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1. As Organizaes e a Mudana......................................3 2. Organizao Orientada pelos processos de Negcio........3 3. O Projeto de Aperfeioamento de Processos..................8 1. Ferramentas para anlise dos processos.....................19 2. Outras Tcnicas de apoio Melhoria de Processos........25 3. Bibliografia..............................................................33
1. AS ORGANIZAES E A MUDANA
1.1 POR QUE APERFEIOAR PROCESSOS? A globalizao leva a uma maior concorrncia, j que se pode comprar qualquer coisa em qualquer lugar do planeta. Isso torna os clientes mais exigentes quanto s caractersticas dos produtos, condies de pagamento e entrega. Com os governos sendo cada vez mais acompanhados e cobrados, com a sociedade estando em contnua mudana e as inovaes tecnolgicas apresentando-se cada vez mais frequentes, todos buscam ser mais competitivos (eficientes, eficazes e flexveis), investindo em otimizao de tempos e custos de fabricao de produtos/execuo de servios e diferenciao. Esse aperfeioamento dos processos objetiva a satisfao e fidelizao dos clientes atuais, alm de atrair novos clientes, sejam eles novos consumidores ou ex-clientes dos concorrentes. Dessa forma, busca-se garantir a sustentabilidade do negcio.
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Macroprocesso: um processo que geralmente envolve mais de uma funo da organizao, e cuja operao tem impacto significativo nas demais funes da organizao. Dependendo da complexidade do processo este dividido em subprocessos. Processo: diviso do macroprocesso com objetivos especficos, organizado seguindo linhas funcionais. Os processos recebem entradas e geram suas sadas em um nico departamento. Subprocesso: subdiviso do processo a fim de torn-lo mais claro a todos os envolvidos. Finalmente, os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compem e, em um nvel mais detalhado, em tarefas. Para fins deste estudo, os processos so desmembrados apenas at o nvel de atividades. A figura a seguir esquematiza a hierarquia do processo. Representao da estrutura hierrquica dos processos
Fonte: http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf Uma outra forma de representar a hierarquia do processo representada na figura a seguir, onde so representados os diversos nveis, bem como os clientes e fornecedores.
2.3.1 Processos-chave e de apoio Marketing/ Vendas (processo-chave): Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes, a fim de determinar: As caractersticas de desempenho, fsicas e funcionais do produto ou servio; Acessrios necessrios ao produto/servio;
O preo que o cliente est disposto a pagar pelo produto ou servio ou qual o preo praticado pelo mercado;
As caractersticas de embalagem; Cliente-alvo; Como promover o produto ou servio; Onde e como distribuir esse produto ou servio.
Desenvolvimento do produto ou servio para atender s necessidades e expectativas dos clientes (engenharia); Garantir o funcionamento contnuo das mquinas e equipamentos da produo, bem como da estrutura fsica (predial) (manuteno); Definir e executar inspees tanto intermedirias como de liberao final. Recursos humanos (processo de apoio): Prover a organizao de pessoas qualificadas para atender s suas necessidades. Para isso necessrio adequar as atividades de:
Recrutamento, seleo e contratao; Integrao; Atendimento Legislao; Benefcios; Avaliao de desempenho e clima organizacional; Plano de ao de melhoria da qualificao; Acompanhamento da eficcia do plano de ao.
Materiais (processo de apoio): Proporcionar a aquisio, o armazenamento e a distribuio adequada dos materiais (matria-prima, insumos, equipamentos etc.). Para tanto necessrio especificar claramente o que se quer comprar, de quem se pode comprar. Deve-se ainda acompanhar os fornecedores e especificar as condies de armazenamento e requisio de materiais.
Adequar a entrega dos produtos atendendo o acordado com o cliente. Tambm abrange o transporte de colaboradores.
Financeira (processo de apoio): Adequar os pagamentos aos recebimentos da organizao; Planejando adequadamente os investimentos; Desenvolvendo adequadas demonstraes financeiras; Contratar seguros necessrios.
