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Planejamento:
preciso que haja planos para que a organizao tenha seus objetivos e para que se estabelea a melhor maneira de alcana-los. Alm disso, os planos permitem que (1) a organizao consiga e aplique os recursos necessrios para a consecuo de seus objetivos, (2) os membros da organizao executem atividades compatveis com os objetivos e os mtodos escolhidos e (3) o progresso feito rumo aos objetivos seja acompanhado e medido, para que se possam tomar medidas corretivas se o ritmo do progresso for insatisfatrio. Os primeiros passos do Planejamento envolvem a seleo de objetivos para a organizao. Depois, estabelecem-se objetivos para as subunidades da organizao - suas divises, seus departamentos, e assim por diante. Uma vez determinados os objetivos, estabelecem-se programas para sua consecuo de maneira sistemtica. claro que, na seleo dos objetivos e no estabelecimento dos programas, o administrador leva em conta sua viabilidade e se eles podero ser aceitos pelos administradores e pelos empregados da organizao. Os planos elaborados pela direo para a organizao como um todo podem ser para prazos que podem ir de cinco a dez anos. Numa grande organizao, como uma empresa multinacional, estes planos podem envolver compromissos de bilhes de dlares. O Planejamento em nveis mais baixos, pelos administradores intermedirios, ou de primeira linha, abarca prazos muito mais curtos. Tais planos podem ser para o trabalho do dia seguinte, por exemplo, ou para uma reunio de duas horas a ser feita dentro de uma semana.

Estratgia:
Estratgia o programa geral para a consecuo dos objetivos de uma organizao e, portanto, para o desempenho de sua misso. A palavra "programa" implica, em nossa definio, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulao da Estratgia da organizao. Uma Estratgia estabelece uma mesma direo para a organizao em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organizao seguir em direo a estes objetivos. Tambm se pode definir Estratgia como o padro de resposta da organizao ao seu ambiente no tempo. Estratgia associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizao aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior. Toda a organizao tem uma Estratgia no necessariamente boa -, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organizao tem uma relao com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta viso de Estratgia inclui organizaes onde o comportamento dos adminis-tradores de reao - de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessrio. Estratgia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugao produto/mercado, isto , a especificao dos produtos com os quais a empresa pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para cooca-los ou vend-los. Tambm pode-se entender a Estratgia Empresarial pela escolha dos vetores de crescimento que indicam qual direo a empresa seguir, tendo por base sua conjugao produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o perfil de competncia da empresa em relao aos seus concorrentes. Portanto se Estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratgia Empresarial o conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a empresa (negcio) que tipo de empresa ele ou deseja ser (misso).

Planejamento estratgico:

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Planejamento estratgico o processo de seleo dos objetivos de uma organizao. a determinao das polticas e dos programas estratgicos necessrios para se atingir objetivos especficos rumo consecuo das metas: e o estabelecimento dos mtodos necessrios para assegurar a execuo das polticas e dos programas estratgicos Planejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais. Planejamento estratgico o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. processo - Planejamento um processo, sendo portanto permanente, vivo, dinmico, capaz de incorporar as mudanas do ambiente. Deve durar enquanto a empresa existir. mobiliza - Este processo aglutina foras e mobiliza a empresa como um todo, em direo ao sucesso. construir o futuro - Planejar no prever ou advinhar o futuro, mas sim constru-lo. A empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e mobilizar suas foras para constru-lo. comportamento proativo - Para a empresa construir o futuro desejado, no basta reagir. fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar que acontea). ambiente - O ambiente a principal fonte de vida para uma empresa, portanto o planejamento estratgico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu ambiente.

Caractersticas do Planejamento Estratgico


No existe uma definio universalmente aceita de Planejamento Estratgico e muitos autores e administradores no concordariam inteiramente com o que acabamos de dar. Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco importantes atributos do planejamento estratgico:

1. O planejamento estratgico lida com questes fundamentais ou bsicas. D resposta a 2. 3. 4. 5.

perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo deveramos estar ?" e "Quem so nossos clientes e quem deveriam ser eles ? " O planejamento estabelece um quadro de referncia para o planejamento mais detalhado e para as decises administrativas do dia-a-dia. Diante destas decises, o administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possveis ser mais compatvel com nossa estratgia ?" O planejamento estratgico envolve um prazo maior que outros tipos de planejamento O planejamento estratgico d um sentido de coerncia e fora aos atos e decises da organizao no tempo O planejamento estratgico uma atividade de nvel superior no sentido de que a direo tem que ter uma participao ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro lugar, s a direo tem acesso s informaes necessrias para se levar em considerao todos os aspectos da organizao; e, em segundo lugar, porque o compromisso da direo necessrio afim de se conseguir o compromisso dos nveis mais baixos

Planejamento Estratgico e Planejamento Operacional


O planejamento estratgico no a nica atividade de planejamento de uma organizao; todavia, a atividade na qual o papel da organizao mais crtico. O planejamento feito nos nveis mais baixos chama-se planejamento operacional. Seu enfoque so as atividades do momento e sua principal preocupao a eficincia (fazer as coisas corretamente) em vez da eficcia (fazer as coisas certas). Os dois tipos de planejamento se confundem no que se refere ao fato de o planejamento estratgico orientar a administrao operacional e estabelecer seus limites. Ambos os tipos de planejamento so

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necessrios. A administrao eficaz tem que ter uma estratgia e tem que trabalhar no dia-a-dia para leva-la a cabo. Planejamento Operacional Enfoque Objetivo Restries Problemas operacionais Lucros atuais Ambiente de recursos atuais Planejamento Estratgico Sobrevivncia e desenvolvimento a longo prazo Lucros futuros Ambiente de recursos futuros Desenvolvimento do potencial futuro Oportunidades futuras Empresarial/flexvel Inspira mudana radical Prev, descobre novas orientaes Maior risco

Recompensas Eficincia, estabilidade Informaes Ramo de atividade atual Organizao Burocrtico/ estvel Liderana Soluo de problemas Conservadora Reage, confia na experincia passada Baixo risco

STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall do Brasil, 1985.

