Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
El Enfoque Clsico de la Administracin se debe a los siguientes factores: a) Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la Administracin, esto exigi un enfoque cientfico ms depurado. b) La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organizacin para poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar d la mejor forma a la competencia. Por otra parte, el Enfoque Clsico de la Administracin est basado en los postulados de dos Escuelas creados por diferentes autores dentro de los cuales destacan dos, principalmente por las ideas que sus principios postulan. Las Escuelas en que se basa el Enfoque Clsico son: a) Teora Clsica, creada por Henry Fayol (1841-1925) b) Teora Cientfica, creada por Frederick Taylor (1856-1915) Ambas teoras, sin embargo, difieren en el nfasis que se da a los factores y a la organizacin, ya que la Administracin Cientfica se basa en la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teora Clsica, se basa fundamentalmente en la organizacin formal.
A principio de del siglo XX, Frederick W. Taylor propone la sustitucin del empirismo y la improvisacin, y propone un enfoque cientfico que asegurara mayor productividad del operario en la fbrica. Para esto, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicndolos segn sus cualidades fsicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a travs del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableci estndares de produccin que deban ser alcanzados por los operarios. Modific los sistemas de remuneracin para que los salarios se otorgaran segn el rendimiento individual. Sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para ambas partes. Primeros Aportes de la Administracin Cientfica. a) El primer desarrollo que cientfica e integralmente se propone analizar y normalizar los procesos productivos de manera de aumentar la eficiencia y la productividad. b) Responde con xito a las necesidades de racionalizacin del trabajo y eficiencia laboral. c) Complementan la tecnologa de ese estado, desarrollando tcnicas y mtodos que normalizan la produccin y logran aumentos efectivos en la productividad. Aportes de la Administracin Cientfica. a) Desarrolla para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos mtodos empricos. b) Selecciona cientficamente e instruye, ensea y forma al obrero. c) Efecta una distribucin equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad. d) Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a los principios cientficos aplicables. Metodologa del Trabajo Cientfico. a) Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desarrollarn. b) Se deben estudiar cientficamente las tareas, descomponindolas en operaciones las cuales deben analizarse en relacin directa con las mquinas. c) Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional en vez de la autoridad anacrnica ejercida por los capataces generales. d) Se establecen primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccin Resultados Logrados. a) Se super una administracin donde se produca lo que se poda, obteniendo una administracin donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea. 2
b) Las tcnicas cientficas logran aumentar la productividad desde un 40% a un 300%. c) Las aplicaciones lograron aumentos de eficiencia disminuyendo la jornada laboral entre y 1 hora. d) Los sistemas de incentivo provocaron en los operarios un aumento de remuneracin de un 50% a un 100%.
b) Definicin de las areas de operacin: * Funciones tcnicas: produccin Fabricacin Transformacin Del conjunto de procesos productivos. * Funciones comerciales: compra Venta Cambio Del conjunto de transacciones. * Funciones administrativas: previsin Organizacin Direccin Coordinacin Control
* Funcin de seguridad: el estudio del personal y patrimonio de la empresa. * Funciones financieras: bsqueda y administracin del dinero. d) Desarrollo de un manual de procedimientos: Comprende los siguientes pasos: Estudio general del problema a resolver. Establecer el plan de accin. Establecer un cuadro de organizacin. Definir el nivel de las comunicaciones. Comits entre jefes. Establecer los casos en que se sortea la unidad de mando. Establecer tiempos para cada tarea. Asignar la responsabilidad de cada rea a una persona y controlarla.
e) Desarrollo de un modelo de anlisis de necesidades y aptitudes para cada puesto: Correlacin entre los individuos con capacidades y aptitudes y las exigencias que el puesto requiere. Fayol distingui: capacidad fsica, intelectual, moral, cultural, especial y de experiencia. Luego, obtiene matices de anlisis que define la valoracin de cada puesto. Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios administrativos. 1) Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes. 2) Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". 3) Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Seala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las ms claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas. 4) Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto. 5) Unidad de Decisin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa. 6) Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del inters de la empresa. 7) Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado. 8) Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo" 9) Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarqua no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el xito de una operacin, siempre con la autorizacin de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol. 10) Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente est en el lugar asignado".
