TÉCNICAS DE RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS

MÓDULO 1 AS ORGANIZAÇÕES E A MUDANÇA

Índice
1. As Organizações e a Mudança......................................3 2. Organização Orientada pelos processos de Negócio........3 3. O Projeto de Aperfeiçoamento de Processos..................8 1. Ferramentas para análise dos processos.....................19 2. Outras Técnicas de apoio à Melhoria de Processos........25 3. Bibliografia..............................................................33

Técnicas de Racionalização de Processos - Módulo 1: As Organizações e a Mudança

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1. AS ORGANIZAÇÕES E A MUDANÇA
1.1 POR QUE APERFEIÇOAR PROCESSOS? A globalização leva a uma maior concorrência, já que se pode comprar qualquer coisa em qualquer lugar do planeta. Isso torna os clientes mais exigentes quanto às características dos produtos, condições de pagamento e entrega. Com os governos sendo cada vez mais acompanhados e cobrados, com a sociedade estando em contínua mudança e as inovações tecnológicas apresentando-se cada vez mais frequentes, todos buscam ser mais competitivos (eficientes, eficazes e flexíveis), investindo em otimização de tempos e custos de fabricação de produtos/execução de serviços e diferenciação. Esse aperfeiçoamento dos processos objetiva a satisfação e fidelização dos clientes atuais, além de atrair novos clientes, sejam eles novos consumidores ou ex-clientes dos concorrentes. Dessa forma, busca-se garantir a sustentabilidade do negócio.

2. ORGANIZAÇÃO ORIENTADA PELOS PROCESSOS DE NEGÓCIO
2.1 DEFINIÇÕES1 Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação agregando-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. Processo produtivo: Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo, até o ponto em que o produto é embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparação de alimento para consumo em massa, refinação de petróleo, conversão de minério de ferro em aço). Não inclui os processos de transporte e distribuição. Processo empresarial: Geram serviço e/ou dão apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudança de engenharia, de folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logica mente, que fazem uso dos recursos da organização, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organização. 2.2 HIERARQUIA DO PROCESSO2

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1 Harrington, 1997. Disponível em <http://www.lgti.ufsc.br/O&m/SETE1.htm>.
Técnicas de Racionalização de Processos - Módulo 1: As Organizações e a Mudança

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lgti. organizado seguindo linhas funcionais.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.pdf Uma outra forma de representar a hierarquia do processo é representada na figura a seguir. em tarefas.ufsc. os subprocessos podem ser divididos nas diversas atividades que os compõem e. Finalmente. Para fins deste estudo. bem como os clientes e fornecedores. Técnicas de Racionalização de Processos . os processos são desmembrados apenas até o nível de atividades. Processo: divisão do macroprocesso com objetivos específicos.Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização. em um nível mais detalhado. A figura a seguir esquematiza a hierarquia do processo. Os processos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. Representação da estrutura hierárquica dos processos Fonte: http://www.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 4 . onde são representados os diversos níveis. Subprocesso: subdivisão do processo a fim de torná-lo mais claro a todos os envolvidos. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos. e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização.

a fim de determinar: • As características de desempenho.pdf 2.ufsc.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 5 .Fonte: http://www.3.3 IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS 2.1 Processos-chave e de apoio Marketing/ Vendas (processo-chave): Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes.br/O&m/aulas/Aula4/aula4.lgti. Técnicas de Racionalização de Processos . • Acessórios necessários ao produto/serviço. físicas e funcionais do produto ou serviço.

Benefícios. Como promover o produto ou serviço. Plano de ação de melhoria da qualificação. Técnicas de Racionalização de Processos .).Módulo 1: As Organizações e a Mudança 6 . Avaliação de desempenho e clima organizacional. equipamentos etc. Integração. • Garantir o funcionamento contínuo das máquinas e equipamentos da produção. Para isso é necessário adequar as atividades de: • • Recrutamento. Onde e como distribuir esse produto ou serviço. Cliente-alvo. Para tanto é necessário especificar claramente o que se quer comprar. o armazenamento e a distribuição adequada dos materiais (matéria-prima. insumos.• O preço que o cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço ou qual o preço praticado pelo mercado. • • • • • Materiais (processo de apoio): Proporcionar a aquisição. bem como da estrutura física (predial) (manutenção). Produção (processo-chave): • Definição de como produzir para atender às vendas. Deve-se ainda acompanhar os fornecedores e especificar as condições de armazenamento e requisição de materiais. • Definir e executar inspeções tanto intermediárias como de liberação final. Recursos humanos (processo de apoio): Prover a organização de pessoas qualificadas para atender às suas necessidades. Acompanhamento da eficácia do plano de ação. seleção e contratação. • • • • As características de embalagem. Atendimento à Legislação. • Desenvolvimento do produto ou serviço para atender às necessidades e expectativas dos clientes (engenharia). de quem se pode comprar.

