LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS CULTURALES Ritos y rituales de la vida organizacional Terrence E. Deal Allan A.

Kennedy

Cp. 1- LAS CULTURAS VIGOROSAS La nueva vieja regla para tener xito en los negocios Los negocios son instituciones humanas. Ej. NCR sobrevivi la cultura a pesar de haber sido la organizacin sacudida por la 2da guerra mundial. NCR era y an es, una cultura corporativa, una suma de valores, mitos, hroes y smbolos que ha llegado a representar algo muy importante para las personas que trabajan en ella. La verdadera existencia de la compaa estaba en los corazones y la mente de los empleados. Cultura: Es el patrn integrado del comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el habla y los artefactos, y depende de la capacidad del hombre para aprender y para transmitir conocimiento a las generaciones siguientes (DiccionarioWebster`s) Marvin Cover, quien fue durante aos director administrativo de Mc Kinsey y Ca. Describi los elementos culturales informales de un negocio como la forma en que hacemos las cosas aqu. Cada negocio, cada organizacin tiene una cultura. En ocasiones se encuentra fragmentada y es difcil percibirla desde fuera. Bien sea vigorosa o dbil, la cultura ejerce una poderosa influencia en toda la organizacin, afecta prcticamente a todo. Creemos que la cultura produce igualmente un efecto importante en el xito de los negocios. La cultura une a los individuos e imparte sentido y propsito a sus vidas da tras da Los primeros dirigentes estadounidenses crean que la vida de sus empleados eran moldeadas por el lugar donde trabajaban. Y fueron descubriendo de manera emprica cmo dar forma a la cultura de sus compaas. Las culturas que con tanto cuidado estructuraron y nutrieron han sustentado sus empresas a travs de pocas de auge y de escasez. Empresas con culturas vigorosas: compaas que se desempeaban uniformemente bien. La investigacin de estos autores apuntaba a saber qu era lo que haba convertido a las grandes compaas de U.S.A. no slo en organizaciones sino tambin en instituciones humanas de xito. El negocio de la cultura Ej. Corporacin Tandem, firma cuyo presidente deliberadamente administra el lado humano informal de la empresa. Fundada por 4 ex empleados de Hewlwtt- Packard. Una filosofa ampliamente compartida Tndem se cimienta en una serie bien ordenada de creencias y prcticas gerenciales. La filosofa de la compaa enfatiza la importancia de las personas el recurso ms grande que tiene Tandem es su gente, al accin creativa y la diversin. Esta es una tica ampliamente conocida y se ilustra con lemas que todo el mundo conoce y en los que cree. Ej. Se necesitan dos para hacer un tandem es tan bueno, que lo hacemos dos veces haz el trabajo, no importa lo que cueste En tandem la filosofa gerencial no es una idea a posteriori sino una inquietud primordial. La importancia del elemento humano qu es lo que hace que los empleados no se interfieran y que trabajen en la misma direccin? Una posibilidad es que sean las reglas no escritas y la comprensin compartida. Los hroes: el presidente y el producto Treybig comparte sus honores de hroe con el computador continuo Tandem 10, el producto medular de la compaa. El diseo del computador es el logotipo de la empresa y adems establece la metfora de la filosofa del trabajo conjunto Ritual y ceremonia Ej. fiestas cerveceras de lo viernes. Sirve como vehculo para la comunicacin informal y para que los diferentes grupos se mezclen.

Sin embargo, esto no se agota en estas fiestas sino que tambin el ritual se expande en otro mbitos ej, otras celebraciones en la que asisten todos los empleados, campo de golf, gimnasios. La atencin que Tandem dedica al ritual y a la ceremonia empieza con sus entrevistas de seleccin de personal. nos tomamos tiempo y cuidamos de las personas que contratamos porque realmente nos importan Los empleados consideran que su trabajo est ntimamente ligado al xito de tandem mi trabajo es importante si no lo hago, tandem no gana un centavo Tandem es una empresa singular. Gran parte de su xito parece estar ligado con su cultura como con su producto y con su posicin en el mercado. La compaa tiene creencias y valores explcitos que sus empleados comparten. Poseen hroes. Cuenta con narradores y ancdotas. Tiene rituales y ceremonias para las ocasiones clave. Parece poseer una cultura vigorosa. La estratagema est en mantener la cultura para que ella , a su vez, impulse a la compaa. Los elementos de la cultura 1. 2. 3. 4. 5. Medio ambiente del negocio Valores Hroes Ritos y rituales Red cultural

