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UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE CINCIAS EXATAS E DA NATUREZA MESTRADO EM CINCIA DA COMPUTAO

AVALIAO DA IMPLANTAO DO MPS.BR: UM ESTUDO EMPRICO SOBRE BENEFCIOS, DIFICULDADES E FATORES DE SUCESSO

JULIANA FRANA RODRIGUES PROF. DR. TEREZA GONALVES KIRNER

PIRACICABA, SP 2009

UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA


FACULDADE DE CINCIAS EXATAS E DA NATUREZA MESTRADO EM CINCIA DA COMPUTAO

AVALIAO DA IMPLANTAO DO MPS.BR: UM ESTUDO EMPRICO SOBRE BENEFCIOS, DIFICULDADES E FATORES DE SUCESSO

JULIANA FRANA RODRIGUES ORIENTADORA: PROF.. DR.. TEREZA GONALVES KIRNER

Dissertao apresentada ao Mestrado em Cincia da Computao, da Faculdade de Cincias Exatas e da Natureza, da Universidade Metodista de Piracicaba UNIMEP, como requisito para obteno do Ttulo de Mestre em Cincia da Computao.

PIRACICABA, SP 2009

AVALIAO DA IMPLANTAO DO MPS.BR: UM ESTUDO EMPRICO SOBRE BENEFCIOS, DIFICULDADES E FATORES DE SUCESSO

AUTORA: JULIANA FRANA RODRIGUES ORIENTADORA: PROF.. DR.. TEREZA GONALVES KIRNER

Dissertao de Mestrado apresentada e avaliada em 16/02/2009 pela Banca Examinadora constituda dos Professores:

______________________________________________ Prof. Dr. Tereza Gonalves Kirner UNIMEP

______________________________________________ Prof. Dr. Ana Cervigni Guerra Centro de Tecnologia da Informao Renato Archer CTI

______________________________________________ Prof. Dr. Luiz Eduardo Galvo Martins UNIMEP

Ao meu pai, que ajudou a moldar, no tempo, muito do que sou e posso ser. minha me, que continua ajudando...

Agradecimentos

A Deus, por estar sempre ao meu lado, acompanhando minha evoluo e dando sade, discernimento e perseverana em todos os momentos da minha vida.

minha famlia, por sempre acreditar em mim, pela formao que me possibilitou trilhar esse caminho, pelo apoio, compreenso e oraes, importantes para a conquista de mais este objetivo.

professora e orientadora Dr. Tereza Gonalves Kirner, por incentivos, cobranas, elogios e crticas, executados com responsabilidade e dedicao colaborando de maneira inestimvel para o desenvolvimento da pesquisa.

professora Dr. Maria Imaculada Montebelo, pelo suporte estatstico e pronto atendimento, contribuindo com extrema competncia para as anlises de concluso da pesquisa.

Prof. Dr. Ana Cervigni Guerra e ao professor Dr. Luiz Eduardo Galvo Martins por terem gentilmente aceito o convite para participar da Banca Examinadora.

Coordenao e Secretarias do mestrado, pelo tratamento atencioso que do a todos os alunos, tirando nossas dvidas e procurando sempre solucionar nossos problemas.

CAPES pelo incentivo financeiro em parte deste perodo de estudo.

Ao colega Thiago Salhab Alves pelo profissionalismo na execuo do teste piloto deste estudo.

Ao amigo de graduao e hoje colega de profisso, Thiago de Matos Donzelli que desenvolveu o website usado como instrumento desta pesquisa.

s empresas que acreditaram no valor deste estudo e deram sua valiosa contribuio respondendo os questionrios, sem os quais no seria possvel a concluso deste trabalho.

Ao professor e amigo Sandro Spndola, que se mostrou sempre disponvel a ajudar nas tradues para o ingls de vrias verses do resumo deste trabalho.

Ao meu namorado Jefferson, pelo amor incondicional, pela pacincia e por me mostrar como buscar foras no brilho dos olhos para enfrentar no s o desafio do mestrado, mas todos os outros do dia-a-dia.

Enfim, a todos que colaboraram de alguma forma, direta ou indiretamente, para a realizao deste trabalho, muito obrigada!

Resumo

A competitividade atual entre as empresas de desenvolvimento de software, vem fazendo com que a busca constante de melhoria em seus processos e produtos seja cada vez mais intensa. O objetivo primordial deste trabalho analisar o modelo MPS.BR, visando identificar os benefcios, fatores de sucesso e dificuldades de sua implantao em empresas que o adotam. Para atender a este objetivo, foram estudados os principais modelos de qualidade de software, que serviram como base para a elaborao do modelo MPS.BR. Os benefcios, fatores de sucesso e dificuldades relacionados implantao do modelo MPS.BR foram identificados por meio de uma pesquisa, realizada no 2 semestre de 2008, envolvendo empresas do estado de So Paulo que j foram avaliadas segundo o modelo enfocado. Os resultados obtidos na pesquisa sugerem que o modelo MPS.BR traz benefcios s empresas que o adotam, pois 86,51% das respostas da pesquisa foram concordantes. No entanto alguns dos quesitos referentes s dificuldades da implantao do MPS.BR foram negados pelos participantes, tendo 37,50% de concordncia e 49,55% de discordncia. Os resultados e concluses obtidas neste trabalho sero encaminhados s empresas participantes, para que elas possam ter uma viso geral da utilizao do modelo MPS.BR no Brasil. Essa viso poder ser til para passos futuros rumo melhoria constante de seus processos e produtos.

Palavras chaves: MPS.BR, qualidade de software, benefcios, fatores de sucesso, dificuldades

Abstract

The current competitiveness among software development companies is making the constant search for improvement, in their processes and products, is increased. The primordial target of this study is to analyze the MPS.BR model, aiding to identify the benefits, success factors and difficulties of its implementation in companies that adopt it. To achieve this goal, we studied the major quality of software models, which served as basis for the MPS.BR model development. The benefits, success factors and difficulties related to the MPS.BR model implantation were identified through a search, held in the 2nd half of 2008, involving companies in So Paulo State that have been evaluated according to the model focused. The results gotten in the search suggest that the MPS.BR model brings benefits to companies that adopt it, because 86.51% of the survey responses were consistent. However some of the questions relating to the difficulties of the MPS.BR implantation were denied by the participants, taking 37.50% of agreement and 49.55% of disagreement. The results and conclusions obtained in this study will be forwarded to the participating companies, so they can have an overview of the use of the MPS.BR model in Brazil. That vision may be useful for future steps towards the constant improvement of its processes and products.

Key Words: MPS.BR, software quality, benefits, success factors , difficulties.

SUMRIO
Lista de Figuras ........................................................................................................................... I Lista de Abreviaturas e Siglas .................................................................................................. II Lista de Tabelas ......................................................................................................................... V Lista de Quadros ....................................................................................................................... VI

1. Introduo .............................................................................................................................. 1 1.1. Contexto ............................................................................................................................. 1 1.2. Justificativa ......................................................................................................................... 2 1.3. Organizao ....................................................................................................................... 3 2. Modelos de Melhoria de Processo de Software ................................................................. 5 2.1. Qualidade de Software ....................................................................................................... 5 2.2. CMM .................................................................................................................................... 6 2.3. CMMI-DEV (Capability Maturity Model Integration for Development) ............................... 9 2.3.1. Nveis de Maturidade .............................................................................................. 9 2.3.1.1. Nvel 1 - Inicial .............................................................................................. 10 2.3.1.2. Nvel 2 - Gerenciado ..................................................................................... 11 2.3.1.3. Nvel 3 - Definido .......................................................................................... 12 2.3.1.4. Nvel 4 Gerenciado Quantitativamente ...................................................... 12 2.3.1.5. Nvel 5 Em Otimizao .............................................................................. 13 2.5. NBR ISO/IEC 15504 ......................................................................................................... 14 3. MPS.BR Melhoria de Processo do Software Brasileiro ................................................ 20 3.1. Estrutura Organizacional do Programa MPS.BR ............................................................. 20 3.2. Descrio Geral do MPS.BR ............................................................................................ 21 3.2.1. Guia Geral ............................................................................................................. 24 3.2.2. Guia de Implementao ........................................................................................ 28 3.2.3. Guia de Avaliao ................................................................................................. 29 3.2.4. Guia de Aquisio ................................................................................................. 30 3.3. Nveis de Maturidade MPS.BR ..................................................................................... 32 3.3.1. Nvel G Parcialmente Gerenciado ..................................................................... 32 3.3.1.1. Gerncia de Projeto GPR .......................................................................... 32 3.3.1.2. Gerncia de Requisitos GRE ..................................................................... 35 3.3.2. Nvel F Gerenciado ............................................................................................ 36 3.3.2.1. Aquisio AQU ........................................................................................... 36 3.3.2.2. Gerncia de Configurao GCO ................................................................ 37 3.3.2.3. Garantia da Qualidade GQA ...................................................................... 38 3.3.2.4. Medio MED ............................................................................................ 38 3.3.3. Nvel E Parcialmente Definido ........................................................................... 39 3.3.3.1. Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional AMP .......................... 39

3.3.3.2. Definio do Processo Organizacional DFP ............................................. 40 3.3.3.3. Gerncia de Recursos Humanos GRH ..................................................... 41 3.3.3.4. Gerncia de Reutilizao GRU .................................................................. 42 3.3.4. Nvel D Largamente Definido ............................................................................. 43 3.3.4.1. Desenvolvimento de Requisitos DRE ........................................................ 43 3.3.4.2. Integrao do Produto ITP ......................................................................... 44 3.3.4.3. Projeto e Construo do Produto PCP ...................................................... 45 3.3.4.4. Validao VAL ........................................................................................... 46 3.3.4.5. Verificao VER ......................................................................................... 46 3.3.5. Nvel C Definido ................................................................................................. 47 3.3.5.1. Anlise de Deciso e Resoluo ADR ...................................................... 47 3.3.5.2. Desenvolvimento para Reutilizao DRU ................................................. 48 3.3.5.3. Gerncia de Riscos GRI ............................................................................ 49 3.3.6. Nvel B Gerenciado Quantitativamente .............................................................. 50 3.3.7. Nvel A Em Otimizao ...................................................................................... 50 3.3.7.1. Anlise de Causas de Problemas e Resoluo ACP ................................ 50 3.4. Resultados Tcnicos do Modelo MPS.BR ....................................................................... 51 3.4.1. Capacitao de Pessoas ...................................................................................... 51 3.4.2. Credenciamento de Instituies Implementadoras (II) ......................................... 52 3.4.3. Credenciamento de Instituies Avaliadoras (IA) ................................................. 52 4. Estudos Empricos em Engenharia de Software ............................................................. 53 4.1. Elementos de uma Experimentao ................................................................................ 54 4.2. Princpios da Organizao de um Estudo Emprico ........................................................ 56 4.3. Tipos de Estudos Empricos ............................................................................................. 57 4.4. Processo de Realizao do Experimento ......................................................................... 58 5. Benefcios, Dificuldades e Fatores de Sucesso para a Implantao de Melhoria de Processo de Software .......................................................................................................... 59 5.1. Benefcios da Implantao de Melhoria de Processo de Software .................................. 59 5.2. Dificuldades da Implantao de Melhoria de Processo de Software ................................ 66 5.3. Fatores de Sucesso da Implantao de Melhoria de Processo de Software .................... 79 6. Definio e Realizao do Estudo Emprico ..................................................................... 87 6.1. Objetivo do Estudo Emprico ............................................................................................. 87 6.2. Planejamento do Estudo Emprico .................................................................................... 88 6.2.1. Contexto ................................................................................................................. 88 6.2.2. Hipteses ............................................................................................................... 89 6.2.3. Variveis ................................................................................................................ 91 6.2.4. Instrumentao ...................................................................................................... 92 6.2.4.1. Carta Convite .............................................................................................. 92 6.2.4.2. Questionrios ................................................................................................. 93 6.2.5. Participantes .......................................................................................................... 94

6.2.6. Validade do Estudo Emprico ................................................................................. 95 6.2.6.1. Teste Piloto .................................................................................................... 95 6.2.6.2. Disponibilizao dos Instrumentos ................................................................ 96 6.2.7. Coleta de Dados .................................................................................................... 96 7. Resultados do Estudo Emprico ......................................................................................... 98 7.1. Anlise dos Dados dos Participantes ................................................................................ 98 7.2. Anlise dos Benefcios e Fatores de Sucesso da Implantao do MPS.BR .................. 101 7.2.1. Processo de Software .......................................................................................... 105 7.2.2. Controle de Projeto .............................................................................................. 108 7.2.3. Produtividade ....................................................................................................... 111 7.2.4. Qualidade do Produto .......................................................................................... 114 7.2.5. Comunicao ....................................................................................................... 117 7.2.6. Relacionamento com Cliente ............................................................................... 120 7.2.7. Atuao dos Nveis Decisrios e Gerenciais ....................................................... 122 7.3. Anlise das Dificuldades da Implantao do MPS.BR ................................................... 125 7.3.1. Divergncia de Objetivos e Expectativas.............................................................. 129 7.3.2. Conhecimento e Entendimento do Modelo........................................................... 132 7.3.3. Resistncia............................................................................................................ 135 7.3.4. Motivao .............................................................................................................. 137 7.3.5. Investimentos ........................................................................................................ 140 7.3.6. Comprometimento................................................................................................. 143 7.3.7. Disponibilidade e Rotatividade de Pessoal........................................................... 145 7.4. Anlise de Confiabilidade ................................................................................................ 148 7.4.1. Alfa de Cronbach .................................................................................................. 148 7.4. Resultados e Anlise das Hipteses ............................................................................... 152 8. Concluso ........................................................................................................................... 158 Referncias ............................................................................................................................. 161 Anexo 1 Carta Convite ..................................................................................................... 166 Anexo 2 Questionrio 1 ...................................................................................................... 168 Anexo 3 Questionrio 2 ...................................................................................................... 169

LSTA DE FIGURAS

Figura 1: Nveis de Maturidade do CMM ................................................................7 Figura 2: Nveis de Maturidade do CMMI .............................................................10 Figura 3: Estrutura dos nveis de maturidade do CMMI ....................................10 Figura 4: NBR ISO/IEC 15504 para melhoria de processos ...............................15 Figura 5: NBR ISO/IEC 15504 para a determinao da capacidade ..................15 Figura 6: Processos do Modelo SPICE ...............................................................16 Figura 7: Componentes do MPS.BR .....................................................................22 Figura 8: Atividade de Aquisio .........................................................................31 Figura 9: Conceitos de um Experimento .............................................................56 Figura 10: Passos do QIP .....................................................................................58 Figura 11: ndice de Participao na Pesquisa ...................................................99 Figura 12: Frequncia das Respostas do Questionrio 2A .............................104 Figura 13: Quesito Processo de Software .........................................................106 Figura 14: Quesito Controle de Projeto .............................................................109 Figura 15: Quesito Produtividade ......................................................................112 Figura 16: Quesito Qualidade do Produto .........................................................115 Figura 17: Quesito Comunicao ......................................................................118 Figura 18: Quesito Relacionamento com Clientes ...........................................120 Figura 19: Quesito Atuao dos Nveis Decisrios e Gerenciais ...................123 Figura 20: Frequncia das Respostas do Questionrio 2B .............................128 Figura 21: Quesito Divergncia de Objetivos e Expectativas .........................130 Figura 22: Quesito Conhecimento e Entendimento do Modelo ......................133 Figura 23: Quesito Resistncia ..........................................................................136 Figura 24: Quesito Motivao ............................................................................138 Figura 25: Quesito Investimentos ......................................................................141 Figura 26: Quesito Comprometimento ..............................................................144 Figura 27: Quesito Disponibilidade e Rotatividade de Pessoal ......................146

II

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ACP ADR AMP AP AQU BID CAR CM CMM CMMI

Anlise de Causas de Problemas e Resoluo Anlise de Deciso e Resoluo Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional Atributo de Processo Aquisio Banco Interamericano de Desenvolvimento Anlise Causal e Resoluo (Causal Analysis and Resolution) Gerncia de Configurao (Configuration Management) Capability Maturity Model Capability Maturity Model Integration

CMMI-DEV CMMI for Development COPPE Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao e Pesquisa de Engenharia CTI CUS DAR DFP DRE DRU ENG ETM FCC FINEP GCO GPR GQA GRE GRH GRI GRU IA Centro de Tecnologia da Informao Renato Archer Cliente- Fornecedor (Customer-Supplier) Anlise de Deciso e Resoluo (Decision Analysis and Resolution) Definio do Processo Organizacional Desenvolvimento de Requisitos Desenvolvimento para Reutilizao Engenharia de Software (Engineerng) Equipe Tcnica do Modelo Frum de Credenciamento e Controle Financiadora de Estudos e Projetos Gerncia de Configurao Gerncia de Projeto Garantia de Qualidade Gerncia de Requisitos Gerncia de Recursos Humanos Gerncia de Riscos Gerncia de Reutilizao Instituio Avaliadora

III

IEC IEEE II IPM ISO ITP ITS MA MA-MPS MAN MCT MED MN-MPS MPEs MPS.BR MR-MPS OID

International Electrotechnical Commission Institute of Electrical and Electronic Engineers Instituio Implementadora Gerncia Integrada de Projeto (Integrated Project Management) International Organization for Standadization Integrao do Produto Instituto de Tecnologia de Software Medio e Anlise (Measurement and Analysis) Modelo de Avaliao MPS Gerncia (Management) Ministrio da Cincia e Tecnologia Medio Modelo de Negcio MPS Micro e Pequenas Empresas Melhoria de Processo do Software Brasileiro Modelo de Referncia MPS Inovao e Melhoria Organizacional (Organizational Innovation & Deployment)

OPD

Definio do Processo da Organizao (Organizational Process Definition)

OPF OPP

Foco no Processo Organizacional (Organizational Process Focus) Desempenho do Processo Organizacional (Organizational Process Performance)

ORG OT PCP PI PMBOK PMC PP PPQA

Organizacionais (Organization) Treinamento Organizacional (Organizational Training) Projeto e Construo do Produto Integrao do Produto (Product Integration) Project Management Body of Knowledge Monitorao e Controle do Projeto (Project Monitoring and Control) Planejamento do Projeto (Project Planning) Garantia de Qualidade do Processo e do Produto (Process and Product Quality Assurance)

QIP

Paradigma

da

Melhoria

da

Melhoria

da

Qualidade

(Quality

Improvement Paradigm)

IV

QPM RAP RD REQM RIOSOFT

Gerncia Quantitativa do Projeto (Quantitative Project Management) Resultados Esperados dos Processos Desenvolvimento de Requisitos (Requirements Development) Gerncia de Requisitos (Requirements Management) Sociedade Ncleo de Apoio a Produo e Exportao de Software do Rio de Janeiro

RSKM S&SC SAM

Gerncia de Risco (Risk Management) Software e Servios Correlatos Gerncia de Acordos com Fornecedores (Suplier Agreement

Management) SE-CMM SEI SEPIN SOFTEX SOFTSUL SPICE STD SUP SW-CMM TS UCB UFRJ UFSC VAL VER CMM for Systems Engineering Software Engineering Institute Secretaria de Poltica de Informtica Sociedade para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro Sociedade Riograndense de Apoio ao Desenvolvimento de Software Software Process Improvement and Capability dEtermination Standard Apoio (Support) CMM for Software Soluo Tcnica (Technical Solution) Universidade Catlica de Braslia Universidade Federal do Rio de Janeiro Universidade Federal de Santa Catarina Validao (Validation) Verificao (Verification)

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Nveis de Maturidade do MR-MPS e seus Processos ........................24 Tabela 2: Processo de Avaliao..........................................................................30 Tabela 3: Comparao dos Estudos Empricos .................................................57 Tabela 4: Relao entre Autores e Benefcios.....................................................66 Tabela 5: Relao entre Autores e Dificuldades .................................................78 Tabela 6: Relao entre Autores e Fatores de Sucesso ....................................86 Tabela 7 Perfil dos Entrevistados do Estudo Emprico ..................................99 Tabela 8 Perfil das Empresas do Estudo Emprico .......................................100 Tabela 9: Dados Descritivos do Questionrio 2A .............................................103 Tabela 10: Dados Descritivos por Quesito do Questionrio 2A ......................105 Tabela 11: Dados Descritivos do Questionrio 2B ...........................................126 Tabela 12: Dados Descritivos por Quesito do Questionrio 2B ......................128 Tabela 13: Resultados do Alfa de Cronbach .....................................................149 Tabela 14: Resultados do Alfa de Cronbach .....................................................150 Tabela 15: Resultados do Alfa de Cronbach, se questo removida Benefcios e Fatores de Sucesso .........................................................................................151 Tabela 16: Resultados do Alfa de Cronbach, se questo removida Dificuldades .........................................................................................................151

VI

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Dados Originais das Respostas do Questionrio 2A .....................102 Quadro 2: Quantidade de Respostas por Alternativa do Questionrio 2A ....103 Quadro 3: Dados Originais das Respostas do Questionrio 2B .....................126 Quadro 4: Quantidade de Respostas por Alternativa do Questionrio 2B ....127

1 INTRODUO

Para um melhor entendimento deste trabalho, nesta seo, sero apresentados, o contexto do trabalho, a justificativa de sua realizao e a forma como foi organizado.

1.1

Contexto

A sobrevivncia das organizaes no mercado atual depende de sua competitividade que, hoje, funo direta da produtividade e da qualidade da empresa. Isto significa dizer que o dinamismo e a crescente competitividade no mundo dos negcios colocam em risco a vida das empresas que no questionarem seus mtodos tradicionais de gerenciamento, desenvolvimento de novos produtos e servios, produo e controle de qualidade.

Para colaborar com esse cenrio, foram desenvolvidos modelos de qualidade de software, que fornecem s empresas prticas eficientes de desenvolvimento e manuteno de software. Alguns modelos e normas ganharam destaque devido sua aplicao. Estes modelos foram amplamente difundidos, sendo que um deles exclusivamente brasileiro.

O modelo MPS.BR Melhoria de Processo do Software Brasileiro um modelo brasileiro que vem sendo desenvolvido desde dezembro de 2003 pelo programa MPS.BR, o qual uma iniciativa envolvendo universidades, governo, grupos de pesquisa e empresas, sob a coordenao da Sociedade SOFTEX (Sociedade para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro). O projeto MPS.BR visa promover a qualificao de um grupo amplo de empresas, compatvel com padres de qualidade aceitos internacionalmente pela comunidade de software, a custos acessveis, sendo adequado ao perfil e cultura da maioria das empresas brasileiras.

Esta dissertao tem como objetivo apresentar os benefcios, dificuldades e fatores de sucesso identificados por empresas avaliadas MPS.BR, por meio de dois questionrios que foram respondidos por pessoas que participaram direta ou indiretamente da implantao do modelo MPS.BR. Como embasamento terico para esta pesquisa, foi feita uma reviso bibliogrfica, reunindo benefcios, dificuldades e fatores de sucesso relatados por organizaes que passaram por algum tipo de implantao de melhoria de processo de software, seja ele com objetivo de certificaes ou no.

1.2

Justificativa

O desenvolvimento de produtos de software no Brasil est em constante evoluo, e a cada dia aumenta o nvel de exigncia por parte dos clientes no que diz respeito qualidade e complexidade dos produtos. A partir deste ponto, pode-se observar que as empresas esto buscando cada vez mais a maturidade nos seus processos de software, para atingir nveis de qualidade e produtividade internacionais, que so essenciais para a sobrevivncia no mercado de tecnologia da informao.

Porm, o custo de uma certificao para uma empresa pode ser muito alto, invivel para empresas de micro, pequeno e mdio porte. Visando solucionar este problema, em uma parceria entre a Softex, Governo e Universidades, surgiu o projeto MPS.BR. Mesmo com o investimento reduzido pela escolha de um modelo de qualidade mais adequado realidade das empresas brasileiras, comum um considervel desperdcio de tempo e esforo para a concretizao desse objetivo devido falta de orientao em como conduzir as atividades necessrias para a implantao das melhorias de processo. As informaes obtidas neste trabalho sobre experincias na implementao do MPS.BR sero uma contribuio importante devido escassez de estudos

empricos relacionados a esse modelo, e principalmente por se tratar do ponto de vista da empresa e no de implantadores. Alm disso, poder auxiliar outras

empresas em novas implementaes, possibilitando a preveno ou a identificao imediata dos problemas que venham a ocorrer.

1.3

Organizao

No captulo 2 so apresentados os principais modelos de melhoria de processo de software, como CMM, CMMI e ISO/IEC 15504. Estes modelos so referncias de grande importncia para o entendimento e a ambientao da proposta deste trabalho.

No captulo 3 descrito, de forma detalhada, o modelo MPS.BR, apresentando sua descrio geral, seus nveis de maturidade, atributos de processo e resultados esperados, alm dos resultados tcnicos como o credenciamento de instituies implementadoras e avaliadoras.

No captulo 4, so apresentados conceitos necessrios para se realizar um estudo emprico em engenharia de software, como os elementos de uma experimentao, princpios da organizao de um estudo emprico, assim como os principais tipos de estudos empricos e seus processos de organizao.

Para contribuir com o embasamento terico do estudo, so apresentados no captulo 5, benefcios, dificuldades e fatores de sucesso, contidos em artigos pertencentes literatura, onde so relatadas experincias de implementaes de melhorias de processos, sejam elas para fins de certificaes ou no. No captulo 6 so apresentadas a definio e realizao deste estudo emprico. Nele descrito de forma detalhada, o planejamento do estudo, por meio de seu contexto, hipteses, instrumentao adotada, participantes, variveis e garantia de validade, alm do teste piloto, coleta de dados e disponibilizao dos instrumentos.

O captulo 7 apresenta os resultados do estudo emprico. Esses resultados so mostrados por meio da anlise dos dados dos participantes, anlise dos benefcios, fatores de sucesso e dificuldades identificadas pelas empresas, anlise de confiabilidade e anlise das hipteses.

Encerrando o trabalho, no captulo 8 apresentada a concluso, juntamente com a possvel contribuio deste estudo emprico para as empresas participantes.

2 MODELOS DE MELHORIA DE PROCESSO DE SOFTWARE

Nas

subsees

seguintes,

esto

relacionados

os

conceitos

considerados necessrios para a formao de uma base terica importante para subsidiar a realizao da pesquisa. O modelo MPS.BR, por se tratar do modelo principal abordado por este trabalho, ser apresentado no prximo captulo, mais detalhadamente.

2.1

Qualidade de Software

O conceito de qualidade bastante antigo (Crtes; Chiossi, 2001); podendo-se dizer que surgiu mesmo antes dos homens comearem a se organizar para comercializar produtos. A ponderao da qualidade de um produto subjetiva e varia com o local e a poca, alm do que, o mesmo produto pode ser considerado com maior ou menor qualidade quando avaliado por pessoas diferentes. Por esses motivos, a produo em srie exige que haja uma medio da qualidade por meio de atributos do produto, de maneira que seja possvel avaliar se diferentes cpias do mesmo produto possuem a mesma qualidade. Em muitos casos, o padro de qualidade envolve atributos tais como dimenses e peso do produto.

Quando se trata de produtos conceitualmente abstratos, como o software, o conceito de qualidade um tanto subjetivo, j que existe uma variedade de definies dependendo do ponto de vista sob o qual analisado. So comuns as seguintes definies (Crtes; Chiossi, 2001): Software sem defeitos; Software adequado ao uso; Software que atende as especificaes; Software produzido por uma empresa que possui o certificado ISO 9000 para seu sistema de qualidade; Software que possui confiabilidade, usabilidade, manutenibilidade.

J Pressman (1995), diz que:


Qualidade de software a conformidade a requisitos funcionais e de desempenho explicitamente declarados, a padres de

desenvolvimento claramente documentados e a caractersticas implcitas que so esperadas de todo software profissionalmente desenvolvido.

Seguindo-se a viso do cliente, um software, para ter qualidade, deve atender a suas necessidades. Desenvolvedores vem a qualidade por meio de medidas de suas propriedades que so comparadas com indicadores de qualidade pr-estabelecidos (Crtes; Chiossi, 2001).

Devido variedade de definies, sempre que se avalia a qualidade de um software, segue-se critrios pr-definidos, que ajudam a diminuir sua subjetividade. A qualidade de software uma combinao complexa de fatores que variaro de acordo com diferentes aplicaes e clientes que as solicitam (Pressman, 1995).

2.2

CMM (Capability Maturity Model)

De acordo com Mertins (2004), o SW-CMM (CMM for software) surgiu com as pesquisas e trabalhos do SEI (Software Engineering Institute Carnegie Mellon University USA), baseado na viso de Watts Humphrey, pesquisador vindo da IBM. Seus trabalhos tinham como objetivo, adaptar uma metodologia de qualidade de processos para a rea de software, para que esta pudesse ser adotada por rgos do governo americano, no sentido de estabelecer um nvel de maturidade que um prestador de servios de software deveria ter para atender suas demandas.

Segundo Palza, Fuhrman, Abran (2003), o CMM, ficou conhecido internacionalmente como o principal modelo de referncia para avaliao de maturidade de processos de software em empresas de desenvolvimento de

software. Biberoglu, Haddad (2002) acrescentam que este modelo descreve elementos chaves da evoluo de um processo de software imaturo para um processo maduro e disciplinado. Em seguida abrange prticas para planejamento, engenharia e gesto do desenvolvimento de software que, quando seguidas, melhoram a habilidade da organizao em atender metas de prazos, custos, funcionalidades e qualidade do produto final. O modelo baseia-se em quatro conceitos, que so: a evoluo possvel e leva tempo, as fases de maturidade de processo so distinguveis, a evoluo implica que algumas coisas devem ser feitas antes de outras e a maturidade desmoronar a menos que seja sustentada (Belloquim, 2002).

Ele est organizado em cinco nveis de maturidade que so: inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado. O objetivo principal nas transaes destes nveis de maturidade a realizao de um processo controlado e mensurado como a fundao para melhoria contnua. A Figura 1 apresenta os nveis de maturidade do CMM:

5) OTIMIZADO: foco na melhoria contnua do processo 4) GERENCIADO: processo medido e controlado 3) DEFINIDO: processo caracterizado e claramente bem entendido 2) REPETVEL: pode repetir tarefas executadas com sucesso

Qualidade Produtividade Visibilidade

1) INICIAL: pobremente controlado e imprevisvel Riscos Desperdcios

Figura 1: Nveis de Maturidade do CMM (SEI, 2006)

Diversos outros CMMs foram criados, procurando cobrir outras reas de interesse. Assim, surgiram os seguintes modelos (Belloquim, 2002):

Software Acquisition Capability Maturity Model (SA-CMM). Usado para avaliar a maturidade de uma organizao em seus processos de seleo, compra e instalao de software desenvolvido por terceiros.

Systems Engineering Capability Maturity Model (SE-CMM). Avalia a maturidade da organizao em seus processos de engenharia de sistemas, concebidos como algo maior que o software. Um sistema inclui o hardware, o software e quaisquer outros elementos que participam do produto completo.

Integrated Product Development Capability Maturity Model (IPDCMM). Mais abrangente que o SE-CMM, inclui tambm outros processos necessrios produo e suporte ao produto, tais como suporte ao usurio, processos de fabricao, entre outros.

People Capability Maturity Model (P-CMM). Avalia a maturidade da organizao em seus processos de administrao de recursos humanos no que se refere ao software; recrutamento e seleo de desenvolvedores, treinamento e desenvolvimento, remunerao, entre outros.

surgimento

desses

outros

modelos

gerou

alguns

problemas, pois nem todos usam a mesma terminologia, fazendo com que um mesmo conceito possa receber nomes distintos ou um mesmo termo refira-se a coisas diferentes em cada um dos modelos. Alm disso, nenhuma variao do CMM contempla normas da ISO/IEC nem alinhado ao PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Para solucionar esses problemas e elaborar uma nova e nica verso do CMM, o SEI iniciou um projeto chamado CMMI (Capability Maturity Model Integration), que depois de sua ltima atualizao, em 2006, passou a chamar CMMI-DEV (Capability Maturity Model for Development). O CMMI-DEV ser apresentado na seo seguinte, de forma detalhada.

