CAPITULO VI PROCEDIMIENTOS PARA LA EVALUACION CONDUCTUAL DEL TRABAJO

Segn, Sulzer-Azaroff y Fellner (1983), Sulzer-Azaroff y Austin (2000) y Komaki y Goltz (2001), los investigadores conductuales del trabajo han reconocido la importancia de identificar las conductas productivas e improductivas y las condiciones bajo las cuales stas se presentan cuando disean, ponen en prctica y evalan programas. Ellos sealan las fuentes mediante las cuales obtuvieron los objetivos de observacin de la conducta. Hasta la actualidad, el procedimiento ms estructurado para determinar las unidades de observacin en el anlisis conductual del trabajo consta de los siguientes pasos: 1.- REVISION DE REGISTROS O DATOS DE LA EMPRESA: Los registros suelen describir las causas, dificultades, fallos o desviaciones y otros datos de inters. Pueden ser tiles al inicio de un programa de intervencin aunque su fiabilidad puede no ser elevada, porque, por lo general quienes los elaboran pueden estar directa o indirectamente involucrados. Se debe respetar los siguientes criterios: a) Hacer una lista de todos los documentos y registros disponibles. b) Determinar los aos y los documentos que se revisarn. c) Precisar un primer conjunto de objetivos. La revisin de los registros de la empresa debera centrarse en: a) b) c) d) e) f) g) La forma actual como se realiza el trabajo. El procedimiento especfico para realizar ese trabajo (escrito o no). Los medios y materias que deberan emplearse en ese trabajo. Las causas probables de las dificultades de calidad. Las medidas de mejora intentadas hasta ahora. La periodicidad con la cual se evala el rendimiento Establecer si los trabajadores pueden influir directamente en las medidas de su rendimiento h) Establecer, asimismo, si en la organizacin se pone igual nfasis en las conductas productivas e improductivas 2.- REALIZACION DE ENTREVISTAS: Se sugiere tres objetivos para las entrevistas con los mandos o directivos: a) Vincular al psiclogo a las operaciones de la empresa. b) Obtener informacin sobre las reas que necesita el programa y sobre sugerencias de mejora de los propios interesados. c) Identificar tems adicionales de conducta que pudiesen interesar. 3.- OBSERVACION DEL TRABAJO SOBRE EL TERRENO: La observacin cuidadosa del trabajo puede revelar algo importante, pero es conveniente que, previamente, el especialista, haya enunciado, aunque sea de forma general, las unidades de observacin o listado de conducta de manera preliminar. Ms adelante, dichas unidades pueden ser modificadas ms fcilmente. El psiclogo debera participar de uno o dos tours por la empresa slo o acompaado, para obtener informacin sin filtros que pueda beneficiar al conjunto de la intervencin.

Asimismo se podra percibir con una mirada desprovista de prejuicios nuevas situaciones que pudiesen haber pasado anteriormente inadvertidas. 4.- ESTABLECER PRIORID ADES PARA LOS ITEMS DE CONDUCTA OBTENIDOS: En la prctica puede emplearse, una vez que se dispone de un listado preliminar de conductas a observar, tcnicas tales como la eleccin forzada o la asignacin de puntajes por parte de los mandos directos a cada una de las conductas preseleccionadas para obtener un orden de prioridades de intervencin en el listado de conductas. 5.- REDEFINIR Y CLARIFICAR LOS ITEMS DE CONDUCTA: En esta fase, el lenguaje descriptivo de los tems debera pulirse, debiendo establecer los tems que sern observados, tal y como ocurren. 6.- DESARROLLO DE UN SISTEMA DE REGISTRO: Los impresos de registro deberan ser elaborados por los tcnicos de la empresa conjuntamente con el psiclogo, esto implica revisar posteriormente las unidades de observacin para valorar su aplicabilidad. Adems se sugiere las siguientes estrategias: a) Elaborar un mapa o plano de cada rea de trabajo que ser observada. b) Especificar cuales son las operaciones de trabajo. c) Establecer las conductas que sern observadas y donde se presentan. Una vez identificadas las unidades de observacin, corresponde establecer el mtodo que ser empleado para la medicin continuada. Los mtodos pueden ser de frecuencia de la conducta, de resultados de la conducta y de duracin de la conducta. Con cualquiera de estos mtodos debera emplearse la estrategia de muestra de tiempo. Algunos autores sugieren que un intervalo de observacin de la frecuencia de la conducta debera considerar entre dos a cuatro minutos por jornada, y la experiencia aconseja que una sola presentacin de la conducta objetivo durante el intervalo de tiempo establecido es suficiente para proceder a su registro.

