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Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, pasamos el da tomando decisiones en nuestra vida Cualquier gerente,

directivo, empresario o mando intermedio de una empresa o persona que est al frente de un negocio o de un grupo humano, se ve inexorablemente obligado a tomar decisiones continuamente. Aunque, con frecuencia, no sea consciente de ello, las cosas son as. Hay que elegir caminos, seleccionar personas, dar rdenes, elaborar programas, planificar acciones y mil cuestiones ms continuamente. Todas no sern del mismo nivel ni tendrn la misma importancia, pero requieren tomar decisiones. Exactamente lo mismo que sucede en la vida de las personas, individualmente consideradas. Es preciso decidir infinidad de veces. Esto es lo que le sucede a cualquier ser humano en su vida personal. Desde que nos levantamos hasta que nos acostamos, pasamos el da tomando decisiones, aunque muchas de ellas sean inconscientes por haberse formado ya hbitos, mecanismos automticos que ayudan a tomar decisiones muy repetitivas. Suena el despertador y hemos de decidir si nos levantamos ya o esperamos unos minutos. La ropa que nos ponemos, el desayuno que tomamos, todo van siendo decisiones que llenan el da de ellas hasta la hora de irse a dormir.

Pero la toma de decisiones en la empresa y, ms concretamente, en la direccin de la misma tiene su complejidad y precisa ciertos requisitos para ser correcta y efectiva. Tomar decisiones por capricho o sin la menor racionalidad es tan fcil como equivocado. Pese a ello, todos hemos conocido o hemos sufrido ese tipo de jefes que tomaban sus decisiones sin el menor raciocinio y objetividad. Esa actitud errtica y sujeta, con frecuencia, al humor o, ms bien, al malhumor o mal carcter es psima para dirigir al personal y para la empresa. Un jefe caprichoso o que obre y decida a impulsos, sin pararse a analizar las cosas, es sencillamente insufrible y acabar fracasando en su puesto.

La toma de decisiones, para ser adecuadamente planteada, exige: Saber cules son los objetivos o la meta a alcanzar Qu camino hay que recorrer, es decir que hay que hacer para llegar a ese objetivo. Conocer dos o ms alternativas. Ser consciente de los lmites o dificultades que existen en cada una de ellas. Tener la informacin suficiente. Analizar y evaluar estas diferentes alternativas Concluir cul es la mejor o la ms aconsejable, dadas las circunstancias, de esas alternativas posibles. Hemos desglosado el acto de la toma de una decisin, en unos componentes que han de darse siempre, aunque realmente se considera que ese acto de toma de decisiones se corresponde, precisamente, con lo ltimo citado: concluir o elegir la alternativa a seguir. Y teniendo en cuenta que, a veces, todo eso ha de hacerse en breves instantes. Vamos a comentar ms en profundidad alguna de las cuestiones apuntadas. Si tan slo existe una alternativa, realmente no existe decisin, se tratara de ir por el nico camino posible. Se hace lo que hay que hacer y punto. Aunque, en ocasiones, una alternativa es precisamente no hacer nada en esa cuestin. Si hay que comprar una determinada mquina para el taller sin que pueda ser otra y se hace necesario para seguir fabricando, pero es muy cara para las posibilidades econmicas de la empresa, no hay alternativa real. Se tiene que comprar o prescindir de esa mquina con consecuencias letales para la empresa. Son alternativas asimtricas. La toma de decisiones exige pararse a pensar. Mucho o poco, eso depender de la naturaleza de lo que ha de decidirse y del tiempo de que se disponga. Y aqu topamos con un problema clsico en la direccin de una empresa o de un grupo de personas: la inseguridad y la indecisin de quien ha de tomarla. Con ms frecuencia de lo que parece, el director, el gerente o el jefe que ha de decidir duda, vacila en hacerlo. Y esto suele llevar a la tardanza en tomar la decisin o a no tomar ninguna finalmente. Est muy extendido aquello de que los problemas y dificultades es bueno dejar pasar el tiempo. As pueda que se solucionen por s mismos. Y algunas veces funciona este invento, pero es una excepcin. Analicemos esto. Es evidente que no es lo mismo decidir si el presupuesto de la empresa para el ao prximo va a ser este o aquel otro, si ha de contratarse ms personal o no, o si se acepta un determinado contrato o trabajo. Son cuestiones de obligada eleccin, no cabe el vaco, la nada. Pero hay otras situaciones que s pueden esperar. Entre los mil ejemplos que podramos citar podemos sealar: el nombramiento de tal persona para un puesto determinado en la empresa, el cambio de un equipo informtico o el lanzamiento de una campaa publicitaria. Son cosas que, si no las vemos claras, pueden esperar normalmente. Ahora bien, frente a esto, es inadmisible en una buena direccin y gestin empresarial la duda y el dejar de actuar por miedo a hacerlo o a equivocarse. En las grandes empresas o en los organismos administrativos pblicos, con amplias estructuras organizativas, con ascensos y ambiciones, con luchas por el poder y por subir en la pirmide, muchos jefes miden minuciosamente sus pasos para no cometer errores. E incluso para no hacer cosas o tomar decisiones que puedan perjudicar su carrera profesional, administrativa o poltica. Suele decirse de estos que actan como