Gesto administrativa (processo de apoio): Integrar todas as atividades e definir objetivos,indicadores e metas para toda a organizao; Acompanhar, controlar e propor aes de melhoria. 2.4 IMPORTNCIA DA IDENTIFICAO DOS PROCESSOS PARA A MELHORIA DO DESEMPENHO
Tomando como base o sistema de gesto representado na figura anterior, podemos definir que: Para a realizao do produto necessita-se da integrao dos processos de marketing/vendas e de produo; A gesto de recursos abrange os processos financeiro, transportes, materiais e recursos humanos; responsabilidade da administrao a gesto administrativa;
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Para o atendimento aos stakeholders, ou s partes interessadas em qualquer negcio (acionistas/proprietrios, clientes, colaboradores, fornecedores e sociedade), necessrio o acompanhamento contnuo de todos os processos, atravs de medies, anlise dos resultados e propostas de aperfeioamento.
Conhecer os processos, subprocessos, atividades e tarefas do negcio; Definir as prioridades quanto aos processos a serem aperfeioados; Identificar as causas do mau desempenho ou o que impede melhores resultados; Desenvolver e avaliar alternativas de soluo: Impactos nos indicadores de desempenho; Tecnologia a ser utilizada; Custo operacional; Investimentos e retorno; Prazo para implantao;
Adquirir recursos de hardware e software, quando necessrio; Administrar conflitos e resistncias das pessoas envolvidas; Disposio para investir tempo e dinheiro. Portanto, ele no pode ser conduzido com base na tentativa e erro (concentrao de esforos e de dinheiro, podendo ocasionar perda de clientes).
Da a necessidade de que o aperfeioamento de processos seja implementado de forma planejada, isto , de acordo com uma metodologia, no caso, o projeto de aperfeioamento de processos. 3.2 ETAPAS DE UM PROJETO DE APERFEIOAMENTO DE PROCESSOS
Etapa 1: Formar a equipe de aperfeioamento (estrutura organizacional para a gesto do aperfeioamento de processos)3
O detalhamento das etapas aqui apresentado, juntamente com as figuras, esto disponveis em <novosolhos.com.br/site/arq_material/9567_10413.doc>.
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Sempre buscar, junto diretoria, apoio para esta metodologia. O coordenador do processo de aperfeioamento deve ser algum da diretoria ou algum indicado por ela, com poder de deciso. Os facilitadores devem ser pessoas que so reconhecidamente capazes de aprender e ensinar, que conheam em detalhes o processo a ser aperfeioado. A equipe de aperfeioamento deve ter em sua composio, alm de representantes do processo em questo, representantes de outros processos, clientes e fornecedores. Etapa 2: Identificar os processos do negcio Entender os processos organizacionais e como esto inter-relacionados (suas interaes): Setor ao qual a empresa pertence (automobilstico, varejo, financeiro etc.);
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Obter informaes acerca do funcionamento aperfeioado (mapeamento do processo): Polticas que regem o processo;
do
processo
ser
Tarefas, tempos de execuo, quantidade de pessoas; Clientes e fornecedores envolvidos no processo; Registros utilizados. Ferramenta valiosa para mapeamento do processo: fluxograma:
Importncia do fluxograma: Visualizar em detalhes o funcionamento de um processo; Identificar quem so os clientes e fornecedores internos e externos; Facilitar a anlise do processo (etapa seguinte); Documentar o processo; Orientar as pessoas quanto execuo do processo.
Simbologia utilizada:
Etapa 4: Analisar o processo atual Visa detectar as causas dos problemas e as oportunidades de melhoria no processo. As causas/oportunidades podem se localizar em vrias fontes:
1. O mtodo de trabalho
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Identificar: As tarefas que agregam valor, pois so as que podem/ devem ser aperfeioadas, transformam o produto em algo mais valioso para o cliente, ou existem para atender s exigncias de clientes especficos, dispostos a pagar mais por elas, ou visam atender s exigncias legais; As tarefas que no agregam valor so as candidatas a ser eliminadas. No transformam o produto em algo mais valioso para o cliente, ou no visam atender s exigncias legais ou de clientes especficos; Regras associadas ao processo: inexistentes, mal formuladas, no comunicadas (acarretam lentido e falta de padronizao nos procedimentos); Erros de projeto (produto/processo). Exemplos de tarefas que agregam valor: Cadastrar o pedido do cliente; Atender o cliente; Comprar matria-prima; Preparar o programa de produo; Fabricar; Entregar o produto ao cliente; Processar o pagamento do cliente; Desenvolver um produto; Preparar/fornecer informaes para os rgos de fiscalizao.