1- el ambiente en que opera una empresa determina lo que se debe hacer para tener xito. Es el factor que ejerce la mayor influencia en la formacin de su cultura corporativa. Cultura de trabajar mucho y jugar mucho:ej. Firma cuyo xito depende de la habilidad para vender un producto no diferenciado, tiende a desarrollar este tipo de cultura y hace que la fuerza de ventas siga vendiendo. Cultura de apueste a la compaa compaas que invierten mucho en investigacin y desarrollo antes de saber siquiera si el producto final tendr xito o no. Diseada para asegurarse que todas las decisiones se mediten muy bien antes de tomar cualquier medida. 2- Son las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y como tales forman la mdula de la cultura corporativa. Definen el xito en trminos concretos para los empleados (si hace esto, tambin usted obtendr xito). Y establecen normas de realizacin en la organizacin. 3- personifican los valores de la cultura. Proporcionan modelos tangibles de papeles que deben desempear los empleados. Algunos nacen los visionarios y a otros los hacen los momentos memorables que ocurren en la vida cotidiana de la compaa. Las compaas inteligentes interviene directamente en la seleccin de aquellos que desempean papeles heroicos, sabiendo muy bien que los dems tratarn de imitar su comportamiento. Las compaas de cultura vigorosa tienen muchos hroes. Los nuevos empleados dirn esto es lo que hay que hacer para tener xito aqu 4- son rutinas programadas y sistemticas de la vida cotidiana de la compaa. Muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos. En sus ceremonias suministran ejemplos visibles y muy poderosos del tipo de lo que la compaa representa. Las empresas con culturas vigorosas a menudo se toman el trabajo de explicar con gran detalle los rituales rutinarios de conducta que esperan que sus empleados observen. 5- Es el transportador de los valores de la corporacin y de su mitologa heroica, ya que es el medio de comunicacin bsico (aunque informal) dentro de la organizacin. Los narradores, los espas, los sacerdotes, las cbalas y los murmuradores forman una oculta jerarqua de poder dentro de la organizacin. La nica manera de lograr que se hagan las cosas y de comprender lo que realmente est pasando. Es manejar eficazmente esta red.

La importancia de comprender la cultura

Las culturas que cultivan sus identidades individuales mediante la formacin de sus valores, la creacin de sus hroes, la expresin detallada de sus ritos y rituales y el reconocimiento de la red cultural, tienen una ventaja adicional:

Tienen valores y creencias que transmitir, no slo productos. Poseen historias que relatar, no slo utilidades que producir. Cuentan con hroes a quienes su gerente y trabajadores pueden emular, no slo burcratas sin identidad. proporcionan a su personal un significado prctico dentro y fuera del trabajo.

Cuando alguien elige una compaa, a menudo est eligiendo una forma de vida. La cultura moldea sus reacciones de manera firme, aunque sutil. Cuando llevan trabajando varios aos pueden estar tan condicionados por la cultura que ya ni siquiera lo reconocen, sino slo cuando cambian de empresa.

La cultura ejerce influencia sobre la forma en que cada individuo aborda su trabajo. El choque cultural puede ser una de las principales razones por las cuales los individuos fracasan cuando pasan de una compaa a otra. ste tal vez no est en el empleo necesariamente, sino ms bien en la incorrecta interpretacin de la cultura. Las personas que quieren avanzar dentro de sus propias compaas tambin necesitan entender qu es lo que hace que su cultura tenga xito. Los gerentes deben entender claramente cmo opera la cultura y saber manejarla, si quieren lograr lo que se proponen. Los altos ejecutivos deben prestarle atencin a uno de los ingredientes clave para el xito final de sus compaas, tanto la influencia que tiene la cultura en el xito corporativo como el papel primordial que ellos desempean en la formacin de la misma. La comprensin de la cultura puede ayudar a los altos ejecutivos a puntualizar las razones por las cuales sus compaas tienen xito o fracasan. Los autores creen que todas las compaas pueden tener una cultura vigorosa. Pero para lograrlo la alta gerencia tiene que empezar por reconocer el tipo de cultura que la empresa tiene ya, aunque sea dbil. El xito de un director general depende en gran parte de la interpretacin precisa de la cultura corporativa y de su capacidad para pulirla y darle forma, adecundola a las necesidades cambiantes del mercado.

Una cultura vigorosa :

es un sistema de reglas informales que explica con detalle cmo el personal debe
comportarse la mayor parte del tiempo. De esta manera los empleados no desperdiciarn mucho tiempo en decidir cmo actuarn en una situacin dada. Esto a su vez produce impacto en la productividad.

permite que el personal se sienta mejor con respecto a lo que hace, de modo que es
ms probable que trabaje ms. trabajo en IBM, en vez de vendo computadoras. El sentir que se pertenece a una empresa destacada para muchas personas es importante, y la vez que tenga que escoger

entre trabajar media hora ms o dejar de trabajar, probablemente trabajar. Esto tambin produce un impacto en la productividad. La meta de este libro es brindar a los dirigentes de negocios una gua para la administracin cultural e inducirles poco a poco a que piensen en el trabajo como un mediador del comportamiento, adems de mostrar los efectos positivos de la estructuracin de la cultura. hay fuerza en la cultura. -------------------------------------------------------------------------Cp. 2 LOS VALORES Mdula de la cultura

Son los cimientos de cualquier cultura corporativa. Proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y
establecen directrices para su comportamiento diario.

Determinan el tipo de hroes corporativos y ocasionalmente surgen de ellos. Determinan los mitos, rituales y ceremonias de la cultura. las compaas frecuentemente tienen xito porque sus empleados pueden
identificarse con los valores de la organizacin y adoptarlos.

Pueden tener gran alcance (el progreso es nuestro producto ms importante)

o tener un enfoque estrecho (excelencia en seguros)

Son capaces de cautivar la imaginacin (la primera multinacional irlandesa) Tal vez indiquen al personal cmo trabajar unidos (se necesitan dos para
hacer un Tndem)

O sirven como impulso (quince por ciento en ventas y utilidades de un

perodo a otro)

Si son fuertes llaman la atencin de todos lo que verdaderamente importa a

los empleados aqu es la calidad

No son rgidos Frecuentemente ni siquiera estn expresados por escrito.

Moldear y realzar los valores quiz llegue a ser la parte ms importante de la labor que puede realizar un gerente. En las compaas exitosas ponen nfasis en los valores de la siguiente manera:

Representan algo. Tienen filosofa clara y explcita en cuanto a la forma en que intentan conducir su negocio. La gerencia presta atencin a la formacin y afinamiento de los valores para que se amolden al ambiente econmico y de negocios de la compaa y a al comunicacin de stos a la organizacin. Estos valores son conocidos y compartidos por todo el personal que trabaja en la compaa.

