Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Santa Fe

Segundo Avance del Proyecto

Juan Pablo Daz A01010839 05/03/2012 Sucesin Directiva y Patrimonial

Introduccin Para entender la sucesin directiva y patrimonial desde el punto de vista de las empresas familiares se necesita definir a la empresa familiar a las empresas donde 1 o varias familias son las accionistas principales y en las que hay representantes de estas familias en las reas de direccin y administracin. La empresa como institucin econmica busca utilidades y la familia busca unin, cooperacin y continuidad. Al contrario de lo que muchas personas creen, la sucesin patrimonial es mucho ms que solo un proceso para gente rica, vieja o para evadir impuestos. Se trata de decidir quin recibe tus bienes despus de la muerte y de qu manera. Tambin se trata de quin va a criar a tus hijos si an son menores. Incluso se refiere a quin va a tomar decisiones crticas mdicas en caso de que quedes incapacitado. Esto se puede interpretar como un proceso para planificar como y a quienes se va a transferir tu patrimonio. Este proceso es de suma importancia para que estas transferencias de bienes se hagan de manera legal y controlada, evitando as disputas. Para el caso de las empresas familiares, estas sucesiones hablan de transferencias de bienes y de poder, y el objetivo principal es que se haga la voluntad del sucedido. En la voluntad del sucedido se encuentra cual ser el futuro de la empresa y es de suma importancia planear quien de la familia se quedar con el control de la empresa y entre que familiares se repartirn las acciones de la empresa. Esta planeacin pretende asegurar la correcta sucesin de la empresa en cuestin y evitar conflictos entre familiares, garantizando as la trascendencia de la empresa mediante la correcta direccin de la siguiente generacin. La planeacin de la sucesin pretende hacer un plan para: La proteccin legal de los bienes familiares. La proteccin legal del patrimonio de la empresa

El cuidado de los vnculos familiares al acordar y prever la participacin en el patrimonio familiar y empresario El menor costo impositivo posible de la sucesin patrimonial de la empresa y de los bienes familiares hacia los herederos La continuidad del control patrimonial de la empresa en manos de la familia La proteccin jurdica de los bienes empresarios y familiares ante posibles divorcios vinculares de los herederos. ( Instituto de Empresa Familiar y Economa Sostenible)

Sucesin patrimonial Para que una sucesin se pueda dar de buena manera, hay que preparar cierta serie de factores; los cuales, van a ser definitivos para la continuacin eficiente de la compaa. Entre las necesidades bsicas que se presentan, probablemente la ms importante, es encontrar y preparar a la persona que va a suceder al directivo actual; la cul debe conocer ntimamente a la empresa, tener conocimientos de gestin, liderazgo, conciliador, negociante, entre otras muchas habilidades tanto tcnicas como personales. (Gomez, 2010) La revisin efectuada por Furtado y Karan (1990) puso de manifiesto que las variables ms determinantes en el cambio en la alta direccin son el rendimiento previo de la empresa, el control de la propiedad de la compaa y el tamao de la firma. (Barroso, C., Domnguez, M., Galn, J.L. y Ramos, E.) Esto se entiende que el cambi de la alta direccin se determinar en su mayora por estos 3 factores; el rendimiento previo determinar si la siguiente generacin de la familia quiera seguir llevando la empresa en vez de solo venderla; el control de la propiedad de la compaa afecta directamente a la direccin que tomar la empresa debido a que la familia que controla la empresa puede decidir qu hacer con ella; y por ltimo, el tamao de la firma determina la dificultad de la transicin, a menor tamao menor la complejidad de la transicin y a mayor tamao mayor la complejidad, esto se