Exemplos de tarefas que no agregam valor: Conferir; Armazenar materiais; Retrabalhar; Devolver; Arquivar documentos; Aprovar documentos; Movimentar (materiais/documentos) internamente.
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2. O sistema de informaes/as medies de desempenho As informaes representam a matria-prima para a gesto dos processos e do negcio. Principais aspectos a serem analisados: Importncia (servir para a tomada de deciso); Oportunidade (na hora certa/no lugar certo); Confiabilidade; Redundncia (informaes em duplicidade); Grau de detalhe (muito sintticas ou muito analticas); Utilidade (para que/quem serve);
Meios de obteno, processamento, distribuio (manual ou uso de tecnologia da informao). 3. As pessoas envolvidas (mo-de-obra) Os problemas nos processos tambm podem ter sua origem na insatisfao pessoal causada por: Pouca ou nenhuma autonomia para decidir; Inexistncia de incentivo criatividade, aprendizagem, inovao e trabalho em equipe; Comunicao deficiente interna e externa; Trabalho rotineiro e sem desafios; Salrios e benefcios defasados em relao ao mercado. 4. Mquinas e equipamentos utilizados Estrutura e poltica de manuteno; Atualizao tecnolgica (tecnologia obsoleta); Ciclo de vida j em declnio; Uso em atendimento s especificaes.
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Adequao ao uso (pode ser substituda por outra com mais vantagem?). 6. Ambiente fsico Distribuio de mquinas e equipamentos (layout); Disponibilidade de espao fsico; Condies ambientais: calor, poeira, umidade, rudo.
Dicas para uma anlise eficiente Deve-se questionar tudo. A etapa de anlise envolve uma crtica extensa e profunda; No foque as consequncias, procure as causas reais das falhas (agir sobre os seus efeitos no resolve o problema); No seja o dono da verdade, escute a todos os envolvidos. Todos tm algo a contribuir; Observe a quantidade de vezes que observamos os mesmos problemas se repetindo. Para podermos aperfeioar os processos em uma empresa, precisamos compreender claramente as vrias caractersticas dos processos existentes: Fluxo: Os mtodos de transformar as entradas em sadas;
Eficcia: O grau com que as expectativas dos clientes so atendidas; Eficincia: O grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada; Tempo de ciclo: O tempo necessrio para transformar uma entrada em uma sada;
Custo: O valor para execuo de todo o processo. Eficcia do processo Alguns indicadores tpicos de eficcia so: Quantidade de produto e/ou servio aceitvel; ndice de reclamaes dos clientes; Valor despendido com garantia; Porcentagem de participao no mercado; Atendimento aos prazos acordados;
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Eficincia do processo Algumas caractersticas tpicas de eficincia so: Tempo de ciclo por unidade ou por transao; Recursos (financeiros, pessoas, espao) por unidade de sa d a; Porcentagem do valor agregado no custo total do processo;
Tempo de espera por unidade ou por transao. Tempo de ciclo do processo Embora o tempo de ciclo seja considerado uma medida de eficincia, ele exerce um grande impacto sobre os clientes, na medida em que afeta o prazo de entrega e o custo. a extenso total do tempo necessrio para completar todo o processo. Ele inclui no s o tempo gasto na execuo do trabalho em si, como tambm o tempo despendido movimentando documentos, esperando, armazenando, revisando e retrabalhando (vide diferena entre tempo de ciclo e tempo de processamento). Custo A maioria das organizaes divide as informaes financeiras por departamento. Contudo, como j observamos anteriormente, o trabalho flui por meio dos departamentos (horizontal). Consequentemente, muitas vezes impossvel determinar o custo do processo integral. Adaptabilidade A adaptabilidade mais difcil de ser medida, mas ser uma das primeiras a provocar reclamaes dos clientes. H alguns bons mtodos para se medila: O tempo mdio necessrio para atender a uma solicitao especial do cliente, comparado com o tempo de atendimento padro; A porcentagem de solicitaes especiais que so declinadas;
A porcentagem de vezes que uma solicitao especial precisa ser levada a instncias superiores. Observaes importantes At este ponto, realizamos os preparativos para o objetivo bsico: o efetivo aperfeioamento do processo empresarial. A prxima unidade apresentar as demais ferramentas fundamentais do aperfeioamento do processo empresarial (APE), que a descrio do conceito fundamental de
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aperfeioamento do processo. Ele identifica os mtodos que geram mudanas positivas na eficcia, na eficincia e na adaptabilidade.