CAPITULO VII EVALUACION DE LA INTERVENCION EN LAS ORGANIZACIONES

1.- DISEOS DE EVALUACION DE LA INTERVENCION: Komaki y Goltz (2001) sealan que estos diseos pueden ser divididos en dos grandes familias: diseos intra-grupos y diseos entregrupos. 2.- DISEO DE RETORNO (REVERSAL) O ABA (ANTECEDENTS, BEHAVIOR, ANTECEDENTS): Emplea su mismo grupo como control. Tambin llamado Diseo de Inversin. El efecto de una variable sobre la conducta es demostrado por la presentacin de esa variable, seguido de la inversin y posteriormente de una nueva presentacin de la variable al sujeto. En el diseo ABA, la conducta es registrada en diversas ocasiones, durante las cuales se introducen factores de cambio. Si los cambios se observan slo en presencia de la intervencin y no se producen cuando sta se retira, puede decirse, razonablemente, que los cambios observados en la conducta laboral son producto de la intervencin efectuada. Puede ser recomendable efectuar una cuarta etapa, en la que se reintroduce la intervencin, en este caso el diseo se suele denominar ABAB, y puede reforzar la idea de que es la intervencin realizada, y nada ms, lo que provoca el cambio observado en el nivel de conducta. Entre las ventajas del diseo ABAB encontramos que: a) b) c) d) Es una alternativa razonable y eficaz al diseo de grupo control. Pueden establecerse relaciones causales. Pueden examinarse las tendencias conductuales. La informacin es inmediata, lo que permite introducir las modificaciones convenientes en forma rpida, sin esperar el final del programa.

Entre las limitaciones tenemos que: a) Requiere el regreso a las condiciones de nivel basal (veces es imposible). b) Puede haber cierta resistencia a regresar a condiciones ya superadas. c) La intervencin sobre conductas inseguras hace impracticable este diseo. 2.1.- DIFERENCIAS ENTRE LOS DISEOS DE RETORNO Y LOS DE GRUPO CONTROL: Se ha establecido las siguientes distinciones: Diferencias en las comparaciones: en el diseo de grupo control se compara al grupo con un grupo externo; en el diseo de reversin cada grupo constituye su propio control. Facilidad para establecer relaciones causales: grupos intactos pueden ser incorporados como una parte integral y til del diseo. Frecuencia de la obtencin de datos: en el diseo de reversin, los datos pueden obtenerse en forma regular a lo largo de un perodo especfico de tiempo, durante cada fase, no slo antes y despus. Diferencias de grado: por ejemplo, el nmero de personal En los diseos de reversin no suelen emplearse anlisis estadsticos, sino, generalmente, una inspeccin visual o el denominado criterio de inspeccin de datos.

3.- DISEO DE LINEA DE BASE MULTIPLE: Es una alternativa a las limitaciones del diseo ABA o ABAB. Sus caractersticas ms sobresalientes son: a) implica la recoleccin de datos de dos o ms lneas de base y b) la intervencin es introducida en forma escalonada en el tiempo. Para evaluar mediante un diseo de lnea de base mltiple si un proceso de intervencin sobre la calidad del trabajo de un grupo es responsable de un cambio o mejora de esta calidad, se debe observar la diferencia entre el grupo expuesto a la intervencin, que debera efectivamente variar, y los grupos no expuestos, que deberan continuar en su nivel basal. Si la conducta muestra mejoras o cambios durante, y no antes, de la fase de intervencin, y estos cambios ocurren cada vez que se presenta la intervencin, sta es, razonablemente, la responsable de los cambios observados. En el diseo de lnea de base mltiple no se requieren condiciones de regreso al nivel basal para demostrar la eficacia de la intervencin, ya que los datos son recogidos a travs de conductas, individuos o situaciones. 3.1.- TIPOS DE DISEO DE LINEA DE BASE MULTIPLE: Existen los siguientes: a) b) c) d) A travs de conductas A travs de grupos A travs de las personas A travs de puestos de trabajo

3.2.- VENTAJAS Y LIMITACIONES: Entre las ventajas tenemos: Gran versatilidad de aplicacin; no es necesario regresar a las condiciones basales; puede emplearse datos de archivo o de observacin; se puede realizar sencillamente una intervencin escalonada, y puede procederse con secciones distintas de una empresa en diferentes momentos. En cuanto a las limitaciones, se ha indicado la conveniencia de proceder con cuidado al seleccionar la conducta, centro y personas o grupos, procurando que sean independientes entre s para evitar que la intervencin sobre un elemento afecte a los dems. 4.- VALIDEZ SOCIAL DE LA INTERVENCION: Se ha definido como un proceso de evaluacin mediante el cual es posible determinar el impacto social de los cambios conductuales obtenidos con un programa de anlisis de conducta aplicado. Una intervencin puede ser validada socialmente en tres niveles: a) gracias a la significacin social de los logros, b) la acogida social de los procedimientos de intervencin, y c) la repercusin social de los efectos de la intervencin sobre la conducta intervenida. Se han descrito dos mtodos para efectuar la validez social de una intervencin: A9 el mtodo de comparacin normativa, en el que la conducta de los trabajadores expuestos a un programa de intervencin puede ser evaluada antes y despus de la intervencin, y b) el mtodo de evaluacin subjetiva, donde los cambios de conducta logrados en el grupo de trabajo expuesto a la intervencin es evaluado por los mismos y/o por quienes tienen contacto con ellos. La comunidad podra validar la intervencin conductual en tres niveles: a) la relevancia social de las metas; b) lo apropiado de los medios que se emplean, y c) la importancia social de los resultados de la intervencin.

