NECESIDAD DE ESTABLECER UN PRONSTICO

En un sentido amplio los pronsticos permiten abordar un dilema filosfico aun no resuelto: No es posible planear el futuro con base en el pasado, afirmo Edmund Burke, pero Patrick Henry, manifest su desacuerdo; No conozco ninguna otra forma de juzgar el futuro que con el pasado. En la administracin de operaciones tratamos de predecir una amplia gama de sucesos futuros que pudiesen, potencialmente, influir en el xito. A menudo el inters bsico es el poder de predecir la demanda del consumidor para nuestros productos o servicios. Quizs necesitemos estimaciones a largo plazo de la demanda global, o clculos a ms corto plazo de la demanda de cada tipo de producto particular. Para artculos subcomponentes o especficos que formen parte de cada uno de los productos, se requerirn estimaciones aun ms detalladas. Podemos diferenciar los diversos tipos de necesidades de prediccin al considerar qu tanto vislumbran el futuro. Pronsticos detallados para un artculo especfico se emplean para planear el uso a corto plazo del sistema de conversacin. En el otro extremo se requieren pronsticos globales sobre las demandas de productos para determinar las estrategias y la capacidad de planeacin, la localizacin y la distribucin fsica en un horizonte de tiempo mucho ms lejano. Se deben utilizar diferentes horizontes de tiempo de prediccin para obtener la informacin necesaria para los distintos tipos de decisiones de planeacin. Es necesario para toda organizacin estimar el comportamiento futuro de alguna variable ya sea a corto, mediano o largo plazo, es el punto de partida para la planeacin. Principalmente los pronsticos son utilizados para: Planeacin de nuevas instalaciones. Planeacin de la produccin. Programacin de la fuerza de trabajo.

Un

sistema

es

eficaz

si

alcanza

su

objetivo

propuesto

Razones por las cuales los pronsticos son esenciales en la administracin de la produccin y de las operaciones.

Planeacin de nuevas instalaciones: Puede tomar hasta cinco aos disear y construir una fbrica nueva o hacer un nuevo diseo y poner en prctica un nuevo proceso de produccin. Estas actividades estratgicas en la administracin de la

produccin y de las operaciones requieren del pronstico a largo plazo de la demanda de productos existentes y nuevos, de forma que los gerentes de operaciones pueden tener por anticipado suficiente tiempo para construir fbricas e instalar procesos a fin de poder producir los productos y servicios cuando estos se requieran. Planeacin de produccin: La demanda de productos y servicios varan de un mes a otro. Para cumplir con estas demandas, las tasas de produccin se deben elevar o reducir. Puede tomar varios meses modificar la capacidad de los procesos de produccin. Los gerentes de operaciones necesitan pronsticos a mediano plazo, de forma que puedan conocer por anticipado el tiempo necesario para tener lista la capacidad de produccin para producir estas demandas mensuales variables. Programacin de la fuerza de trabajo: Las demandas de productos y servicios varan de una semana a la siguiente. La fuerza de trabajo debe aumentarse o reducirse para adecuarse a estas demandas, reasignndola, usando tiempo extra, con despidos o con contrataciones. Los gerentes de operaciones necesitan pronsticos a corto plazo, de manera que tengan el tiempo suficiente para efectuar los cambios en la fuerza de trabajo necesarios para producir las demandas semanales.

CONCEPTO Y CLASIFICACION DE LOS PRONSTICO

El pronstico es un proceso de estimacin de un acontecimiento futuro proyectando hacia el futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemticamente en forma predeterminada para hacer una estimacin del futuro.

La prediccin es un proceso de estimacin de un suceso futuro basndose en consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado; estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de una manera predeterminada. Los pronsticos solo pueden hacerse cuando se dispone de una historia con datos del pasado.

