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Manual de apoio GESTO DE EQUIPA DE VENDAS

lvaro Silva

GEV Gesto da Equipa de Vendas

1. O MARKETING E A VENDA PESSOAL ................................................................................... 7


1.1. O Marketing e o percurso da venda pessoal... ................................................................................ 7

1.1.1.Fase da "Produo". .................................................................................................. 8


1.1. 3. Fase da Venda. ........................................................................................................... 8 1.1.4. Fase do Marketing. ....................................................................................................... 9 1.1.4. Fase do Marketing dos nossos dias. ................................................................................. 10 1.2 O conceito de Marketing ........................................................................................................... 11 1.2.1. Anlise das variveis ....................................................................................................... 12 1.3 - Marketing-mix e venda pessoal ................................................................................................. 14

2. A VENDA PESSOAL ....................................................................................................... 16


2.1. Caractersticas da venda pessoal ............................................................................................... 16 2.2. Diferenas crticas entre as negociaes B2B e B2C ....................................................................... 18 2.2.1. - Relacionamento .......................................................................................................... 18 2.2.2. Dimenso do mercado de clientes .................................................................................. 18 2.2.3. Importncia dos clientes ............................................................................................... 18 2.2.4. Complexidade do canal ............................................................................................... 19 2.2.5. Transferncia de Know-how ........................................................................................... 19 2.2.6. Frequncia de compra ................................................................................................. 19 2.2.7. Apoio ao clientes ......................................................................................................... 19

3 - O PROCESSO DE ADOPO ......................................................................................... 20


3.1. Modelos de adopo de compra............................................................................................... 20 3.2. O caminho da adopo: .......................................................................................................... 20

4 - ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO DE VENDAS ...................................................................... 22 5. FREQUNCIA DE CONTACTOS ........................................................................................ 24 6. O VENDEDOR E O SEU PAPEL .......................................................................................... 26
6.1. O Homem - atitudes/motivaes - O SABER SER ............................................................................. 26 6.2. O Profissional conhecimentos - O SABER SABER ........................................................................... 26 6.3. O Tcnico - aptides - O SABER FAZER ......................................................................................... 27 6.4. A Relao - SABER ESTAR ........................................................................................................... 28

7- ENTREVISTA DE VENDAS ................................................................................................ 29

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7.1. Os modelos de abordagem (aparentemente) diferentes? ............................................................... 29 7.1.1. Modelo "SAF" ................................................................................................................. 29 7.1.2. Modelo "AIDA" ............................................................................................................... 29 7.1.3. Modelo" 4 CONS" ........................................................................................................... 29 7.2. Preparao ............................................................................................................................ 30 7.2.1. Estar preparado para a entrevista... ................................................................................... 31 7.2.2. Preparar cada entrevista... .............................................................................................. 32 7.3. A marcao da entrevista ........................................................................................................ 34 7.4.- Contactar ............................................................................................................................. 35 7.4.1. 7.4.2. como vencer barreiras? ............................................................................................... 36 Como gerir as esperas? ................................................................................................ 36

7.4.4. O ambiente da entrevista e a postura do vendedor: ............................................................ 39 7.5. Conhecer .............................................................................................................................. 40 7.5.1. Perguntar tecnicamente ................................................................................................. 40 7.5.2. Descobrir as necessidades ............................................................................................... 41 7.5.3. Como fazer perguntas? ................................................................................................... 43 5.4. Formas de perguntar ......................................................................................................... 43 7.5.5.TIPOS DE PERGUNTAS ....................................................................................................... 43 7.5.6. Escutar activamente ....................................................................................................... 47 7.5.7. APRESENTAR BENEFCIOS .................................................................................................. 49 7.5.7.TCNICA PARA UMA BOA DEMONSTRAO/APRESENTAO DE BENEFCIOS ............................... 50 7.6. - Convencer ........................................................................................................................... 53 7.6.1. Cepticismo: .................................................................................................................. 53 7.6.3.2.2. - Verdadeiras (oportunidades, sinais decompra) .......................................................... 57 7.6.3.3. Como rebater objeces? resumo da atitude e tcnica ............................................... 57 7.6.5. Alterar hbitos de compra ............................................................................................... 63 7.6.5.2. Como contrariar hbitos de compra? .......................................................................... 63 7.6.6 - Concluir ...................................................................................................................... 63 7.6.6.6. Sinais de compra - VERBAIS : ....................................................................................... 65 7.6.6.6. Sinais de compra - NO VERBAIS: ................................................................................ 66 7.6.6.7.Como fechar a venda? .............................................................................................. 66 7.7. Auto-avaliar ........................................................................................................................... 68 7.7.1.Como perder uma venda? ............................................................................................... 69

8 Dimensionamento e organizao das equipas de vendas ................................................. 70


8.1.Mtodo de Talley ..................................................................................................................... 71

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8.1.1.Exerccio de aplicao .................................................................................................... 72 N de clientes........................................................................................................................ 72 Clientes ...................................................................................................................................... 72 Zona C ................................................................................................................................ 72 Facturao mdia prevista por ano e cliente .............................................................................. 72 (Euros) ................................................................................................................................. 72 Periodicidades de visita .......................................................................................................... 72 Clientes ...................................................................................................................................... 72 Zona A ............................................................................................................................. 72 Zona C ................................................................................................................................ 72 8.2. Mtodo de Semlow .................................................................................................................. 75 8.2.1.Exerccio de aplicao .................................................................................................... 76

8.3.ABORDAGEM DO MERCADO ........................................................................................ 77


8.3.1. Abordagem por territrio ........................................................................................................ 77 8.3.1.1. A definio de zona e os cuidados no seu desenho ......................................................... 77 8.3.1.2. As alternativas de desenho das zonas .............................................................................. 78 8.3.2. Abordagem por mercados (clientes) ......................................................................................... 80 8.3.3. Abordagem por produtos ....................................................................................................... 80 8.3.4. Abordagem por funes ........................................................................................................ 81

9.Superviso e acompanhamento. ................................................................................... 82


9.2. Reunies comerciais ................................................................................................................ 89

10. Sistemas de remunerao ........................................................................................... 97 11 . A gesto participativa por objectivos ......................................................................... 104
11.1.caractersticas e impacto dos Objectivos .................................................................................. 106 11.2. os objectivos e o planeamento da actividade comercial. ............................................................ 106 11.3. os objectivos e o oramento do departamento comercial ........................................................... 107 11.4. A planificao no departamento comercial ............................................................................. 108

12- A AVALIAO DE RESULTADOS COMERCIAIS. ................................................................ 110


12.1 os indicadores mais relevantes ................................................................................................ 110

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1. O MARKETING E A VENDA PESSOAL
Introduo A evoluo da atitude na venda pessoal. A poca do marketing e o papel da venda pessoal no desenvolvimento comercial das empresas.