11)Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia". 12)Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa. 13)Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa. 14)Unin del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin. Escuela de Administracin Industrial Al igual que la escuela de administracin industrial y general dirige su accin al plano de toda la empresa, y no en distintos campos de actuacin, con nfasis especial en la direccin y administracin. Acta como complemento de de la administracin cientfica cuya accin se desarrollo casi exclusivamente en el rea industria fabril. Tiende a una bsqueda de eficiencia integral, pensada desde la cspide de la estructura, asentada en la planeacin de todas las actividades de todas las reas y en un control basado en un modelo administrativo. A continuacin mencionar algunas de las investigaciones que realiz Elton Mayo: Elton Mayo seleccion a dos operarias a quienes les solicit que eligiesen a otras cuatro de manera que puedan formar un grupo de trabajo que exiga seis miembros. De esta forma se posibilit que los miembros eligieran a sus compaeras preferidas, armando un grupo con afinidad y vnculos afectivos. La tarea consista en armar relays telefnicos, elementos complejos que estaban integrados por 40 sub-elementos que deban ensamblarse con precisin. Este grupo fue observado durante cinco aos, siendo durante ese perodo sometido a distintos cambios en variables ambientales y comporta mentales, observndose atentamente las reacciones y compilndose los efectos que se iban produciendo. J.A.C. Brown, refirindose a esta experiencia, resea de esta manera los resultados de la investigacin: a) En condiciones normales, con semanas de 48 hs., incluyendo los sbados y sin ratos de descanso, las mujeres produjeron 2.400 relays por semana cada una.
b) Se las puso a trabajar 8 semanas a destajo y la produccin se elev. c) Se introdujeron dos pausas de descanso de 5 minutos por la maana y por la tarde, durante un perodo de 5 semanas, y la produccin volvi a subir. d) Los intervalos de descanso se alargaron a 10 minutos, y la produccin se elev mucho ms. e) Se introdujeron 6 pausas de 5 minutos y la produccin disminuy ligeramente, las muchachas se quejaron de que el ritmo de trabajo era interrumpido por las frecuentes pausas. f) Se volvi a las dos pausas de descanso, la primera acompaada de un refrigerio caliente proporcionado gratuitamente por la compaa, y la produccin subi. g) Se permiti a las mujeres salir a las 16:30 hs. en vez de las 17:00 hs. , y la produccin se elev nuevamente. h) Se les permiti salir a las 16:00 hs. y la produccin no se alter. i) Finalmente, se suprimieron todas las mejoras y las muchachas volvieron a las condiciones fsicas de los comienzos del experimento: Trabajo los sbados, semanas de 48 hs. sin pausa de descanso ni trabajo a destajo, ni refrigerio gratuito. Esta situacin se prolong durante 12 semanas y la produccin alcanz el mximo nivel registrado, con un promedio de 3.000 relays por semana. Los resultados obtenidos marcaron con claridad que existan otros factores adems de los econmicos y de los ambientales, que influan en el comportamiento y motivaban a los operarios a cambiar su respuesta hacia el trabajo. La participacin surga como una variable que haba intervenido en cada una de las experiencias produciendo efectos importantes. Cada vez que se permita participar a las operarias, la produccin aumentaba, llegando al absurdo de registrarse aumentos an cuando se disminuyeron los descansos. Claro que tambin en este caso exista participacin puesto que se atendi a las quejas que las operarias formularon porque los descansos les interrumpan el ritmo de trabajo. Toda vez que no se permiti que participaran, la produccin descendi, a pesar de que se les concedieran descansos ms beneficiosos para ellas. Otro de los factores fue que adems de la participacin fue el tipo de supervisin que segn ellas haba sido flexible y cordial, en vez de la clsica capataza autoritaria y rgida. Como se aprecia, las dos variables que se extraen hasta aqu son: la participacin la supervisin flexible
La investigacin de la cmara de mica: Aqu el foco de atencin de la investigacin fue concentrado sobre cinco obreros que cortaban hojas de mica. Se someti a los obreros a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron en los aspectos generales, confirmar la tendencia de la informacin recogida en la investigacin del cuarto de los relays. La investigacin del cuarto de alambres: Esta investigacin fue la ltima del programa trazado por E. Mayo. El grupo de trabajo era esta vez algo ms grande, estaba formado por catorce operarios, a quienes estudi durante ms de seis meses, pero en esta no se introdujeron variables, sino que solo se los observ. Las conclusiones obtenidas fueron: 1) Se desarroll entre los catorce miembros un sentido de pertenencia grupal, llegando al extremo de generar normas internas que eran cumplidas y definidas con fuerza. 2) Exista en dicho grupo un lder al cual todos acataban. 3) Todos los miembros participaban en la elaboracin de las normas del grupo que luego acataban sin ninguna discusin. El grupo sancionaba a los miembros que vulneraban sus normas. Dentro de esas normas existan lineamientos muy similares a los de un cdigo de tica. No debes trabajar demasiado, si lo haces sers un rompe marcas. No debes decir a un supervisor nada que pueda ir en contra de un compaero, si lo haces sers un sopln. No debes tratar de mantener distancia social o de ser entrometido si eres inspector, por ejemplo, no debes actuar como tal. Otras de las informaciones que se obtuvieron de esta investigacin fue el grado de importancia que los miembros le otorgaban a su participacin dentro del grupo. En algunos casos la sola idea de ser expulsado del grupo, o de ser sancionados con la pena de no hablarse durante 10 das los aterraba. Necesitaban formar parte del grupo y ser aceptados y queridos por todos los miembros del mismo. Esto llev a una conclusin importante el individuo necesita pertenecer a un grupo y que es natural que forme parte de uno durante su jornada laboral. En consecuencia, parecera que el foco de atencin en materia organizacional no deber centrarse en el nivel individual como lo hicieron Taylor y sus compaeros de la Administracin Cientfica, sino
en grupo, dado que los individuos formaban parte de ellos, y abandonan sus fines personales para acatar las normas del grupo, a las cuales respetan y definen. Con esta experiencia Mayo pone fin a sus investigaciones, las que sern publicadas por la Universidad de Harvard, y sern tambin recogidas por las obras que luego publica Mayo y Roethlisberger.