Deciso pela utilizao do Planejamento Estratgico


O sucesso do Planejamento Estratgico depende muito da deciso pela diretoria a favor de sua utilizao e do incio do processo. Para chegarmos a tal deciso propomos uma palestra e/ou reunio de apoio deciso, na qual sero esclarecidas as dvidas sobre o assunto. A deciso sobre o incio do processo poder ser prejudicada com alegaes do tipo:

"Agora no o momento propcio; vamos aguardar que o ambiente fique menos

turbulento ou que acabe a recesso." "Agora no podemos planejar porque estamos arrumando a casa, esperando um novo diretor, revendo a estrutura, etc." Isto , sempre vai haver alguma pendncia ou dificuldade. No deixe que estas "desculpas" impeam sua empresa de alcanar o sucesso. Recomendamos ainda, que a deciso seja divulgada para toda a empresa esclarecendo o trabalho a ser realizado, evitando-se assim o surgimento de boatos. A Petrobrs Distribuidora S.A., em 1989, aps a deciso de utilizar o processo de Planejamento Estratgico, optou por divulga-la "ao vivo", via TV Executiva da Embratel, para todos os funcionrios, atravs de palestra seguida de debate com a diretoria. Outras maneiras utilizadas para divulgar a deciso de utilizar o Planejamento Estratgico so:

Publicar no jornal interno ou na revista da empresa, entrevista do principal


executivo comentando a deciso. Encaminhar carta do principal executivo a cada funcionrio da empresa. Reunies informativas. Comunicado interno. Correio eletrnico. Quadro de avisos.

Organizao do processo
A organizao do processo envolve decidir:

Quem participa e com que atribuies ? Com qual roteiro o Plano Estratgico ser formulado ? Para qual horizonte o Plano Estratgico ser formulado? Que glossrio utilizar para formular o Plano Estratgico ? Qual o cronograma para formular o Plano Estratgico ?
Vamos responder, uma a uma, a estas questes. Quem participa e com que atribuies ? Destacamos enfaticamente que no h necessidade de seu criar uma estrutura adicional para o processo; nosso lema : "Planeja quem executa". No quadro abaixo apresentamos quem deve participar e com que atribuies. "Quem Quem" no processo de Planejamento Estratgico Agentes Conselho Composio Atribuies Aprova o Plano Estratgico Decide pela utilizao do Planejamento Estratgico. Decide sobre a composio do G.P.E. Escolhe o coordenador do processo. Participa na formulao do Plano Estratgico. Aprova o Plano Estratgico, os Planos de Ao e os Projetos Estratgicos. Participa da implantao do Plano Estratgico, dos Planos de Ao e dos Projetos Estratgicos.

Diretoria

Diretoria e o nvel gerencial (da estrutura Formula o Plano Estratgico. (Grupo de formal e formadores de Atualiza o Plano Estratgico. Planejamento opinio). O nmero ideal de Estratgico) participantes 15. Guardio do Processo Principal executivo ou um dos diretores. Preserva e promove o processo.

G.P.E.

Organiza as informaes. Organiza e convoca as reunies do G.P.E. Deve ser um Coordenador do Atua como interface entre empresa e componente do G.P.E. processo consultores. escolhido pela Diretoria Organiza e convoca reunies de acompanhamento. Padrinho de Princpio Diretores Preserva e promove um Princpio. Coordena a implantao e o acompanhamento de um Objetivo. Formula e implanta o Plano de Ao do Objetivo. Formula e implanta um Projeto Estratgico. Participa indiretamente da formulao do Plano Estratgico.

Coordenador de Diretores Objetivo Indicado pelo G.A. (Grupo de Coordenador do Ao) Objetivo F.T. (Fora Tarefa) Estrutura Indicado pelo G.P.E. Todos os funcionrios da empresa que no

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participam do G.P.E. Orientam o processo. Atuam como mediadores e facilitadores coordenando as reunies do G.P.E. Transferem tecnologia de Planejamento Estratgico para a empresa.

Consultores

Como voc pode verificar no quadro "Quem Quem", no h necessidade de "aumentar a folha" para utilizar o Planejamento Estratgico. Outra dica importante: Planeje de forma participativa !

O processo comea de forma participativa quando a deciso da diretoria pela utilizao do


Planejamento Estratgico for divulgada na empresa.

O G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratgico), que representa todos os funcionrios na formulao


do Plano, deve ter o cuidado de "ouvir as base" antes das reunies de formulao, e de dar "feedback" s bases aps as reunies. Observao Importante O processo deve ser participativo na formulao, no na deciso. Participar no decidir Participar ser ouvido, questionar, opinar e acatar as decises de quem de direito.