Ventajas o beneficios del pronstico

Apoya la toma de decisiones en distintas reas de la direccin de empresas: el pronstico de ventas ayudar a disear el plan de produccin, el pronstico de evolucin de precios de materias primas, suministros. Servir al Controlling, al suministrar una informacin congruente y exacta que utiliza modelos matemticos de pronstico, datos histricos del comportamiento de ventas o evaluaciones preparadas por los representantes de cada departamento de la empresa. Adems permite mayor flexibilidad en la elaboracin de los planes, sobre todo cuando se sirve de los mtodos de mltiples escenarios.

Clasificacin de los Pronsticos

Los pronsticos se clasifican de tres formas:

Pronsticos a corto plazo.

Por lo general, los pronsticos a corto plazo son estimaciones de situaciones futuras sobre lapsos que van desde unos cuantos das hasta varias semanas. Estos pronsticos pueden abarcar periodos tan cortos de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de tendencia surten muy poco efecto.

Pronsticos a mediano plazo

Los pronsticos a mediano plazo por lo general abarcan varios meses. Tambin se necesitan pronsticos a corto plazo que ayuden en la toma de decisiones que slo abarcan pocas semanas.

Pronsticos a largo plazo

El pronstico a largo plazo incorpora la estimacin de condiciones futuras a lo largo de lapsos que por lo general son mayores a un ao.

Los pronsticos a largo plazo son necesarios en la administracin de la produccin y de las operaciones para dar apoyo a decisiones estratgicas sobre planeacin de productos, procesos, tecnologas e instalaciones.

Los pronsticos a corto plazo proporcionan a los gerentes de operaciones informacin para tomar decisiones como: Cunto inventario de un producto en particular deber mantenerse el mes siguiente? Cunto de cada producto deber programarse para produccin la semana siguiente? Cunto de cada materia prima deber pedirse para su entrega la siguiente

semana? Cuntos trabajadores debern programarse para trabajar en tiempo normal y extra la semana entrante?

METODOS CUANTITATIVOS

Los modelos cuantitativos de pronstico son modelos matemticos que se basan en datos histricos. Estos modelos suponen que los datos histricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse informacin pertinente al respecto.

Bsicamente podemos clasificar los mtodos de pronstico en dos grandes grupos: cualitativos y cuantitativos. Se emplean varias metodologas en diferentes empresas o an en una misma empresa en funcin del horizonte temporal, la urgencia en la toma de decisiones y la informacin disponible. Cuando la situacin no es clara y hay pocos datos, como por ejemplo al estudiar el lanzamiento de un producto innovador o una nueva tecnologa, se recurre a mtodos cualitativos, donde prevalece la intuicin. Por el contrario, cuando la situacin es ms estable y existen datos histricos, se suelen utilizar los mtodos cualitativos.

Se caracterizan por la ausencia total de los propios expertos en el proceso de identificacin. La filosofa que subyace en estos mtodos es que no se considera que sea ms experto aquel que se prodiga ms, el que este mejor relacionado, o el que incorpora de manera sistemtica sus datos en cualesquiera paginas web y/o formularios. El experto es realmente el que conoce y domina una materia y participa en la generacin de ese conocimiento. Los mtodos objetivos facilitan la localizacin de expertos menos visibles y evitan la endogamia y el clientelismo inherentes a todo proceso de identificacin, o bien los relacionados con la auto nominacin y las nominaciones cruzadas interesadas.

Modelos cuantitativos de Pronsticos

Regresin Lineal. Modelo que utiliza el mtodo de los mnimos cuadros para identificar la relacin entre la variable dependiente y una o ms variables independientes, presentes en un conjunto de observaciones histricas. En la regresin simple, solo hay una variable independiente; en la regresin mltiple, hay ms de una variable independiente. Si los datos histricos forman una serie de tiempo, la variable independiente es el periodo y la variable dependiente en, por ejemplo, un pronstico de ventas, son las ventas. Un modelo de la regresin no necesariamente tiene que estar basado en una serie de tiempo, pues en estos casos el conocimiento de los valores futuros de la variable dependiente (llamada tambin variable causal) se utiliza para predecir valores futuros de la variable dependiente. Por lo general, la regresin lineal se utiliza en el pronstico a largo plazo, pero se tiene cuidado al seleccionar las cantidad de periodos incluidos en los datos histricos, y este conjunto de datos se proyecta slo unos cuantos periodos en el futuro, la regresin tambin puede utilizarse apropiadamente en pronsticos a corto plazo. La regresin supone una casi normalidad.