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1. As Organizaes e a Mudana......................................3 2. Organizao Orientada pelos processos de Negcio........3 3. O Projeto de Aperfeioamento de Processos..................8 1. Ferramentas para anlise dos processos.....................19 2. Outras Tcnicas de apoio Melhoria de Processos........25 3. Bibliografia..............................................................33
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1.1 FERRAMENTA PARA ANLISE: BRAINSTORMING Tcnica grupal utilizada para a gerao da maior quantidade de ideias sobre um dado assunto; Apoia-se no trabalho em grupo e na criatividade;
Pode ser aplicado na identificao das causas dos problemas e no desenvolvimento de solues; Etapas para a execuo do brainstorming: 1. Definir claramente a situao-problema (foco): Ex: reduzir em 20% a quantidade de atrasos no atendimento aos pedidos. 2. Gerar ideias (quantidade): Escolher um membro do grupo para ser o facilitador; Estipular um tempo para a execuo dessa fase; Anotar (facilitador) todas as ideias, sem criticar a sua validade;
O facilitador deve relatar as ideias at ento geradas para que o grupo as entenda melhor. 3. Criticar as ideias (qualidade), com a participao e anuncia do grupo: Analisar cada ideia; Excluir as ideias fora de foco ou redundantes.
4. Agrupar as ideias: Formar grupos de ideias de acordo com a sua afinidade (o que elas tm em comum).
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Ex: mtodo de trabalho, pessoas, material etc. 1.2 FERRAMENTA PARA ANLISE: DIAGRAMA DE PARETO Grfico de barras que representa uma ocorrncia no processo (ex: porcentagem de defeitos por tipo de mquina, tempo de execuo de cada subprocesso ou tarefa, porcentagem de erros por tipo de erro etc.), ordenadas da maior para a menor; Extremamente til para priorizar a ordem de ataque aos problemas; Exemplo de aplicao: Erros nos pedidos dos clientes (perodo de 30 dias)
1.3 FERRAMENTA PARA ANLISE: ANLISE COM BASE NO VALOR AGREGADO PELA TAREFA Utiliza o conceito de tarefa que agrega e no agrega valor; Tarefas que agregam valor: devem ser aperfeioadas; Tarefas que no agregam valor: candidatas a serem eliminadas; Aplicao: reduzir o tempo de ciclo de um processo; Como fazer: Identificar, no processo, as tarefas que agregam e as que no
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agregam valor; Elaborar uma tabela contendo as tarefas do processo, os respectivos tempos de execuo e o tipo de tarefa (agrega/no agrega valor); Somar os tempos nas colunas agrega/no agrega valor e calcular as respectivas porcentagens; Calcular o potencial de reduo do tempo de ciclo do processo com a possvel eliminao das tarefas que no agregam valor; Analisar as tarefas que agregam valor buscando identificar oportunidades de aperfeioamento para reduo do tempo de execuo. Exemplo de aplicao da anlise com base no valor agregado pela tarefa Processamento do pedido do cliente (atividades e tempos de execuo em minutos)
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Tempo das tarefas que agregam valor: 440 = 7h20 (21,4%) Tempo das tarefas que no agregam valor: 1620 = 27h (78,6%) Tempo de ciclo do processo: 2060 = 34h20 Concluso:
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1. Identificar as provveis causas de um problema usando a tcnica de brainstorming; 2. Montar o diagrama espinha de peixe:
Obs.:
Nos processos empresariais, mais usual o enquadramento das causas nas seis categorias acima (os 6M). Entretanto, voc pode usar as categorias que melhor se adequarem situao. O Diagrama de Ishikawa tambm pode ser utilizado para solucionar problemas. Etapa 5: Elaborar o novo processo Elaborao de um novo processo que atenda aos objetivos almejados: melhoria significativa dos indicadores do desempenho do negcio; Essa etapa envolve:
a) Desenvolver alternativas de soluo para os problemas do processo: Deve-se sempre buscar mais de uma alternativa, a fim de se garantir uma escolha adequada; Meios utilizados para desenvolver alternativas: brainstorming, benchmarking e Diagrama de Ishikawa; Sempre que possvel (disponibilidade de recursos), explorar ao mximo as possibilidades de uso da tecnologia da informao (ganhos significativos no desempenho).
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b) Avaliar cada alternativa em funo de: Objetivos a serem atingidos (indicadores de desempenho);
Tempo de implantao; Aumento ou reduo da estrutura organizacional; Aumento ou reduo do quadro de pessoal;
Pessoas envolvidas (nvel de resistncia ou apoio, capacitao necessria, aprendizagem e crescimento); Cultura da empresa (reaes s mudanas); Tecnologia a ser utilizada (facilidade de acesso/ manuteno); Fornecedores e clientes. c) Decidir pela melhor alternativa:
Apresentar as alternativas e respectivas avaliaes para deciso do comit diretor do processo de melhoria, defendendo aquele que consenso do grupo de melhoria. Etapa 6 : Implantar o novo processo Essa etapa visa colocar o novo processo em operao e envolve: Desenvolver a operao da alternativa escolhida; Preparar a empresa para as mudanas (endomarketing); Qualificar o pessoal; Elaborar os manuais de diretrizes e procedimentos; Adquirir recursos de hardware e software; Adaptao das instalaes;
Fazer a operao-teste do novo processo (testar e efetuar os ajustes necessrios); Implantar efetivamente o novo processo (definir data para desativar o processo atual e implantar efetivamente o novo). Etapa 7 : Monitorar o processo Envolve a gesto permanente do desempenho do processo; Conforme o caso, podero ocorrer:
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Correes na sua operao (por exemplo, regulagem dos equipamentos, treinamento dos operadores); Melhorias pontuais no seu desempenho; Ou o desenvolvimento de um novo processo.
Harrington, 1997.
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dez primeiras ferramentas de fluxo dinmico do o resultado desejado. Essa ferramenta concebida para ajudar a EAP a buscar maneiras criativas para mudar drasticamente o processo. 12. Automao e/ou mecanizao. Na execuo de tarefas rotineiras e tediosas, para os funcionrios atuarem na execuo de atividades mais criativas. 2.1.2 Aes necessrias para corrigir problemas Qualquer plano de longo alcance exige seis pontos para eliminar problemas definitivamente. So eles:
prazer na realizao de um bom trabalho do que em gastar 25% do seu trabalho refazendo servio. na eliminao de problemas devem estar preparadas para esta atividade, com confiana e determinao. Elas precisam coletar dados de custo e de apoio, e tambm conceber solues alternativas para o problema e escolher a melhor.