Mas estaro as empresas realmente utilizando o processo participativo para planejar? Vejamos alguns exemplos: O sucesso da filial brasileira da empresa qumica Monsanto pode ser explicado tambm pelo seu estilo de administrao participativa com base em "exerccios de Planejamento Estratgico, trabalhando por objetivos comuns" conforme destaca a reportagem da revista Exame de 19.02.92. A Hoechst do Brasil, que se tornou conhecida atravs da Ciranda da Cincia , tambm utiliza o processo participativo em seu planejamento. Para isso foi criada a Ciranda de Idias, envolvendo os 4.800 funcionrios. Segundo informaes de Cludio Sonder, presidente da empresa, revista Exame (01/04/92), a Ciranda de Idias j rendeu Hoechst um ganho de 10% de produtividade. Reportagem da mesma revista, em 12/06/91, comprova que na Heublein, fabricante de bebidas, "o Planejamento Estratgico da companhia era feito por quatro cabeas - a do presidente e dos trs vicepresidentes. Neste ano, a Heublein resolveu dar voz aos seus quarenta gerentes. Tnhamos uma represa de idias que queria ser aberta. At ento, os executivos apenas tomavam conhecimento do Plano Estratgico. Agora eles so os autores. O Banco Nacional tambm adota um processo participativo no seu Planejamento Estratgico. Arnoldo de Oliveira, presidente do Banco, segundo a revista Bolsa de abril de 1991, durante o ms de maro conversou com 700 funcionrios do Nacional para discutir os Objetivos e Estratgias do banco. E, segundo Ftima Dias, a executiva de marketing, so realizadas reunies com o nome de "Banho de objetivos" envolvendo 200 dos principais executivos do Banco Nacional. A concluso a que podemos chegar, a partir dos exemplos citados e de nossa experincia, que: Participao gera compromisso

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Com qual roteiro o Plano Estratgico ser formulado? Nossa experincia mostra que no existe um caminho nico para formular um Plano Estratgico. Tentativas de utilizao de "pacotes" tm se mostrado frustrantes. A formulao do Plano Estratgico deve ser um processo sob medida que considere aspectos da empresa, tais como histria, cultura, clima, experincias em planejamento, expectativas, personalidade e estilo dos dirigentes, dentre outros. Contudo, necessrio seguir um roteiro que consideraremos o bsico, e que, funcionando como guia, permite uma abordagem "sob medida", levando em conta os aspectos acima mencionados. O quadro a seguir apresenta de forma esquemtica a metodologia bsica (roteiro) para se formular o Plano Estratgico. Podemos dividi-la em dois conjuntos: O primeiro, que inclui a definio do Negcio, a explicitao da Misso e dos Princpios, a parte mais permanente por ser a menos sujeita s mudanas do ambiente. O segundo, que inclui a Anlise do Ambiente, a definio dos Objetivos e a formulao das Estratgias, est mais sujeito a atualizaes para acompanhar e se antecipar s alteraes do ambiente e da empresa.

Metodologia bsica para formular o Plano Estratgico

Qual o horizonte do Plano Estratgico a ser formulado? Esta deve ser uma deciso do G.P.E., durante a reunio preparatria. Depende do setor de atividades da empresa. Por exemplo, na LOCALIZA o Plano Estratgico foi formulado para o horizonte 1990/1994, enquanto na ELETROPAULO foi para 1989/2013. Em mdia as empresas utilizam 5 anos como horizonte para formular o Plano Estratgico.

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Que glossrio utilizar para formular o Plano Estratgico? Para evitar que sua empresa se torne uma "Torre de Babel", onde cada um tem seus conceitos sobre Planejamento, em funo da experincia, formao e leituras, essencial que se estabelea um Glossrio nico com os termos tcnicos utilizados em Planejamento Estratgico. Este glossrio ser muito til para tornar homogneo o significado do planejamento, facilitando e muito os debates durante as reunies de Planejamento. No quadro a seguir sugerimos o Glossrio de Planejamento Estratgico, onde so includos conceitos referentes a Negcio, Misso, Princpios, Anlise do Ambiente, Objetivos, Estratgias e Diretrizes. O Glossrio deve registrar tambm o horizonte do Plano Estratgico. Etapas do Plano Estratgico Negcio Misso Princpios Conceito mbito de atuao da empresa Papel desempenhado pela empresa no seu Negcio. Balizamentos para o processo decisrio e o comportamento da empresa no cumprimento de sua Misso. Processo de identificao das Oportunidades, Ameaas, Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Misso. Oportunidades Situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Anlise do Ambiente Ameaas Situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente. Foras Caractersticas da empresa, tangveis ou no, que podem influenciar positivamente seu desempenho. Fraquezas Caractersticas da empresa, tangveis ou no, que influenciam negativamente seu desempenho. Objetivos Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcanar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir sua Misso. O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os Objetivos, respeitando os Princpios, visando cumprir a Misso no Negcio.

Estratgias

Qual o cronograma para formular o Plano Estratgico? Para assegurar a presena dos que participam da formulao do Plano Estratgico importante estabelecer e divulgar um cronograma. Sugerimos:

Cronograma das reunies do G.P.E. para formulao do Plano Estratgico


1a. Reunio: __/__/__ Orientao tcnica: conceito e exemplos. Nivelamento de informaes sobre empresa e seu mercado. Etapas: Negcio e Misso. 2a. Reunio: __/__/__ Etapas: Princpios e Anlise do Ambiente.