linces, olfateando siempre las situaciones y viendo de donde sopla el viento en cada momento. Buscando siempre qu les conviene a ellos hacer, ms que ver qu es bueno para la empresa u organismo al que pertenecen y en el que detentan una parcela o parcelita de mando y de poder. Estos suelen ser la anttesis de la toma de decisiones empresariales. Los ejemplos que he conocido en mi vida laboral y profesional son muchos. Veamos algunos. En unos grandes astilleros en los que trabaj, cada departamento y cada oficina de las diferentes jefaturas, eran cada maana un hervidero de reuniones privadas, de charlas maaneras del jefe con sus muchachos de confianza, entre los que pululaban los consabidos pelotas, esa clase inextinguible en las sociedades humanas. Con frecuencia, all se examinaba el hilo de los acontecimientos, qu pasaba por las alturas, cmo andaban los grandes jefes, quin suba o quin bajaba en los rankings preferenciales. As, se iban tomando o dejando de tomar diferentes decisiones al hilo de las conveniencias partidistas y personales de cada cual. En otro lugar, una empresa multinacional en la que estuve cierto tiempo, conoc las decisiones trampa, una especie de obstculos hbilmente colocados por unos para que otros tropezaran y cayesen ante sus jefes superiores. Ejemplo ntido, sacada de entre otros muchos. Se plantea un amago de huelga en la fbrica. Un jefe ordena, entre el nerviosismo general, salir y bajar a la arena, es decir al pie de cada puesto de trabajo, indicar al personal imperativamente la vuelta inmediata al trabajo, tomar nota de todos los que no cumplan la orden y entregar estas listas a la superioridad. As, ante el clima incipiente de huelga, cada jefe trataba de hacer volver al trabajo a los suyos, dialogaba primero para ordenar despus. Finalmente haca la lista de los parados que, ante esa presin, aumentaban. Despus el jefe superior, con las listas en la mano, apareca dialogante directamente ante el personal e informaba a sus superiores, los grandes jefes, de que determinados mandos se haban excedido en sus funciones, creando o agravando la situacin al tratar de forzar al personal a trabajar. Vamos, una trampa para hacer mritos y equivocar a algunos en su toma de decisiones. Y un tercer caso, como ejemplo de lo que estamos considerando. Un jefe que, ante una situacin de conflicto entre subordinados que acuden, cada uno por su parte, a dar su versin de los hechos, duda y duda sobre qu hacer. Pasan los das, los conflictos continan y aumentan de nivel y sigue sin decidirse a hacer algo. No lo tiene claro hoy, ni maana, ni al mes siguiente. Adems, se trata de decisiones molestas, que rompen el sosiego y la calma del que manda. Y ah entramos en otro tema: en ocasiones, las decisiones a tomar crean molestias, desagradan, se puede pasar un mal rato o hay que enfrentarse a algo o a alguien. Mejor, piensan, dejar que las cosas se vayan pudriendo y se olviden. As ya no hay que decidir nada. Es el momento de sealar que, en ocasiones, no es posible conocer todas las circunstancias que se pueden dar. Se trata de decidir hacia delante, sobre hechos o situaciones futuras. El pasado no se decide, ya lo ha sido en su momento. Y el futuro siempre tiene incgnitas, aspectos desconocidos sobre los que hay hacer estimaciones o clculos predictivos. Existe lo imprevisto, crean molestias, puede pasar un mal, situaciones futuras, incgnitas, aquello con lo que no se contaba. Y pongo un ejemplo de un caso vivido en primera persona por quien esto escribe. En esos grandes astilleros antes citados, hace ya bastantes aos, se proyect en mi oficina una subcentral elctrica