reconocimiento, de participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven. Es decir, el hombre es un ser social. d) Los grupos informales de personas son las que constituyen bsicamente la organizacin de la empresa y a veces se contraponen a la organizacin que establecen los niveles directivos o de mayor jerarqua dentro de la empresa. e) Las personas actan en grupos sociales, y si existe armona o un buen ambiente dentro de la empresa, esto se puede reflejar en los niveles de produccin f) Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y montona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las actividades y una cierta creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores. g) Es necesario, para lograr el xito en la organizacin tomar en cuenta las emociones de los trabajadores, ya que una persona con problemas no tendr la misma productividad que tiene cuando no tiene problemas serios que le afecten dentro de la empresa. Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en estos aspectos. Los trabajadores son trabajadores sociales. Con sentimientos, deseos y temores. Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin. Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.), como tambin negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etc.) para obtener los resultados esperados. La psicologa industrial contribuy a demostrar la parcialidad de los principios de administracin adoptados por la teora clsica. Con la gran depresin econmica de 1929, se intensific la bsqueda de la eficiencia en las organizaciones, provocando indirectamente una verdadera reevaluacin de los principios de administracin.
10
Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y s la que actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial. Para los neoclsicos, La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles. Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo. a) b) c) d) Planeacin Organizacin Direccin Control
Caractersticas de la Escuela Neoclsica a) El nfasis en la prctica de la administracin. b) La reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Toma en cuenta a la organizacin formal e informal c) El nfasis en los principios clsicos de la administracin, en los resultados y objetivos. d) El punto fundamental de esta teora es definir la administracin como una ciencia social. e) Esta teora tambin enfatiza en el proceso administrativo. El enfoque Neoclsico genera tambin diversos tipos de organizacin, entre la que destacan: a) Organizacin Lineal. b) Organizacin funcional. c) Organizacin lnea-staff a) Organizacin Lineal. La organizacin lineal es el tipo de organizacin ms antigua y ms simple. Se basa en el principio de la unidad de mando, cuyas caractersticas principales son la autoridad nica basada en la jerarqua, los canales formales de comunicacin, la centralizacin de las decisiones y su configuracin claramente piramidal. Su estructura es simple y de fcil comprensin y permite facilidad de implantacin y adecuacin a organizaciones pequeas. Por otra parte, impide las innovaciones por su rigidez funcional, enfatiza y exagera la funcin de jefatura y de mando, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo, lo que dificulta la cooperacin e iniciativa de los trabajadores.
11
b)
Organizacin Funcional Es aquella que se basa en el principio funcional, es decir, en el principio de especializacin. Su autoridad es relativa y se basa en la especializacin, es una autoridad sustentada en el conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Cada subordinado responde a muchos superiores de manera simultanea, pero solo en los asuntos concernientes a la especialidad de ellos y la comunicacin se efecta sin intermediarios. Por otra parte, genera una dispersin, perdida de autoridad de mando, Subordinacin mltiple y Confusin en cuanto a los objetivos. c) Organizacin Linea Staff. La organizacin lnea-staff es una combinacin de la organizacin lineal y la funcional, que maximiza las ventajas de ambas y deduce sus desventajas, aunque en el fondo predominen las caractersticas lineales. Sus caractersticas principales son la fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de lneas formales de comunicacin con la prestacin de asesora funcional, y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora), lo que hace posible la coexistencia de la jerarqua de mando y de la especializacin tcnica.