Módulo 1: As Organizações e a Mudança 7 . 2. controlar e propor ações de melhoria.4 IMPORTÂNCIA DA IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS PARA A MELHORIA DO DESEMPENHO Tomando como base o sistema de gestão representado na figura anterior. • É responsabilidade da administração a gestão administrativa. Também abrange o transporte de colaboradores.Transportes (processo de apoio): • Adequar a entrega dos produtos atendendo o acordado com o cliente. transportes. Gestão administrativa (processo de apoio): • Integrar todas as atividades e definir objetivos.indicadores e metas para toda a organização. Contratar seguros necessários. • A gestão de recursos abrange os processos financeiro. podemos definir que: • Para a realização do produto necessita-se da integração dos processos de marketing/vendas e de produção. materiais e recursos humanos. Planejando adequadamente os investimentos. Financeira (processo de apoio): • • • • Adequar os pagamentos aos recebimentos da organização. Técnicas de Racionalização de Processos . Desenvolvendo adequadas demonstrações financeiras. • Acompanhar.

• Adquirir recursos de hardware e software. – – – – • • Qualificar o pessoal envolvido. fornecedores e sociedade). Tecnologia a ser utilizada. atividades e tarefas do negócio. ele não pode ser conduzido com base na tentativa e erro (concentração de esforços e de dinheiro. quando necessário. • Definir as prioridades quanto aos processos a serem aperfeiçoados. Custo operacional. • Identificar as causas do mau desempenho ou o que impede melhores resultados. • Disposição para investir tempo e dinheiro. análise dos resultados e propostas de aperfeiçoamento. • Conhecer os processos. Prazo para implantação. • Desenvolver e avaliar alternativas de solução: – Impactos nos indicadores de desempenho. podendo ocasionar perda de clientes).• Para o atendimento aos stakeholders. 3.1 POR QUE É NECESSÁRIO UM PROJETO DE MELHORIA Para o aperfeiçoamento dos processos empresariais é necessário: • • Verificar a interdependência dos processos. O PROJETO DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS 3. subprocessos. clientes. colaboradores. Conhecer e analisar o negócio.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 8 . • Administrar conflitos e resistências das pessoas envolvidas. Técnicas de Racionalização de Processos . é necessário o acompanhamento contínuo de todos os processos. Portanto. através de medições. ou às partes interessadas em qualquer negócio (acionistas/proprietários. Acompanhar os prazos. Investimentos e retorno.

isto é. no caso.br/site/arq_material/9567_10413.Daí a necessidade de que o aperfeiçoamento de processos seja implementado de forma planejada.doc>.com. estão disponíveis em <novosolhos.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 9 . juntamente com as figuras.2 ETAPAS DE UM PROJETO DE APERFEIÇOAMENTO DE PROCESSOS Etapa 1: Formar a equipe de aperfeiçoamento (estrutura organizacional para a gestão do aperfeiçoamento de processos)3 3 O detalhamento das etapas aqui apresentado. 3. de acordo com uma metodologia. Técnicas de Racionalização de Processos . o projeto de aperfeiçoamento de processos.

). representantes de outros processos. junto à diretoria. com poder de decisão. varejo. • A estrutura organizacional e atribuições de cada atividade.Sempre buscar. que conheçam em detalhes o processo a ser aperfeiçoado. Os facilitadores devem ser pessoas que são reconhecidamente capazes de aprender e ensinar.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 10 . Etapa 2: Identificar os processos do negócio Entender os processos organizacionais e como estão inter-relacionados (suas interações): • Setor ao qual a empresa pertence (automobilístico. O coordenador do processo de aperfeiçoamento deve ser alguém da diretoria ou alguém indicado por ela. definidas pela equipe de aperfeiçoamento. • Quais os sistemas de informação existentes na organização. • Quais as estratégias utilizadas. Identificar quais processos agregam valor ao cliente (processos-chave) e quais podem ser terceirizados (entre os processos de apoio): • Quais os indicadores de desempenho utilizados. Etapa 3: Elaborar o fluxograma detalhado do processo Técnicas de Racionalização de Processos . clientes e fornecedores. • Quais as prioridades de aperfeiçoamento. financeiro etc. • Os processos do negócio: processos-chave e de apoio. apoio para esta metodologia. A equipe de aperfeiçoamento deve ter em sua composição. além de representantes do processo em questão.

do processo a ser Tarefas. – Identificar quem são os clientes e fornecedores internos e externos. O método de trabalho Técnicas de Racionalização de Processos . Orientar as pessoas quanto à execução do processo.Obter informações acerca do funcionamento aperfeiçoado (mapeamento do processo): • • • • Políticas que regem o processo.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 11 . – Facilitar a análise do processo (etapa seguinte). Documentar o processo. – – • Simbologia utilizada: Etapa 4: Analisar o processo atual – Visa detectar as causas dos problemas e as oportunidades de melhoria no processo. Clientes e fornecedores envolvidos no processo. – As causas/oportunidades podem se localizar em várias fontes: 1. quantidade de pessoas. tempos de execução. Ferramenta valiosa para mapeamento do processo: fluxograma: • Importância do fluxograma: – Visualizar em detalhes o funcionamento de um processo. Registros utilizados.