debe a que los intereses, el valor, los bienes que se tiene que repartir, etc, crecen a medida que la organizacin crece. Las empresas familiares se encuentran con varios retos al tratar de dar continuidad a travs de las generaciones a la empresa debido a que hace falta planeacin. Estos retos dependen de cada dirigente pero normalmente la raz de estos problemas se encuentra en la falta de capacidad de adaptacin al cambio. El mayor reto que tiene un jefe de familia y de empresa es el de superar la tradicin, el de entender que los tiempos cambian y los mercados cambian. Esto se ve ms marcado cuando una persona lleva mucho tiempo en el poder. La globalizacin tambin supone un reto aun mayor, ya que las empresas que no se adaptan a este fenmeno que transforma mercados de la noche a la maana, agrega competidores a un ritmo acelerado y exige a las empresas bajar cada vez ms sus costos al mismo tiempo que les exige cada vez ms calidad. Esto lleva a la necesidad de que las empresas familiares tradicionales se tengan que transformar en empresas profesionales, en donde los puestos directivos estn ocupados por personas capaces de cumplir con las responsabilidades de cada puesto y no solo por miembros familiares. Muchas veces la persona adecuada para ciertos puestos tiene que ser personas ajenas a la familia en control de la empresa y para poder lograr esto se debe de establecer la lnea entre las prioridades de la familia y las de la empresa. Existen varios riesgos al no planear correctamente la sucesin: La empresa puede quedar fuera del control del titular, muchas veces sin que los sucesores estn bien preparados para dirigirla. Hay riesgo que herederos sin aptitudes empresariales y sin la experiencia necesaria presenten expectativas y exigencias de reclamar un espacio ganado jurdicamente por la herencia en la empresa, perjudicndola al no ser aptos para llevar la direccin.

Aumenta la posibilidad de venta o liquidacin de bienes de la empresa cuando miembros familiares sin inters heredan partes mayoritarias. Aumenta la posibilidad de que la empresa no quede bajo el control de la familia lo cual rompera la continuidad de la empresa familiar.

Elementos Clave para la correcta administracin familiar de una empresa. Los foros familiares y empresariales (tales como la Asamblea Familiar, el Consejo Familiar y la Junta Directiva) revisten particular importancia para definir las reglas. Estos foros permiten, por un lado, establecer la posicin de la familia con relacin a asuntos que tienen que ver con la empresa, como por ejemplo, los procedimientos para seleccionar miembros de la familia y miembros externos para la Junta Directiva, polticas de dividendos y mecanismos de compra y venta de acciones, as como para el desarrollo e implementacin de estrategias de negocio que permitan la supervivencia y el xito de la empresa a largo plazo.

La Asamblea Familiar es un foro constituido por miembros de la familia que son actualmente accionistas o que lo sern en un futuro, y que se renen para transmitir los valores y principios e identificar a la familia con los negocios, compartir ideas, propuestas y analizar aspectos que surgen con relacin al Protocolo Familiar. El Protocolo es un documento negociado en el cual se plasman todas las reglas mediante las cuales la familia define su actuacin presente y futura, como familia, para con el negocio familiar. El Consejo Familiar es un foro donde los miembros de la familia activos en el negocio familiar se renen para tomar decisiones sobre los excedentes del negocio, futuras inversiones y negocios conjuntos del patrimonio familiar. (Esteban R. Brenes, Kryssia Madrigal, Germn Molina, 2006) Tipos de Sucesiones Los tipos de sucesiones se pueden englobar en 2 grandes grupos: las sucesiones testamentarias y las sucesiones intestadas.

Las sucesiones testamentaria: solo se puede dar por va notarial. Sucesin intestada: puede ser en va notarial o judicial.