con deseos de superacin, capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea especfica emergente o transitoria). A la vez, permite la relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente. Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el ambiente que las rodea. a) b) c) Aportes de la Administracin Estructuralista. Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente) Manifiesta una visin organizacional a largo plazo Concepcin del hombre organizacional: ordenado, metdico,que planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organizacin, con una manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo d) Toma argumentos de la Teora Clsica, de Relaciones Humanas, y de la Teora Burocrtica para formar su propia teora.
darse a los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas de la institucin, a los trabajadores para lograr resultados en conjunto. La teora de contingencia espera tener como resultado la comprensin de las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular. En cuanto al origen de esta teora, en 1920, Mary Parker Follet , presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se encuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teora existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los elementos bsicos de la teora de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre s para el logro de los objetivos o metas. Caractersticas de la Escuela Contingencial. a) Rechaza los principios universales de la administracin. b) No presenta tcnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstculos que pueda enfrentar una empresa c) Es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional Dentro de la teora contingencial se consideran variables, las variables ambientales se consideran variables independientes, en tanto que las tcnicas administrativas se toman como variables dependientes
14
e) Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas. f) Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin. g) Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y normas tcnicas h) Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de evaluaciones o exmenes de oposicin. Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuacin se definen a) Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las ordenes de los superiores son justificadas por que esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo. b) Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores. c) Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, por que estn de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando. Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe una subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo. Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.
15
a) b) c) d) e) f) g)
Crticas a la Escuela Burocrtica. Exagerado apego a los reglamentos. Exceso de formalismo y de papeleo Resistencia al cambio y despersonalizacin de las relaciones Conformidad con rutinas y procedimientos Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico. Se enfoca como un sistema cerrado. Toma en cuenta solo a la organizacin formal y concibe a la organizacin como un sistema social de funciones oficiales.
16
c) La teleologa: Es el principio segn el cul la causa es una condicin necesaria, ms no siempre suficiente, para que surja el efecto. La teleologa es el estudio del comportamiento orientado al logro de determinados objetivos.
ms complejos de la administracin que involucran necesariamente la conversin de datos en cifras, tales como los inventarios, control de produccin, de existencia, etc. Esta escuela presenta dos caractersticas que son esenciales: a) Optimizacin de la relacin insumo-producto b) Uso de modelos matemticos La relacin insumo producto se refiere a la relacin existente entre los productos que una empresa logra producir con una cantidad determinada de insumos, es decir, para producir el mximo posible, utilizando de la mejor forma los recursos de que se disponen, esto principalmente respecto de la utilizacin de maquinarias, o de una cierta tecnologa, ya que los costos son elevados, es necesario tener una produccin ptima que compense de algn modo tales gastos. Caractersticas de Medicin Cuantitativa a) Dispone de las decisiones para la totalidad de la organizacin y no solo para un segmento de ella. b) Reconoce el impacto de las decisiones sobre varios componentes. c) Se busca la optimizacin total de la empresa. d) A veces suele complicarse el proceso por la dificultad de las teoras matemticas y no es posible la optimizacin. Para eso crea el principio de Sub Optimizacin Se considera a esta escuela un mtodo totalmente cientfico, al utilizar como base las matemticas que es considerada una ciencia exacta, y puede unir a varias disciplinas ligadas, tales como la ingeniera, la fsica, la economa, entre otras. Dentro de las etapas que componen este enfoque se encuentran: a) Formular el problema: es decir, el problema tanto del consumidor o cliente como de la empresa para poder tomar decisiones. b) Construir un modelo matemtico para expresar el problema a analizar, como un conjunto de variables que pueden ser confrontadas con variables de la Competencia. c) Derivar una solucin del modelo, es decir, incluir los valores o variables de control que maximizan la efectividad del sistema. d) Probar el modelo y la solucin resultante: es decir, comparar las predicciones obtenidas del modelo matemtico con la realidad, compara los resultados reales con los resultados que solo eran supuestos. e) Establecer controles sobre la solucin: Desarrollar herramientas que nos permitan saber cundo ocurren los cambios en las variables y funciones de las cuales dependen la solucin y determinar como debe ser cambiada la solucin. f) Ejecucin de las soluciones
18
Enfoque Neoclsico Teora Neoclsica Enfoque del Comportamiento. Teora del comportamiento. Desarrollo organizacional.
Enfoque Sistemtico.
Teora de los Katz, Kahn, Jonson Sistemas La ciberntica Norbert Wiener Teora Matemtica Shanon y Weaver Teora Contingencial Thompson, Lawrence, Lorsch
Enfoque Contingencial
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA
PRINCIPALES ENFOQUES
RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL
19
EN LAS PERSONAS
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
EN EL AMBIENTE
EN LA TECNOLOGIA
BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL. -ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).
20