Preparar o programa de produção. • As tarefas que não agregam valor são as candidatas a ser eliminadas. Armazenar materiais. transformam o produto em algo mais valioso para o cliente. Comprar matéria-prima. Exemplos de tarefas que agregam valor: • Cadastrar o pedido do cliente. Não transformam o produto em algo mais valioso para o cliente. • Regras associadas ao processo: inexistentes. Movimentar (materiais/documentos) internamente.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 12 . pois são as que podem/ devem ser aperfeiçoadas. Atender o cliente. não comunicadas (acarretam lentidão e falta de padronização nos procedimentos). ou visam atender às exigências legais. Aprovar documentos. Preparar/fornecer informações para os órgãos de fiscalização. Fabricar. mal formuladas. Entregar o produto ao cliente. ou existem para atender às exigências de clientes específicos. • • • • • • • • Exemplos de tarefas que não agregam valor: • • • • • • • Conferir. dispostos a pagar mais por elas. Processar o pagamento do cliente. Devolver. Arquivar documentos. Retrabalhar. • Erros de projeto (produto/processo). Desenvolver um produto.Identificar: • As tarefas que agregam valor. ou não visam atender às exigências legais ou de clientes específicos. Técnicas de Racionalização de Processos .

Máquinas e equipamentos utilizados • • • • Estrutura e política de manutenção. Confiabilidade. Técnicas de Racionalização de Processos .Módulo 1: As Organizações e a Mudança 13 .2. inovação e trabalho em equipe. Utilidade (para que/quem serve). • Salários e benefícios defasados em relação ao mercado. • Trabalho rotineiro e sem desafios. Redundância (informações em duplicidade). Grau de detalhe (muito sintéticas ou muito analíticas). • Comunicação deficiente interna e externa. O sistema de informações/as medições de desempenho • As informações representam a “matéria-prima” para a gestão dos processos e do negócio. processamento. Ciclo de vida já em declínio. Uso em atendimento às especificações. Matéria-prima utilizada • Característica da especificação. As pessoas envolvidas (mão-de-obra) Os problemas nos processos também podem ter sua origem na insatisfação pessoal causada por: • Pouca ou nenhuma autonomia para decidir. Oportunidade (na hora certa/no lugar certo). distribuição (manual ou uso de tecnologia da informação). 3. • Principais aspectos a serem analisados: − − − Importância (servirá para a tomada de decisão). • Inexistência de incentivo à criatividade. − − − − Meios de obtenção. 4. aprendizagem. 5. Atualização tecnológica (tecnologia obsoleta).

• Adequação ao uso (pode ser substituída por outra com mais vantagem?). • Não seja o “dono da verdade”. ruído. • Tempo de ciclo: O tempo necessário para transformar uma entrada em uma saída. precisamos compreender claramente as várias características dos processos existentes: • Fluxo: Os métodos de transformar as entradas em saídas. • • • Técnicas de Racionalização de Processos . Para podermos aperfeiçoar os processos em uma empresa. Atendimento aos prazos acordados. Disponibilidade de espaço físico. Todos têm algo a contribuir. • Custo: O valor para execução de todo o processo. • • “Dicas” para uma análise eficiente • Deve-se questionar tudo. • Eficácia: O grau com que as expectativas dos clientes são atendidas. umidade. • Eficiência: O grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída. A etapa de análise envolve uma crítica extensa e profunda. Índice de reclamações dos clientes. procure as causas reais das falhas (agir sobre os seus efeitos não resolve o problema). • Não foque as consequências. Ambiente físico • Distribuição de máquinas e equipamentos (layout). Eficácia do processo Alguns indicadores típicos de eficácia são: • • Quantidade de produto e/ou serviço aceitável.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 14 . Porcentagem de participação no mercado. Condições ambientais: calor. • Observe a quantidade de vezes que observamos os mesmos problemas se repetindo. poeira. 6. escute a todos os envolvidos. Valor despendido com garantia.

Saídas rejeitadas. armazenando. pessoas. Tempo de ciclo do processo Embora o tempo de ciclo seja considerado uma medida de eficiência. É a extensão total do tempo necessário para completar todo o processo. na medida em que afeta o prazo de entrega e o custo. Consequentemente. Adaptabilidade A adaptabilidade é mais difícil de ser medida. como também o tempo despendido movimentando documentos. esperando. Há alguns bons métodos para se medila: • O tempo médio necessário para atender a uma solicitação especial do cliente. ele exerce um grande impacto sobre os clientes. mas será uma das primeiras a provocar reclamações dos clientes. comparado com o tempo de atendimento padrão. A próxima unidade apresentará as demais ferramentas fundamentais do aperfeiçoamento do processo empresarial (APE). Eficiência do processo Algumas características típicas de eficiência são: • • • Tempo de ciclo por unidade ou por transação. Porcentagem do valor agregado no custo total do processo. • A porcentagem de vezes que uma solicitação especial precisa ser levada a instâncias superiores. espaço) por unidade de sa íd a. Recursos (financeiros.• • Refazer o mesmo serviço. • Tempo de espera por unidade ou por transação. Observações importantes Até este ponto. • A porcentagem de solicitações especiais que são declinadas. atrasadas ou incompletas. Custo A maioria das organizações divide as informações financeiras por departamento.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 15 . Contudo. Ele inclui não só o tempo gasto na execução do trabalho em si. realizamos os preparativos para o objetivo básico: o efetivo aperfeiçoamento do processo empresarial. revisando e retrabalhando (vide diferença entre tempo de ciclo e tempo de processamento). como já observamos anteriormente. o trabalho flui por meio dos departamentos (horizontal). muitas vezes é impossível determinar o custo do processo integral. que é a descrição do conceito fundamental de Técnicas de Racionalização de Processos .

