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INDICE. INDICE. 2 1. INTRODUCCION. 3 2. ACERCA DEL SECTOR INDUSTRIAL. 5 2.1. Fuerzas Competitivas del Sector Industrial5 2.1.1.

Amenaza de Ingreso.5 2.1.2. Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes.5 2.1.3. Presin de Productos Sustitutos..6 2.1.4. Poder Negociador de los Compradores...6 2.1.5. Poder de Negociacin de los Proveedores..6 3. CADENA DE VALOR EN EL SECTOR INDUSTRIAL... 7 4. ANALISIS FODA. 9 3.1. Fortaleza..9 3.2. Debilidades..10 3.3. Oportunidades11 3.4. Amenazas..13 5. ESTRATEGIAS DE MERCADO DEL SECTOR INDISTRIAL....14 5.1. Estrategia de nuevo producto y nuevo mercado 14 5.2. Estrategia de un mercado en crecimiento14 6. analis de ALIANZAs.........15 7. ALIANZAS ESTRATEGICAS EN EL SECTO INDUSTRIAL.19 7.1 Estrategia cooperativa a nivel corporativo: - diversificacion relacionada19 7.2. Estrategia de cooperativa a nivel de negocio: - alianza complementaria vertical20 8.CONCLUSION. .. 22 1. INTRODUCCION. MOTOROLLA es lder mundial en la fabricacin de avanzados sistemas electrnicos, componentes de comunicacin y semiconductores. Sus principales negocios incluyen telfonos celulares, comunicacin de beepers y datos, walkie-talkie radios, electrnicos para autos, comunicadores personales, electrnicos para las industrias de defensa y espacial, y computadoras. Se usan los semiconductores de Motorola en mquinas de comunicaciones, computadoras, y millones de otros productos electrnicos. Operando en 6 continentes, Motorola tiene ms de 142.000 empleados y mantiene fabricas en todo el mundo. El objetivo fundamental de la empresa es la satisfaccin total del cliente a travs de calidad, rapidez, tecnologa y trabajo en equipo. Para lograr ese objetivo, Motorola concentra en

respetar al individuo, siempre mantener integridad completa, y enfocar en una visin de un mundo donde todos pueden alcanzar su potencial. Con estas metas y principios bsicos, Motorola trata de lograr lo que nunca pensaste fuera posible La empresa presenta un alto nivel de descentralizacin, lo que le ha permitido expandirse rpidamente. Las operaciones de sus negocios se dividen en 4 sectores:

General Systems Semiconductor Products Messaging, Information y Media Land Mobile Products Los dos principales grupos son: Grupo de Automotive, Energia y Control Grupo de Government y Tecnologia para el Espacio Esta estructura organizacional tiene el propsito de otorgar flexibilidad y utilizar su conocimiento en cada arrea. Adems, otro componente de esta estructura es la organizacin de nuevos negocios, que gua a la compaa hacia nuevas alianzas estratgicas para aprovechar la emergente alta tecnologa y oportunidades de alto crecimiento. La estrategia de Motorola para la satisfaccin del cliente se centra en dos creencias:

Respetar la dignidad del individuo Nunca comprometer la integridad del individuo Estas creencias proporcionan estabilidad y esfuerzo, creando un ambiente de autoridad propio para tomar decisiones. Para continuar la competencia, le gerencia de Motorola fomenta inversiones a largo plazo en tecnologa. Como consecuencia, la compaa ha aumentado sus ventas por empleados en un 3.2% por ao y ha reducido los niveles de defectos de proceso en 250 veces. Las inversiones en investigacin y desarrollo, desde 1991 en mas de US$ 4 mil millones, han resultado con ms de 400 nuevas patentes. En 1995, las ventas aumentaron en un 22% (USD$ 27 mil millones). Adems, las utilidades saltaron de USD$ 1,56 mil millones con el 63% de ventas generado en mercados afuera de EEUU. A finales de la dcada de los 90 Motorola estaba desarrollando planes de expansin en el mercado chino, comenzando negociaciones con el gobierno chino para entrar en la industria electrnica de ese pas con la finalidad de establecer una subsidiaria 100% de la compaa. Desde entonces, Motorola se ha expandido an ms en el mercado chino a travs de empresas de capitales mixtos y otras alianzas. En esto ha sido fundamental el apoyo del gobierno chino, el cual incremento las concesiones para las operaciones de la empresa. Los proyectos actuales incluyen la construccin de la sede para la Gran China en Beijing, una planta en Tianjin(donde se fabrican placas de sub-micrones) y un centro de investigacin y diseo en Hong Kong, fortaleciendo su posicin ante el mercado chino. El crecimiento de la compaa fue y seguir siendo acompaado por sus creencias claves que son:

El respeto a la dignidad del individuo, La integridad absoluta del individuo La satisfaccin total de sus clientes.