2.3

CMMI-DEV (Capability Maturity Model Integration for Development)

O CMMI-DEV o modelo mais recente de maturidade para desenvolvimento de software do SEI. Derivado principalmente dos modelos SWCMM (CMM for software, voltado ao desenvolvimento de software bsico, ou de infra-estrutura) e SE-CMM (CMM for Systems Engineering, voltado ao

desenvolvimento de aplicaes de software), o CMMI surgiu da percepo de que o software bsico e aplicaes so desenvolvidos em contextos integrados. Alm disso, o novo modelo refora aspectos relacionados gesto de fornecedores e poder assimilar outros processos futuramente.

2.3.1 Nveis de Maturidade

A maturidade de um processo reflete em que medida ele pode ser definido, gerenciado, medido, controlado e executado de maneira eficaz.

O modelo CMMI-DEV est baseado em uma srie de prticas organizadas em cinco nveis crescentes de maturidade, de um a cinco, como mostra as Figuras 2 e 3. Uma srie de interdependncias entre essas prticas faz com que a sua aplicao, sem o respeito hierarquia de nveis, leve a resultados insatisfatrios.

10

5) EM OTIMIZAO: foco na melhoria contnua do processo 4) DEFINIDO QUANTITATIVAMENTE: processo caracterizado e claramente definido 3) DEFINIDO: processo caracterizado e claramente definido 2) GERENCIADO: requisitos e processos gerenciados

Qualidade Produtividade Visibilidade

1) INICIAL: precariamente controlado, reativo e imprevisvel Riscos Desperdcios

Figura 2: Nveis de Maturidade do CMMI (SEI, 2006)

Nvel de Maturidade

rea de Processo 1

rea de Processo 2

...

rea de Processo n

Metas Especficas

Metas Genricas

Prticas Especficas

Prticas Genricas

Figura 3: Estrutura dos nveis de maturidade do CMMI (SEI, 2006)

2.3.1.1

Nvel 1 Inicial

processo

caracterizado

como

sendo

imprevisvel

ocasionalmente catico. Poucos processos so definidos e o sucesso depende de esforos individuais e, muitas vezes, hericos.

11

caracterizado por: Processos que so fracamente controlados; Processos que no so passveis de repetio; H pouca, ou nenhuma, padronizao das atividades de gerenciamento e desenvolvimento; O processo de software altamente dependente das pessoas que nele atuam.

2.3.1.2

Nvel 2 Gerenciado

Processos bsicos de gerenciamento de projeto so estabelecidos para controle de custos, prazos e escopo. O controle de processo permite repetir sucessos de projetos anteriores em aplicaes futuras e semelhantes.

caracterizado por: Introduo de gerenciamento de requisitos dos projetos; Os processos so planejados, passveis de medio e controle; O processo de software torna-se passvel de repetio; Os processos, os produtos de trabalho e os servios so gerenciados.

As reas de processo do Nvel 2 so: Gerncia de Requisitos REQM; Planejamento do Projeto PP; Monitorao e Controle do Projeto PMC; Gerncia de Acordos com Fornecedores SAM; Medio e Anlise MA; Garantia de Qualidade do Processo e do Produto PPQA; Gerncia de Configurao CM.

12

2.3.1.3

Nvel 3 Definido

Um processo formado por atividades de gerenciamento, documentado, padronizado e integrado em um processo padro da organizao. Todos os projetos utilizam uma verso aprovada e adaptada do processo organizacional para desenvolvimento e manuteno de produtos e servios tecnolgicos.

caracterizado por: Abranger todas as reas de processo do nvel gerenciado; Evoluir no sentido de que o processo descrito em padres, procedimentos bem definidos, ferramentas e mtodos.

As reas de processo do Nvel 3 so: Desenvolvimento de Requisitos RD; Soluo Tcnica TS; Integrao do Produto PI; Verificao VER; Validao VAL; Foco no Processo Organizacional OPF; Definio do Processo da Organizao OPD; Treinamento Organizacional OT; Gerncia Integrada de Projeto IPM; Gerncia de Riscos RSKM; Anlise de Deciso e Resoluo DAR.

2.3.1.4

Nvel 4 Gerenciado Quantitativamente

So coletadas mtricas detalhadas dos processos e projetos, que neste momento so compreendidos e controlados de forma quantitativa.

13

caracterizado por: Todas as metas dos nveis gerenciado e definido so atingidas; O processo evolui com a adoo de tcnicas estatsticas; Medidas de desempenho do processo so coletadas e analisadas quantitativamente.

As reas de processo do Nvel 4 so: Desempenho do Processo Organizacional OPP; Gerncia Quantitativa do Projeto QPM.

2.3.1.5

Nvel 5 Em Otimizao

A melhoria contnua do processo estabelecida por meio de sua avaliao quantitativa, e da implantao planejada e controlada de tecnologias e idias inovadoras.

caracterizado por: Todas as reas de processos dos nveis gerenciado, definido e gerenciado quantitativamente so atingidas; O processo melhorado continuamente baseado em um entendimento quantitativo das causas de variao comuns inerentes aos processos de desenvolvimento.

As reas de processo do Nvel 2 so: Inovao e Melhoria Organizacional OID; Anlise Causal e Resoluo CAR.

14

2.4

NBR ISO/IEC 15504

As normas e os modelos ISO 9001, 9126 e 12207 ficaram conhecidos por serem voltados qualidade do produto, uma vez que estava mais prxima da percepo do cliente, que antigamente se preocupava apenas em ter um software sem problemas de funcionamento (bugs). De acordo com Crtes e Chiossi (2001), a evoluo tecnolgica, entre outros motivos, elevou os padres mnimos de expectativa dos clientes (ou usurios). Dessa forma, a inexistncia de bugs, deixou de ser um diferencial competitivo e passou a ser um requisito bsico acompanhado de caractersticas como usabilidade, portabilidade, suporte ps-venda, etc.

Com o surgimento de vrios modelos de qualidade de software de produto e processo como, por exemplo, CMM e CMMI, a ISO 9001, por ser um modelo adaptado para a qualidade de software, passou a ficar em desvantagem em relao aos outros, que eram especialmente elaborados para o setor de software. Por esse motivo, a ISO para sanar essa deficincia, iniciou o projeto SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination), atual NBR ISO/IEC 15504 (verso ABNT). Seu objetivo era produzir um relatrio tcnico que fosse, ao mesmo tempo, mais geral e abrangente que os modelos existentes e mais especfico que a ISO 9001 (Crtes; Chiossi, 2001).

A NBR ISO/IEC 15504 a norma ISO/IEC que define processo de desenvolvimento de software. Ela uma evoluo da ISO/IEC 12207, mas possui nveis de capacidade para cada processo assim como o CMMI. A Norma NBR ISO/IEC 15504 para avaliao de processo de software define um modelo bidimensional que tem por objetivo a realizao de avaliaes de processos de software com o foco da melhoria dos processos, gerando um perfil dos processos, identificando os pontos fracos e fortes, que sero utilizados para a elaborao de um plano de melhorias e a determinao da capacidade dos processos viabilizando a avaliao de um fornecedor em potencial. (NBR ISO/IEC 15504, 2008).

15

As Figuras 4 e 5 mostram como o SPICE pode ser usado para a melhoria de processos e para a determinao da capacidade dos processos de uma organizao, respectivamente.

Necessidades da organizao e metas

Melhoria de processos

Melhorias institucionalizadas

Pedido

Registros e perfis de capacidade Avaliao de processos Modelos e Mtodos

Contexto Restries Objetivos

Figura 4: NBR ISO/IEC 15504 para melhoria de processos (NBR ISO/IEC 15504,2008)

Requisitos

Determinao da capacidade do processo

Relatrio de capacidade

Pedido

Registros e perfis de capacidade

Contexto Restries Objetivos

Avaliao de processos

Modelos e Mtodos

Figura 5: NBR ISO/IEC 15504 para a determinao da capacidade (NBR ISO/IEC 15504, 2008)

Segundo esta norma, uma avaliao de processo de software uma investigao e anlise de processos selecionados de uma unidade organizacional em relao a um modelo de avaliao. A ISO/IEC 15504 define um modelo de referncia de processo que descreve um conjunto de processos para a boa prtica da engenharia de software, e define seis nveis de capacidade, sequenciais e cumulativos que podem ser utilizados como uma mtrica para avaliar como uma organizao est realizando um determinado processo e tambm podem ser utilizados como um guia para a melhoria. A Figura 6 ilustra os processos do modelo SPICE e os nveis envolvidos so descritos a seguir.

16

Nvel 0 Incompleto. H uma falha geral em realizar o objetivo do processo. No existem produtos de trabalho e as sadas do processo no so facilmente identificveis;

Nvel 1 Realizado. Neste nvel, o objetivo geral atingido, embora no necessariamente de forma planejada e controlada. H um consenso na

17

organizao de que as aes devem ser realizadas e quando so necessrias. A prtica genricas do nvel 0 : o Fazer o processo; Nvel 2 Gerenciado. Neste nvel, o processo produz os produtos de trabalho com qualidade aceitvel e no prazo, de forma planejada e controlada. Os produtos de trabalho esto de acordo com padres e requisitos. As prticas genricas do nvel 2 so: o Planejar desempenho Alocar recursos; Determinar responsabilidades; Documentar o processo; Prover ferramentas; Assegurar treinamento; Planejar o processo; o Disciplinar desempenho Usar planos, padres e procedimentos documentados; Fazer a gerncia de configurao; o Verificar desempenho Verificar conformidade dos processos com os padres e procedimentos; Verificar conformidade dos produtos; o Controlar desempenho Medir status dos processos; Tomar aes corretivas; Nvel 3 Estabelecido. Neste nvel, o processo realizado e gerenciado usando um processo definido, baseado em princpios da Engenharia de Software. So utilizadas verses adaptadas do processo padro pelas pessoas que implementam o processo. As prticas genricas do nvel 3 so: o Definir um processo padro Padronizar o processo (para todos os projetos); Lapidar o processo padro para casos particulares; o Desempenhar o processo definido Usar um processo bem-definido;

18

Fazer revises em pontos-chave; Usar dados bem-definidos; Nvel 4 Previsvel. Neste nvel, o processo realizado de forma consistente, dentro dos limites de controle, para atingir o objetivo. Medidas da realizao do processo so coletadas e analisadas, o que leva a um entendimento quantitativo da capacitao do processo capaz de predizer sua realizao. As prticas genricas do nvel 4 so: o Estabelecer metas mensurveis de qualidade Estabelecer metas de qualidade; o Gerenciar objetivamente o desempenho Determinar a capacitao do processo; Usar capacitao do processo (aes corretivas); Nvel 5 Otimizado. Neste nvel, a realizao do processo otimizada para atender s necessidades do negcio. O processo atinge seus objetivos mantendo prazos e custos com monitorao constante do processo e anlise de resultados. So estabelecidos objetivos

quantitativos de eficcia e eficincia. adotado o uso piloto de idias e tecnologias inovadoras e prticas ineficientes so alteradas. As prticas genricas do nvel 5 so: o Melhorar a capacitao da organizao Estabelecer metas de efetividade do processo; Melhorar continuamente o processo padro (organizacional); o Melhorar a efetividade do processo Realizar anlise causal de defeitos; Eliminar causas de defeitos; Melhorar continuamente o processo definido.

A NBR ISO/IEC 15504 (2008) define tambm um guia para a orientao da melhoria de processo, tendo como referncia um modelo de processo e como uma das etapas a realizao de uma avaliao de processo. Este guia sugere 8 etapas seqenciais, que tem incio com a identificao de estmulos para a melhoria e o exame das necessidades da organizao. Em seguida existem ciclos de melhoria nos quais um conjunto de melhoria identificado, uma avaliao das prticas correntes em relao melhoria realizada, um planejamento da melhoria

19

feito, seguido pela implementao, confirmao, manuteno e acompanhamento da melhoria.

O NBR ISO/IEC 15504 inclui um modelo de referncia, que serve de base para o processo de avaliao. Este modelo define duas dimenses: Dimenso de Processo: corresponde definio de um conjunto de processos considerados universais e fundamentais para a boa prtica da engenharia de software; Dimenso de Capacidade: corresponde a um modelo de avaliao, baseado na NBR ISO/IEC 12207, definido na NBR ISO/IEC 15504, onde os processos so agrupados em cinco grandes categorias de processo: Cliente Fornecedor, Engenharia, Suporte, Gerncia e Organizao.

No captulo seguinte ser apresentado, de forma detalhada, o modelo MPS.BR, sua estrutura, sua descrio geral, seus guias e nveis de maturidade e sua adequao realidade brasileira.

20

3 MPS.BR

MELHORIA

DE

PROCESSO

DO

SOFTWARE

BRASILEIRO

Estudos realizados no incio dos anos 2000 mostraram que era necessrio um esforo significativo para aumentar a maturidade dos processos de software nas empresas brasileiras. Os estudos indicaram tambm que as empresas de software no Brasil favoreceram a ISO 9000, em detrimento de outras normas e modelos especificamente voltadas para a melhoria de processos de software (MCT/SEPIN, 2001).

Segundo dados levantados pelo do MCT - Ministrio da Cincia e Tecnologia, mais de duzentas empresas de desenvolvimento de software no Brasil possuam certificao ISO 9000, enquanto menos de cinquenta possuam certificado SEI/CMU de avaliaes CMM. Destas ltimas, a maioria subsidiria de grandes empresas multinacionais, sendo que a maioria est no nvel 2 e apenas uma empresa se encontra no nvel 5 (MCT, 2008).

Para ajudar na soluo deste problema, a SOFTEX Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro, lanou o Programa MPS.BR Melhoria de Processo do Software Brasileiro, no dia 11 de dezembro de 2003, numa reunio realizada no MCT em Braslia-DF (SOFTEX, 2007).

Nas subsees seguintes o modelo MPS.BR ser descrito de forma detalhada, apresentando sua estrutura, seus nveis de maturidade com as respectivas prticas e resultados esperados.

3.1

Estrutura Organizacional do Programa MPS.BR

O MPS.BR um programa para Melhoria de Processo do Software Brasileiro, coordenado pela SOFTEX, contando com apoio do Ministrio da Cincia

21

e Tecnologia (MCT), da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) (MPS.BR, 2007a).

A coordenao do Programa MPS.BR conta com duas estruturas de apoio para o desenvolvimento de suas atividades: o Frum de Credenciamento e Controle (FCC) e a Equipe Tcnica do Modelo (ETM) (MPS.BR, 2007b). Por meio destas estruturas, o MPS.BR obtm a participao de representantes de universidades, instituies governamentais, centros de pesquisa e de organizaes privadas, os quais contribuem com suas vises complementares que agregam qualidade ao empreendimento.

O FCC tem como principais objetivos assegurar que as Instituies Implementadoras (II) e Instituies Avaliadoras (IA) sejam submetidas a um processo adequado de credenciamento e que suas atuaes no se afastem dos limites ticos e de qualidade esperados, alm de avaliar e atuar sobre o controle dos resultados obtidos pelo MPS.BR (MPS.BR, 2007c).

Por outro lado, cabe ETM atuar sobre os aspectos tcnicos relacionados ao Modelo de Referncia (MR-MPS) e Mtodo de Avaliao (MA-MPS), tais como a concepo e evoluo do modelo, elaborao e atualizao dos guias do MPS.BR, preparao de material e definio da forma de treinamento e de aplicao de provas, publicao de relatrios tcnicos e interao com a comunidade visando a identificao e aplicao de melhores prticas (MPS.BR, 2007a).

3.2

Descrio Geral do MPS.BR

O MPS.BR baseia-se nos conceitos de maturidade e capacidade de processo para a avaliao e melhoria da qualidade e produtividade de produtos de software e servios correlatos. Dentro desse contexto, o MPS.BR possui trs componentes, como mostrados na Figura 7: Modelo de Referncia (MR-MPS), Mtodo de Avaliao (MA-MPS) e Modelo de Negcio (MN-MPS).

22

O MPS.BR est descrito por meio de documentos em formato de guias, incluindo: Guia Geral (MPS.BR, 2007a). Contm a descrio geral do MPS.BR e detalha o Modelo de Referncia (MR-MPS), seus componentes e as definies comuns necessrias para seu entendimento e aplicao; Guia de Implementao (MPS.BR, 2007d). Composto de 7 partes, cada uma delas descrevendo como implementar um determinado nvel do MR-MPS; Guia de Avaliao (MPS.BR, 2007b). Descreve o processo e o mtodo de avaliao MA-MPS, os requisitos para avaliadores lderes, avaliadores adjuntos e Instituies Avaliadoras (IA); Guia de Aquisio (MPS.BR, 2007c). Descreve um processo de aquisio de software e servios correlatos. descrito como forma de apoiar as instituies que queiram adquirir produtos de software e servios correlatos apoiando-se no MR-MPS.

Programa MPS.BR

ISO / IEC 12207

CMMI-DEV

ISO / IEC 15504

Modelo de Referncia (MR-MPS)

Mtodo de Avaliao (MA-MPS)

Modelo de Negcios (MN-MPS)

Guia Geral

Guia de Aquisio

Guia de Avaliao

Documentos do Programa

Guia de Implementao

Figura 7: Componentes do MPS.BR (MPS.BR, 2007a)

O MR-MPS definido por meio de nveis de maturidade, sequenciais e acumulativos. Cada nvel de maturidade uma juno entre processos e capacidade dos processos, ou seja, composto por um conjunto de processos em um determinado nvel de capacidade. Os processos e as capacidades dos

23

processos foram descritos segundo as normas ISO/IEC 12207, e suas emendas 1 e 2, e ISO/IEC 15504-5. O progresso e o atendimento do nvel de maturidade se obtm quando so atendidos todos os resultados e propsito do processo; e os atributos de processo relacionados quele nvel.

Os nveis de maturidade estabelecem patamares de evoluo de processos, caracterizando estgios de melhoria de implementao de processos na organizao.

O MR-MPS define sete nveis de maturidade que sero detalhados na seo 3.3: Nvel A Em Otimizao (mais maduro); Nvel B Gerenciado Quantitativamente; Nvel C Definido; Nvel D Largamente Definido; Nvel E Parcialmente Definido; Nvel F Gerenciado; Nvel G Parcialmente Gerenciado (inicial).

Os nveis de maturidade do MR-MPS seguem uma caracterizao similar dos quatro nveis de maturidade da representao por estgio do CMMI (nveis 2 a 5), sendo os nveis F, C, B e A do MR-MPS correspondentes respectivamente aos nveis 2, 3, 4 e 5 do CMMI. O nvel G um nvel intermedirio entre os nveis 1 e 2 do CMMI e os nveis E e D so dois nveis intermedirios entre os nveis 2 e 3 do CMMI.

Esta

diviso

em

sete

nveis

do

MR-MPS

possibilita

uma

implementao e reconhecimento gradual da melhoria de processo de software, facilitando sua adequao s pequenas e mdias empresas, com visibilidade dos resultados em prazos mais curtos. A correspondncia entre os nveis do MR-MPS e os do CMMI permite que um mesmo esforo de melhoria possa ser reconhecido pelo MR-MPS e pelo CMMI por meio de avaliaes especficas.

24

3.2.1 Guia Geral

O Guia Geral do MPS.BR contm a descrio geral do Programa MPS.BR, detalha o Modelo de Referncia para Melhoria do Processo de Software (MR-MPS) e apresenta as definies comuns necessrias para seu entendimento e aplicao. O Guia Geral contm os requisitos que as organizaes devem atender para estar em conformidade com o Modelo MPS.BR.

A Tabela 1 apresenta os nveis de maturidade do MR-MPS, os processos e os atributos de processo correspondente a cada nvel.
Tabela 1: Nveis de Maturidade do MR-MPS e seus Processos (MPS.BR, 2007a)
Nvel A Nome e Sigla dos Processos Anlise de Causas de Problemas e Resoluo ACP Atributos de Processo (Capacidade) AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP 3.2, AP 4.1, AP 4.2, AP 5.1 e AP 5.2 AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP 3.2, AP 4.1 e AP 4.2

Gerncia de Projeto GPR (evoluo) Gerncia de Riscos GRI

Desenvolvimento para Reutilizao - DRU Anlise de Deciso e Resoluo ADR Gerncia de Reutilizao GRU (evoluo) Verificao VER Validao VAL

AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2

Projeto e Construo do Produto - PCP Integrao do Produto ITP Desenvolvimento de Requisitos DRE Gerncia de Projetos GPR (evoluo) Gerncia de Reutilizao GRU

AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2

Gerncia de Recursos Humanos - GRH Definio do Processo Organizacional DFP Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional AMP Medio MED

AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1 e AP 3.2

Garantia de Qualidade GQA Gerncia de Configurao GCO Aquisio AQU

AP 1.1, AP 2.1 e AP 2.2

Gerncia de Projeto GPR Gerncia de Requisitos GRE

AP 1.1 e AP 2.1

25

A capacidade do processo no MPS possui 9 atributos de processos (AP) que so: AP 1.1, AP 2.1, AP 2.2, AP 3.1, AP 3.2, AP 4.1, AP 4.2, AP 5.1 e AP 5.2. Cada AP ser detalhado a seguir, em termos de resultados esperados do processo (RAP) para alcance completo do atributo de processo (MPS.BR, 2007a).

AP 1.1. O processo executado. Este atributo uma medida do quanto o processo atinge o seu propsito. Seu resultado esperado : o RAP 1. O processo atinge seus resultados definidos;

AP 2.1. O processo gerenciado. Este atributo uma medida do quanto a execuo do processo gerenciada. Seus resultados esperados so: o RAP 2. Existe uma poltica organizacional estabelecida e mantida para o processo; o RAP 3. A execuo do processo planejada; o RAP 4 (A partir do Nvel G). A execuo do processo monitorada e ajustes so realizados para atender aos planos; o RAP 4 (A partir do Nvel F). Medidas so planejadas e coletadas para monitorao da execuo do processo; o RAP 5. Os recursos necessrios para a execuo do processo so identificados e disponibilizados; o RAP 6. As pessoas que executam o processo so competentes em termos de formao, treinamento e experincia; o RAP 7. A comunicao entre as partes interessadas no processo gerenciada de forma a garantir o seu envolvimento no projeto; o RAP 8. Mtodos adequados para monitorar a eficcia e adequao do processo so determinados; o RAP 9 (A partir do Nvel F). A aderncia dos processos executados s descries de processo, padres e procedimentos, avaliada objetivamente e so tratadas as no conformidades;

AP 2.2. Os produtos de trabalho do processo so gerenciados. Este atributo uma medida do quanto os produtos de trabalho produzidos pelo processo so gerenciados apropriadamente. Seus resultados esperados so: o RAP 10. Requisitos para documentao e controle dos produtos de trabalho so estabelecidos;

26

o RAP 11. Os produtos de trabalho so documentados e colocados em nveis apropriados de controle; o RAP 12. Os produtos de trabalho so avaliados objetivamente com relao aos padres, procedimentos e requisitos aplicveis e so tratadas as no conformidades; AP 3.1. O processo definido. Este atributo uma medida do quanto um processo padro mantido para apoiar a implementao do processo definido. Seus resultados esperados so: o RAP 13. Um processo padro definido, incluindo diretrizes para sua adaptao para o processo definido; o RAP 14. A seqncia e interao do processo padro com outros processos so determinadas; AP 3.2. O processo est implementado. Este atributo uma medida do quanto o processo padro efetivamente implementado como um processo definido para atingir seus resultados. Seu resultado esperado : o RAP 15. Dados apropriados so coletados e analisados, constituindo uma base para o entendimento do comportamento do processo, para demonstrar a adequao e a eficcia do processo, e avaliar onde pode ser feita a melhoria contnua do processo; AP 4.1. O processo medido. Este atributo uma medida do quanto os resultados de medio so usados para assegurar que o desempenho do processo apia o alcance dos objetivos de desempenho relevantes como apoio aos objetivos de negcio. Seus resultados esperados so: o RAP 16. As necessidades de informao requeridas para apoiar objetivos de negcio relevantes da organizao e dos projetos so identificadas; o RAP 17. A partir do conjunto de processos padro da organizao e das necessidades de informao so selecionados os processos e/ou elementos do processo que sero objeto de anlise de desempenho; o RAP 18. Objetivos de medio do processo e/ou sub-processo so derivados das necessidades de informao; o RAP 19. Objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho dos processos e/ou sub-processos so derivados das necessidades de informao;

27

o RAP 20. Medidas e a frequncia de realizao das medies so identificadas e definidas de acordo com os objetivos de medio do processo/sub-processo e os objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho do processo; o RAP 21. Resultados das medies so coletados, analisados e reportados para monitorar o atendimento dos objetivos quantitativos de qualidade e de desempenho do processo/sub-processo; o RAP 22. Resultados de medio so utilizados para caracterizar o desempenho do processo/sub-processo; AP 4.2. O processo controlado. Este atributo uma medida do quanto o processo controlado estatisticamente para produzir um processo estvel, capaz e previsvel dentro de limites estabelecidos. Seus resultados esperados so: o RAP 23. Tcnicas de anlise e de controle de desempenho so identificadas e aplicadas quanto necessrio; o RAP 24. Limites de controle de variao so estabelecidos para o desempenho normal do processo; o RAP 25. Dados de medio so analisados com relao a causas especiais de variao; o RAP 26. Aes corretivas so realizadas para tratar causas especiais de variao; o RAP 27. Limites de controle so redefinidos, quando necessrio, seguindo as aes corretivas; o RAP 28. Modelos de desempenho do processo so estabelecidos e mantidos; AP 5.1. O processo objeto de inovaes. Este atributo uma medida do quanto s mudanas no processo so identificadas a partir da anlise de causas comuns de variao do desempenho e da investigao de enfoques inovadores para a definio e implementao do processo. Seus resultados esperados so: o RAP 29. Objetivos de melhoria do processo so definidos de forma a apoiar os objetivos de negcio relevantes; o RAP 30. Dados adequados so analisados para identificar causas comuns de variao no desempenho do processo;

28

o RAP

31.

Dados

adequados

so

analisados

para

identificar

oportunidades para aplicar melhores prticas e inovaes; o RAP 32. Oportunidades de melhoria derivadas de novas tecnologias e conceitos de processo so identificadas; o RAP 33. Uma estratgia de implementao estabelecida para alcanar os objetivos de melhoria do processo; AP 5.2. O processo otimizado continuamente. Este atributo uma medida do quanto s mudanas na definio, gerncia e desempenho do processo tm impacto efetivo para o alcance dos objetivos relevantes de melhoria do processo. Seus resultados esperados so: o RAP 34. O impacto de todas as mudanas propostas avaliado com relao aos objetivos do processo definido e do processo padro; o RAP 35. A implementao de todas as mudanas acordadas gerenciada para assegurar que qualquer alterao no desempenho do processo seja entendida e sejam tomadas as aes pertinentes; o RAP 36. A efetividade das mudanas, levando em conta o seu desempenho resultante, avaliada com relao aos requisitos do produto e objetivos do processo, para determinar se os resultados so devidos a causas comuns ou a causas especiais;

3.2.2 Guia de Implementao

Este Guia de Implementao fornece orientaes para implementar nas organizaes os nveis de maturidade descritos no Modelo de Referncia MRMPS, detalhando os processos contemplados nos respectivos nveis de maturidade e os resultados esperados com a implementao dos processos (MPS.BR, 2007d).

Guia

de

implementao

est

subdividido

em

partes,

contemplando, respectivamente, os seguintes nveis de maturidade: Parte 1: nvel G (Parcialmente Gerenciado); Parte 2: nvel F (Gerenciado); Parte 3: nvel E (Parcialmente Definido);

29

Parte 4: nvel D (Largamente Definido); Parte 5: nvel C (Definido); Parte 6: nvel B (Gerenciado Quantitativamente); Parte 7: nvel A (Em Otimizao).

3.2.3 Guia de Avaliao

O Guia de Avaliao do MPS.BR descreve o Mtodo de Avaliao para Melhoria de Processo de Software (MA-MPS). composto basicamente pelo processo de avaliao MPS, mtodo de avaliao MPS e caractersticas da qualificao dos avaliadores.

O MA-MPS foi definido em conformidade com os requisitos para modelos de referncia de processo e mtodos de avaliao de processos estabelecidos na norma ISO/IEC 15504-2 e atende aos requisitos especficos do Programa MPS.BR. Desta forma, o mtodo est em conformidade com a ISO/IEC 15504 para avaliao segundo o modelo CMMI, tambm definido com base na ISO/IEC 15504 (MPS.BR, 2007b).

Conforme mostra a Tabela 3, o processo de avaliao composto por quatro sub-processos: Contratar a avaliao, Preparar a realizao da avaliao, Realizar a avaliao, Documentar os resultados da avaliao.

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Tabela 2: Processo de Avaliao (MPS.BR, 2007a)


PROCESSO DE AVALIAO MPS SUBPROCESSO Contratar a avaliao ATIVIDADE Pesquisar Instituies Avaliadoras. Estabelecer contrato. Viabilizar a avaliao. Planejar a avaliao. Preparar a Realizao da Avaliao Preparar a avaliao. Conduzir a avaliao Inicial. Completar a preparao da avaliao. Realizar a Avaliao Final Documentar os Resultados da Conduzir a avaliao final. Avaliar a execuo do processo de avaliao. Relatar resultados. Registrar resultados.

Avaliao Final

3.2.4 Guia de Aquisio

Este documento descreve um processo de aquisio de S&SC (Software e Servios Correlatos), baseado na Norma Internacional ISO/IEC 12207:1995/Amd 1:2002, complementado pela norma IEEE STD 1062:1998 e orienta a adaptao deste processo, medida que estejam participando instituies fornecedoras de software que tenham sido avaliadas seguindo o MA-MPS ou modelo equivalente (MPS.BR, 2007c).

No contexto de aquisio de S&SC, considera-se o produto de software propriamente dito, alm de servios tipicamente relacionados ao desenvolvimento, implantao, suporte operao e manuteno do software, como treinamento, configurao do software e do ambiente de operao, manutenes corretivas, evolutivas e adaptativas, entre outros.

O propsito do processo de aquisio obter S&SC que satisfaam a necessidade expressa pelo cliente. Este processo inicia-se com a identificao da necessidade do cliente e encerra-se com a aceitao do produto ou servio. Os resultados da implementao bem-sucedida do processo de aquisio incluem:

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As necessidades de aquisio, as metas, os critrios de aceitao do S&SC e as estratgias de aquisio so definidos; Um contrato que expresse claramente a expectativa, as responsabilidades e as obrigaes de ambos (cliente e fornecedor) elaborado; S&SC que satisfaam a necessidade expressa pelo cliente so adquiridos; A aquisio monitorada de forma que as condies especificadas so atendidas, tais como: custo, cronograma e qualidade; Os produtos e servios entregues pelo fornecedor so aceitos; Qualquer pendncia identificada tem uma concluso satisfatria, conforme acordado entre o cliente e o fornecedor.

O processo de aquisio ser descrito a seguir, por meio das suas 4 atividades, como mostra a Figura 8:
1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. Estabelecer a necessidade Definir os requisitos Revisar os requisitos Desenvolver uma estratgia de aquisio Definir os critrios de seleo de fornecedores Avaliar capacidade dos fornecedores Selecionar o fornecedor Preparar e negociar um contrato Estabelecer e manter comunicaes Trocar informao sobre o progresso tcnico Inspecionar o desenvolvimento com o fornecedor Monitorar a aquisio Obter acordo quanto s alteraes Acompanhar problemas Definir critrios de aceitao Avaliar o produto entregue Manter conformidade com o contrato Aceitar o S&SC

PREPARAO DA AQUISIO

SELEO DO FORNECEDOR

MONITORAO DO FORNECEDOR

ACEITAO PELO CLIENTE

Figura 8: Atividades de Aquisio (MPS.BR, 2007a)

Cada uma das atividades apresentadas na Figura 8 est detalhada pelos seguintes itens: Objetivo. Descreve os objetivos a serem alcanados com a realizao da atividade e orientaes gerais a respeito da atividade; Tarefas previstas. Identifica e descreve as tarefas necessrias para atingir os objetivos e obter os resultados previstos para a atividade;

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Produtos requeridos e gerados. Relaciona os insumos necessrios para executar cada tarefa prevista na atividade, bem como os produtos das tarefas previstas na atividade;

Contrataes com organizaes avaliadas seguindo o MA-MPS. Identifica caractersticas que podero facilitar a execuo de algumas tarefas da atividade, desde que o fornecedor tenha sido avaliado seguindo o MA-MPS ou modelo equivalente;

Relacionamentos com demais processos do MR-MPS. Relacionam o processo de aquisio com os processos de desenvolvimento de requisitos, gerncia de projetos, gerncia de requisitos, validao, verificao e medio, que fazem parte do MR-MPS.