de transformacin de alta tensin a baja tensin y de distribucin a diversos talleres. Se adquiri el material correspondiente y se hizo la instalacin por un grupo de profesionales electricistas del ms alto nivel. Se prepar todo concienzudamente, haciendo todas las revisiones adecuadas. Y lleg el da de su puesta en marcha. Me corresponda la mxima decisin final: ordenar ya el arranque. Todos estaban en sus puestos y todo estaba listo. No haba pues ms alternativa que, tomando todas las precauciones propias del caso y en aquellas circunstancias, que ir adelante. Tras la orden de arranque, uno de los jefes, provisto de sus guantes de alta seguridad procedi a activar el volante de arranque de la subcentral. A su lado estbamos varias personas de la empresa. Y en ese momento, contra todo pronstico, se produjo una gran explosin, seguida de humareda abundante. Sin saber muy bien cmo haba sido, los que estbamos all aparecimos en el exterior del local, entre el humo y el estupor general. Qu haba podido suceder? Era realmente inconcebible despus de tantas pruebas previas y comprobaciones que se hubiese podido producir un cortocircuito en alta tensin como aquel. Se hizo una investigacin exhaustiva, punto por punto y pieza por pieza de la instalacin elctrica. Al final, se encontr la causa y la explicacin. Muy simple como suele suceder. Por terminar el caso, he de decir que unas piezas aislantes que formaban parte de determinados elementos del paralaje de alta tensin, fabricados por una conocida empresa multinacional haban fallado, simplemente porque aspiraban agua, eran sensibles a la humedad de la ciudad costera en la que estaba mi empresa. Se haban fabricado en otra zona del pas, habitualmente muy seca, sin percatarse de que la humedad haca disminuir su calidad de aislantes. Y eso provoc el accidente. Algo totalmente imprevisto y fuera de lo razonable. Lo anterior nos lleva a que hay que tomar decisiones aunque, posteriormente, puedan aparecer elementos que de haberse conocido antes, hubiesen cambiado el curso de aquellas. Siempre existe un riesgo al elegir un camino, al decidir algo. En la vida de la empresa ese riesgo es el de equivocarse en la decisin y que esto pueda traer consecuencias personales negativas para quien tom la decisin. Pero hay que saber asumir ese riesgo si se quiere ser jefe o si se quiere mandar a un grupo humano cualquiera. Una de las caractersticas que suelen reforzar la autoridad de un gerente, de un director o de un jefe, ante su gente, es la toma racional de decisiones. Y aun ms, cuando, en la medida de lo posible y conveniente, se cuenta con la opinin y el consejo de los dems. Y, por el contrario, pocas cosas deterioran ms la autoridad y la imagen de aquellos que una toma de decisiones errtica, indecisa, vacilante, egocntrica y sin contar con nadie, oportunista o, sencillamente, inexistente. Y ya, salindonos del marco meramente terico y conceptual de lo que es una toma racional de decisiones, podemos sealar que existen diversos mtodos de anlisis y evaluacin de decisiones, ms o menos estructurados, que permiten hacerlo con ms conocimiento y seguridad. Se refiere esto, normalmente a decisiones con un carcter tcnico, econmico o comercial. Tcnicas como el anlisis coste-beneficio, modelos de investigacin operativa, tcnicas de simulacin, estimacin de probabilidades, teora de los juegos, programacin lineal, rboles de decisin y otras muchas son utilizadas en el