El carcter corporativo Para quienes creen en ellos, los valores compartidos definen el carcter fundamental de la organizacin, la actitud que la distingue de todas las dems. Creando as en los empleados un sentido de identidad, haciendo que se sientan especiales.

Los valores son una realidad en la mente de la mayora de las personas en toda la compaa, no slo entre los altos ejecutivos. Ej. Caterpillar servicio de refacciones en 24 horas en cualquier parte del mundo: simboliza un compromiso extraordinario para satisfacer las necesidades del cliente. Lo que convierte a estas frases en algo ms que lemas es el grado en que captan algo en lo que los empleados crean profundamente. Dentro de cada una de estas corporaciones dichas palabras adquieren un significado rico y concreto. valores medulares porque se convierten en la esencia de la filosofa de la organizacin. Estos valores y creencias estn estrechamente ligados al concepto bsico del negocio y proporcionan directrices que los empleados siguen en sus labores. La influencia de los valores corporativos

Los valores de una corporacin afectan a sta en todos sus aspectos, desde cules son los
productos que se manufacturan hasta la forma en que se trata a los trabajadores. Las compaas que se guan por fuertes valores compartidos tienden a reflejar esos valores en el diseo de su organizacin formal. Los valores y creencias de una organizacin indican qu asuntos se atienden ms asiduamente. (ej. En una las operaciones del momento, en otras las relaciones externas, etc.) Sugieren el tipo de informacin que se considera ms seriamente en la toma decisiones. Definen la clase de personas que se acepta ms. Tambin desempean un papel muy importante para determinar hasta dnde puede alguien ascender en una compaa. Desempean un papel muy importante en la comunicacin al mundo externo de lo que puede esperarse de una compaa. (ej. Sears: calidad a buen precio)

Una vez que una compaa intenta moldear sus valores, muchas veces se encuentra atada. Los
gerentes se ven forzados a vivir la vida tal como dijeron que la viviran, cualesquiera que sean las circunstancias. Cualquier incongruencia ser advertida y exagerada fuera de toda proporcin.

Actan como un sistema de control que indica a los empleados lo que se espera de ellos.
Los valores compartidos afectan al desempeo de tres maneras principales: Los gerentes y otras personas, en toda la organizacin, prestan extraordinaria atencin a cualquier asunto enfatizado en el sistema de valores de la corporacin. Los gerentes de menor nivel, marginalmente toman mejores decisiones como promedio, porque se dejan guiar por su percepcin de los valores compartidos. Los empleados trabajan ms porque estn dedicados a la causa. Los riesgos y escollos de los valores fuertes: Su poder reside en que les importan a los empleados. Esto puede resultar un problema o ser fuente de fortaleza. Los gerentes deben conocer los riesgos que pueden correr y asumirlos. El riesgo de caer en desuso: Por ej. Las circunstancias econmicas pueden cambiar mientras que los valores siguen dirigiendo el comportamiento en formas que ya no son tiles para el xito de la organizacin.

El riesgo de la resistencia al cambio

El riesgo de la falta de congruencia: para poder estructurar una cultura vigorosa, la alta gerencia debe estar convencida de que puede adherirse fielmente y de manera ostensible a los valores que piensa promover. Cualquier incongruencia que exista por no haberse adherido a los valores proclamados por la compaa o por no haberlos promovido, empezar a minar la fuerza de la cultura. Los valores realizan una parte de los negocios cotidianos. Lo que les da vida es el hecho de que todos estn enterados de estos valores y saben por qu son importantes. No son los valores en s los que pueden establecer una diferencia, sino el que se compartan extensamente. Y esto se logra mediante el refuerzo proporcionado por todos los dems elementos de la cultura de la empresa, pero primordialmente por los principales actores de la cultura: sus hroes.

Cp. 3- LOS HROES El mejor material corporativo Personifican los valores de la cultura y sintetizan la fuerza de la organizacin. Son factores primordiales de una cultura vigorosa. Crean los modelos de los papeles que se han de desempear para que los empleados los sigan. Es el gran motivador. Son figuras simblicas cuyas proezas son extraordinarias, pero no son demasiado descabelladas. Demuestran, a veces dramticamente, que el ideal del xito est dentro de la capacidad humana. Crean las instituciones. Son intuitivos. Tienen una visin. Son experimentadores, les gusta jugar, aprecian el valor de la alharaca. Desafan el orden en busca de su visin, lo cual viola el canon administrativo que establece que no se haga nada a menos que se sepa que tiene sentido. En la empresa los empleados admiran a estas personas que representan sus aspiraciones. Algunos nacen como tales. Pero estos son escasos. La gran mayora de los hroes de la vida de los negocios en U.S.A. son los llamados hroes situacionales personas comunes consagradas por sus colegas en reconocimiento de algn aspecto de su comportamiento. Las empresas con culturas vigorosas aprovechan este fenmeno natural y crean sus propios hroes. El impacto que producen los hroes Ya sean natos o creados los hroes refuerzan los valores bsicos de la cultura de las maneras siguientes:

Logran que el xito sea alcanzable y humano. Suministran modelos de los papeles a desempear. Se convierten en smbolo de la compaa ante el mundo Conservan lo que hace que la empresa sea especial. Establecen una norma de desempeo. Motivan a los empleados. Ejercen una influencia duradera dentro de la organizacin.