3.3

Nveis de Maturidade do MPS.BR

Nesta seo, cada um dos nveis ser apresentado de forma mais detalhada, juntamente com seu propsito e seus resultados esperados.

3.3.1 Nvel G Parcialmente Gerenciado

O nvel G engloba os processos de Gerncia de Projetos e Gerncia de Requisitos cujo propsito e resultados esperados so descritos nas sees 3.3.1.1 e 3.3.1.2.

3.3.1.1

Gerncia de Projetos GPR

O propsito do processo Gerncia de Projetos identificar, estabelecer, coordenar e monitorar as atividades, tarefas e recursos que um projeto

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necessita para produzir um produto e/ou servio, no contexto dos requisitos e restries do projeto. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): GPR 1. O escopo do trabalho para o projeto definido; GPR 2. As tarefas e os produtos de trabalho do projeto so dimensionados utilizando mtodos apropriados; GPR 3. O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto so definidas; GPR 4. (At o nvel F). O esforo e o custo para a execuo das tarefas e dos produtos de trabalho so estimados com base em dados histricos ou referncias tcnicas; GPR 4. (A partir do nvel E). O planejamento e as estimativas das atividades do projeto so feitos baseados no repositrio de estimativas e no conjunto de ativos de processo organizacional; GPR 5. O oramento e o cronograma do projeto, incluindo marcos e/ou pontos de controle, so estabelecidos e mantidos; GPR 6. Os riscos do projeto so identificados e o seu impacto, probabilidade de ocorrncia e prioridade de tratamento so determinados e documentados; GPR 7. Os recursos humanos para o projeto so planejados considerando o perfil e o conhecimento necessrios para execut-lo; GPR 8. As tarefas, os recursos e o ambiente de trabalho necessrios para executar o projeto so planejados; GPR 9. Os dados relevantes do projeto so identificados e planejados quanto forma de coleta, armazenamento e distribuio. Um mecanismo estabelecido para acess-los, incluindo, se pertinente, questes de privacidade e segurana; GPR 10. (At o nvel F). Planos para a execuo do projeto so estabelecidos e reunidos no Plano do Projeto; GPR 10. (A partir do nvel E). Um plano geral para a execuo do projeto estabelecido com a integrao de planos especficos; GPR 11. A viabilidade de atingir as metas do projeto, considerando as restries e os recursos disponveis, avaliada. Se necessrio, ajustes so realizados;

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GPR 12. O Plano do Projeto revisado com todos os interessados e o compromisso com ele obtido; GPR 13. (At o nvel F). O progresso do projeto monitorado com relao ao estabelecido no Plano do Projeto e os resultados so documentados;

GPR 13. (A partir do nvel E). O projeto gerenciado utilizando-se o Plano do Projeto e outros planos que afetam o projeto. Os resultados so documentados;

GPR 14. O envolvimento das partes interessadas no projeto gerenciado; GPR 15. Revises so realizadas em marcos do projeto e conforme estabelecido no planejamento; GPR 16. Registros de problemas identificados e o resultado da anlise de questes pertinentes, incluindo dependncias crticas, so estabelecidos e tratados com as partes interessadas;

GPR 17. Aes para corrigir desvios em relao ao planejado e para prevenir a repetio dos problemas identificados so estabelecidas, implementadas e acompanhadas at a sua concluso;

GPR 18. (Nos nveis E, D e C). Um processo definido para o projeto estabelecido de acordo com a estratgia para adaptao do processo da organizao;

GPR 18. (Nos nveis A e B). Os sub-processos mais adequados para compor o processo definido para o projeto so selecionados com base na estabilidade histrica, em dados de capacidade e em outros critrios previamente estabelecidos;

GPR 19. (A partir do nvel E). Produtos de trabalho, medidas e experincias documentadas contribuem para os ativos de processo organizacional;

GPR 20. (A partir do nvel B). Os objetivos para a qualidade e para o desempenho do processo definido para o projeto so estabelecidos e mantidos;

GPR 21. (A partir do nvel B). Sub-processos do processo definido para o projeto e que sero gerenciados estatisticamente so escolhidos e so

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identificados os atributos por meio dos quais cada sub-processo ser gerenciado estatisticamente; GPR 22. (A partir do nvel B). O projeto monitorado para determinar se seus objetivos para qualidade e para o desempenho do processo sero atingidos. Quando necessrio, aes corretivas so identificadas; GPR 23. (A partir do nvel B). O entendimento da variao dos subprocessos escolhidos para gerncia quantitativa, utilizando medidas e tcnicas de anlise estatstica previamente selecionadas, estabelecido e mantido; GPR 24. (A partir do nvel B). O desempenho dos sub-processos escolhidos para gerncia quantitativa monitorado para determinar a sua capacidade de satisfazer os seus objetivos para qualidade e para o desempenho. Aes so identificadas quando for necessrio tratar deficincias dos sub-processos; GPR 25. (A partir do nvel B). Dados estatsticos e de gerncia da qualidade so incorporados ao repositrio de medidas da organizao.

3.3.1.2

Gerncia de Requisitos GRE

O propsito do processo Gerncia de Requisitos gerenciar os requisitos dos produtos e componentes do produto do projeto e identificar inconsistncias entre esses requisitos e os planos e produtos de trabalho do projeto. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): GRE 1. O entendimento dos requisitos obtido junto aos fornecedores de requisitos; GRE 2. Os requisitos de software so aprovados utilizando critrios objetivos; GRE 3. A rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os produtos de trabalho estabelecida e mantida;

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GRE 4. Revises em planos e produtos de trabalho do projeto so realizadas visando identificar e corrigir inconsistncias em relao aos requisitos;

GRE 5. Mudanas nos requisitos so gerenciadas ao longo do projeto.

3.3.2 Nvel F Gerenciado

O nvel F engloba os processos do nvel G acrescidos dos processos de Aquisio, Gerncia de Configurao, Garantia de Qualidade e Medio cujo propsito e resultados esperados so descritos nas prximas subsees.

3.3.2.1

Aquisio AQU

O propsito do processo de Aquisio se obter um produto e/ou servio que satisfaa a necessidade expressa pelo cliente. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): AQU 1. As necessidades de aquisio, as metas, os critrios de aceitao do produto e/ou servio, os tipos e a estratgia de aquisio so definidos; AQU 2. Os critrios de seleo do fornecedor so estabelecidos e usados para avaliar os potenciais fornecedores; AQU 3. O fornecedor selecionado com base na avaliao das propostas e dos critrios estabelecidos; AQU 4. Um acordo que expresse claramente a expectativa, as responsabilidades e as obrigaes de ambas as partes (cliente e fornecedor) estabelecido e negociado entre elas; AQU 5. Um produto e/ou servio que satisfaa a necessidade expressa pelo cliente adquirido baseado na anlise dos potenciais candidatos;

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AQU 6. Os processos do fornecedor que so crticos para o sucesso do projeto so identificados e monitorados, gerando aes corretivas, quando necessrio;

AQU 7. A aquisio monitorada de forma que as condies especificadas sejam atendidas, tais como custo, cronograma e qualidade, gerando aes corretivas quando necessrio;

AQU 8. O produto e/ou servio de software entregue e avaliado em relao ao acordado e os resultados da aceitao so documentados; AQU 9. O produto adquirido incorporado ao projeto, caso pertinente.

3.3.2.2

Gerncia de Configurao GCO

O propsito do processo de Gerncia de Configurao estabelecer e manter a integridade de todos os produtos de trabalho e disponibiliz-los a todos os envolvidos. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): GCO 1. Um Sistema de Gerncia de Configurao estabelecido e mantido; GCO 2. Os itens de configurao so identificados; GCO 3. Os itens de configurao sujeitos a um controle formal so colocados sob baseline; GCO 4. A situao dos itens de configurao e das baselines registrada ao longo do tempo e disponibilizada; GCO 5. Modificaes em itens de configurao so controladas e disponibilizadas; GCO 6. Auditorias de configurao so realizadas objetivamente para assegurar que as baselines e os itens de configurao estejam ntegros, completos e consistentes; GCO 7. O armazenamento, o manuseio e a liberao de itens de configurao e baselines so controlados.

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3.3.2.3

Garantia da Qualidade GQA

O propsito do processo Garantia da Qualidade garantir que os produtos de trabalho e a execuo dos processos esto em conformidade com os planos e recursos predefinidos. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): GQA 1. A aderncia dos produtos de trabalho aos padres, procedimentos e requisitos aplicveis avaliada objetivamente, antes dos produtos serem entregues ao cliente e em marcos predefinidos ao longo do ciclo de vida do projeto; GQA 2. A aderncia dos processos executados s descries de processo, padres e procedimentos avaliada objetivamente; GQA 3. Os problemas e as no-conformidades so identificados, registrados e comunicados; GQA 4. Aes corretivas para no-conformidades so estabelecidas e acompanhadas at as suas efetivas concluses. Quando necessrio, o escalonamento das aes corretivas para nveis superiores realizado, de forma a garantir sua soluo;

3.3.2.4

Medio MED

O propsito do processo Medio coletar e analisar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organizao e em seus projetos. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): MED 1. Objetivos de medio so estabelecidos e mantidos a partir dos objetivos da organizao e das necessidades de informao de processos tcnicos e gerenciais; MED 2. Um conjunto adequado de medidas, orientado pelos objetivos de medio, identificado e/ou definido, priorizado, documentado, revisado e atualizado;

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MED 3. Os procedimentos para a coleta e o armazenamento de medidas so especificados; MED 4. Os procedimentos para a anlise da medio realizada so especificados; MED 5. Os dados requeridos so coletados e analisados; MED 6. Os dados e os resultados de anlises so armazenados; MED 7. As informaes produzidas so usadas para apoiar decises e para fornecer uma base objetiva para comunicao aos interessados.

3.3.3 Nvel E Parcialmente Definido

O nvel E engloba os processos dos nveis G e F acrescidos dos processos de Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional, Definio do Processo Organizacional, Gerncia de Recursos Humanos e Gerncia de Reutilizao, cujo propsito e resultados esperados so descritos nas prximas subsees. O processo Gerncia de Projetos sofre sua primeira evoluo alterando seu propsito para: gerenciar o projeto com base no processo definido e nos planos integrados.

3.3.3.1

Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional AMP

O propsito do processo Avaliao e Melhoria do Processo Organizacional determinar o quanto os processos-padro da organizao contribuem para a organizao a planejar e implementar melhorias contnuas nos processos com base no entendimento de seus pontos fortes e fracos. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): AMP 1. A descrio das necessidades e os objetivos dos processos da organizao so estabelecidos e mantidos;

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AMP 2. As informaes e os dados relacionados ao uso dos processos padro para projetos especficos existem e so mantidos; AMP 3. Avaliaes dos processos padro da organizao so realizadas para identificar seus pontos fortes, pontos fracos e oportunidades de melhoria;

AMP 4. Registros das avaliaes realizadas so mantidos acessveis; AMP 5. Os objetivos de melhoria dos processos so identificados e priorizados; AMP 6. Um plano de implementao de melhorias nos processos definido e executado, e os efeitos desta implementao so monitorados e confirmados com base nos objetivos de melhoria;

AMP 7. Ativos de processo organizacional so implantados na organizao; AMP 8. Os processos padro da organizao so utilizados em projetos a serem iniciados e, se pertinente, em projetos em andamento; AMP 9. A implementao dos processos padro da organizao e o uso dos ativos de processo organizacional nos projetos so monitorados; AMP 10. Experincias relacionadas aos processos so incorporadas aos ativos de processo organizacional.

3.3.3.2

Definio do Processo Organizacional DFP

O propsito do processo Definio do Processo Organizacional estabelecer e manter um conjunto de ativos dos processos organizacionais, usvel e aplicvel s necessidades de negcio da organizao. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): DFP 1. Um conjunto definido de processos padro estabelecido e mantido, juntamente com a indicao da aplicabilidade de cada processo; DFP 2. Uma biblioteca de ativos de processo organizacional estabelecida e mantida;

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DFP 3. Tarefas, atividades e produtos de trabalho associados aos processos padro so identificados e detalhados, juntamente com as caractersticas de desempenho esperadas;

DFP 4. As descries dos modelos de ciclo de vida a serem utilizados nos projetos da organizao so estabelecidas e mantidas; DFP 5. Uma estratgia para adaptao do processo padro para o produto ou servio desenvolvida considerando as necessidades dos projetos;

DFP 6. O repositrio de medidas da organizao estabelecido e mantido; DFP 7. Os ambientes padro de trabalho da organizao so estabelecidos e mantidos.

3.3.3.3

Gerncia de Recursos Humanos GRH

O propsito do processo Gerncia de Recursos Humanos prover a organizao e os projetos com os recursos humanos necessrios e manter suas competncias consistentes com as necessidades do negcio. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): GRH 1. Uma reviso das necessidades estratgicas da organizao e dos projetos conduzida para identificar recursos, conhecimentos e habilidades requeridos e, de acordo com a necessidade, desenvolve-los ou contrat-los; GRH 2. Indivduos com as habilidades e competncias requeridas so identificados e recrutados; GRH 3. As necessidades de treinamento que so responsabilidade da organizao so identificadas; GRH 4. Uma estratgia de treinamento planejada e implementada com o objetivo de atender s necessidades de treinamento dos projetos e da organizao;

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GRH 5. Os treinamentos identificados como sendo responsabilidade da organizao so conduzidos e registrados; GRH 6. A efetividade do treinamento avaliada; GRH 7. Critrios objetivos para avaliao do desempenho de grupos e indivduos so definidos e monitorados para prover informaes sobre este desempenho e melhor-lo;

GRH 8. Uma estratgia apropriada de gerncia de conhecimento planejada, estabelecida e mantida para compartilhar informaes na organizao;

GRH 9. Uma rede de especialistas na organizao estabelecida e um mecanismo de apoio troca de informaes entre os especialistas e os projetos implementado;

GRH 10. O conhecimento prontamente disponibilizado e compartilhado na organizao.

3.3.3.4

Gerncia de Reutilizao GRU

O propsito do processo Gerncia de Reutilizao gerenciar o ciclo de vida dos ativos reutilizveis. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): GRU 1. Uma estratgia de gerenciamento de ativos documentada, contemplando a definio de ativo reutilizvel, alm dos critrios para aceitao, certificao, classificao, descontinuidade e avaliao de ativos reutilizveis; GRU 2. Um mecanismo de armazenamento e recuperao de ativos reutilizveis implantado; GRU 3. (Nos nveis E e D). Os dados de utilizao dos ativos reutilizveis so registrados; GRU 3. (A partir do nvel C). Os dados de utilizao dos ativos de domnio so registrados;

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GRU 4. Os ativos reutilizveis so periodicamente mantidos, segundo os critrios definidos, e suas modificaes so controladas ao longo do seu ciclo de vida;

GRU 5. Os usurios de ativos reutilizveis so notificados sobre problemas detectados, modificaes realizadas, novas verses

disponibilizadas e descontinuidade de ativos.

3.3.4 Nvel D Largamente Definido

O nvel D engloba os processos dos nveis G, F e E acrescidos dos processos de Desenvolvimento de Requisitos, Integrao do Produto, Projeto e Construo do Produto, Validao e Verificao, cujo propsito e resultados esperados so descritos nas prximas subsees.

3.3.4.1

Desenvolvimento de Requisitos DRE

O propsito do processo Desenvolvimento de Requisitos estabelecer os requisitos dos componentes do produto, do produto e do cliente. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): DRE 1. As necessidades, expectativas e restries do cliente, tanto do produto quanto de suas interfaces, so identificadas; DRE 2. Um conjunto definido de requisitos do cliente especificado a partir das necessidades, expectativas e restries identificadas; DRE 3. Um conjunto de requisitos funcionais e no-funcionais, do produto e dos componentes do produto que descrevem a soluo do problema a ser resolvido, definido e mantido a partir dos requisitos do cliente; DRE 4. Os requisitos funcionais e no-funcionais de cada componente do produto so refinados, elaborados e alocados;

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DRE 5. Interfaces internas e externas do produto e de cada componente do produto so definidas; DRE 6. Conceitos operacionais e cenrios so desenvolvidos; DRE 7. Os requisitos so analisados para assegurar que sejam necessrios, corretos, testveis e suficientes e para balancear as necessidades dos interessados com as restries existentes;

DRE 8. Os requisitos so validados.

3.3.4.2

Integrao do Produto ITP

O propsito do processo Integrao do Produto compor os componentes do produto, produzindo um produto integrado consistente com o projeto (design), e demonstrar que os requisitos funcionais e no-funcionais so satisfeitos para o ambiente alvo ou equivalente. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): ITP 1. Uma estratgia de integrao, consistente com o projeto e com os requisitos do produto, desenvolvida para os componentes do produto; ITP 2. Um ambiente para integrao dos componentes do produto estabelecido e mantido; ITP 3. A compatibilidade das interfaces internas e externas dos componentes do produto assegurada; ITP 4. As definies, o projeto e as mudanas nas interfaces internas e externas so gerenciados para o produto e os componentes do produto; ITP 5. Cada componente do produto verificado, utilizando-se critrios definidos, para confirmar que estes esto prontos para a integrao; ITP 6. Os componentes do produto so integrados, de acordo com a seqncia determinada e seguindo os procedimentos e critrios para integrao; ITP 7. Os componentes do produto integrados so avaliados e os resultados da integrao so registrados;

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ITP 8. Uma estratgia de regresso desenvolvida e aplicada para uma nova verificao do produto, caso ocorra uma mudana nos componentes do produto (incluindo requisitos, projeto e cdigos associados);

ITP 9. O produto e a documentao relacionada so preparados e entregues ao cliente.

3.3.4.3

Projeto e Construo do Produto PCP

O propsito do processo Projeto e Construo do Produto projetar, desenvolver e implementar solues para atender aos requisitos. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): PCP 1. Alternativas de soluo e critrios de seleo so desenvolvidos para atender aos requisitos definidos; PCP 2. Solues so selecionadas para o produto ou componentes do produto, com base em cenrios definidos e em critrios identificados; PCP 3. O produto ou componente do produto projetado e documentado; PCP 4. As interfaces entre os componentes do produto so projetadas com base em critrios predefinidos; PCP 5. Uma anlise dos componentes do produto conduzida para decidir sobre sua construo, compra ou reutilizao; PCP 6. Os componentes do produto so implementados e verificados de acordo com o projeto (design); PCP 7. A documentao identificada, desenvolvida e disponibilizada de acordo com os padres identificados; PCP 8. A documentao mantida de acordo com os critrios definidos.

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3.3.4.4

Validao VAL

O propsito do processo Validao confirmar que um produto ou componente atender a seu uso pretendido quando colocado no ambiente para o qual foi desenvolvido. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): VAL 1. Produtos de trabalho a serem validados so identificados; VAL 2. Uma estratgia de validao desenvolvida e implementada, estabelecendo cronograma, participantes envolvidos, mtodos para validao e qualquer material a ser utilizado na validao; VAL 3. Critrios e procedimentos para validao dos produtos de trabalho a serem validados so identificados e um ambiente para validao estabelecido; VAL 4. Atividades de validao so executadas para garantir que os produtos de software estejam prontos para uso no ambiente operacional pretendido; VAL 5. Problemas so identificados e registrados; VAL 6. Resultados de atividades de validao so analisados e disponibilizados para as partes interessadas; VAL 7. Evidncias de que os produtos de software desenvolvidos esto prontos para o uso pretendido so fornecidas.

3.3.4.5

Verificao VER

O propsito do processo Verificao confirmar que cada servio e/ou produto de trabalho reflete apropriadamente os requisitos especificados. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): VER 1. Produtos de trabalho a serem verificados so identificados; VER 2. Uma estratgia de verificao desenvolvida e implementada, estabelecendo cronograma, revisores envolvidos, mtodos para

verificao e qualquer material a ser utilizado na verificao;

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VER 3. Critrios e procedimentos para verificao dos produtos de trabalho a serem verificados so identificados e um ambiente para verificao estabelecido;

VER 4. Atividades de verificao, incluindo testes e revises por pares, so executadas; VER 5. Defeitos so identificados e registrados; VER 6. Resultados de atividades de verificao so analisados e disponibilizados para as partes interessadas.

3.3.5 Nvel C Definido

O nvel C engloba os processos dos nveis G, F, E e D acrescidos dos processos de Anlise de Deciso e Resoluo, Desenvolvimento para Reutilizao e Gerncia de Riscos, cujo propsito e resultados esperados so descritos nas prximas subsees.

3.3.5.1

Anlise de Deciso e Resoluo ADR

O propsito do processo Anlise de Deciso e Resoluo analisar possveis decises usando um processo formal, com critrios estabelecidos, para avaliao das alternativas identificada. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): ADR 1. Guias organizacionais para a anlise de deciso so estabelecidos e mantidos; ADR 2. O problema ou questo a ser objeto de um processo formal de tomada de deciso definido; ADR 3. Critrios para avaliao das alternativas de soluo so estabelecidos e mantidos em ordem de importncia, de forma que os critrios mais importantes exeram mais influncia na avaliao;

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ADR 4. Alternativas de soluo aceitveis para o problema ou questo so identificadas; ADR 5. Os mtodos de avaliao das alternativas de soluo so selecionados de acordo com sua viabilidade de aplicao; ADR 6. Solues alternativas so avaliadas usando os critrios e mtodos estabelecidos; ADR 7. Decises so baseadas na avaliao das alternativas utilizando os critrios de avaliao estabelecidos.

3.3.5.2

Desenvolvimento para Reutilizao DRU

O propsito do processo Desenvolvimento para Reutilizao identificar oportunidades de reutilizao sistemtica na organizao e, se possvel, estabelecer um programa de reutilizao para desenvolver ativos a partir de engenharia de domnios de aplicao. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): DRU 1. Domnios de aplicao em que sero investigadas oportunidades de reutilizao ou nos quais se pretende praticar reutilizao so identificados, detectando os respectivos potenciais de reutilizao; DRU 2. A capacidade de reutilizao sistemtica da organizao avaliada e aes corretivas so tomadas, caso necessrio; DRU 3. Um programa de reutilizao, envolvendo propsitos, escopo, metas e objetivos, planejado com a finalidade de atender s necessidades de reutilizao de domnios; DRU 4. O programa de reutilizao implantado, monitorado e avaliado; DRU 5. Propostas de reutilizao so avaliadas de forma a garantir que o resultado da reutilizao seja apropriado para a aplicao alvo; DRU 6. Formas de representao para modelos de domnio e arquiteturas de domnio so selecionadas; DRU 7. Um modelo de domnio que capture caractersticas, capacidades, conceitos e funes comuns, variantes, opcionais e obrigatrios

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desenvolvido e seus limites e relaes com outros domnios so estabelecidos e mantidos; DRU 8. Uma arquitetura de domnio descrevendo uma famlia de aplicaes para o domnio desenvolvida e mantida por todo seu ciclo de vida; DRU 9. Ativos do domnio so especificados; adquiridos ou desenvolvidos, e mantidos por todo seu ciclo de vida.

3.3.5.3

Gerncia de Riscos GRI

O propsito do processo Gerncia de Riscos identificar, gerenciar e reduzir os riscos em nvel organizacional e de projeto. Seus resultados esperados so (MPS.BR,2007a): GRI 1. O escopo da gerncia de riscos determinado; GRI 2. As origens e as categorias de riscos so determinadas, e os parmetros usados para analisar riscos, categoriz-los e controlar o esforo da gerncia do risco so definidos; GRI 3. As estratgias apropriadas para a gerncia de riscos so definidas e implementadas; GRI 4. Os riscos do projeto so identificados e documentados, incluindo seu contexto, condies e possveis conseqncias para o projeto e as partes interessadas; GRI 5. Os riscos so priorizados, estimados e classificados de acordo com as categorias e os parmetros definidos; GRI 6. Planos para a mitigao de riscos so desenvolvidos; GRI 7. Os riscos so analisados e a prioridade de aplicao dos recursos para o monitoramento desses riscos determinada; GRI 8. As medies do risco so definidas, aplicadas e avaliadas para determinar mudanas na situao do risco e no progresso das atividades para seu tratamento;

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GRI 9. Aes apropriadas so executadas para corrigir ou evitar o impacto do risco, baseadas na sua prioridade, probabilidade, conseqncia ou outros parmetros definidos.

3.3.6 Nvel B Gerenciado Quantitativamente

O nvel B engloba os processos dos nveis G, F, E, D e C sendo que ao processo Gerncia de Projetos so acrescentados novos resultados. Este nvel no possui processos especficos.

3.3.7 Nvel A Em Otimizao

O nvel A engloba os processos dos nveis G, F, E, D, C e B acrescido do processo Anlise de Causas de Problemas e Resolues, cujo propsito e resultados esperados so descritos na seo 3.3.7.1.

3.3.7.1

Anlise de Causas de Problemas e Resolues ACP

O propsito do processo Anlise de Causas de Problemas e Resolues identificar causas de defeitos e de outros problemas e tomar aes para prevenir suas ocorrncias no futuro. Seus resultados esperados so (MPS.BR, 2007a): ACP 1. Defeitos e outros problemas so registrados, identificados, classificados e selecionados para anlise; ACP 2. Defeitos e outros problemas so analisados para identificar sua causa raiz e solues aceitveis para evitar sua ocorrncia futura; ACP 3. Aes para resoluo do problema so selecionadas e implementadas;

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ACP 4. As aes implementadas para resoluo de problemas so acompanhadas com medies, para verificar se as mudanas no processo corrigiram o problema e melhoraram o seu desempenho;

ACP 5. Dados das aes para anlise de causas de problemas e resoluo so armazenados para uso em situaes similares.

3.4

Resultados Tcnicos do Modelo MPS.BR

Para preservar a credibilidade do modelo MPS.BR, este formado por profissionais extremamente capacitados e empresas devidamente credenciadas para que, organizaes que optem por implant-lo, sejam bem orientadas e se sintam seguras de sua escolha.

3.4.1 Capacitao de Pessoas

De junho de 2004 at junho de 2007, houve um grande esforo de capacitao de pessoas, em todas as regies do pas, por meio de programas de treinamento anuais composto de cursos, provas e workshops MPS.BR, com os seguintes resultados (MPS.BR, 2007a): Cursos de Introduo; Provas de Introduo; Cursos para Implementadores; Provas para Implementadores; Workshops para Implementadores; Cursos para Avaliadores; Cursos de Melhoria do Processo de Aquisio de Software; Provas de Melhoria do Processo de Aquisio de Software; Workshops de Aquisio de Software; Workshop de Organizaes de Grupos de Empresas.

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3.4.2 Credenciamento de Instituies Implementadoras (II)

Em fevereiro de 2009, existem 20 instituies credenciadas para promover a implementao do Modelo de Referncia MR-MPS em empresas e grupos de empresas. Entre elas esto a Associao Instituto de Tecnologia de Software de So Paulo (ITS), o Centro de Tecnologia da Informao Renato Archer CTI, a Sociedade Ncleo de Apoio a Produo e Exportao de Software do Rio de Janeiro (RIOSOFT), entre outras (SOFTEX, 2007).

3.4.3 Credenciamento de Instituies Avaliadoras (IA)

Em fevereiro de 2009 existem 9 instituies, alm da SOFTEX, que demonstraram capacidade para avaliar o MPS.BR em organizaes que implementaram o Modelo de Referncia MR-MPS. So elas: COPPE/UFRJ Fundao COPPETEC, Estratgia Tecnologia da Informao, SWQuality Consultoria e Sistemas e UCB Universidade Catlica de Braslia (SOFTEX, 2007).

53

4 Estudos Empricos em Engenharia de Software

A importncia do estudo emprico na Engenharia de Software, segundo Custdio (2008), a criao de uma base confivel de conhecimento, utilizada na reduo de dvidas quanto adoo de metodologias, teorias e ferramentas adequadas para resoluo de problemas.

Existem metodologias especficas que auxiliam na conduo de experimentos na rea de Engenharia de Software. Dentre elas destacam-se quatro mtodos relevantes, que so (Travassos, Gurov, Amaral, 2002): Mtodo Cientfico. Observa o mundo, sugere o modelo ou a teoria de comportamento, mede e analisa, verifica as hipteses do modelo ou da teoria; Mtodo de Engenharia. Observa as solues existentes, sugere as solues mais adequadas, desenvolve, mede e analisa, e repete at que nenhuma melhoria adicional seja possvel; Mtodo Experimental. Sugere o modelo, desenvolve o mtodo qualitativo e/ou quantitativo, aplica um experimento, mede e analisa, avalia o modelo e repete o processo; Mtodo Analtico. Sugere uma teoria formal, desenvolve a teoria, deriva os resultados e, se possvel, compara-as com as observaes empricas.

Travassos, Gurov, Amaral (2002) supe que o mtodo mais apropriado para a rea de Engenharia de Software seja o mtodo experimental, pois considera a proposio e avaliao do modelo com estudos experimentais. Entretanto, os autores tambm ressaltam que experimentos no provam nada. Eles apenas verificam a previso terica de encontro com a realidade.

Nas

subsees

seguintes

sero

apresentados

os

principais

elementos de uma experimentao, os princpios da organizao de um estudo emprico, os principais tipos de estudos e o processo de realizao do experimento.

54

4.1

Elementos de uma Experimentao

Os principais elementos de uma experimentao so: Variveis. H dois tipos de variveis. Variveis independentes so as entradas do processo experimental, elas so manipuladas e apresentam a causa que poder afetar o resultado do experimento. O valor de um fator se denomina tratamento. As variveis dependentes so variveis que

podem ser medidas ou registradas e so as sadas do processo experimental, indicando o efeito que causado pelos fatores do experimento. O valor de variveis dependentes se denomina resultado (Custdio, 2008); Objetos. O objeto uma ferramenta usada para verificar o relacionamento causa-efeito numa teoria. Os objetos, juntamente com o sistema de medio e diretrizes da execuo do experimento, compem a instrumentao do experimento; Participantes. Os participantes so os indivduos que foram selecionados para participar do experimento. Para que o experimento tenha validade, os participantes devem constituir uma amostra significativa da populao. Contexto. composto das condies em que o experimento est sendo executado (Travassos, Gurov, Amaral, 2002); o Alunos ou Profissionais. Define a equipe que vai executar o experimento; o Problema de sala de aula ou Problema real. Mostra a extenso do problema que est sendo estudado; o Especfico ou Geral. Mostra se os resultados do experimento so vlidos para um contexto particular ou para o domnio da Engenharia de Software inteiro; Hipteses. A hiptese nula (H0) a principal. Mostra que no h relacionamento entre a causa e o efeito. Se a hiptese nula for rejeitada, hipteses alternativas (H1) so aceitas; Tipo do projeto. o projeto de estudo que determina como o estudo ser conduzido. O projeto define qual a relao dos participantes com o

55

experimento, para que se possa alocar os objetos e aplicar sobre eles, o tratamento necessrio. Assim define-se o teste experimental ou trial; Medio. a parte central do experimento. o mapeamento do mundo experimental para o mundo formal (Travassos, Gurov, Amaral, 2002). De acordo com Custdio (2008), o principal objetivo da medio aumentar a compreenso do processo e do produto, control-los definindo

antecipadamente as atividades corretivas e identificar as possveis reas de melhorias; Validade. necessrio garantir que os resultados obtidos em um experimento sejam vlidos. Isso acontece quando os resultados so vlidos para a populao a qual tendem a ser generalizados. So quatros os tipos de validade dos resultados de um experimento (Travassos, Gurov, Amaral, 2002): o Validade de concluso. Est relacionado com a escolha do teste estatstico, o tamanho do conjunto de participantes, a confiabilidade das medidas e a confiabilidade da implementao dos tratamentos; o Validade interna. Define se o relacionamento entre o tratamento e os resultados casual, e no o resultado da influncia de outro fator que no controlado ou mesmo no foi medido; o Validade de construo. Verifica se o tratamento reflete a causa e o resultado reflete o efeito. Considera o relacionamento entre a teoria e a observao; o Validade externa. Considera a interao do tratamento com as pessoas, o lugar e o tempo. Define as condies que limitam a habilidade de generalizar os resultados de um experimento para a prtica industrial.