CAPITULO VIII APLICACIONES ACTUALES DEL ANALISIS DE CONDUCTA EN MA EMPRESA: EN PREVENCION DE RIESGOS LABORALES

La psicologa de la conducta aplicada a la prevencin de riesgos laborales en la empresa tiene un pasado escueto pero un futuro prometedor. La seguridad del trabajo es un problema socialmente relevante, por lo que aplicar el anlisis de conducta a su mejora tiene un impacto significativo sobre la calidad de vida de las personas, de sus familias y la economa de la empresa. En Estados Unidos se estima que, diariamente, mueren 16 trabajadores y 36,000 resultan lesionados en el trabajo. El National Safety Council atribuye a la conducta humana un 88% de la responsabilidad en la causa de los accidentes, un 10% a factores tcnicos y un 2% a factores desconocidos, de acuerdo a datos del ao 2000. Si se atribuye hasta ahora a la conducta humana, tan importante responsabilidad, parecera razonable esperar un aporte activo de la ciencia de la conducta (psicologa), a la disminucin de estos siniestros laborales. 1.- COMENZANDO POR EL REFUERZO: EL TRABAJO DE BIRD Y SCHLESINGER (1970): La idea bsica es reconocer la conducta segura en lugar de sancionar la conducta insegura. Esta tarea requiere: a) Organizar frecuentes contactos entre trabajadores y mandos para proporcionar reconocimiento inmediato a las conductas seguras y orientar la atencin mediante palabras de aprobacin y alabanza hacia cualquier persona que se encuentre trabajando en forma segura. b) Redisear las tareas y los equipos para que, en el trabajo, la persona obtenga el mximo de satisfaccin personal con un mnimo de dificultad. Los autores sostienen que la conducta segura debera producir recompensas provenientes tanto del propio trabajo como del reconocimiento frecuente de los mandos. 2.- EL TRABAJO DE SMITH, ANGER Y USLAN (1978): En este trabajo se puso a prueba la eficacia tcnica del reconocimiento social para aumentar el empleo de gafas de seguridad por parte de los trabajadores. Se realiz en un astillero con ms de 20,000 trabajadores. El grupo expuesto a la intervencin mostr un descenso promedio en el ndice de accidentes oculares en un 7.48 %, mientras que en el grupo de control o testigo mostr un descenso promedio de 1.16 %. 3.- EL ESTUDIO DE TURTTLE Y COLAB. DEL NIOSH: Estos autores destacaron que el prinicpio fundamental que aporta la modificacin de conducta a la seguridad en el trabajo, se traducira en el supuesto de que las personas se comportarn en funcin de una serie de normas si son pagados (reconocidos) de forma directa, inmediata y consistente. 4.- INCREMENTO DE LA CONDUCTA SEGURA EN UNA INDSUTRIA DE ALIMENTOS Y UNA FABRICA DE PAPEL: La intervencin consisti en la presentacin al responsable de cada uno de los laboratorios de un informe conteniendo los datos observados en el mismo, acompaado de una nota en la que se le congratulaba por las prcticas seguras, se le sugeran medios para mejorar las condiciones de seguridad y se incluan algunos comentarios ocasionales de un directivo. De los 30 laboratorios participantes, 20 mejoraron, mientras que slo 8 permanecieron relativamente sin cambios y 2 empeoraron. En la fbrica de papel se utiliz un diseo de lnea de base mltiple a travs de conductas y la intervencin psicolgica se limit a proporcionar informacin y retroalimentacin a los trabajadores mediante carteles dispuestos en la planta, sin establecer metas de mejora y sin