mundo de la empresa para la toma de decisiones. Nos detenemos, nicamente y a modo de ejemplo ilustrativo, en estos ltimos: los rboles o diagramas de decisin. Son, en definitiva, una forma grfica y numrica de analizar un problema o afrontar una decisin empresarial, evaluar las diferentes alternativas y elegir la ms adecuada de acuerdo con los criterios previamente marcados. Suelen irse dibujando, esquemticamente, los distintos caminos o rutas a seguir, con sus ramificaciones al hilo de las varias posibilidades que se van abriendo. En ellos se tienen en cuenta, bien cifras econmicas en trminos absolutos o relativos, bien probabilidades de que suceda algo. De ese mezcla de rbol ramificado, cifras econmicas y probabilidades, se pueden valorar o evaluar, con determinados criterios, cada una de esas rutas posibles a seguir y se procede a optimizar el modelo, eligiendo la idnea. Concluimos resaltando que se aprende a decidir decidiendo, a elegir eligiendo igual que se aprende a andar caminando. Y esto, que parece una perogrullada, significa que hay tomar decisiones en el mundo empresarial aunque exista riesgo, que habr equivocaciones y fallos. Esto, en lugar de desanimar, debe de tomarse como un aprendizaje en el campo de nuestra libertad. Elegimos, tomamos decisiones porque somos libres, porque ponemos nuestro entendimiento y nuestra voluntad al servicio de esas decisiones que hemos de tomar. De esos errores aprendemos, nos dan experiencia para elegir mejor.

Mas conceptos
1. El modelo de decisiones 2. La experiencia en la toma de decisiones 3. Marco de anlisis del proceso de toma de decisiones en las grandes organizaciones. 4. La toma de decisiones en la teora de decisin 5. Los sistemas polticos y econmicos 6. La toma de decisiones en la Empresa pblica 7. Tabz en toma de decisiones La toma de decisiones estratigicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al termino de esta regresisn se encuentran los planes operativos para poner en practicas la estrategia. Esto hace que la administracisn estratigica sea mas especializada. Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos csmo seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisisn (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra accisn. Emitimos en silencio un plan de control, que nos guma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento. Un tspico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolucisn de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control.