ACERCA DEL SECTOR INDUSTRIAL.

Fuerzas Competitivas del Sector Industrial


Las reformas econmicas implantadas por el gobierno chino a contar del ao 1978, en especial as SpecialEconomicic Zones (SEZs) fomentaron incrementos en las inversiones extranjeras, especialmente las de compaas involucradas en industria de fabricacin liviana. Las empresas extranjeras que decidan instalarce en una SEZ reciban un tratamiento tarifario especial y aportes en infraestructura y servicios del gobierno. Estas reformas permitirn a China participar de una dinmica econmica global como consumidor y productor. Lo anterior disminuye las barreras incentivando el ingreso de nuevos capitales extranjeros. Aunque queda mucho por hacer, segn se indicara a continuacin 2.1.1. Amenaza de Ingreso

Fuerte inversin de capital en el desarrollo, produccin, diseo y marketing en la elaboracin de productos electrnicos. Predisposicin de autoridades chinas a que se formen empresas mixtas o Join Venture lo que obliga necesariamente a establecer alianzas coartando la libertad empresarial de establecerse con subsidiarias 100% extranjeras Negocio considerado riesgoso por la alta inversin y retornos inciertos a largo plazo debido principalmente al sistema poltico chino, el cual no es muy estable y tiene elementos de corrupcin Altos costos de modernizacin y gestin, debido a la inadecuada provisin de energa, subdesarrollada infraestructura, limitado financiamiento local, y baja productividad laboral

Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Existentes


Debido a las barreras anteriormente nombradas y al posicionamiento de Motorola en China producto de un arriesgado ingreso al mercado con fuertes inversiones y apoyo por parte de la empresa a las reformas del gobierno chino complementado con un plan a largo plazo en tecnologa y capacitacin de mano de obra china ponen a Motorola como el primer inversionista en el creciente mercado de la electrnica china otorgndole una muy buena imagen frente a los consumidores locales. Por lo que no se aprecia una competencia directa y agresiva en el corto plazo. Aunque la industria de la alta tecnologa esta viendo nacer a China como un jugador importante emergiendo como uno de los consumidores de productos electrnicos mas grandes del mundo con un mercado potencial, fuerza laboral creciente y economa en expansin por lo que muchas corporaciones del mundo ya estn comenzando a invertir miles de millones de dlares en el mercado chino. Claro que la ventaja siempre ser de aquellos que entraron primeros y que apoyaron al pas en los momentos iniciales mas difciles como es el caso de Motorola creyendo en su desarrollo(los pioneros).

Presin de Productos Sustitutos


En el mercado de la electrnica siempre estarn presente los productos sustitutos debido a que estos productos satisfacen necesidades en comn (hablar por telfono, ver televisin, escuchar msica, etc.) pero es la inversin en tecnologa, desarrollo y descio lo que le va agregando mas y mejores funciones a estos aparatos, siendo un mercado continuamente cambiante en mas y mejores expectativas de funcionalidad y ergonometria. En esto Motorola cuanta con una basta experiencia y posicionamiento

Poder Negociador de los Compradores


El poder negociador de los compradores esta dado principalmente en aquellas corporaciones que son del Estado que le dan al gobierno chino un gran poder negociador a raz del poder concentrado que maneja y las restricciones y condiciones que puede imponer a sus proveedores.