Lo que quiere decir que los valores observados de la variable dependiente (y) se supone estarn distribuidos normalmente a ambos lados de su media (y) y el error estndar (sxy) es constante conforme nos vamos a lo largo de la lnea de tendencia.

Promedios Mviles. Modelo de pronstico del tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el

promedio aritmtico de las ventas reales para un determinado nmero de los periodos pasados ms recientes es el pronstico para el siguiente periodo.

Promedio Mvil Ponderado. Modelo parecido al modelo de promedio mvil arriba descrito, excepto que el pronstico ponderado de las ventas pasadas, en lugar del promedio aritmtico.

Suavizacin exponencial. Modelo tambin de pronstico de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo.

En este modelo, las ventas pronosticadas para el ltimo periodo se modifican utilizando la informacin correspondiente al error de pronstico del ltimo periodo. Esta modificacin del pronstico del ltimo periodo se utiliza como pronostico para el siguiente periodo.

Suavizacin exponencial con tendencia. El modelo de suavizacin exponencial arriba descrito, pero modificado puede tomar en consideracin datos de un patrn de tendencia. Estos patrones pueden estar presentes en datos a mediano plazo. Tambin se conoce como suavizacin exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimacin del promedio con la estimacin de la tendencia utilizando dos constantes de suavizacin.

SELECCIONAR UN MTODO DE PRONSTICO

Al seleccionar un mtodo de pronstico se deben considerar varios factores: *Costo. * Precisin. *Datos disponibles. *Lapso de tiempo. *Naturaleza de los productos y servicios. *Respuesta de impulso y amortiguacin de ruido.

Costo y precisin. Al seleccionar un mtodo de pronstico, se presenta un dilema entre costo y precisin; en otras palabras, para obtener ms precisin en el pronstico es necesario incurrir en un mayor costo.

Los procedimientos de elevada precisin utilizan ms datos, los datos por lo general son ms difciles de obtener, y los modelos tienen un diseo ms costoso, son ms caros de poner en prctica y de operar. Mtodos como los modelos estadsticos, las analogas histricas y el consenso de comit ejecutivo tienden a ser de costo bajo o moderado, en tanto que los modelos economtricos complejos de Delfos, y la investigacin de mercados tienden a ser ms caros y requieren ms tiempo para utilizarse. Cada organizacin debe resolver el dilema de acuerdo con su propia situacin.

Las Instantneas Industriales contrastan tres diferentes procedimientos para el pronstico. El primero describe un sistema de pronstico costoso y complejo, el segundo un sistema de pronstico muy econmico y simple, y el tercero describe un sistema dinmico para la seleccin de modelos de pronstico.

El hecho de que las tres organizaciones aparentemente estn satisfechas con la precisin y el costo de su sistema de pronstico, demuestra que no existe un procedimiento nico que sea apropiado para todas las situaciones. En muchas ocasiones, mtodos simples y baratos tienden a proporcionar pronsticos que son tan precisos como los modelos de pronstico ms complejos y de costo elevado.

Datos disponibles. Los datos que estn disponibles y que sean relevantes para los pronsticos son un factor importante en la seleccin del mtodo de pronstico. Por ejemplo, si las actitudes y las intenciones de los clientes son un factor relevante en los pronsticos y si estos datos pueden obtenerse de manera econmica de los clientes, entonces una encuesta de clientes pudiera ser el mtodo apropiado para el desarrollo de las estimaciones de la demanda.