Ele identifica os métodos que geram mudanças positivas na eficácia. TÉCNICAS DE RACIONALIZAÇÃO DE PROCESSOS MÓDULO 2 Técnicas de Racionalização de Processos .aperfeiçoamento do processo.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 16 . na eficiência e na adaptabilidade.

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DOS PROCESSOS Técnicas de Racionalização de Processos .Módulo 1: As Organizações e a Mudança 17 .

......25 3.....3 3....... Ferramentas para análise dos processos....... O Projeto de Aperfeiçoamento de Processos........................Índice 1..................Módulo 1: As Organizações e a Mudança 18 ...................... Bibliografia...33 Técnicas de Racionalização de Processos ..19 2...........3 2........................8 1............... As Organizações e a Mudança......... Outras Técnicas de apoio à Melhoria de Processos......... Organização Orientada pelos processos de Negócio.

Diagrama de Causa-Efeito. • Apoia-se no trabalho em grupo e na criatividade. Anotar (facilitador) todas as ideias. Diagrama de Pareto. Estipular um tempo para a execução dessa fase. FERRAMENTAS PARA ANÁLISE DOS PROCESSOS São extremamente úteis para priorizar as melhorias. sem criticar a sua validade.1 FERRAMENTA PARA ANÁLISE: BRAINSTORMING • Técnica grupal utilizada para a geração da maior quantidade de ideias sobre um dado assunto. 3. 2. • O facilitador deve relatar as ideias até então geradas para que o grupo as entenda melhor. • • • 1. detectar as causas das falhas e gerar ideias.1.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 19 . Definir claramente a situação-problema (foco): Ex: reduzir em 20% a quantidade de atrasos no atendimento aos pedidos. com a participação e anuência do grupo: • • Analisar cada ideia. Técnicas de Racionalização de Processos . Análise com base no valor agregado pela tarefa. Tipos de ferramentas mais comuns: • Brainstorming. 4. Criticar as ideias (qualidade). • Etapas para a execução do brainstorming: 1. Excluir as ideias fora de foco ou redundantes. Agrupar as ideias: • Formar grupos de ideias de acordo com a sua afinidade (o que elas têm em comum). Gerar ideias (quantidade): • • • Escolher um membro do grupo para ser o facilitador. • Pode ser aplicado na identificação das causas dos problemas e no desenvolvimento de soluções.

ordenadas da maior para a menor.). pessoas. Extremamente útil para priorizar a ordem de ataque aos problemas. Como fazer: • Identificar. 1.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 20 . porcentagem de erros por tipo de erro etc. Aplicação: reduzir o tempo de ciclo de um processo. Tarefas que não agregam valor: candidatas a serem eliminadas. Exemplo de aplicação: Erros nos pedidos dos clientes (período de 30 dias) 1. no processo.2 FERRAMENTA PARA ANÁLISE: DIAGRAMA DE PARETO Gráfico de barras que representa uma ocorrência no processo (ex: porcentagem de defeitos por tipo de máquina. material etc. Tarefas que agregam valor: devem ser aperfeiçoadas. as tarefas que agregam e as que não Técnicas de Racionalização de Processos .Ex: método de trabalho.3 FERRAMENTA PARA ANÁLISE: ANÁLISE COM BASE NO VALOR AGREGADO PELA TAREFA Utiliza o conceito de tarefa que agrega e não agrega valor. tempo de execução de cada subprocesso ou tarefa.

Módulo 1: As Organizações e a Mudança 21 . • Calcular o potencial de redução do tempo de ciclo do processo com a possível eliminação das tarefas que não agregam valor. Exemplo de aplicação da análise com base no valor agregado pela tarefa Processamento do pedido do cliente (atividades e tempos de execução em minutos) Técnicas de Racionalização de Processos .agregam valor. • Somar os tempos nas colunas agrega/não agrega valor e calcular as respectivas porcentagens. • Elaborar uma tabela contendo as tarefas do processo. os respectivos tempos de execução e o tipo de tarefa (agrega/não agrega valor). • Analisar as tarefas que agregam valor buscando identificar oportunidades de aperfeiçoamento para redução do tempo de execução.

o potencial de redução do tempo de ciclo do processo seria de 27 horas. Como é construído: – Técnicas de Racionalização de Processos .6%) Tempo de ciclo do processo: 2060’ = 34h20’ Conclusão: a) Caso as tarefas que não agregam valor pudessem ser eliminadas. 1.4 FERRAMENTA PARA ANÁLISE: DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO (TAMBÉM CHAMADO DE DIAGRAMA DE ISHIKAWA) – Útil para detectar as prováveis causas de um problema.Montagem da tabela com base no valor agregado Tempo das tarefas que agregam valor: 440’ = 7h20’ (21. especialmente as atividades de produção que consomem a maior parte do tempo das tarefas que agregam valor (68%). b) Para as tarefas que agregam valor (não podem ser eliminadas).4%) Tempo das tarefas que não agregam valor: 1620’ = 27h (78. poderia ser estudada a possibilidade de serem agilizadas. o tempo de ciclo do processo passaria de 34h20’ para 7h aproximadamente.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 22 . Com isso.