. Poder de Negociacin de los Proveedores


El poder de negociacin de los proveedores es bastante bajo ya que Motorola se autoabastece de gran parte de sus suministros y condiciona a los proveedores de acuerdo a sus necesidades y exigencias, sobre todo de alta calidad y puntualidad en las entregas. 3. CADENA DE VALOR EN EL SECTOR INDUSTRIAL La empresa utiliza una plantilla es decir, la cadena de valor, para determinar su posicin de costos e identificar los diversos medios que emplea para facilitar la puesta en prctica la estrategia a nivel de negocios de la siguiente manera : 3.1. Actividades Primarias. Las actividades primarias que podemos destacar de Motorola, para crear valor en su empresa son: 3.1.1.Logstica Interna. La empresa tiene un buen manejo de sus materiales, almacenamiento y control de inventarios, de hecho planearon producir ms de 100.000 sistemas de multimedia PCs anualmente para hacer frente a la demanda futura. 3.1.2.Operaciones. Las actividades necesarias para convertir en productos finales los insumos proporcionados por la logstica interna, se desarrollan favorablemente. En este punto se puede destacar que la maquinaria utilizada es la correcta, el mantenimiento de equipos y por sobre todo la tecnologa utilizada es la correcta. 3.1.3.Logstica Externa Las actividades relacionadas con la recopilacin, almacenamiento y distribucin fsica del producto final a los clientes actan sin problemas 3.1.4.Mercadotecnia y Ventas. La empresa ha aumentado sus ventas por empleado en el 3.2% por ao y ha reducido los niveles de defectos de proceso en 250 veces. Las inversiones en Investigacin y Desarrollo, desde 1991 de ms de US$ 4 mil millones, han resultado con ms de 400 nuevas patentes. En 1995, las ventas aumentaron el 22% a US$ 27 mil millones. Adems, las utilidades saltaron de US$ 1.78 mil millones con el 63% de ventas generado en mercados afuera de E.E.U.U. 3.1.5.Servicio. El objetivo fundamental de la empresa es la satisfaccin total del cliente a travs de la calidad, rapidez, tecnologa y trabajo en equipo. 3.2. Actividades de Apoyo. Las actividades de apoyo que podemos destacar de Motorola, para crear valor en su empresa son: 3.2.1.Adquisicin En cuanto a ste punto, podemos destacar las alianzas que ha llevado a cabo Motorola, como por ejemplo con Apple lo cual ha permitido a la empresa vender computadoras con su propio nombre y usar el sistema operativo Macintosh. Con esto se quiere decir, que Motorola ha logrado adquirir tecnologa de otras empresas y a travs de las alianzas poder comercializar los productos con su propio nombre. 3.2.2.Desarrollo Tecnolgico.

La empresa se ha preocupado mucho del desarrollo tecnolgico. Motorola es lder del mercado mundial en telfonos, beepers y walkie talkie, y comanda la ms grande participacin de ventas en el mundo de equipos de comunicaciones inalmbricas. 3.2.3.Administracin de Recursos Humanos. La empresa desarrolla actividades de capacitacin constante para sus empleados en nuevas tecnologas, para mejorar el desempeo de stos. Podemos tomar como ejemplo los cursos de ingls, entre otros, lo cual ha llevado a un cumplimiento de liderazgo global de calidad 3.2.4.Infraestructura de la Empresa Motorola ha ubicado estratgicamente sus instalaciones, lo cual es una operacin muy destacada en China. La mayoras de las operaciones estn en : Beijing, Tianjin y Hong Kong. 4. ANALISIS FODA. A continuacin se presenta un anlisis FODA que presenta el medio ambiente que rodea a la empresa Motorola. 4.1. Fortalezas.

El evento de Tiananmen Square ofreci a Motorola la oportunidad necesaria para ganar las negociaciones de mantener el 100% de la subsidiaria. Motorola se ha expandido, y lo sigue haciendo a travs de empresas de capitales mixtos y otras alianzas Motorola ha disfrutado de incrementos en sus concesiones de parte del gobierno chino por sus operaciones. Los negocios tradicionales de Motorola en los sectores de comunicaciones inalmbricas y semiconductores han proporcionado mucha utilidad para la empresa. Motorola ha tenido una gran expansin tecnolgica y se quiere expandir an ms a travs de la inversin directa. El objetivo fundamental de la empresa es la satisfaccin total del cliente a travs de calidad, rapidez, tecnologa y trabajo en equipo. Motorola es in lder mundial en la fabricacin de avanzados sistemas electrnicos, componentes de comunicacin y semiconductores y comanda la ms grande participacin de ventas en el mundo de equipos de comunicaciones inalmbricas. El alto nivel de descentralizacin de Motorola le permiti expandirse rpidamente. La organizacin de Nuevos Negocios de la compaa, gua a sta hacia nuevas alianzas estratgicas para aprovechar la emergente alta tecnologa y oportunidades de alto crecimiento. La nuevas tecnologas que utiliza Motorola son ms rpidas, slidas, baratas y estables. Motorola, adems de ser lder en el mundo de varios de los segmentos de semiconductores con mayor crecimiento, ha avanzado en las comunicaciones satelitles. Cre Iridium, la red global de comunicaciones inalmbricos. Motorola ha impulsado a la economa china a travs de inversiones y apoyando al pueblo chino con programas de educacin y proyectos comunitarios. La empresa fomenta que sus empleados tomen un rol ms activo en su trabajo. Para esto comenzaron con un programa de capacitacin para mejorar el desempeo de stos; a travs de clases de ingls para sus empleados, Motorola adems aprendi como comunicar y entrenar a personas con problemas de idioma. Las inversiones en capacitacin sumaron US$