Por otra parte, si requiere pronosticar las ventas de un producto nuevo, entonces una encuesta de clientes pudiera no ser una forma prctica de desarrollar un pronstico; quizs debieran utilizarse las analogas histricas, la investigacin de mercados, el consenso de comit ejecutivo o algn otro mtodo.

Tiempo. La eleccin de un mtodo apropiado de pronstico queda afectada por la naturaleza del recurso de produccin que se va a pronosticar.

Los programas de mano de obra, de efectivo, de inventarios y de mquinas son de naturaleza a corto plazo y se pueden pronosticar utilizando modelos de promedios mviles o de suavizacin exponencial. Las necesidades de recursos de produccin a largo plazo, como por ejemplo la capacidad de las fbricas y los fondos para bienes de capital, pueden estimarse mediante la regresin, el consenso de comit ejecutivo, la investigacin de mercados y otros mtodos ms apropiados para pronsticos a largo plazo.

Naturaleza de productos y servicios. Se aconseja que los gerentes utilicen diferentes mtodos de pronstico para productos distintos. Factores como si el producto es de volumen y costo elevado, si el producto es un bien manufacturado o un servicio, o en qu punto de su ciclo de vida est el producto, afecta la eleccin de un mtodo de pronstico.

Respuesta de impulso y amortiguacin de ruido. Como se indic antes, en nuestro anlisis de los pronsticos a corto plazo, debe equilibrarse lo que deseamos del modelo de pronstico en lo que se refiere a su respuesta, como por ejemplo, ante cambios en los datos reales de la demanda, contra nuestro deseo de suprimir cualquier variacin aleatoria indeseable, es decir, ruido en los datos. Cada modelo de pronstico difiere en su respuesta de impulso y su amortiguacin de ruido, y el modelo seleccionado debe ajustarse a la situacin del pronstico.

CONTROL DE PRONOSTICOS Pronsticos

Los pronsticos son el primer paso dentro del proceso de planificacin de la produccin y estos sirven como punto de partida, no solo para la elaboracin de los planes estratgicos, sino adems, para el diseo de los planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algn grado de precisin.

Las predicciones se basan meramente en la consideracin de aspectos subjetivos dentro del proceso de estimacin de eventos futuros, mientras que los pronsticos, se desarrollan a travs de procedimientos cientficos, basados en datos histricos, que son procesados mediante mtodos cuantitativos.

En lo referente a los tipos de pronsticos, estos pueden ser clasificados de acuerdo a tres criterios: segn el horizonte de tiempo, segn el entorno econmico abarcado y segn el procedimiento empleado.

Los pronsticos segn el horizonte de tiempo pueden ser de largo plazo, mediano plazo o corto plazo y su empleo va desde la elaboracin de los planes a nivel estratgico hasta los de nivel operativo.

Los pronsticos segn el entorno econmico pueden ser de tipo micro o de tipo macro y se definen de acuerdo al grado en que intervienen pequeos detalles vs. grandes valores resumidos.

Los pronsticos segn el procedimiento empleado pueden ser de tipo puramente cualitativo, en aquellos casos en que no se requiere de una abierta manipulacin de datos y solo se utiliza el juicio o la intuicin de quien pronostica o puramente cuantitativos, cuando se utilizan procedimientos matemticos y estadsticos que no requieren los elementos del juicio.

Tal vez esta ltima clasificacin es la ms generalizada por los distintos autores consultados de acuerdo con los cuales, los mtodos cualitativos y cuantitativos que se pueden aplicar en la elaboracin de los pronsticos son los siguientes:

Mtodos Cualitativos: Mtodo Delphi, mtodo del juicio informado, mtodo de la analoga de los ciclos de vida y mtodo de la investigacin de mercados.

Mtodos cuantitativos: Mtodos por series de tiempo y mtodos causales.

Resulta evidente que uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor mtodo de pronstico, que debe obedecer, en el caso de los mtodos cuantitativos, al comportamiento histrico de los datos, con base en el anlisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios.