A relao entre esses conceitos pode ser vista na Figura 9:

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Objetivos de Experimentos

Teoria

Causa

Construo Causa - Efeito

Efeito

Observao

Tratamento Varivel Independente

Construo Tratamento - Resultado

Resultado Varivel Dependente

Objetivos de Experimentos

Figura 9: Conceitos de um Experimento (Wohlin, Runenson, et. al., 2000)

4.2

Princpios da Organizao de um Estudo Emprico

Segundo Travassos, Gurov, Amaral (2002), tanto a experimentao na Engenharia de Software quanto experimentao em geral, presumem um conjunto de princpios que devem ser considerados. Esses princpios so: Aleatoriedade. utilizada para evitar o efeito de algum fator que de alguma outra maneira possa estar presente, e selecionar os participantes que sejam representativos para a populao do experimento; Agrupamento. utilizado para eliminar algum efeito indesejado durante a comparao dos tratamentos. Aps o agrupamento, o efeito indiferente e pode ser eliminado da considerao aumentando assim, a preciso do experimento; Balanceamento. utilizado para garantir que todos os tratamentos tenham o mesmo nmero de participante. Isto simplifica e melhora a anlise estatstica dos dados experimentais; Repetio. utilizada para garantir que variveis imprevistas no esto afetando os resultados e assegura que no h nenhuma confuso entre dois efeitos.

57

4.3

Tipos de Estudos Empricos

A classificao dos experimentos est relacionada aos conceitos de estratgias empricas. As caractersticas usadas para diferenciar as estratgias so o controle de execuo e medio, facilidade de repetio e custo e risco da investigao. As principais estratgias experimentais so: Survey. uma pesquisa que permite a obteno de dados ou informaes sobre caractersticas, aes e opinies de um determinado grupo representando uma populao, por meio de um instrumento de pesquisa (geralmente um questionrio). Seus objetivos so expostos de forma descritiva determinando atributos ou caractersticas; explanatria explicando o porqu de determinadas escolhas e explorativa investigando mais profundamente o assunto abordado; Estudo de caso. um estudo usado no monitoramento de projetos ou atividades com a finalidade de observar caractersticas especficas e estabelecer relacionamento entre elas; Experimento. usado quando se pretende ter controle total sobre a situao, manipulando seu ambiente, por esse motivo geralmente realizado em laboratrio. apropriado para confirmao de teorias, explorao de relacionamentos, validao de medidas, entre outros; A Tabela 3 mostra de forma resumida, uma comparao entre os trs tipos de estudos empricos citados.
Tabela 3: Comparao dos Estudos Empricos (Wohlin, Runenson, et. al., 2000).
Fator Controle da Execuo Controle da Medio Controle da Investigao Facilidade de Replicao Survey Nenhum Nenhum Baixo Alto Estudo de Caso Nenhum Possui Mdio Baixo Experimento Possui Possui Alto Alto

58

4.4

Processo de Realizao do Experimento

Para garantir que o experimento fornea resultados vlidos, ele deve ser organizado, controlado e acompanhado, e, por esse motivo, metodologias de organizao foram elaboradas.

Com o objetivo de obter melhoria constante, a metodologia Paradigma da Melhoria da Qualidade (QIP Quality Improvement Paradigm). Essa metodologia, representada na Figura 10, define seis passos que compem um ciclo que se inicia com a caracterizao do processo de negcio e a definio dos objetivos bsicos. Em seguida so estabelecidos objetivos quantitativos e com base nesses objetivos, o processo da melhoria escolhido. Sobre as informaes de feedback colhidas, feita a anlise das prticas atuais, identifica-se o problema e prope-se a melhoria futura. Finalmente toda informao empacotada para utilizao.
Caracterizao

Empacotamento

Definio dos Objetivos

Anlise

Definio do Processo de Melhoria

Execuo

Figura 10: Passos do QIP (Custdio, 2008)

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5 BENEFCIOS, DIFICULDADES E FATORES DE SUCESSO PARA A IMPLANTAO DE MELHORIA DE PROCESSO DE SOFTWARE

Os esforos das empresas que buscam diferenciar-se no mercado vo no sentido de melhorias nos projetos e processos de desenvolvimentos de software. A comunidade de desenvolvimento de software necessita de

conhecimentos tcnicos capazes de garantir a sua qualidade. Por esse motivo, existem estudos que tm como objetivo levantar os benefcios, dificuldades e fatores de sucesso de implantaes j realizadas. Dessa forma, essas tcnicas podem ser aprimoradas para que as empresas que as utilizam possam conseguir resultados mais satisfatrios.

Nas

subsees

seguintes

sero

mostrados

os

benefcios,

dificuldades e fatores de sucesso relativos implantao de modelos de melhoria de processos de software obtidos na literatura. Ao final de cada subseo, ser apresentada uma tabela que relaciona as caractersticas com os respectivos autores. Isso proporciona uma maior visualizao de benefcios, dificuldades ou fatores de sucesso que so comuns em diversos estudos.

5.1

Benefcios da Implantao de Melhoria de Processo de Software

Apesar de pesquisas mostrarem a importncia de uma certificao de qualidade de software dentro de uma empresa, este um objetivo possvel para poucos, devido ao seu alto custo. Com isso, alguns estudos j foram feitos para comprovar os reais benefcios trazidos pelos modelos de qualidade de softwares utilizados atualmente.

Mezzena (2005) realizou um trabalho de explorao de todo processo de implantao em trs organizaes brasileiras, analisando benefcios e dificuldades encontradas pelas empresas que buscavam se enquadrar no modelo

60

CMMI. Esse estudo visa discutir o que a teoria sobre o assunto diz a respeito das dificuldades e dos benefcios de implementaes de melhoria de processo e coloclos em contraposio ao que realmente ocorre nas empresas que optaram por adotar um modelo de qualidade. Em outras palavras, o estudo pretende verificar, na prtica, se o que a teoria diz acontece de fato, ou se ocorrem outros fatores no que se diz respeito a benefcios e dificuldades da implementao.

Os benefcios colhidos da literatura sobre o assunto foram subdivididos em grupos pelo autor, para melhor organizao do estudo. Os tpicos dos benefcios so os seguintes (Mezzena, B., 2005): Execuo, Controle, Qualidade no Produto, Relacionamentos Internos e Relacionamentos Externos.

Execuo o Maior excelncia na execuo das tarefas. Foi verificado se a utilizao do modelo CMM resultou em uma melhor realizao das tarefas executadas por seus responsveis; o Melhor distribuio das atividades. Foi verificado se com o modelo aplicado, a empresa consegue distribuir melhores as atividades executadas entre seus colaboradores; o Melhor alocao de recursos. Foi verificado se a empresa conseguiu alocar seus recursos de uma forma mais eficaz e eficiente dentro de suas atividades; o Aumento da produtividade. Foi verificado se houve um aumento efetivo da produtividade dos colaboradores uma vez que o modelo foi implantado. Produtividade est relacionada com o fato dos funcionrios estarem produzindo mais e melhor suas atividades;

Controle o Melhor organizao e controle dos projetos. Foi verificado se a empresa conseguiu organizar melhor seus projetos e obteve melhor controle sobre as atividades desse projeto; o Maior preciso nos tempos e custos. Foi verificado se empresa conseguiu mensurar com uma maior preciso todo o tempo dispensado de suas pessoas dentro de um determinado projeto e dessa forma ter uma previso mais correta de qual seu custo total;

61

o Maior facilidade de atingir as metas. Foi verificado se a empresa possui um subsdio maior para conseguir atingir suas metas com maior facilidade; o Maior facilidade de determinao e cumprimento do oramento. Foi verificado se com o aumento do controle nos projetos, a empresa teve uma maior facilidade de montagem e cumprimento do oramento das reas afetadas pelo modelo; Qualidade no Produto o Melhoria na qualidade do Software / Sistema. Foi verificado se por meio das melhorias nos processos da empresa, possibilitou melhorar a qualidade do Software / Sistema final; o Melhor identificao da real necessidade do cliente. Foi verificado se houve uma melhora na viso da necessidade do cliente, ou se a empresa no sentiu diferena nesse sentido; Relacionamento Interno o Melhorias nos relacionamentos internos. Foi verificado se existe alguma relao entre a implantao do modelo CMM e a melhoria nos relacionamentos internos da empresa; o Diminuio dos conflitos internos de interesses. Foi verificado se, com a aplicao do modelo, os conflitos de interesses internos tendem a diminuir drasticamente, chegando a nveis bem baixos; o No dependncia dos funcionrios heris. Foi verificado se, com a maturidade que a empresa vai adquirindo pela aplicao do modelo CMM, os espaos desses heris vo diminuindo consideravelmente dentro da organizao; o Incentivos Financeiros para os envolvidos. Foi verificado se houve alguma compensao financeira aos colaboradores da empresa para que os mesmos se sintam motivados a implantar o modelo CMM; Relacionamentos Externos o Maior reconhecimento nacional e internacional. Foi verificado se, uma vez obtida a avaliao do modelo CMM na empresa, ela passou a obter um reconhecimento das outras empresas quanto a essa avaliao e a que nvel esse reconhecimento chega;

62

o Ganhos em concorrncias. Foi verificado se, como a avaliao oficial do CMM um dos pontos a serem avaliadas nas concorrncias pblicas ou privadas, nacionais ou internacionais, fato da empresa ser certificada trouxe esse benefcio; o Melhor seleo de fornecedores. Foi verificado se a maior exigncia com fornecedores adotados aps a implementao do CMM resultou necessariamente em melhores fornecedores selecionados.

At agora foram apresentados alguns benefcios diretos da implantao de melhorias de qualidade. Por sua vez, Montoni, Santos, Rocha et al., (2006), realizaram um estudo sobre o Taba Workstation, um ambiente de engenharia de software orientado a processo constitudo em uma integrao entre ferramentas para desenvolvimento de processo de software baseado no CMMI e no MPS.BR.

Entre os benefcios trazidos pelo uso desse ambiente, esto: O suporte gerncia de configurao; A gerao automtica de ambientes de engenharia de software para projetos especficos; O desenvolvimento de software usando ambiente instanciado; O suporte ao gerenciamento do conhecimento organizacional relacionado ao processo de software.

Brietzke, Lpez, Albertuni, Richter (2007) relatam a experincia de obteno do nvel F do Modelo MPS.BR na Qualit Informtica. O trabalho destaca a estratgia da empresa para definio e implantao dos processos, dificuldades encontradas, fatores de sucesso, principais resultados obtidos e lies aprendidas.

A Qualit Informtica aderiu ao projeto MPS.BR a fim de alcanar competitividade com a implantao de melhorias em seu processo de

desenvolvimento de software. A adeso ocorreu no ano de 2005 e o projeto foi denominado Q2, sendo coordenado pela Instituio Implementadora Sociedade Riograndense de Apoio ao Desenvolvimento de Software (SOFTSUL). O nvel F foi conquistado em janeiro de 2007 (Brietzke, Lpez, Albertuni, Richter, 2007).

63

A estratgia de implementao adotada no projeto Q2 foi sequencial, revendo pacotes de trabalho para cada rea de processo: Gerncia de Requisitos (GRE), Gerncia de Projetos (GPR), Garantia da Qualidade (GQA), Gerncia de Configurao (GCO), Medio (MED) e Aquisio (AQU).

O ciclo de melhoria adotado para cada rea de processo foi o seguinte: Planejamento; Desenvolvimento; Treinamento interno; Implantao; Identificao de melhorias; Acompanhamento dos projetos piloto.

Para avaliar o processo de implantao de melhorias, foi realizada uma pesquisa confidencial logo aps a conquista do nvel de maturidade. Nessa pesquisa continham questes relacionadas ao perfil dos participantes e ao projeto. Como resultado, a pesquisa mostrou que a grande maioria (82%) tem at cinco anos de atuao na empresa e a mais de um ano participando do projeto Q2. Por meio das perguntas relacionadas ao projeto, pde-se notar que a maioria considerou de alto valor e demonstrou forte motivao para participao em futuros projetos.

O projeto Q2 obteve diversas conquistas, alm da prpria certificao da empresa e, ao longo deste processo, percebeu-se um crescente e valioso esprito de equipe, onde cada um empenhou-se em cumprir seu papel para o atingimento do objetivo comum de todos.

Hauck, Wangenheim e Thiry (2007), propem uma abordagem de modelagem de processo de software, suportada por um guia alinhado aos modelos de referncia CMMI-DEV, ISO/IEC 15504 e MPS.BR, que apresenta alternativas de implantao das prticas adaptadas ao contexto de micro e pequenas empresas.

Os autores elaboraram um guia detalhado de monitorao e controle de projetos que d suporte modelagem deste processo especfico. O enfoque em

64

monitorao e controle de projetos se justifica pelo fato de que as MPEs tipicamente apresentam processos bastante informais e imaturos (Hauck, Wangenheim, Thiry, 2007), onde as iniciativas de melhoria de processos tm enfocado os nveis de maturidade iniciais, como o nvel 2 do CMMI-DEV V1.2 ou nvel G do MPS.BR, nos quais um dos principais processos a gerncia de projetos. O Guia de Processo de Monitorao e Controle de Projetos compatvel com os principais modelos de melhoria citados no incio desta seo, considerando especificamente os processos rea de Processo de Monitorao e Controle do CMMI-DEV V1.2, Processo MAN.3 Gerncia de Projetos da ISO/IEC 15504 e Gerncia de Projetos do MPS.BR V1.1. Para ser adequado aplicao em MPEs, o guia deve tambm atender requisitos como custo, simplicidade, facilidade de compreenso, facilidade de implantao, detalhamento, descrio de escopo e adaptabilidade.

O guia foi estruturado por meio de um processo de referncia de monitorao e controle adaptado s caractersticas de micro e pequenas empresas e define as principais atividades necessrias para o atendimento das prticas e gerao dos resultados esperados pelos modelos de referncia de melhoria de processo escolhidos. A descrio da cada atividade feita com base em critrios de entrada e sada, ferramentas, tcnicas, cenrios, referncias e medidas de monitorao.

Com uma primeira verso da abordagem concluda, foi realizado um primeiro piloto de utilizao da abordagem na organizao de pesquisa CYCLOPS da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), especializada na pesquisa e desenvolvimento de tecnologias inovadoras na rea de processamento de imagens mdicas. As caractersticas que motivaram a escolha dessa organizao so comuns em empresas de pequeno porte, tais como restrio de recursos processo de software imaturo (de forma geral), poucos nveis hierrquicos, papis pouco definidos. Alm disso, a CYCLOPS tem um projeto de implantao do nvel G do MPS.BR, dando nfase principalmente ao processo Gerncia de Projeto contido nesse nvel.

65

O estudo do caso se iniciou com um treinamento interno de 16 horas na rea de gerncia de projetos e monitorao e controle de projetos. Em seguida foi realizada a modelagem descritiva do processo usado e a formalizao de um organograma que at ento s existia informalmente. Num segundo momento, foram realizados workshops com os gerentes de projeto e a gerncia snior para que estes pudessem relatar detalhadamente como executavam suas rotinas de trabalho, apontando pontos positivos e negativos.

A partir destes relatos, foi montado um modelo descritivo do processo de monitorao e controle pelo engenheiro de processo e revisado pelos gerentes. Finalmente este modelo foi completado se alinhando ao modelo MPS.BR. Cada uma das atividades relacionadas ao processo foi ento documentada e detalhada. Atualmente o processo de monitorao e controle est sendo adotado em todos os projetos executados pela organizao.

Como a aplicao do processo de monitorao e controle de projetos na CYCLOPS recente, ainda no foi possvel obter informaes quantitativas de melhoria do processo e do produto. Entretanto, a partir de uma pesquisa qualitativa, onde foram realizadas 20 entrevistas, foi observado que os entrevistados, em geral (75%), percebem a melhoria do processo de monitorao e controle em termos de visibilidade do processo. Por outro lado, 70% percebem que o trabalho aumentou em funo da introduo de maior formalismo na coleta de dados para a monitorao, que antes era realizada de maneira informal (Hauck, Wangenheim, Thiry, 2007).

A Tabela 4 apresenta, de forma resumida, a relao entre benefcios trazidos por implantaes de melhorias de processo e os autores pertencentes s referncias bibliogrficas, que os citaram em seus trabalhos.

66

Tabela 4: Relao entre Autores e Benefcios


Relao entre Autores e Benefcios Autores Benefcios (Brietzke, Lpez, Albertuni, Richter, 2007) Esprito de equipe Melhor realizao das tarefas executadas por seus (Mezzena, B., 2005) responsveis (Mezzena, B., 2005) Melhor distribuio das atividades (Mezzena, B., 2005) Melhor alocao de recursos (Mezzena, B., 2005) Aumento da produtividade (Mezzena, B., 2005) Melhor organizao e controle dos projetos (Mezzena, B., 2005) Maior preciso nos tempos e custos (Mezzena, B., 2005) Maior facilidade de atingir as metas (Mezzena, B., 2005) Melhoria na qualidade do Software / Sistema (Mezzena, B., 2005) Melhor identificao da real necessidade do cliente (Mezzena, B., 2005) Melhorias nos relacionamentos internos (Mezzena, B., 2005) Diminuio dos conflitos internos de interesses (Mezzena, B., 2005) No dependncia dos funcionrios heris Maior reconhecimento a nvel nacional e (Mezzena, B., 2005) internacional (Mezzena, B., 2005) Ganhos em concorrncias (Mezzena, B., 2005) Melhor seleo de fornecedores (Montoni, Santos, Rocha, et.al., 2006) Suporte gerncia de configurao Gerao automtica de ambientes de engenharia de (Montoni, Santos, Rocha, et.al., 2006) software Desenvolvimento de software usando ambiente (Montoni, Santos, Rocha, et.al., 2006) instanciado (Hauck, Wangenheim, Thiry, 2007) Melhoria do processo de monitorao e controle

5.2

Dificuldades da Implantao de Melhoria de Processo de Software

Existem trabalhos que tm como objetivo principal relatar as dificuldades encontradas durante as atividades de implantao de melhoria de processo de software. Autores acreditam que conhecendo esses fatores que comprometem o sucesso de uma implantao, as empresas que almejam algum tipo de certificao, como CMMI ou MPS.BR, podem ficar mais atentas e evitar que eles aconteam.

Wiegers (1996), apontou dez principais armadilhas que empresas que buscam a implementao de melhoria de processo de desenvolvimento, encontram durante suas atividades. Cada armadilha descrita por seus sintomas e uma possvel soluo, caso seja identificada. Essas armadilhas so listadas a seguir: Falta de Comprometimento da Gerncia o Sintomas: Quando se tem um programa de implantao de melhoria de processo, seu responsvel deve ter o apoio da alta gerncia, porm

67

esta empurra a funo para a mdia gerncia. Devido a esse fato, o responsvel pelo programa deve gastar tempo e energia debatendo sobre a importncia da implantao de melhorias no processo de desenvolvimento com pessoas que deveriam ser apenas educadas e no convencidas. O principal sinal desse problema ocorre quando a alta gerncia mascara palavras-chaves com comprometimento; o Soluo: Gerentes de todos os nveis devem ser educados sobre custos, benefcios e riscos para que eles tenham uma viso comum e entendimento da complexidade do desenvolvimento de software. Compromissos devem ser alinhados por toda a hierarquia da empresa para que no haja a possibilidade de sabotagem por parte de algum colaborador devido a divergncias de opinies; Expectativas No Realistas da Gerncia o Sintomas: Excessivo entusiasmo de gerentes ambiciosos pode ser um risco para o programa de melhoria. Se objetivos, cronogramas, e resultados esperados pela gerncia no so realistas, os esforos despendidos a implantao de melhorias esto fadados ao fracasso. Gerentes, muitas vezes, tm pouca experincia em desenvolvimento de software, e, por esse motivo, podem achar que atingindo o nvel 2 do CMMI, resolver todos os problemas da empresa. Considerando que normalmente essa tarefa leva 2 anos para ser realizada, essa expectativa torna-se um problema para a equipe de desenvolvimento; o Soluo: Educar os gerentes para que eles entendam a realidade do que uma iniciativa de implantao de melhoria de processo custar e que benefcios podem ser esperados. O uso de relatos de experincias disponveis na literatura sobre o assunto altamente indicado para auxiliar nessa tarefa; Lderes Mesquinhos o Sintomas: Quando um gerente diz que est comprometido com a melhoria de processo, os lderes de equipes dizem que tambm esto, isso sendo verdade ou no. No entanto, o sucesso da implementao da melhoria de processos est diretamente relacionado a lderes que acompanhem as atividades da forma mais prxima possvel;

68

o Soluo: essencial se ter consistncia, ou seja, comprometimento ativo em todos os nveis da gerncia. Uma forma de conseguir isso ter os objetivos e prioridades de cada gerente, publicamente declarados. A alta gerncia deve deixar claro que os lderes de projeto sero avaliados de acordo com a efetividade das atividades do processo de melhoria; Atraso na Implementao do Plano de Ao o Sintomas: Pouco progresso feito aps a definio do plano de ao. Isso ocorre porque a gerncia no tem nessa atividade, uma prioridade clara. A equipe de trabalho percebe isso como algo sem importncia o que acarreta um atraso considervel no cronograma definido inicialmente para o programa de implantao de melhorias; o Soluo: Dividir as atividades de melhoria em pequenos projetos uma boa maneira de transformar planos em aes. Reunir duas ou trs melhorias por vez pode evitar receios da equipe de trabalho. importante que o progresso de cada atividade seja medido frente ao plano pr-definido e seu impacto calculado; Conquistar um Nvel CMM se torna o Principal Objetivo o Sintomas: Empresas que adotam o modelo CMM, vem a conquista do prximo nvel de maturidade como o principal objetivo, ao invs de um mecanismo para atingir reais objetivos de negcio. A empresa deve se esforar para alcanar os benefcios proporcionados pela adoo do CMM como produtividade, melhor gerenciamento, entre outros; o Soluo: Os objetivos tcnicos do programa de implementao de melhorias deve estar alinhado com os objetivos de negcio da empresa. necessrio reconhecer que avanar para um prximo nvel do CMM pode levar anos. impossvel saltar de um processo de desenvolvimento ad hoc para um nvel sofisticado de engenharia de uma s vez. O objetivo principal da empresa deve ser desenvolver um processo de software melhorado para que a empresa possa oferecer a seus clientes produtos de melhor qualidade; Treinamento Inadequado o Sintomas: O programa de implementao de melhoria estar em risco se desenvolvedores, gerentes e lderes de projetos no tiverem

69

habilidades e treinamentos adequados. Falta de conhecimento pode resultar em projetos inicializados de forma incorreta. Todos os envolvidos devem entender os procedimentos adotados para suas respectivas reas; o Soluo: Programas de treinamento devem ser definidos. A empresa pode adotar mtodos disponibilizados comercialmente ou pode desenvolver seu prprio mtodo internamente. importante lembrar que diferentes pessoas necessitam de diferentes tipos de treinamento; Procedimentos que Tornem as Pessoas Substituveis o Sintomas: Gerentes com conhecimento insuficiente sobre CMM, pode esperar que ter um processo repetvel significa que qualquer projeto pode ser bem sucedido independentemente da equipe de trabalho. Ou que ter um processo definido faz de todos os engenheiros de software igualmente eficientes. Ou ainda, que melhoria de processo substitui a necessidade de treinamento; o Soluo: As pessoas devem sempre seguir a metodologia definida. Essa prtica aumenta a possibilidade de pessoas diferentes

proporcionarem resultados semelhantes. No entanto, sempre h necessidade de se ter bons desenvolvedores, gerentes e engenheiros de software para garantir a qualidade esperada para os produtos finais; Falha na Adaptao do Processo Formal ao Tamanho do Projeto o Sintomas: Pequenas empresas podem perder a motivao em se adequar aos modelos de qualidade, quando tentam seguir literalmente s suas normas, introduzindo documentao e formalidade excessiva. Isto diminui a credibilidade do programa de implantao de melhoria de processo frente s pessoas que tero sua rotina de trabalho afetada pelos novos procedimentos adotados; o Soluo: Para se atingir os nveis de maturidade dos modelos de qualidade, necessrio demonstrar que a empresa satisfaz os objetivos de cada rea de processo do nvel em questo e dos nveis inferiores. Os procedimentos adotados no devem ser mais complexos do que o necessrio para atender a esses objetivos. No existe nada nas normas dos modelos de qualidade que diz que um processo deve ser documentado de forma excessivamente detalhado. Devem-se

70

evitar

informaes

no

relevantes

que

possam

dificultar

compreenso e a execuo dos procedimentos definidos pela empresa; Melhoria de Processo se Torna um Jogo o Sintomas: Participantes da implantao da melhoria de processos esto interessados apenas em ser aprovados na avaliao para a conquista da certificao. Aps isso, eles voltam antiga rotina de trabalho, no dando ateno a possvel mudana da cultura da empresa para melhor; o Soluo: Para se ter uma implantao de melhoria de processo bem sucedida, preciso que o objetivo da empresa seja a real melhoria de seus processos, e no apenas conquistar uma certificao como ISO, CMMI ou MPS. importante que os procedimentos sejam realmente seguidos no dia a dia de seus colaboradores; Processo de Avaliao Ineficiente: o Sintomas: Se a avaliao interna da capacidade do processo conduzida sem a participao adequada da equipe de

desenvolvimento, podem-se obter resultados incorretos. Isso pode ser visto como falta de comprometimento. Experts que se propem a identificar os pontos fracos de sua equipe baseado em um nmero insuficiente de participantes, no ter credibilidade da equipe envolvida; o Soluo: Devem ser realizadas discusses com um nmero

representativo de membros da equipe como parte do processo de avaliao sempre que possvel. Nestas discusses, so identificados problemas que necessitam de maior ateno. De uma forma mais especfica, ou seja, uma situao de migrao do nvel 3 para o nvel 4 do CMMI, Takara, Bettin e Toledo, (2007), tambm apontam as chamadas armadilhas encontradas durante as atividades de implantao. Esses problemas foram identificados, graas preocupao da equipe responsvel pelas atividades relacionadas implantao do nvel 4 do CMMI, em registrar os obstculos que poderiam ser encontrados durante as atividades, a fim de minimizar o impacto negativo causado por elas.

71

Inicialmente, os autores tm o cuidado de diferenciar problema de armadilha. Problema definido como um fato com impacto negativo que pode ser detectado, entendido e possivelmente corrigido. Armadilha tambm um fato com impacto negativo, porm com maior dificuldade de ser identificado.

A seguir, so listados os fatos com impacto negativo identificados pelos autores, como concluso do trabalho com suas respectivas descries: O Problema de Mau Entendimento. Causado por dados coletados de uma maneira no padronizada. Apesar dos indicadores existentes nos nveis 2 e 3, muito importante garantir o entendimento correto dos dados levantados. a nica maneira de ter um conjunto de dados confivel; Problema com a Base de Dados (Histrico). Para a evoluo do nvel 3 para o nvel 4, importante que a empresa tenha um histrico atualizado e confivel. necessrio um intervalo para que se possa coletar novos dados ou indicadores que possibilite anlises e eventualmente, novas decises; O Problema do Aumento da Quantidade de Indicadores. Quando h uma quantidade grande de indicadores, necessrio analisar quanto esforo deve ser dispensado para a atividade de control-los. No se pode deixar essa responsabilidade para uma nica pessoa. Para evita esse problema, deve-se ter um repositrio bem organizado e ferramentas que automatizem o mximo possvel o controle de indicadores; O Problema da M Propagao do Processo Definido. Quando se tem um processo definido e este deve ser institucionalizado, a descrio do novo procedimento deve ser divulgada por todas as reas envolvidas da empresa. Para que no haja m interpretao ou no entendimento, o procedimento deve ser descrito de forma detalhada e clara; O Problema de Dados No Confiveis. O gerenciamento dos dados durante o processo de desenvolvimento de extrema importncia em uma empresa. A falta dessa prtica pode impedir a deteco e correo de problemas. A empresa deve manter seus dados confiveis para prevenir desperdcios de tempo e esforo. Um bom gerenciamento de dados est

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diretamente relacionado com uma boa produtividade no processo de desenvolvimento de software; O Problema da Resistncia para Adoo de Modelos Quantitativos. Os dados no devem ser apenas coletados. Para que tenham uma utilidade dentro do processo de desenvolvimento, os dados coletados devem ser analisados de acordo com o processo definido e adotado. Para isso, a empresa deve ter pessoas preparadas e treinadas para que essa funo gere resultados relevantes para o crescimento da organizao; A Armadilha da Indicao de Sub-Processos Crticos. Especificamente relacionado ao nvel 4 do CMMI, uma questo que exige ateno a definio dos sub-processos que devem ter suas atividades

estatisticamente gerenciadas. Se os sub-processo so inadequadamente indicados, h um desperdcio de esforo e tempo, pois o resultado da anlise estatstica pode no ser til para a empresa; A Armadilha da Escolha da Ferramenta Estatstica. Assim como a definio dos sub-processos, necessrio cuidado na escolha da ferramenta adotada para realizar as anlises estatsticas. Uma escolha inadequada pode resultar em medies incorretas que possivelmente influenciaro negativamente em futuras tomadas de deciso.

Rocha, Montoni e Santos (2005), relatam um estudo, realizado foi atravs um survey, com a finalidade de identificar as dificuldades relacionadas e os fatores de sucesso relacionados implementao de processos de software utilizando o MPS.BR e o CMMI.

Esse estudo utilizou um questionrio, no qual os participantes identificaram prticas e caractersticas da implementao que possibilitaram que as empresas tivessem resultados positivos aps a avaliao formal do programa de melhoria de qualidade e os obstculos encontrados durante esse processo.

Com o resultado dos questionrios em mos, as informaes colhidas foram agrupadas em 12 categorias relacionadas aos fatores de sucesso e 16 categorias relacionadas s dificuldades. As categorias relacionadas s dificuldades so:

73

Competncia da equipe da empresa. Sem uma equipe interna competente, o trabalho da instituio implementadora pode no ser bem aproveitado;

Cultura organizacional. Empresas que esto acostumadas a seguir uma mesma rotina de trabalho h muito tempo, podem oferecer resistncias a possveis mudanas que sejam necessrias;

Estratgia de implementao. A falta de uma estratgia pr-definida para a implantao das melhorias, pode gerar decises precipitadas, retrabalho e baixa produtividade;

Comprometimento gerencial e operacional. Sem o comprometimento necessrio, a implantao do modelo MPS.BR pode fracassar ou at mesmo ser abandonada antes de sua concluso;

Estrutura da empresa. Uma empresa sem um mnimo de estrutura pode ter sua implantao de melhorias em um prazo maior, ou at mesmo no ter uma implantao bem sucedida;

Acompanhamento dos processos implantados. Os processos j implantados devem ser acompanhados para evitar que os processos seguintes fujam do planejado;

Disponibilidade de recursos humanos da empresa. Empresas que no disponibiliza profissionais para atuarem diretamente, ou at

exclusivamente, nas atividades da implantao do modelo MPS.BR, pode ter um processo mais lento; Recursos financeiros. Todo programa de qualidade envolve certo investimento. Consultorias, treinamento, implantao, avaliao; Motivao. A falta de algum tipo de plano de motivao, sejam eles financeiros ou atravs de cursos e treinamentos, afeta negativamente a produtividade e qualidade de seu trabalho; Apoio ferramental. Com o aumento da documentao, importante a ajuda de softwares para o controle de, por exemplo, verses, transio de documentos, acesso; Treinamento. Profissionais no treinados so menos produtivos. Por esse motivo, os treinamentos devem acompanhar as mudanas que

possivelmente ocorram com a implantao das melhorias;

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Relao entre Instituio Implementadora e empresa. Uma relao problemtica entre a Instituio Implementadora e a empresa, pe em risco o sucesso da implantao das melhorias;

Competncia da equipe da Instituio Implementadora. Sem uma equipe da Instituio Implementadora competente, as pessoas e as atividades podem ser mal direcionadas, gerando resultados no esperados;

Expectativas divergentes da realidade. Uma expectativa fora da realidade pode causar frustrao e perda da motivao. importante que todos na empresa tenham o mesmo nvel de conhecimento sobre o modelo e dos resultados esperados.

Segundo Niazi, Wilson e Zowghi (2003), empresas que pretendem implantar alguma melhoria em seus processos do pouca ateno literatura disponvel sobre como implementar melhoria de processo de software. Como em seu trabalho os autores propuseram um modelo para implementao de melhoria de software, foram feitas catorze entrevistas em onze empresas australianas a fim de levantar experincias dos participantes nas atividades de implantao de melhorias e identificar os principais fatores de sucessos e as dificuldades mais crticas.