60 millones por ao en los ao `90. As, Motorola ha podido llevar a China su cultura de educacin continua y resultados de alta calidad.

La actual tasa de cumplimiento por parte de los trabajadores se debe en parte al xito de la poltica de calidad y rapidez que ellos mismos siguen. El cumplimiento de liderazgo global se basa en la capacitacin constante de la fuerza laboral en nuevas tecnologas. Adems, existe capacitacin interna a travs de becas para estudiantes. Motorola en China ha ubicado sus instalaciones en sitios ubicados estratgicamente. Las Alianzas han permitido a Motorola acceder a la extensiva red de distribucin de otras empresas as vender sus productos a distintos mercados de consumidores y educacionales. 4.2. Debilidades.

Es importante considerar que el sistema poltico tiene grandes riesgos por su inestabilidad y la corrupcin. Los derechos humanos y de autor no se respetan principalmente a nivel de gobierno, aunque se ha avanzado respecto de lo que son las reformas a nivel poltico. Existe inestabilidad sociopoltica, turbulencias en normativas laborales Baja e inadecuada provisin de energa respecto de recursos naturales. Gran demanda de infraestructura y adems subdesarrollada. La demanda de financiamiento es muy alta y a nivel local, el financiamiento es limitado y escaso. La productividad laboral es baja lo que crea anticuerpos a los inversionistas que desconocen este tipo de cultura. En trminos econmicos China es un pas pobre con muchos recursos naturales y humanos que no se han desarrollado pues se requiere de mucha inversin . Su economa es dbil y proclive a caer por tanto el riesgo es alto. La diversificacin de negocios puede crear problemas organizacionales para Motorola por la estructura poltica. La falta de infraestructura y el bajo nivel de ingresos de sus ciudadanos obliga a las empresas que desean realizar inversiones considerar el apoyo de educacin superior , becas, como tambin programas comunitarios para el apoyo y desarrollo de trabajadores. 4.3. Oportunidades. Las oportunidades de negocios que ha tenido Motorola, le han brindado estar en una posicin de liderazgo frente a todas sus lneas de productos, logrando alianzas a nivel de negocios y corporativa, permitiendo con ellos diversificacin. Ante lo visto, vemos que Motorola, se encuentra en una serie de mercados, deverdificandose a travs de una gran variedad de lneas de productos. Aunque Motorola histricamente cre alianzas y empresas de capitales mixtos para invertir en el extranjero, entr en diferentes mercados en China con el 100% de la propiedad de sus subsidiarais, alianzas y asociaciones. Para coordinar sus proyectos de inversiones en China, la empresa estableci Motorola (China) Investment Ltd. Como una empresa holding. Como consecuencia de las fortalezas de descubrimiento y desarrollo complementarias, contribuye con tecnologa, conocimiento al creciendo de Motorola, haciendo de ella una empresa lder en la industria.

Hoy en da el foco de Motorola esta en muchos mercados, a travs de inversiones directas, capitales mixtos o alianzas Sus oportunidades y proyecciones futuras, dicen relacin con los avances tecnolgicos del mercado, Motorola ha alcanzado una diversificacin a travs del desarrollo de sus actitudes centrales, reflejando una gran claridad y sus objetivos.