En el caso de que los datos histricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un mtodo cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.

Uno de los elementos de juicio que permiten la seleccin del mtodo, lo proporciona el anlisis de error, el cual expresa la diferencia entre los datos reales y los pronosticados. Los mtodos de clculo del error del pronstico ms comunes son: Error promedio, Desviacin Absoluta Media (MAD), Error Cuadrado Medio (MSE), Error Porcentual Medio Absoluto (MAPE) y la Media de las Desviaciones por Periodo (BIAS).

De cualquier forma, el mejor pronstico es aquel, que adems de manipular los datos histricos mediante una tcnica cuantitativa, tambin hace uso del juicio y el sentido comn empleando el conocimiento de los expertos.

Planeacin a largo plazo

Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopcin de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder como una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.

La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. Todo esto significa, que la estrategia de operaciones debe surgir de una estrategia empresarial a largo plazo y a su vez, debe integrarse de manera horizontal con las estrategias de los dems subsistemas de la compaa.

Errores de pronsticos

La figura muestra de que manera se podrian establecer intervalos de confianza para los pronosticos. Se utilizan diez periodos de datos para desarrollar una linea de tendencia al extender una linea de tendencia hacia el periodo 12, se obtiene un pronostico de 2,400 unidades. Mediante el dibujo de limites superiores superiores e inferiores a los datos, paralelos a la linea de tendencia, de forma que las ventas anuales reales exeden a los limites solo de manera escoradica, los limites superior e inferior pueden extenderse hazta el periodo 12 y obtener un limite superior de 3,300 unidades y un inferior de 1,500. si los limites se acercan el uno al otro, los datos historicos estaran agrupados muy cerca de la linea de tendencia y tendremos mas confianza en nuestros pronosticos.

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION

El proceso de planeacin en un negocio de fabricacin es una serie de revisiones a una jerarqua de planes ms o menos estrictamente integrados. Por sus propias rezones, las compaas adoptan un diverso numero de niveles en sus jerarquas y dan a estos niveles nombres.

Ejemplo de jerarqua de planeacin:

Horizonte del plan

Intentos de respuesta

Plan estratgico ahora? 5-10 aos

En que negocio nos encontramos En que queremos estar? Qu se necesitara enseguida?

Plan del negocio productos?

En que forman clasifican ahora los

2-5 aos rapidez?

Cules estas decayendo? Con que Cules estn creciendo? Con que rapidez? Qu nuevos productos se necesitan?

Plan de produccin actual? 2-5 aos involucradas?

Qu tan bien se esta utilizando el plan Qu nuevas tecnologas estarn Qu nuevos productos sern introducidos? Qu productos dejaran de fabricarse?

Programa maestro elaborar? De produccin - 1 ao

Que productos especficos se van a Cuntos? Cuando? Qu otros materiales se necesitan?

La jerarqua de la planeacion

La planeacion estratgica establece el marco de la gran fotografa dentro del cual se llevara a cabo el resto de la planeacion y de la ejecucin. Esta define el negocio de la compaa en los trminos ms extensos posibles: no la fabricacin de botellas de cristal sino el suministro de empaque, no el refinamiento del crudo sino la cobertura de los requerimientos de energa.

La planeacion del negocio convierte la transicin en los trminos amplios y generales de la planeacion estratgica de la planeacion mas detallada de produccin.

Los planes de produccin desarrollan el siguiente nivel de detalle que da soporte a los planes del negocio. Tienen el mismo horizonte, pero su enfoque esta sobre las instalaciones y la produccin requerida para dar apoyo a los planes del negocio. Un programa tpico de produccin se desarrollara como sigue:

Primer ao, 12 periodos mensuales, subfamilias Segundo ao, cuatro periodos trimestrales, familias Tercer ao, dos periodos semianuales, grupos de familia Cuarto y quinto ao, totales anuales, grupos de familia