1.1. O Marketing e o percurso da venda pessoal...


Qualquer aproximao ao conceito de Marketing pressupe, pelo menos, uma breve anlise do seu aparecimento como teoria e do seu desenvolvimento e implementao como prtica. "Produto" de um longo processo de aprendizagem, a sua evoluo foi sendo condicionada pelas mudanas registadas, na correlao de foras entre a oferta e a procura, em ambiente de concorrncia, em profunda conexo com uma infinidade de variveis. Dentre elas, merecem especial destaque as seguintes: Evoluo tecnolgica e cientfica. Progresso dos sistemas de informao e dos transportes. Exploso da capacidade de produo e racionalizao dos respectivos custos. Aumento exponencial dos nveis de exigncia do consumidor. Deste modo possvel isolar 4 fases distintas: Fase da "Produo" Fase da "Venda" Fase do Marketing Fase do Marketing dos nosso dias.

O papel da venda pessoal - evoluo histrica

1850s 1850s * * 1920s 1920s

poca poca da da Produo Produ o Produ

Revolu o industrial, e produ o maci a com fun es rigidamente estruturadas. Produtos desenvolvidos sem grande preocupa o pelos clientes ou competidores. Poucos produtos no mercado, pequeno risco de vendas. A aten o do neg cio centra -se na publicidade e venda pessoal. A venda pessoal encarada como o meio para aumentar os lucros. Produtos eram entregues equipa de vendas que persuadiam os clientes a compr -los. A orienta o para o cliente, procurando satisfazer as suas necessidades e desejos antes de introduzir os produtos no mercado, substitui a venda dura da poca anterior.

1920s * 1950s 1950 * Hoje

poca da Venda

poca do Marketing

1990s

Marketing Relacional

Altera o da atitude de transac o para uma atitude focada na rela o, apostando na fideliza o dos clientes.

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1.1.1.Fase da "Produo". A caracterizao desta fase sintetiza-se de seguida: Oferta < Procura Mercado assume atitude de compra Produtor decide produtos a fabricar e a Relao negocial (motivao relativa)

disponibilizar para o mercado. Interesse do produtor centrado na racionalizao dos processos produtivos. O mercado est numa atitude de compra e o perfil/atitude do comercial, nesta fase, podem ser resumidos:

simptico. Conhece o seu produto. Est disponvel para aceitar encomendas.

O sucesso das empresas desperta o interesse de novos empreendedores e em breve, a multiplicao das empresas, gera um excesso de oferta sobre a procura fazendo surgir a, Fase da Venda.

1.1. 3. Fase da Venda. Oferta > Procura Mercado assume atitude de venda Produtor decide produtos a fabricar e a disponibilizar para o mercado. Nmero de produtores aumentou. Dificuldade em escoar os produtos. Aumento da dimenso das equipas de vendas Fase do hard-selling - venda dura Relao negocial (motivao relativa)

VENDA DURA
Os participantes so adversrios. O objectivo a vitria. Exige concesses como condio para a relao. Desconfia dos outros Mantm a sua palavra Joga s escondidas Insiste na sua posio (recorrendo presso) Pede lucros unilaterais vs acordo Aplica presso

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Nesta fase o comercial altera o seu comportamento, procura encomendas, estuda o seu produto, em resumo poderemos definir o perfil do comercial na fase da venda:

simptico/ bom comunicador e pleno de entusiasmo. Conhece o seu produto e as suas caractersticas. Est decidido a vender e para tal recorre venda dura . Procura encomendas

O insucesso da venda dura obriga a uma mudana de atitude, surge a fase do marketing, e o comercial assume uma nova atitude a que chamamos venda relao.

1.1.4. Fase do Marketing.

Mercado assume atitude de Marketing. Produtor estuda o mercado para poder especificar os seus produtos de forma a apresentarem

Relao negocial (motivao relativa)

benefcios/vantagens que satisfaam as necessidades dos clientes, Fase da venda relao


WIN WIN

A atitude das empresas transformou-se e como parte desta transformao tambm o comercial , se transformou na forma como encara a actividade comercial e os seus clientes.

Bom comunicador e com atitude de marketing. Conhece o seu produto, os seus benefcios e vantagens. Faz esforo para identificar problemas/necessidades do cliente e apresentar solues. A venda relao o suporte da sua actividade VENDA RELAO Os participantes so parceiros. O objectivo o acordo. Faz concesses para manter a relao. Confia nos outros. Muda de posio facilmente. Faz jogo aberto. Insiste no acordo. Aceita perdas unilaterais vs acordo. Renuncia presso

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Os tempos na venda pessoal VENDA RELAO
FE CH BE O N EF C N EC IO S ES SI RE D LA AD ES O FE CH O
40%

10%

30%

20%

30%

BE N EF N C EC IO ES S SI D RE AD LA ES O

20%

10%

40%

VENDA DURA
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1.1.4. Fase do Marketing dos nossos dias. Aposta na venda relao tendo em considerao que em qualquer abordagem comercial antes do cliente existe a pessoa. necessrio conquistar a pessoa que existe em cada cliente antes de satisfazer as suas necessidades.