Randall Beer nos muestra en detalle la toma de decisiones cmclicas y encadenadas de un invertebrado cuya red neuronal es plenamente conocida. Aprendemos muchmsimo de este enfoque neuroetolsgico: cual es el primitivo origen de nuestra conducta. Le falta la contribucisn de la memoria y de la creatividad, que no estan provistas por la red neural. El analisis de Esther Thelen referido al control motriz infantil es muy ilustrativo. Es importante la tecnologma de las redes neuronales empleadas en tantmsimas aplicaciones, entre ellas la que ahora nos ocupa de la toma de decisiones. Desde la ipoca del perceptrsn se han aplicado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolucisn de problemas con la intencisn de volver automatico el proceso. Se consigue introducir la habilidad de la toma de decisiones en la red de una forma para nada trivial. Quizas ello imite de lejos la forma como las redes neuronales hzmedas del cerebro si auto organizan para aprender por ejemplos memorizados y para combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas. El razonamiento basado en casos es el fluido resultado de aprendizajes emergentes de la infancia. La capacidad combinatoria, la expresisn o el control de los sentimientos tambiin tienen la misma historia durante la infancia. Es nocisn habitual que a esto le atribuya una altmsima trascendencia. La maquinaria de la neocorteza cerebral esta fuertemenete asociada con estas tareas. Lo cual no quita saber, como se sabe, que numerosos sistemas subcorticales tambiin colaboran en los procesos de integracisn y de simbolizacisn de muy alto nivel. La toma de decisiones es tambiin una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema basico de la Investigacisn Operativa. Muchas personas todavma estan bajo el cautiverio de la tutela auto contramdo. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contramda cuando su causa no es la falta de razsn sino la falta de resolucisn y coraje para usarla sin desear que nos diga qui hacer alguna otra persona. !Sapere aude! "!Ten coraje para usar tu propia razsn!" Era el lema en el Siglo de las Luces. Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, aparecis "el individuo". Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por sm mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rapidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida facil. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisisn, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisisn puede obligarnos a tomar otra mala decisisn, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisisn que tomo va seguida de otra mala decisisn". Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizas de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracisn. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y crmticas. Las decisiones crmticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ?qui es lo mas importante que estoy tratando de lograr en este caso? El estilo y las caractermsticas del decisor se pueden clasificar en: el pensador el cowboy (repentino e intransigente), Maquiavilico (el fin justifica los medios), el historiador (como lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso), etc. El objeto de este sitio es convertirlo a usted en un mejor decisor, intentando enseqarle el proceso de toma de decisiones: 1. ?Cual es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numirica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarqumas entre los valores. 2. Averig|e cual es el conjunto de cursos de accisn posibles que puede tomar y luego rezna informacisn confiable sobre cada uno de ellos. La informacisn objetiva sobre los cursos de accisn tambiin puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas mas alternativas desarrolle, mejores decisiones podra tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas.

Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayorma lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mmo en una sola cosa: mi arte". Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y practicas. 3. Prediga el resultado de cada curso de accisn individual mirando hacia el futuro. 4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta. 5. Implemente su decisisn. Su decisisn no significa nada a menos que la ponga en accisn. Las decisiones son el corazsn del ixito y, a veces, hay momentos crmticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperacisn. Este sitio ayuda y orienta a tomar buenas decisiones estratigicas, que sean eficaces, usando un proceso eficiente y sistematico de toma de decisiones. Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los dmas. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusisn drastica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podrman involucrar la ganancia o pirdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misisn y las metas de la empresa. En este mundo cada vez mas complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta dma a dma. El decisor (una persona que tiene un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez mas veloz. Ademas, un decisor debe asimilar a su decisisn un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertantes. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rapidamente, quizas inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideracisn. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crmticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistematicamente. Las decisiones crmticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades. EL MODELO DE DECISIONES El modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniquemsmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniquemsmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, dma y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella ipoca para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en dma sabemos con certeza que todo cambia y todo tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travis de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas. El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo econsmico en un marco estratigico definido por la propia empresa y en un entorno econsmico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estara en funcisn de la preparacisn, experiencia, personalidad e informacisn que posea el directivo. LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nzmero de variables que entran en juego. La acumulacisn de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisisn errsnea o, simplemente de una decisisn no sptima, sera bien recibida y mas econsmica, sea cual sea su coste. Asm pues, la utilizacisn del simulador RB permite avanzar y acortar el largo y costoso proceso de acumulacisn de experiencia. El programa que les ofrecemos aborda la problematica de la optimizacisn en la toma de decisiones en un entorno empresarial complejo que simula la realidad y en que el directivo