Gerentes, pero no hroes Los gerentes se guan por una tica de competencia.

Los hroes son impulsados por una tica de creacin. Inspiran a los empleados distribuyendo un sentido de responsabilidad a travs de toda la organizacin. Todos se desempean con metas tangibles a la vista. Hay ms tolerancia para asumir riesgos y por lo tanto ms innovacin. Ms aceptacin del valor del xito a largo plazo y ms persistencia, ms responsabilidad personal por la forma en que se desempea la empresa, y de ah surge una fuerza laboral que identifica sus logros personales con el xito de la empresa. Los hroes natos: estos individuos son visionarios, su influencia dura generaciones. Tienen un gran valor simblico y mtico para las culturas de sus empresas. Les dan cuerpo a sus valores y transmiten lecciones importantes respecto del xito y la motivacin en los negocios. Los hroes visionarios comparten varias caractersticas que garantizan su supervivencia como leyendas dentro de sus instituciones y que se conviertan en normas de comportamiento para que otros las sigan. Tienen persistencia. Muchas veces sus ideas van en contra de la cordura convencional. Tienen un sentido de responsabilidad personal respecto del xito duradero del negocio. La funcin del hroe dentro de la organizacin es tan importante que las compaas que tienen culturas vigorosas con frecuencia deciden dejar muy poco al azar. Si no ha nacido un hroe, habr que crearlo. Los hroes creados: se los llama hroes situacionales porque tienden a surgir de situaciones especficas dentro del negocio, son los hroes de ese momento o da, aunque pueden durar aos en el ambiente adecuado. (ej. El supervendedor del mes de IBM). Inspiran al empleado con el ejemplo. Los verdaderos hroes son los que reciben medallas por sus hazaas extraordinarias en las circunstancias del momento y representan la tica del xito de la cultura. Cuando los empleados se enteran de cules son los trabajaos que producen hroes, se sienten libres para hacer innovaciones. Para tener xito, la compaa debe ascender a los empleados que representen los valores clave del negocio. Las compaas con culturas vigorosas tambin fomentan el desarrollo de diversos tipos de personas como hroes. Quiz no hay hroe situacional que inflame ms la imaginacin de los empleados que el proscrito o el disidente. Los proscritos pueden ser el smbolo del lado ms oscuro de la organizacin, y sin embargo, su comportamiento excntrico alivia la tensin contenida que todo el mundo siente, y para las compaas conocedoras, ayuda a descubrir reas en donde se precisa producir un cambio. ( ej. En IBM un hroe proscrito serva para la compaa de pararrayos para que el personal aliviara sus tensiones dirigindolas, no contra la empresa, sino contra l.) Estos hroes son extravagantes, pero muy competentes. Deliberadamente violan las normas culturales, pero al mismo tiempo tienen suficiente talento para satisfacer los principales requisitos que les aseguran su supervivencia dentro de la cultura. Los gerentes inteligentes cultivan estos rebeldes. Ej. IBM los recluta sistemticamente. Este tipo de hroes poseen un valor muy alto en las compaas culturalmente vigorosas, son causa de la evolucin de la empresa. Por ello, los directores corporativos por lo general los colocan en puestos creativos y los nombran jefes de las divisiones de investigacin y desarrollo. En una cultura vigorosa, a pesar de su tendencia disidente, pueden llegar a identificarse con los valores de la compaa. En una cultura dbil los disidentes se vuelven contra los valores vagos o contradictorios de la compaa y se convierten en alarmistas. Otro tipo de hroe creado es el hroe brjula. Si una compaa est en una situacin que exige un cambio y no hay modelos de papeles teatrales que imitar, la buena prctica gerencial indica que hay que buscarlos, instalarlos en la compaa y convertirlos en hroes. Obrando as la alta gerencia dice, que en el futuro, los negocios se realizarn menos como se haca antes y ms siguiendo el modelo transmitido por el estilo del hroe. Los hroes vaca sagrada: Todas las compaas tienen sus objetos de veneracin. Ellos compendian las normas de la cultura. Se visten segn ella, tienen su apariencia y todo el

mundo los encuentra agradables. No son precisamente hroes, sino personas sacrosantas porque, aunque no necesariamente son competentes, s personifican lo que la organizacin cree que es. En general, tienden a ser, o bien jvenes precoces, o bien mayores con las caractersticas del estadista. (jvenes porque son la promesa del futuro, y viejos porque en general se les atribuye ms de lo que en realidad tiene) Es prudente tener cuidado con las compaas cuyo timn est en manos de una vaca sagrada. Ya que estos rara vez hacen algo. Quieren que todo siga operando como hasta el momento, y por lo tanto, es posible que se cieguen ante una crisis. Slo cuando la visin histrica de una compaa es perfectamente compatible con su medio ambiente, es cuando mejor est bajo el mando de una vaca sagrada que contine con las tradiciones consagradas por el tiempo. Herosmo, no carisma Los hroes no tienden a ser carismticos. Son personas duras, insensibles y a menudo desagradables. No se les permite fallar, cuando esto ocurre, los hroes tienden a tener reacciones extremadas, en ocasiones dramticas. Los hroes, como compendian lo mejor de los seres humanos pueden llegar a ser, son la materia prima y la esperanza de la cultura. Los crculos de calidad, los organigramas, la administracin por objetivos, etc. no pueden ejercer influencia en el comportamiento tal como lo hace un hroe. Ellos son los actores principales en una cultura corporativa vigorosa, sin embargo, son slo parte de una rica serie de procedimientos conductuales que definen cmo se hace el trabajo da tras da. Estos ritos y rituales de la vida corporativa proporcionan una vitrina donde pueden colocarse los hroes. ---------------------------------------------------------------------------------