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1.2 O conceito de Marketing

Revendo algumas definies de marketing: "O Marketing to bsico que no pode ser considerado como uma funo isolada.... o negcio todo visto do ponto de vista do resultado final, isto o cliente" Peter Drucker

" Hoje, atravs de um marketing de massa de baixo custo, consumimos (EUA) produtos que antes eram considerados de luxo e que ainda so classificados dessa forma, em muitos outros pases" William J. Stanton

"Tem sido descrito por uma ou outra pessoa como uma actividade de negcio; ... ; como um fenmeno de comrcio; ...como um estado de esprito; como uma funo coordenadora e integradora na definio de polticas; ...como um processo econmico; ... ; como um processo de ajustamento da procura e da oferta, e muitas outras coisas" Marketing Staff of the Ohio State University

"Marketing a actividade humana dirigida para a satisfao das necessidades o dos desejos, atravs do processo de troca" Phlilip Kotler

De forma explcita, ou implcita possvel isolar um conjunto de variveis que "atravessam" todas estas concepes! a) - O Marketing organiza-se, segundo uma lgica de sistema, em que as variveis que o integram, interactuam, entre si, de forma dinmica. b) - O Marketing " acontece" num processo de troca entre oferta e procura em que ambas as partes visam assegurar "ganho" ("win/win"):

-A procura (cliente/consumidor) visa

satisfao da necessidade atravs produto ou servio

-A oferta (prestador do servio/produtor) visa

lucro atravs venda (dinheiro).

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c)- O Sistema de Marketing incorpora diversos factores e agentes, sendo possvel "isolar" desde j os seguintes: Procura oferta mercado concorrncia (consumidor) (empresa) (troca) (agentes da oferta) necessidades lucro

bens econmicos (produtos ou servios)

Sistema de marketing (simplificado).


Comunic a o Out put - BENS / SERVIOS

EMPRESA

MERCADO

Input - Lucro (dinheiro) Informa o (feed-bac k)

1.2.1. Anlise das variveis Podemos ento encarar o conjunto de varaveis intervenientes "organizando" dois grupos distintos:

As exgenas (no controlveis pelo agente da oferta) geradas fora da empresa: - Meio Envolvente - Mercado

As endgenas (controlveis pelo agente da oferta) geradas dentro da empresa: -Extra - Comerciais -Marketing Mix

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Comecemos pelas variveis exgenas: A influncia do meio envolvente regista-se a diversos nveis: Tecnologia Cultura Poder (leis, poltica) Economia Demografia tica e social... Relativamente ao mercado assumem importncia decisiva: A concorrncia Nveis de competitividade e rivalidade? Vantagens competitivas do produto/servio? A rede de distribuio Venda directa ao utilizador ou atravs de distribuidores? Variveis exgenas e endgenas do sistema de Marketing.
meio poder extra
finanas

a robtica de produo... tipo de consumidores... liberalizao de preos... crise econmica vs investimento? nmero e distribuio dos consumidores...

economia

marketing

tica

R&D

produto

preo

imagem produo

CONSUMIDOR

pessoal distribuio promoo

concorrncia

mix localizao

tecnologia

comerciais rede distribuio mercado

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1.3 - Marketing-mix e venda pessoal
O esquema seguinte permite apresentar, a relao entre Marketing- Mix e Venda Pessoal.

Os ps do marketing

Marketing-mix

produto product
preo

consumidor

price distribuio place comunicao promotion Publicidade Venda pessoal Promoes Relaes pblicas

lvaro Silv a

As variveis que integram o Marketing-mix constituem o "miolo" de todo o sistema e so os principais instrumentos ao dispor do gestor de marketing e da fora de vendas. A comunicao permite exercer influncia sobre o mercado, tendo como principal objectivo desenvolver a apetncia do consumidor para o produto ou servio. Em termos estratgicos este objectivo pode ser alcanado de trs formas:

Atraindo o cliente para o produto:


-estratgia "pull" publicidade ou promoo de vendas.

Levando o produto ao cliente:


-estratgia "push" fora de vendas e promoo de vendas.

Estratgia conjugada- "pull" e "push"


Independentemente da estratgia adoptada fundamental estabelecer o posicionamento do nosso servio/produto por forma a que ele seja percebido pelo consumidor, como sendo diferenciado (USP - Unique Selling Proposition) dos restantes concorrentes. Importa ento escolher o meio ou canal a utilizar (publicidade, promoo de vendas, venda pessoal, ou soluo combinada?) bem como o respectivo suporte.

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No caso da publicidade os suportes disponveis so muitos: Televiso? rdio? revistas? jornais? out doors? telemarketing? direct mail? plv? ...

No caso da promoo de vendas bastantes: Feiras? rede de distribuio? congressos de empresrios?

Relativamente VENDA PESSOAL existe apenas um nico SUPORTE: A FORA DE VENDAS!!!

Papel da publicidade : Papel da promoo de vendas: Papel da venda pessoal:

Informar, Persuadir , Recordar Induzir a compra. Fazer comprar, Fazer pagar.

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2. A VENDA PESSOAL
2.1. Caractersticas da venda pessoal

P E R S U A D IR
PESSO AL FL E X V E L -IN T E R A C T IV A S ELEC TIV A EFEC TIV A ELEVADO CUSTO

VENDER

COBRAR

P E S S O A L T e m c o m o s u p o r t e a e q u ip a d e v e n d a s F L E X V E L - I N T E R A C T I V A B a s e ia - s e n a n e g o c ia o c o m o c lie n t e p e r m it i n d o a d e q u a r a s o lu o s s u a s n e c e s s id a d e s e s p e c f ic a s . S E L E C T I V A D ir ig e - s e a g r u p o s e s c o lh id o s ( s e le c c io n a d o s ) d e c li e n t e s E F E C T I V A S e n d o d ir ig id a a s e g m e n t o s s e le c c io n a d o s , p e r m it in d o a in t e r a c o c o m o s c lie n t e s o q u e p o s s ib i lit a a a d e q u a o d a s o lu o , a p r e s e n t a u m a e le v a d a t a x a d e s u c e s s o . ELEV A D O C U STO

lv a r o S ilv a

Como resultado destas caractersticas a venda pessoal surge como meio predominante de comunicao sempre que:

O mercado constituido por um nmero reduzido de clientes (base: empresas, instituies, estado, distribuidores...). O produto exige elevado investimento (ex. mquinas industriais). O produto complexo. O produto industrial O produto um servio complexo ou intangvel O produto requer demonstrao

O produto exige assistncia ps-venda preciso inspirar confiana - (factor de compensao ao risco) A empresa pequena .