Etapa 5: Elaborar o novo processo – Elaboração de um novo processo que atenda aos objetivos almejados: melhoria significativa dos indicadores do desempenho do negócio. Entretanto. é mais usual o enquadramento das causas nas seis categorias acima (os 6M). • Sempre que possível (disponibilidade de recursos). Montar o diagrama espinha de peixe: – Obs.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 23 . benchmarking e Diagrama de Ishikawa. Técnicas de Racionalização de Processos . • Meios utilizados para desenvolver alternativas: brainstorming. você pode usar as categorias que melhor se adequarem à situação. Identificar as prováveis causas de um problema usando a técnica de brainstorming.: • Nos processos empresariais. • O Diagrama de Ishikawa também pode ser utilizado para solucionar problemas.1. explorar ao máximo as possibilidades de uso da tecnologia da informação (ganhos significativos no desempenho). a fim de se garantir uma escolha adequada. – Essa etapa envolve: a) Desenvolver alternativas de solução para os problemas do processo: • Deve-se sempre buscar mais de uma alternativa. 2.

• Pessoas envolvidas (nível de resistência ou apoio. Fornecedores e clientes. Preparar a empresa para as mudanças (endomarketing). Aumento ou redução da estrutura organizacional.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 24 . Qualificar o pessoal. Etapa 6 : Implantar o novo processo Essa etapa visa colocar o novo processo em operação e envolve: • • Desenvolver a operação da alternativa escolhida. Conforme o caso. Adquirir recursos de hardware e software. capacitação necessária. • • • • • Fazer a “operação-teste” do novo processo (testar e efetuar os ajustes necessários). c) Decidir pela melhor alternativa: Apresentar as alternativas e respectivas avaliações para decisão do comitê diretor do processo de melhoria. Etapa 7 : Monitorar o processo • • Envolve a gestão permanente do desempenho do processo. Elaborar os manuais de diretrizes e procedimentos. Aumento ou redução do quadro de pessoal. • • • Cultura da empresa (reações às mudanças). aprendizagem e crescimento). Adaptação das instalações. poderão ocorrer: Técnicas de Racionalização de Processos . • Implantar efetivamente o novo processo (definir data para desativar o processo atual e implantar efetivamente o novo). • • • Tempo de implantação.b) Avaliar cada alternativa em função de: • Objetivos a serem atingidos (indicadores de desempenho). Tecnologia a ser utilizada (facilidade de acesso/ manutenção). defendendo aquele que é consenso do grupo de melhoria. • Investimentos necessários e respectivas taxas de retorno (custo x benefício).

10. Parcerias com os fornecedores. Removendo tarefas administrativas. − − Melhorias pontuais no seu desempenho. Lembrete: é importante que o receptor entenda a mensagem. Eliminação da duplicidade. 2. 3. Linguagem simples. Selecionando uma única maneira de fazer uma atividade e fazendo com que todos os empregados executem sempre a atividade daquela maneira. Eliminação/redução do excesso de burocracia. 7. Ou o desenvolvimento de um novo processo. Modernização. que são executadas em partes diferentes do processo.1 MELHORIA DA DINÂMICA DE PROCESSOS 2. e não o emissor. Fazendo uso efetivo do equipamento e do ambiente de trabalho para melhorar o desempenho geral. Redução do tempo de ciclo do processo. Simplificação. Técnicas de Racionalização de Processos . Avaliando todas as atividades do processo empresarial para determinar sua contribuição ou não ao atendimento das exigências e expectativas do cliente. Determinando maneiras de comprimir o tempo de ciclo. 4.1 Doze etapas para agilizar a dinâmica do processo4 1. fazendo nossos documentos serem compreendidos por todos os usuários.− Correções na sua operação (por exemplo. Dificultando a execução errônea de uma atividade. A saída de um processo depende altamente da qualidade das entradas que o processo recebe. tanto internos quanto externos. treinamento dos operadores). Padronização/uniformização. aprovações e papeladas desnecessárias. Tornar o processo à prova de erros. 5. regulagem dos equipamentos. Reduzindo a complexidade do processo. 11. Essa técnica é usada quando as 4 Harrington.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 25 . OUTRAS TÉCNICAS DE APOIO À MELHORIA DE PROCESSOS 2.1. 2. 6. 1997. Avaliação do valor agregado. 9. Removendo as atividades idênticas. O desempenho geral de qualquer processo melhora quando as entradas fornecidas pelos fornecedores melhoram. Reduzindo a complexidade da maneira com que escrevemos e falamos. Aperfeiçoamento do quadro geral. 8.