Motorola es el lder a nivel mundial en cuanto rentabilidad y crecimiento entre las principales compaas que fabrican sistema de telecomunicaciones, adems del mundo. Motorola, es lder mundial en la fabricacin de avanzadas sistemas electrnicos, componentes de comunicaciones, y semiconductores. Sus negocios principales incluyen telfonos celulares, comunicaciones de beepers y datos, walkie-talkie radios, electrnicos para autos, comunicaciones personales, electrnicas para las industrias de defensa y espacial, y computadora. Para ello posee 142000 empleados, con fabricas en todo el mundo. Motorola se ha caracterizado por sacar productos de clase mundial, lo que le ha significado aumentar su participacin de Mercado, generando con ello un valor distintivo en sus marcas y modelos que en la actualidad son difundidos en todo los pases Una de las preocupaciones de los altos ejecutivos de Motorola es el rpido crecimiento de las operaciones internacionales de la firma. Como consecuencia de las estrategias, la compaa ha aumentado ventas por empleado en el 3,3% por ao y ha reducido los niveles de defectos de proceso en 250 veces. Las inversiones en I+D, desde 1991 de ms de US$ 4 Mil millones, han resultado con ms de 400 nuevas patentes. En 1995, las ventas aumentaron en del 22% a US$ 27 mil millones. Adems las utilidades saltaron de US$ 1,56 mil millones a US$ 1,78 mil millones con el 63% de ventas generado en mercados afuera de EEUU Motorola, esta presente en todas los Mercados importantes con una combinacin de subsidiarias y acuerdos de distribucin, cuya evolucin de cada Mercado y sus formas de operar decan relacin con las costumbres y diseos de estrategias, las que permitan a Motorola, seguir alcanzando y generando mayores distancias de sus competidores. Finalmente, Motorola, ha crecido en forma sostenida y sustentable, lo que le ha permitido obtener una posicin de liderazgo en la industria, la que se extendi ms all de las fronteras de Estados Unidos. 4.4. Amenazas.

Gran cantidad de Corporaciones interesadas en invertir en la industria de alta tecnologa en el mercado Chino. Alta Inversin en un mercado inestable, con baja productividad laboral, baja calidad de vida de sus ciudadanos, subdesarrollada infraestructura y con inestabilidad sociopoltica lo que pone en duda el potencial de crecimiento de este mercado. Competidores de gran fortaleza y poca experiencia de Motorola en el negocio de los computadoras. Industria muy sensible a los cambios tecnolgicos lo que obliga a los actores a innovar constantemente, para no perder competitividad 5. ESTRATEGIAS DE MERCADO DEL SECTOR INDUSTRIAL 5.1. Estrategia de nuevo producto y nuevo mercado.

Industria De Comunicaciones y Semiconductores: La estrategia en este sector industrial est centrada en ofrecer al mercado, nuevos productos, haciendo constantes inversiones en nueva tecnologa. Es as, como Motorola, lder en esta industria,

En su estructura organizativa cuenta con una unidad de nuevos negocios encargada de establecer nuevas alianzas estratgicas para aprovechar la emergente alta tecnologa, al mismo tiempo que fomenta las inversiones a largo plazo, lo que le permite hacer innovaciones tecnolgicas ofreciendo a sus clientes productos ms sofisticados.