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Assim, a venda, integrada no conceito de marketing, surge como momento privilegiado em que o processo de troca se concretiza: a empresa (vendedor) aufere lucro por/para satisfazer as necessidades do cliente/consumidor. No momento actual, nas economias desenvolvidas (em que muitas vezes a oferta supera a procura), "as vendas" constituem um instrumento fundamental ao servio das empresas: preciso desenvolver uma POSTURA PR-ACTIVA: J no chega esperar que o cliente nos procure, fundamental tomar a iniciativa de "levar" o produto ao cliente!

Assim temos: A venda no local de distribuio que ESPERA O CLIENTE ("puxado" pela publicidade - "pull policy"...) : Vendedor ao balco

A venda pessoal convencional (tendo como suporte foras

de

vendas

profissionais

organizadas) que PROCURA O CLIENTE (empresas, distribuidores..) e faz o cliente comprar : Motorista - auto-venda Tcnico de vendas venda de produtos industriais venda de servios venda "compromisso"- prescritores Engenheiros de vendas

A venda integrada no conceito de marketing a chamada venda relao, "win / win", em contraste com a venda transaco ou "hard selling".

Fora de vendas a estrutura de ligao

EMPRESA

Publicidade Promoes Relaes Pblicas

MERCADO

Venda pessoal como canal de comunicao

GFV

Fora de vendas

Estudos de mercado Gesto de satisfao

lvaro Silv a

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2.2. Diferenas crticas entre as negociaes B2B e B2C Tendo em ateno a importncia da venda pessoal em ambientes B2B, faz sentido analisar as condies em que se realizam os negcios em ambiente B2B, e algumas diferenas para o ambiente B2C 2.2.1. - Relacionamento B2C consumidor/cliente , geralmente, um s decisor. B2B Vrias pessoas podem e normalmente tomam parte na deciso. Vrios nveis de deciso. necessrio desenvolver e cultivar um bom relacionamento com a organizao em si e com diferentes divises, departamentos, grupos e indivduos dentro da organizao.

2.2.2. Dimenso do mercado de clientes B2C geralmente um grande nmero de clientes / consumidores (centenas, milhares, ...) Anlise estatstica do comportamento dos clientes geralmente relevante e suficiente para compreender a situao do negcio Publicidade Promoes e Relaes pblicas. So os canais privilegiados de comunicao B2B geralmente um nmero mais reduzido de clientes. Anlise individualizada dos clientes , na maioria das situaes, fundamental para compreender o negcio. Venda pessoal o canal privilegiado de comunicao. As aces de relaes pblicas junto dos clientes so importantes mas desenvolvidas pelos comerciais. Paralelamente a empresa poder desenvolver aces de relaes pblicas para reforo da sua imagem. A publicidade substituda pela informao tcnica de suporte.

2.2.3. Importncia dos clientes B2B Sendo os clientes empresas/organizaes, logo :

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+ complexos +Tempo de tomada de deciso > Risco envolvido O sucesso dos negcios mais dependente do reforo/manuteno das contas dos clientes actuais do que do esforo de prospeco. As estratgias de gesto de satisfao/fidelizao so fundamentais 2.2.4. Complexidade do canal B2C Geralmente o canal tem vrios nveis, armazenistas, retalhistas,... Sem criar dificuldades gesto estratgica do negcio. B2B Os canais so mais curtos, permitindo um melhor controle do negcio. Em contrapartida a complexidade de gesto do canal aumenta:

Prazos de entrega. Gesto das reclamaes. Adequao dos produtos aos clientes.

2.2.5. Transferncia de Know-how B2C consumidor capaz de utilizar sozinho o produto/servio, com o apoio de manuais distribudos com o produto ou com breves demonstraes. B2B A empresa fornecedora baseia o processo de venda na prestao de servios psvenda e treino das equipas dos clientes.

2.2.6. Frequncia de compra B2B Negcio envolve geralmente um elevado valor. Ciclos de compra/mudana longos. Intervalos de compra preenchidos por vendas de servios complementares (assistncia, upgrade, treino,..) Riscos de cliente rfo 2.2.7. Apoio ao clientes B2B Empresa vendedora apoia o cliente na gesto decises de compra. Reforo da atitude de parceria do seu negcio, nomeadamente nas

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3 - O PROCESSO DE ADOPO
A noo de adopo de um determinado bem ou servio pressupe um relao de continuidade que se inicia na fase de deciso de compra, passa pela aceitao da novidade e se prolonga at difuso da novidade, atravs do adoptante. "porque que alguns dos meus melhores clientes esto a preferir a concorrncia?" Esta e outras questes constituem, muitas vezes, autnticos quebra-cabeas para vendedores e gestores da fora de vendas Identificar os motivos que levam um cliente concreto a comprar um determinado servio ou produto, raramente tarefa fcil . Porm, na base da psicologia da negociao, possvel apontar as razes que, isoladamente ou de forma combinada, levam as pessoas a comprar.

3.1. Modelos de adopo de compra


O processo de deciso de compra assenta basicamente nos seguintes modelos:

psicolgico

em que preside no preciso, mas to giro

o impulso- sugesto

psicanaltico (funcional)

em que presidem

os aspectos simblicos os aspectos funcionais

qual o perodo de garantia?

sociolgico

em que preside

a cultura classe social o grupo de referncia

quem mais tem este modelo de carro?

econmico (racional)

em que preside

maximizao da utilidade

compro este que tambm serve e mais barato

3.2. O caminho da adopo: Em 1898 E. Lewis estabeleceu uma frmula, A.I.D.A., que explica o processo de deciso de compra, desde que um produto consegue chamar a Ateno ( A ) de algum, despertar o seu Interesse ( I ), tranform-lo em Desejo ( D ) que vai gerar uma Aco (A ) de compra. A expanso deste modelo transforma-se no que denominamos :

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Modelo de Adopo :
ATENO
DESPERTAR A ATENO INTERESSE NECESSIDADES/BENEFCIOS

INFORMAO AVALIAO EXPERIMENTAO

POSSIBILDADE DE EXPERIMENTAR ENCURTA TEMPO DE DECISO.