Los planes de produccin tienen tres funciones: Definir con mas detalle la porcin de fabricacin en los planes del negocio Establecer cuotas de fabricacin de las familias de productos Proporcionar la base del control administrativo de las operaciones

Caractersticas de los planes de produccin:

Los formatos son, en esencia, los mismos para la fabricacin en taller de trabajo a destajo, intermitente, de proceso, y repetitivo; los periodos de tiempo y los horizontes pueden ser diferentes. Las preguntas lgicas bsicas tambin se aplican en ellos. La tentacin de planear ms de lo puede producirse en irresistible y con demasiada frecuencia, fatal para los buenos resultados. Un cuidadoso criterio para definir las familias y los agregados contribuir a los buenos resultados ms que el proporcionar sistemas capaces de manejar mas detalles. El trabajo en equipo entre todos los gerentes es crucial para lograr una planeacion sustancial y buenos resultados.

Insumos para el MPS Factores tcnicos y no tcnicos:

Polticas sobre partes de servicio Metas de servicio al cliente Niveles de stock de seguridad Pedidos del cliente y pronsticos de la demanda Polticas sobre fabricacin versus adquisicin

El MPS debe contener todas las demandas significativas en las instalaciones de la planta. Estas proceden de los clientes en cuanto a productos y partes de servicio, de los distribuidores, de los comerciantes y los centros de distribucin de la compaa que los aprovisiona, de las instalaciones afiliadas que utilizan componentes o productos y de los planes que persiguen formar inventarios de tales artculos. Las cargas en la planta se van a manifestar en forma significativa si se omite cualquiera de estos.

El MPS en diferentes negocios

La clave de la programacin maestra, eficaz en cualquier negocio, es la estructura apropiada de las listas de materiales y la seleccin el nivel correcto en las listas, en el cual poner el MPS.

La Seleccin del nivel apropiado para establecer un programa maestro de cualquier familia de producto esta regulada por tres criterios: Tener la menor cantidad posible de artculos en el MPS para mejorar la revisin y el control administrativo. Cubrir la mayor cantidad posible de componentes en el programa del MRP dirigido por el MPS. Generar la mayor informacin posible sobre las cargas en relacin con las instalaciones de fabricacin, en particular en los que se refiere a los vendedores y centros de maquinaria.

Principio 32. El mejor MPS tiene el menor nmero de artculos y de servicio a las necesidades de los planes de materiales y de capacidad adecuados. El horizonte del MPS El mayor lapso de tiempo planeado requerido para hacer esto, igual a la suma de los tiempos gua planeado en una ruta crtica determina el horizonte mnimo sobre el cual se debe extender el MPS si el MRP fuera capaz de planear los pedidos de reposicin de todos los componentes.

VARIABLES Y AREAS QUE INTERVIENEN EN EL PROGRAMA DE PRODUCCION

Plan maestro detallado de produccin, que nos dice en base a los pedidos de los clientes y los pronsticos de demanda, qu productos finales hay que fabricar y en qu plazos debe tenerse terminados. El cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).

Como se ha indicado, el plan maestro de produccin consiste en las cantidades y fechas en que deben estar disponibles los inventarios de distribucin de la empresa. Al plan maestro de produccin slo le conciernen los productos y componentes sujetos a demanda externa a la unidad productiva. Estos son los llamados productos finales que se entregan a los clientes, entendiendo este ltimo concepto en un sentido amplio. As, son considerados clientes otras empresas que emplean dichos productos como componentes en su propio proceso productivo, otras plantas de la misma empresa, caso de que la gestin de los materiales de ambas empresas sea independiente, y los componentes de los productos que se venden como repuestos. Este es el sentido en el que debe interpretarse el concepto de los stocks de distribucin.