5. Sistema de acompanhamento. Ele fornece os meios para avaliar a 6. Reconhecimento. Atribua crdito e reconhecimento para todos que
2.2 PDCA O ciclo PDCA normalmente utilizado para a manuteno do nvel de controle (cumprimento do planejamento). Portanto, o trabalho executado atravs do ciclo PDCA consiste essencialmente do cumprimento de procedimentos padronizados de operao para um determinado processo repetitivo, seguidos para se atingir a meta pr-definida. O ciclo PDCA tambm utilizado nas melhorias do nvel de controle. Neste caso, o processo no repetitivo e o plano consta de uma nova meta que definida e de um mtodo (normalmente procedimentos prprios novos).
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A combinao das atividades de manuteno e melhoria no gerenciamento do processo garante o caminho do sucesso na busca por padres cada vez melhores, permitindo uma posio de maior competitividade para a empresa.
2.3 SEIS SIGMA5 O programa Seis Sigma consiste na aplicao de mtodos estatsticos a processos empresariais, orientados pela meta de eliminao de falhas. A maioria das empresas opera no nvel 3,3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por milho de oportunidades de haver falhas. Uma empresa 6-Sigma gera apenas 3,4 falhas por milho. Seus benefcios almejados so: maior eficincia operacional; reduo de custos; melhoria da qualidade; aumento da satisfao dos clientes;
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aumento da lucratividade.
O Seis Sigma emprega algumas tcnicas de TQM (Gesto da Qualidade Total) e ambas as ferramentas enfatizam que a melhoria contnua da qualidade essencial. A diferena est na gesto: o TQM tem diretrizes mais abstratas e gerais e est nas mos de tcnicos, enquanto o Seis Sigma tem como meta especfica o sucesso do negcio e encabeado pelos lderes, sendo mais prescritivo. A sigla DMAIC representa o modelo de melhoria do desempenho que utiliza mtodos estatsticos. Eis suas etapas: Define: Definir os problemas e situaes a serem melhorados; Measure: Mensurar para obter informaes e dados; Analyze: Analisar as informaes captadas; Improve: Incrementar processos. Melhorar; Control: Controlar os processos aperfeioados, a fim de gerar um ciclo de melhoria contnua. Que recursos so usados no modelo? Alm das ferramentas habituais da qualidade, os recursos utilizados incluem:
desenho/redesenho de processos; anlise de varincia; projeto de experimentos; controle estatstico de processos (CEP); anlise de modos e efeitos das falhas; benchmarking.
O sistema Seis Sigma aplica-se tanto a processos tcnicos (de fabricao, por exemplo) como a no-tcnicos (como os administrativos, de servios ou de transaes com clientes). Se os clientes se queixam da qualidade dos produtos ou servios, a empresa deve avaliar: perda de mercado; gastos excessivos; grandes perdas por devoluo de produto na garantia; faturas no pagas no vencimento devido a reclamaes de clientes; peas defeituosas recebidas de fornecedores; informes internos errados; previses no confiveis; problemas que exigem ajustes repetidos; projetos de produtos difceis de serem fabricados; altos ndices de rejeio.
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Qual o ingrediente crucial do Seis Sigma? Para a perfeita implantao do sistema Seis Sigma imprescindvel que se estabelea na organizao uma cultura de alta qualidade e um estilo de gesto baseado no conhecimento. Isto inclui, em primeiro lugar, os lderes da empresa, que, com treinamento apropriado, convertem-se em mentores dos projetos de melhoria. Ento, selecionam-se e capacitam-se especialistas (masterblack-belts, black-belts, green-belts), que sero os agentes de mudana responsveis por implant-los, junto com as equipes. Os funcionrios faixas-pretas (black-belts) so os responsveis pela coordenao do programa do Seis Sigma em determinado setor da empresa. Eles dedicam 100% de seu tempo a fornecer capacitao e suporte s equipes envolvidas nos projetos de