Industria De Computadoras: La estrategia en este sector industrial est centrado en ofrecer al mercado, productos ms sofisticados e integrados. Es as como Motorola a decido ingresar a esta industria firmando un acuerdo de licencias con Apple que le permita ofrecer mejores productos, ms donde elegir y precios competitivos. 5.2 Estrategia de un mercado en crecimiento. Como la Industria de alta tecnologa, tiene un alto potencial de crecimiento, en donde todava se obtienen mrgenes de rentabilidad muy altos, no es aconsejable una estrategia basada en la diferenciacin en el precio, ya que no es necesario quitarle clientes a la competencia, una participacin temprana es muy necesaria para adoptar nuevas tecnologas. La estrategia es crear una posicin de fortaleza defensiva, aumentando la satisfaccin, lealtad y compra repetitiva entre los actuales clientes en base a enfatizar las actuales fortalezas, ofrecer nuevos productos innovando tecnolgicamente y apelar a los adaptadores tardos con necesidades y caractersticas similares a los adoptadores tempranos. La empresa Motorola a desarrollado a travs de la historia una estrategia de crecimiento basada en la creacin de alianzas estratgicas y empresas de capitales mixtos que le permitan aprovechar la emergente alta tecnologa y oportunidades de alto crecimiento, estrategia que le ha permitido conquistar diferentes mercado en China, ofreciendo a sus clientes nuevos productos y de gran calidad. 6. ANALISIS DE ALIANZAS Se considera un medio importante para la expansin internacional. Las alianzas estratgicas permiten a las empresas compartir los riesgos y los recursos que se necesitan para entrar en los mercados internacionales. Adems pueden facilitar el desarrollo de nuevas actitudes centrales que contribuyen a la competitividad estratgica de la empresa en el futuro. Asimismo, la mayor parte de las alianzas estratgicas se concretan con empresas del pas anfitrin que tienen conocimientos de las condiciones competitivas, las normas legales y sociales y la idiosincrasia cultural, lo que ayudar a la compaa a fabricar y comercializar un producto competitivo. En forma alternativa es posible que la empresa anfitriona encuentre atractivo el acceso a la tecnologa y los nuevos productos, luego cada uno de los socios aporta conocimiento y/o recursos a la sociedad Las alianzas estratgicas son sociedades entre empresas, es las que combinan sus recursos capacidades y aptitudes centrales para cubrir los intereses mutuos de desarrollo, fabricacin o distribucin de bienes o servicios Una alianza estratgica colectiva se constituye cuando dos o ms compaas crean una empresa independiente, en la que cada uno de los socios es propietario en partes iguales Una alianza estratgica de capital consta de socios que son propietarios de distintos porcentajes del capital de la nueva empresa Una alianza estratgica que no son, de capital se forman, por medio de acuerdos con una empresa para abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios, sin compartir el capital Las razones para participar en una alianza estratgica dependen de tres tipos de situaciones de mercado: Ciclo Lento, Ciclo estndar y ciclo rpido

Existen adems tipos de alianzas estratgicas cooperativas a nivel de negocios, las que se dividen segn el tipo de estratgica aborda, teniendo:

Nivel de negocios Alianzas complementarias Alianzas para reducir la competencia Alianzas para responder a la competencia Alianzas para reducir la incertidumbre

Nivel corporativo Alianzas de diversificacin Alianzas de sinergia Franquicias Los cuerdos de alianzas horizontales, capaces de generar nuevas lneas de negocios, como el caso de la produccin y venta de Pcs a travs de licencias, sub-licencias y empresa de capitales mixtos. Adems Motorola quiere expandirse an ms en China a travs de las inversiones directas La estructura de Motorola, en sus deferentes negocios y lneas de productos han permitido ser de ella, una Organizacin que provee bienes que estn dentro de una gran categora de lneas diferentes, las que son aprovechadas para generar nuevas alianzas estratgicas dando oportunidades de alto crecimiento. Adems de las lneas mencionados de productos que produce y vende Motorola, se encuentran los negocios de los semiconductores. Se desarrolla con gran xito en los sectores de energa, industriales, automviles, cajas de set-up de multimedia, impresoras para Pcs y smarcards, tambin a avanzado en las comunicaciones satelitales, desarrollo de vdeo, programas de software de vocaltech, que permite hacer llamadas telefnicas por internet Ante lo visto, vemos que Motorola, se encuentra en una serie de mercados, deverdificandose a travs de una gran variedad de lneas de productos. Aunque Motorola histricamente cre alianzas y empresas de capitales mixtos para invertir en el extranjero, entr en diferentes mercados en China con el 100% de la propiedad de sus subsidiarais, alianzas y asociaciones. Para coordinar sus proyectos de inversiones en China, la empresa estableci Motorola (China) Investment Ltd. Como una empresa holding. Una de las alianzas que llevo a cabo fue entre Motorola y Apple Computer inc., esta ltima produce el sistema operativo Macintosh, la que ha tenido existo en ciertos mercados. Como es sabido el sistema operativo de Apple, fue perdiendo mercado por el sistema operativo de Pcs compatible, para recuperar mercado entro en alianza con IBM y Motorola, con el fin de desarrollar la plataforma PowerPC, la que operara con varios sistemas de base, como AIX, MAC OS y Windows NT. Motorola firmo acuerdo de licencias con Apple en febrero del 96, el que permita a Motorola vender computadoras con su propio nombre y usar el sistema operativo (Mac OS) de Apple. El acuerdo de licencia tambin permita a Motorola de sub-licenciar, dndole el derecho de permitir a otros fabricante de hardware usar Mac OS sin el permiso de Apple Motorola ofrecer sistemas operativos para el escritorio con el MAC OS, en China a travs de su alianza con Panda Electronics Group. Panda Electronics Group, es una de los grupos de electrnica ms grande de China, fundado en 9936, produce sistemas de comunicaciones de ondas cortas, sistemas de comunicaciones