Com o resultado das entrevistas, foi feita uma comparao com informaes retiradas de pesquisas anteriormente feitas sobre o assunto. A seguir, so listadas as principais dificuldades levantados por Niazi, Wilson e Zowghi (2003): Falta de recursos; Presso de tempo; Equipe de trabalho inexperiente; Poltica organizacional; Implementao de melhoria como segunda funo; Rotatividade de pessoal; Falta de suporte; Experincias antigas negativas.

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Assim como apontou os benefcios, Mezzena, (2005), tambm avaliou se algumas dificuldades encontradas na implantao so confirmadas quando comparadas s experincias prticas de algumas empresas. As dificuldades foram subdivididas em tpicos macros pelo autor para melhor organizao do estudo. So eles: Resistncia, Incentivo, Estrutural e Envolvimento. Resistncia o Resistncia s mudanas no nvel gerencial: foi verificado se existe muita resistncia a essa implantao por parte da gerncia da empresa; o Resistncia s mudanas no nvel operacional (desenvolvedores): foi verificado se houve e, em qual intensidade, resistncia mudana no nvel operacional da empresa; Incentivo o Falta de investimentos financeiros: foi verificado se as empresas, quando estavam implantando a metodologia, tiveram algum problema referente falta de investimentos destinados a essa causa; o Presso dos clientes / fornecedores: foi verificado se houve alguma presso realizada por clientes ou fornecedores da empresa em algum momento durante a implantao; o Presso interna (alta gerncia): foi verificado se houve alguma presso interna por mudanas de atitude de algumas reas da empresa; o Implantao de modelos anteriores que no deram certo: foi verificado se houve alguma espcie de experincia anterior negativa que deixou a empresa receosa quanto a implementao do modelo; o Expectativas muito elevadas: foi verificado qual era expectativa vigente dos envolvidos e se isso chegou a atrapalhar na implantao do modelo; o Exigncia de incentivos por parte dos funcionrios: foi verificado se houve qualquer reinvidicao por parte dos colaboradores de incentivos financeiros para executarem a mudana; Estrutural o Quanto ao porte da empresa: foi verificado se houve algum problema quanto ao porte da empresa pesquisada;

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o Grau de formalidade da empresa: foi verificado se o grau de formalidade existente dentro da empresa foi um ponto de dificuldade durante a implementao do modelo; o Mudanas tecnolgicas: foi verificado se mudanas tecnolgicas foram identificadas na implementao da metodologia e em que grau isso dificultou o processo; Envolvimento o Grau de envolvimento da Alta Administrao: foi verificado o grau de envolvimento da alta administrao e se a empresa enfrentou problemas devido ao fato da alta administrao no ter comprado a nova idia; o Grau de envolvimento da Mdia Gerncia: foi verificado o grau de envolvimento da mdia gerncia e se esse envolvimento foi positivo ou negativo; o Falta de comprometimento dos colaboradores: foi verificado se colaboradores envolvidos se comprometeram suficientemente para garantir o sucesso da implantao do modelo de qualidade; o Falta de tempo dos envolvidos: foi verificado se a empresa teve um tempo escasso disponvel para as atividades da implantao das melhorias; o Rotatividade de pessoal: foi verificado se houve troca de colaboradores envolvidos e se isso causou um impacto negativo durante a implantao das melhorias de processo.

os

autores

Brietzke,

Lpez,

Albertuni,

Richter

(2007),

identificaram como pontos fracos de seu programa de implantao de melhoria de qualidade de processo de software na Qualit Informtica, a limitao de recursos, por ser uma empresa pequena, inexistncia de um canal gil de comunicao e controle parcial de esforo e custo do projeto. Como lies genricas, foram apontados a falta de projeto piloto com cliente externo e a identificao das dependncias crticas com antecedncia.

Outros problemas foram apontados por Borssatto e Moro, (2007), durante o trabalho feito na empresa Synos. Inicialmente, para a implantao do nvel

77

F, foi formada uma equipe de aproximadamente 15 pessoas, porm, houve um corte na verba destinada ao projeto reduzindo o nmero de pessoas da equipe para apenas quatro integrantes, sendo um dedicado integralmente. Com uma equipe reduzida, os resultados esperados pela empresa no foram atingido em sua totalidade, fazendo com que a diretoria da Synos acrescentasse mais dois integrantes na equipe.

Alm do problema financeiro, o projeto de qualidade enfrentou dificuldades em sua conduo e evoluo tais como: A realizao da reunio de anlise crtica apresentou a necessidade de maior apoio da alta direo num dado momento em que a ateno estava sendo deslocada para outros projetos, mostrando a importncia do suporte externo oferecido pela consultoria; A alocao de um SEPG relativamente grande, no incio do projeto, resultava em reunies pouco produtivas. Sendo que a reduo do grupo, com a dedicao exclusiva de um dos membros do SEPG, manteve o andamento do projeto sem grande impacto.

A Tabela 5 apresenta, de forma resumida, a relao entre dificuldades encontradas nas implantaes de melhorias de processo e os autores pertencentes s referncias bibliogrficas, que as citaram em seus trabalhos.

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Tabela 5: Relao entre Autores e Dificuldades


Relao entre Autores e Dificuldades Autores Dificuldades (Brietzke, Lpez, Albertuni, Richter, 2007) Limitao de recursos humanos (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) (Brietzke, Lpez, Albertuni, Richter, 2007) Canal gil de comunicao (Brietzke, Lpez, Albertuni, Richter, 2007) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Acompanhamento do projeto (gerencial, operacional) (Mezzena, B., 2005) (Borssatto, Moro, 2007) (Brietzke, Lpez, Albertuni, Richter, 2007) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Recursos financeiros (consultoria, treinamento, etc.) (Borssatto, Moro, 2007) (Hauck, Wangenheim, Thiry, 2007) Aumentou em funo da introduo de maior (Takara, A.; Bettin, A. X.; Toledo, C.M.T.,2007) formalismo (Wiegers, K. 1996) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Falta de comprometimento gerencial e operacional (Mezzena, B., 2005) (Wiegers, K. 1996) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Expectativas No Realistas da Gerncia (Mezzena, B., 2005) (Wiegers, K. 1996) Lderes Mesquinhos (Wiegers, K. 1996) Atraso na Implementao do Plano de Ao (Wiegers, K. 1996) Conquistar um Nvel CMM se torna o Principal Objetivo (Wiegers, K. 1996) Treinamento Inadequado ou Insuficiente (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) (Wiegers, K. 1996) Procedimentos que Tornem as Pessoas Substituveis (Wiegers, K. 1996) Adaptao do Processo Formal ao Tamanho do Projeto (Wiegers, K. 1996) Melhoria de Processo se Torna um Jogo (Wiegers, K. 1996) Processo de Avaliao Ineficiente (Takara, A.; Bettin, A. X.; Toledo, C.M.T.,2007) Mau entendimento (Takara, A.; Bettin, A. X.; Toledo, C.M.T.,2007) Problema com a Base de Dados (Histrico) (Takara, A.; Bettin, A. X.; Toledo, C.M.T.,2007) M Propagao do Processo Definido (Takara, A.; Bettin, A. X.; Toledo, C.M.T.,2007) Dados No Confiveis (Takara, A.; Bettin, A. X.; Toledo, C.M.T.,2007) Resistncia a mudanas (Mezzena, B., 2005) (Takara, A.; Bettin, A. X.; Toledo, C.M.T.,2007) Apoio ferramental (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Competncia da equipe da empresa (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Cultura organizacional (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Estratgia de implementao (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) Disponibilidade dos recursos humanos (Mezzena, B., 2005) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Falta de planos de motivao (Mezzena, B., 2005) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Entendimento dos potenciais benefcios dos processos (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Competncia da equipe da Instituio Implementadora (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) Presso (tempo, cliente, gerncia) (Mezzena, B., 2005) (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) Rotatividade de pessoal (Mezzena, B., 2005) (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) Experincias antigas negativas (Mezzena, B., 2005) (Mezzena, B., 2005) Estrutura da empresa (Borssatto, Moro, 2007) Equipe de trabalho grande

79

5.3

Fatores de Sucesso da Implantao de Melhoria de Processo de Software

So apresentados na literatura, estudos com a finalidade de identificar os principais fatores responsveis pelo sucesso da implantao de melhoria de software. Esses trabalhos so de grande utilidade s empresas que pretendem buscar uma certificao de qualidade, pois possvel ficar atento s caractersticas que so esperadas durante as atividades da implantao para que se obtenha sucesso.

Dentre esses trabalhos, destaca-se o estudo feito por Niazi, Wilson e Zowghi (2003), que props um modelo para implementao de melhoria de software. Para isso, os autores realizaram catorze entrevistas detalhadas em onze empresas australianas a fim de levantar experincias e opinies dos participantes das atividades de implantao de melhorias e principalmente identificar os principais fatores de sucessos e as dificuldades mais crticas.

Os principais fatores de sucesso listados no estudo so: Comprometimento da alta gerncia. O acompanhamento da alta gerncia essencial, pois reafirma a importncia do programa de qualidade para o restante da empresa; Envolvimento da equipe de trabalho. O envolvimento da equipe de trabalho responsvel por fazer com que as atividades da implantao do modelo se mantenham dentro do que foi previamente planejado; Treinamento. Profissionais bem treinados so mais produtivos. Por esse motivo, os treinamentos devem acompanhar as mudanas que

possivelmente ocorram com a implantao das melhorias; Disponibilidade de tempo da equipe de trabalho. Ter uma equipe de trabalho com tempo disponvel para as atividades relacionadas implantao das melhorias, auxilia no cumprimento de prazos e custos; Equipe de criao das atividades do processo. Ter pessoas capazes e disponveis para criar um plano de atividades, faz com estas sejam mais bem executadas e bem sucedidas;

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Revises.

Revises

constantes

so

importantes

para

identificar

rapidamente qualquer desvio das atividades frente ao planejado; Responsabilidade. Uma vez assumido o compromisso de se implantar um modelo de qualidade, necessrio que se todos os envolvidos direta ou indiretamente colaborem para o bom andamento das atividades; Equipe de trabalho experiente. A experincia da equipe responsvel auxilia o sucesso da implantao atravs de trabalhos de preveno de possveis problemas e maior segurana em tomadas de decises; Objetivos claros. Ter objetivos claros mantm os envolvidos

caminhando na mesma direo; Liderana interna. Uma boa liderana interna est diretamente relacionada qualidade do trabalho do restante da equipe, atravs da manuteno do bom relacionamento interno, acompanhamento e

motivao constante, entre outros.

Rocha, Montoni e Santos (2005), realizaram uma pesquisa com a finalidade de identificar as dificuldades e os fatores de sucesso relacionados implementao de processos de software utilizando o MPS.BR e o CMMI.

Essa pesquisa utilizou um questionrio, no qual os participantes identificaram prticas e caractersticas da implementao que possibilitaram que as empresas tivessem resultados positivos aps a avaliao do programa de melhoria de qualidade e os obstculos encontrados durante esse processo.

Com o resultado dos questionrios em mos, as informaes colhidas foram agrupadas em doze categorias, relacionadas aos fatores de sucesso, listadas abaixo em ordem de importncia, segundo a pesquisa. Comprometimento da empresa. A empresa deve estar ciente das responsabilidades envolvidas na implantao de melhorias de processo; Motivao. A criao de planos de motivao, sejam eles financeiros ou atravs de cursos e treinamentos, afeta positivamente a produtividade e qualidade de seu trabalho;

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Apoio ferramental. Com o aumento da documentao, importante a ajuda de softwares para o controle de, por exemplo, verses, transio de documentos, acesso;

Estratgia de implementao. Ter uma estratgia pr-definida antes de iniciar o programa de implantao otimiza o tempo necessrio e reduz o risco de retrabalho;

Treinamento. Profissionais bem treinados so mais produtivos. Por esse motivo, os treinamentos devem acompanhar as mudanas que

possivelmente ocorram com a implantao das melhorias; Acompanhamento dos processos implantados. Os processos j implantados devem ser acompanhados para garantir o sucesso dos processos seguintes; Recursos disponveis na empresa. A empresa que possui uma boa infra-estrutura tem maiores chances de ter um processo de implantao mais tranqilo; Competncia da equipe da Instituio Implementadora.

responsabilidade da Instituio Implementadora fornecer direes que auxiliem as atividades da empresa; Competncia da equipe da empresa. necessria uma equipe interna competente para que o auxlio da instituio implementadora seja bem aproveitado; Alinhamento dos processos com as estratgias de negcio da empresa. A estratgia de implantao deve ser elaborada de acordo com os interesses de negcio da empresa para que as melhorias tragam os benefcios esperados; Relao entre a Instituio Implementadora e empresa. Quando existe um bom relacionamento entre a instituio implementadora e a empresa, a implementao ocorre de foram mais tranqila.

Em um trabalho sobre a experincia da empresa carioca de desenvolvimento de software BL Informtica na implementao do MPS.BR nvel F, como preparao para a conquista do nvel 3 do CMMI, os autores Ferreira,

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Cerqueira e Santos, (2005), realizaram vrios registros quantitativos para analisar os principais fatores de sucesso ao final da implantao.

O planejamento do projeto foi dividido em cinco atividades: Treinamento e preparao, Mapeamento do processo padro e indicadores do MPS.BR nvel F, Preparao para avaliao e avaliao do MPS.BR nvel F, Mapeamento do processo padro e MPS.BR nveis E, D e C e Preparao para avaliao CMMI nvel 3. Para a execuo dessas atividades, foi montada uma equipe composta por um gerente de projetos, dois integrantes da equipe de processos em tempo integral e um integrante da equipe de processos em tempo parcial.

Durante o processo de implantao do MPS.BR nvel F, os autores registraram que foram investidas 315 homem/hora nas atividades de mapeamento, 80 homem/hora nas atividades de gerncia de qualidade e processo, mais de 20,1 homem/hora de treinamentos externos e mais de 13,7 homem/hora de treinamentos internos em seis meses de perodo de implantao.

Como fatores de sucesso, a equipe da BL Informtica citou: O comprometimento da alta gerncia; As reunies freqentes da equipe de trabalho que tiveram um papel importante na motivao dos envolvidos; A utilizao de ferramentas adequadas que facilitaram o processo.

O fato da BL Informtica j possuir certificao ISO 9001:2000 foi relevante, pois a empresa possua uma cultura referente a processos e devido quantidade de treinamentos realizados, a equipe possua um conhecimento profundo sobre o modelo a ser adotado.

Com o objetivo de identificar a relao entre fatores especficos e implantaes de melhoria de processo de software bem sucedidas, Rainer e Hall (2002), registraram a partir de um questionrio, os fatores de sucesso e que impacto causam na implantao de melhoria de processo de software.

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O trabalho foi organizado em trs reas: Identificao da grande diversidade de fatores de sucesso; Identificao de fatores relacionados aos nveis de maturidade; Identificar a ordem em que cada fator pode ser usado para ajudar a implantao da melhoria de processo de software.

Para de atingir esse objetivo, foram feitas as seguintes perguntas: Quais os fatores que os entrevistados acham ter um maior impacto na implantao de melhoria de processo de software? Quais os fatores que os entrevistados acham no ter impacto na implantao de melhoria de processo de software? Os entrevistados de empresas de menor ou maior nvel de maturidade acham que os mesmos fatores causam impacto na implantao de melhoria de processo de software? H diferenas, nos fatores identificados pelos entrevistados, entre empresas com programas de implantao de melhoria de processo de software bem e mal sucedidos?

Como resultado dos questionrios, os autores obtiveram os seguintes fatores: Revises; Padres e Procedimentos; Treinamento e Monitoramento; Experincia da Equipe; Processo de avaliao interna; Liderana interna; Inspees; Mtricas; Automao; Controle severo; Suporte executivo; Consultoria externa; Ferramentas de estimativa; Esquema de recompensas.

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Dessa lista, revises, padres e procedimentos, treinamento e monitoramento e experincia da equipe obtiveram unanimidade como fatores de grande impacto na implementao de melhoria de processo de software. J os fatores ferramenta de estimativa e esquema de recompensas, foram classificados como no causadores de impacto. Os demais foram identificados como fatores com impacto mdio ou pequeno.

Brietzke,

Lpez,

Albertuni,

Richter

(2007),

como

dito

anteriormente, em seu trabalho sobre a implantao de melhorias na Qualit Informtica tambm identificaram os fatores que foram importantes para o sucesso de seu programa de qualidade. Como pontos fortes na implantao, foram citados o apoio efetivo da alta direo, o comprometimento e o empenho de todos os envolvidos, apoio de consultores, alocao de dois recursos exclusivamente para a rea de qualidade.

Borssatto e Moro (2007) relatam em seu trabalho a experincia da empresa Synos empresa de desenvolvimento de software situada em Belo Horizonte em seu primeiro projeto de melhoria do processo de desenvolvimento, adequando-se ao nvel de maturidade F do modelo MPS.BR. O objetivo deste trabalho aumentar o nmero de relatos e estudos de casos que auxiliem as empresas a estimar esforo, custo e prazo de uma implantao de melhoria de processo, j que a Synos enfrentou uma carncia desse tipo de referncia quando iniciou suas atividades em busca de melhorias. Os resultados obtidos so apresentados atravs de medies realizadas durante o processo de implantao e levantamento de lies aprendidas.

A motivao da empresa para a busca de melhores prticas em seu processo de desenvolvimento, foi baseada na ausncia de um processo gerenciado que causava resultados negativos como: falta de controle dos projetos, atrasos, erros de estimativa e descontentamento por parte da equipe. Alm disso, toda essa estrutura trabalhava fora de sintonia com os esforos de venda da empresa, o que agravava a situao (Borssatto, Moro, 2007).

85

Um dado importante levantado por Borssatto e Moro (2007), que a maior parte do investimento realizado no projeto de implantao de melhoria est relacionada alocao de recursos humanos, chegando a um ndice de 1,23 pessoas necessrias com dedicao exclusiva ao projeto. Por esse motivo, a conscientizao da alta direo em relao a esta caracterstica do projeto necessria para que o devido apoio seja oferecido, dando segurana execuo do projeto, adiantando sua implantao e permitindo que outros projetos de desenvolvimento de software.

Como resultado do projeto de implantao do nvel F do MPS.BR, a Synos registrou dois pontos fortes em sua conduo e evoluo como por exemplo: A realizao de reunies quinzenais com a equipe de consultores serviu como um bom ponto de controle para o andamento do projeto, assim como a constncia com que o grupo se reuniu para discutir o processo contribuiu para sua rpida definio; A realizao de um treinamento interno envolvendo todos os

colaboradores, inclusive os que no participariam do processo, acelerou a sua institucionalizao.

A Tabela 6 apresenta, de forma resumida, a relao entre fatores de sucesso identificados durante implantaes de melhorias de processo e os autores pertencentes s referncias bibliogrficas, que os citaram em seus trabalhos.

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Tabela 6: Relao entre Autores e Fatores de Sucesso


Relao entre Autores e Fatores de Sucesso Autores Fatores de Sucesso (Brietzke, Lpez, Albertuni, Richter, 2007) (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Comprometimento da alta gerncia (Ferreira, A.I.; Cerqueira, R.; Santos, G., 2005) (Borssatto, Moro, 2007) (Brietzke, Lpez, Albertuni, Richter, 2007) (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) Comprometimento da equipe (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) (Brietzke, Lpez, Albertuni, Richter, 2007) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Consultoria externa competente (Rainer, A.; Hall, T., 2002) (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Disponibilidade de recursos humanos (Borssatto, Moro, 2007) (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Treinamento (Rainer, A.; Hall, T., 2002) (Borssatto, Moro, 2007) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) (Ferreira, A.I.; Cerqueira, R.; Santos, G., 2005) Acompanhamento do projeto (Rainer, A.; Hall, T., 2002) (Borssatto, Moro, 2007) (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) Revises (Rainer, A.; Hall, T., 2002) (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Equipe de trabalho experiente/competente (Ferreira, A.I.; Cerqueira, R.; Santos, G., 2005) (Rainer, A.; Hall, T., 2002) (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) Objetivos claros (Niazi, M.; Wilson, D.; Zowghi, D., 2003) Liderana interna (Rainer, A.; Hall, T., 2002) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) (Ferreira, A.I.; Cerqueira, R.; Santos, G., 2005) Motivao/Incentivo (Rainer, A.; Hall, T., 2002) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Apoio ferramental (Rainer, A.; Hall, T., 2002) (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) Estratgia de Implantao Alinhamento dos processos com as estratgias (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) de negcio da empresa Relao entre a Instituio Implementadora e (Rocha, A. R.; Montoni, M; Santos, G. et al, 2005) empresa (Ferreira, A.I.; Cerqueira, R.; Santos, G., 2005) Cultura organizacional (Rainer, A.; Hall, T., 2002) Padres e Procedimentos

87

6 DEFINIO E REALIZAO DO ESTUDO EMPRICO

Este estudo emprico teve como objetivo levantar os benefcios, fatores de sucesso e dificuldades encontradas por empresas avaliadas segundo o MPS.BR, durante o processo de implementao das melhorias de processo, sob o ponto de vista da prpria empresa.

Nas subsees seguintes ser apresentado de forma detalhada, o planejamento do estudo emprico, descrevendo seu contexto, hipteses,

instrumentao adotada, participantes, variveis, garantia da validade do estudo e seu cronograma.

6.1

Objetivo do Estudo Emprico

O objetivo geral deste estudo foi realizar um levantamento sobre os benefcios, as dificuldades e os fatores de sucesso identificados pelas empresas de desenvolvimento de software do estado de So Paulo. Esse levantamento foi feito sob o ponto de vista das empresas, ou seja, das pessoas que vivenciaram o processo de implantao do modelo, sentindo em seu dia a dia as mudanas trazidas pela adoo do MPS.

O objeto do estudo foi, portanto, o modelo de qualidade de software MPS.BR. Os benefcios, as dificuldades e os fatores de sucesso foram identificados seguindo os quesitos: Processo de software; Controle de projeto; Produtividade; Qualidade do produto; Comunicao; Relacionamento com clientes;

88

Atuao dos nveis decisrios e gerenciais; Divergncia de objetivos e expectativas; Conhecimento e entendimento do modelo; Resistncia; Motivao; Investimentos; Comprometimento; Disponibilidade e rotatividade de pessoal.

6.2

Planejamento do Estudo Emprico

Nesta seo, sero descritas as atividades que compem o estudo emprico, como seleo do contexto, formulao das hipteses, seleo das variveis, seleo dos participantes, projeto do experimento, instrumentao e avaliao da validade.

6.2.1 Contexto

O estudo foi realizado no contexto de empresas fornecedoras de produtos e/ou servios de software que foram avaliadas segundo o MPS.BR e atingiram algum nvel de maturidade. No foi considerado qualquer outro modelo de qualidade que no seja o MPS.BR, dando ao estudo um carter especfico e como o modelo em questo j utilizado nas empresas, o projeto considerado real.

89

6.2.2 Hipteses

Este estudo visou responder s seguintes questes: Quais os benefcios e fatores de sucesso da implantao do MPS.BR para a empresa? Quais as dificuldades encontradas pela empresa durante o processo de implantao do modelo MPS.BR?

Para isso, foram formuladas as seguintes hipteses, levando em considerao as informaes contidas nas tabelas 4, 5 e 6: Hiptese 1 o H10. O fator Processo de Software foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa; o H11. O fator Processo de Software no foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa; Hiptese 2 o H20. O fator Controle de Processo foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa; o H21. O fator Controle de Processo no foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa; Hiptese 3 o H30. O fator Produtividade foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa; o H31. O fator Produtividade no foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa; Hiptese 4 o H40. O fator Qualidade do Produto foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa; o H41. O fator Qualidade do Produto no foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa;

90

Hiptese 5 o H50. O fator Comunicao foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa; o H51. O fator Comunicao no foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa;

Hiptese 6 o H60. O fator Relacionamento com Clientes foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa; o H61. O fator Relacionamento com Clientes no foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa;

Hiptese 7 o H70. O fator Atuao dos Nveis Decisrios e Gerenciais foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa; o H71. O fator Atuao dos Nveis Decisrios e Gerenciais no foi significante em relao aos benefcios e fatores de sucesso da empresa;

Hiptese 8 o H80. O fator Divergncias de Objetivos e Expectativas foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa; o H81. O fator Divergncias de Objetivos e Expectativas no foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa;

Hiptese 9 o H90. O fator Conhecimento e Entendimento do Modelo foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa; o H91. O fator Conhecimento e Entendimento do Modelo no foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa;

Hiptese 10 o H100. O fator Resistncia foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa; o H101. O fator Resistncia no foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa;

91

Hiptese 11 o H110. O fator Motivao foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa; o H111. O fator Motivao no foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa;

Hiptese 12 o H120. O fator Investimentos foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa; o H121. O fator Investimentos no foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa;

Hiptese 13 o H130. O fator Comprometimento (operacional e gerencial) foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa; o H131. O fator Comprometimento (operacional e gerencial) no foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa;

Hiptese 14 o H140. O fator Disponibilidade e Rotatividade de Pessoal foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa; o H141. O fator Disponibilidade e Rotatividade de Pessoal no foi significante em relao s dificuldades enfrentadas pela empresa.

6.2.3 Variveis

Para a realizao do presente estudo emprico, um conjunto de variveis foi identificado e posteriormente manipulado. Essas variveis so apresentadas a seguir.

Variveis independentes. Compreendem os quesitos usados para identificao dos benefcios, das dificuldades e dos fatores de sucesso considerados no estudo emprico: o Processo de software;

92

o Controle de projeto; o Produtividade; o Qualidade do produto; o Comunicao; o Relacionamento com clientes; o Atuao dos nveis decisrios e gerenciais; o Divergncia de objetivos e expectativas; o Conhecimento e entendimento do modelo; o Resistncia; o Motivao; o Investimentos; o Comprometimento; o Disponibilidade e rotatividade de pessoal.

Variveis dependentes. O valor dessas variveis depende dos resultados obtidos nos quesitos listados como variveis independentes, ou seja: o Benefcios e fatores de sucesso identificados pelas empresas; o Dificuldades identificadas pelas empresas.

6.2.4 Instrumentao

Para a realizao da coleta de dados foi usada primeiramente uma carta com o objetivo de convidar as empresas a participar do estudo e dois questionrios que colheram os dados para a pesquisa. Os instrumentos usados sero descritos nas sub-sees a seguir.

6.2.4.1

Carta Convite

Foi enviada a todas as empresas avaliadas MPS.BR do estado de So Paulo, aos cuidados dos responsveis pela rea de qualidade de software, uma

93

carta (Anexo 1) convidando a empresa a participar da pesquisa. Esta carta contm a descrio, o objetivo, as principais caractersticas e as vantagens que este estudo pode fornecer s empresas participantes.

6.2.4.2

Questionrios

Para

as

empresas

que

concordaram

em

participar,

foram

disponibilizados dois questionrios on-line, para identificar os benefcios, as dificuldades e os fatores de sucesso identificados por colaboradores envolvidos de alguma forma na implantao do modelo MPS.BR

O Questionrio 1 (Anexo 2) foi dividido em Perfil da Empresa e Perfil do Profissional. O perfil da empresa teve como objetivo identificar a localizao, seu porte segundo o nmero de colaboradores, qual o maior nvel de maturidade do MPS.BR j conquistado e se a empresa possui algum outro modelo de qualidade implantado.

A seguir foram coletadas informaes sobre o perfil do profissional. Esta parte teve como objetivo identificar o cargo e o departamento do colaborador, seu tempo de empresa, rea de atuao (gerencial ou operacional), se participou ativamente da equipe de trabalho responsvel pela implantao das melhorias de processo e a formao profissional. Foi requerido por este estudo que todos os entrevistados tenham experincias anteriores implantao, pois foi identificado em trabalhos relacionados a esse assunto opinies de colaboradores que foram admitidos aps o modelo implantado. Isso resultaria em dados no relevantes pesquisa.

O Questionrio 2 (Anexo 3) foi dividido em 2A Benefcios e Fatores de Sucesso da Implantao do MPS.BR e 2B Dificuldades da Implantao do MPS.BR. Cada parte ainda foi subdividida em quesitos, cada um com duas afirmaes, para facilitar a anlise dos resultados obtidos. As respostas

94

por parte dos entrevistados foram feitas utilizando a escala de Likert: (i) Concordo totalmente, (ii) Concordo, (iii) Indiferente, (iv) Discordo, (v) Discordo totalmente.

A escala de Likert uma escala em que os usurios so solicitados no s a concordarem ou discordarem das afirmaes, mas tambm a informarem qual o seu grau de concordncia ou discordncia. A cada resposta, atribudo um nmero que reflete a direo da atitude do usurio em relao a cada afirmao. A pontuao total da atitude de cada usurio dada pela somatria das pontuaes obtidas para cada afirmao (Saraiva, 2006 apud Kinnear, 1991)

Seguindo a escala de Likert, os participantes foram solicitados a informar o grau de concordncia com cada questo, alm poderem incluir comentrios adicionais relativos a cada questo.

6.2.5 Participantes

Saraiva (2006) afirma que entende-se por populao, o conjunto de elementos que tem, em comum, determinada caracterstica. Consequentemente, todo o subconjunto no vazio e com menor quantidade de elementos do que a populao considerada constitui uma amostra. A informao recolhida para uma amostra pode, posteriormente, ser generalizada a toda a populao.

Foram convidadas a participar deste estudo, todas as empresas avaliadas segundo o MPS.BR do estado de So Paulo, at maio de 2008. A lista atualizada dessas empresas disponibilizada pela SOFTEX em seu site.

Os participantes do estudo emprico compreenderam, a princpio, a populao das 20 empresas paulistas avaliadas segundo o MPS.BR. Destas 20 empresas, duas no puderam ser contatadas por nenhum meio de comunicao, o que define a populao em 18 empresas. Destas 18 empresas, 11 responderam pesquisa, configurando assim um ndice significativo de participao.

95

6.2.6 Validade do Estudo Emprico

De acordo com Travassos, Gurov, Amaral (2002), necessrio garantir que os resultados obtidos em um experimento sejam vlidos. Isso acontece quando os resultados so vlidos para uma populao e podem ser generalizados.

Para que este estudo tivesse sua validade garantida, foram consideradas como populao, todas as empresas avaliadas MPS.BR do estado de So Paulo que concordaram em participar da pesquisa sobre benefcios, fatores de sucesso e dificuldades da implantao do MPS.BR. Os participantes podem ser considerados representativos, pois todas as empresas j passaram pela avaliao MPS.BR, tendo as prticas requeridas pelo modelo em execuo.

Com relao garantia da validade de concluso, considera-se que os testes estatsticos utilizados foram suficientes para ajudar a se chegar uma concluso a respeito dos benefcios, das dificuldades e dos fatores de sucesso encontrados pelas empresas do estado do So Paulo, avaliadas segundo o MPS.BR.

6.2.6.1

Teste Piloto

Aps a reviso dos instrumentos, foi realizado um teste piloto, com a colaborao de um especialista em qualidade de software. O teste foi realizado no dia 24/07/2008. O objetivo do teste foi verificar se as informaes apresentadas nos instrumentos de coleta de dados estavam compreensveis e claras.

Por meio do teste piloto, foi possvel obter a opinio do especialista a respeito da facilidade encontrada em responder a pesquisa e sobre o tempo que a participao iria tomar de cada entrevistado.

96

O especialista concordou que as afirmaes eram claras e diretas, sendo consideradas de fcil resposta. O tempo avaliado para toda a pesquisa foi de quinze a vinte e cinco minutos.

6.2.6.2

Disponibilizao dos Instrumentos

A carta contendo o convite s empresas a participarem do estudo emprico foi enviada via e-mail aos responsveis pela rea de qualidade de software. Alguns destes, tambm foram os responsveis pela implantao do MPS.BR, o que agregou um valor ainda maior s respostas.

Os questionrios foram disponibilizados na Internet, por meio de um website, tornando-se um meio importante para a disponibilizao dos instrumentos de coleta de dados e para a consecutiva recepo das respostas dos participantes.

A utilizao da Internet, eliminou o problema da localizao geogrfica dos participantes, alm de concentrar, em uma nica base de dados, as informaes referentes s respostas dos participantes, facilitando o trabalho de anlise dos dados dos questionrios.

6.2.7 Coleta de Dados

As cartas contendo o convite s empresas foram mandadas s empresas no dia 06/08/2008. As respostas foram feitas entre os dias 06/08/2008 e10/10/2008.