melhoria. Definem as metas e informam direo o andamento das atividades. Os funcionrios faixas-verdes (green-belts) so os que, alm de suas atividades regulares, lideram uma ou mais equipes, de acordo com sua experincia em determinados projetos. Um dos objetivos do Seis Sigma promover uma mudana cultural na organizao e treinar os funcionrios nos novos mtodos, tcnicas, ferramentas e medies da qualidade. O treinamento inicial, que inclui os funcionrios de todos os nveis, destinado a ensinar-lhes a aplicao das ferramentas e metodologias para otimizar seus processos, no leva mais que alguns meses, porm o desenvolvimento completo de um programa Seis Sigma pode exigir de dezoito meses a trs anos. Para alguns, o grande trunfo do sistema Seis Sigma estabelecer uma meta muito especfica: 3,4 defeitos por milho de oportunidades de ocorrerem falhas. Para outros, como Michael Hammer guru da reengenha ria e da gesto por processos , o grande trunfo do Seis Sigma est na disciplina que ele prope, que permite lidar com a complexidade das operaes comerciais. Diz Hammer: Diversos fatores podem causar problemas de qualidade: uma mquina mal calibrada, matria-prima fora das especificaes, operadores que realizam a tarefa de forma incorreta. Em vez de propor solues aleatrias, as empresas adeptas do Seis Sigma determinam a causa do problema e aplicam apenas aquelas solues consideradas adequadas. Ele acrescenta que o Seis Sigma mais gerencivel que outras ferra mentas. Para alguns, no h limitaes; o Seis Sigma se aplica a tudo. Para outros, como Michael Hammer, existem limitaes inerentes natureza do regime de resoluo de problemas orientado para projetos. Essa abordagem implanta ferramentas estatsticas de anlise para descobrir falhas na execuo de um processo em andamento, mas no leva em conta, segundo ele, a possibilidade de haver uma forma totalmente diferente de realizar aquele processo. Em outras palavras, o Seis Sigma parte do princpio de que o desenho de projeto existente fundamentalmente slido e que precisa
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apenas de pequenos ajustes para ser mais eficiente. Com isso, o sucesso do Seis Sigma no implicaria automaticamente o sucesso da empresa. 2.4 MASP MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS A adoo de uma metodologia para solucionar problemas pode ser muito benfica para a empresa, pois possibilita que as decises tomadas sejam baseadas em fatos e dados, e no apenas no feeling pessoal. Alm disso, ao utilizar um mtodo, h uma padronizao, ou seja, todos devem seguir o mesmo mtodo para tomar aes corretivas. Mais ainda, a metodologia de anlise e soluo de problemas pode ser aplicada tanto durante a rotina, quando o problema detectado por alguma ferramenta de monitora mento, quanto na melhoria do processo em busca de novas metas. Assim sendo, o ataque a problemas deve ser planejado e implementado de maneira a impedir o reaparecimento dos fatores causadores dos problemas. Um problema resolvido de acordo com os seguintes passos, que compem a metodologia:
3. Anlise: descubra quais so as causas principais (hipteses); 4. Ao: elabore um plano a fim de bloquear as causas principais
identificadas no passo 3. Nesta etapa, pode-se usar o 5W2H para definir o plano de ao, ou seja, defina: o que (What), quando (When), quem (Who), onde (Where), por que (Why) ser feito, como (How) ser feito e quanto custa fazer (How much). Defina as metas e controles. Atue para eliminar as causas principais. Nesta etapa muito importante que exista a cooperao ativa de todo o pessoal envolvido. Para isto preciso que essas pessoas estejam devidamente treinadas e de acordo com as medidas propostas;
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caminhado mal no procedimento de resoluo de problemas de maneira a aperfeio-lo, pois um problema nunca perfeitamente resolvido. Deve-se identificar continuamente o que pode ser melhorado no problema e iniciar um novo ciclo do QC Story.