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3a. Reunio: __/__/__ Etapas: Anlise do Ambiente e Objetivos. 4a. Reunio: __/__/__ Etapa: Estratgias. 5a. Reunio: __/__/__ Consolidao do Plano Estratgico.

Pauta para Reunio Preparatria com o G.P.E. 1. Objetivos da reunio. 2. Palestra e debate para uniformizar conceitos sobre Planejamento Estratgico. 3. Divulgao do cronograma das principais fases do processo para utilizao do 4. Divulgao do "Quem Quem" no processo. 5. Deciso sobre o horizonte do Plano Estratgico. 6. Divulgao da Metodologia e do Glossrio a serem utilizados no Plano
Planejamento Estratgico.

Estratgico da empresa. 7. Deciso sobre Informaes relevantes: (vide "Perfil Estratgico da Empresa"). 8. Divulgao das Regras de Funcionamento das reunies do G.P.E. ( a seguir) 9. Divulgao da formao de Grupos de Trabalho para as reunies do G.P.E. 10. Recomendao de leitura preparatria sobre Planejamento Estratgico. 11. Recomendaes para se "ouvir as bases", pesquisando informaes e sugestes sobre as etapas da metodologia (roteiro) antes das reunies do G.P.E. e sobre a importncia do "feedback" aps as reunies. 12. Confirmao de datas, horrios e local para as reunies do G.P.E.

Datas

Cronograma das principais etapas do processo de utilizao do Plano Estratgico

__/__/__ Deciso da diretoria pela utilizao do Plano Estratgico. __/__/__ Organizao do processo __/__/__ Levantamento das informaes __/__/__ Formulao do Plano Estratgico __/__/__ Aprovao do Plano __/__/__ Implantao do Plano

Regras para o bom funcionamento das reunies do G.P.E.


Disciplina A participao de todos importante desde que de forma organizada. O uso da palavra deve ser solicitado ao coordenador. Para o perfeito entendimento e mximo proveito das idias propostas, cada participante deve falar sem interrupes. No "atropele". Aguarde sua vez para participar. A disciplina fundamental. Devemos evitar conversas paralelas e fazer uma "Assemblia nica". A pontualidade fundamental. Decises As decises sero tomadas obedecendo-se seguinte ordem: 1. Consenso - concordncia no essencial. 2. Acordo - as partes cedem com o objetivo de atingir um ponto em comum. 3. Votao - aps a tentativa do acordo sero identificadas as propostas e apresentados os argumentos. Obs.: Haver segundo turno somente nos casos de empate. A posio hierrquica no dever influenciar as discusses plenrias, trabalhos em grupo ou

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votaes. Grupos Os grupos devem ter: Coordenador Redator Expositor Controlador de tempo Os trabalhos dos grupos sero apresentados em xerox nas plenrias, para todos os participantes do G.P.E. Levantamento das informaes preliminares Com as fases anteriores, a empresa passa a ter: Recomendaes "Na busca do timo podemos ficar sem o bom."

a deciso para utilizar o Planejamento Estratgico. as participaes no processo de planejamento com suas atribuies definidas. o cronograma das principais fases. a metodologia (roteiro) para formular o Plano Estratgico. o glossrio para permitir uma linguagem uniforme. o horizonte para formular o Plano Estratgico.
Outro componente importante para construir o futuro so as informaes. Inicialmente precisamos nivelar, entre os participantes do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratgico), as informaes sobre a empresa e seu mercado. Cabe ao "Coordenador do processo"(vide Quadro "Quem Quem") consultar as vrias reas da empresa, de preferncia atravs dos participantes do G.P.E. Para facilitar esta pesquisa sugerimos a utilizao do "Perfil Estratgico da Empresa", apresentado no prximo quadro. As informaes sobre economia, poltica, tecnologia e outros temas relevantes sero identificadas na etapa "Anlise do Ambiente", que comentaremos posteriormente.

Perfil estratgico da Empresa


1. Razo social 2. "Nome de Guerra" 3. Data da constituio 4. Incio da operao 5. Origem 6. Composio acionria (nome e %) 7. Diretoria (nome, "nome de guerra", cargo, formao e tempo de casa) 8. Principais traos da cultura 8.1. A cultura valoriza: por exemplo, pontualidade 8.2. A cultura recrimina: por exemplo, politicagem 8.3. Estilo gerencial predominante 8.4. Processo decisrio 8.5. Delegao 9. Nmero de funcionrios 10. Localizao da sede, das unidades e das fbricas 11. Capacidade instalada: histrico (5 anos) e a atual 12. Capacidade utilizada: histrico (5 anos) e a atual 13. Produo (unidades, toneladas, etc.), histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual. 14. Faturamento (anual em US) histrico (5 anos) e previso para o exerccio anual. 15. Produtos/Servios 15.1. Principais produtos ou servios