Cp. 4- LOS RITOS Y RITUALES La cultura en accin Las realizaciones merecen ser reconocidas, y ste motiva hazaas an mayores. Una cultura corporativa y los valores que representa- tiene que ritualizarse y celebrarse, si deseamos que prospere. Las compaas de cultura vigorosa crean ritos y rituales del comportamiento de su vida corporativa, que son los que mayor influencia ejercen en la forma en que hacemos las cosas aqu (ej. Desde la contratacin y los despidos, pasando por las recompensas y formas de reunirse, hasta el estilo de liderazgo, estilos de relacin, etc.) En las compaas culturalmente vigorosas, nada es demasiado intrascendente. Cualquier suceso ocurrido dentro del ambiente de trabajo es un acontecimiento a administrar. ( ej. Entrega de la placa bien hecho! este ritual reconoce las realizaciones, de esta manera, aclara lo permitido y lo prohibido a cada uno de los que estn incluidos en la cultura. Se da un impulso a los resultados finales, lo mismo que al estado de nimo de los empleados. Este tipo de premios son importantes y serios porque son seales de que se pertenece a la cultura. El impacto de los actos simblicos

El juego: Este aspecto creativo de la vida corporativa alivia la tensin y fomenta la innovacin. A pesar de no tener ni un propsito real ni reglas, el juego en sus diferentes formas (bromas, tomaduras de pelo, intercambios rpidos de ideas sbitas y planeacin de estrategias) vincula a las personas, reduce el conflicto y crea nuevas visiones y valores culturales. Al fomentar la experimentacin, puede ayudar a regenerar la cultura. Las ceremonias Ya sea en forma de espectculos culturales o celebraciones muy sencillas que se realizan cuando los empleados alcanzan ciertos puntos importantes en sus carreras, las ceremonias ayudan a la compaa a festejar sus hroes, los mitos y los smbolos sagrados.

Son extraordinarias: toda la luz corporativa brilla sobre ellas. Ponen la cultura a la vista y proporcionan experiencias que los empleados recuerdan. Si se llevan a cabo correctamente, mantienen muy presentes los valores, los hroes y las creencias en la mente y el corazn de los empleados. La necesidad de los rituales Sin acontecimientos que la expresen, cualquier cultura muere. Sin ceremonias ni rituales, los valores importantes no tienen impacto. Toda buena empresa debe conocer, lo mismo que sus gerentes, el alcance completo de las oportunidades disponibles para crear una gama de ceremonias y rituales que ejemplifiquen la cultura. Las comunicaciones y los rituales sociales Las reglas tcitas de la comunicacin personal (ritualeshola) ocupan una cantidad sorprendente del tiempo de la firma. Pero si se eliminan nadie sabra cmo comportarse. Permiten que los empleados sepan dnde estn, refuerzan la identidad que un individuo tiene dentro de la compaa, y fijan el tono de la forma en que las personas se relacionan entre s. Especifican cun formal o informal es el trato entre las personas, las reglas duraderas que rigen las conversaciones, cunta emocin o controversia pblica se permiten, quin habla primero en las juntas y hasta a quin se le permite concluir una conversacin. Se aprenden en parte mediante ritos de iniciacin, realizados muchas veces para demoler a las personas antes de aceptarlas en una cultura. Ese rito de iniciaciones tambin comunica los valores de una cultura. Otros rituales unificadores y reparadores ayudan a dirimir los conflictos y los equvocos que amenazan la armona cultural. Las culturas vigorosas tambin tienen rituales que dirimen las dificultades, antes de que surja el conflicto.

Rituales de trabajo

Lo que hacen los gerentes y los trabajadores todos los das tambin es un ritual. Estos no producen resultados directos, pero son igualmente valiosos porque proporcionan un sentido de seguridad y de identidad comn a las actividades mundanas, dndoles un significado. Las ideas prevalecientes con respecto a la importancia de los resultados tangibles en los negocios disfrazan el aspecto ritualista del trabajo. (ej. Procedimientos considerados como hacer el trabajo y no como un ritual) (rituales de los cirujanos, por ej.) La importancia de este tipo de rituales se comprueba fcilmente si los eliminamos.

Rituales administrativos

Ej. Escribir memorandos, asistir a juntas, etc. En la Marina, o en cualquier otra parte, el ritual gerencial ms importante sigue siendo la junta. Todas las compaas las realizan, pero su forma vara mucho segn: La cantidad El ambiente donde se realizan

La forma de la mesa ( las redondas ayudan a crear buenas relaciones entre los participantes del mismo nivel, las que tienen cabeceras precisa refuerzan las jerarquas)

Dnde toma asiento cada quien

El nmero y composicin de asistentes ( en culturas muy formales slo las personas que estn al mismo nivel asisten juntas. Los empleados de menor nivel esperan a que la corte los convoque. Y en compaas menos formales los asistentes representan una mezcla de niveles)

El comportamiento ( en algunas predomina la participacin, en otras se hipnotiza a los asistentes con deslumbrantes presentaciones de diapositivas) A diferencia de otros aspectos de la cultura, no hay una sola forma de realizar las juntas que parezca ser mejor que las dems. La forma de la cultura es simplemente un reflejo de la cultura. En algunas culturas, las juntas que no llegan a conclusiones especficas refuerzan el xito. Las juntas no tienen que ser necesariamente, ocasiones en que se logre algo. Como rituales pueden proporcionar la oportunidad para que los gerentes escenifiquen sucesos que representan creencias y los valores culturales. Lo que los gerentes hagan con ellas depende de su cultura corporativa. Adems cualquier otra cosa que logren, los buenos rituales administrativos proporcionan cohesin y solidaridad colectivas, mientras que transmiten una imagen de solidez al mundo exterior.

