a si mesmo em relao aos desafios. Quando pensa nos desafios de sua empresa, o que vem sua mente? O que pensa pode ser em palavras, pode ser uma viso ou mesmo os dois juntos, e este pensamento pode afetar seus sentimentos de forma positiva ou gerar sentimentos negativos. Como voc, como lder, pode enfrentar seus desafios se est contaminado por pensamentos limitantes e por emoes negativas. Certamente, est fazendo a afirmao ou a pergunta errada a si mesmo. O convite para que, neste exato momento, comece a fazer a si mesmo duas perguntas poderosas para enfrentar o desafio que est sua frente. Veja um exemplo de pergunta poderosa: Como posso solucionar isto? Escreva, abaixo, duas perguntas em relao ao seu desafio e faa a si mesmo estas perguntas vrias vezes ao dia. Pergunta um:

Pergunta dois:

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Perguntas poderosas a si mesmo iro conduzir a respostas de valor e estaro carregadas de autoconfiana. Quando o lder trata a si mesmo com confiana, com respeito, e encontra solues eficazes, o reflexo vai estar nas suas interaes, de enorme valor, com sua equipe.
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DESENVOLVENDO O POTENCIAL DOS SEUS COLABORADORES

As pessoas com quem compartilhar suas metas desempenharo um papel importante na possibilidade de voc atingi-las ou no.

O lder coach na sua essncia um condutor de grandes resultados que atravs de seu exemplo, aes e motivao consegue inspirar pessoas para realizar aes de valor para a organizao. um agente da transformao positiva dos seus colaboradores. Um dos pontos chaves do seu papel observar com ateno e foco o quanto o colaborador est utilizando da sua competncia. preciso compreender em que estgio ou cenrio se encontra o colaborador. Lder e colaborador precisam entender como anda o desempenho e como possvel maximiz-lo. O primeiro passo entender se preciso investir em aspectos de competncias do cargo ou competncias pessoais ou se uma questo de confiana. a unio de competncia, entendida como domnio das competncias, e do estado emocional positiva que permitir o alto desempenho. Reconhea em seus colaboradores uma das situaes abaixo, dadas na Matriz Confiana X Competncia, e desenvolva aes especficas para contribuir com o desenvolvimento de seu potencial.

* MATRIZ CONFIANA X COMPETNCIA

CONFIANTE/NO COMPETENTE

CONFIANTE/COMPETENTE

NO CONFIANTE/COMPETENTE

NO CONFIANTE/NO COMPETENTE

* Coloque o nome de seus colaboradores dentro de cada quadrante

NO CONFIANTE/COMPETENTE o colaborador conhece e desenvolve bem suas atividades e seu desempenho satisfatrio, no entanto, tem dvidas sobre o seu desempenho. Quando solicitada uma ao desafio, o colaborador no acredita que capaz de fazer bem feito; sua autoestima baixa e a sua capacidade questionada por si. Neste caso, sua contribuio passa por ajudar a pessoa a reconhecer seus talentos

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e sua capacidade. Valorize e elogie seus pontos de destaque. D sempre tarefas desafiadoras e trabalhe a autoconfiana, pois a ausncia da confiana est impedindo o seu colaborador de ser e de fazer mais.
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CONFIANTE/NO COMPETENTE so colaboradores que acreditam que esto fazendo o mximo. Podem ter resultados abaixo do esperado, mas no recebem feedback adequado. O risco sempre cobrar em demasia ou deixar chegar a casos extremos de demisso. O papel do lder coach estabelecer quais os pontos que a pessoa precisa para desenvolver a sua competncia quanto aos conhecimentos relacionados ao trabalho ou para saber desenvolver as tarefas (habilidades essenciais). Um plano de treinamento pode ser desenvolvido junto com o colaborador. NO CONFIANTE/NO COMPETENTE o colaborador requer uma ateno especial. H lderes que ficam protelando ou terceirizando a situao. Esta no a postura do lder coach. O colaborador pode estar desmotivado, no conhece e no est com as habilidades necessrias. A situao exige reconhecer os motivos de forma aprofundada e atuar de imediato sobre eles. Sugiro focar e monitorar constantemente o colaborador e atuar diretamente sobre a sua motivao e sobre o desenvolvimento de suas habilidades com muito treinamento e acompanhamento. CONFIANTE/COMPETENTE o colaborador de alto desempenho que est satisfazendo os resultados. O papel do lder coach reconhecer o seu valor e propor sempre desafios ousados para que a pessoa no caia no comodismo. Estabelea desafios quanto ao desenvolvimento e ao aperfeioamento de novas habilidades. No tenha medo de elogiar e de estabelecer aes de excelncia. Inicie a semana com foco no desenvolvimento de seus colaboradores e avance no caminho do mximo desempenho de sua equipe.

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UM DILOGO PODEROSO DE SOLUES

H sempre uma soluo quando so ouvidos todos os lados da questo. (Alexis de Tocqueville)

Jean chegou sala do chefe e indagou mais uma vez: Chefe! Tenho um problema! O cliente falou que a mercadoria est atrasada. O pessoal da entrega atrasou. Este pode ser um caso tpico de abordagem de um colaborador que traz para o chefe um problema, e j se acostumou a encontrar a soluo pronta que, milagrosamente, sai da boca do chefe. Este um bom chefe, daqueles que resolvem tudo. Est sempre presente. No tira frias. No pode participar de treinamentos e de programas de desenvolvimento porque precisa resolver os problemas. Esta semana, gostaria que voc refletisse sobre a sua abordagem: quando os seus colaboradores te trazem problemas na organizao, o que exatamente voc faz e estabelece no dilogo? Para ser um lder coach, contribua com seus colaboradores fazendo perguntas de soluo. Desenvolva as pessoas fazendo com que as mesmas aprendam com a experincia e com sua inteligncia. Seus colaboradores precisam pensar. A diferena da competncia de seu time em relao ao concorrente est na capacidade de as pessoas saberem agir quando tudo parece difcil. O seu colaborador precisa ser como um jogador de vlei quando sobe para atacar uma bola: o bloqueio triplo pode estar l, no entanto, naquele momento, a criatividade a soluo. Segundo o tcnico de vlei e lder coach Talmo de Oliveira:
Quando o bloqueio triplo estiver sua frente no se desespere. Voc pode estar preparado com as estratgias em seu corao e sua mente preparada a cada dia de sua vida.... para todo tipo de bloqueio existe sempre um furo.. .tem hora que vai na fora, mas tem hora que precisa inteligncia e jeito...

Quando o seu colaborador chegar at voc com um problema, voc pode fazer as seguintes abordagens: Pea-o para explicar melhor o que est acontecendo.

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Se a situao tivesse sido solucionada, como ela seria agora? O que ele pensa que pode ser feito diferente? Qual a primeira coisa que ele mudaria? O que ele pode fazer ou contribuir para a soluo? Quais as suas habilidades para resolver a questo? O que pode ser feito para que no acontea mais? O desafio agora que voc treine e at acrescente abordagens poderosas com novas perguntas assim que o prximo colaborador trazer um problema. Construa o seu dilogo poderoso de solues e transforme-o para melhorar o dilogo com sua equipe.
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O LDER COACH E O PODER DO FOCO

A tarefa de um lder levar a sua gente de onde est at onde no tenha chegado jamais. (Henry Kissinger)

Muitos gestores deixam o negcio deriva na mente dos seus colaboradores. Perder-se na travessia estar preso numa infinidade de tarefas e solicitar aos colaboradores que faam ora uma atividade, ora outra. Exige iniciativa de atividades importantes, mas no a acabativa. No meio do caminho, mudam-se as prioridades, e nunca se estabelece um foco claro para a equipe. No geral, muitos gestores esto sofrendo da falta de pacincia em orientar com exatido o que desejam dos seus colaboradores. Pensam que os colaboradores compreenderam o sentido de realizar uma srie de tarefas na organizao. Tudo comea porque o prprio gestor no est agindo como um comandante que inspira seus liderados para um foco claro e especfico na organizao. Um autntico lder coach sabe dizer qual o sonho que est construindo na organizao. Entre no papel de sonhador e escreva: se eu pudesse sonhar e realizar absolutamente tudo nesta organizao, onde ela deve chegar? Em um segundo momento, responda com sinceridade: seus colaboradores compartilham do seu sonho? Est claro para eles o sentido disto tudo que escreveu? Para fazer o teste, converse com seus principais colaboradores, faa a mesma pergunta para eles e perceba se as respostas so idnticas. Esta a prova de fogo do foco. O foco tem o poder de no deixar o lder coach se desviar do sonho que deseja atingir. O foco o estandarte do comandante. O foco a materializao do sonho. caminhar para atingir os resultados que pretende. Sem foco, o lder deixa de ser coach, fica indeciso, perdido, e incendeia de forma negativa seus liderados a realizar tarefas, numa sndrome de fazer e fazer. Para usufruir o poder do foco, rena a sua equipe com o objetivo de trabalhar, na mente e no corao dos seus liderados, qual o foco da equipe e se as tarefas que esto sendo realizadas iro contribuir para atingir o foco. Reflita com a equipe: quais as atividades que so as prioritrias para a realizao do nosso foco? Coloque o foco na mente e no corao dos seus liderados, e o milagre dos resultados ir acontecer. As atividades tero um sentido profundo, e o fazer se transformar em prazer. este foco que ir levar a sua equipe a um lugar no qual jamais tenham chegado. Afinal de contas, qual este lugar mesmo?
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O PODER DO ELOGIO
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Reconhea tudo o que seus colaboradores fazem por sua empresa. Nada pode substituir umas poucas palavras bem escolhidas, ditas no momento exato. Palavras sinceras de elogio so absolutamente grtis, mas valem uma fortuna. (Sam Walton)

O reforo positivo gera um clima de incentivo para realizar corretamente as tarefas e motiva os colaboradores a sempre fazerem o melhor que podem nas suas atividades. Reconhecer a competncia das pessoas um comportamento do lder coach. O lder coach faz feedback corretivo e age proativamente para melhorar o desempenho da sua equipe. No entanto, um ponto central exercer o poder do elogio, sincero, autntico e em pblico. O elogio tem o poder de indicar para o colaborador que o mesmo est no caminho certo. Oferece fora interior para o desenvolvimento do potencial. O comportamento adequado, que reforado pelo lder, vai querer ser repetido pelo colaborador, que ir se sentir valorizado. Voc tem elogiado as pessoas que se destacam em sua equipe? Relacione as pessoas que se destacam na sua equipe, suas competncias e seus comportamentos que esto fazendo a diferena para a equipe e que possam estar influenciando os resultados de forma positiva. Considere ainda os membros do time que esto tendo, nos ltimos meses, uma evoluo, e perceba o valor do aumento desse desempenho. A dica de ouro : da prxima vez em que reunir a sua equipe, faa, publicamente, elogios para esses colaboradores e valorize as pessoas, incentivando-as permanente evoluo. As pessoas querem trabalhar com lderes que reconhecem o seu talento e que valorizam o que fazem de positivo. Construa pontes, e no barreiras entre voc e seus liderados. O elogio vai ser um recurso que voc sempre vai utilizar quando sentir a necessidade de incentivar o desenvolvimento das pessoas. Agir como lder coach exercer o poder do elogio. H palavras e gestos que nenhum salrio pode substituir. Um bom lder coach aprende, produz e vive continuamente esta experincia.