Elementos de la Sucesin Elementos necesarios: Causante: es la persona fallecida es importante porque sin ella no hay transmisin sucesoria. Elementos Personales: son los sucesores o herederos, que puede ser los llamados por ley (herederos forzosos), o aquellos que el causante ha designado antes de su muerte, a estos herederos se llama causas habientes, Ej. Hijos alimentista y conviviente. Elementos reales: son aquellos que comprenden a los herederos y legatarios. Elementos formales: estn constituidos por o La apertura de la sucesin. o La vocacin del sucesor. o Aceptacin por parte de los herederos

Tipos de herederos Herederos forzosos: son aquellos que necesariamente tienen que estar incluidos en la herencia, Ej. Hijos (por parentesco consanguneo), cnyuge (por parentesco de afinidad). Herederos voluntarios: son aquellos que no siempre estn incluidos en la herencia, ya que es facultad del testador, hacerlos sus herederos, Ej. Hermanos, tos, primos, sobrinos. Legatarios: son las personas nombradas por el causante o testador para la administracin de la masa hereditaria. Proceso de nombramiento de un Sucesor Para entender este proceso es mejor vindolo por medio de un caso prctico

En el caso de TV Azteca, se presenta la siguiente serie de factores; actualmente, Mario San Romn es el director general de la misma, sin embargo, es solo una de las tantas empresas que posee, el Grupo Salinas, entre las cuales se encuentra Grupo Elektra, Iusacell, Banco Azteca, entre otras. Esto ocasiona retos an mayores para lograr una sucesin exitosa, ya que no solamente una empresa depende de esta sucesin, la persona prxima a dirigir el corporativo, debe tener la suficiente familiarizacin, compromiso y conocimientos para poder cumplir su puesto correctamente como futuro presidente de Grupo Salinas, adems de la creatividad y confianza tanto para renovar e innovar en todas las empresas del corporativo, as como para delegar responsabilidades y seguir manteniendo personas encargadas de cada rubro, a manera de continuar con un prospero desarrollo en el cual, no se deleguen responsabilidades sobre una sola persona. (Gomez, 2010) El primer paso, y tambin el ms importante es encontrar al sucesor, si se quiere asegurar la continuidad de la empresa, se deben de formar a los posibles sucesores para que estos sean aptos para tomar el puesto del lder de la organizacin. En caso de TV Azteca y de Grupo Salinas, se debe de contar con una persona que conozca a fondo todos los negocios del grupo. Los beneficios de gestionar una lista de salida permiten al directivo prximo a salir, en este caso el Sr. Ricardo Salinas Pliego, cuestionar, observar y poner a prueba a diferentes personas que cumplan con ciertos factores y aptitudes para tomar el cargo del corporativo. Las ventajas con las que se encuentra Grupo Salinas, es que cuenta con una amplia lista de directores generales encargados de diferentes rubros, entre estos directores se puede llegar a encontrar de una forma ms sencilla, al sucesor ideal, debido a su conocimiento y familiarizacin con la organizacin. Actualmente, el Sr. Salinas Pliego, funge como presidente del Grupo Salinas y cuenta con un director general, Pedro Padilla, encargado directo del corporativo; que hasta la fecha, podra ser la persona ms preparada y prxima a suceder la presidencia, debido a su experiencia, tiempo y

resultados en la organizacin, proceso que ha tenido el lapso necesario para que conozca, aprenda y aplique ideas nuevas y propias del cargo. Esto ltimo, debido a una preconcebida gestin de una lista de salida. Los siguientes pasos ser repartir los dems puestos entre familiares y gente de confianza para asegurar el control de la familia Salinas Pliego dentro del Grupo Salinas, esto por medio de testamento y otras planeaciones judiciales.

2 Avance Planeacin del Reemplazo

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin, entre otras. La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. Ventajas de la planeacin de los recursos humanos: Mejorar la utilizacin de los recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin de personal ms capacitado.