Los rituales de reconocimiento Se utilizan cuando alguien se desempea bien y ejemplifica los valores que la empresa quiere preservar (ej. Empleado del mes de Mc Donalds). Las firmas mejor administradas se aseguran de que todos entiendan bien por qu se est recompensando a alguien, ya con un premio intrascendente o con una ceremonia. Las empresas frecuentemente escenifican los ritos de transicin, bien conocidos, cuando alguna persona es ascendida o se jubila. Si la empresa no ritualiza estos sucesos importantes, el resultado es la incertidumbre y la confusin. Especialmente en los despidos y jubilaciones forzadas, cuando puede iniciarse un desmoronamiento si los rituales de transicin se escenifican de forma inadecuada o se omiten por completo.

El espectculo teatral

Las culturas vigorosas exaltan las ceremonias hasta un plano extravagante Ej, seminarios de Mary Kay. Rituales gerenciales

Los gerentes entendidos dedican mucho tiempo a los rituales. No solamente a planearlos, sino tambin a tomar parte en ellos. Dedican mucho tiempo a establecer rituales bajo la apariencia de disear y armonizar los procesos gerenciales, tales como un mejor formato para manejar las juntas de comits, una revisin de los miembros del comit ejecutivo, o un nuevo y mejor proceso de planeacin estratgica. Todos estos son rituales a travs de los cuales la gerencia dictamina lo que algn empleado estar haciendo durante un tiempo. La atencin que se presta a los rituales tambin es pragmtica. Se convierten en poderosas palancas que la alta gerencia puede accionar para conservar su control y ejercer su influencia. Establecimiento de normas Estos autores creen que a travs de las culturas, los gerentes pueden y deben influir en la forma de actuar de los empleados y cmo emplear su tiempo. Hay varias normas sociales sobre las cuales pueden influir:

Normas de lenguaje.

10

Decoro pblico: puede la compaa tolerar o fomentar la conducta disolvente? Los gerentes deben decidir lo que quieren y luego apegarse a ello. Comportamiento interpersonal: le importa a la compaa quin duerme con quin? son intrusos los amoros en el lugar de trabajo?, etc. Los rituales de conducta determinan quin se siente estimado y quin se siente atropellado. Un buen gerente los analiza, y explica bien las normas adecuadas. El proceso gerencial tambin puede ritualizarse en formas ms efectivas: Cuando se establecen las normas para la administracin estratgica, se muestra a los empleados muy claramente lo que se espera de ellos. Por ejemplo:

Tareas de preparacin: La mayora de los gerentes indicarn a los dems cundo deben presentarse a cierta junta, pero no es muy frecuente que les digan cmo prepararse para ella. Esto se puede lograr simplemente asignando tareas. Presentacin y formato: Las compaas de culturas vigorosas establecen normas de presentacin. Instrucciones explcitas: Es necesario indicar a los gerentes de nivel medio exactamente lo que deben hacer. Estos autores piensan que los gerentes tienen un importante potencial para ejercer una influencia positiva, si se dedican a ejercerla. Pueden lograr que los valores de la compaa sean ms coherentes y explcitos para todos los empleados, prestando atencin a la cultura. El legado de los rituales corporativos Los rituales que los individuos aprenden en una cultura les imponen caractersticas de cmo conducirse y, en realidad, los capacitan dentro de ella. Esto les ocurre especialmente a los gerentes. Si logran el xito como gerentes en un medio ambiente, utilizando una serie de rituales administrativos, es muy probable que lleven estos rituales a otros ambientes o compaas cuando cambien de trabajo. Los rituales que funcionan bien en una cultura pueden fallar en otra, debido a los ambientes diferentes de los negocios. Los gerentes deben estar conscientes del elemento ritualista de sus propias culturas y no permitir que los cautive la magia de lo que hacen da a da. Las culturas vigorosas crean un significado para las personas. A travs de sus rituales les ensean cmo deben conducirse, no slo en los corredores del poder, sino tambin en el mundo en general. Cp. 5- LAS COMUNICACIONES Operacin de la red cultural En una cultura vigorosa, todo el mundo tiene un trabajo que realizar, pero adems tiene otro empleo. Los espas, narradores, sacerdotes, murmuradores, las cbalas, todos ellos forman una jerarqua oculta, cuya apariencia es muy diferente del organigrama. Estos otros empleos son decisivos para la administracin eficaz de cualquier organizacin de xito. Constituyen la red cultural. Esta red es, en realidad, el principal medio de comunicacin dentro de la organizacin: une a todas las partes de la compaa sin tomar en cuenta puestos o ttulos. La red es importante porque no slo transmite la informacin, sino que interpreta para los empleados el significado que tiene esta informacin. El 90 % de lo que ocurre en una organizacin no tiene ninguna relacin con los acontecimientos formales. El asunto marcha realmente en la red cultural. (Aun dentro de una junta muy controlada se realiza una cantidad de comunicacin informal: rituales unificadores, miradas rpidas, alusiones indirectas, etc.) El proceso real de la toma de decisiones, de la bsqueda de apoyo, del desarrollo de opiniones, ocurre, antes de la junta. O bien despus. En una cultura vigorosa, la red es poderosa porque puede reforzar las creencias bsicas de la organizacin, realzar el valor simblico de los hroes divulgando sus hazaas y sus realizaciones, fijar un

11

nuevo clima de cambio y proporcionar al director general una rgida estructura de influencia. Es necesario que los altos gerentes reconozcan y utilicen esta red cultural para lograr sus objetivos. Los personajes de la red cultural Los altos gerentes necesitan tener una buena comprensin de este sistema informal de verificaciones y equilibrios para recabar y diseminar informacin. Todo el proceso depende de la gente, no del papel.