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15.2. Estgio dos principais produtos/servios no "ciclo de vida" (lanamento, crescimento, maturidade ou declnio) 15.3. Freqncia do lanamento de novos produtos/servios 15.4. Percentagem do faturamento por produto 15.5. Servios agregados aos produtos 16. Preo 16.1. Relativo aos concorrentes 16.2. Interferncia do governo ou do setor 17. Propaganda 17.1. Agncia 17.2. Estilo 17.3. Valor aplicado (% do faturamento) histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual 17.4. Mdia principal (percentual por mdia) 18. Distribuio 18.1. Principais distribuidores (nmero, localizao, mbito geogrfico de atuao) 18.2. Relacionamento com distribuidores 18.3. Servios adicionados pelos distribuidores 19. Embalagem 19.1. Caractersticas principais 19.2. Funes estratgicas 20. Imagem 20.1. Imagem institucional 20.2. Imagem de produtos/servios 20.3. Imagem em cada mercado/segmento 21. Clientes 21.1. Principais segmentos-alvo 21.2. Principais mercados 21.3. Proporo do faturamento por segmentos, mercados e clientes 22. Concorrncia 22.1. Principais concorrentes 22.2. Posio no "ranking", histrico (5 anos) e a atual (citar fonte e critrio) 22.3. Relacionamento com concorrentes 22.4. Principais diferenciais competitivos 22.5. Participao de mercado (geral e por produto) histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual 23. Situao financeira 23.1. Endividamento a curto prazo (exigvel/disponvel) 23.2. Endividamento a longo prazo 23.3. Capacidade de investimento a curto e longo prazos 24. Tecnologia 24.1. Origem 24.2. Acesso 24.3. "Status quo" 24.4. Custo 24.5. Investimento em P&D (% do faturamento), histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual 25. Qualidade 25.1. Indicadores 25.2. Nveis de qualidade, histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual 25.3. Nvel de qualidade em relao aos concorrentes 26. Rentabilidade, histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual 26.1. Receita Total ou Receita Operacional Patrimnio Lquido Patrimnio Lquido 26.2. Lucro Lquido Patrimnio Lquido 27. Produtividade geral, histrico (5 anos) e previso para o exerccio atual. 28. Oramento 28.1. Horizonte 28.2. Utilizao 28.3. Soft utilizado 29. Relacionamento/dependncia com: 29.1. Governo 29.2. Comunidade

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29.3. Fornecedores 29.4. Sindicatos 30. Dilogo com funcionrios 30.1. Existe sistema de sugesto? 30.2. Que sugestes foram implantadas? Citar exemplos 30.3. Houve premiao? Citar alguns exemplos 30.4. Existe outro sistema de dilogo interno? Quais? 31. Outras informaes consideradas relevantes. Formulao do Plano Estratgico Agora que temos a deciso da diretoria, os participantes do processo j indicados e cientes de suas atribuies, a metodologia (roteiro), o glossrio e as informaes preliminares sobre a empresa e o mercado, possvel formular o Plano Estratgico. As perguntas mais freqentes so:

Onde se reunir para formular o Plano Estratgico? Quanto tempo ser preciso? Que apoio logstico ser necessrio?
Onde se reunir para formular o Plano Estratgico? A experincia nos ensinou que o melhor local fora da empresa. Os benefcios, que superam os custos da locao de uma sala de reunies em hotel ou em centro de convenes, so os seguintes:

Os participantes se desligam da rotina. O dia-a-dia no interfere nas reunies e A concentrao maior, permitindo mais criatividade. A integrao maior. Estando fora, possvel ter uma viso externa da empresa, fundamental para o O "evento" ganha maior importncia, gerando maior dedicao dos participantes. As informaes e decises estratgicas geradas nas reunies no vazam antes
do tempo, evitando boatos e ansiedade na empresa. processo. vice-versa.

Quanto tempo ser preciso? O nmero de reunies do G.P.E. (Grupo de Planejamento Estratgico) necessrio para formular o Plano Estratgico depende de vrios fatores:

nmero de participantes objetividade e disciplina experincia dos participantes em trabalhos em grupo horrio e local das reunies apoio logstico para as reunies
A mdia de reunies tem sido 5, equilibrando a qualidade e a agenda dos participantes. Que apoio logstico ser necessrio?

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A produtividade das reunies do G.P.E. aumenta quando, com antecedncia, providenciado o seguinte apoio logstico:

a. Sala para reunies plenrias, com refrigerao e iluminao adequadas. Nela dever haver uma
mesa em forma de "U", com a abertura do "U" voltada para o oposto porta. Mesa da coordenao da reunio, colocada na abertura do "U". Retroprojetor para transparncias. Se no houver uma parede livre para a projeo, dever ser colocada uma tela atrs da mesa de coordenao. Quadro branco de frmica com canetas especficas, novas. Obs.: esse quadro fundamental e no substituvel pelo flip-chart, tambm necessrio. 3 salas para trabalhos de grupo (se o G.P.E. for de 15 pessoas), com flip-chart e "pincis atmicos". Sala de apoio com: Telefone Secretria Dicionrio Aurlio e dicionrio de termos tcnicos do setor no qual a empresa atua Micro e impressora para edio de textos Digitadora Xerox Fax "Pasta do Plano Estratgico" para cada participante do G.P.E., contendo: Bloco de rascunho, lpis, caneta, borracha O "Perfil Estratgico da Empresa" Balano dos ltimos 3 anos Informaes sobre o local da reunio e a logstica disponvel "Display" de mesa com nome de guerra do participante, em letras maisculas Programao da reunio Devem ser programados intervalos para "coffe-break" no meio da manh e da tarde. O almoo, no intervalo de 1 hora, deve ser "self-service" para otimizar o tempo e evitar disperso. Logo aps a "Reunio Preparatria com o G.P.E.", os participantes devem receber do "coordenador do processo", uma comunicao escrita, informando: Datas das reunies do G.P.E. para a formulao do Plano Estratgico Que necessrio colher, antes de cada reunio, informaes e sugestes das respectivas "bases", sobre os assuntos j programados. Ex.: Negcio, Misso, etc Que importante a leitura e reflexo preparatria (e no de ltima hora) do material conceitual de referncia. Por coerncia, recomendamos que a referncia seja este livro, podendo ela ser complementada conforme o interesse de cada participante Que este livro deve ser levado para as reunies do G.P.E. Local e horrio das reunies A programao das reunies: assuntos e intervalos Esquema de transporte, quando o local for fora da cidade da empresa.

b. c. d.

e.

f.