DECISO DE COMPRA CONFIRMAO


DEVOLUO MUDANA DE FORNECEDOR

Adopo

SENSAO PS COMPRA

ACEITAO

DIFUSO
FIDELIZAO

lvaro Silva

FACTORES CONDICIONANTES DA DECISO DE COMPRA intrnsecos ao produto: vantagem relativa compatibilidade / padronizao complexidade experimentabilidade observabilidade / tangibilidade

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4 - ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO DE VENDAS
Qual ou quais destes factores condicionam a venda do produto industrial?... E dos servios?... Partindo do pressuposto que o preo se apresenta competitivo, qualquer estratgia de crescimento intensivo das vendas passa obrigatoriamente por:

Aumentar as vendas aos clientes actuais - plataforma de clientes Conquistar novos clientes - plataforma de mercado "Explorar" os produtos actuais - novas verses, ou utilizaes Introduzir novos produtos Optimizar os canais de distribuio e a poltica de comunicao.

Estas estratgias podem ser sumariadas na Grelha de estratgia de crescimento intensivo baseada na Matriz Ansoff :

Grelha de crescimento intensivo das vendas


PRODUTOS
ACTUAIS Penetrao ACTUAIS NOVOS Desenvolvimento (produtos) (I&D)
Probabilidade de sucesso = 75% Probabilidade de sucesso = 45%

CLIENTES

Desenvolvimento ( carteira de clientes) NOVOS

Diversificao

Probabilidade de sucesso Diversificao interna =25% Probabilidade de sucesso = 35% Aquisio = 35%

Adaptado de Igor Ansoff Strategies for diversification Probabilidades estimadas por um grupo de especialistas americanos de Marketing

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Compete directamente Fora de Vendas preencher os dois primeiros objectivos:

AUMENTAR VENDAS DOS PRODUTOS ACTUAIS AOS CLIENTES ACTUAIS

PLATAFORMA DE TRABALHO (clientes actuais)

VENDER PRODUTOS ACTUAIS A NOVOS CLIENTES

PLATAFORMA MERCADO (clientes potenciais) PLATAFORMA DE ESFORO (prospects)

lv aro Silv a

e para isso fundamental: Dominar as tcnicas de comunicao e vendas e aplic-las eficazmente. Conhecer os produtos e a concorrncia Conhecer os mecanismos de deciso de compra - Processo de Adopo

Proceder : Segmentao do mercado Classificao de clientes Seleco Assegurar: Cobertura dos clientes actuais Frequncia programada de visitas aos clientes actuais Prospeco de novos clientes As diferenas reais, de natureza intrnseca ao produto, so cada vez menos significativas*, por isso, mais importante do que o produto em si mesmo, a forma como percebido pelo consumidor, assumindo cada vez maior importncia os aspectos extrnsecos (imagem de marca, relao de confiana, poltica comercial...). Desta situao ressalta a importncia do vendedor e da companhia! * capacidade instalada superior s necessidades! qualidade dos produtos cada vez mais nivelada! existncia de grande rivalidade-muitos produtos "followers" ... "me too"! consumidores cada vez mais esclarecidos, exigentes e protegidos! mercados cada vez mais globais e multinacionais! " "

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5. FREQUNCIA DE CONTACTOS
A frequncia de contactos a clientes deve situar-se a um nvel que permita obter lucros (com o crescimento marginal das vendas obtidas pela efeito repetio), superiores aos custos de execuo das sucessivas visitas. Isto : um nmero demasiado reduzido de visitas (por exemplo um visita ao longo de um ano comercial) tem custos e raramente se repercute em vendas, dado o baixo poder de influncia e controle exercido sobre o cliente; por outro lado um nmero demasiado elevado de visitas (por exemplo trinta visitas num ano comercial) pode no determinar vendas, ou vantagens acrescidas compensadoras, face aos respectivos custos.

A representao grfica, abaixo incluida, permite-nos uma fcil visualizao do que acabamos de referir. No caso representado, a CURVA resultante, mostra-nos que duas visitas/ano so insuficientes para que uma relao de confiana profissional se estabelea com repercusso maximizada em vendas; por outro lado, a partir de cinco visitas/ano o efeito acrescido das sucessivas

Volume de Vendas

n de visitas

visitas nulo (em termos de vendas). A forma desta curva depende de inmeros factores: - O PRODUTO: Alguns produtos no exigem uma frequncia to elevada de visitas, enquanto outros apresentam caractersticas (ex: produtos perecveis de grande consumo) que determinam uma assiduidade de visitas quase diria. - O CLIENTE: O nmero de visitas ter tambm que considerar o potencial de compra de cada cliente devendo, os de maior potencial ser acompanhados com mais regularidade. Desta forma reforam-se relaes, dificulta-se a aco da concorrncia, acautelam-se

necessidades imprevistas, alarga-se e solidifica-se cada vez mais o grau de fidelizao do cliente, assegura-se uma assistncia ps-venda "em cima" ("just in time").

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Importa, no entanto, manter sempre uma relao favorvel de custos vs receitas (no mnimo superior a 1) e ter tambm em linha de conta que os lucros resultantes da minha maior presena junto de um cliente devem ser superiores s perdas resultantes da minha maior ausncia nos restantes. Se se trata de um cliente potencial, ou em fase inicial de abordagem estamos perante um investimento no lucro futuro, por isso a relao de custos pode temporariamente ser inferior unidade. O potencial de compra (curva ABC ou lei 80/20), o perfil de inovao e o tipo de relao oferecida pelo cliente (alguns no gostam de ser visitados frequentemente; outros -"os amistosos"- respondem " passagem", comprando um pouco a todos os vendedores ...) so factores importantes que ajudam a determinar a frequncia ptima de visitas. - O VENDEDOR: Uma relao de confiana profissional constri-se custa do contacto regular e o poder de influncia aumenta com essa relao. - A CONCORRNCIA: A agressividade e a assiduidade da visitao da concorrncia ser tambm um factor decisivo para determinao da frequncia de visitas.

CONCLUSO: Na base destas variveis o nmero ptimo de visitas situar-se- obrigatoriamente entre o nvel crtico mnimo e o nvel crtico mximo de frequncia encontrado, correlacionando sempre o acrscimo de custos de cada nova visita com a correspondente expectativa de aumento de vendas.