com confiança e determinação. Atenção. O ciclo PDCA também é utilizado nas melhorias do nível de controle.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 26 . Vontade. As pessoas que trabalham 4. o processo não é repetitivo e o plano consta de uma nova meta que é definida e de um método (normalmente procedimentos próprios novos). Automação e/ou mecanização. Essa ferramenta é concebida para ajudar a EAP a buscar maneiras criativas para mudar drasticamente o processo.dez primeiras ferramentas de fluxo dinâmico dão o resultado desejado. Ele fornece os meios para avaliar a 6.2 Ações necessárias para corrigir problemas Qualquer plano de longo alcance exige seis pontos para eliminar problemas definitivamente. 12. 5. e também conceber soluções alternativas para o problema e escolher a melhor. Reconhecimento. Técnicas de Racionalização de Processos .1. seguidos para se atingir a meta pré-definida.2 PDCA O ciclo PDCA é normalmente utilizado para a manutenção do nível de controle (cumprimento do planejamento). Na execução de tarefas rotineiras e tediosas. São eles: 1. Sente-se muito mais prazer na realização de um bom trabalho do que em gastar 25% do seu trabalho refazendo serviço. Elas precisam coletar dados de custo e de apoio. Desenvolva um sistema que traduza os sintomas em um entendimento exato daquilo que causou o problema. Sistema de acompanhamento. para os funcionários atuarem na execução de atividades mais criativas. 2. eficácia da ação corretiva. Crie uma vontade de eliminar os erros. Atribua crédito e reconhecimento para todos que 2. Os colaboradores e a direção precisam estar atentos para a importância de eliminar erros e o impacto de custo que os erros exercem sobre a empresa. Portanto. na eliminação de problemas devem estar preparadas para esta atividade. Qualificação em solução de problemas. 3. efetivamente participam. o trabalho executado através do ciclo PDCA consiste essencialmente do cumprimento de procedimentos padronizados de operação para um determinado processo repetitivo. Sem este tipo de dados. 2. Análise das falhas. Neste caso. muitos problemas só podem ser resolvidos por meio de métodos de tentativa e erro demorados e onerosos.

Uma empresa 6-Sigma gera apenas 3. aumento da satisfação dos clientes.cfm? id_artigo=62>. A maioria das empresas opera no nível 3. redução de custos.companyweb.A combinação das atividades de manutenção e melhoria no gerenciamento do processo garante o caminho do sucesso na busca por padrões cada vez melhores.3 SEIS SIGMA5 O programa Seis Sigma consiste na aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais.4 falhas por milhão. Seus benefícios almejados são: • maior eficiência operacional. orientados pela meta de eliminação de falhas.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 27 . • • • 5 Adaptado do artigo disponível em <http://www.com. o que equivale a 35 mil defeitos por milhão de oportunidades de haver falhas. melhoria da qualidade.br/lista_artigos.3-Sigma. permitindo uma posição de maior competitividade para a empresa. 2. Técnicas de Racionalização de Processos .

• aumento da lucratividade. controle estatístico de processos (CEP). Improve: Incrementar processos. projetos de produtos difíceis de serem fabricados. sendo mais prescritivo. enquanto o Seis Sigma tem como meta específica o sucesso do negócio e é encabeçado pelos líderes. problemas que exigem ajustes repetidos. a fim de gerar um ciclo de melhoria contínua. a empresa deve avaliar: perda de mercado. Control: Controlar os processos aperfeiçoados. benchmarking. Se os clientes se queixam da qualidade dos produtos ou serviços. faturas não pagas no vencimento devido a reclamações de clientes. os recursos utilizados incluem: • • • • • • desenho/redesenho de processos. projeto de experimentos. de serviços ou de transações com clientes). análise de modos e efeitos das falhas. informes internos errados. análise de variância. gastos excessivos.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 28 . Melhorar. O sistema Seis Sigma aplica-se tanto a processos técnicos (de fabricação. Analyze: Analisar as informações captadas. Measure: Mensurar para obter informações e dados. A diferença está na “gestão”: o TQM tem diretrizes mais abstratas e gerais e está nas mãos de técnicos. grandes perdas por devolução de produto na garantia. peças defeituosas recebidas de fornecedores. altos índices de rejeição. Que recursos são usados no modelo? Além das ferramentas habituais da qualidade. O Seis Sigma emprega algumas técnicas de TQM (Gestão da Qualidade Total) e ambas as ferramentas enfatizam que a melhoria contínua da qualidade é essencial. A sigla DMAIC representa o modelo de melhoria do desempenho que utiliza métodos estatísticos. Eis suas etapas: Define: Definir os problemas e situações a serem melhorados. Técnicas de Racionalização de Processos . por exemplo) como a não-técnicos (como os administrativos. previsões não confiáveis.