Inicialmente, foi dado um prazo de quarenta dias para resposta. Metade dos participantes respondeu neste perodo. Em seguida, foi encaminhada uma nova mensagem para os que ainda no haviam respondido, estendendo o prazo por mais vinte e cinco dias.

97

As empresas j estavam pr-cadastradas no website. Porm, como cada empresa poderia ter vrios participantes, foi necessrio o cadastro de um login e uma senha para garantir a privacidade de cada entrevistado.

Com o objetivo de proporcionar uma comodidade aos participantes, estes puderam salvar as respostas a qualquer momento, para terminar o questionrio posteriormente.

Aps o recebimento das respostas dos questionrios, foi realizada a anlise dos dados, cujos resultados sero apresentados no captulo seguinte.

98

7 RESULTADOS DO ESTUDO EMPRICO


Aps a execuo do estudo emprico, os resultados obtidos foram extrados do banco de dados e em seguida tabulados para serem analisados pelo software estatstico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) (SPSS, 2008). Foram utilizados testes estatsticos no paramtricos e conceitos

fundamentais da estatstica descritiva para a apresentao dos resultados finais.

Para

avaliar

consistncia

interna

do

questionrio

para

levantamento de benefcios, dificuldades e fatores de sucesso da implementao do MPS.BR, foi utilizado o teste de Alfa de Cronbach (Pereira, 2001). Os resultados das anlises estatsticas e do teste de Alfa de Cronbach sero apresentados nos subitens seguintes.

7.1

Anlise dos Dados dos Participantes

A populao do estudo emprico foi composta por 18 das 20 empresas do estado de So Paulo, sendo que 2 no foram encontradas. Dessas 18, 11 (61,12%) responderam espontaneamente os questionrios e 7 no aceitaram o convite para participar da pesquisa. Das empresas participantes, 4 delas indicaram mais de um entrevistado. Portanto o nmero total de questionrios respondidos maior do que o nmero de empresas participantes.

A Figura 11 apresenta o ndice de participao da pesquisa.

99

Participao na Pesquisa
18 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 2 7 11 Empresas contatadas Empresas no contatadas Empresas participantes Empresas no participantes

Figura 11: ndice de Participao na Pesquisa

Durante a realizao da pesquisa, foi possvel coletar informaes a respeito do perfil dos entrevistados, mediante a aplicao da primeira parte do Questionrio 1 Perfil do Profissional. A Tabela 7 resume essas informaes.

Tabela 7 Perfil dos Entrevistados do Estudo Emprico


Quesitos Tempo de atuao na empresa At 5 anos De 5 a 10 anos Acima de 10 anos rea de atuao Gerencial Operacional Assessoria Participao na equipe de qualidade de software Sim No Formao Acadmica Ensino mdio Ensino superior Ps-graduao 0 8 10 0,00 44,44 55,56 13 5 72,22 27,78 8 10 0 44,44 55,56 0,00 9 4 5 50,00 22,22 27,78 Qtd %

Os resultados apresentados na Tabela 7 indicam que 100% dos entrevistados do estudo emprico, so indivduos com formao superior, sendo que 55,56% possuem ps-graduao.

100

Com relao participao na equipe de qualidade de software, a grande maioria (72,22%), acompanhou de forma direta as atividades de implementao do MPS.BR.

A respeito do tempo de atuao na empresa, metade (50%) dos participantes no tem mais de cinco anos. O restante se divide entre o perodo entre cinco e dez anos (22,22%) e indivduos com mais de dez anos (27,78%) na empresa.

Com relao rea de atuao na empresa, os participantes se dividiram entre as reas gerencial (44,44%) e operacional (55,56). No houve nenhum entrevistado que pertencesse rea de assessoria.

Na segunda parte do Questionrio 1 Perfil da Empresa, foram colhidos dados com o objetivo de identificar o perfil das empresas participantes. A Tabela 8 resume essas informaes.
Tabela 8 Perfil das Empresas do Estudo Emprico
Quesitos Nmero de colaboradores At 9 De 10 a 99 De 100 a 499 Acima de 500 Maior nvel do MPS.BR G F E D C B A Possui outros modelos de qualidade Sim No Qtd 0 14 4 0 % 0,00 77,78 22,22 0,00

15 3 0 0 0 0 0 0 18

83,33 16,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 100,00

Os resultados apresentados na Tabela 8 mostram que nenhuma das empresas pertencentes populao do estudo emprico, possui algum outro modelo de qualidade de software implantado, alm do MPS.BR.

101

A grande maioria (83,33%) possui o nvel G Parcialmente Gerenciado. Apenas 16,67% j possuam o nvel F. A populao considerada para este estudo emprico no possui empresas com os nveis E, D, C, B ou A.

Com relao ao nmero de colaboradores, a maior parte (77,78%) das empresas participantes possui entre 10 e 99 colaboradores. O restante (22,22%) possui entre 100 e 499 colaboradores.

7.2

Anlise dos Benefcios e Fatores de Sucesso da Implantao do MPS.BR

Para fins especficos de levantamento dos benefcios e fatores de sucesso da implantao do MPS.BR, foi utilizado o instrumento bsico de coleta de dados, Questionrio 2A Benefcios e Fatores de Sucesso da Implantao do MPS.BR, composto de 7 quesitos com 2 questes afirmativas cada, medidas por meio de uma escala de Likert (1932).

Os quesitos considerados pelo estudo emprico foram definidos por meio de reviso bibliogrfica sobre implementaes de melhoria de processo de software. So eles: processo de software, controle de projeto, produtividade, qualidade do produto, comunicao, relacionamento com cliente e atuao dos nveis decisrios e gerenciais.

O Quadro 1 apresenta o registro original dos dados da pesquisa, de acordo com a resposta de cada participante s questes do Questionrio 2A Benefcios e Fatores de Sucesso da Implantao do MPS.BR.

102

Quadro 1: Dados Originais das Respostas do Questionrio 2A.


Q1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 Legenda Quesitos Processo de Software Controle de Projeto Produtividade Qualidade do Produto Comunicao Relacionamento com clientes Atuao dos nveis decisrios e gerenciais Opes de resposta 5 4 3 2 1 Q P Concordo plenamente Concordo Indiferente Discordo Discordo plenamente Questo Participante 5 5 5 5 4 4 4 5 2 5 5 4 4 5 5 4 5 4 Q2 5 5 5 5 5 4 3 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 Q3 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 3 3 5 4 4 5 5 Q4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 Q5 5 5 4 4 3 4 3 4 4 5 2 3 2 5 4 4 4 4 Q6 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 Q7 5 4 5 4 5 4 4 5 3 5 5 4 4 5 5 4 5 4 Q8 5 5 5 5 4 2 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 Q9 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 4 Q10 3 5 5 5 4 2 4 4 4 4 4 3 3 5 4 3 4 4 Q11 5 5 4 5 4 4 4 3 3 4 2 4 3 4 4 3 5 4 Q12 5 4 4 5 4 3 4 4 3 5 2 4 2 4 4 3 4 4 Q13 5 4 5 5 4 3 3 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 Q14 5 5 4 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5

A anlise dos dados do Questionrios 2A permitiu calcular alguns indicadores estatsticos, apresentados na Tabela 9.

103

Tabela 9: Dados Descritivos do Questionrio 2A. Questes Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Participantes 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 Mnimo 2 3 3 4 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Mdia 4,44 4,56 4,33 4,28 3,83 4,11 4,44 4,61 4,22 3,89 3,89 3,78 4,39 4,22 Mediana 5 5 4,5 4 4 4 4,5 5 4 4 4 4 4,5 4 Desvio Padro 0,7838 0,6157 0,7670 0,4609 0,9235 0,4714 0,6157 0,7775 0,6468 0,8324 0,8324 0,8782 0,6978 0,6468 Varincia 0,6144 0,3791 0,5882 0,2124 0,8529 0,2222 0,3791 0,6046 0,4183 0,6928 0,6928 0,7712 0,4869 0,4183

De acordo com os dados apresentados na Tabela 9, verifica-se que a mediana variou entre 4 e 5. O desvio padro ficou entre 0,4609 e 0,9235, demonstrando uma variao nas respostas, especialmente na questo (Q5). Essa variabilidade indica que os participantes atriburam respostas distintas para a mesma questo.

Conforme apresentado anteriormente, foram elaboradas duas questes afirmativas para cada um dos 7 quesitos para o levantamento dos benefcios e fatores de sucesso. O Quadro 2 apresenta a quantidade de respostas por alternativa da escala de Likert, agrupadas de acordo com cada quesito do Questionrio 2A Benefcios e Fatores de Sucesso da Implantao do MPS.BR.

Quadro 2: Quantidade de Respostas por Alternativa do Questionrio 2A. Alternativas da Escala Quesito Processo de Software Controle de Projeto Produtividade Qualidade do Produto Comunicao Relacionamento com clientes Atuao dos nveis decisrios e gerenciais Concordo Discordo Concordo Indiferente Discordo Totalmente Totalmente 21 14 7 22 10 7 15 13 19 23 12 19 19 17 1 3 4 1 6 7 4 1 0 2 1 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0

104

A Figura 12 apresenta a representao grfica das frequncias das respostas do Questionrio 2A, agrupadas de acordo com cada quesito usado para identificar os benefcios e fatores de sucesso da implantao do MPS.BR.
Atuao dos nveis decisrios e gerenciais

Relacionamento com clientes

Comunicao

Qualidade do Produto

Produtividade

Controle de Projeto

Processo de Software

0
Concordo Totalmente

5
Concordo

10
Indiferente

15
Discordo

20

25

Discordo Totalmente

Figura 12: Frequncia das Respostas do Questionrio 2A

Analisando o grfico apresentado na Figura 12, percebe-se que a resposta concordo sobressaiu-se entre as demais alternativas em 5 dos 7 quesitos de benefcios e fatores de sucesso da implantao do MPS.BR.

A Tabela 10 apresenta os dados descritivos, agrupados em relao aos quesitos do Questionrio 2A.

105

Tabela 10: Dados Descritivos por Quesito do Questionrio 2A Quesito Processo de Software Controle de Projeto Produtividade Qualidade do Produto Comunicao Relacionamento com clientes Atuao dos nveis decisrios e gerenciais Participantes Mnimo 18 18 18 18 18 18 18 2 3 2 2 2 2 3 Mximo 5 5 5 5 5 5 5 Mdia Mediana 4,50 4,31 3,97 4,53 4,06 3,83 4,31 5 4 4 5 4 4 4 Desvio Padro 0,6969 0,6242 0,7362 0,6964 0,7538 0,8452 0,6684 Varincia 0,4857 0,3897 0,5421 0,4849 0,5683 0,7143 0,4468

Analisando os dados apresentados na Tabela 10, agrupados por quesito, verificou-se que o valor da mediana variou ente 4 e 5. O desvio padro ficou entre 0,6242 e 0,8452, demonstrando que houve uma variao nas respostas, especialmente no quesito relacionamento do clientes (0,8452).

Portanto, esse resultado sugere que as empresas participantes confirmam que a implantao do modelo MPS.BR trouxe benefcios em todos os aspectos (quesitos) estudados, pois, ao se comparar os valores da mediana obtidos (entre 4 e 5) com os valores da escala de Likert adotada no estudo emprico, verifica-se que houve uma concordncia dos participantes em relao s questes afirmativas, caracterizando a identificao de benefcios depois da implementao do MPS.BR.

A seguir ser feita uma anlise descritiva dos dados do estudo emprico, pertinentes ao Questionrio 2A Benefcios e Fatores de Sucesso da Implantao do MPS.BR. A anlise ser realizada de acordo com cada questo afirmativa dos quesitos considerados e os dados sero apresentados em forma de grficos.

7.2.1 Processo de Software

Para o presente estudo, processo de software foi definido como sendo a forma como a empresa desenvolve seus produtos e/ou servios

106

relacionados engenharia de requisitos, projeto de software, implantao e documentao. Tambm relevante a forma como a documentao e/ou as informaes transitam entre os envolvidos no processo de desenvolvimento.

Para avaliar esse atributo, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) com as afirmativas expressadas nas questes a seguir: Questo 01 A qualidade do processo de desenvolvimento de software (engenharia de requisitos, projeto, implantao e documentao)

melhorou significantemente aps a implantao do MPS.BR; Questo 02 Durante o desenvolvimento do software, a documentao e/ou as informaes relevantes passaram a transitar entre os envolvidos de forma mais rastrevel e transparente aps a implantao do MPS.BR. A Figura 13 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito processo de software.

12 10

11

10

7 6

Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

2 0 Q1

1 0

1 0 Q2 0

Figura 13: Quesito Processo de Software

De acordo com o apresentado na Figura 13, ser realizada uma anlise dos resultados considerando cada questo. No final do tpico, ser apresentada uma anlise geral dos resultados do quesito.

Questo 01. Em relao a esta questo, percebe-se que nenhum participante optou pelas alternativas discordo totalmente e indiferente, mas 5,56%

107

optaram pela alternativa discordo, o que indica que houve uma pequena discordncia em relao afirmativa. No entanto, a grande maioria dos participantes concordam com a afirmativa, pois 55,56% optaram pela alternativa concordo totalmente e outros 38,89% optaram pela alternativa concordo.

A respeito dessa questo, destacam-se os seguintes comentrios realizados pelos participantes:

No comeo parece ser burocrtico, mas preciso, para um entendimento melhor, desde o levantamento dos dados, passando pelo desenvolvimento e entrega do produto ou servio;

Antes da implantao do MPS.BR, no tnhamos controle de nada, o desenvolvimento era "atropelado", o nmero de horas extras era grande, corramos o risco de fazer o que outro tinha desfeito;

Samos de uma situao de "caos" com relao cumprimento de prazos e atendimento das expectativas do cliente com relao aos requisitos para uma tranqilidade total;

Em parte houve melhora, mas a burocratizao faz a equipe gastar muito mais tempo com atividades que poderiam ser automatizadas; A qualidade do processo de desenvolvimento de software no melhorou significativamente, pois no nvel G no contm uma das partes mais importantes que so as validaes/testes;

Melhorou demais, no tenho do que reclamar; A empresa havia sofrido alguns problemas com relao ao escopo de projetos. Os clientes exigiam mais e mais funcionalidades, e os projetos nunca acabavam. Com a implantao do MPS.BR, o escopo dos projetos completamente definido antes do incio do projeto;

Este fato ocorreu principalmente em funo da padronizao criada. Questo 02. Observa-se que no houve discordncia em relao a

esta questo, pois nenhum dos entrevistados optou pelas alternativas discordo totalmente e discordo. No entanto, houve um pequeno grau (5,56%) de indiferena. O restante dos entrevistados concordou com a afirmativa, sendo que

108

61,11% escolheram a alternativa concordo totalmente e 33,33% a alternativa concordo.

Os seguintes comentrios foram realizados pelos entrevistados a respeito desta questo:

Antes ficava em papis ou em arquivos que transitavam entre os emails, mas hoje temos um repositrio para estes documentos podendo ser acessado entre os envolvidos;

Rastrevel sim, transparente no. No houve mudana significativa na questo de distribuio de informaes. Assim como antes, todos os envolvidos continuam a ter o mesmo acesso s informaes relevantes;

Erramos um pouco talvez no excesso de documentao, mas com a maturidade de hoje j conseguimos contornar; Foram desenvolvidos padres de artefatos para todas as informaes relevantes que precisam transitar entre os envolvidos no projeto.

Resultado Geral do Quesito. Analisando os resultados gerais do quesito processo de software, pode-se perceber que no houve registro da alternativa discordo totalmente. Porm a alternativa discordo representou 2,78% das respostas, assim como a alternativa indiferente teve a mesma

representatividade (2,78%). Observa-se que a maioria dos entrevistados optou pelas alternativas concordo totalmente (58,33%) e concordo (36,11%), que indicam uma concordncia em relao s questes pertinentes ao quesito processo de software. Esse resultado sugere que a implantao do MPS.BR trouxe benefcios s empresas considerando o quesito processo de software.

7.2.2 Controle de Projeto

Para o presente estudo, controle de processo foi definido como sendo a forma como a empresa lida com a alocao de recursos, distribuio de atividades entre a equipe e a previso de prazos e custos aps a implantao do MPS.BR.

109

Para avaliar esse quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 03 A aplicao do MPS.BR favoreceu uma melhor alocao de recursos e tornou as atividades melhor distribudas ao longo do tempo e entre a equipe de projeto;

Questo 04 A capacidade de mensurar o esforo necessrio para cada projeto, incluindo a previso de prazos e custos, melhorou aps a implantao do MPS.BR.

A Figura 14 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito controle de projeto.

14 12 10 8 6 4 2 0 Q3 0 0 6 5 3

13

9
Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

0 Q4

Figura 14: Quesito Controle de Projeto

Questo 03. De acordo com o apresentado na Figura 14, possvel observar que no houve discordncia em relao a esta questo, pois nenhum dos entrevistados optou pelas alternativas discordo totalmente e discordo. No entanto, houve certo grau (16,67%) de indiferena. O restante dos entrevistados concordou com a afirmativa, sendo que 50% escolheram a alternativa concordo totalmente e 33,33% a alternativa concordo.

110

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Hoje temos os envolvidos no projeto e quais tarefas iro efetuar, alm de um processo bem definido para tais recursos que sero ativados no andar do processo;

Em parte sim. A cultura de projetos facilitou a aceitao de criao de cronogramas e distribuio de esforo em fases distintas, o que melhorou a capacidade de alocao de profissionais de maneira mais eficiente. Porm, ocorrendo presso por prazos menores que os reais, acaba-se tendo o risco de perder profissionais antes do fim do projeto, pois ele pode ter sido alocado para outro projeto, j que estava previsto um cronograma que no pode ser cumprido. Para concordar totalmente creio que as estimativas iniciais do projeto deveriam ser melhor estimadas;

Nosso problema que uma equipe pequena como a nossa possui sempre um mundo de trabalho a ser desenvolvido; Com a implantao de um processo de gerncia de projeto, foi possvel organizar melhor os recursos. No entanto, ainda h problemas com relao ao compartilhamento de recursos entre os projetos.

Questo 04. Em relao a essa questo, verifica-se que no houve discordncia e indiferena em relao afirmativa. Dos entrevistados que concordaram com a questo, 27,78% optaram pela alternativa concordo totalmente e a grande maioria (72,22%) optaram pela alternativa concordo.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Temos condies de mensurar o tempo que ser gasto por cada recurso, dependendo do seu nvel de conhecimento, seja um programador jnior, pleno ou master;

Ainda no atingimos um nvel de acerto considerado timo como relao a estimativa;

111

Ainda estamos em fase de calibrao das estimativas, porm j houve uma melhora significativa referente a previso de prazos e custos; O mesmo caso da resposta da questo anterior; Com certeza, mas ainda estamos buscando melhores formas; O processo de estimativa de tamanho, esforo e custo e seu refinamento possibilitou estimar melhor as atividades dos projetos e o custo deles; Melhora evidente, desde a implantao at a certificao.

Resultado Geral do Quesito. Analisando os resultados gerais do quesito controle de projeto, pode-se perceber que no houve registro das alternativas discordo totalmente e discordo. Porm a alternativa indiferente representou 8,33% das respostas. Observa-se que a maioria dos entrevistados optou pelas alternativas concordo totalmente (38,89%) e concordo (51,78%), que indicam uma concordncia em relao s questes pertinentes ao quesito controle de projeto. Esse resultado sugere que a implantao do MPS.BR trouxe benefcios s empresas considerando o quesito controle de projeto.

7.2.3 Produtividade

Para o presente estudo, produtividade foi definida como a relao entre quantidade e qualidade com o desenvolvimento de software, alm do cumprimento de metas impostas pelas empresas.

Para avaliar esse quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 05 A produtividade dos membros das equipes de projeto aumentou consideravelmente com a implantao do MPS.BR, ou seja, os desenvolvedores esto produzindo mais e melhor;

Questo 06 Aps a implantao do MPS.BR, a empresa est conseguindo atingir mais facilmente suas metas de produtividade.

112

A Figura 15 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito produtividade.

14 12 10 8 6 4 2 0 Q5 4 3 2 3

14

Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

1 0 Q6 0 0

Figura 15: Quesito Produtividade

Questo 05. Considerando os resultados apresentados na Figura 15, em relao a essa questo, observa-se que no houve registro da alternativa discordo totalmente, porm 11,11% escolheram a alternativa discordo e outros 16,67% escolherem a alternativa indiferente. No entanto, a metade dos entrevistados optou pela alternativa concordo e 22,22% optaram pela alternativa concordo totalmente.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Mais no digo, mas melhor com certeza; O processo definido est em foco na gerncia, com poucas atividades tcnicas. Como ainda no temos uma medida relacionada a produtividade da equipe, no foi possvel identificar um aumento na produtividade em decorrncia da utilizao do processo;

Na verdade, "na ponta do lpis" a impresso que eu tenho a de que manteve-se a mesma coisa. As inovaes e melhoria de qualidade que ocorreram nos produtos se devem, ao meu ver, ao ganho de experincia e

113

capacitao tcnica da equipe, e no necessariamente ao processo. De fato, o processo acaba por embutir nos projetos um tempo adicional de gerenciamento que vejo como extremamente necessrio, porm, custoso. No meu entendimento, sem a automatizao das rotinas (workflow) e o uso de ferramentas adequadas de gerenciamento de projeto, o custo do processo acaba sendo maior do que o benefcio que ele gera; No vi relao entre a produtividade dos recursos. O que aconteceu foi uma melhora no planejamento das atividades que eles realizam.

Questo 06. De acordo com o apresentado na Figura 15, possvel observar que no houve discordncia em relao a esta questo, pois nenhum dos entrevistados optou pelas alternativas discordo totalmente e discordo. No entanto, houve pequeno grau (5,56%) de indiferena. O restante dos entrevistados concordou com a afirmativa, sendo que 16,67% escolheram a alternativa concordo totalmente e 77,78% a alternativa concordo.

Os seguintes comentrios foram realizados pelos entrevistados a respeito desta questo:

Sim, chegamos bem perto do prometido, pois sempre h algo a ser calibrado; O processo com base no MPS.BR, est auxiliando em definir metas de produtividade mais realista. Estamos em fase de estudo das medidas para definio de metas de produtividade. Nota: A empresa neste momento est em processo de definio de processos do nvel D ao qual auxiliar nesta definio;

Mesmo caso da resposta anterior; Ainda temos que evoluir um pouco mais em alguns aspectos; Os processos implantados ajudam a medir a produtividade e as metas de forma objetiva;

Resultado Geral do Quesito. Analisando os resultados gerais do quesito produtividade, pode-se perceber que no houve registro da alternativa

114

discordo totalmente, mas um pequeno ndice (5.56%) da alternativa discordo. A alternativa indiferente representou 11,11% das respostas. A maioria dos entrevistados optou pelas alternativas concordo totalmente (19,44%) e concordo (63,89%), que indicam uma concordncia em relao s questes pertinentes ao quesito produtividade. Esse resultado sugere que a implantao do MPS.BR trouxe benefcios s empresas considerando o quesito produtividade.

7.2.4 Qualidade do Produto

Para o presente estudo, qualidade de produto foi definida como sendo a qualidade do produto final tanto do ponto de vista da empresa como de acordo com a satisfao de seus clientes.

Para avaliar esse quesito, os participantes manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 07 As novas prticas adotadas pelos MPS.BR tiveram um impacto positivo na qualidade do produto final desenvolvido pela empresa;

Questo 08 As necessidades e expectativas do cliente esto sendo mais claramente identificadas e documentadas aps a implantao do MPS.BR.

A Figura 16 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito aprendizagem.

115

14 12 10 8 6 4 2 0 Q7

13

9 8 Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo 4 Discordo Totalmente

1 0 0 0 Q8

1 0

Figura 16: Quesito Qualidade do Produto

Questo 07. De acordo com o apresentado na Figura 16, possvel observar que no houve discordncia em relao a esta questo, pois nenhum dos entrevistados optou pelas alternativas discordo totalmente e discordo. No entanto, houve pequeno grau (5,56%) de indiferena. O restante dos entrevistados concordou com a afirmativa, sendo que 50% escolheram a alternativa concordo totalmente e 44,44% a alternativa concordo. Os seguintes comentrios foram realizados pelos entrevistados a respeito desta questo: Sim, evitamos retrabalhos, pois o que foi entendido entre as partes o que entregamos; Ainda no chegamos em um nvel de qualidade grande, mas a quantidade de retorno de clientes diminui consideravelmente aps a implantao do MPS.Br; O processo de gerncia o de cliente requisitos e possibilitou melhorar a

comunicao

com

internamente,

melhorando

consideravelmente a qualidade do produto final; Na questo de continuidade, histrico e documentao, sim. Tornou-se mais fcil dar encaminhamento a projetos antigos e a tomar conhecimento do passado destes projetos, podendo fazer adaptaes e projetos de modificaes com uma qualidade muito maior. Isso promove uma melhor

116

integrao entre os membros da equipe na viso formal, e gera mtricas para uso futuro; Pois garante um planejamento adequado, porm sem testes/validaes no temos como medir a qualidade do produto final, acredito que o MPS.BR deveria ser uma norma inteira e no dividida por requisitos; O produto final validado de acordo com requisitos e escopo bem definidos; O processo de software est bem definido, documentado e gerenciado propiciando segurana frente s variaes do produto, caso estas ocorram; Existem inclusive comentrios de clientes comprovando esta afirmao. Questo 08. De acordo com o apresentado na Figura 16, possvel observar que no houve registro das alternativas discordo totalmente e indiferente. No entanto, houve pequeno ndice (5,56%) da alternativa discordo. O restante dos entrevistados concordou com a afirmativa, sendo que a grande maioria (72,22%) escolheu a alternativa concordo totalmente e outros 22,22% a alternativa concordo. Os seguintes comentrios foram realizados pelos entrevistados a respeito desta questo: Tudo fica registrado, se caso, na entrega tiver algum desentendimento, temos como mostrar o que foi solicitado; Precisamos melhorar o desenvolvimento dos requisitos do Cliente e isto tende a ocorrer com a reestruturao do Processo em decorrncia da nossa participao no Programa MPS.BR nvel F; Sim, a gerao de documentao prevista e exigida no processo compreende o registro destas interaes com os clientes de maneira completa; Tornou-se possvel gerenciar melhor as expectativas do cliente; Passou a ser exigido do cliente uma expectativa documentada.

117

Resultado Geral do Quesito. Analisando os resultados gerais do quesito qualidade do produto, pode-se perceber que no houve registro da alternativa discordo totalmente, mas um pequeno ndice das alternativas discordo (2,78%) e da alternativa indiferente (2,78%). A maioria dos entrevistados optou pelas alternativas concordo totalmente (61,11%) e concordo (33,33%), que indicam uma concordncia em relao s questes pertinentes ao quesito qualidade do produto. Esse resultado sugere que a implantao do MPS.BR trouxe benefcios s empresas considerando o quesito qualidade do produto.

7.2.5 Comunicao

Para o presente estudo, a comunicao foi definida como sendo o grau da facilidade de coordenao, da sintonia e da reduo de conflitos internos, alm da diminuio da dependncia de desenvolvedores heris devido a maior distribuio das informaes dentro da equipe.

Para avaliar esse quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 09 Aps a implantao do MPS.BR, est havendo facilidade de coordenao, melhor sintonia e reduo de conflitos entre os participantes da equipe de desenvolvimento;

Questo 10 Com a maturidade atingida pela empresa, a dependncia de desenvolvedores heris diminuiu consideravelmente e o nvel de informao e conhecimento est melhor distribudo ente a equipe. A Figura 17 apresenta os resultados obtidos com as respostas das

questes pertinentes ao quesito comunicao.

118

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 6

10 9

Concordo Totalmente Concordo 4 4 Indiferente Discordo Discordo Totalmente 2 1 0 Q9 0 Q10 0

Figura 17: Quesito Comunicao

Questo 09. Os resultados dessa questo indicam que no houve discordncia, pois nenhum entrevistado optou pelas alternativas discordo totalmente e discordo. Quanto neutralidade dos entrevistados, observa-se que 11,11% optaram pela alternativa indiferente. A maioria concordou com a afirmativa, sendo que 33,33% escolheram a alternativa concordo totalmente e 55,56% a alternativa concordo. Os seguintes comentrios foram realizados pelos entrevistados a respeito desta questo: Pelas etapas a serem cumpridas, no deixamos rastros negativos; Com a definio de responsabilidades e fluxo de informaes, houve uma reduo considervel em conflitos que ocorriam antes da utilizao do processo; Ao meu ver o processo no influenciou muito neste aspecto; S no resolve problemas comportamentais o que no o foco; Especialmente pelo fato dos papis e responsabilidades estarem bem definidos nos processos. Questo 10. Em relao a esta questo, nenhum entrevistado optou pela alternativa discordo totalmente. Porm 5,56% optaram pela alternativa

119

discordo. Quanto neutralidade dos entrevistados, observa-se que houve um ndice mais significativo (22,22%) de escolha da alternativa indiferente. O mesmo ndice foi registrado para a alternativa concordo totalmente (22,22%) e a metade restante (50%) optou pela alternativa concordo. Os seguintes comentrios foram realizados pelos entrevistados a respeito desta questo: Pelo "tamanho" da empresa, temos ainda os heris; Isso sentimos muito aps a implantao do MPS.Br; Embora o processo ainda no est focado na rea tcnica, j melhorou a forma e normalizao de documentao do produto e disseminao de conhecimento; Precisamos criar uma forma de compartilhar melhor as informaes e da mesma forma criar critrios de avaliao para que assim, consigamos eliminar de fato a figura dos heris; Em parte sim, diminuiu. Mas em alguns casos os heris ainda so necessrios; Se no houvesse uma carga de contratos assinados maior que a capacidade da equipe, no teramos mais heris com certeza. Resultado Geral do Quesito. Analisando os resultados gerais do quesito comunicao, pode-se perceber que no houve registro da alternativa discordo totalmente, mas um pequeno ndice das alternativas discordo (2,78%) e um registro mais significativo da alternativa indiferente (16,67%). A maioria dos entrevistados optou pelas alternativas concordo totalmente (27,78%) e concordo (52,78%), que indicam uma concordncia em relao s questes pertinentes ao quesito comunicao. Esse resultado sugere que a implantao do MPS.BR trouxe benefcios s empresas considerando o quesito comunicao.

120

7.2.6 Relacionamento com cliente

Para o presente estudo, relacionamento com clientes foi definido como sendo o nmero de intervenes por parte dos clientes com objetivo de fazer reclamaes e o grau de satisfao com produtos e servios, demonstrado pelos mesmos.

Para avaliar esse atributo, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 11 O nmero de intervenes por parte dos clientes, com o objetivo de reclamar sobre prazos e custos no cumpridos, diminuiu consideravelmente depois da implantao do MPS.BR;

Questo 12 A satisfao dos clientes com os produtos de software desenvolvidos aumentou significantemente aps a adoo das prticas do MPS.BR.

A Figura 18 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito relacionamento com clientes.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Q11 1 0 4 4 3 9

10

Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo 3 2 Discordo Totalmente

0 Q12

Figura 18: Quesito Relacionamento com Clientes

121

Questo 11. Os resultados dessa questo indicam que no houve registro da alternativa discordo totalmente e apenas 5,56% optaram pela alternativa discordo. Metade dos entrevistados (50%) optou pela alternativa concordo e o ndice das alternativas indiferente e concordo totalmente se igualaram em 22,22%. Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo. Como disse, estamos "calibrando" alguns recursos, mas chegamos bem perto do esperado; Diminuiu bastante. Isso foi muito notvel; Como no nvel G no contempla medies/mtricas, no possvel medir a reclamao oriunda de prazos; Devido a capacidade da equipe ser pequena frente a quantidade de servios, ainda encontramos alguns problemas.. mas no se deve ao MPS.BR isto; Esse nmero no diminuiu, mas o interessante que essas intervenes so atualmente totalmente contornadas com a apresentao dos documentos e artefatos (evidncias) geradas pelas atividades do processo; Com a implantao dos processos, os cronogramas e oramentos so baseados em desempenho histrico e so mais realsticos. Questo 12. Os resultados dessa questo indicam que no houve registro da alternativa discordo totalmente e que 11,11% optaram pela alternativa discordo. Pouco mais da metade dos entrevistados (55,56%) optou pela alternativa concordo e o ndice das alternativas indiferente e concordo totalmente se igualaram em 16,67%. Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

122

Sim, pois temos registrado o que foi solicitado desde o comeo, com o levantamento correto entre o analista de negcio e o cliente at passar pelo programador;

Sim, aumentou muito. Embora nosso cliente teve que se adaptar tambm com as novas prticas, mas aps, este ficou muito mais satisfeito com a qualidade do produto;

Como no nvel G no contempla medies/mtricas, no possvel medir a satisfao do cliente; Em alguns casos, os clientes apresentam resistncia com relao a pagar pelos processos de qualidade, que tomam um certo tempo de projeto. Resultado Geral do Quesito. Analisando os resultados gerais do

quesito relacionamento com clientes, pode-se perceber que no houve registro da alternativa discordo totalmente e que 11,11% optaram pela alternativa discordo. Pouco mais da metade dos entrevistados (52,78%) optou pela alternativa concordo e o ndice das alternativas indiferente e concordo totalmente se igualaram em 19,44%. Estes dados indicam uma concordncia em relao s questes pertinentes ao quesito relacionamento com clientes. Esse resultado sugere que a implantao do MPS.BR trouxe benefcios s empresas considerando o quesito relacionamento com clientes.