Estas providncias, que a princpio podem parecer exageradas, so vitais para o sucesso das reunies do G.P.E. onde, no devemos esquecer, o futuro da empresa ser decidido. As fases "Aprovao do plano" e "Implantao" sero detalhadas proximamente. A partir de agora detalharemos as etapas da metodologia bsica (roteiro) para formular o Plano Estratgico (Negcio, Misso, Princpios, etc.), abordando os seguintes aspectos:

Conceito - Relembraremos o entendimento prtico do conceito j citado no Fundamento - Apresentaremos opinies de empresrios, executivos, consultores Orientao - Faremos recomendaes (dicas) para organizar e facilitar a Exemplos - Apresentaremos exemplos reais, visando facilitar o entendimento
utilizao do conceito. prtico do conceito. Decidimos apresentar muitos exemplos para permitir que voc identifique empresas semelhantes sua. e professores para fundamentar a importncia da etapa. Glossrio de Planejamento sugerido neste captulo.

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Utilizao - Procuraremos motiva-lo para uma reflexo visando aplicao


imediata da etapa realidade de sua empresa.

Planejamento estratgico
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Administrao
Teoria Geral da Administrao[Expandir]

Administrao Cientfica |
reas[Expandir] Planejamento[Expandir]

O Planejamento estratgicoportugus brasileiro ou Planeamento estratgicoportugus europeu um processo gerencial que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Para Bateman e Snell (1998), a administrao estratgica um processo envolvendo administradores de todos os nveis da organizao, que formulam e implementam objetivos estratgicos. J o Planejamento Estratgico seria o processo de elaborao da estratgia, na qual se definiria a relao entre a organizao e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definio de estratgias alternativas (MAXIMIANO, 2006). O planejamento estratgico prever o futuro da empresa, em relao ao longo prazo. De uma forma genrica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este crucial para o sucesso da organizao, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nvel de decises que necessrio tomar [1]. Na generalidade o planejamento pode ser dividido em trs nveis:

Planejamento estratgico; Planejamento tctico; Planejamento operacional.

Segundo Pblio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades:

Definio da misso corporativa. Anlise da situao. Formulao de objetivos. Formulao de estratgias. Implementao, Feedback e controle.

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De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratgia empresarial, existe uma relao entre viso, misso, objectivos, estratgia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a viso funciona como uma "umbrella" misso, aos objectivos e estratgia e os valores so o balastro, a fundao de todo o movimento. Segundo os autores a viso, misso, objectivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratgia permite resposta ao "por onde se pretende ir".

ndice
[esconder]

1 Planejamento e gesto estratgica de marketing 2 Misso 3 Viso 4 Valores 5 Objetivos o 5.1 Definio de objetivos e metas o 5.2 Objetivos SMART 5.2.1 Specific 5.2.2 Measurable 5.2.3 Attainable 5.2.4 Realistics 5.2.5 Time Bound 6 Anlise da situao o 6.1 Anlise Ambiental o 6.2 Anlise SWOT o 6.3 Anlise de Portflio 7 Formulao de alternativas estratgicas 8 Avaliao das alternativas 9 Deciso 10 Utilidade do Plano Estratgico 11 Ver tambm 12 Ligaes externas

[editar] Planejamento e gesto estratgica de marketing


Os desequilbrios nas atividades de marketing e a falta de cooperao entre as empresas causam desperdcios de recursos. Um modelo de planejamento e gesto estratgica de marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas. So muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preos, de comunicao, canais de distribuio, de produtos e at de volumes de produo. O que reflete a ausncia de harmonia nas atividades de marketing. A mudana no sentido da globalizao dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu mbito de ao. As fronteiras tm sido reduzidas e as empresas esto mais especializadas nas suas atividades core business, o que implica um maior nmero de relaes contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuio de produtos ou servios. O conceito de empresa vista como rede produtiva de fcil compreenso. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua supply chain) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e servios cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, servios e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informaes, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes so os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede tambm possvel encontrar as empresas de servios, que no compram e vendem produtos, mas desempenham