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APRIMORANDO HABILIDADES COM O COACHING OBSERVACIONAL

Ajude os demais a se transformarem em pessoas motivadas, guiando-lhes fonte de sua prpria energia. (Paul G. Thomas)

O coaching observacional o comportamento de perceber e de desenvolver as habilidades dos colaboradores por meio da observao do seu comportamento e, imediatamente, oferecer uma orientao. Quanto voc investe do seu tempo para perceber a atuao dos seus colaboradores no atendimento, na conduo de uma venda, na execuo de tarefas especficas que so fundamentais para os resultados? Quanto voc e seus gestores observam a aplicao correta do treinamento? Existe um acompanhamento pstreinamento? O investimento do tempo em acompanhar a execuo do que repassado nos treinamentos est entre os comportamentos do lder coach. Normalmente, os gestores apenas se preocupam em executar ou em cobrar quando os resultados esto abaixo do esperado, outros propagam que os treinamentos no esto dando resultados, todavia, devem focar em oferecer orientao a partir da observao do comportamento. O desenvolvimento do liderado vir por meio do dilogo sobre a sua atuao. Para fazer coaching observacional, fundamental abordar com os liderados os seguintes aspectos: Pontos fortes e/ou de destaque Destaque os pontos fortes que observou, valorizando e elogiando os comportamentos que esto coerentes com a correta execuo das atividades; o que foi orientado no treinamento e os demais aspectos que so importantes para os resultados. Pontos a melhorar Pontue os pontos que carecem de melhoria no comportamento. Podem estar ligados a um processo, a palavras, forma de execuo ou a um comportamento especfico. Neste caso, a observao foi feita diretamente por voc, ento, o dilogo direto, claro e objetivo. Oportunidades Faa um dilogo com o liderado para identificar as oportunidades de crescimento dele em relao funo atual, e atue de forma pr-ativa para gerar motivao.
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Para fazer o coaching observacional, importante saber quais os pontos importantes preciso observar da equipe. Liste os aspectos de execuo a observar, os que so importantes e dentro daquilo que treinado e cobrado das pessoas. Outro ponto essencial que as pessoas precisam compreender o motivo pelo qual est fazendo isto: mostre para seus colaboradores que a sua inteno de contribuir com o desenvolvimento de todos. Seja um autntico lder coach; sua misso desenvolver as pessoas, pois o seu resultado ser diretamente proporcional ao crescimento da sua equipe.
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A AUTOSSABOTAGEM DOS LDERES

possvel conseguir alguma coisa aps trs horas de briga, mas certeza de que se poder consegui-la com apenas trs palavras impregnadas de afeto. (Confcio)

Todo dirigente e gestor de equipe deseja resultados. Todos falam da importncia da equipe e apontam que as pessoas so importantes. No entanto, em muitas atitudes, vivem o jargo eu no preciso de ningum nem de nada. Sabotam o seu prprio resultado no excesso de controle e perdem oportunidades de verem seus negcios crescerem, de as pessoas aprenderem, de a equipe se tornar autogerencivel e de usufrurem dos ganhos que estabeleceram para si e para a sua organizao. Diante do objetivo de formar um time forte e consistente, frequentemente, a sabotagem est ligada a comportamentos de comunicao spera, confusa e de extremo controle. Os chamados Alfas, lderes que inspiram e conduzem a equipe com sua viso e poder de execuo, podem ser sabotadores do seu prprio crescimento, principalmente quando comeam a culpar as pessoas de sua equipe, e o fazem em muitas ocasies, de forma veemente. Na busca de resultados, tornam-se extremamente crticos e exigentes com os outros, sem perceber que falta desenvolver a habilidade coach. A comunicao autntica o itinerrio que levar os lderes a conquistarem os resultados. Para tanto, preciso desenvolv-la. Vivemos, nas organizaes, a poca do e-mail e da comunicao escrita; com isto, empobrecemos o dilogo, pois a escuta e o contato com o outro vai sendo protelado. Para formar um time e agir como lder coach, preciso dar menos ordens e fazer mais dilogos e orientaes, deixando fluir o aprendizado contnuo das pessoas. Quando voc pensa em construir uma equipe de alto desempenho, o que vem sabotando o seu objetivo? A liderana dos novos tempos est ligada capacidade de se desprender dos comportamentos que sabotam o sucesso que almejado. Muitos lderes atingiram o seu objetivo porque aprenderam a amar a si mesmos, a obter autoconfiana, a aceitarem a si prprios, a resgatarem a sua autoestima, pois somente um lder que acredita em si e capaz de deixar o outro crescer, acreditando e se comportando como quem precisa de pessoas para fazer um time vencedor. Pense, nesta semana, sobre a sua forma de liderar as pessoas e reconhea as atitudes as quais toma contra si mesmo. O que precisa mudar?
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JOGANDO PARA GANHAR OU PARA NO PERDER?
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Sente-se, caminhe ou corra, mas no hesite. (Provrbio)

A coragem faz parte da alma dos empreendedores. Na pesquisa Empreendedor quntico, realizada pelo Mtodo Quantum, num estudo de 4 anos, apontado que os melhores lderes brasileiros tm um estilo de ao proativa, uma comunicao mais aberta e persuasiva, agindo com agilidade e com certa liberdade em relao a regras rgidas. No mundo esportivo, perceptvel que muitos times jogam para no perder. No futebol, at determinados empates so comemorados, como se fossem vitrias. Tambm no mundo organizacional muitos esto jogando para no perder, conformando-se em demasia e/ou esperando que tudo sua volta melhore. preciso perseguir seus sonhos com iniciativa, pois, conforme Augusto Cury,
quem acredita em destino torna-se conformista, um especialista em reclamar e no um lder capaz de transformar erros em acertos, lgrimas em sabedoria, fracassos em etapas para se superar. Quantos no vivem na lama do conformismo?

Um empreendedor que age como lder coach no fica amarrado s estratgias e ao estilo que o levaram ao sucesso, mas se adapta ao aplicar um comportamento de jogar para ganhar, tomando iniciativas de crescimento. Nestes anos de crescimento do Brasil, iro vencer aqueles lderes que tomarem, agora, as decises em relao vanguarda da liderana no seu setor. Aqueles que jogarem para no perder, esperando o cenrio adequado para investir no seu crescimento, iro ficar com os menores resultados. Para jogar para ganhar, preciso: Investir para formar uma cultura forte de excelncia; Compartilhar o seu sonho de crescimento com a sua equipe e faz-la sonhar juntos; Investir no desenvolvimento de si e das pessoas de sua equipe de forma continuada e obstinada; Parar de protelar os problemas que impedem o crescimento da empresa ter atitude para resolv-los; Focar diariamente o alto desempenho das pessoas; 24
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Jamais deixar de investir em comunicao com os clientes internos e externos. Observe o cenrio atual, pergunte a si mesmo e reflita: o que eu posso fazer AGORA
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para jogar sempre para ganhar na carreira, na vida e na empresa? Escreva a sua resposta e defina os passos de aes, com perodo para realizar cada passo, e continue crescendo com foco e sempre frente.

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A R T I G O 9
MODELO GROW DESENVOLVENDO UMA CONVERSA
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A liderana a capacidade de traduzir uma viso em realidade. (Warren Bennis)

O mtodo GROW um modelo criado por Sir John Whitmore, sendo de utilidade comprovada para a definio de objetivos e de aes, permitindo ao lder coach um dilogo claro e bem aproveitado com o colaborador. No mtodo GROW, o lder pode, em uma conversa, encaminhar os seguintes passos: Goal Estabelecimento de um objetivo neste momento que o lder faz perguntas inteligentes sobre o qu pretende o colaborador e clarifica a sua mente sobre o objetivo daquele determinado assunto ou ponto especfico. importante aprofundar no objetivo, assim como ajud-lo a entender se o objetivo concreto e pode ser realizado, alm de como saber que o objetivo foi atingido (indicadores). Reality Entenda a realidade sobre o objetivo colocado Este passo ajuda o colaborador a entender em qual distncia est do seu objetivo, ou seja, onde exatamente est em relao meta desejada. importante compreender a situao atual do colaborador, questionar e escutar. Entenda como o colaborador se sente, como pensa e o que o pode estar impedindo de dar um passo frente. Options Definio de opes para atingir o desejado Estabelecer perguntas para encorajar o colaborador a levantar alternativas e definir recursos para atingir a meta, alm de motiv-lo com perguntas que o auxiliem a decidir sobre os passos que precisa tomar (Quando falar em recursos, veja as possibilidades como: o tempo, os materiais, os conhecimentos, as habilidades, o poder, o dinheiro etc.). What/Wrap UP um plano de aes para fazer acontecer Aqui, estabelea perguntas para ajud-lo a criar um plano, com passos de ao e cronograma, tendo como base a opo escolhida. Explore perguntas que ajudem a identificar o que ir favorecer a realizao de cada passo ou algum tipo de dificuldade, e questes para eliminar as dificuldades. Pergunte sobre os envolvidos nas aes e com ir obter o apoio das outras pessoas. 26
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O mtodo GROW de fcil utilizao, e o lder pode comear de qualquer um dos passos, sem ficar preso sequncia. O importante na conversa que o lder compreDicas de Liderana Coach

enda o contexto e tenha o foco no colaborador e na escuta ativa, alm de saber colocar perguntas poderosas para contribuir com o colaborador. Pode ser que o colaborador traga um problema (Reality) e o lder comece, nesta etapa, ouvindo com ateno, explorando a situao para, em seguida, ir incluindo os demais passos. Prepare o seu treinamento esta semana e tenha conversas produtivas com seus colaboradores. Perceba como os resultados sero mais efetivos, pois, quanto mais foco colocar em uma comunicao poderosa, mais vai contribuir para a excelncia de sua organizao.

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A PROSPERIDADE AO SEU ALCANCE
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Se as suas aes inspiram os outros a sonhar mais, aprender mais, fazer mais e ser mais, ento, VOC UM LDER. (John Quincy Adams)

O que voc acredita que seja prosperidade? O que voc transmite na sua organizao sobre ser prspero? Vivemos a era do crescimento, na qual a abundncia e a produo de riquezas esto presentes de forma intensa. enorme a quantidade de novos produtos e servios e o modo como o conhecimento est disponvel e acessvel. Nos ltimos anos, o crescimento das oportunidades tem sido extraordinrio. Para ter uma ideia desta era de ouro, seguem alguns dados. Em 1967, o PIB mundial era de 2 trilhes; em 2010, vai certamente ultrapassar os 50 trilhes. Praticamente, a produo de riquezas est 25 vezes maior. Em 1967, 60% da populao viviam com cerca de 1 dlar por dia; em 1980, este nmero diminuiu para 35%; atualmente, o nmero estimado baixou para 20%. As pessoas esto melhorando a sua renda. O Brasil vem melhorando a sua colocao e est entre as economias que mais crescem no mundo. A classe C j representa a maior parcela da populao. Neste novo mundo, vivemos a poca da inovao e do empreendedorismo. Segundo estudos da Fundao Dom Cabral, o caminho para as empresas obterem longevidade crescer de forma sustentvel. Quem no crescer vai ficar pelo caminho. Quem crescer sem sustentao tambm no sobreviver. O papel do lder neste cenrio de desenvolver estratgias criativas e de envolver as pessoas nestas estratgias. Para tanto, cabe ao lder ter uma crena positiva e fortalecedora sobre prosperidade. Ter uma viso que as oportunidades esto disponveis e que cabe sua organizao se responsabilizar ao se apoderar de iniciativas e ao utilizar os recursos para aproveit-las. O desafio identificar qual o sonho de crescimento diante das perspectivas que esto sendo criadas e desenvolver estratgias e pessoas rumo ao sonho esperado. Para um gestor que no realizador, mesmo em poca de crescimento, existem motivos para duvidar da prosperidade. Para um lder coach, a prosperidade uma ideia fortalecedora que vivida todos os dias. Para um realizador, sempre h abundncia e recursos disponveis para crescer; um lder coach tem como caracterstica sonhar e realizar. 28
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ELEGENDO E TOMANDO AS MELHORES DECISES


A complexidade no me assusta, na verdade, ela me motiva.

Frequentemente, o lder colocado frente a desafios, e a tomada de decises inevitvel. Deciso exige escolhas. Como anda a sua tomada de decises? Qual a base slida na qual voc faz suas escolhas? Toda escolha precisa, antes de tudo, de ser avaliada. Um lder coach expande a sua mente e reconhece que no existe apenas uma alternativa. Para cada problema e situao, sempre existem possibilidades, desde que o lder no esteja com a sua mente fechada. O primeiro passo para se tomar uma deciso refletir sobre a situao e entend-la corretamente. Em seguida, cabe ao lder avaliar quais as possveis alternativas para a situao. O lder pode levantar as alternativas compartilhando-as com pessoas de sua equipe ou parceiros de sua gesto, num dilogo aberto e rico em abertura de possibilidades. Sugiro, nesta fase, traar por escrito quais as possibilidades, sem ainda se fechar a nenhuma alternativa. Apenas as considere. O prximo passo no processo de escolha utilizar para cada alternativa para as perdas e os ganhos. Toda escolha tem perdas e ganhos. Em determinados momentos, temos 2 (duas) escolhas que so excelentes, e levantar alguns pontos so importantes: o que perdemos em no escolher esta alternativa? O que perdemos por escolher esta alternativa? O que se deixa de ganhar em optar por esta alternativa? O que se ganha com esta deciso? Feito isto, o lder ter mais clareza. Ao colocar tudo isto em uma espcie de balana de deciso, a eleio da melhor alternativa fica mais fcil. Um lder ser mais efetivo quanto melhor forem as suas escolhas; para tanto, preciso ter ferramentas que contribuam, sendo capaz de conduzir a si e a sua equipe a escolhas mais coerentes com sua misso, sua viso e seus valores.