Los narradores: cuentan historias para obtener influencia y poder y porque les gusta hacerlo.
Estn en una posicin poderosa porque pueden cambiar la realidad. Se limitan a interpretar lo que sucede en la compaa, pero para satisfacer sus propias percepciones. Las historias que cuentan los narradores, como los mitos de las tribus, explican y dan significado al mundo cotidiano del trabajo. En la corporacin, los narradores mantienen la cohesin y proporcionan directrices para que todo el mundo las siga. Es la ms poderosa manera de transmitir informacin y moldear la conducta. Preservan las instituciones y sus valores transmitiendo las leyendas de la compaa a los nuevos empleados. Tambin cuentan historias de los hroes visionarios o del proscrito latente. Igualmente, revelan mucho con respecto a lo que se necesita para progresar en la organizacin. Los Mejores narradores se encuentran tpicamente en puestos que dan acceso a gran cantidad de informacin. Un narrador necesita imaginacin, percepcin y un sentido de los detalles, ya que una historia no puede ser abstracta. Aunque la posicin del narrador puede ser muy poderosa, no es un papel de lder.

Los sacerdotes: Son los guardianes de los valores de la cultura. Se encargan de profesar la
religin y mantener unida a la grey. Siempre tienen tiempo para or confesiones y dan la solucin para cualquier dilema, aun para los morales. Este otro empleo es el que requiere la mayor proporcin de responsabilidad en la red cultural. Suelen tener ms antigedad en la empresa que sus colegas, porque los individuos se sienten incmodos con sacerdotes que no probaron su valor sobreviviendo en la compaa durante algn tiempo. Rara vez se preocupan por los detalles. Si se les pregunta algo relacionado con un suceso del momento, la respuesta es referir este acontecimiento a otro en el pasado. Son enciclopedias humanas en cuanto a todo lo relacionado con la historia de la empresa. El deber que generalmente se les pide es el de proporcionar un precedente histrico para alguna medida que se quiere poner en prctica. Tambin ayudan a sus compaeros en casos de derrota, frustracin, desaliento. Las historias son parbolas que motivan a los dems y extienden el poder del narrador efectivo. En la jerarqua real se encuentran sacerdotes ligados a las funciones de staff de las oficinas centrales, a tres o cinco niveles de la cima, con un ttulo de pacotilla como director de estudios econmicos. En su trabajo formal habitualmente tienen la responsabilidad gerencial, pero no tienen personal, y lo ms probable es que trabajen bajo las rdenes de un vicepresidente.

Los murmuradores: son frecuentemente poderes detrs del trono.

Son individuos que mueven y sacuden, pero sin una cartera formal. En ocasiones ascienden mucho en las organizaciones, como estos ayudantes presidenciales. La fuente de su poder reside en que su jefe los escucha. Cuando alguien quiere que se haga algo, se dirige a ellos. Deben ser capaces de adivinar el pensamiento de sus jefes, con rapidez y precisin, disponiendo de pocos indicios. Su poder depende de una relacin simbitica con esta figura clave. Para producir resultados tienen que estructurar un vasto sistema de apoyo de contactos en toda la organizacin y trabajar mucho para mantenerse al corriente de todo lo que trasciende esta red. Saben dnde estn enterrados los cadveres. Son figuras atemorizantes con quienes nadie quisiera tener problemas.

Los chismosos: Son los trovadores de la cultura.

12

Saben los nombres, las fechas, los salarios y los acontecimientos que estn ocurriendo en la organizacin ahora. Los acontecimientos intrascendentes y cotidianos son transmitidos por ellos, a quienes la mayora de las personas aprecian, aunque todos le teman a su lengua. Su papel en la cultura es vital. Ayudan a que prospere el proceso de creacin de los hroes, adornando sus hazaas pasadas y aumentando las noticias de sus ltimas proezas. Pueden diseminar las noticias con mayor rapidez, porque hablan con grupos enteros durante la comida o el descanso para tomar caf. Tienen la capacidad de penetrar en todos los niveles de la organizacin. Su utilidad para elevar nuestro status en la empresa puede ser inapreciable. Son los que proporcionan la verdadera historia que est detrs de los anuncios y memorandos oficiales.