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6. O VENDEDOR E O SEU PAPEL
As quatro esferas do vendedor O Homem O profissional O tcnico A relao
O TCNICO

As quatro esferas do vendedor

FAZER

SABER
O PROFISSIONAL

SABER
SER

ESTAR
A RELAO

O HOMEM

lv aro Silv a

6.1. O Homem - atitudes/motivaes - O SABER SER


honestidade... capacidade de anlise/sntese auto-confiana auto-disciplina: pontualidade, auto-controle, persistncia, organizao. sentido de conquista: ambio, esprito de iniciativa,criatividade. esprito de observao poder de comunicao: fluncia e continncia verbais, cap. de escutar, argumentao.

6.2. O Profissional conhecimentos - O SABER SABER


Auto-conhecimento: personalidade, pontos fortes e pontos fracos para a venda... Empresa: poltica da companhia normas de funcionamento cultura da empresa histria da empresa habilidades da empresa Formao comercial: tcnicas de negociao tcnicas de vendas tcnicas de comunicao

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Produtos funo caractersticas benefcios vantagens relativas Mercado: clientes actuais ( perfil , hbitos, potencial,...) clientes potenciais ( a prospeco...) zonas de trabalho (itinerrios, prticas institudas...) concorrncia/ concorrentes (produtos, colegas...) sistema de distribuio implantao dos produtos

Estratgia comercial: Plano de marketing (posicionamento dos produtos,...) Poltica comercial (descontos, prazos de pagamento...)

6.3. O Tcnico - aptides - O SABER FAZER


Aplicao das tcnicas de venda e de comunicao Aplicao dos conhecimentos comerciais: segmentao do mercado classificao dos clientes seleco dos clientes Implementao da estratgia: os objectivos de vendas o espao promocional os meios de apoio ( promocionais... , logsticos...) a poltica comercial (descontos, prazos de pagamento, bnus...) Organizao e mtodo: Planeamento cobertura frequncia de visitas marcao de visitas gesto do tempo("Time is money"!...) Esgotar as oportunidades de trabalho...criar novas oprtunidades... melhorar as oportunidades existentes (ex: acesso ao cliente...)

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A informao (feed-back): actividade mercado empresa

A imagem: o que eu sou? o que os outros pensam que eu sou?

O vendedor acima de tudo um gestor!

6.4. A Relao - SABER ESTAR

Empatia/projeco Interface (mercado, empresa, colegas...)

2 Tringulo de PV C

V EN D E D O R

projeco
PRO D U TO

em patia C LIEN TE E ficcia na VE N D A

FACTORES DE XITO? conhecimento do produto conhecimento da funo conhecimento do mercado (clientes...) domnio das tcnicas de vendas conhecimento de si prprio

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7- ENTREVISTA DE VENDAS
7.1. Os modelos de abordagem (aparentemente) diferentes?
7.1.1. Modelo "SAF" SONDAGEM APOIO - Pesquisa de necessidades - O que apoiar? - Que no apoiar? FECHO DE VENDA Ao longo de toda a entrevista necessrio lidar com as atitudes do cliente : - cepticismo - indiferena - objeco - incompreenso - desvantagem percebida Se oportuno proceder declarao geral de benefcios.

7.1.2. Modelo "AIDA" ATENO - Apresentao sumria INTERESSE - Pesquisa das necessidades e seu preenchimento DESEJO ACO - Argumentao - exposio dos benefcios - Fecho de venda

7.1.3. Modelo" 4 CONS" CONTACTO - desenvolver relao - pr o cliente em cena CONHECIMENTO - pesquisa de necessidades - mtodo das perguntas - a escuta activa - apresentao - demonstrao - exposio dos benefcios CONVENCER - o rebate de objeces - a resposta a perguntas - a alterao de hbitos de compra CONCLUSO - o fecho de vendas

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TA IS EV T R DE S EN DA EN V
1. CONTACTAR

O grande acontecimento
PREPARAO
Chegar ao cliente Impressionar o cliente Pr o cliente em cena Conhecer o cliente Dar a conhecer o produto / servio Responder a perguntas Rebater objeces Alterar hbitos de compra Fechar a venda Saber partir

2. CONHECER

3. CONVENCER

RO AT QU S ON C

4. CONCLUIR

AVALIAO
lvaro Silva

7.2. Preparao

Preparao

ESTU D AR...

T REINAR...

PLANEAR...

ESTAR PREPA RADO ... PREPARAR-SE PARA ...

M ARCAR
E NTRE VISTA

QU ALIFICAR
CLIE NTE

FIXAR
O BJE CTIVO S

ESPRITO DE VEN CEDOR

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7.2.1. Estar preparado para a entrevista... (Implicao da empresa... e do vendedor) ESTUDO (Formao inicial e contnua): Conhecer o produto Conhecer o produto concorrente Identificar as vantagens relativas do produto Identificar benefcios Conhecer a estratgia (eixos da comunicao; meios de apoio...) Prever objeces tipo (lista de objeces frequentes...) Prever perguntas inevitveis Preparar concesses (descontos, bnus, etc...) REUNIES: Reciclagem, ... Reunio de ciclo - Campanha: estudar o manual de treino Treinar-role-play : Preparar a demonstrao RECOLHA DE INFORMAO ficheiros agenda manual de treino dossier sobre o produto estudos de mercado PLANO DA CAMPANHA plano de viagens programao de actividade (cobertura, frequncia de visitas) plano de marcaes agenda de marcaes manual de treino materiais promocionais de apoio PLANO DA SEMANA a escolha do dia os clientes difceis... PLANO DO DIA a escolha da hora... do momento... a escolha do local... a gesto dos imprevistos... a gesto do tempo

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PREPARAO DOS MEIOS (Se no quer ter surpresas nem atrasos, faa-a de vspera...)

carro- reparaes... pasta- o modelo escolhido...como preparar... "ferramentas" de trabalho: documentao (notas de encomenda, cartes de visitas... ), brochuras, amostras, catlogos, brindes... vesturio...

7.2.2. Preparar cada entrevista...

(Implicao do vendedor ... e da empresa)

UTILIZAR MTODO ANALTICO: O QU? PORQU? QUEM? COMO? QUANDO? ONDE?

ou quando l chegar... v-se...?

7.2.2.1. Identificar o interlocutor/cliente: INFORMAO QUALITATIVA: papel do interlocutor, o que faz na empresa, poder de deciso do interlocutor (decision making or decision taking), tipo de cliente (inovador... dependente... lder de opinio...comercial...), nvel de fidelidade, poder negocial, facilidade de cobrana ... INFORMAO QUANTITATIVA : dimenso da empresa, potencial do cliente, quantidades compradas, frequncia de compra...