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VOC TEM UMA FBRICA DE LDERES?

O modelo de liderana anterior funcionou bem at o fim do sculo XX, mas j foi superado faz dez anos. (Csar Souza)

Voc compra produtos, contrata pessoas, fabrica e/ou vende, faz definies de tarefas, entretanto, e quanto a desenvolver pessoas para serem lderes? Quantos lderes existem em sua organizao? O quanto voc est formando lderes? Para ser um lder iluminado e agir como um lder coach, preciso mais do que formar seguidores, ou seja, um autntico lder coach desenvolve pessoas por meio de uma causa que compensa ser seguida. Responda sinceramente: realmente, quantos lderes tm na sua organizao? Voc tem projetos na organizao porque tem lderes, e ter-se-o mais projetos quanto mais lderes voc tiver. Tenha a certeza de que cada lder precisa de um substituto, ento, se tem apenas voc como lder, comece a se preocupar, porque as empresas vencedoras e sustentveis sero aquelas que tiverem lderes. Neste instante, voc pode estar se perguntando: o que eu fao? A primeira dica identificar com clareza a potencialidade das pessoas e criar um plano para desenvolver a liderana na sua organizao. Abandone o mito de que h pessoas que nasceram para liderar e outras no. Em todos os estudos, os especialistas apontam isto como mito. Definitivamente, no existe DNA de liderana. Um dos medos pode estar dentro de voc, causando dificuldades para delegar. No tenha receio em perder o poder, mas saiba desenvolver. Invista na liderana de seus potenciais lderes, em treinamentos de alta performance, monte um plano de ao e acompanhe o desenvolvimento dessas pessoas, oriente e delegue, v oferecendo autonomia e, sobretudo, transfira confiana. Inspire pelos valores mais profundos. Construa lderes e sua organizao ter razes profundas que tornaro o seu negcio muito slido ao longo dos anos. Torne a formao de lderes a sua prioridade, e os melhores estaro com voc.

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MINEIROS E SUAS LIES DE LIDERANA

Acredito que, em ltima anlise, a funo do lder espalhar esperana. (Bob Galvin)

As organizaes passam por situaes de caos. Certas organizaes so um caos. Diversas organizaes no se desenvolvem por falta de uma liderana efetiva. O milagre que presenciamos no deserto chileno aponta um novo caminho de liderana, planejamento e conduo de pessoas. no deserto e na profundidade de um desastre que os ensinamentos borbulham e podem mudar os rumos e a forma como as pessoas olham para o que de fato sucesso. Um lder um semeador de esperana O que manteve a possibilidade do resgate dos mineiros foi a esperana presente no corao de cada um. O lder soube manter isto firme ao longo dos dias. Lderes autnticos fazem as pessoas experimentarem a esperana. Sabem fazer perguntas para ajudar as pessoas a sentirem um futuro melhor. Permitem que as pessoas possam sonhar e desejar um futuro melhor. O lder no fica preso situao atual, mas tem a viso da situao desejada. Na pluralidade, possvel organizar Os mineiros eram diferentes entre si. Existia a pluralidade de pessoas, entre contratados e trabalhadores temporrios. O diferente no foi barreira para a unio. O diferente agrega. Muitos lderes pensam que precisam ter pessoas sua cara. Na pluralidade, a possibilidade de crescimento maior. A compreenso interna dos mineiros de que a organizao era a nica possibilidade para se manterem vivos foi decisiva. Os lderes precisam compreender que as pessoas so inteligentes, que podem deixar seus talentos se manifestarem; com pensamentos diversos, podem se desenvolver, enfim, tudo possvel quando todos podem participar e se sentir valorizados. Uma equipe uma orquestra Tarefas bem divididas. Um mineiro dando fora para o outro nos momentos mais difceis. Os recursos escassos muito bem administrados. Que lio de administrao! A orquestra dos mineiros nos ensinou que, quando todos se comprometem a fazer a sua parte, tudo possvel ao resultado. Para sobreviver e crescer, as pessoas e as organizaes so
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convidadas a agirem em equipe. O comportamento de compromisso essencial. O amor deve superar o egosmo. A partilha dos dons o foco principal. A sintonia desenvolvida. O conflito amadurece.
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A estratgia vivenciada Todo o processo de planejamento envolveu diversas pessoas e ideias. O Chile teve a humildade de ouvir tcnicos de outros pases. Houve plano A, B e C. Todos os detalhes foram pensados, sejam eles tcnicos ou emocionais. Cada passo foi planejado. A estratgia foi uma experincia de vida, e no um simples escrito. Lderes precisam ser mestres em estratgia e em envolver o seu pessoal. Voc tem estratgias? Existem planos A, B e C? A f um elemento imprescindvel A f promove o milagre. No deserto, tudo seco. O deserto proporciona ao homem pensar sobre si. l no fundo que se gera o autoconhecimento. Sem f, no se prossegue. Lderes so pessoas de f. So positivos. Quando a noite escura das crises e das dificuldades aparece, a f que o mantm firme. O exemplo dos mineiros nos mostra que sempre somos convidados a renascer para o melhor. Todos os dias. No caos, podemos aprender uma experincia que pode fazer o milagre do nosso potencial despertar. O autntico lder sabe passar pelo deserto, reencontrar a liderana de si mesmo, transmitir esperana para que as pessoas acreditem que podem ser melhores e, sobretudo, so focados no bem comum. A experincia do deserto do Atacama mudar em muito a forma de as empresas olharem para a liderana, para as pessoas e para a experincia do que realmente o sucesso.

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A FORA DA AO

Saber no suficiente; temos que aplicar. Ter vontade no suficiente: temos que implement-la. (Goethe)

Uma das caractersticas que marcam as pessoas de sucesso a capacidade de ao. O estilo moderno de conduzir desafios, problemas e projetos, est no dinamismo de fazer acontecer. Nas organizaes, existem muitos lderes que no se movem para realizar o que importante e prioritrio. O lder coach , por essncia, um realizador. Gostaria de convid-lo para uma reflexo: das anlises que foram feitas e das aes que realmente precisam ser realizadas, qual o percentual de aes que foram efetivamente implementadas? Qual o percentual de aes que foram proteladas? O ponto a se considerar que protelar uma ao advm da baixa importncia que oferecemos a ela. Quanto mais importante consideramos uma ao, maior ser a prioridade que daremos sua efetiva execuo. Normalmente, desculpas comuns como o tempo aparecem. A verdade que nossa mente no est realmente considerando a ao como importante. A pergunta, neste caso, o quanto esta ao pode afetar nosso desempenho a curto, mdio ou longo prazo. O que se ganha ou o que se perde em no executar AGORA esta AO. Enquanto alguns lderes pensam, outros entram em ao. Os resultados futuros so provenientes da capacidade de fazer o que precisa ser feito agora. Ento, convido-te a avaliar quais aes importantes est protelando e como pode tomar a deciso de realiz-las. Monte o seu plano de ao com as suas estratgias e mos obra com a tcnica do TBC tire a bunda da cadeira. Faa o que precisa ser feito e transforme ideias em realizaes, utilizando todos os recursos disponveis ou buscando recursos onde for preciso.

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DESPERTE NO OUTRO UMA IDEIA FORTALECEDORA

A maior descoberta da minha gerao a de que o ser humano pode alterar a sua vida, alterando os seus pensamentos. (William James)

Esta pode ser uma semana diferente. Diferente o modo como decidi olhar para estes minha volta. Esta ser uma semana diferente. Quais pensamentos fortalecedores irei disparar nas pessoas da minha equipe? Vou prestar ateno por alguns segundos nestas pessoas. O que realmente esto me dizendo e o que limita o seu desempenho? Aps a ateno, a empatia dos primeiros segundos. Os segundos podem transformar. Uma pergunta inteligente tambm. Aps a empatia, vou perguntar: qual a maior alegria da sua vida? Quero ouvir histrias: fale-me de suas conquistas. Quero anexar: existem lembranas positivas na memria capazes de serem resgatadas. Ao traz-las para o agora, podem servir de fora para se desenvolver novas conquistas. Quero uma semana diferente. Decidi fazer meu time ter a ideia fortalecedora de que seremos campees. Optei em ser um time, e no um grupo. Caminharei para resgatar o potencial das pessoas. Decidi ouvir para construir. Decidi disparar novamente a experincia da autntica liderana coach. Decidi fazer o outro sonhar comigo. Optei pelo poder do corao. Estou ouvindo dentro de mim a energia que me impele a fazer algo diferente. Vou seguir esta voz. a voz da paixo. Qual a paixo que move o outro? E eu tenho uma CAUSA para oferecer alm do salrio? Sei o que escolher neste momento. J o fiz.

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O MILAGRE DO POTENCIAL

Muitos de ns construmos uma priso para ns mesmos e, depois de ocup-la por um determinado perodo, acostumamo-nos s suas paredes e aceitamos a premissa falsa que ali nos achamos encarcerados por toda a vida. Assim que essa crena se apodera de ns, abandonamos a esperana de fazermos mais de nossas vidas e de chegarmos a dar aos nossos sonhos qualquer possibilidade de realizao. (OG Mandino)

Um lder reconhece que as pessoas so melhores do que parecem. No entanto, as pessoas carregam consigo pensamentos de que no so to capazes. H muita gente na nossa organizao que desiste de si prprio, ou seja, seu amor e autoestima, em relao a si mesmos, esto abaixo do padro. Isto afeta os resultados muito mais do que se imagina. dentro da pessoa que est uma enorme quantidade de pedras raras e preciosas. A pedra preciosa da autoconfiana, da coragem, da excelncia, da autoestima, da motivao, entre tantas outras. Toda vez que uma pessoa comea a se valorizar mais e a acreditar em si, o milagre acontece. O milagre do potencial. Qual o milagre que voc, como lder, est realizando com as pessoas de sua equipe? No sei se voc daqueles que reclama de sua equipe, mas saiba que ningum mantm esta situao a no ser voc mesmo. Isto no uma priso que voc precisa continuar a aceitar. Se fosse diferente, como seria? Muitos tesouros interiores precisam ser encontrados pela prpria pessoa. Nosso papel ser sempre ajudar a resgatar o melhor dos outros, onde quer que se esteja. Neste mundo de concreto, preciso lderes diferenciados e especiais, que saibam resgatar o potencial das pessoas. Quando voc assume sua responsabilidade diante da vida e assume seu papel como lder, entende claramente que tem o dom de operar milagres. Leve esperana vida das pessoas e ir resgatar o maravilhoso talento presente dentro de cada um que, muitas vezes, se encontra escondido. Descubra esta semana como pode ter um dilogo milagroso com 5 pessoas, e perceba como isto pode ser transformador para voc e para cada uma destas pessoas.

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CAMINHOS

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Quando seguir pelo caminho da vida, voc ver um grande abismo. Pule. Ele no to grande quanto voc pensa. (Joseph Campbell)

O seu dilogo interno produz qual tipo de emoo? Quando voc diz que, em 2011, precisa atingir esta meta, o que passa no seu pensamento e, em seguida, na sua emoo? Este fluxo natural que vai determinar a sua conquista. As grandes metas comeam a ser vencidas dentro de ns. No apago de lderes no qual vivemos, a questo passa por no assumir a responsabilidade e ter uma mentalidade carregada de problemas, num dilogo agressivo do lder com ele mesmo: qual o problema comigo? J tentei e no estou conseguindo! Lembre-se: tentar o fracasso. Procure estabelecer um dilogo fortalecedor consigo e estabelea: quais os caminhos que tenho para a soluo? A dor de ficar da mesma forma pode ser confortvel, e um dilogo de acomodao comea a te dominar. Levante-se! Ficar parado ou voltar no a soluo. Feche os olhos e faa o seguinte exerccio: voc est diante de Deus e Ele te criou para estar melhor do que agora. Ele te deu um presente e, ao abri-lo, voc encontrou um quadro em branco com o seu futuro, escrito apenas novembro de 2011; Deus te pediu para comear a visualizar neste quadro o que quer ser, fazer ou ter nesta data. Ele te d este presente agora, no entanto, voc quem deve pintar o quadro que trar o melhor. Em novembro de 2011, Ele aparece a voc e te entrega o seu quadro. O que v neste quadro? Em seguida, abra os olhos e escreva exatamente o que vivenciou; coloque no papel as suas metas e determine o que vai fazer diferente para chegar l. Quais so os caminhos que te levaro a realizar o propsito para o qual foi tecido no seio materno?