de satlites, sistemas de comunicaciones de mviles, maquinas de vdeo, radios y casetes, y componentes para productos de audio. En 1994 tuvo ingresos por US$ de 540 millones Nanjing Power Computing Ltd., Motorola anunci que fundar un importante empresa de capitales mixtos con Panda Electronic Group en octubre de 995, Motorola international Development Corporation (MIDC) es una subsidiaria de Motorola en Schumburg. Las dos empresas formarn Nanjing Power Computing Ltd., La propuesta de la empresa de capitales mixtos es la de desarrollar, producir y vender sistemas operativos de computadoras basados en los microprocesadores de PowerPC con Motorola, invirtiendo el 60% y Panda el 40%. A travs de esta alianza Motorola acceder a la extensiva red de distribuidores de Panda y podr vender su lnea de StarMax, a mercados de consumidores. Las oportunidades de negocios que ha tenido Motorola, le han brindado estar en una posicin de liderazgo frente a todas sus linees de productos, logrando alianzas a nivel de negocios y corporativa, permitiendo con ellos diversificacin

Nivel de negocios Alianzas complementarias Alianzas para reducir la competencia

Nivel corporativo Alianzas de diversificacin Alianzas de sinergia Franquicias 7. ALIANZA ESTRATEGICA DEL SECTOR INDUSTRIAL Dado el anlisis del caso, s existe una alianza estratgica, la cual hemos clasificado de la siguiente forma:

Estrategia de Cooperativa a nivel corporativo: Diversificacin Relacionada.


Para expandir sus operaciones de computadoras en China, Motorala estableci una alianza con Panda Electronics Group, formando una empresa de capitales mixtos para vender sistemas de computadoras , Junto con esto Motorola, a travs de la Alianza, desea acceder a la red distribucin de Panda y as poder hacer extensiva su lnea Star Max a mercados de consumidores y educacionales.

Estrategia de Cooperativa a nivel de negocio: Alianza Complementaria Vertical.


Apple ha impulsado alianzas y acuerdos de licencias para ganar la participacin que perdi Microsoft Windows en el negocio de los sistemas operativos. El acuerdo de licencia firmado con Motorola permiti a esta ltima ampliar su cadena de valor, ofreciendo un producto ms integrado y al mismo tiempo que utilizando su conocimiento en fabricacin, ingeniera, y marketing puede agregar valor al producto ofreciendo sistemas de mejor calidad, ms variedad e impulsar de esta forma la demanda de los sistemas Mac. 8. ANALISIS VED A pesar de que la empresa Motorola es extranjera con grandes diferencias en trminos de cultura y tecnologa respecto de la cultura milenaria China, esta entidad ha sabido instaurarse inteligentemente usando como una alternativa coyuntural la entrega de recursos estratgicos como es el desarrollo tecnolgico y apoyo incondicional a la poltica del gobierno de China. Por estas razones que la devolucin del pas chino hacia Motorola ha sido certera y fornida por lo cual esta ltima toma decisiones para efectuar mayores inversiones de largo plazo.