Fuentes secretariales: Cuando queremos conectarnos con la red para obtener informacin, nos acercamos a los oficinistas clave. Ellos, ms que nadie, nos dicen cmo es realmente la organizacin y lo que realmente est pasando (quin est enojado con quin, etc.). Esto lo pueden hacer porque forman una red estable de actores que estn solo relativamente involucrados y que, por tanto, son imparciales. Cuando llegan a ser secretarias de un alto gerente, saben muchsimo de todos los asuntos serios del negocio, as como de trampas y trucos. Por ello los gerentes cuando ascienden prestan tanto inters en llevarse a sus secretarias. Ellas son de incalculable valor para mantenerlos sintonizados con las ms recientes interpretaciones de los sucesos oficiales. Tambin los pueden ayudar contando en la red historias sobre sus hazaas. Como son actrices no implicadas, invariablemente tienen un excelente criterio, y por esta razn, hay veces que desempean el papel de sacerdotisas. Los espas: Casi todos los gerentes de alto nivel tienen espas.
Tpicamente, es un compaero bien pagado y escondido entre los dems, alguien lo suficiente leal para mantenerlos informados de lo que est pasando. Los mejores espas, son los individuos agradables que tienen acceso a muchas personas. Escuchan todas las historias y saben quin est detrs de ellas. Con frecuencia los mejores espas salen de las filas de los narradores de la compaa. En su mayor parte, tienden a no ser personas amenazadoras porque no es probable que lleguen a ascender. Sin embargo, ellos saben que estarn protegidos mientras mantengan abiertos los canales de informacin. Nunca hablan mal de nadie. Todo lo hacen con cautela y precisin para mantener abiertos sus valiosos canales. Los espas valiosos mantienen los dedos en el pulso de la organizacin. Los gerentes que van ascendiendo utilizan a los espas para verificar rumores o equilibrar la informacin que obtienen de sus secretarias. Los recin llegados a las compaas son espas muy efectivos, aunque involuntarios. Los altos gerentes con frecuencia cultivan como espas a estos nuevos trabajadores.

Los cbalas: es un grupo de dos o ms personas que se asocian secretamente para tramar un
propsito comn, generalmente el de ascender en la organizacin. El papel que desempean es crucial en la mejora que logremos en la estimacin de los dems. Estn presentes en todas las partes de las organizaciones. Pueden ser grandes (ej. Miembros de un partido poltico). O pueden no constar de ms de dos personas, que siempre apoyan mutuamente sus puntos de vista en las juntas. La cbala es una palanca til para elevar nuestra posicin, y adems es importante como mecanismo de proteccin, ya que ofrece fuerza y apoyo. En las culturas vigorosas, las personas crean y nutren inconscientemente las cbalas que refuerzan sus ideas y posiciones en la compaa. La confianza y la lealtad al grupo son cruciales, cualquiera sea el tamao de las cbalas, que tienen que tener sus intereses claramente identificados. La cbala, por definicin, est enfocada en algo. Una empresa con una cultura vigorosa desarrolla las cbalas deliberadamente, porque cuando sus intereses se ajustan a los de la cbala, el resultado es una palanca administrativa. Si se fortalece la cbala, se fortalece la cultura. Los gerentes inteligentes las usan por su efecto motivador. El verdadero inters que tiene un gerente en las cbalas tiene que ver con el hecho de que son una subcultura fuerte dentro de la organizacin.

13

En ciertas industrias, en especial en las compaas con alta tecnologa, las cbalas son desorganizadoras, porque atraviesan las lneas de la compaa. (ej. Los programadores de computadoras, por ej. Tienden a sentir ms lealtad por su profesin que por cualquier organizacin en particular. La administracin de la red cultural La red cultural es un poderoso medio de comunicacin dentro de la organizacin. La red cultural es informal. Sin embargo, sus reglas son inflexibles. Hay que aprenderlas todas o no se puede sobrevivir en la cultura. Son las que dictan la mayora de las actividades que se realizan en la organizacin. No hay forma de evitar el compromiso con la red cultural. Es simplemente cuestin de usar sus actividades a favor nuestro. La conexin con la red Los gerentes que quieren, primero, saber lo que realmente estn pensando los empleados de su organizacin, y segundo, influir en su comportamiento cotidiano, tienen que ser muy diestros en el manejo de la red cultural. Manejar esta red es un procedimiento sencillo y directo. Los gerentes efectivos que la usan para extraerle su mejor ventaja siguen un patrn:

Reconocen la existencia de la red y su importancia en lugar de sentirse superiores a ella. Se aseguran de formar parte de ella, cultivando ellos mismos una red de contactos apropiados, especialmente entre los narradores y sacerdotes clave. Trata a todos los individuos con quienes entra en contacto con la deferencia que tendra hacia el director general. Quizs el ttulo jerrquico formal de una persona indique que no es de particular importancia. Pide a las personas que conoce que le expliquen el significado de lo que ve. Les pregunta acerca de la historia. Slo por sus respuestas se puede juzgar quines son. Pide a cada individuo los nombres de otras personas con quienes hablar. Una buena prctica es preguntar a cada uno a qu otra persona debe dirigirse para obtener ms informacin. Existe la posibilidad de que muchos coincidan Y existen todava ms posibilidades de que algunos de estos nombres sean los de los narradores de la red cultural. Cuando encuentra a los narradores, cultiva con ellos unas relaciones especiales. Al descubrir a los narradores y los sacerdotes, trata de ser amable con ellos, y les permite hacer su trabajo, que consiste en transmitir las noticias e interpretar los acontecimientos. Si sucede algo que el gerente no entiende, les pide que le expliquen. Tratan mucho con las personas que estn en todos los niveles de la organizacin. Hacen uso amplio de ancdotas e historias para reforzar los valores que le interesan. O se ponen en situaciones en las cuales, con suerte, se contar una historia.

Buscan amistades. Que en realidad son pequeas cbalas, se convierten en parte del apoyo que cada individuo tiene en la cultura. Los amigos los mantienen sintonizados con lo que est sucediendo que tenga que ver con su situacin personal. Los buenos amigos nos presentan a los dems de la cultura bajo una buena luz.

Los expertos en la red cultural confan en que ella opere en la mayora de las comunicaciones con las personas de la organizacin.

14