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TRANSFORMANDO O SONHO EM REALIDADE

As coisas no mudam; ns mudamos. (Henry David Thoreau)

Qual o seu grande sonho?

Um lder coach precisa escrever o seu grande sonho. Tudo comea pelo sonho. Quando pensamos primeiro como pode ser to difcil atingi-lo, a nossa mente deixa as limitaes sucumbirem viso da nossa grande meta. Resgatar dentro de si a grande meta o grande segredo dos vitoriosos. No livro Milionrio-minuto, os autores Mark Victor e Robert Allen revelam 3 pontos para transformar sonhos em realidade em apenas 90 dias. Primeiro: UAU Agora Faa e decida dentro de voc, AGORA, o que deseja em relao sua grande meta. Na luta interna entre o self 1 e o self 2, preciso silenciar o resmungo interior. O Uau Agora atuar sobre o estado mental, no qual, preocupaes e temores no tm espao. Portanto, tenha uma viso clara do que deseja e entre na virtualizao do seu sonho. Virtualizao trazer o futuro para o agora e se permitir tomar posse do seu sonho. ver, sentir e tocar, atravs da mente, o seu estilo de vida ideal por meio da realizao do seu sonho. Torne a sua viso um hbito, todos os dias, em tudo o que fizer. Tenha FOCO. Segundo: O vencedor interior Estabelea uma conexo com o seu corao. O seu sonho precisa penetrar neste terreno que s voc consegue. A voz do corao aquela que d a certeza. Escute a voz interior do seu corao e faa a conexo com a sua mente, pois o mentiroso do resmungo interior vai continuar querendo falar na sua mente. Esclarea um forte senso de propsito e, do seu corao, ir germinar a iluminao necessria para atingir o seu sonho. Terceiro: Tenha um time dos sonhos Faa uma aliana com mentes especiais que iro contribuir para que voc chegue l. Pessoas que, juntamente com voc, possuem um propsito maior de misso. Pense em
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6 (seis) pessoas que, aliadas a voc, sejam capazes de contribuir com o seu sonho para que, juntas, possam chegar l. Pessoas com metas que direcionem para o propsito em comum.
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Lembre-se: seus sonhos precisam ser maiores do que os seus medos.

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VALOR DE UM LDER CAMPEO

Todo momento especial para quem tem a capacidade de reconhec-lo como tal. (Henry Miller)

Um lder perpetua seus resultados quanto age com um profundo senso de propsito. Um exemplo desta liderana com resultados o do tcnico Muricy Ramalho, campeo brasileiro pelo Fluminense em 2010 e tetracampeo como tcnico no Brasileiro. Os primeiros pontos a serem destacados so a sua entrega ao time e a formao de um elenco unido e focado na conquista. Este ano de 2010, no meio de sua caminhada, recebeu o convite para ser tcnico da seleo brasileira para a Copa de 2014. Um sonho de todo tcnico. O que nos fez admir-lo mais ainda foi o seu exemplo de compromisso e de lealdade ao projeto que havia assumido no Fluminense. O seu valor e o senso de propsito falaram alto e, com dor e pesar, recusou o convite da seleo. Na sua deciso, optou em fazer o que, segundo ele, foi o certo. Mais do que nunca, o gesto conquistou a sua equipe e a crescente admirao de todos. Um lder precisa ter congruncia nas escolhas. O time necessita de um lder que inspire confiana. As suas atitudes como lder esto inspirando a confiana do seu time? A formao de um time vitorioso continua com a autoridade do lder em ser positivo e ter a capacidade de executar uma disciplina com mtodo. Um processo que funcione e que seja compreendido por todos. Vitoriosos tm um mtodo claro de atuao. Pode no agradar a todos, mas prefervel ter um mtodo a no ter nenhum. Voc tem um mtodo claro no qual todos compreendem o processo? O valor de um campeo est no seu senso de propsito e de transformar coadjuvantes em atores principais, fortalecendo a sua confiana nas pessoas. Muricy soube utilizar o talento de cada atleta porque sempre esteve atento ao valor de cada um e ao seu potencial. Um time campeo se faz com um elenco de atitude campe. Nesta semana, avalie a sua liderana e se pergunte: Estou agindo com propsito e o meu time reconhece isto em mim? Estou inspirando confiana nas pessoas e estou confiando em meu time? H um mtodo claro e os processos esto fluindo na organizao? A disciplina tem existido e nos ajudado a chegar aos resultados? O que posso ser e fazer diferente para inspirar meu time?
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UM EXEMPLO DE LIDERANA COACH - OS DETALHES QUE VALEM OURO

preciso cuidar dos detalhes muito mais do que os outros achem necessrio....

Um lder faz a diferena quando presta ateno s pessoas e sabe fazer a conexo exata entre a estratgia e o potencial de sua equipe. Assim que, ao perceber a atuao do tcnico de vlei Talmo de Oliveira no deixei de constatar a sua habilidade coach de perceber o cenrio do jogo e tomar decises rpidas e acertadas. Muitos lderes no prestam ateno aos detalhes sua volta; cada detalhe fundamental para o sucesso de uma equipe. Grandes lderes sabem fazer a equipe atuar de forma integradora, sem muito barulho ou estrelismo egosta; atuam como empreendedores que agem com inteligncia, pr-atividade e liderana coach com foco no desempenho das pessoas. Voc compreende os detalhes que esto fazendo a diferena nos seus objetivos e est cuidando em ajust-los? Na sua atuao, o tcnico Talmo vem demonstrando que sabe a hora acertada de apoiar e acreditar no atleta, passando confiana a um reserva coadjuvante que acabou de entrar para se transformar em um jogador fundamental para mudar a dinmica de um jogo; a orientao decisiva ao atleta que vai dar o saque para colocar a bola em determinado lugar do territrio inimigo; a dica preciosa ao atleta que est sendo bloqueado no ataque; o pedido de tempo certo para retomar o controle do jogo e quebrar o estado emocional do outro time ou sacador; a palavra de correo colocada no momento exato; enfim, uma srie de detalhes preciosos que fazem a diferena, sob a presso de um jogo de vlei, e que, para alguns, passam despercebidos. com a sua forma de liderar que o time vem conquistando resultados e liderando a atual Superliga. No mundo de hoje, precisamos de lderes que cuidam de detalhes, conhecendo a fundo o seu segmento de atuao, estudando o cenrio para se antecipar s tendncias, conhecendo profundamente o seu time e a capacidade de cada um, demonstrando confiana ao oferecer uma tarefa para um integrante e, sobretudo, tendo a habilidade coach de extrair o melhor de sua equipe, proporcionando, quando for necessrio, as orientaes preciosas que iro fazer a diferena no desempenho. Os detalhes so fundamentais para coloc-lo prximo de sua equipe e no ser surpreendido pela frase no compreendi o que voc queria. O propsito de um lder contribuir eficazmente para o desempenho mximo das pessoas; para tanto, preciso conhecer e passar confiana a todos os integrantes de sua equipe... Detalhes que valem resultados acima da mdia. Como pode atuar como lder para cuidar dos detalhes muito mais do que os outros achem necessrio? 40
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A ESPIRITUALIDADE E O LDER COACH - PRECISO NASCER DE NOVO...

2011 anos atrs... Um grupo de Reis Magos seguia uma estrela, a luz que trazia a boa nova: o nascimento de um salvador! No importavam as dificuldades de um deserto ou as ms intenes de um rei. Tudo ganho quando se deseja chegar a um objetivo claro, no qual, a esperana que conduz a caminhada. Um lder feito de esperana e carregado da constante renovao do seu corao. Voc diria que est seguindo esta estrela ao encontro da boa nova em sua vida? na fragilidade que se manifesta a fora do alto. O quanto voc reserva em seu corao de amor, de perdo e de esperana para esta semana? O quanto pode parar para meditar e agradecer s bnos concedidas na sua vida e na sua empresa? Um lder sabe nascer de novo... Assumir uma nova atitude diante da convocao para ser uma pessoa iluminada, que exemplo vivo de construo da excelncia, diante de um mundo que esqueceu o sentido da palavra amor incondicional, da entrega total e da esperana de um mundo melhor. Os autnticos lderes escutam o sussurro do alto: Deus sempre fala com voc em um Sussurro. Assim, neste momento... O Universo est suspirando para voc sobre seu trabalho... Est sussurrando sobre seus filhos... Sobre seu relacionamento. Se eu fosse voc, levaria o sussurro a srio. Porque, depois do sussurro, voc sente um baque na testa... Um baque na cabea uma mensagem tentando penetrar em sua mente. Se voc no prestar ateno, acabar com um grande problema. Ento, o que tento fazer entender com o sussurro. Sua vida est suspirando para voc agora. O que ela est dizendo? Penetre no seu terreno mais profundo e deixe a boa notcia nascer em seu corao... Ela est nascendo a cada milsimo de segundo... Uma mensagem de esperana... Voc especial e, sua volta, existem pessoas que precisam de um lder como voc, um construtor de esperana.

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TUDO MAIS SIMPLES DO QUE PARECE

Comece por fazer o que necessrio, depois faa o que possvel e, em breve, estar fazendo o que impossvel (S. Francisco de Assis)

O complexo est na moda. Lembro-me do gerente Artur, que adorava fazer processo de recrutamento e de seleo em busca do extraordinrio e do perfeito vendedor. O Artur sempre vivia procurando. No sei se terminou de procurar. O extraordinrio do Artur era o complexo. Falar difcil. Fazer difcil. Com o Artur era assim: sempre ter experincia; e o cara precisava estar pronto. Este negcio de formar gente, de dar oportunidade para a prata da casa e de lidar com inexperientes era coisa muito bvia. Artur era um daqueles gerentes que s pensavam em curto prazo... Agora e pronto! Voc conhece algum Artur? Muito do que falta aos lderes atuais chama-se simplicidade. A palavra simplicidade formada por dois vocbulos de origem latina: sin, que significa nico, um s, e plex, que quer dizer dobra. A simplicidade requer ser nico e no ficar inventando vrias facetas. Tudo mais simples do que parece para aqueles que iro encontrar resultados. Estou falando de resultados sustentveis. Para ter uma equipe campe, oferea oportunidades de desenvolvimento. Aprenda a transformar uma pedra bruta em pedra preciosa... Comece a reconhecer os dons que esto nas pessoas que trabalham com voc, a dar oportunidade atitude e ao projeto de vida dos inexperientes, e no somente experincia das pessoas. Por outro lado, valorize a experincia, mas identifique a paixo e o desejo de crescimento da pessoa. Cuidado com o complexo, ou melhor, com a postura complexa. Tudo na vida muito mais simples do que parece.... Manifesta-se no sorriso respeitoso com o qual um colaborador atende a um cliente, no esprito de equipe que supera o individualismo, na paixo de um novato em aprender e poder crescer na empresa, no otimismo que se revela na simplicidade de uma frase, na garra que se configura quando o resultado aparenta adverso... O que precisa simplificar em sua vida para que tudo fique mais fcil? Pense nisto na prxima vez em que for falar com a sua equipe, de modo bem simples.