Para hacer una buena planeacin para los reemplazos dentro de una Organizacin, el departamento de Recursos Humanos y cada rea puede utilizar varias tcnicas de pronstico que les ayudar a buscar sucesores de puestos claves antes de que este puesto se tenga que ocupar, para poder conseguir al candidato ideal que mejor provecho le sacar al puesto. Los planes de vida o de carrera que implementa RH con ayuda de cada departamento, ayuda a que los empleados desarrollen habilidades clave para con el tiempo ocupar puestos con ms responsabilidades, as generando el talento internamente que tiene varias ventajas como: Ventajas econmicas El puesto es ocupado con alguien que ya tiene experiencia con los procesos y con la empresa en general. Los empleados al darse cuenta que se pueden desarrollar dentro de la empresa generan ms lealtad, se esfuerzan ms y se reduce el ndice de rotacin de empleados. Tcnicas para pronosticar. Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia: Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente)

suele encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades. Pronsticos basados en tendencias: Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda. (Martinez) El siguiente paso ser llenar los puestos siguiendo los planes hechos despus de hacer los pronsticos. Se evalan candidatos tanto internos como externos y el departamento de Recursos Humanos, de la mano con los encargados del departamento que necesitan el reemplazo, eligen a la persona que ms se apegue a las necesidades. Fuentes de reclutamiento de recursos humanos. Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de personal: la interna y la externa. El suministro interno se compone de los empleados actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las funciones que se requieren llenar.

El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la organizacin Clculo del suministro interno: Los encargados de la planeacin investigan y clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificacin. Esta informacin permite prever tentativamente qu puestos vacantes se pueden llenar con los empleados actuales. La informacin se registra en un documento que recibe el nombre de formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar. Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la evaluacin del potencial humano con que cuenta la organizacin. Cabe destacar que para ocupar puestos clave es proceso es muy complejo. Normalmente para ocupar puestos como el de CEO, la decisin corre por cuenta del comit ejecutivo, y depende del enfoque que se le quiera dar a la compaa. Normalmente cuando se necesita un cambio radical debido a malos resultados, incertidumbre, mala imagen o escndalo que afecte la imagen de la compaa, etc, los socios optan por contratar a un CEO externo, que sea reconocido por una carrera de innovaciones y de xito en empresas en crisis. Cuando el comit ejecutivo no quiere cambiar el rumbo de la empresa pero necesita cambiar al CEO normalmente se opta por contratar a una persona que conozca la empresa y que haya hecho su carrera ah.

Caso Reemplazo de Emergencia Caso HP

Renuncia el CEO de HP por un caso de acoso sexual

El domingo fue un da agitado para HP: Mark Hurd, CEO y Presidente de la empresa, renunci a todos sus cargos en la compaa a raz de una investigacin por acoso sexual que lo involucra a l y a una ex-contratista de HP. El anuncio fue hecho ayer y se comunic que la renuncia tomaba efecto en forma inmediata. Remplazar a Hurd en forma temporal en sus funciones Cathie Lesjak, actual CFO de HP, quien continuar de todas formas desempeando tambin sus cargos actuales. Mientras tanto, la compaa ha creado un comit que busque un reemplazo adecuado para Hurd (Lesjak no quiere ser considerada para el puesto en forma permanente). En su declaracin oficial, HP comunicaba que la decisin de Hurd fue tomada con cautela, y que aunque los actos en cuestin no violaban las polticas de HP con respecto al acoso sexual, s fueron en contra de los estndares de la empresa con respecto a la conducta en negocios que se debe tener. Haca ms de 5 aos que Hurd ocupaba el puesto de CEO de HP, desde febrero de 2005, cuando reemplaz a Carly Fiona primero temporalmente, para luego quedarse en forma permanente con el puesto. Adems de las palabras oficiales de la empresa, se incluy en el comunicado una breve declaracin del ahora ex-CEO: A medida que progresaba la investigacin me di cuenta que haba instancias en las que no he respetado los estndares y principios de confianza, respeto e integridad con los que me haba comprometido en HP y que me han guiado durante mi carrera. Pero aunque esto seguramente ser una mancha difcil de eliminar del historial de Hurd, l no se va con las manos vacas de HP: ha recibido $12,2 millones de dlares con respecto a su desligue de la empresa, y otros $16 millones en acciones (Saia, 2010)