En trminos directos las condiciones otorgadas por el gobierno Chino a provocado una apertura a mercados difciles por tanto por tanto a permitido conocer estilos , hbitos y necesidades en dicho pas, evidentemente esto compromete y genera confianza para la inversin a largo plazo. Debemos considerar tambin las facilidades otorgadas para gestionar mediante capitales mixtos y alianzas autorizadas nuevas empresas con futuros negocios e inversiones de acuerdo a regiones estratgicas. En un pas con una poblacin inmensamente grande , donde el desarrollo tecnolgico es escaso , y las necesidades de la comunidad son imperiosas, Motorola tiene ventajas competitivas como entidad y sus productos , toda vez que ha ganado la confianza de las autoridades de gobierno, por el apoyo estratgico durante el evento de Tianamen Squan , por ejemplo o el caso de las inversiones en la construccin de la sede para la gran China en Bijing o los centros de investigacin y diseo en Hong-Kong. Motorola basa su liderazgo en el cumplimiento global de calidad en la capacitacin constante de la fuerza laboral respecto de las comunicaciones, como tambin en comunicaciones inalmbricas, pero su extensin de ventas y reconocimiento como empresa exitosa se involucra en el mercado de semiconductores , comunicacin satelital. Como ltima visin de negocios tenemos la alianza y acuerdos de licencias entre APPLE-IBMMOTOROLA con desarrollo de plataformas Power-PCs en sistemas operativo AIX, MAC, OS, WINDOWS NT. Con esta apertura de productos tecnolgicos se pretende dar mayor valor a la empresa y sus productos , lo que permite elegir con precios mas competitivos. Es importante tambin mencionar que debido a la gran relacin de Motorola con las autoridades de gobierno estn presente los capitales mixtos relacin entre Motorola y una de las empresas mas grandes de China como es Panda Electronics Group, ambas crearon Nanjing Power Computing Ltda. lo cual mediante un mix Motorola tiene adems acceso a la red de distribucin en China pondr su lnea Star- Max que corresponde a mercados de consumidores y educacin. 9. CONCLUSIONES. Para finalizar concluiremos definiendo nuestra posicin ante los tres cuestinamientos que se plantean los ejecutivos de Motorola: Motorola debera cambiarse de sus tradicionales negocios de comunicacin inalmbricas y semiconductores a sus nuevos negocios en computadores? Debera seguir invirtiendo en el mercado Chino? Creemos que la empresa tiene la suficiente madurez y solvencia econmica como para arriesgarse a diversificar sus inversiones en arreas no explotadas por ellos en mercados como el de los PC, claro que en conjunto con socios estratgicos a travs de alianzas que tengan mayor experiencia en el tema y brinden un soporte a toda prueba vendiendo productos de alta calidad y tecnologa con la marca Motorola para posicionarla en este tipo de producto para luego de penetrado el mercado largarce solo en esta aventura. China es el pas adecuado para que Motorola Computer Group expanda sus operaciones a nivel internacional accediendo a un enorme mercado con grande potencial de crecimiento en el arrea de la electrnica del cual se espera que llegue a ser unos de los consumidores mas grandes del mundo por lo que sus inversiones en este mercado y en especial la preocupacin en la capacitacin de su gente coloca a Motorola en una ventajosa posicin , la de aquellos que han sabido diferenciar de la tierra frtil a la rida y han sembrado las semillas adecuadas y pos de una exitosa cosecha, en definitiva la ventaja de ser El Primero Tendr xito produciendo computadores compatibles al Mac y que compiten con computadores compatibles a IBM ?

No cabe duda, que sea cual sea la situacin poltica, Social y Econmica en que se encuentre China, deber hacer un esfuerzo muy grande por adoptar los nuevos y constantes cambios tecnolgicos que ofrece el nuevo mundo globalizado, condicin necesaria para que un pas pueda estar en competencia. Este escenario, deja de manifiesto que la industria de alta tecnologa en China presenta un gran potencial de crecimiento. Junto al atractivo del mercado est el hecho de que Motorola a raz de su participacin en programas de educacin y proyectos comunitarios a logrados sembrar confianza, lealtad y prestigio en diferentes mercados. Esta situacin en complemento con la explotacin eficiente de sus recursos y capacidades internas, como la capacidad de produccin, estrategias de marketing, etc. Ayudaran, sin duda, a Motorola a tener xito en su decisin de competir, en el negocio de los computadores, con empresas de gran fortaleza como lo es IBM. Motorola enfrenta hoy un gran desafo:

Lograr la satisfaccin total de todos sus clientes Mantener el nivel y calidad de servicio que, desde siempre, han caracterizado a la Compaa. Para tal objetivo, cuenta con un gran equipo humano dedicado al soporte e innovacin tecnolgica, especializado adems, en interpretar las necesidades del mercado y su gente. Gente que desea estar cada da ms comunicada con el sus seres queridos y el mundo, gente que quiere volar. Polticas y Estrategias I ___________ 2