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DESPERTE A SUA INSPIRAO E TRANSPIRE REALIZAO

Um homem aquilo que pensa ao longo dos seus dias. (Ralph Waldo Emerson)

Um das habilidades fundamentais para a liderana a sua capacidade de se comunicar bem com as pessoas e de inspirar as pessoas para a ao. Para inspirar os outros, preciso primeiro se inspirar. A inspirao advm de alguns elementos interiores que fazem parte do ntimo de um lder. Eis algumas dicas para a sua inspirao: Paixo pelo projeto Seja no negcio, na vida pessoal, por meio de uma ideia ou de um projeto, preciso ter paixo incondicional. A paixo absorve e consome qualquer falta de foco e as emoes negativas relacionadas baixa autoestima. Quando voc est apaixonado, o seu projeto se torna um hbito, todos os dias. O quanto de paixo voc possui dentro de si? Viso de f Lderes que inspiram so visionrios com f inabalvel em suas ideias. Acreditam positivamente que iro conquistar o que desejam. As pessoas sua volta conseguem perceber a sua f inabalvel nos seus projetos? Isto fica visvel na sua fala, na sua expresso e nas suas atitudes? Atitudes inspiradoras Nada mais impulsiona uma pessoa do que sentir que seu lder tem atitudes que inspiram para a ao. O exemplo a melhor forma de se comunicar. Quais so as atitudes que precisa ter e que iro ao encontro do seu projeto? O que precisa rever e retomar esta semana nas suas atitudes? Lembre-se: quem grande nas pequenas coisas tambm o ser nas maiores... Um lder coach um comandante que inspira as pessoas; para tanto, quanto mais sugar para dentro de si o ar puro dos seus propsitos, mais poder transpirar atitudes vencedoras que tornaro possvel a realizao dos seus objetivos. A comunicao efetiva, de alto padro e fortemente inspiradora, fruto da capacidade de inspirar a si prprio. Lderes mudam um cenrio de desafios por meio de sua palavra quando saboreiam, no seu corao, cada palavra que pronunciam, quando transformam dificuldades em trampolim
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para as conquistas, quando vivenciam suas frases inspiradoras e, sobretudo, so originais. Lderes inspiradores so reconhecidos quando falam, porque a sua voz sincera, gratuita e repleta de vivacidade. A voz dos lderes inspiradores chega ao corao dos seus.
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Para a sua reflexo: O que me inspira na vida?

O que me inspira no meu atual trabalho (ideias, projetos, desejos de conquistas etc.)?

Como eu deveria me comportar para ser mais inspirador para a minha equipe?

Ao fazer esta reflexo, neste artigo, o que de fato vou fazer de imediato para ser mais inspirador?

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A SABOTAGEM DAS METAS - NO OLHE PARA TRS...

Escolha uma estrada E no olhe, no olhe pr trs. (Capital inicial)

Na mitologia grega, os heris sabiam que no podiam olhar para trs ou seriam punidos pelos deuses. Orfeu, ao ganhar permisso para resgatar a sua amada Eurdice do mundo das sombras, recebeu uma ordem clara: no olhe para trs enquanto no transpuser os limites do Hades. No entanto, ao ver a luz do sol, ele olhou para trs para ter a certeza de que sua amada o acompanhava; neste mesmo instante, a sombra tomou a sua amada e ela voltou imediatamente ao mundo das sombras. Na histria de Sodoma, no antigo testamento, Deus, ao destruir a cidade, salvou L e sua famlia e recomendou que ningum olhasse para trs para ver o que estava acontecendo. No entanto, a mulher de L olhou para trs e se transformou numa esttua de sal. Deus tirou a mulher de L de Sodoma, mas a mulher de L no tirou as suas ideias limitantes de dentro de si. O quanto voc est olhando para trs quando deveria avanar rumo s suas metas? Saber o que precisa ser feito e desejar atingir as metas mais intensas sempre est presente no mago, no entanto, frequentemente, as ideias limitantes e os sentimentos negativos impedem de avanar a passos firmes. uma barreira que surge e que se transforma em um enorme empecilho, um no que dispara internamente a frase limitante: isto no vai dar certo. Logo, um sentimento negativo faz moradia no corao, sendo que, imediatamente, um passo dado para trs. Em um dia, acorda-se confiante e fazendo juras de amor ao seu objetivo; ao final do dia, vai dormir sentindo-se fraco para continuar, acomodado em demasia ou mesmo no se sentindo merecedor dos ganhos. Nesta disputa interior das perdas e dos ganhos, o melhor ouvir a voz amiga do sbio interior e no olhar para trs. O sbio da voz que sussurra uma frase que suscita um sentimento de confiana, uma ideia corajosa, uma emoo positiva e uma fora vivaz capaz de vencer at a mais slida crena limitante que a nossa voz inimiga pronuncia subitamente. uma fora motriz fortalecedora que impulsiona velozmente, na certeza quase transcendental de que este desafio ser vencido, sem olhar para trs... Olhar para trs quando se pode deixar um bom legado, olhar para trs como se o passado de culpas impedisse a construo de um presente melhor, olhar para trs para se sabotar e recuar nos avanos do comportamento... Olhar para trs? Jamais! Por uma simples razo: Deus oferece, todas as manhs, o milagre de uma nova vida e a imensa oportunidade de, por meio do desenvolvimento do potencial de si e do outro, se aproximar da perfeio
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e da excelncia. Definitivamente, voc, eu e todos ns, em nenhum momento, nascemos para olhar para trs... Viva o caminho que se faz caminhando. Boa semana e no olhe para trs... Acredite nos seus sonhos.
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ATITUDES DE SABEDORIA

A felicidade a gente no alcana com grandes golpes de sorte que podem ocorrer pouqussimas vezes na vida de uma pessoa, mas com pequenas coisas que a gente faz todos os dias. (Benjamim Franklin)

A histria bblica relata que Salomo, ao assumir o trono, recebeu a visita de Deus em um sonho no qual Ele lhe perguntou o que queria receber. Salomo pediu que o seu reinado fosse de sabedoria. A sabedoria permite ao lder fazer mais perguntas inteligentes e dar menos ordens. A sabedoria constri a prosperidade. No poder das perguntas inteligentes, possvel encontrar alternativas, contribuir com o desenvolvimento das pessoas, trilhar o caminho de solues eficazes e transformar o conhecimento em aes aplicveis. Certa vez, duas mulheres foram at Salomo para resolver uma sria questo. As duas mulheres tiveram um parto na mesma casa e um dos dois filhos veio a falecer; as duas diziam ao rei que o filho vivo era seu. Na sua imensa sabedoria, o Rei Salomo disse que iria dividir o filho em duas partes e que cada uma teria uma parte; no entanto, a me verdadeira reagiu imediatamente dizendo que pudesse dar o filho outra me. Foi esta a resposta que Salomo queria para solucionar o desafio, pois sabia que a verdadeira me jamais deixaria o seu filho morrer. Todos os dias, os lderes encontram-se diante de diversos desafios, pequenos e grandes, a serem solucionados. Muitos so vistos como problemas, quando deveriam ser vistos realmente como desafios. A forma e o contedo nico da resposta impedem uma autntica dialtica no mundo corporativo, reduzindo as opes e diminuindo a possibilidade de desenvolvimento das pessoas. uma resposta pronta e imediata; uma ausncia de um dilogo sbio que poderia ser eficaz na resoluo de problemas por parte dos colaboradores; um cenrio ineficiente quanto a uma mentalidade de solues que realmente resolvam as questes centrais. Ser sbio ser um eterno aprendiz, usufruindo dos diversos treinamentos disponveis. Ser sbio colocar em prtica todos os treinamentos j realizados; implantar as ferramentas de gesto aprendidas; fazer perguntas poderosas por meio de um dilogo aberto; escutar para compreender; tomar decises aps encontrar e avaliar alternativas. Ser sbio acreditar no potencial das pessoas e ser um incentivo sua
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evoluo, sem receio de deixar o outro crescer. A sabedoria desenvolve-se em cada aprendizado da vida. A sabedoria um dos pilares da liderana coach. A sabedoria de um tamanho inesgotvel, como o universo. Sabemos que o universo imensamente maior, todavia, no temos ideia da sua medida. medida que se evolui na busca do seu tamanho que vai se descobrindo todo o seu encanto. Assim, o lder coach tem, ao seu alcance, uma imensa possibilidade de evoluo contnua, desde que decida, dentro de si, ouvir a voz amiga e positiva que ecoa para um modelo mental sempre aberto ao novo e ao diferente. Boa semana, com muita sabedoria!
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QUE PREO TER QUE PAGAR PARA ATINGIR AS SUAS METAS?

A meta de um lder no uma mera explicao ou esclarecimento, e sim a criao de significado. (Warren Bennis)

O que garante a voc manter-se focado at o final nas suas metas? Esta uma pergunta que sempre incomoda meus clientes em uma sesso de coach. A vida feita de escolhas, e toda escolha acompanhada de perdas e de ganhos. Muitas pessoas passam a vida inteira sem realmente descobrir o que querem, e a ausncia de um forte senso de propsito acaba minando a plenitude para a qual se foi criado. Um lder precisa descobrir o que realmente precisa ser, ter e fazer, clareando a construo de uma equipe de alto valor. Ao tomar conscincia disto, o lder depara-se com diversos desafios, entretanto, muitos se perdem sobre o como produzir as transformaes nas pessoas necessrias ao desempenho da equipe. Ao se perder, recua-se no foco. Neste momento, preciso levantar as perdas e os ganhos. A compreenso de que toda meta tem um preo que voc tem de estar disposto a pagar fundamental para a sua autoconscincia, se realmente deseja tomar esta deciso rumo aos seus objetivos. Neste ponto, sugiro a anlise de perdas e ganhos. Coloque a sua meta em uma folha de papel e responda, nesta sequncia: O que vou perder se no atingir esta meta? O que perco se obtiver isto? O que ganho se no atingir esta meta? Quais os meus ganhos se atingir esta meta? Obviamente, em uma primeira anlise, a pessoa vai dizer que no vai ganhar nada se no atingir esta meta. Pense bem! Uma meta exige foco, ateno e concentrao, mas, acima de tudo, que voc faa as pequenas aes com um comportamento direcionado para realmente chegar l. H lderes que colocam apenas 60% na conquista de suas metas, o que, dependendo do tamanho do desafio escolhido, no ser suficiente. O que pode ser feito diferente para atingir a meta? Em uma partida de futebol, um grande time pode jogar apenas 60% do seu potencial em um jogo teoricamente fcil, e os jogadores acabam por jogar o suficiente, j que o
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desafio no to grande; assim, podem ganhar facilmente ou, quem sabe, serem surpreendidos pelo adversrio e virem a perder a partida. Ao enfrentar um time mais qualificado, este time pode melhorar o seu desempenho e jogar com 90% do seu potencial, no entanto, pode ser insuficiente para vencer o clssico. Tudo depende de o quanto a equipe est preparada para jogar no seu limite. Um simples jogo contra um adversrio menos qualificado no o jogo em si, mas o que sempre est em jogo o propsito maior de agir como time (e no como grupo) e ter o olhar na conquista do campeonato. Quem grande nos pequenos desafios tambm o ser nos grandes desafios. Voc e o seu time esto dispostos a pagar o preo para a conquista das metas estabelecidas?
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DICAS DE SUCESSO DO LDER COACH BRIAN TRACY

H um recanto no universo que voc pode ter certeza de pod-lo melhorar, e esse seu prprio eu. (Aldous Huxley)

Esta semana apresento as dicas de sucesso aos lderes pelo coach mundialmente reconhecido Brian Tracy. 1. LDERES SO FEITOS: a necessidade de conhecimento, de prtica e de repetio. 2. LIDERANA CONFIANA E TUDO O MAIS CONSEQUNCIA: os lderes possuem seguidores que os seguem quando eles fazem e vivem pelos valores. Viver pelos valores e pelo exemplo. 3. LDERES PENSAM EM LONGO PRAZO E NAS COISAS BOAS: desenvolver a f em relao expectativa sobre a sua vida e sobre o futuro. 4. LDERES DOMINAM O MEDO: estimular o domnio do medo por meio da coragem. Coragem saber lidar com o medo. Medos so falsas evidncias que aparentemente so reais. 5. LDERES TRATAM O MUNDO COMO ELE , E NO COMO DESEJAM QUE FOSSE: 20% do tempo dos gestores de uma empresa gasto falando mal do chefe. O segredo saber como pode ser feito de forma diferente, assumindo a responsabilidade. 6. LDERES CONCENTRAM-SE EM 3 COISAS: CONHECIMENTO, RELACIONAMENTOS E RESULTADOS. 7. LDERES SENTEM FORTE DESEJO DE LIDERAR: estar frente e assumir riscos. Ele faz coisas e estimula os outros a fazerem coisas. 8. LDERES IRRADIAM OTIMISMO: o segredo est no tempo, no tamanho e na responsabilidade. Isole o tempo: no permita que se construam cenrios futuros negativos em relao a algo que aconteceu agora. Muitos lderes gastam mais tempo projetando o futuro negativo do que pensando em como resolver o problema agora. O tamanho do problema: lderes especificam, e no generalizam.