Este tipo de reemplazo se da a modo de emergencia, en el que la CFO se tuvo que encargar de las actividades tanto de CEO como de CFO por el escndalo. Aqu esta implcito que la CFO no se quiere quedar con el puesto, por lo tanto el grupo directivo tiene que dar una solucin rpida para no afectar a la empresa y empezar con los planes de contingencia para limpiar la imagen pblica de HP. Hay veces que emergencias como esta se dan, y HP no tenia planeado un reemplazo inmediato para su CEO solo un plan de contingencia, por lo cual van a perder tiempo y dinero en conseguir un reemplazo. Por otro lado este tipo de remplazos tambin les salen caros a la empresa por no tener polticas fijas y estrictas para este tipo de problemas, clausulas en los contratos con respecto al acoso sexual son muy importantes, ya que se podrn haber salvado de la liquidacin de Mark Hurd (que ascendi a los 28.2 millones de dlares)

Conclusiones Las sucesiones patrimoniales son extremadamente complejas de planear pero necesarias para las empresas familiares, este proceso les permite renovar cada cierto tiempo el control de una empresa traspasndola de generacin en generacin, agregando talento nuevo a la empresa cada determinado tiempo. Esta planeacin tambin prev el cambio y lo adapta a las necesidades tanto de la empresa como de la familia, y trata de eliminar riesgos de conflictos para los 2 elementos una vez que el control sea cedido. Creo que es de suma importancia tomar en cuenta los intereses tanto de la familia como de la empresa a la hora de planear una sucesin para evitar rupturas familiares por temas econmicos y para asegurar la continuidad de la empresa y del patrimonio. Por otro lado, las planeaciones de reemplazo, son un proceso para garantizar la continuidad de la empresa, este proceso de da de forma interne en el dia a da por medio del departamento de RH, y las empresas actualmente estn optando por disear cada vez mejores condiciones para que sus empleados puedan tener un plan de carrera dentro de la organizacin que se puede definir como administracin del talento. Este tipo de prctica nos ahorrara mucho tiempo y dinero que de otra manera gastaramos buscando reemplazos externos, y de esta manera garantizamos que los empleados que suban de puesto dentro de nuestra organizacin, llevan tiempo demostrando que son aptos para esos puestos, eliminando el factor de error a la hora de buscar talento externo.

Referencias
Instituto de Empresa Familiar y Economa Sostenible. (s.f.). Sucesin Directiva. Recuperado el 29 de 01 de 2012, de EFESO: http://efeso.com.ar/pymes-familiares/sucesion-empresa-familiar.php Barroso, C., Domnguez, M., Galn, J.L. y Ramos, E. (s.f.). Causas y Consecuencias de la Sucesin Directiva. Sevilla: Universidad de Sevilla. Esteban R. Brenes, Kryssia Madrigal, Germn Molina. (2006). Estrategias para asegurar la continuidad de las empresas familiares. Recuperado el 12 de 01 de 2012, de www.bacyasociados: http://bacyasociados.com/download/INCAE_A_fondo.pdf Gomez, A. (03 de 2010). Sucesin directiva Grupo Salinas- TV Azteca. Recuperado el 29 de 01 de 2012, de Scrbid.com: http://es.scribd.com/betogom88230/d/28218767-Sucesion-directiva-GrupoSalinas-TV-Azteca Martinez, L. (s.f.). Planeacin de los Recursos Humanos. Recuperado el 04 de 03 de 2012, de Monografias.com: http://www.monografias.com/trabajos33/planeacion-recursoshumanos/planeacion-recursos-humanos.shtml Saia, C. (09 de 08 de 2010). Renuncia el CEO de HP por un caso de acoso sexual. Recuperado el 05 de 03 de 2012, de Bitelia.com: http://bitelia.com/2010/08/renuncia-el-ceo-de-hp-por-un-caso-deacoso-sexual