debe tomar decisiones sobre marketing, produccisn, logmstica, I D, personal y finanzas, que llevaran a su empresa al ixito o fracaso en competencia con otras empresas. La utilizacisn del simulador permite la acumulacisn de experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y las rectificaciones. MARCO DE ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS GRANDES ORGANIZACIONES. El analisis econsmico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisisn unitaria, mientras que la teorma de la organizacisn reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que istas no dependen sslo del objetivo de maximizacisn de beneficios o ganancias, sino tambiin de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligacisn de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organizacisn. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva sslo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sslo el de maximizacisn de beneficios, pero tambiin suelen ser mas lentas (una caractermstica fundamental de las empresas japonesas). La teorma de la organizacisn esta relacionada con la teorma de la empresa. LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORIA DE DECISION En la Teorma de Decisisn, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccisn y los experimentos, se denominan teorma descriptiva de decisisn; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lsgica y la estadmstica, se llaman teorma preceptiva de decisisn. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teorma de decisisn comparte caractermsticas con la teorma de juegos, aunque en la teorma de decisisn el _adversario_ es la realidad en vez de otro jugador o jugadores. LOS SISTEMAS POLITICOS Y ECONOMICOS Los sistemas polmticos deben favorecer la participacisn ciudadana en la toma de decisiones, en especial las relativas a actividades que afectan a sus vidas; los ricos deben adoptar estilos de vida que no se salgan del marco de los recursos ecolsgicos del planeta; y el tamaqo y crecimiento de la poblacisn deben estar en armonma con la cambiante capacidad productiva del ecosistema. El desarrollo sostenible no es, sin embargo, un estado inmutable de armonma, sino un proceso de cambio. Iste esta ya en marcha en el campo del desarrollo agrmcola, donde la transicisn hacia la agricultura sostenible esta mejorando la produccisn de alimentos, en especial en el caso de los pobres, ademas de proteger el medio ambiente. En todo caso, lo que quedaba claro era que la incorporacisn de consideraciones econsmicas y ecolsgicas a la planificacisn del desarrollo requerirma toda una revolucisn en la toma de decisiones econsmicas. Permitir la participacisn de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizacisn de la actividad implica darles informacisn adicional y consultarles sobre csmo deben desarrollarse estas actividades. La prohibicisn de los mercados y la centralizacisn de la toma de decisiones econsmicas pretendman maximizar el uso de los recursos destinados a la industria. El presupuesto de un negocio suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones sobre la gestisn y el crecimiento de la actividad de la empresa. LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA PUBLICA Lo que en la practica caracteriza o diferencia a una empresa pzblica de otra privada es su relacisn con los poderes pzblicos. A diferencia de la empresa privada, la empresa pzblica no busca la maximizacisn de los beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que

busca el interis general de la colectividad a la que pertenece, aunque este interis pueda, en ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores que rigen la actuacisn de la empresa privada. Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pzblica difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad; el poder de gestisn pertenece a las propias empresas, que lo llevan a cabo a travis de sus propios srganos aunque, a menudo, los directivos y administradores son nombrados por el Gobierno. Es frecuente tambiin que los trabajadores y los usuarios, mediante las asociaciones de consumidores, estin representados en los srganos decisores. TABZ EN TOMA DE DECISIONES Es sabido que en investigacisn operativa el uso de modelos computacionales de toma de decisiones siempre se interpreta como auxiliar del ser humano, que debe completar el analisis con los aportes que la maquina es incapaz de ponderar, dado que es muy difmcil sino imposible - programarla para ello. Hay decisiones que el humano no debieran dejar que una computadora sin supervisisn recomendara como sptima y mecanicamente la aplicara en situaciones reales. Lo mas peligroso aparece cuando las decisiones rozan o se introducen en el campo de lo moral, o sea cuando son decisiones morales. Uno se siente perplejo por los "temas morales, metafmsicos y de relaciones humanas" a cargo de maquinas - seguramente todos quienes toman decisiones como parte de su trabajo comparten la preocupacisn, sobre la cual las posturas son claras. Con optimismo, las conjeturas que hace el humano aplicando la teorma computacional para explicar el fensmeno de la cognicisn tienen base suficiente y con ellas es mas facil comprender el posible funcionamiento cerebral, ya que es una excelente metafora. La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisisn empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. Este pagina web ofrece informacisn sobre Ciencias de las Decisiones y una introduccisn a las Ciencias Administrativas e Investigacisn de Operaciones. El site describe modelos deterministicos y probabilmsticos, listas de libros sobre toma de decisisn estratigica y links para acceder a otros Web-sites relacionados con el tema. frederich, Antonio. (1989) Manual de toma de decisiones. 2a edicion. editorial Arco.