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Responsabilidade: o que tenho que melhorar amanh. 9. LDERES SO SENSVEIS S NECESSIDADES ALHEIAS: o ser humano gosta de reconhecimento/ateno. 10. LDERES RECUPERAM-SE RAPIDAMENTE DOS INEVITVEIS REVESSOS: aprenda rapidamente com a situao e libere a energia para pensar no futuro. 11. LDERES POSSUEM SEGUIDORES. 12. LDERES SO CALMOS, FRIOS E CONTROLADOS QUANDO ENFRENTAM PROBLEMAS. 13. LDERES ASSUMEM COMPROMISSO COM O DESEMPENHO EXCELENTE: aes excelentes esto ligadas continuidade... O sucesso no um ponto de chegada, e sim um caminho a ser percorrido. 14. LDERES ANTECIPAM E PREVEEM O FUTURO: trazem o futuro para o agora e projetam o caminho.
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LIDERANA E AS 10 REGRAS EMPREENDEDORAS

Lidere perguntando, no respondendo. Use perguntas para entender, no para manipular. Faa perguntas abertas e reunies sem pauta. (Jim Collins)

Recentemente, em entrevista Revista HSM Management, o consultor Jim Collins repassou a valiosa descoberta de sua nova pesquisa, na qual destaca a importncia do questionamento permanente para as empresas; nelas, o lder moderno destacado pela sua habilidade em perguntar. Esta semana, gostaria de trazer para voc 10 regras para o sucesso empreendedor: 1. BUSQUE UMA DIFERENA SIGNIFICANTE. 2. PENSE EM SER CRIATIVO E INOVADOR. 3. DESCUBRA E EXPLORE OPORTUNIDADES. 4. ENCONTRE RECURSOS PARA EXPLORAR AS OPORTUNIDADES. 5. DESENVOLVA UM EXCELENTE MECANISMO DE FLUXO DE CAIXA. 6. DETERMINAO PARA SUPERAR AS DIFICULDADES E OS COMPETIDORES. 7. SAIBA GERENCIAR MUDANAS E RISCOS. 8. CONTROLE O RESULTADO DOS NEGCIOS DIARIAMENTE. 9. COLOQUE O CLIENTE SEMPRE EM PRIMEIRO LUGAR. 10. ENCORAJE OPINIES HONESTAS.
Lembre-se: muito mais do que dar respostas, voc o homem que faz as perguntas certas - algo que bem mais til. (Marcel Telles, InBev)

Mantenha a sua essncia como lder coach e continue sendo curioso. Como isto funciona? Como isto diferente? Voc me ajuda a desconstruir e ver isto em partes? Concorda comigo?
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OS SEGREDOS DA QUALIDADE DE VIDA

O preparo cognitivo o estado otimizado no qual a capacidade de RACIOCINAR, RECORDAR, APRENDER, PLANEJAR e ADAPTAR reforada por certas ATITUDES, OPES DE VIDA E EXERCCIOS. (Roderick Gilky)

O viver bem est na escolha interna da pessoa em optar por atitudes simples de qualidade de vida que muitos conhecem, no entanto, no entram em ao e no as praticam. Em um mundo competitivo e exigente, cada vez mais, crescem as opes de qualidade de vida, entretanto, no adianta conhec-las e t-las disposio se no existir vitalidade para aproveitar cada instante.

Os 4 segredos para alcanar qualidade de vida So quatro os segredos para se alcanar vitalidade e ter uma vida mais plena. So pequenas aes que, se praticadas, iro conduzir ao bom desempenho pessoal e, automaticamente, aos resultados profissionais. Uma boa alimentao nos horrios corretos fundamental para o bom funcionamento do corpo. Com relao aos exerccios, muitos pensam que preciso fazer um esforo intenso; comeam realizando muitas horas de caminhadas; desistem e voltam algum tempo depois. Segundo as pesquisas, necessrio apenas 30 minutos de caminhada por dia, desde que isto seja regular. O sono de qualidade tambm essencial para a vitalidade. Atualmente, 50% das pessoas no esto dormindo bem, segundo pesquisa 54
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do Instituto do Sono. Muitos dormem por 6 horas, quando deveriam dormir por 8 horas. uma questo que afeta diretamente a vitalidade.
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Por fim, o decisivo segredo est ligado a aprender coisas novas. As pessoas vivem na zona de conforto e fecham a sua mente para o desenvolvimento de novos aprendizados. o que se chama de expanso da mente, vivendo um cenrio que ainda no viveu. O aprendizado de coisas novas faz oxigenar o crebro. A rotina cansa. Estar preso no seu nico mundo faz a pessoa se fechar em si mesmo. O quanto est disposto a sair de si e aprender coisas novas? Eis algumas dicas para desenvolver a sua mente e o seu preparo cognitivo: Brinque com afinco, aplicando-se com seriedade em atividades lcidas. Desenvolva o lado esquerdo do crebro buscando novos padres, o que pode ser feito ouvindo opinies diferentes da sua e se colocando no lugar do outro, pois isto ajudar na tomada de decises. Leia livros engraados... Tenha passatempos... Descubra o que est deixando de aprender... Tire o mximo da viagem de negcios... Tome nota e releia tudo mais tarde... Prove novas tecnologias... Aprenda uma nova lngua ou um novo instrumento musical... Quando estiver em casa noite, esvazie a mente, anotando tudo o que tem que fazer no dia seguinte, deste modo, estar mais tranquilo para dormir. Para desenvolver a sua vitalidade, entre em ao com um foco claro naquilo que pretende fazer. Ento, das dicas aqui oferecidas, escolha 2 ou 3 aes para aprender coisas novas e invista nelas. A opo de melhorar a sua vida sempre estar presente, tudo depende da sua escolha. Lembre-se: voc merece cuidar de si.

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OS APRENDIZADOS DO CARNAVAL PARA A LIDERANA

Adormeci e sonhei que a vida era alegria; despertei e vi que a vida era servio; servi e vi que o servio era alegria. (Rabindranath Tagore)

A sua empresa vive os valores do carnaval? Carnaval tempo de alegria e de viver um momento nico de magia da cultura brasileira no qual as pessoas colocam foco para viver com entusiasmo alguns momentos especiais, principalmente nossos jovens da gerao Y. Sua empresa est preparada para ser uma escola de samba campe ou corre o risco de ser rebaixada? O que podemos aprender com o carnaval? A alegria da festa um lder precisa ser uma pessoa feliz e que transmita alegria para a sua equipe; que procure, todos os dias, criar um clima agradvel e um ambiente alegre em sua empresa. Um lder coach uma pessoa positiva e que constri alegria em sua organizao. A sinergia das escolas uma escola, para ser campe, precisa ter uma sinergia entre os seus componentes, permitindo que todos apresentem um excelente desfile, ou seja, um conjunto harmnico comandado pela bateria. Os jurados precisam se encantar e se convencerem com a sinergia da equipe para cravar boas notas. Um lder precisa construir na sua organizao uma sinergia entre os diversos setores. O lder um comandante ativo da interao entre seus diversos departamentos, fazendo funcionar, com harmonia, a relao entre vendas, logstica, credirio, marketing, produo e todos os demais setores. Quando uma empresa tem sinergia, os consumidores oferecem o seu poder de escolha, como autnticos jurados do mercado. O compromisso o compromisso das pessoas imprescindvel para o resultado final. As pessoas precisam ser focadas no projeto da escola, no envolvimento ativo com cada passagem na avenida e no cumprimento do prazo. Quando uma escola passa do tempo na avenida, ela prejudicada. Um lder consegue o compromisso das pessoas. D sentido a tudo o que feito pelos colaboradores. Os colaboradores entendem o sentido e a importncia de suas aes e o compromisso quando lanado um novo projeto. Todos se comprometem com todas as etapas do projeto, incluindo o cumprimento dos prazos.

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Uma equipe vencedora depende do lder para construir esta sinergia carnavalesca na qual as pessoas iro executar as aes pulando, sambando e se entregando aos
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resultados finais, sentindo alegria e entusiasmo em estar em um ambiente que possui sentido para as suas vidas. Tudo depende da postura do lder e da sua capacidade de se comprometer com o modelo de organizao que deseja criar; mas bom lembrar que os bons lderes so seguidos por uma causa, e no apenas pelo salrio que paga... Por falar nisto, qual a sua causa?

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O APAGO DE TALENTOS

Melhor do que o ouro adquirir sabedoria, e adquirir discernimento melhor do que a prata. (Provrbios 16:16)

O Brasil um pas em dinmico crescimento e com previses otimistas para esta dcada. Quando existe crescimento, necessria uma srie de recursos, de investimentos e, acima de tudo, de gente qualificada. Eis aqui um gargalo a ser superado. No entanto, como o pas poder crescer se falta gente preparada para liderar e gente qualificada e amadurecida em diversas reas do conhecimento? Vivemos a crise do apago de lderes e de talentos. O gestor, de um modo geral, aprendeu a valorizar os investimentos em estrutura fsica e deu pouco valor aos investimentos em pessoas. Muitos pronunciam com orgulho os altos investimentos feitos para o crescimento do negcio, mas entendem como custo o investimento no desenvolvimento das pessoas. Treinar funcionrios no mais luxo. uma necessidade. (Keki Bhote) Para crescer nos negcios, necessria uma nova mentalidade de desenvolvimento de pessoas. A terceirizao do investimento das pessoas no uma responsabilidade apenas das faculdades ou das escolas ou de outras fontes. A consequncia mais sria para os gestores e suas organizaes; por conseguinte, para a sociedade. Para liderar, preciso o envolvimento pessoal do lder com o desenvolvimento do potencial dos colaboradores. O primeiro a se desenvolver o lder. Ningum nasceu com DNA de liderana, e todos podem desenvolver novas habilidades, mas, antes, preciso mudar o seu sistema de crenas de que apenas a experincia acumulada suficiente para continuar a crescer neste pas. Um negcio sustentvel requer pessoas que sejam capazes de lidar com as novas necessidades do mercado. Urge a necessidade de lderes sbios que ajam com humildade, pois muitos, por terem atingido o sucesso, pensam que so sbios e deixam de ter o esprito de aprendiz. Atualmente, encontrar gente pronta no mercado um grande desafio; o caminho que a empresa invista na formao de sua liderana e na sua capacidade de formar talentos. O dficit de talentos pode impedir que as organizaes evoluam de forma sustentvel e pode se tornar uma trava ao crescimento. Neste sentido, o processo de coach fundamental para tornar possvel o desenvolvimento acelerado na formao de talentos. O lder coach no um estilo de gerenciamento do amanh, um modelo que urge no 58
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presente como uma soluo vivel para iluminar o apago que se desencadeia sobre o mundo das organizaes. o momento de dissipar essa escurido no mundo corporativo... O que voc pode fazer agora para amadurecer rumo a uma gesto de talentos que
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permita o crescimento sustentvel?

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DILOGO COM O SR. TEMPO: UM PROBLEMA OU UMA SOLUO?