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servios fundamentais para que a rede funcione, como o caso de servios de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificao, entre outros. A Formulao da Estratgia A formulao de estratgia pode ser desdobrada em trs nveis (Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratgica de negcio (UEN ) e funcional. No nvel corporativo, a formulao da estratgia refere-se definio, avaliao e seleo de reas de negcio nas quais a organizao ir concorrer e a nfase que cada rea dever receber. Neste nvel, a questo fundamental a alocao de recursos entre as reas de negcio da organizao, segundo os critrios de atratividade e posio competitiva de cada uma dessas reas, e as estratgias so predominantemente voltadas para o crescimento e a permanncia (sobrevivncia) da empresa. A formulao estratgica no segundo nvel empresarial ou da rea estratgica de negcios est relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organizao ir dar ao portflio dos negcios. Nesse nvel, predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da unidade de negcio diz respeito maneira como uma organizao ir concorrer nos mercados escolhidos. A formulao estratgica no nvel funcional relaciona-se com o processo por intermdio do qual as vrias reas funcionais da empresa iro usar seus recursos para a implementao das estratgias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organizao. Assim, por exemplo, em cada unidade de negcio, a rea funcional de marketing ir desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulao de estratgias competitivas e a consecuo dos objetivos da unidade de negcio em mercados especficos. Em empresas de dimenso mdia, o planejamento estratgico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo nico (e em organizaes menores), o processo de planejamento incorpora os trs nveis simultaneamente. Se uma determinada organizao contar apenas com uma nica unidade de negcios, as decises do primeiro e segundo nveis so tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizaes com mltiplos negcios, as decises no nvel da unidade de negcios so tomadas pelos executivos de maior nvel dentro da unidade; no nvel da rea funcional, as decises so tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos so elaborados por um comit. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano. No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsveis pela realizao das vrias actividades previstas no programa de aces. Os gestores devero participar do processo por constiturem os agentes facilitadores do mecanismo de consecuo das aces contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejveis nesses gestores, destacam-se:

Habilidade de entender os outros e saber negociar; Fora para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde sero mais eficientes; Eficincia sobre os aspectos crticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing; Habilidade de criar uma ambiente informal propcio para enfrentar cada problema com o qual se defronte.

Ressalte-se, ainda, que a aprovao final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizaes recorram a comits executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submet-los ao dirigente que o aprovar.

[editar] Misso

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A misso o objetivo fundamental de uma organizao, traduz a finalidade ltima da empresa e consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. o enunciado dos propsitos gerais que expressam intenes fundamentais da gesto global. Traduz-se numa filosofia bsica de atuao, o ponto de partida para a definio de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientao para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declarao explcita ou num implcito entendimento, a sua funo dar continuidade de orientao e uniformidade de propsitos. Quando se traduz numa declarao explcita a misso deve ser breve e simples para mais fcil entendimento, flexvel para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar [1], focalizada nos clientes, desafiadora mas alcanvel e motivadora. A misso pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos nveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a misso pode ser conhecida, atravs de declaraes formais, ou atravs das aces que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a misso percepcionada atravs de declaraes pblicas, "slogans" ou do prprio nome da empresa [1]. Uma forma pragmtica de definir a misso procurar responder questo em que negcio se est? [2] ou Qual o nosso negcio?. A misso deve propor um desafio, deve enunciar propsitos e actividades em consonncia com a viso e os valores da organizao e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definio deste objetivo fundamental ou misso, deve ser traduzida em objetivos especficos. Exemplo da misso da empresa de tintas CIN em 2005 [1] "A misso da CIN satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa lder do mercado." Uma organizao existe para um propsito e a sua misso deve especificar esse propsito de forma clara desde o incio da sua actividade, no entanto a misso pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevncia, quer devido a factores internos da organizao, quer a externos, como condies particulares do mercado [3]. As organizaes devem estar a atentas a este fenmeno e quando se estiverem a desviar da misso devem reformular a misso de acordo com o propsito da organizao. A misso de uma organizao a definio dos seus fins estratgicos, e est sujeita a alteraes, actualmente a misso da CIN a seguinte A CIN pretende fornecer as melhores solues com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento excelncia no fornecimento de produtos e servios inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contnua do nosso conhecimento e pela eficincia dos nossos processos de negcio e conduzir o nosso negcio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente. A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionrios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados totalmente as empresas. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefcios aos nossos clientes ? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises de gesto mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas". As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios

[editar] Viso
A viso o estado futuro desejado e alinhado com as aspiraes de uma organizao, algo que a organizao pode definir e redigir aps responder questo para onde pretende ir? [4]. Normalmente a

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resposta a esta questo formulada em funo das anlises internas e externas efectuadas e condicionada por essas anlises. Saber responder a esta questo fundamental para uma clara definio da misso e dos objetivos da organizao. A viso compreende algo que ainda no se tem, um sonho, uma iluso, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negcios e sobre a empresa, alm de utpica a viso deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia no invalida que a viso no possa e no deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada [4]. Segundo Collins e Porras (1996), preciso encontrar os valores que sejam a essncia do negcio e o conduzam at o futuro. A dinmica de preservar o bsico estimulando em simultneo o progresso tem contribudo para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudana, exige disciplina consciente e est vinculada capacidade de desenvolver uma viso (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes autores a viso para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualizao do futuro A ideologia central, o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razo da nossa existncia. O yin imutvel e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro o que aspiramos, o que esperamos alcanar e criar algo que requer mudanas significativas e progresso para ser atingido.

[editar] Valores
Os valores so o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prtica da organizao [2]. Normalmente, os valores surgem agregados misso, como uma simples relao ou de forma mais elaborada, como crenas ou polticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenas essenciais ou princpios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organizao. Actualmente, numa sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizaes, assumem uma particular importncia (VERGARA, et al., 2004).

[editar] Objetivos
Para (Observatrio do Endividamento dos Consumidores, 2002), efectivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organizao no cumprimento da sua Misso e de forma que permitem atingir a Viso que tem, escreveu e comunica.

[editar] Definio de objetivos e metas


Os objetivos so resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcanar num determinado espao de tempo, devem ser desdobrados a partir da viso da empresa e funcionar como condutores do caminho da viso. Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que so fragmentos de um objetivo. Exemplo: Um objetivo a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.