efectuar cursos de formacin para discriminar entre conducta segura e insegura. Con esto, las conductas seguras aumentaron en 10 de las 17 reas, los accidentes de trabajo tambin disminuyeron. En sntesis, las experiencias revisadas por los autores sobre diferentes intervenciones psicolgicas basadas en el anlisis de la conducta aplicado a la seguridad en el trabajo contienen los siguientes elementos comunes: a) b) c) d) e) f) g) Se dirigen a aumentar conductas no seguras; no a los accidentes. No importa el tamao de la empresa o el tipo de actividad. Utilizan diseos de lnea de base mltiple y, ocasionalmente, el experimental. Se esfuerzan por identificar apropiadamente la conducta objetivo para observarla. Realizan mediciones conductuales fiables, plasmndolas en grficos, para hacer visible la conducta segura. No siempre efectan anlisis de la conducta insegura, debiendo hacerlo. Desarrollan intervenciones basadas en la retroalimentacin en sus diversas formas (mecnica, verbal y grfica), el reconocimiento, la participacin y la formulacin de metas. No emplean los recursos de validez social. La intervencin mantiene la conducta segura a lo largo del tiempo en la medida que logra traspasar la metodologa empleada a las personas que permanecen en la empresa para hacerla autosustentable y continuada en el tiempo. La intervencin sobre las consecuencias es ms eficaz que sobre los antecedentes. Sus resultados son evaluados preferentemente mediante inspeccin visual de las grficas de registro de conducta y los efectos prcticos del cambio logrado, ms que mediante el empleo de pruebas estadsticas de significacin.

h) i)

j) k)

Una de las claves de los programas de seguridad conductual , es el procedimiento de observacin que usa el Registro de Conducta para recoger datos acerca del cumplimiento de las prcticas de seguridad por parte de los trabajadores. Tambin puede apreciarse que otro factor crtico para el xito de estos programas es la formacin que en estas materias se entrega a los trabajadores. La formacin apropiada convence a los trabajadores de que e programa funciona y que ellos son capaces de aplicarlo, lo que es especialmente importante para alentar la percepcin de su autoeficacia. A partir de 1982 se comenz a desarrollar un mtodo denominado TEPS (Tcnicas Psicolgicas en Seguridad), el que considera el anlisis funcional de la conducta, como un paso crtico del mtodo, establece claramente la relacin entre conducta y aprendizaje, promueve solucin de problemas en equipo e integra a los directivos como responsables directos del programa, procurando integrarlo como un mtodo habitual de direccin de personas, no slo como un programa. Es decir, el mtodo TEPS promueve el trabajo conjunto entre directivos y trabajadores y no pretende sustituir las acciones de ingeniera de la seguridad porque puede coexistir y ser incorporado como parte del sistema de gestin.

GLOSARIO
1. Aleatorio: La aleatoriedad se asocia a todo proceso cuyo resultado no es previsible ms que en razn de la intervencin del azar. 2. Atpico: Que no encaja en un tipo o modelo 3. Autosustentable: Un proceso sustentable o sostenible es aquel que se puede mantenerse en el tiempo por s mismo, sin ayuda exterior y sin que se produzca la escasez de los recursos existentes. 4. Basal: Referido a la situacin o estado inicial. 5. Conducta: Manera de conducirse o comportarse de una persona. 6. Criterio: Juicio para discernir, clasificar o relacionar una cosa. 7. Cualitativo: Un anlisis cualitativo, por lo tanto, est orientado a revelar cules son las caractersticas de alguna cosa. De este modo, lo cualitativo se centra en la calidad, a diferencia de lo cuantitativo que est enfocado a las cantidades. 8. Diseo: Explicacin breve, descripcin somera de alguna cosa. 9. Eficacia: Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado. 10. Enfoque: Manera de considerar un asunto o problema. 11. Estadstico: Estudio de los hechos morales o fsicos que se prestan a numeracin o recuento y a comparacin de las cifras referentes a ellos. 12. Filtro: Medio para seleccionar lo mejor dentro de un conjunto. 13. Grupo control: Un grupo de control es una parte vital de un estudio cientfico controlado para evitar que las apariencias lleven a conclusiones errneas. Se comparan los resultados en el grupo intervenido versus el grupo control. 14. Intervencin: Participacin en un asunto o situacin. 15. Inversin: Vuelta de una cosa al estado anterior.

16. Programa: El concepto de programa suele incluir desde la estructuracin de ideas en proyectos hasta la generacin y anlisis de sus beneficios. 17. Relevancia: Asunto de gran importancia. 18. Retroalimentacin: La retroalimentacin o feedback, significa ida y vuelta y es, desde el punto de vista social y psicolgico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. 19. Reversin: Vuelta de una cosa al estado anterior. 20. Subjetivo: El concepto de subjetividad est vinculado a una cualidad: lo subjetivo. Este adjetivo, que se origina en el latn subiectivus, se refiere a lo que pertenece al sujeto estableciendo una oposicin a lo externo, y a una cierta manera de sentir y pensar que es propia del mismo. En este sentido, puede afirmarse que la subjetividad es una propiedad opuesta a la objetividad.

GESTION DEL TALENTO HUMANO