2.5 GRUPOS DE MELHORIA DA QUALIDADE medida que as empresas se envolvem mais com a questo da qualidade, descobrem as vantagens de ter pessoas de todos os nveis hierrquicos trabalhando juntas em grupos, para solucionar problemas e melhorar a qualidade de seus produtos e processos. O motivo simples: os grupos podem abordar temas mais amplos e complexos que uma pessoa sozinha. Segundo Scholtes (1992), uma nica pessoa usando prticas de melhoria pode fazer uma grande diferena em uma empresa. Mas raramente uma nica pessoa possui conhecimento ou experincia suficiente para compreender tudo o que est envolvido no processo. Portanto, importantes incrementos de produtividade e qualidade resultam, geralmente, de aes de grupos de pessoas que renem suas habilidades, talentos e conhecimento. Com treinamento adequado, os grupos podem atacar problemas complexos e crnicos, descobrindo solues eficazes e permanentes. Os grupos de melhoria so usualmente entidades complexas. Os membros devem resolver suas diferenas pessoais, harmonizar os compromissos do projeto com as demandas de suas tarefas dirias e aprender como melhorar a qualidade. Sero apresentadas, a seguir, algumas sugestes para a formao de grupos de melhoria. 2.5.1 Formao de grupos de melhoria A maior parte dos projetos de melhoria afeta a vida de muitas pessoas na empresa. Mesmo as pessoas que no esto envolvidas diretamente podem aprender observando o progresso alcanado pelos grupos. Contudo, para que os grupos produzam bons resultados, necessrio que se crie uma estrutura de funcionamento para eles. Os principais papis a serem definidos s o: Equipe de orientao: constituda de gerentes ou outros lderes importantes da empresa. Sua funo : apoiar as atividades dos grupos; supervisionar as atividades dos grupos; garantir os recursos necessrios implantao das melhorias;
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Lder do grupo: pode ser o supervisor ou gerente da rea/ setor de atuao do grupo, ou qualquer outra pessoa escolhida entre os membros. Sua funo : estabelecer a comunicao entre o grupo e o resto da organizao; organizar as atividades do grupo. Membros do grupo: a natureza do projeto determina quem so as pessoas que devem fazer parte do grupo de trabalho. Normalmente fazem parte do grupo: pessoas que trabalham ligadas a algum processo em estudo e representam diferentes etapas do processo; gerentes e supervisores da rea/setor onde vai ser processada uma melhoria; pessoas de fora que possam ajudar o grupo a alcanar seus objetivos. Regras gerais para reunies selecionar projetos sobre os quais o grupo tenha poder decisrio; utilizar a metodologia de anlise e soluo de problemas;
utilizar as ferramentas estatsticas e organizacionais para anlise e soluo de problemas; usar pauta: toda reunio deve ter uma pauta. Esta pauta deve ser distribuda com antecedncia para todos os membros do grupo; concentrar-se na pauta e nos objetivos da reunio;
registrar todas as decises e problemas discutidos nas reunies em atas; comear todas as reunies enunciando claramente o objetivo a ser atingido pelo grupo; dar a todos a oportunidade de participar;
falar um de cada vez: evitar conversas paralelas e expresses ou gestos destrutivos; encerrar todas as reunies fazendo um resumo do que foi alcanado. Faa o resumo retomar os objetivos, esclarea as aes, as tarefas designadas e as expectativas e d prazos de finalizao; comear e terminar a reunio pontualmente na hora marcada.
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3. BIBLIOGRAFIA
Bsica ADAIR C.; MURRAY, B. Revoluo total dos processos. So Paulo: Nobel, 1996. MONTEIRO, Wanderley novosolhos.com.br>. Complementar DAFT, Richard L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. DAVENPORT, Thomas H. Reengenha ria de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994. GONALVES, Jos E. Lima. A necessidade de reinventar as empresas. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, abr./jun. 1998, v. 38, n. 2, p. 6-17. . As empresas so grandes colees de processos. So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, jan./mar. 2000, v. 40, p. 6-19. - - - -. Processo, que processo? So Paulo: Revista de Administrao de Empresas, out./dez. 2000, v. 40, n. 4, p. 8-19. HARRINGTON, James. Gerenciamento total da melhoria contnua. So Paulo: Makron Books, 1997. JOHANSSON, Henry J. et al. Processos de negcios. So Paulo: Pioneira, 1995. KAPLAN, R. ; NORTON, D. A estratgia em ao. Rio de Janeiro: Campus, 1997. SCHOLTES, Peter R. Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. R. Artigos disponveis no site <www.
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