El otro aspecto bsico del plan maestro de produccin es el calendario de fechas que indica cuando tienen que estar disponibles los productos finales. Para ello es necesario discretizar el horizonte de tiempo que se presenta ante la empresa en intervalos de duracin reducida que se tratan como unidades de tiempo. Habitualmente se ha propuesto el empleo de la semana laboral como unidad de tiempo natural para el plan maestro. Pero debe tenerse en cuenta que todo el sistema de programacin y control responde a dicho intervalo una vez fijado, siendo indistinguible para el sistema la secuencia en el tiempo de los sucesos que ocurran durante la semana. Debido a ello, se

debe ser muy cuidadoso en la eleccin de este intervalo bsico, debiendo existir otro subsistema que ordene y controle la produccin en la empresa durante dicho intervalo. Otra propuesta, que en principio parece ms ajustada a la realidad, es seleccionar como unidad de tiempo el da laboral. Si bien la reduccin del intervalo facilita la posterior adecuacin de las rdenes de produccin al mismo, esto requiere un sistema de programacin y control mas potente y sofisticado, pues ser mucho ms elevada la informacin que se haya de mantener actualizada as como ampliar de forma sustancial el horizonte de planificacin. Cualquier circunstancia que afecte a la ejecucin prctica del programa maestro modificando el mismo (averas, roturas, rechazos de calidad, etc.) debe ser recogida inmediatamente, en el mismo da, para evaluar sus consecuencias sobre el resto del programa de produccin y adecuar el mismo. Si esta capacidad de respuesta inmediata del sistema no existe, se presenta uno de los grandes problemas de los sistemas de control de la produccin al aparecer disparidad entre lo que el sistema propone y la realidad que se impone en la fabrica. Ante estas circunstancias se crea desconfianza en la programacin y la fbrica tiende a regirse por mtodos informales de funcionamiento autnomos, sobre los que no tiene suficiente control la direccin de la empresa, perdiendo el sistema de programacin y control de la produccin toda su razn de ser. Y aun en el caso en que el sistema sea capaz de recoger con prontitud las modificaciones que la realidad impone, cuando estas parecen con mucha frecuencia nos encontramos con una programacin que aparece ante los ejecutores como nerviosa e incoherente, debido a las continuas contrardenes y modificaciones. En definitiva, la decisin del intervalo bsico de programacin es una decisin fundamental de la que puede depender el xito en la implantacin de un sistema de las caractersticas descritas. Parece deseable iniciar la implantacin con intervalos ms amplios e ir reduciendo la duracin de los mismos en consonancia con la adaptacin de la produccin real a los programas resultantes, sin reducir el intervalo final que se emplear establemente a duraciones muy pequeas. La tendencia actual es intentar programas de produccin muy estables para eliminar al mximo las modificaciones y contrardenes. Cuanto ms estable sea el programa maestro, ms sencillo ser reducir el intervalo bsico de programacin. En el caso lmite se obtendra un programa de produccin igual para todos los intervalos por lo que no se presentaran grandes dificultades para descender al da laboral como intervalo de programacin.

Relacionado con la duracin elegida para el intervalo de programacin est el horizonte de tiempo que debe de cubrir el programa maestro de produccin. El concepto fundamental a tener en cuenta es que dicho horizonte no debe nunca ser inferior al tiempo mximo de produccin de cualquiera de los productos finales incluidos en el mismo. As, si el tiempo de fabricacin y montaje de un producto es de diez semanas, considerando todos los componentes que intervienen y los montajes que se han de realizar, todo ello bajo el control del sistema, el horizonte de la programacin al menos ha de cubrir las diez semanas. Bajo este supuesto, el empleo de intervalos de una semana laboral dar lugar a un programa maestro con al menos diez perodos. Y si el intervalo es de un da laboral (considerando la semana de cinco das laborales), se requerirn como mnimo cincuenta perodos.

La funcin del plan maestro se suele comparar dentro del sistema bsico de programacin y control de la produccin con respecto a los otros elementos del mismo, todo el sistema tiene como finalidad adecuar la produccin en la fabrica a los dictados del programa maestro. Una vez fijado este, el cometido del resto del sistema es su cumplimiento y ejecucin con el mximo de eficiencia.