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QUEM O CLIENTE? nome " profissional? idade ? sexo? estado civil? data de nascimento? particularidades fsicas? (alto? estrbico? surdo?) particularidades psicolgicas: preconceitos? temperamento? valores ? convices? particularidades pessoais familiares e sociais: problemas? gostos? preferncias ? tempos livres? filhos? associaes? clubes? igreja? status? carro? particularidades profissionais: profisso, funo, especialidade, categoria... cultura: geral, profissional, tcnico-cientfico? DETERMINAR OS OBJECTIVOS : reas a pesquisar coordenao com as visitas anteriores (promessas feitas, expectativas criadas, vendas efectuadas...) objectivos da visita (no mais de trs) O QUE QUERO OBTER? vender mais produtos aos mesmos clientes ? vender os mesmos produtos a mais clientes ? Estabelea sempre objectivos alternativos !

O QUE QUER O CLIENTE? motivos de compra? poltica de compras? atitude previsvel? objeces/perguntas previsveis? O QUE POSSO/DEVO OFERECER? que/quantos produtos/servios? que argumentos de venda /benefcios? que prioridades? (ordem de apresentao, esforo a efectuar?) QUANDO OFERECER? de manh? ao fim do dia ? ao almoo ? antes/ depois da concorrncia ONDE OFERECER? na fbrica? ao balco? no gabinete? no corredor? em casa? no caf?

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COMO DEVO OFERECER? os eixos da comunicao a seleco das "ferramentas"(brochuras...) o modelo a seguir? (AIDA ? SAF? 4 CONS?) Ligar a chave do sucesso : moral de vencedor!!!

Encontrar resposta para todas estas perguntas se : consultar o ficheiro momentos antes de cada visita. se actualizar o ficheiro no final de cada visita registando: - alterao de dados biogrficos /profissionais, - compromissos assumidos, promessas recebidas, - posicionamento do cliente face aos produtos abordados... consultar o livro de notas de encomenda.

7.3. A marcao da entrevista


A existncia de marcao antecipada de visitas tem alguns inconvenientes, entre os quais se destaca a possibilidade oferecida concorrncia de acompanhar os nossos "passos" e "marcar " o nosso esforo; manter o lugar cativo mesmo que se venha a registar a falta do interessado; reservar o lugar em caso de atraso, constituindo por conseguinte um prmio para os eternos retardatrios; limitar o espao de manobra da livre concorrncia... Em nosso entender porm, as vantagens superam os inconvenientes, revertendo assim em benefcio de uma programao mais profissional da actividade, reduzindo o stress e os imprevistos. A marcao antecipada aumenta fortemente as possibilidades de ser recebido e o nvel da receptividade. Esta soluo assume ainda maior importncia medida que se regista uma progressiva saturao do mercado pelo excesso de vendedores, permitindo deste modo uma maior regularizao da actividade, distribuindo mais equilibradamente os vendedores em aco pelos clientes disponveis. Esta consequncia torna-se benfica para os vendedores, para as empresas e para os clientes, reduzindo aos primeiros as agruras da profisso, quelas os custos com a actividade e a estes o massacre de "injeces" sucessivas num s dia. A MARCAO POR PRESENA Chegue sempre em primeiro lugar... A MARCAO ANTECIPADA

Pessoal Telefnica

-Tente marcar de uma visita para outra... -Se no for possvel a marcao pessoal, ou se se tratar da sua primeira visita proceda marcao pelo telefone...

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Vender a entrevista ao telefone (meio rpido, eficaz e econmico) no difcil se se tiverem alguns cuidados. Segundo as estatsticas disponveis em cada dez contactos telefnicos conseguem-se sete marcaes. O contacto telefnico exige que o vendedor seja rpido, decidido e simptico, mantendo o cliente "em suspenso" em relao ao produto/servio. Por isso de extrema importncia saber utilizar apenas as palavras estritamente necessrias: Cumprimentar Apresentar-se (nome "profissional", empresa que representa) Transpor as barreiras se possvel (Secretria) No especificar pormenorizadamente o objectivo? Evitar expresses como: pessoal... Criar interesse Insistir, justificar no entrando em pormenores Concluir: - O Sr. pretende receber-me no dia... Quatro regras ao telefone: Respirar bem Sorrir Falar devagar e com clareza Ir rapidamente pergunta alternativa pelas...?

7.4.- Contactar

C on tacta r
G E R IR E S PE R AS V E N C E R B A R R E IR A S

CO NTACTAR

O FR E N T E A FR E N T E (e nfre nt ar o c lie n te )

Fa n ta sm a s

A p liq u e o s 4 v in te s

A titu d e e tiq u eta

N e sta f ase o ob jectiv o im p re ss io n a r p o sitiv a m e n te ...

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7.4.1. como vencer barreiras? preparando a entrevista marcando a entrevista mantendo uma boa relao com "as barreiras"
secretrias, ...administrativos, telefonistas, porteiros, normas estabelecidas...

usando carto de visitas profissional


modelo? quando usar?

fazendo uma abordagem eficaz


cumprimente... sorria... deixe os problemas fora da porta...

7.4.2. Como gerir as esperas? Identifique o tipo de espera Aplique a regra dos 10 + 20 (minutos) Abandone o local - plano a cumprir... Assegure o compromisso para outro dia / hora

Um vendedor que espera indefinidamente para ser recebido, passa uma imagem de indigente. Um profissional de sucesso chega sempre antes da hora marcada entrevista. Faz-se anunciar e ,no caso de ter de esperar,... dez minutos depois, faz o ponto da

situao. Se h possibilidade de ser recebido espera mais vinte minutos. Com meia hora de espera esto reunidas as condies para, se no puder ser recebido, abandonar o local, invocando plano a cumprir. Antes porm dever, com toda a correco, marcar a entrevista para outra hora ou dia. Evite aceitar a visita se no vir asseguradas as condies mnimas: ex: -tempo insuficiente face ao objectivo da visita : " s um minutinho!" -visita na presena do seu colega concorrente.