como Michael Hammer – guru da reengenha ria e da gestão por processos –. Para outros. não há limitações. O treinamento inicial. de acordo com sua experiência em determinados projetos. que serão os agentes de mudança responsáveis por implantá-los. Diz Hammer: “Diversos fatores podem causar problemas de qualidade: uma máquina mal calibrada. os líderes da empresa.4 defeitos por milhão de oportunidades de ocorrerem falhas. a possibilidade de haver uma forma totalmente diferente de realizar aquele processo. ferramentas e medições da qualidade. Definem as metas e informam à direção o andamento das atividades. junto com as equipes. convertem-se em mentores dos projetos de melhoria. Isto inclui. Ele acrescenta que o Seis Sigma é mais gerenciável que outras ferra mentas. o grande trunfo do sistema Seis Sigma é estabelecer uma meta muito específica: 3. as empresas adeptas do Seis Sigma determinam a causa do problema e aplicam apenas aquelas soluções consideradas adequadas”. matéria-prima fora das especificações. Um dos objetivos do Seis Sigma é promover uma mudança cultural na organização e treinar os funcionários nos novos métodos. como Michael Hammer. selecionam-se e capacitam-se especialistas (masterblack-belts. o Seis Sigma parte do princípio de que o desenho de projeto existente é fundamentalmente sólido e que precisa Técnicas de Racionalização de Processos . Os funcionários “faixas-verdes” (green-belts) são os que. green-belts). segundo ele. lideram uma ou mais equipes. o grande trunfo do Seis Sigma está na disciplina que ele propõe. black-belts. que inclui os funcionários de todos os níveis. não leva mais que alguns meses. o Seis Sigma se aplica a tudo. mas não leva em conta. Para alguns. Eles dedicam 100% de seu tempo a fornecer capacitação e suporte às equipes envolvidas nos projetos de melhoria. técnicas. que permite lidar com a complexidade das operações comerciais. Essa abordagem implanta ferramentas estatísticas de análise para descobrir falhas na execução de um processo em andamento. destinado a ensinar-lhes a aplicação das ferramentas e metodologias para otimizar seus processos.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 29 . Para outros.Qual é o ingrediente crucial do Seis Sigma? Para a perfeita implantação do sistema Seis Sigma é imprescindível que se estabeleça na organização uma cultura de alta qualidade e um estilo de gestão baseado no conhecimento. Em outras palavras. porém o desenvolvimento completo de um programa Seis Sigma pode exigir de dezoito meses a três anos. além de suas atividades regulares. Os funcionários “faixas-pretas” (black-belts) são os responsáveis pela coordenação do programa do Seis Sigma em determinado setor da empresa. que. Em vez de propor soluções aleatórias. em primeiro lugar. Para alguns. existem limitações inerentes à natureza do regime de resolução de problemas orientado para projetos. Então. operadores que realizam a tarefa de forma incorreta. com treinamento apropriado.

3. Para isto é preciso que essas pessoas estejam devidamente treinadas e de acordo com as medidas propostas. em caso de uma resposta negativa. a metodologia de análise e solução de problemas pode ser aplicada tanto durante a rotina. e não apenas no feeling pessoal. pode-se usar o 5W2H para definir o plano de ação. que compõem a metodologia: 1. o ataque a problemas deve ser planejado e implementado de maneira a impedir o reaparecimento dos fatores causadores dos problemas. 5. o sucesso do Seis Sigma não implicaria automaticamente o sucesso da empresa. Nesta etapa. 4. Mais ainda. 2. Defina as metas e controles.apenas de pequenos ajustes para ser mais eficiente. Identificação do problema: defina claramente o problema e mostre que o problema em questão é de importância muito maior do que quaisquer outros (é preciso estabelecer prioridades para a seleção de problemas até que se tenha certeza das razões daquela escolha). 6.4 MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS A adoção de uma metodologia para solucionar problemas pode ser muito benéfica para a empresa. tenha um entendimento completo das características do problema. Assim sendo. quanto na melhoria do processo em busca de novas metas. ou seja. Análise: descubra quais são as causas principais (hipóteses). Observação: investigue as características específicas do problema a partir de uma ampla gama de diferentes pontos de vista. Com isso. onde (Where). ao utilizar um método. Além disso. Atue para eliminar as causas principais. como (How) será feito e quanto custa fazer (How much). Padronização: elimine definitivamente a causa do problema para que nos Técnicas de Racionalização de Processos . Vá ao local – onde ocorre o problema – e colete informações necessárias que não podem ser colocadas em forma de dados. Ação: elabore um plano a fim de bloquear as causas principais identificadas no passo 3. há uma padronização.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 30 . quem (Who). Nesta etapa é muito importante que exista a cooperação ativa de todo o pessoal envolvido. deve-se retornar ao passo 2. Um problema é resolvido de acordo com os seguintes passos. ou seja. pois possibilita que as decisões tomadas sejam baseadas em fatos e dados. ele não ocorra outra vez (verifique possíveis alterações procedimentos para impedir a recorrência do problema). quando (When). 2. defina: o que (What). todos devem seguir o mesmo método para tomar ações corretivas. Verificação: verifique se o bloqueio foi efetivo até estar certo de que o problema não ocorrerá novamente e. por que (Why) será feito. quando o problema é detectado por alguma ferramenta de monitora mento.