Carta aberta ao Sr. Tempo Ol, Sr. Tempo! Hoje meu aniversrio e estou completando meus 50 anos. Gostaria deste tempo para compartilhar nossas diferenas e minhas descobertas em relao a voc e a minha pessoa, e selar nossa paz. Enquanto voc passa por mim, comecei a refletir no meu dilogo interno: O relgio toca avisando que hora de despertar... tic tac... tic tac... E assim a vida vai passando. Por que ainda no fiz aquele ingls? Faltou tempo. Quantos fizeram o curso de ingls e sobrou tempo para eles? O relgio continua soando no meu ouvindo... tic tac.. tic tac... E assim foi h dois anos atrs. Eu e minha amiga nos comprometemos em melhorar nossa sade, praticando atividades fsicas. Desisti com uma semana porque me faltou tempo. Engordei e estou com mais de 100 quilos. Ao olhar hoje para minha amiga, vejo como sua sade est melhor e fico me perguntando: onde conseguiu tempo para manter seu compromisso durante esses dois anos? Meu corao sente uma dor ao pensar que poderia ser diferente... Se eu tivesse tempo. O relgio continua indo em frente... tic tac... tic tac... No incio de 2011, prometi que faria um novo curso. Comecei em janeiro, mas me faltou tempo para continuar... Existe muito a fazer. Sinto-me escravo de ti. Quantas coisas a fazer nas diversas reas da minha vida e to pouco tempo... Quantas palavras pronunciadas e promessas feitas e tudo se foi com o tempo... Tudo com voc, Sr. Tempo? Eu sei que costumo acreditar que tenho tempo de sobra para alcanar minhas metas pessoais e profissionais e, portanto, vivo a adiar minhas obrigaes. Ser que o momento de acordar para a realidade e parar de adiar meus planos? Tudo bem, Sr. Tempo, vou lhe dizer algumas verdades: Nestes ltimos anos, voc vem dominando a minha vida. Mas agora chega, e resolvi dar um basta. No posso gerenciar voc, mas posso me gerenciar. Percebi hoje que o tempo igual para todos, pois o dia tem 24 horas. At hoje, fui querendo uma srie de

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coisas interessantes para a minha vida, mas executando outras. Algumas eu s pensei, mas nunca dei prioridade. Outras ficaram a protelar. Voc a minha maior desculpa e
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prometo no te culpar mais, afinal de contas, as escolhas so minhas. Eu quero me relacionar bem com voc e no mais me sentir culpado. Sinto-me preguioso para entrar em ao e fazer o que preciso. Sinto-me irresponsvel, pois sei o que precisa ser feito e opto em no fazer. Voc, meu amigo (agora posso cham-lo assim), uma ddiva do Criador e me oferece a preciosidade da dinmica da vida, mas no vou mais perd-lo e nem vou dizer estou sem tempo, pois sempre o quero ao meu lado. Ento, decidi que estou em processo de saber utiliz-lo e vou aproveit-lo em direo aos meus objetivos e sonhos. Vou mudar. Vou comprar um caderno que vou chamar de meu Passaporte da Viso e comear assim: Primeiro: vou descobrir meus objetivos e definir o que realmente quero. Vou definir meus valores e minhas prioridades e escrev-los. Pensei em te perguntar: como posso descobrir a coisa certa a fazer? Imediatamente, surgiu a resposta: se souber qual o meu objetivo, saberei qual a coisa certa a fazer. Segundo: vou definir minhas atividades em A e B. Priorizar as atividades A, que me impulsionam em direo s minhas metas. Terceiro: vou relacionar todas as minhas atividades e definir o que muito importante, o que importante, o que relativo e o que pode ser delegvel para outra pessoa; um amigo me deu uma dica: que devemos priorizar 20% do nosso tempo nas coisas que nos oferecem 80% de resultados na vida. Vou escolher as atividades que realmente fazem a diferena nos meus objetivos de vida e que representam esses 20%. Quarto: preparar sempre, aos domingos, minha lista da semana e, todos os dias, antes de dormir, fazer minha lista do dia seguinte. Tudo isto vai ser acompanhado de ao e foco. No quero mais apenas pensar e no executar. Palavras so palavras e no me levam a realizar nenhum dos meus sonhos. Estou pronto para entrar em ao. Quero criar bons hbitos. Para terminar, quero agradec-lo por estar comigo. Quero compartilhar com voc meus sonhos e, medida que voc for caminhando comigo, quero que comemore minhas conquistas em todas as reas da vida. Voc foi o carrasco de ontem; agora, o amigo de sempre. Voc sempre esteve comigo. Quando nasci, estava l. Quando andei pela primeira vez, voc se fez presente e me permitiu pronunciar minhas primeiras palavras. Oportunizou meu primeiro beijo e meu primeiro emprego. Viu-me casar e me alegrar com o nascimento do meu primeiro filho. Quando cheguei atrasado, em algumas reunies, a culpa no foi sua, pois o compromisso foi meu. Voc sempre me deu escolhas. Permitiu que eu estivesse aqui e comemorasse meus 50 anos. Neste tempo, consigo ver e sentir a vida de forma encantadora. Percebo um sentido digno para a minha existncia, o meu propsito.

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O relgio toca... tic tac... tic tac... A vida se renova e voc continua me oportunizando viv-la com intensidade, aproveitando cada hora, minuto ou segundo para ser mais feliz e construir o legado da minha existncia.
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Que horas so? agora. Qual a maneira mais valiosa de empregar voc, Sr. Tempo, neste exato momento?

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QUAL O GARGALHO DE SUAS METAS?

Qualquer que seja o problema, defina-o de vrias maneiras antes de tentar resolv-lo. Cuidado com qualquer problema que tenha apenas uma definio ou uma soluo. (Ian Mitroff)

Voc sabe como se come um elefante? A resposta est ligada sua capacidade de ser excelente no que faz, pois apenas 20% dos profissionais so de alta performance. A resposta um pedacinho de cada vez. Para ser lder em seu campo de atuao, preciso desenvolver um forte compromisso com a excelncia. A excelncia vir com o desenvolvimento de novos conhecimentos e de novas habilidades buscadas com muito empenho, esforo e determinao. Nada vem muito fcil; preciso perseguir o que se quer. Avance mais um passo na sua capacidade de planejar. Certamente, como lder coach, voc tem metas escritas. isto mesmo? Do contrrio, voc no est fazendo o dever de casa e sugiro reavaliar para onde est indo. Ter metas um bom passo, no entanto, preciso descobrir qual o gargalo que o impede de atingir a suas metas. Qual o obstculo verdadeiro que trava a realizao de sua meta? O que vem sua mente quando faz esta pergunta? Comece a escrever qual o problema e depois torne a se perguntar e escrever: o que mais pode ser o problema? Observe que, para cada problema identificado, pode haver uma soluo diferente. A sua tarefa descobrir o real problema e aplicar a soluo adequada para criar um plano de ao para remover seu gargalo. Transforme seu gargalo em uma meta e caminhe firme em direo ao seu objetivo principal. Lderes de resultados so focados na soluo dos problemas com perguntas inteligentes, encarando cara a cara os gargalos. Agir assim faz um lder ser orientado para solues.

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A LIDERANA SUSTENTVEL E A LIDERANA DE OCASIO

mais fcil agir por ignorncia do que buscar aprender. Manter-se ignorante e seguir o caminho que oferece menor resistncia simples. A irresponsabilidade pior ainda, porque consiste em saber o que deve ser feito e decidir no faz-lo. (Steven K. Scott)

A essncia de um lder est em sua sabedoria; e sabedoria ao. Ser dono de um negcio ou estar numa posio nobre em uma organizao no decreto de liderana sustentvel para nenhum gestor. Tudo pode ser liderana de ocasio se o lder tiver um comportamento insensato.

COMPORTAMENTO DA LIDERANA SUSTENTVEL Sabe ouvir as pessoas para analisar o cenrio; no as interrompe e utiliza o que escutou para tomar decises. Trabalha de forma focada e, por meio de suas aes, mostra que quer muito um objetivo, trabalhando arduamente. Trabalha de forma inteligente. como a formiga que persiste sempre. Apresenta solues diante dos desafios, sendo o primeiro a pensar e agir positivamente. Faz perguntas. Tem viso clara e tem planos escritos para atingi-la.

COMPORTAMENTO DA LIDERANA DE OCASIO Acredita que tem todas as respostas; interrompe e age de forma ignorante. Fala muito e age pouco. Suas palavras ficam ao vento e no se dedica o suficiente. Pensa que trabalhar muito fazer coisas que no lhe compete e que no pode delegar. crtico do cenrio e dos problemas, no entanto, no apresenta um comportamento positivo e proativo. Apenas decreta mandatos. Pensa que tem uma viso clara e confunde isto com aes imediatistas.

E voc, como lder, como avalia os seus comportamentos neste momento de sua vida? Quais comportamentos voc pode melhorar para ser um lder sustentvel? Defina um que possa fazer a diferena para a sua vida nos prximos 90 dias e estabelea uma meta e um plano para concretiz-lo. Lderes sustentveis no deixam para fazer amanh o que podem fazer AGORA. 64
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PROVA DE FOGO: QUAL O DESAFIO DE SUA VIDA?

Onde vemos uma empresa de sucesso, houve, em algum momento, uma deciso corajosa. (Peter Drucker)

Isto muito difcil. Qual de ns nunca pronunciou esta sentena na vida? Diante de situaes aparentemente adversas, prefervel apontar que muito difcil. O pensamento de atingir um objetivo pessoal ou profissional logo cortado pelos pensamentos limitantes que aparecem. Por diversas vezes, como gestor de empresas, em uma reunio de metas, ouvi profissionais dizerem esta meta muito difcil e, depois de alguns meses, esses profissionais depararam-se com um resultado acima do que pensavam ser impossvel h alguns meses atrs. difcil ou desafiante?! O segredo do alto desempenho passa pela capacidade encorajadora de a pessoa assumir os desafios da sua vida. Os grandes desafios comeam a ser vencidos dentro, e no fora da pessoa. O fato de viver em uma era da comodidade e da facilidade, advinda da tecnologia, tem deixado a maior parte das pessoas acreditando que sucesso e resultados esto fora de si; muitos profissionais pensam que o seu sucesso depende da empresa, muitos universitrios acreditam que a sua formao depende unicamente da universidade, assim, o comportamento vai conduzindo formao de uma gerao da dependncia. Ao contrrio, pessoas de sucesso na vida saem da vala comum, so corajosas ao ponto de arriscarem alto, rumo realizao dos seus sonhos. Um dos cientistas mais brilhantes que a Histria j viu o Francs Blaise Pascal , aps uma experincia mstica com Deus, cria a chamada prova de fogo, por meio da aplicao do clculo das probabilidades, provando a existncia de Deus e enfatizando que a vida um jogo; quanto mais alto uma pessoa jogar, mais poder ganhar. Pascal concluiu:
Admitamos que Deus exista. Qual a coisa que nos arriscaremos a perder se viveremos como se Deus existisse? Os prazeres e os bens do mundo, isto , bens finitos. Qual a coisa que ganharemos? Um bem infinito. Ento, se ganharmos, ganharemos tudo; se perdermos, no perderemos nada. S nos resta, pois, apostar sem hesitao que Deus existe. Mesmo que se admitissem infinitas possibilidades negativas contra uma s favorvel, ainda seria melhor apostar na existncia de Deus, porque se tem pela frente uma eternidade de vida e de felicidade.

A concluso de Pascal aponta que uma vida pode ser melhor quando apostamos em
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objetivos desafiantes e, acima de tudo, quando temos propsitos fortes. Nada ser difcil quando encarado como desafio; h situaes que exigem um comportamento proativo que dinamize as aes em direo aos resultados almejados, evitando culpar os outros pelos fracassos e insucessos e deixando de postergar para o futuro o que precisa ser feito de imediato, pois um futuro melhor construdo com as decises do presente. As organizaes precisam de pessoas que pensam e que ajam, que planejam e executam, que lideram com propsitos audaciosos, que desejam sair da mesmice e da babaquice, mas, acima de tudo, que querem apostar alto para ganhar o mximo possvel para as suas vidas, para a sociedade e para a humanidade. Boa semana desafiante!
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A SOMBRA DA LIDERANA

A integridade no propriamente um valor em si mesma; , na realidade, o valor que garante todos os outros valores.