7.2.7 Atuao dos Nveis Decisrios e Gerenciais

Para o presente estudo, atuao dos nveis decisrios e gerenciais foi definida como sendo o grau de visibilidade dos processos e projetos dos responsveis por tomadas de deciso, assim como a disponibilidade de informaes aos nveis gerenciais.

Para avaliar este quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) com as afirmativas expressadas nas questes a seguir:

123

Questo 13 Aps a implantao do MPS.BR, os profissionais responsveis por tomadas de deciso passaram a ter melhor visibilidade dos processos e dos projetos, chegando a decises mais acertadas;

Questo 14 O MPS.BR facilitou a participao dos nveis gerenciais da empresa pela disponibilidade de informaes mais frequentes, completas e confiveis.

A Figura 19 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito atuao dos nveis decisrios e gerenciais.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Q13 0 0 2 7 6 9

10

Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente 2

0 Q14

Figura 19: Quesito Atuao dos Nveis Decisrios e Gerenciais

Questo 13. De acordo com o apresentado na Figura 19, possvel observar que no houve discordncia em relao a esta questo, pois nenhum dos entrevistados optou pelas alternativas discordo totalmente e discordo. No entanto, houve certo grau (11,11%) de indiferena. O restante dos entrevistados concordou com a afirmativa, sendo que 50% escolheram a alternativa concordo totalmente e 38,89% a alternativa concordo.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Com certeza;

124

Ainda est sendo feito um trabalho para melhorar os indicadores, incluindo medidas para a rea tcnica; No que me diz respeito, no. Mesmo com a coleta de mtricas e acompanhamento do projeto, a maior parte das informaes pertinentes a tomadas de deciso continuam a ocorrem com base em dados requisitadas diretamente s pessoas operacionais, e no documentao propriamente dita. A documentao pode espelhar o que est ocorrendo, mas o porqu, no.

Questo 14. De acordo com o apresentado na Figura 19, possvel observar que no houve discordncia em relao a esta questo, pois nenhum dos entrevistados optou pelas alternativas discordo totalmente e discordo. No entanto, houve certo grau (11,11%) de indiferena. O restante dos entrevistados concordou com a afirmativa, sendo que 33,33% escolheram a alternativa concordo totalmente e 55,56% a alternativa concordo.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

No que me diz respeito, no. Mesmo com a coleta de mtricas e acompanhamento do projeto, a maior parte das informaes pertinentes a tomadas de deciso continua a ocorrer com base em dados requisitados diretamente s pessoas operacionais, e no documentao

propriamente dita. A documentao pode espelhar o que est ocorrendo, mas o porqu, no.

Resultado Geral do Quesito. Analisando os resultados gerais do quesito atuao dos nveis decisrios e gerenciais, pode-se perceber que no houve discordncia em relao a esta questo, pois nenhum dos entrevistados optou pelas alternativas discordo totalmente e discordo. No entanto, houve certo grau (11,11%) de indiferena. %). A maioria dos entrevistados optou pelas alternativas concordo totalmente (41,67%) e concordo (47,22%), que indicam uma concordncia em relao s questes pertinentes ao quesito atuao dos nveis decisrios e gerenciais. Esse resultado sugere que a implantao do MPS.BR trouxe

125

benefcios s empresas considerando o quesito atuao dos nveis decisrios e gerenciais.

7.3

Anlise das Dificuldades da Implantao do MPS.BR

Para fins especficos de levantamento das dificuldades da implantao do MPS.BR, foi utilizado o instrumento bsico de coleta de dados, Questionrio 2B Dificuldades da Implantao do MPS.BR, composto de 7 quesitos com 2 questes afirmativas cada, medidas por meio de uma escala de Likert.

Os quesitos considerados pelo estudo emprico foram definidos por meio de reviso bibliogrfica sobre implementaes de melhoria de processo de software. So eles: divergncias de objetivos e expectativas, conhecimento e entendimento do modelo, resistncia, motivao, investimentos, comprometimento e disponibilidade e rotatividade de pessoal.

O Quadro 3 apresenta o registro original dos dados da pesquisa, de acordo com a resposta de cada participante s questes do Questionrio 2B Dificuldades da Implantao do MPS.BR.

126

Quadro 3: Dados Originais das Respostas do Questionrio 2B

Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 P2 4 3 5 5 4 5 3 2 2 5 2 2 4 2 P3 2 3 4 2 3 2 2 2 1 3 1 1 2 1 P4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 P5 2 4 4 3 2 2 4 2 3 2 4 3 2 4 P6 4 4 4 4 3 2 2 2 2 4 2 2 2 2 P7 3 4 4 4 2 2 2 2 4 5 2 2 3 2 P9 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 3 P10 4 2 2 4 4 3 1 1 1 1 1 3 4 4 P11 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 P12 2 2 2 4 2 2 2 2 2 4 1 2 4 4 P13 2 2 4 4 2 2 2 2 2 4 2 2 4 3 P14 4 2 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 2 P15 4 3 5 2 2 4 5 5 2 2 3 4 5 4 P16 4 3 2 3 4 4 3 3 2 2 2 2 4 1 P17 3 4 2 2 4 2 2 3 3 1 3 2 4 4 P18 5 4 4 4 4 2 4 2 2 2 3 4 4 3 Legenda Quesitos Opes de resposta Divergncia de objetivos e expectativas 5 Concordo plenamente Conhecimento e entendimento do modelo 4 Concordo Resistncia 3 Indiferente Motivao 2 Discordo Investimentos 1 Discordo plenamente Comprometimento Q Questo Disponibilidade e rotatividade de pessoal P Participante

A anlise dos dados do Questionrios 2B permitiu calcular alguns indicadores estatsticos, apresentados na Tabela 11.

Tabela 11: Dados Descritivos do Questionrio 2B Questes Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20 Q21 Q22 Q23 Q24 Q25 Q26 Q27 Q28 Participantes 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 Mnimo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Mximo 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 Mdia 3,19 3,00 3,38 3,25 3,06 2,75 2,75 2,50 2,31 2,94 2,38 2,56 3,38 2,69 Mediana 3,5 3 4 3,5 3 2 2 2 2 2,5 2 2 4 3 Desvio Padro 1,2230 1,0954 1,3102 1,1832 1,2366 1,2383 1,2910 1,2111 1,0145 1,4818 1,2042 1,1529 1,2042 1,1383 Varincia 1,4958 1,2000 1,7167 1,4000 1,5292 1,5333 1,6667 1,4667 1,0292 2,1958 1,4500 1,3292 1,4500 1,2958

127

De acordo com os dados apresentados na Tabela 11, verifica-se que a mediana variou entre 2 e 4. O desvio padro ficou entre 1,0954 e 1,4818, demonstrando uma variao nas respostas, especialmente na questo (Q24).

Conforme apresentado anteriormente, foram elaboradas duas questes afirmativas para cada um dos 7 quesitos usados para o levantamento das dificuldades encontradas durante a implantao do MPS.BR.

O quadro 4 apresenta a quantidade de respostas por alternativa da escala de Likert, agrupadas de acordo com cada quesito do Questionrio 2B Dificuldades da Implantao do MPS.BR.

Quadro 4: Quantidade de Respostas por Alternativa do Questionrio 2B. Alternativas da Escala Quesito Divergncia de objetivos e expectativas Conhecimento e entendimento do modelo Resistncia Motivao Investimentos Comprometimento Disponibilidade e rotatividade de pessoal Concordo Discordo Concordo Indiferente Discordo Totalmente Totalmente 3 5 4 4 3 2 2 11 13 8 4 7 5 13 6 3 3 4 3 5 5 10 9 15 16 13 14 8 2 2 2 4 6 6 4

A Figura 20 apresenta a representao grfica das frequncias das respostas do Questionrio 2B, agrupadas de acordo com cada quesito usado para identificar as dificuldades da implantao do MPS.BR.

128

Disponibilidade e rotatividade de pessoal

Comprometimento

Investimentos

Motivao

Resistncia

Conhecimento e entendimento do modelo Divergncia de objetivos e expectativas

0
Concordo Totalmente

6
Indiferente

10
Discordo

12

14

16

18

Concordo

Discordo Totalmente

Figura 20: Frequncia das Respostas do Questionrio 2B.

Analisando o grfico apresentado na Figura 20, percebe-se que a resposta discordo sobressaiu-se entre as demais alternativas em 4 dos 7 quesitos de dificuldades da implementao do MPS.BR.

A Tabela 12 apresenta os dados descritivos, agrupados em relao aos quesitos do Questionrio 2B.

Tabela 12: Dados Descritivos por Quesito do Questionrio 2B. Quesito Divergncia de objetivos e expectativas Conhecimento e entendimento do modelo Resistncia Motivao Investimentos Comprometimento Disponibilidade e rotatividade de pessoal Participantes Mnimo 16 16 16 16 16 16 16 1 1 1 1 1 1 1 Mximo 5 5 5 5 5 5 5 Mdia Mediana 3,09 3,31 2,91 2,63 2,63 2,47 3,03 3 4 2 2 2 2 3 Desvio Padro 1,1461 1,2297 1,2276 1,2378 1,2889 1,1635 1,2044 Varincia 1,3135 1,5121 1,5071 1,5323 1,6613 1,3538 1,4506

129

Analisando os dados apresentados na Tabela 12, agrupados por quesito verificou-se que o valor da mediana variou entre 2 e 4. O desvio padro ficou entre 1,1461 e 1,2889, demonstrando que houve variao nas respostas, especialmente no quesito Investimentos (1,2889).

Portanto, este resultado sugere que as empresas participantes negaram que houve dificuldades em relao aos quesitos comprometimento, motivao, resistncia e investimentos, mas confirmaram dificuldades nos quesitos disponibilidade e rotatividade de pessoal, conhecimento e entendimento do modelo e divergncia de objetivos e expectativas.

A seguir ser apresentada uma anlise descritiva dos dados do estudo emprico, pertinentes ao Questionrio 2B Dificuldades da implantao do MPS.BR. A anlise foi realizada de acordo com cada questo afirmativa dos quesitos considerados e os dados so apresentados em forma de grficos.

7.3.1 Divergncia de Objetivos e Expectativas

Para o presente estudo, divergncia de objetivos e expectativas foi definida como sendo a diferena de objetivos entre os profissionais, bem como a existncia de expectativas fora da realidade da empresa.

Para avaliar esse quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 15 Durante a implantao do MPS.BR, os objetivos distintos por parte dos profissionais (diretoria, gerncia, desenvolvedores) se tornaram obstculos para o sucesso de suas atividades;

130

Questo 16 Houve uma expectativa muito alta quanto aos resultados pretendidos, o que dificultou, de alguma forma, o bom andamento da implantao das melhorias necessrias.

A Figura 21 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito divergncia de objetivos e expectativas.

6 6 5 5 4 4
Concordo Totalmente Concordo

3 2 2 1 1 1 1 2

Indiferente Discordo Discordo Totalmente

0 Q15 Q16

Figura 21: Quesito Divergncia de Objetivos e Expectativas.

Questo 15. De acordo com o apresentado na Figura 21, possvel observar que houve uma pequena diferena entre os entrevistados que optaram pela alternativa concordo (37,5%) e os que optaram pela alternativa discordo (31,25%). O ndice de escolha das alternativas concordo totalmente e indiferente se igualaram em 12,50%. Outros 6,25% responderam discordo totalmente

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Durante a implantao foi notvel a insatisfao dos envolvidos no processo. Hoje no conseguimos viver sem o MPS.Br, mas at alcanar esta excelncia foi muito complicado. A mudana sempre dura! ;

Toda a Fbrica de Software e a empresa estavam caminhando juntos. Diretoria, gerncia, desenvolvedores, se envolveram ativamente nas

131

atividades, sempre buscando o que de melhor poderia ser realizado para que o desenvolvimento de software tive elevada qualidade; No houve muita dificuldade para alinhar os objetivos entre o nveis acima. Porm foi necessrio demonstrar uma apresentao sobre a importncia do trabalho para a rea comercial da empresa (trabalho de convencimento) ; Acontece em equipes reduzidas; A alta Diretoria patrocinou fortemente a implantao dos processos, e todos na empresa entendiam sua importncia; Foi necessrio saber contornar essa situao, mas no foi um problema.

Questo 16. De acordo com o apresentado na Figura 21, possvel observar que houve uma igualdade (31,25%) na escolha das alternativas concordo e discordo, alm de um significante ndice de neutralidade (25%). Os registros das alternativas concordo totalmente e discordo totalmente tambm se igualaram em 6,25%. A diversidade de respostas desta questo mostra que este quesito est relacionado com as caractersticas, cultura e principalmente maturidade de cada empresa.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

A expectativa era alta, realmente. Porm, a Alta Diretoria sempre incentivou o avano e nos forneceu todos os recursos necessrios para o bom andamento da implantao das melhorias necessrias;

No incio houve dificuldade em gerenciar o nvel de detalhamento do processo, inclusive o gerenciamento da expectativa do mesmo, sendo este problema solucionado no decorrer da implementao;

No tivemos este problema.

Resultado Geral do Quesito. De acordo com o apresentado na Figura 21, analisando os resultados gerais do quesito divergncia de objetivo e expectativas, percebe-se que apesar de mais da metade das respostas estarem

132

distribudas entre as alternativas indiferente (18,75%), discordo (31,25%) e discordo totalmente (6,25%), um nmero no muito menor dos entrevistados se dividiu entre as alternativas concordo (34,38%) e concordo totalmente (9,38%). Estes resultados indicam que mesmo a maioria discordando que houve dificuldade quanto ao quesito divergncia de objetivos e expectativas, este foi um problema encontrado por vrias das empresas participantes.

7.3.2 Conhecimento e Entendimento do Modelo

Para o presente estudo, conhecimento e entendimento do modelo foi definido como sendo o grau de conhecimento do modelo MPS.BR e seus resultados esperados, alm da quantidade excessiva de documentao adotada pelas empresas depois da implementao do MPS.BR.

Para avaliar esse quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 17 Os envolvidos no possuam conhecimento suficiente do modelo MPS.BR e dos resultados esperados com a implantao, o que dificultou as atividades;

Questo 18 O excesso de documentao e de detalhamento teve um impacto negativo no processo de implantao do modelo MPS.BR.

A Figura 22 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito conhecimento e entendimento do modelo.

133

7 6

7 6 5

5 4 3 3 2 2 1 0 0 Q17 Q18 1 1 3 4 Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

Figura 22: Quesito Conhecimento e Entendimento do Modelo

Questo 17. De acordo com o apresentado na Figura 22, possvel observar que a maioria dos entrevistados optaram pela alternativa concordo (43,75%) e outros 18,75% pela alternativa concordo totalmente. Porm o ndice de escolha da alternativa discordo foi representativa (31,25%), alm dos 6,25% que responderam discordo totalmente. Sobre a neutralidade da questo, no houve registro da alternativa indiferente.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Salvo uma ou duas pessoas que conheciam as prticas, a grande maioria ainda no conhecia, e isso influenciou muito, principalmente a questo das mudanas;

A Alta Diretoria providenciou consultores especialistas em MPS.BR. Estes consultores nos forneceram e ajudaram com seu conhecimento, o que nos proporcionou uma grande alavancagem nas atividades;

No incio das atividades, precisamos de um tempo para traduzir o que o modelo pede com o que a empresa fazia, sendo que a consultoria auxiliou nesta atividade. Tambm tivemos dificuldade em tratar reas de processo que no eram realizado na empresa (GCO) em nvel adequado;

134

Mesmo com os treinamentos, a execuo real do processo, por no ser automatizado, torna-se complexa a ponto de tomar mais tempo do que o esperado das pessoas em questo;

Mesmo com perda de funcionrios mais antigos, os substitutos tiveram xito no aprendizado; Realizamos diversos treinamentos, e fomos insistentes em alguns aspectos.

Questo 18. De acordo com o apresentado na Figura 22, possvel observar que a maioria dos entrevistados optaram pela alternativa concordo (37,5%) e outros 12,5% pela alternativa concordo totalmente. Porm o ndice de escolha da alternativa discordo foi representativa (25%), alm dos 6,25% que responderam discordo totalmente. Sobre a neutralidade da questo, 9,38% dos entrevistados optaram pela alternativa indiferente.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Sim, teve. Isso foi muito notado entre ns implementadores que tnhamos que fazer o preenchimento de diversos documentos. Hoje reduziu muito este nmero;

O MPS.BR necessariamente no requer um excesso de documentao. Esta documentao fica a cargo do Processo que cada empresa cria, de forma a atender aos resultados esperados;

A maioria dos documentos e detalhamentos definido no processo foram identificados como positivo pois possibilita uma melhor gerncia do processo, porm, por ter muito controle manual (planilha e documentos) identificou-se a necessidade de esforo maior para a execuo do que o imaginado;

Apenas pelo fato de ser um registro manual, sem o auxlio de uma ferramenta adequada de automatizao das tarefas; Juntamente com a falta de maturidade; O processo foi montado respeitando a cultura da empresa;

135

No optamos por criar documentaes, e sim melhorar o software de controle interno para gerenciar as atividades desenvolvidas para o MPS.BR, com isto o processo passou a ser parte integrante da vida da empresa e no trouxe impacto;

Optamos por desenvolver um sistema ao invs de documentos.

Resultado Geral do Quesito. De acordo com o apresentado na Figura 22, analisando os resultados gerais do quesito conhecimento e entendimento do modelo, percebe-se que a maioria dos entrevistados optou pelas alternativas concordo (40,63%) e concordo totalmente (16,63%). Porm a quantidade de registros das alternativas discordo (28,13%) e discordo totalmente (6,25%) foi significativo. A neutralidade da questo foi representada por 9,38% de escolhas da alternativa indiferente. Estes resultados indicam que mesmo uma parte significativa dos entrevistados terem negado a existncia de dificuldades neste quesito, a maioria concordou que houve dificuldade quanto ao quesito conhecimento e entendimento do modelo.

7.3.3 Resistncia

Para o presente estudo, resistncia foi definida como sendo o grau de resistncia a mudanas por parte dos profissionais e da cultura da empresa com relao a mudanas conseqentes da implantao do MPS.BR.

Para avaliar esse quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 19 Houve resistncia a mudanas por parte dos setores gerencial e operacional, o que dificultou o bom andamento das atividades de implantao de melhoria de processos;

Questo 20 A cultura da empresa, no que se refere a mudanas, foi um obstculo no processo de implantao do modelo MPS.BR.

136

A Figura 23 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito resistncia.
9 9 8 7 6 6 5 5 4 3 2 1 0 Q19 Q20 2 2 1 2 1 1 3 Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

Figura 23: Quesito Resistncia

Questo 19. De acordo com o apresentado na Figura 23, possvel observar que a maioria dos entrevistados optaram pela alternativa discordo (37,5%) e outros 6,25% pela alternativa discordo totalmente. Porm o ndice de escolha da alternativa concordo foi representativa (31,25%), alm de mais 12,5% que responderam concordo totalmente. Sobre a neutralidade da questo, 12,5% dos entrevistados optaram pela alternativa indiferente.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Diretoria, gerncia e operacional estavam totalmente alinhados com a implantao das melhorias de processos; No geral, no houve problemas de resistncias ao processo; Na verdade o pessoal se esforou bastante em todos os nveis; Apenas no comeo, agora no vivem mais sem.

Questo 20. De acordo com o apresentado na Figura 23, possvel observar que mais da metade dos entrevistados optaram pela alternativa discordo (37,5%) e outros 6,25% pela alternativa discordo totalmente. O ndice de escolha

137

da alternativa concordo foi de 18,75%, alm de 12,5% que responderam concordo totalmente. Sobre a neutralidade da questo, 6,25% dos entrevistados optaram pela alternativa indiferente.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Novamente, todos estavam alinhados para a implantao das melhorias de processos; Embora o processo tenha exigido uma mudana de cultura referente s atividades de gerncia, este no se tornou um obstculo durante a implantao;

Na verdade o pessoal se esforou bastante em todos os nveis; J costume,

Resultado Geral do Quesito. De acordo com o apresentado na Figura 23, analisando os resultados gerais do quesito resistncia, percebe-se que a maioria dos entrevistados optou pelas alternativas discordo (46,88%) e discordo totalmente (6,25%). O ndice de registros da alternativa concordo foi de 25% e da alternativa concordo totalmente de 12,5%. A neutralidade da questo foi representada por 9,38% de escolhas da alternativa indiferente. Estes resultados indicam que a maioria dos entrevistados discordou das afirmativas apresentadas pelas questes. Isto significa que o quesito resistncia no foi considerado uma dificuldade durante a implantao do MPS.BR.

7.3.4 Motivao

Para o presente estudo, motivao foi definida como sendo o grau de acompanhamento e participao da gerncia e incentivo aos profissionais envolvidos nas atividades de implantao do MPS.BR.

138

Para avaliar esse quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 21 A falta de incentivo aos profissionais envolvidos, incluindo estmulo participao, cursos, treinamentos, dificultou a implantao do MPS.BR;

Questo 22 A deficincia de acompanhamento e participao da gerncia desestimulou as equipes a se empenharem no sucesso da implantao do MPS.BR.

A Figura 24 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito motivao.

9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Q21 Q22 2 3 2 2 2 1 2 7

Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente 2

Figura 24: Quesito Motivao

Questo 21. Os resultados dessa questo indicam que a grande maioria dos entrevistados discordou da afirmativa, sendo que 43,75% optaram pela alternativa discordo e 12,5% pela alternativa discordo totalmente. O mesmo ndice (12,5%) representou os entrevistados que se mostraram indiferentes a questo. O ndice de concordncia foi representado por 18,75% da alternativa concordo e 12,5% da alternativa concordo totalmente.

139

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Isso no ocorreu totalmente. O que ocorreu foi a falta de incentivo APS o processo ser implantado. O mrito real no foi dado; A Alta Diretoria forneceu todos os recursos (financeiros, treinamentos, cursos, prazos coerentes) para a implantao do MPS.BR; No houve problemas graves referente a este item, porm foi identificado que algumas dificuldades na utilizao do processo foram devido a no ser possvel realizar alguns treinamentos de capacitao na funo (conceitos) ;

Todos tiveram os treinamentos propostos e considerados necessrios para tal; A equipe de qualidade criou um treinamento interno, e a diretoria disponibilizou tempo de todos para participarem dos treinamentos.

Questo 22. Os resultados dessa questo indicam que a grande maioria dos entrevistados discordou da afirmativa, sendo que 56,25% optaram pela alternativa discordo e 12,5% pela alternativa discordo totalmente. O mesmo ndice (12,5%) representou os entrevistados que se mostraram indiferentes a questo. O ndice de concordncia foi representado por 6,25% da alternativa concordo e 12,5% da alternativa concordo totalmente.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Discordo, pois tivemos a participao da gerncia bem prxima; Sempre estivemos alinhados com a Diretoria e a Gerncia. Ambos sempre nos ajudaram e estimularam positivamente. O acompanhamento e incentivo sempre estiveram presentes, incluindo-se a participao na soluo de algum tipo de problema/dificuldade;

140

A gerncia apoiou toda a implantao do processo no identificando problemas na implantao, porm durante a fase de definio do processo foi identificado que um dos motivos de desvio de cronograma, foi a falta de acompanhamento mais eficiente do projeto (inclusive referente ao nvel gerencial) .

Resultado Geral do Quesito. De acordo com o apresentado na Figura 24, analisando os resultados gerais do quesito motivao, percebe-se que a maioria dos entrevistados optou pelas alternativas discordo (50%) e discordo totalmente (12,5%). O ndice de registros da alternativa concordo foi de 12,5% e da alternativa concordo totalmente de 12,5%. A neutralidade da questo foi representada por 12,5% de escolhas da alternativa indiferente. Estes resultados indicam que a maioria dos entrevistados discordou das afirmativas apresentadas pelas questes. Isto significa que o quesito motivao no foi considerado uma dificuldade durante a implantao do MPS.BR.

7.3.5 Investimentos

Para o presente estudo, investimentos foi definido como sendo o grau de investimento por parte da empresa para garantir uma implantao do MPS.BR bem sucedida, seja na forma de consultoria, infra-estrutura, treinamentos, ferramentas.

Para avaliar esse quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 23 A falta de investimentos durante a implantao do MPS.BR como, por exemplo, em consultoria, infra-estrutura, treinamentos,

prejudicou o bom andamento da implantao das melhorias;

141

Questo 24 A falta de ferramentas de apoio dificultou o controle dos procedimentos adotados durante a implantao das melhorias de processo de software.

A Figura 25 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito investimentos.

8 8 7 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0 0 Q23 Q24 3 3 3 Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

Figura 25: Quesito Investimentos

Questo 23. Os resultados dessa questo indicam que a grande maioria dos entrevistados discordou da afirmativa, sendo que 50% optaram pela alternativa discordo e 18,75% pela alternativa discordo totalmente. O ndice de neutralidade foi de 12,5%. O ndice de concordncia foi representado apenas pelos 18,75% que optaram pela alternativa concordo, no existindo registro da alternativa concordo totalmente.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Discordo, pois a empresa no mediu esforos para investir quanto fosse necessrio para a implantao deste processo; A Alta Diretoria investiu ativamente na implantao do MPS.BR;

142

No tivemos muito problema referente a investimentos, porm foi identificado que alguns treinamentos que no foram possveis de serem feitos iriam facilitar a utilizao do processo pelos funcionrios;

Novamente sobre o uso de uma ferramenta adequada de gesto de projetos, que permita a automatizao da maioria das funes.

Questo 24. Analisando os dados dessa questo, observa-se que a maioria dos entrevistados optou pela afirmativa discordo (31,25%). Porm um nmero no muito menor dos participantes concordou com a afirmativa, escolhendo a alternativa concordo (25%). O ndice de respostas extremas e opostas se igualou, ou seja, 18,75% optaram pela alternativa concordo totalmente e outros 18,75% pela alternativa discordo totalmente. O ndice de neutralidade foi de 6,25%.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Este foi um fato marcante. Como no tnhamos ferramentas especficas, sempre tnhamos que preencher quantidades enormes de planilhas. Hoje isso j foi reduzido muito;

A Alta Diretoria investiu ativamente na aquisio de ferramentas e material auxiliar para a implantao do MPS.BR; Antes da implantao do processo, j utilizamos ferramentas referente gerncia de configurao (controle de verso e mudanas) que facilitou o controle;

Sem dvida; Utilizamos software prprio.

Resultado Geral do Quesito. De acordo com os resultados gerais do quesito investimentos, percebe-se que a maioria dos entrevistados optou pelas alternativas discordo (40,63%) e discordo totalmente (18,75%). O ndice de registros da alternativa concordo foi de 21,88% e da alternativa concordo totalmente de 9,38%. O mesmo ndice (9,38%) representa a neutralidade da questo. Estes resultados indicam que a maioria dos entrevistados discordou das

143

afirmativas apresentadas atravs das questes. Isto significa que o quesito investimentos no foi considerado uma dificuldade durante a implantao do MPS.BR.

7.3.6 Comprometimento

Para o presente estudo, comprometimento foi definido como sendo o grau de envolvimento das reas gerenciais e operacionais das empresas nas atividades de implantao do modelo MPS.BR.

Para avaliar esse quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

Questo 25 A falta de envolvimento da rea gerencial dificultou o bom andamento das atividades de implantao de melhorias de processo; Questo 26 A falta de envolvimento da rea operacional dificultou o bom andamento das atividades de implantao de melhoria de processo.

A Figura 26 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito comprometimento.

144

8 8 7 6 5 4 3 3 2 1 1 0 Q25 Q26 2 1 2 2 4 3 6

Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

Figura 26: Quesito Comprometimento

Questo 25. Analisando os dados dessa questo, observa-se que a maioria dos entrevistados optou pelas afirmativas discordo (37,5%) e discordo totalmente (25%). Dos que concordaram, 12,5% responderam concordo e 6,25% discordo totalmente. A neutralidade dos entrevistados gerou um ndice significativo de 18,75% das respostas.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

A rea gerencial sempre esteve presente; A rea Gerencial participou ativamente da implantao, acompanhando e fornecendo recursos (pessoas e disponibilidade de tempo); Tivemos algumas dificuldades referente definio de polticas e indicadores a nvel gerencial, no qual resultou em trabalho futuro.

Questo 26. Analisando os dados dessa questo, observa-se que metade dos entrevistados optou pela afirmativa discordo (50%), e outros 12,5% escolheram a opo discordo totalmente. Dos entrevistados que concordaram, 18,75% responderam concordo e 6,25% discordo totalmente. A neutralidade dos entrevistados gerou um ndice significativo de 12,5% das respostas.

145

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Tanto os gerentes de projetos, como os analistas de requisitos, participaram ativamente da implantao do MPS.BR; Como no foi possvel envolver todos os profissionais (operacional) na definio, houve algumas sugestes de melhorias futuras aps

implantao, conforme planejado. Porm ainda est sendo feito um trabalho para que os profissionais enviem sugesto para o EPG da empresa; Envolvemos o operacional.

Resultado Geral do Quesito. Analisando os resultados do quesito comprometimento, percebe-se que houve um maior ndice de discordncia dos participantes em relao s afirmativas, pois 43,75% das respostas foram destinadas alternativa discordo e 18,75% destinadas alternativa discordo totalmente. O restante das respostas foi destinado s alternativas concordo (15,63%), concordo totalmente (6,25%) e indiferente (15,63%). Estes resultados sugerem que no houve dificuldades durante a implantao do MPS.BR relacionadas ao quesito comprometimento.

7.3.7 Disponibilidade e Rotatividade de Pessoal

Para o presente estudo, disponibilidade e rotatividade de pessoal foi definida como sendo a disponibilizao, por parte da empresa, de profissionais capacitados para a rea de qualidade de software, alm da estabilidade desses profissionais em seus cargos.

Para avaliar esse quesito, os entrevistados manifestaram seu grau de concordncia (ou discordncia) em relao s afirmativas expressadas nas questes a seguir:

146

Questo 27 A falta de recursos humanos ou a indisponibilidade dos envolvidos prejudicou as atividades de implantao das melhorias dos processos;

Questo 28 Durante o processo de adoo do MPS.BR, houve troca de integrantes da equipe envolvida, o que prejudicou a implantao das melhorias.

A Figura 27 apresenta os resultados obtidos com as respostas das questes pertinentes ao quesito disponibilidade e rotatividade de pessoal.

8 7 6 5 4 3 2 1 0 2

5 4 4 4 3

Concordo Totalmente Concordo Indiferente Discordo Discordo Totalmente

1 0

Q27

Q28

Figura 27: Quesito Disponibilidade e Rotatividade de Pessoal

Questo 27. Analisando os dados dessa questo, observa-se que metade (50%) dos entrevistados optou pela afirmativa concordo alm dos 12,5% que optaram pela alternativa concordo totalmente. Dos que discordaram, 25% responderam discordo e 6,25% discordo totalmente. A neutralidade dos entrevistados representou 6,25% das respostas.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

147

A Alta Diretoria forneceu todos os recursos, inclusive humanos para a implantao; Sem o pessoal focado 100%, os prazos no puderam ser cumpridos a risca.

Questo 28. Analisando os dados dessa questo, observa-se que nenhum entrevistado optou pela alternativa concordo totalmente, porm 31,25% optaram pela afirmativa concordo. Dos que discordaram, 25% escolheram a alternativa discordo e 18,75% a alternativa discordo totalmente. A neutralidade dos entrevistados gerou um ndice significativo de 25% das respostas.