Segundo Scholtes (1992). importantes incrementos de produtividade e qualidade resultam. Contudo.5 GRUPOS DE MELHORIA DA QUALIDADE À medida que as empresas se envolvem mais com a questão da qualidade. Os membros devem resolver suas diferenças pessoais. Os grupos de melhoria são usualmente entidades complexas. a seguir. é necessário que se crie uma estrutura de funcionamento para eles. supervisionar as atividades dos grupos. • orientar os grupos quanto aos temas ou problemas a serem abordados. Com treinamento adequado. Técnicas de Racionalização de Processos . talentos e conhecimento.5. os grupos podem atacar problemas complexos e crônicos.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 31 . geralmente. Mesmo as pessoas que não estão envolvidas diretamente podem aprender observando o progresso alcançado pelos grupos. descobrem as vantagens de ter pessoas de todos os níveis hierárquicos trabalhando juntas em grupos. para solucionar problemas e melhorar a qualidade de seus produtos e processos. pois um problema nunca é perfeitamente resolvido. O motivo é simples: os grupos podem abordar temas mais amplos e complexos que uma pessoa sozinha.7. Conclusão: reflita sobre o que tem caminhado bem e o que tem caminhado mal no procedimento de resolução de problemas de maneira a aperfeiçoá-lo. Sua função é: • • • apoiar as atividades dos grupos. Os principais papéis a serem definidos sã o: Equipe de orientação: constituída de gerentes ou outros líderes importantes da empresa. Portanto. harmonizar os compromissos do projeto com as demandas de suas tarefas diárias e “aprender” como melhorar a qualidade. garantir os recursos necessários à implantação das melhorias. Serão apresentadas. Mas raramente uma única pessoa possui conhecimento ou experiência suficiente para compreender tudo o que está envolvido no processo.1 Formação de grupos de melhoria A maior parte dos projetos de melhoria afeta a vida de muitas pessoas na empresa. algumas sugestões para a formação de grupos de melhoria. descobrindo soluções eficazes e permanentes. Deve-se identificar continuamente o que pode ser melhorado no problema e iniciar um novo ciclo do QC Story. 2. uma única pessoa usando práticas de melhoria pode fazer uma grande diferença em uma empresa. de ações de grupos de pessoas que reúnem suas habilidades. 2. para que os grupos produzam bons resultados.

• pessoas de fora que possam ajudar o grupo a alcançar seus objetivos. Técnicas de Racionalização de Processos . • começar todas as reuniões enunciando claramente o objetivo a ser atingido pelo grupo. • utilizar a metodologia de análise e solução de problemas. Membros do grupo: a natureza do projeto determina quem são as pessoas que devem fazer parte do grupo de trabalho. Sua função é: • estabelecer a comunicação entre o grupo e o resto da organização. Faça o resumo retomar os objetivos. ou qualquer outra pessoa escolhida entre os membros. • concentrar-se na pauta e nos objetivos da reunião. • encerrar todas as reuniões fazendo um resumo do que foi alcançado. as tarefas designadas e as expectativas e dê prazos de finalização.Líder do grupo: pode ser o supervisor ou gerente da área/ setor de atuação do grupo. • registrar todas as decisões e problemas discutidos nas reuniões em atas.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 32 . • falar um de cada vez: evitar conversas paralelas e expressões ou gestos destrutivos. • começar e terminar a reunião pontualmente na hora marcada. Regras gerais para reuniões • selecionar projetos sobre os quais o grupo tenha poder decisório. • usar pauta: toda reunião deve ter uma pauta. esclareça as ações. Normalmente fazem parte do grupo: • pessoas que trabalham ligadas a algum processo em estudo e representam diferentes etapas do processo. • utilizar as ferramentas estatísticas e organizacionais para análise e solução de problemas. • organizar as atividades do grupo. Esta pauta deve ser distribuída com antecedência para todos os membros do grupo. • gerentes e supervisores da área/setor onde vai ser processada uma melhoria. • dar a todos a oportunidade de participar.

p. 2000. 1996. v. 1995.. SCHOLTES.. A estratégia em ação. 4. Henry J. Lima. Peter R. . R. DAVENPORT. Thomas H.. BIBLIOGRAFIA Básica ADAIR C. Processos de negócios. José E. v. 8-19. GONÇALVES./dez. R. out. D. São Paulo: Revista de Administração de Empresas. São Paulo: Revista de Administração de Empresas.com. HARRINGTON. 40.3. Richard L. Artigos disponíveis no site <www. NORTON.-.br>. Processo./mar. São Paulo: Pioneira. 1998. 1992. 6-19. Gerenciamento total da melhoria contínua. 2000. Revolução total dos processos. 1997. que processo? São Paulo: Revista de Administração de Empresas. KAPLAN. 2002. Rio de Janeiro: Qualitymark. jan. A necessidade de reinventar as empresas. 2. MONTEIRO. As empresas são grandes coleções de processos.Módulo 1: As Organizações e a Mudança 33 . . MURRAY. Rio de Janeiro: Campus. São Paulo: Nobel. Rio de Janeiro: Campus. n. Organizações: teoria e projetos. James. 1994. Wanderley novosolhos. 1997. p. São Paulo: Makron Books. Complementar DAFT. et al. p. 6-17. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Técnicas de Racionalização de Processos . Times da qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. JOHANSSON. . abr. B. Reengenha ria de processos./jun. n. v. 40. 38.

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