[editar] Objetivos SMART


Ao contrrio da misso, que definida de forma genrica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes caractersticas (SMART): [editar] Specific Specific (Especficos): Os objetivos devem ser especficos, claros, concisos e fceis de entender (no devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.

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[editar] Measurable Measurable (Mensurveis): Sendo os objetivos constitudos por desejos ou aspiraes, devem ser passveis de serem avaliados, atravs da definio de parmetros (verificar se foram ou no atingidos). [editar] Attainable Attainable (Alcanveis): Os objetivos tm que ser alcanveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonncia com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequncia, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos. [editar] Realistics Realistics (Realistas): Os objetivos devem ser tangveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcanados. [editar] Time Bound Time Bound (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma srie de fases). Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as caractersticas (SMART) acima enunciadas e so assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criao de diversas vantagens para a organizao, nomeadamente:

Fazem com que as coisas aconteam: reforam a pr actividade que deve existir nos vrios tipos de planejamento estratgico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade. Contribuem para a melhoria da comunicao. Evidenciam a necessidade de partilha de informao entre pessoas de diferentes departamentos. Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenao das actividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenao que possam existir entre departamentos ou pessoas. Contribuem para um para o aumento da motivao, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes. Desenvolvem mecanismos de controlo.

[editar] Anlise da situao


Na anlise da situao se consideram os dados histricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma anlise de como o composto mercadolgico tem sido usado, e tm-se uma viso de como a concorrncia tem atuado. Neste momento imprescindvel o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a anlise SWOT, e outras ferramentas de marketing so tambm usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

[editar] Anlise Ambiental


Antever as mudanas e conhecer a situao atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variveis macroambientais que

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representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercializao. Alguns fatores que devem ser levados em conta:

Variveis Ambientais; Variveis Culturais/Sociais; Variveis Demogrficas; Variveis Econmicas; Variveis Jurdicas/Polticas; Variveis Psicolgicas; Variveis Tecnolgicas;

[editar] Anlise SWOT


A anlise SWOT uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Foras e Fraquezas estaremos analisando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a anlise das ameaas e oportunidades referem-se as variantes externas. A Anlise SWOT ou Anlise FOFA (em portugus) a ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

Anlise SWOT - FOFA - FFOA

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Diagrama SWOT O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO[1] a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews[2] e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF[3] indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de dois mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews[4]. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo seu livro.

ndice
[esconder]

1 Objetivos e vantagens da anlise SWOT o 1.1 Objetivos o 1.2 Vantagens/Oportunidades 2 Aplicao prtica 3 Ver tambm 4 Referncias gerais 5 Ligaes externas 6 Referncias

[editar] Objetivos e vantagens da anlise SWOT


[editar] Objetivos

Efetuar uma sntese das anlises internas e externas;

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Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuao; Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver.

[editar] Vantagens/Oportunidades

Realizar previso de vendas em articulao com as condies de mercado e capacidades da empresa no geral

[editar] Aplicao prtica

Anlise SWOT Estas anlise de cenrio se divide em: ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). ambiente externo (Oportunidades e Ameaas)- Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. Ambiente Interno Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Ambiente Externo Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise,

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quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentlas, minimizando seus efeitos. A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas. Vo facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas. Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.[carece de
fontes?]

A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao.

Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre poltica de negcios introduzindo a idia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Alm das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade[5]. O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International) [6].

[editar] Anlise de Portflio


No basta satisfazer os consumidores, se isso no for feito de uma maneira lucrativa. A estratgia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princpio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar at 80% do lucro da empresa,

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metade do qual perdido para atender a base formada por 20% de clientes no-rentveis. A implicao que uma organizao pode ser mais rentvel se souber como "dispensar" seus piores clientes. Existem tambm diferentes rentabilidades para cada produto ou servio. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na anlise do portflio de produtos ou unidades de negcios.pois o mesmo criou as tais areas do BCG junto com tudo o que foi exposto at agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)

[editar] Formulao de alternativas estratgicas


Identificar estratgias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois mtodos normalmente utilizados para identificar novas estratgias so a anlise de clientes e segmentao. Anlise de Clientes A anlise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem o nosso cliente? Ao definir quem compra nossa empresa estamos tambm a definir quem no compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais). Onde est o nosso Cliente? Ao definir onde esto os clientes podemos criar novas reas geogrficas, novos canais de distribuio ou at mesmo novos horrios de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que no esto a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades no satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negcio. O que que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovaes ao actual produto. Segmentao O mtodo da segmentao para criar oportunidades baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentao com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratgia actualmente utilizada (que nem sempre corresponde planeada). O passo seguinte apagar os segmentos que durante a anlise do histrico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa no esteja presente a operar e que potencialmente so mais sinergticos em relao aos actuais segmentos. (informao que pode vir da anlise de clientes). Os segmentos so tanto mais sinergticos quanto mais prximos estiverem dos segmentos actuais.

[editar] Avaliao das alternativas


Analisar e estudar as consequncias de cada uma das alternativas.

[editar] Deciso
Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opo de manter a estratgia em vigor,por vezes a melhor deciso,nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca pelo avano.

[editar] Utilidade do Plano Estratgico


As necessidades de planejamento estratgico dependem das oportunidades e ameaas de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessrios para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em seis aspectos. 1. Analisar e gerir a mudana 2. Traar as vias de desenvolvimento coerente

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3. Melhorar os resultados da empresa 4. Permitir a integrao da empresa 5. Instrumento de aprendizagem 6. Instrumento de anlise global