Os comentrios a seguir foram feitos pelos entrevistados da pesquisa em relao questo.

Os integrantes estavam alinhados com a estratgia da empresa e, neste tipo de envolvimento, no ocorreu nenhuma troca de integrante; O grupo EPG no foi alterado, porm houve necessidade de troca entre os grupos de apoio (auxiliaram na definio do processo), acarretando retrabalho e atrasos;

Um pouco, mas nos samos bem com a troca; Houve troca de integrantes, mas isso no prejudicou o programa de implantao.

Resultado Geral do Quesito. Analisando os resultados do quesito disponibilidade e rotatividade de pessoal, percebe-se que houve um maior ndice de concordncia dos participantes em relao s afirmativas, pois 40,63% das respostas foram destinadas alternativa concordo, alm dos 6,25% destinadas alternativa concordo totalmente. O restante das respostas foi destinado s alternativas discordo (25%), discordo totalmente (12,5%) e indiferente (15,63%). Estes resultados sugerem que no houve dificuldades durante a implantao do MPS.BR relacionadas ao quesito disponibilidade e rotatividade de pessoal.

148

7.4

Anlise de Confiabilidade

Segundo Martins (2006), a identificao do grau de preciso das escalas adotadas no instrumento, define a anlise da confiabilidade do estudo. Isto feito pela medio do grau em que uma escala produz resultados consistentes, quando se faz medies repetidas de uma determinada caracterstica.

Com a tabulao dos dados da pesquisa finalizados, o instrumento utilizado para coletar dados sobre benefcios, dificuldades e fatores de sucesso da implantao do MPS.BR em empresas do estado de So Paulo foi submetido a uma avaliao de confiabilidade, por meio do Coeficiente Alfa de Cronbach.

7.4.1 Alfa de Cronbach

A utilizao do Alfa de Cronbach neste estudo emprico teve como objetivo avaliar a Consistncia interna do instrumento utilizado, alm de verificar se h coerncia na variao das respostas dos participantes.

Pereira (2001) diz que o Alfa de Cronbach trabalha a relao entre covarincias e varincias internas das medidas. O valor do Alfa pode variar entre zero e um (0, 1), sendo que quanto maior for esse valor, maior ser a consistncia interna do instrumento avaliado.

O Alfa de Cronbach pode ser compreendido como sendo um coeficiente de correlao ao quadrado com uma suposta medida real do fenmeno estudado (Pereira, 2001).

Autores divergem quanto ao valor mnimo aceitvel para o coeficiente do Alfa de Cronbach.

149

Hair et all (1995) dizem que para se ter uma fidedignidade aceitvel, o Alfa de Cronbach deve possuir um valor de pelo menos 0,70. Porm, como este no considerado um padro absoluto, valores menores so aceitos, caso a pesquisa seja de natureza exploratria. Segundo Malhotra (1996), o valor mnimo para se garantir a fidedignidade de uma pesquisa deve ser de 0,60.

A frmula de clculo do Alfa de Cronbach definida de acordo com a expresso abaixo: K cov / var = 1 + (K 1) cov / var

K = Nmero de variveis consideradas cov = Mdia das covarincias var = Mdia das varincias

Alm da avaliao da consistncia interna geral do instrumento, o Alfa de Cronbach foi utilizado neste estudo emprico para analisar individualmente cada quesito considerado na pesquisa.

A Tabela 13 apresenta os resultados do Coeficiente do Alfa de Cronbach para os benefcios e fatores de sucesso da implantao do MPS.BR.

Tabela 13: Resultados do Alfa de Cronbach

Estatstica por Escala

Mdia 4,214

Varincia 0,567

Desvio Padro 0,753

N de Variveis 07

Alfa de Cronbach por quesito de benefcios e fatores de sucesso do MPS.BR Processo de software Controle de projeto Produtividade Qualidade do produto Comunicao Relacionamento com clientes Atuao dos nveis decisrios e gerenciais Alfa de Cronbach Geral 0,712 0,563 0,744 0,416 0,424 0,878 0,835 0,888

150

De acordo com o apresentado na Tabela 13, pode-se visualizar os valores de Alfa para cada um dos quesitos de benefcios e fatores de sucesso do MPS.BR considerados no estudo emprico. Observa-se que o menor valor de alfa obtido foi para o quesito qualidade do produto, e o maior resultado foi para o quesito relacionamento com clientes.

A Tabela 14 apresenta os resultados do Coeficiente do Alfa de Cronbach para as dificuldades da implantao do MPS.BR.

Tabela 14: Resultados do Alfa de Cronbach

Desvio Padro Mdia Varincia N de Variveis 2,866 1,515 2,203 07 Alfa de Cronbach por quesito de dificuldades do MPS.BR Divergncia de objetivos e expectativas 0,864 Conhecimento e entendimento do modelo 0,845 Resistncia 0,892 Motivao 0,936 Investimentos 0,815 Comprometimento 0,931 Disponibilidade e rotatividade de pessoal 0,817 Alfa de Cronbach Geral 0,964 Estatstica por Escala

De acordo com o apresentado na Tabela 14, pode-se visualizar os valores de Alfa para cada um dos quesitos de dificuldades do MPS.BR considerados no estudo emprico. Observa-se que o menor valor de alfa obtido foi para o quesito investimentos, e o maior resultado foi para o quesito motivao.

Analisando o Alfa de forma geral, levando-se em considerao todas as variveis (benefcios, fatores de sucesso e dificuldades), observa-se que os valores obtidos foram muito satisfatrios. Esse resultado indica que o instrumento utilizado na pesquisa foi conciso e eficiente, pois, de um valor mximo alcanvel de 1 (um), obteve-se 0,888 para benefcios e fatores de sucesso e 0,964 para dificuldades na implantao do MPS.BR. Esses valores podem ser apresentados como indicadores da eficincia e confiabilidade do instrumento em avaliar os quesitos relacionados aos benefcios, fatores de sucesso e dificuldades da implantao do MPS.BR.

151

As Tabelas 15 e 16 apresentam a variao do valor do Alfa de Cronbach, caso sejam removidas algumas questes do instrumento de avaliao.

Tabela 15: Resultados do Alfa de Cronbach, se questo removida Benefcios e Fatores de Sucesso

Valor do Alfa caso a Questo questo seja removida Q1 0,868 Q2 0,866 Q3 0,872 Q4 0,877 Q5 0,875 Q6 0,873 Q7 0,874

Valor do Alfa caso a Questo questo seja removida Q8 0,878 Q9 0,872 Q10 0,874 Q11 0,874 Q12 0,871 Q13 0,872 Q14 0,864

Segundo a Tabela 15, nota-se que a excluso de nenhuma das questes relacionadas aos benefcios e fatores de sucesso, poderia elevar o Alfa de Cronbach obtido. A retirada de qualquer questo diminuiria o valor do Alfa.

Tabela 16: Resultados do Alfa de Cronbach, se questo removida Dificuldades

Valor do Alfa caso a Questo questo seja removida Q15 0,959 Q16 0,960 Q17 0,960 Q18 0,961 Q19 0,961 Q20 0,960 Q21 0,959

Valor do Alfa caso a Questo questo seja removida Q22 0,960 Q23 0,961 Q24 0,964 Q25 0,960 Q26 0,959 Q27 0,959 Q28 0,965

De acordo com o apresentado na Tabela 16, nota-se que apenas a questo 28, caso fosse retirada do questionrio 2B, poderia elevar o Alfa de Cronbach obtido. A retirada de qualquer outra questo, ou diminuiria o valor do Alfa ou no influenciaria no resultado.

152

7.5

Resultados e Anlise das Hipteses

A anlise realizada em cada um dos quesitos relacionados aos benefcios, fatores de sucesso e dificuldades da implantao do MPS.BR considerados neste estudo emprico, apontou os seguintes resultados: Quanto ao quesito processo de software, constatou-se que as alternativas que indicam concordncia dos participantes em relao s questes afirmativas, receberam juntas 94,44% das respostas, sendo 58,33% para concordo totalmente e 36,11% para concordo. As alternativas que indicam discordncia receberam juntas 2,78% das respostas, todas para a alternativa discordo, no havendo assim registro da alternativa discordo totalmente. O ndice de respostas que indicaram a neutralidade dos participantes em relao s questes apresentadas foi de 2,78%; Quanto ao quesito controle de projeto, observou-se que 91,67% das respostas destinaram-se s alternativas que indicam concordncia, sendo 38,89% para concordo totalmente e 52,78% para concordo. Quanto discordncia, percebeu-se que no houve registro (0%) das alternativas discordo totalmente e discordo. Com relao neutralidade dos participantes, percebeu-se que a alternativa indiferente recebeu 8,33% das respostas; Quanto ao quesito produtividade, verificou-se que 83,33% das respostas foram destinadas s alternativas que indicam concordncia dos

participantes em relao s afirmativas, sendo 19,44% para concordo totalmente e 63,89% para concordo. Quanto discordncia, apenas 5,56% das respostas foram destinadas alternativa discordo, no havendo registro da alternativa discordo totalmente. O percentual de respostas que indicam neutralidade dos participantes foi de 11,11%; Quanto ao quesito qualidade do produto, os resultados da anlise apontaram que o percentual de respostas destinadas s alternativas que indicam concordncia em relao s afirmativas foi de 94,44%, sendo 61,11% para concordo totalmente e 33,33% para concordo. Quanto

153

discordncia em relao s afirmativas, as respostas totalizaram apenas 2,78%, sendo todas para a alternativa discordo. Em relao neutralidade dos participantes, observa-se que 2,78% das respostas foram destinadas alternativa indiferente; Quanto ao quesito comunicao, observou-se que 80,56% das respostas destinaram-se s alternativas que indicam concordncia, sendo 27,78% para concordo totalmente e 52,78% para concordo. Quanto discordncia, percebeu-se que apenas 2,78% das respostas foram destinadas alternativa discordo, no havendo registro da alternativa discordo totalmente. Com relao neutralidade dos participantes, percebeu-se que a alternativa indiferente recebeu 16,67% das respostas; Quanto ao quesito relacionamento com clientes, verificou-se que 72,22% das respostas foram destinadas s alternativas que indicam concordncia, sendo 19,44% para concordo totalmente e 52,78% para concordo. Quanto discordncia, 8,33% dos participantes discordaram das alternativas, sendo todas para a alternativa discordo, no havendo registro da alternativa discordo totalmente. O percentual de respostas que indicam neutralidade dos participantes foi de 19,44%; Quanto ao quesito atuao dos nveis decisrios e gerenciais, percebeu-se que 88,89% das respostas foram destinadas s alternativas concordantes, sendo 41,67% para concordo totalmente e 47,22% para concordo. No houve nenhum registro (0%) das alternativas

discordantes. Quanto neutralidade dos participantes, notou-se que 11,11% das respostas foram destinadas alternativa indiferente; Quanto ao quesito divergncia de objetivos e expectativas, verificou-se que a maioria das respostas (43,76%) destinou-se s alternativas que indicam concordncia, sendo 9,38% para concordo totalmente e 34,38% para concordo. Notou-se tambm que 37,50% das respostas foram destinadas s alternativas discordantes, sendo 31,25% para discordo e 6,25% para discordo totalmente. Com relao neutralidade dos participantes, percebeu-se que a alternativa indiferente recebeu 18,75% das respostas;

154

Quanto ao quesito conhecimento e entendimento do modelo, observouse que 56,26% das respostas destinaram-se s alternativas que indicam concordncia, sendo 15,63% para concordo totalmente e 40,63 para concordo. Quanto discordncia, percebeu-se que 34,38% das respostas foram destinadas s alternativas que indicam discordncia, sendo 28,13% para discordo e 6,25% para discordo totalmente. Com relao neutralidade dos participantes, percebeu-se que a alternativa indiferente recebeu 9,38% das respostas;

Quanto ao quesito resistncia, verificou-se que 37,50% das respostas foram destinadas s alternativas que indicam concordncia dos

participantes com relao s afirmativas, sendo 12,50% para concordo totalmente e 25% para concordo. Quanto discordncia em relao s afirmativas, as respostas totalizaram 53,13% distribudas entre discordo (46,88%) e discordo totalmente (6,25%). Em relao neutralidade dos participantes, observa-se que 9,38% das respostas foram destinadas alternativa indiferente; Quanto ao quesito motivao, percebeu-se que 25% das respostas foram destinadas s alternativas concordantes, sendo 12,50% para concordo totalmente e outros 12,50% para concordo. Em relao discordncia, observou-se que maioria (62,50%) das respostas foi destinada s alternativas discordantes, sendo 50% para discordo e 12,50% para discordo totalmente. Quanto neutralidade dos participantes, notou-se que 12,50% das respostas foram destinadas alternativa indiferente; Quanto ao quesito investimentos, verificou-se que 31,25% das respostas foram destinadas s alternativas que indicam concordncia dos

participantes em relao s afirmativas, sendo 9,38% para concordo totalmente e 21,88% para concordo. Quanto discordncia, 59,38% das respostas foram destinadas s alternativas que indicam discordncia dos participantes em relao s afirmativas, sendo 40,63% para discordo e 18,75% para discordo totalmente. A neutralidade dos participantes foi representas por 9,38% das respostas; Quanto ao quesito comprometimento, observou-se que 21,88% das respostas destinaram-se s alternativas que indicam concordncia, sendo

155

6,25% para concordo totalmente e 15,63% para concordo. Com relao discordncia, notou-se que a maioria (62,50%) dos participantes optou pelas alternativas discordantes, sendo 43,75% para discordo e 18,75% para discordo totalmente. O percentual de respostas que indicam a neutralidade dos participantes foi de 15,63%; Quanto ao quesito disponibilidade e rotatividade de pessoal, percebeuse que 46,88% das respostas foram destinadas s alternativas concordantes, sendo 6,25% para concordo totalmente e 40,63% para concordo. A discordncia dos participantes foi representada por 37,50% das respostas, distribudas entre discordo (25%) e discordo totalmente (12,50%). Quanto neutralidade dos participantes, notou-se que 15,63% das respostas foram destinadas alternativa indiferente.

Os resultados obtidos indicaram a seguinte situao em relao s hipteses formuladas para o presente estudo emprico:

Quanto hiptese 1, confirmou-se a hiptese nula contra a hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma concordncia dos participantes em relao s afirmativas com 94,44% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a implantao do modelo MPS.BR trouxe benefcios s empresas, considerando-se a anlise do quesito processo de software;

Quanto hiptese 2, confirmou-se a hiptese nula contra a hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma concordncia dos participantes em relao s afirmativas com 91,67% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a implantao do modelo MPS.BR trouxe benefcios s empresas, considerando-se a anlise do quesito controle de projeto;

Quanto hiptese 3, confirmou-se a hiptese nula contra a hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma concordncia dos participantes em relao s afirmativas com 83,33% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a implantao do modelo MPS.BR trouxe benefcios s empresas, considerando-se a anlise do quesito produtividade;

156

Quanto hiptese 4, confirmou-se a hiptese nula contra a hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma concordncia dos participantes em relao s afirmativas com 94,44% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a implantao do modelo MPS.BR trouxe benefcios s empresas, considerando-se a anlise do quesito qualidade do produto;

Quanto hiptese 5, confirmou-se a hiptese nula contra a hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma concordncia dos participantes em relao s afirmativas com 80,56% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a implantao do modelo MPS.BR trouxe benefcios s empresas, considerando-se a anlise do quesito comunicao;

Quanto hiptese 6, confirmou-se a hiptese nula contra a hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma concordncia dos participantes em relao s afirmativas com 72,22% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a implantao do modelo MPS.BR trouxe benefcios s empresas, considerando-se a anlise do quesito relacionamento com clientes;

Quanto hiptese 7, confirmou-se a hiptese nula contra a hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma concordncia dos participantes em relao s afirmativas com 88,89% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a implantao do modelo MPS.BR trouxe benefcios s empresas, considerando-se a anlise do quesito atuao dos nveis decisrios e gerenciais;

Quanto hiptese 8, confirmou-se a hiptese nula contra a hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma concordncia dos participantes em relao s afirmativas com 43,75% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a empresa encontrou dificuldades durante a implantao do modelo MPS.BR, considerando-se a anlise do quesito divergncia de objetivos e expectativas;

Quanto hiptese 9, confirmou-se a hiptese nula contra a hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma concordncia dos participantes em relao s afirmativas com 56,25% das

157

respostas. Portanto, esse resultado sugere que a empresa encontrou dificuldades durante a implantao do modelo MPS.BR, considerando-se a anlise do quesito conhecimento e entendimento do modelo; Quanto hiptese 10, rejeitou-se a hiptese nula em favor da hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma discordncia dos participantes em relao s afirmativas com 53,13% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a empresa no encontrou dificuldades durante a implantao do modelo MPS.BR, considerando-se a anlise do quesito resistncia; Quanto hiptese 11, rejeitou-se a hiptese nula em favor da hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma discordncia dos participantes em relao s afirmativas com 62,50% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a empresa no encontrou dificuldades durante a implantao do modelo MPS.BR, considerando-se a anlise do quesito motivao; Quanto hiptese 12, rejeitou-se a hiptese nula em favor da hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma discordncia dos participantes em relao s afirmativas com 59,38% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a empresa no encontrou dificuldades durante a implantao do modelo MPS.BR, considerando-se a anlise do quesito investimentos; Quanto hiptese 13, rejeitou-se a hiptese nula em favor da hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma discordncia dos participantes em relao s afirmativas com 62,50% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a empresa no encontrou dificuldades durante a implantao do modelo MPS.BR, considerando-se a anlise do quesito comprometimento; Quanto hiptese 14, confirmou-se a hiptese nula contra a hiptese alternativa, pois os resultados da pesquisa indicaram que houve uma concordncia dos participantes em relao s afirmativas com 46,88% das respostas. Portanto, esse resultado sugere que a empresa encontrou dificuldades durante a implantao do modelo MPS.BR, considerando-se a anlise do quesito disponibilidade e rotatividade de pessoal.

158

8 CONCLUSO

Este

trabalho

apresentou

um

levantamento

de

benefcios,

dificuldades e fatores de sucesso identificados por empresas do estado de So Paulo avaliadas de acordo com o modelo MPS.BR, durante seu processo de implementao. A avaliao foi conduzida de acordo com o ponto de vista dos profissionais que tiveram sua rotina de trabalho modificada pela adoo do MPS.BR.

Com o objetivo de prover sustentao para o desenvolvimento deste estudo emprico, foram estudados conceitos sobre qualidade de software e dois dos mais conhecidos modelos de qualidade, que possibilitaram a contextualizao do tema. Foram estudados relatos de experincia de empresas sobre implantaes de melhorias de processo de software, independente de modelos pr-existentes, onde foram identificados benefcios, fatores de sucesso e dificuldades encontrados durante este processo.

Para a realizao do estudo emprico, foi definido um modelo de avaliao da implantao do MPS.BR, com o objetivo de fornecer as diretrizes para a realizao da pesquisa. Neste modelo de avaliao, levou-se em considerao os quesitos processo de software, controle de projeto, produtividade, qualidade do produto, comunicao, relacionamento com clientes e atuao dos nveis decisrios e gerenciais para avaliar os benefcios e fatores de sucesso e os quesitos divergncia de objetivos e expectativas, conhecimento e entendimento do modelo, resistncia, motivao, investimentos, comprometimento e disponibilidade e rotatividade de pessoal para avaliar as dificuldades da implantao do MPS.BR.

Como instrumentos de coleta de dados, foram usados uma cartaconvite usada para pedir a participao das empresas em dois questionrios que foram disponibilizados aos participantes por meio de um Website.

Com o objetivo de avaliar a confiabilidade do instrumento utilizado para coletar os dados a respeito dos benefcios, dos fatores de sucesso e das

159

dificuldades da implantao do MPS.BR, foi utilizado o Coeficiente Alfa de Cronbach. Os resultados obtidos foram muito satisfatrios, indicando que o instrumento utilizado foi muito conciso e eficiente, pois de um valor mximo alcanvel de 1 (um), obteve-se um Alfa de 0,888 para os benefcios e fatores de sucesso e um Alfa de 0,964 para as dificuldades da implantao do MPS.BR.

populao

considerada

foi

constituda

por

empresas

de

desenvolvimento de software do estado de So Paulo, que espontaneamente responderam os questionrios utilizados na pesquisa. Os participantes puderam expressar, por meio de uma escala de Likert adotada no estudo, o seu grau de concordncia ou discordncia em relao a afirmaes sobre os quesitos de benefcios e fatores de sucesso e dificuldades da implantao do MPS.BR.

Este estudo emprico teve como objetivo responder s seguintes perguntas: Quais os benefcios e fatores de sucesso da implantao do MPS.BR para a empresa? e Quais as dificuldades encontradas pela empresa durante o processo de implantao do modelo MPS.BR?

Quanto aos benefcios e fatores de sucesso, os resultados sugerem que as mudanas consequentes da implantao do MPS.BR trouxeram benefcios s empresas participantes, pois ao se comparar o valor da mediana obtida (mediana = 4) com os valores da escala de Likert adotada no estudo emprico, verificou-se que houve concordncia em relao s afirmaes, caracterizando a existncia de benefcios na empresa trazidos pela adoo do modelo MPS.BR.

Quanto s dificuldades, os resultados necessitam ser analisados por quesitos, j que a mediana obtida (mediana = 3) comparada aos valores da escala de Likert adotada no estudo emprico sugere indiferena dos participantes. Isso acontece, pois em trs dos sete quesitos (divergncia de objetivos e expectativas, conhecimento e entendimento do modelo e disponibilidade e rotatividade de pessoal), houve concordncia por parte dos participantes, ou seja, as empresas realmente identificaram dificuldades nestes aspectos. Nos outros quatro quesitos (resistncia, motivao, investimentos e comprometimento) houve discordncia por

160

parte dos participantes, ou seja, as empresas no encontraram dificuldades nestes aspectos.

Analisando os resultados em cada quesito tanto de benefcios e fatores de sucesso como de dificuldades, observa-se que o percentual de concordncia foi bem maior que o percentual de discordncia e de neutralidade. Neste contexto, vale ressaltar que os melhores resultados obtidos foram para os quesitos processo de software e qualidade do produto com 94,44% das respostas concordantes para cada quesito. J o pior foi o quesito comprometimento com 21,88% de concordncia.

O quesito controle de projeto obteve 91,67% das respostas concordantes, produtividade recebeu 83,33%, comunicao recebeu 80,56%, relacionamento com cliente obteve 72,22%, atuao dos nveis decisrios e gerenciais teve 88,89%, divergncia de objetivos e expectativas recebeu 43,75%, conhecimento e entendimento do modelo obteve 56,25%, resistncia teve 37,50%, motivao recebeu 25%, investimentos recebeu 31,25% e disponibilidade e rotatividade de pessoal obteve 46,88% de concordncia nas respostas.

A contribuio deste trabalho est relacionada, no s com o enriquecimento de estudos empricos sobre o modelo MPS.BR, que ainda so escassos, mas tambm em fornecer s empresas informaes teis que podero auxili-las em futuras implementaes de melhoria de processo de software.

O Programa MPS.BR tem contribudo significativamente para a melhoria de processos de software em todas as regies do Brasil, tanto em grandes organizaes pblicas e privadas como em pequenas e mdias empresas, a um custo acessvel. O MPS.BR representa um empreendimento de grande importncia no setor de software brasileiro, com forte interao Universidade-EmpresasGoverno, com muitos resultados alcanados, ativos construdos e valor agregado.

161

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166

Anexo 1 Carta Convite Convite A grande referncia das empresas de desenvolvimento de software a excelncia na qualidade de seus processos e produtos. Atuando exatamente nesse campo, convido a (nome da Empresa) a participar de uma pesquisa sobre o Processo de Implantao do Sistema MPS.BR (Melhoria de Processo do Software Brasileiro). Esta pesquisa, que envolve todas as empresas avaliadas MPS.BR do estado de So Paulo, faz parte da minha tese de mestrado em Cincia da Computao pela Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP) sob a orientao da Professora Dr. Tereza Gonalves Kirner. Com o objetivo de avaliar caractersticas consideradas relevantes, sero identificados benefcios, fatores de sucesso e dificuldades vivenciadas pelas empresas brasileiras que alcanaram maturidade neste processo. O resultado final ser disponibilizado a todos que participarem e poder fornecer sua empresa uma viso geral dos fatores de sucesso e dificuldades encontrados por outras empresas possibilitando trabalhos preventivos e/ou planos de ao, alm de uma auto-avaliao de seu processo de implantao fatores determinantes considerando o cenrio competitivo atual.

A pesquisa consiste em dois questionrios. O primeiro colher informaes sobre a empresa e o entrevistado. O segundo, de teor tcnico, levantar informaes sobre o processo de implantao do MPS.BR. Este segundo questionrio, composto por afirmaes, que sero confirmadas ou no, atravs de uma escala com cinco nveis de concordncia. Para cada afirmao, existe um espao livre reservado para comentrios considerados relevantes. Estes

comentrios so de extrema importncia, pois atravs deles, novas anlises podero ser feitas, intensificando a validade do trabalho. Ciente das

responsabilidades dirias de toda empresa, o questionrio foi elaborado para no tomar mais de 30 minutos dos entrevistados.

Para que a pesquisa seja validada, importante a participao de, no mnimo, duas pessoas de sua empresa, uma da rea operacional e outra da rea

167

gerencial, com experincias anteriores ao incio da implantao do MPS.BR. No entanto, deixo claro que o nmero de participaes livre, e, quanto maior o retorno obtido, mais interessante ficar a pesquisa, alm do que, ficarei muito lisonjeada com seu apreo.

Aceitando meu convite para fazer parte da pesquisa em questo, ser disponibilizado o link de acesso aos questionrios para que seja encaminhado aos participantes escolhidos.

Sua participao gratuita, e todas as informaes sero utilizadas de maneira totalmente sigilosa, segundo a tica envolvida em pesquisas cientficas. Em nenhum momento sero feitas referncias s empresas participantes, preservando sua integridade a qualquer tipo de exposio. Sua contribuio ser parte valiosa de um documento que poder ser publicado em eventos especficos sobre Qualidade de Software auxiliando na divulgao do modelo MPS.BR. Muito Obrigada!
Juliana Frana Rodrigues

168

Anexo 2 Questionrio 1

QUESTIONRIO 1 PERFIL DA EMPRESA E DO PROFISSIONAL


PERFIL DA EMPRESA 1) Nome da empresa: __________________________________________________ 2) Localizao (cidade/estado): ___________________________________________ 3) Nmero total de colaboradores: ( ) at 9 ( ) de 10 at 99 ( ) de 100 at 499 ( ) acima de 500

4) Maior nvel do MPS.BR obtido pela empresa: ()G ()F ()E ()D ()C ()B ()A

5) A empresa j possui algum outro modelo de qualidade implantado? ( ) No ( ) Sim Qual? ____________________________

PERFIL DO PROFISSIONAL 6) Nome (opcional): ____________________________________________________ 7) Cargo/Funo: _____________________________________________________ 8) Departamento: _____________________________________________________ 9) Tempo de atuao na empresa: ________________________________________ 10) rea de atuao: ( ) gerencial ( ) operacional ( ) assessoria

11) Faz parte da equipe de Qualidade de Software? ( ) Sim ( ) No

12) Nvel de formao profissional: ( ) mdio ( ) superior ( ) ps-graduao

169

Anexo 3 Questionrio 2

QUESTIONRIO 2 BENEFCIOS, FATORES DE SUCESSO E DIFICULDADES DA IMPLANTAO DO MPS.BR


A. BENEFCIOS E FATORES DE SUCESSO DA IMPLANTAO DO MPS.BR
Processo de Software

1) A qualidade do processo de desenvolvimento de software (engenharia de requisitos, projeto, implantao e documentao) melhorou significativamente aps a implantao do MPS.BR. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 2) Durante o desenvolvimento do software a documentao e/ou as informaes relevantes passaram a transitar entre os envolvidos de forma mais rastrevel e transparente aps a implantao do MPS.BR. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Controle de Projeto

3) A aplicao do MPS.BR favoreceu uma melhor alocao de recursos e tornou as atividades melhor distribudas ao longo do tempo e entre a equipe de projeto. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 4) A capacidade de mensurar o esforo necessrio para cada projeto, incluindo a previso de prazos e custos, melhorou aps a implantao do MPS.BR. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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Produtividade

5) A produtividade dos membros das equipes de projeto aumentou consideravelmente com a implantao do MPS.BR, ou seja, os desenvolvedores esto produzindo mais e melhor. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 6) Aps a implantao do MPS.BR, a empresa est conseguindo atingir mais facilmente suas metas de produtividade. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Qualidade do produto

7) As novas prticas adotadas pelo MPS.BR tiveram um impacto positivo na qualidade do produto final desenvolvido pela empresa. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 8) As necessidades e expectativas do cliente esto sendo mais claramente identificadas e documentadas aps a implantao do MPS.BR. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Comunicao

9) Aps a implantao do MPS.BR, est havendo maior facilidade de coordenao, melhor sintonia e reduo de conflitos entre os participantes da equipe de desenvolvimento. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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10) Com a maturidade atingida pela empresa, a dependncia de desenvolvedores heris diminuiu consideravelmente e o nvel de informao e conhecimento est melhor distribudo entre a equipe. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Relacionamento com clientes

11) O nmero de intervenes por parte dos clientes, com o objetivo de reclamar sobre prazos e custos no cumpridos, diminuiu consideravelmente depois da implantao do MPS.BR. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 12) A satisfao dos clientes com os produtos de software desenvolvidos aumentou

significativamente aps a adoo das prticas do MPS.BR. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Atuao dos nveis decisrios e gerenciais

13) Aps a implantao do MPS.BR, os profissionais responsveis por tomadas de deciso passaram a ter melhor visibilidade dos processos e dos projetos, chegando a decises mais acertadas. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 14) O MPS.BR facilitou a participao dos nveis gerenciais da empresa pela disponibilidade de informaes mais frequentes, completas e confiveis. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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B. DIFICULDADES DA IMPLANTAO DO MPS.BR Divergncia de objetivos e expectativas

15) Durante a implantao do MPS.BR, os objetivos distintos por parte dos profissionais (diretoria, gerncia, desenvolvedores) se tornaram obstculos para o sucesso de suas atividades. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 16) Houve uma expectativa muito alta quanto aos resultados pretendidos, o que dificultou, de alguma forma, o bom andamento da implantao das melhorias necessrias. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Conhecimento e entendimento do modelo

17) Os envolvidos no possuam conhecimento suficiente do modelo MPS.BR e dos resultados esperados com a implantao, o que dificultou as atividades. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 18) O excesso de documentao e de detalhamento teve um impacto negativo no processo de implantao do modelo MPS.BR. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Resistncia

19) Houve resistncia s mudanas por parte dos setores gerencial e operacional, o que dificultou o bom andamento das atividades de implantao de melhoria de processos. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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20) A cultura da empresa, no que se refere a mudanas, foi um obstculo no processo implantao do modelo MPS.BR. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Motivao

21) A falta de incentivo aos profissionais envolvidos, incluindo estmulo participao, cursos, treinamentos, dificultou a implantao do MPS.BR. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 22) A deficincia de acompanhamento e participao da gerncia desestimulou as equipes a se empenharem no sucesso da implantao do MPS.BR. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Investimentos

23) A falta de investimentos durante a implantao do MPS.BR como, por exemplo, em consultoria, infra-estrutura, treinamentos, prejudicou o bom andamento da implantao das melhorias. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 24) A falta de ferramentas de apoio dificultou o controle dos procedimentos adotados durante a implantao das melhorias de processo de software. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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Comprometimento

25) A falta de envolvimento da rea gerencial, dificultou o bom andamento das atividades de implantao de melhoria de processo. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 26) A falta de envolvimento da rea operacional dificultou o bom andamento das atividades de implantao de melhoria de processo. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Disponibilidade e rotatividade de pessoal

27) A falta de recursos humanos ou a indisponibilidade dos envolvidos prejudicou as atividades de implantao das melhorias dos processos. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 28) Durante o processo de adoo do MPS.BR, houve troca de integrantes da equipe envolvida, o que prejudicou a implantao das melhorias. ( ) Concordo totalmente ( ) Concordo ( ) Indiferente ( ) Discordo ( ) Discordo totalmente Comentrios: ______________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________