Um lder uma pessoa de resultados. um ser com uma causa. No entanto, ter uma causa no significa viver esta causa com integridade. Chegar ao topo nem sempre sinal de vitria. O topo o lugar aonde a pessoa que chega olha e diz que valeu muito chegar aqui e a forma como trilhei o caminho. Um lder autntico aquele que, na sua integridade, consegue vivenciar uma vida de resultados, em diversas reas de sua vida. Este o foco de uma vida inteira. Em alguns momentos, passa sobre a vida dos lderes uma sombra advinda de suas escolhas e decises. O que pode ser esta sombra? A presuno de ter todas as respostas e da ao por impulso. A falta de reflexo conduz ao erro. A arrogncia de se considerar dono da verdade e de acreditar que no precisa de um bom conselho, de um bom orientador ou um coach, de que no precisa de um novo treinamento e de realizar uma investigao mais detalhada. Pensam que possuem sucesso por estarem onde esto e que ningum tem mais nada para lhes ensinar. Muitas vezes, aquele que consideramos fraco na nossa empresa pode ter a melhor das solues. A falta de viso. Encurta-se uma viso. Ao no se distanciar para ter um olhar de fora e mais longe, comea-se a perder a sensao de para onde est indo. Para onde estou levando estas pessoas? A ausncia de integridade uma sombra que permeia e ronda, todos os dias, os pensamentos e os comportamentos de um lder. So muitos os convites, como ganhar a qualquer custo e no construir relaes de valor com clientes, fornecedores e colaboradores. So as promessas feitas e no sustentadas, saber o que fazer e escolher fazer o contrrio, e perder o foco, com muita facilidade, da misso e da viso. Quando falta a integridade, matamos a esperana das pessoas. Nem sempre se est preparado para a mudana. Nem sempre se quer a mudana. As pessoas esto sempre descobrindo coisas sobre si, mas ainda no a mudana. apenas uma luz em meio s sombras, pois a mudana pode vir depois de uma grande queda ou pode acontecer como um hbito dirio. uma questo de escolha. Qual a sua opo neste momento de sua vida?
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Reflita e responda escrevendo. Quais as sombras que me impedem de ser um autntico lder? Quais as mudanas que estou protelando em minha vida e na minha empresa? O que preciso comear a fazer agora e que farei como um hbito para efetivamente mudar?
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OS INSTRUMENTOS DE ORIENTAO DOS LDERES

A falta de viso leva as pessoas runa. (Provrbios 29:18)

Lderes possuem viso; e aqueles que no so lderes no conseguem ser pessoas com viso. Em pesquisas feitas sobre a liderana no mundo inteiro, a caracterstica de viso aparece como ponto comum em todas as pesquisas. Este o instrumento que permite a um lder orientar a sua equipe para um caminho vencedor. A viso uma forte energia que permite enxergar alm do que visto. Vai muito alm dos pormenores e permite a um lder enxergar em meio s presses. Existem tipos de orientaes que tornam o lder essencial e o colocam como uma pessoa de sucesso; so elas: Orientao para a ao lderes pensam, no entanto, para alm do pensamento, so as pessoas que agem. Quem no lder costuma falar pensei nisto ou j havia pensado e falado sobre isto. Nada disto leva ao sucesso. Um lder autntico uma pessoa de ao. No seja daqueles que se preparam a vida inteira para entrar em ao, pois a vida passa. Orientao para o futuro lderes traam aonde querem chegar, possuindo um ponto B que pretendem alcanar. As pessoas costumam ficar presas ao ponto A (o cenrio atual de suas vidas). Lderes visualizam com clareza o que querem ser, ter e fazer nos prximos anos de sua vida. Orientao para solues Oba! Tenho problemas! Lderes encaram de frente os problemas. Eles pensam em solues e costumam fazer ginstica mental. Utilizam fortemente a palavra COMO. E voc, qual tem sido a sua forma de orientao como lder?

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A F QUE REMOVE MONTANHAS

O nico fracasso consiste em deixar de tentar. No existe derrota seno aquela que vem de dentro; nenhuma barreira realmente intransponvel, seno a inerente debilidade de nossos propsitos. (Elbert Hubbard)

Esta semana, fazendo um passeio no meu carro e em um dilogo com minha alma, com meus pensamentos e sentimentos, refleti em como a perspectiva das pessoas podem conduzi-las autntica motivao, a uma expectativa melhor ou em uma ausncia de motivos para se comportar de forma positiva. Vivemos em um mundo que tem transmitido muito perigo e medo, muita notcia ruim, que tem minado a esperana do corao das pessoas e reafirmado que tudo extremamente difcil. Tm sido oferecidos inmeros exemplos de modelos de insucesso, ou seja, a cultura de que no se tem mais jeito para este mundo. Isto toma conta do corao de muitas pessoas e provoca certa aridez e imaturidade. Certamente, nossas organizaes tm sido afetadas por esta realidade. preciso renovar nas pessoas a fora interior a qual chamo de f, provocando perspectivas de que possvel acreditar na vida, em si e em um futuro repleto de expectativas melhor. O verdadeiro lder tem a misso de suscitar o desejo das pessoas para ser diferente e olhar com esperana para tudo em volta de si. Urge a necessidade de lderes que sejam pessoas de f. A f capaz de fazer as pessoas se moverem em busca de suas perspectivas mais intensas. Os homens foram capazes de construir estradas para andar entre as montanhas, mas nem sempre so capazes de seguirem adiante frente aos obstculos. a f presente no corao de cada pessoa que a far remover todo e qualquer empecilho no caminho de sua realizao. Lderes so comprometidos com uma f inabalvel, uma fora interior que no se deixa afetar por qualquer cenrio catastrfico que seja apresentado sua frente; alimenta com o seu exemplo, suas palavras e sua inspirao as pessoas que esto prximas. Esta f que remove montanhas alimentada com atitudes: 1. Ser um exemplo de perspectivas e expectativas positivas, independente do cenrio; 2. Sempre transmitir causas para as pessoas; 3. Ser interiormente forte para encontrar alternativas diante dos obstculos; 4. Mostrar com aes que sua f verdadeira; 5. Contribuir para transformar positivamente a vida das pessoas; 70
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esta f que, se for vivenciada, far de um lder uma pessoa considerada, seguida e diferente. Um construtor de caminhos de valor neste mundo to carente de crenas
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positivas. Por fim, o passeio havia terminado com meu corao repleto de alegria por uma f na vida, encantado pela paixo em acreditar que, ao final, tudo vai dar certo. Seguindo adiante...

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A FORA DO COMPROMISSO

No o que um homem sabe que o prejudica; o que ele sabe que no verdade. (Josh Billings)

O quanto voc se sente impulsionado a colocar seus pensamentos, sentimentos e comportamentos para realizar uma ao que o conduzir a atingir um objetivo proposto e, de fato, o far dentro de um tempo especfico? Este o chamado comprometimento. Certamente, voc j se decepcionou em sua organizao, ao esperar que uma ao fosse feita e esta no foi realizada por falta de comprometimento. Nos ltimos tempos, aprendeu-se a prometer e no cumprir, a dimensionar um nvel alto de expectativas e no entregar o que foi combinado; assim, a responsabilidade que deveria existir deixada de lado. Lderes so pessoas de extremo comprometimento e que suscitam nas pessoas o compromisso. prefervel aquele que diz que no vai fazer e, ao final, se compromete ao que expressa que ir fazer e no o faz. Alguns lderes se irritam quando um colaborador questiona uma ao ou uma forma de fazer determinada tarefa, no entanto, ao expressar a sua percepo, o colaborador no est declarando a sua falta de compromisso. Muitas vezes, o lder prefere aquele quieto, que no questiona e aparenta aceitar tudo, entretanto, est envolvido e no se compromete no dia a dia. Concorda apenas para ficar bem com o lder, mas no vai se entregar plenamente misso. Lderes inspiram pessoas para uma causa, assim, estar contribuindo com seus liderados para fazer nascer o efetivo comprometimento. Para aumentar o grau de comprometimento, preciso amadurecer a percepo dos colaboradores pela causa e pelo valor da misso. Gerar um senso de participar e de contribuir fortemente com a misso, eis um papel do lder. O melhor caminho o dilogo produtivo que orienta, motiva e incentiva os colaboradores a se comprometerem. Um liderado que sente que o lder se importa com ele e com a equipe, com o crescimento e com o desenvolvimento de todos, ir, automaticamente, oferecer maior compromisso. Portanto, antes de se perguntar qual o compromisso dos seus colaboradores com voc, eu gostaria de deixar esta pergunta: de 0 a 10, qual o seu grau de compromisso com os seus colaboradores? Como possvel aumentar o seu compromisso com as pessoas?

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A CONQUISTA DOS OBJETIVOS

Se acreditar que pode, ou se acreditar que no pode, de ambas as maneiras, voc estar certo. (Henry Ford)

A sua energia est em seus sonhos e objetivos ou est em outra direo? Na vida, todos desejam conquistar objetivos, mas so poucos os que potencializam ao mximo os seus talentos, rumo aos seus mais profundos sonhos e desejos. As pessoas que planejam mais as suas vidas e entram em ao tendem a obter melhores resultados. Essas pessoas so como aqueles agricultores que preparam o territrio, semeiam, plantam e cuidam de modo eficaz da plantao e, ao final, colhem o fruto do seu trabalho, extraindo o devido resultado. Em 1979, a Universidade americana de Harvard fez uma pesquisa com seus formandos de MBA e descobriu que o fato de ter objetivos claros e bem definidos por escrito conduziu um pequeno grupo de formandos a obter melhores resultados para as suas vidas.

Formandos MBA 1979 A 3% Tinham escrito os objetivos de forma clara; com metas definidas e planos de aes. At tinham objetivos claros, mas no os escreveram. No tinham objetivos muito bem definidos

Anlise/resultados em 1989 Os 3% ganhavam, em mdia, DEZ VEZES MAIS do que os 97%

13%

Os 13% ganhavam, em mdia, o dobro dos 84%

84%

Universidade de Harvard

Aps 10 anos de acompanhamento, aqueles 3% dos formandos que sabiam o que queriam e tinham metas claras por escrito ganhavam, em mdia, 10 vezes mais do que os demais colegas. A maioria dos universitrios est fracassando nos seus sonhos de realizao profissional por absoluta falta de planejamento de carreira. O caminho para o sucesso planejar adequadamente o seu futuro por meio de um consistente plano.

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O quanto temos o controle de nossas vidas? Todos que desejam ser profissionais bem sucedidos tm seus sonhos e objetivos pessoais, no entanto, a determinao e o foco de alguns os diferenciam dos demais. Os profissionais acima da mdia sabem construir um territrio de conquistas porque, em primeiro lugar, atuam para a realizao das suas metas e so conscientes de que so responsveis pelos seus resultados. Para ser um profissional acima da mdia, siga as 10 dicas do Territrio Feliz.
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Autoconhecimento: escreva os seus talentos e desenvolva ao mximo as suas potencialidades. Pare de se limitar! Desenvolva por escrito os seus objetivos e as suas metas, de forma clara e definida. V em direo aos seus objetivos com um plano de ao escrito. Deixe imergir de dentro de voc a responsabilidade da sua vida. O sucesso depende unicamente da sua atitude! No seja um beija-flor: tenha FOCO! Planeje o seu dia: reveja as aes. Renove o seu pensamento: pensamentos pessimistas no conduzem ao sucesso. No faa promessas que amanh iro mudar porque as coisas sero diferentes: decida agora! Coloque aquele objetivo que pretende, h algum tempo, diante dos seus olhos: lembre-se sempre dele. Determinao: quem faz por fazer no conquista. Quem deseja conquistar no se desvia do objetivo, mesmo diante das frustraes. Permanea firme nos objetivos.

Desejar comprar um carro, uma casa, ter mais reconhecimento, ser promovido, fazer um curso, entre tantas outras metas; tudo isto ser possvel quando existir a deciso interna do profissional de obter sucesso em sua carreira. O sucesso e a realizao profissional permitiro conquistas pessoais. A realizao dos seus objetivos no pode mais esperar. Na sua maioria, as pessoas ficam a postergar os seus sonhos, e somente os corajosos abandonam a sua zona de conforto rumo meta de mudar as suas vidas. Direcione a sua vida, pois o seu futuro depende das decises que tomar agora.

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COISAS QUE UM LDER PRECISA FAZER NO DIA

Elogiar 5 pessoas por dia; Comear o dia com sua agenda pronta; Delegar tarefas que no conduzam ao resultado relevante; Escutar para compreender o que as pessoas de fato esto falando; Investir tempo em orientar adequadamente s pessoas; Pensar estrategicamente e refletir sobre isso; Ter tempo para analisar e refletir sobre os projetos em andamento; Investir tempo em formar um time campeo; Utilizar um mtodo para resoluo de problemas; Sempre fazer comentrios positivos sobre a empresa e as pessoas; Tornar relevante a conversa com as pessoas que entram em sua sala; Fazer reunies produtivas; Perguntar sempre COMO? Ter claro a imagem da realizao das metas; Agradecer ao final do dia s pessoas, a si e a Deus pelos presentes do dia; Preparar-se para o dia seguinte. Fazer algo de forma diferente.

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