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7.4.3.1. APLIQUE A REGRA DOS 4 X 20

PRIMEIROS VINTE PASSOS... situao ideal: IGUALDADE = COMUNICAO SIMTRICA SEJA NATURAL! aquilo que pensa fala mais alto do que aquilo que diz! Numa mensagem 30% contedo verbal, correspondendo s palavras utilizadas, 70% contedo no verbal (apresentao, gestos, atitude, olhar, postura, tom de voz...) - Aperte o boto do casaco ...d uma olhadela em si mesmo - Bata porta antes de abrir - Pea licena para entrar - Sorria abertamente ...treine o seu sorriso - Olhe o cliente nos olhos mesmo ao fechar a porta. A importncia da apresentao pessoal... adequada!...

PRIMEIROS VINTE GESTOS... cumprimente o cliente formal? amistoso? descontrado? grau de relao ? o aperto de mo: quem toma a iniciativa? o truque da pasta: mud-la da mo direita para mo esquerda... a organizao espacial: distncia social posio ? sentado? de p?

PRIMEIRAS VINTE PALAVRAS... a apresentao seja preciso : refira nome profissional refira nome da empresa o uso do nome do cliente nome aquela palavra mgica!!! mas ...

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ponha o cliente em cena ("pr-aquecimento"- faa o "cabide") 1 "gancho" algo que interessa ao cliente (loja, negcio, empresa...) d os parabns... " Ao entrar no seu gabinete reparei que alterou a disposio dos mveis. Est, sem dvida, mais funcional!" 2 "gancho": faa uma pergunta de envolvimento (objectivo da visita)... "Hoje trago-lhe informaes novas e importantes sobre uma promoo que vamos iniciar com o produto X." "Vim a ... , de propsito para visitar o Sr Manuel! Trago-lhe uma novidade que

lhe permitir satisfazer os seus clientes e ganhar muito dinheiro!"

evite os "ganchos" falsos e ou perigosos: ex: Desculpe incomod-lo, mas... Ia a passar e resolvi visit-lo Mais uma voltinha... Venho apenas recordar-lhe... So s dois minutos...

Ento penhoraram o estdio do nosso clube... ? Por pouco no cheguei atrasado!... estive com outro cliente. Que tal vai o negcio? Como vai de sade? Necessita de alguma coisa?

PRIMEIROS VINTE SEGUNDOS... deixe o cliente adaptar-se mostre entusiasmo... Entretanto deu os vinte passos, disse as vinte palavras, e efectuou os vinte gestos

decisivos para um bom contacto... A fase do contacto muito importante sobretudo se se tratar de um primeira visita: nela se define a primeira impresso que tantas vezes perdura por tempo indeterminado. o seu entusiasmo, a correco e a segurana das suas atitudes, nesta fase, definiro o seu estatuto face ao seu novo cliente, durante toda a visita, prolongando-se por vezes para as visitas seguintes...

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7.4.4. O ambiente da entrevista e a postura do vendedor: ETIQUETA: FUMAR? "MASCAR"? SENTAR? CUMPRIMENTAR? POUSAR A PASTA? TEMPO ? FALAR E OUVIR? AGRADECER A ENTREVISTA? ATITUDE: sapatos sujos, barba por fazer... apresentao exuberante esferogrfica, unhas rodas... uso de caneta para apontar pasta desarrumada, suja... falta de meios de apoio (cartes, catlogos...) falar baixo falar alto falar muito falar pouco desviar o olhar olhar fixamente ar sisudo ar muito sorridente Desleixo, falta de considerao vaidade, exibicionismo instabilidade emocional ar professoral Desleixo, desorganizao... Desorganizao, amadorismo insegurana "thick skin" charlato, fala-barato ignorncia, insegurana traio, insegurana invaso, abuso m disposio leviandade, patetice

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7.5. Conhecer

conhecer
CONHECER AS NECESSIDADES DO CLIENTE
(perguntando / escutando activamente)

A entrevista

DAR A CONHECER O PRODUTO/BENEFCIOS


(apresentando)

NECESSIDADES DO CLIENTE
(NEM SEMPRE O QUE ELE DIZ PRECISAR)

DESCOBRIR CLARAMENTE

NECESSIDADE REAL O QUE O FAZ AGIR?

RECONHECER A NECESSIDADE RECONHECER AS VANTAGENS DA SUA SATISFAO CONTACTAR COM A SOLUO

7.5.1. Perguntar tecnicamente Sondagem Sondagem modelo SAF (Situao, Anlise, Finalizao) tcnica SPIN perguntas : de Situao (usam mquinas de escrever?)

de Problema (est satisfeito com este equipamento?) de Implicao (quanto lhe custa a sua baixa produtividade?) de Necessidade(que rendimento tiraria se uassse este computador?) 1 Identificar/ Analisar Problemas Identificar/ Analisar necessidades Identificar poder de compra (perguntas de pesquisa ou sondagem)

Porqu fazer perguntas?

2 Reslover Problemas S fazer Necssidades atis S intonizar o cliente (perguntas de controle ou conduo) 3 fechar a venda (perguntas de fecho)

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PORQU ?

7.5.2. Descobrir as necessidades

NECESSIDADE ESCONDIDA OU IMPLCITA: Ex: "Tenho muita dificuldade em seleccionar os bons produtos" Necessidade: Falta de informao? falta de tempo? falta de confiana nas empresas fornecedoras? NECESSIDADE RECONHECIDA OU EXPLCITA Ex: "Pretendo uma empilhadora que permita elevar paletes de 200 kg, a 6 metros de altura". NEGAO DA NECESSIDADE Ex. Resposta perante um produto inovador: -"Estou satisfeito com os produtos tradicionais".

No so muitas as situaes em que o cliente expe espontaneamente e com clareza as suas necessidades

Tenses internas/ mecanismos de defesa (receio de comprar, receio de exceder o oramento, esperana de encontrar melhores solues, ou a melhor preo).

Experincias passadas (receio de ser enganado, m imagem da empresa...) Falta de conhecimentos (necessidades por despertar) Sigilo profissional (receiturio mdico, poltica da empresa...)

IMPORTA DESCOBRIR COM CLAREZA:

O QUE O CLIENTE PRECISA? ( NO O QUE DIZ PRECISAR)

NECESSIDADE REAL

O QUE O PODE FAZER AGIR?

ESTMULO

O QUE O CLIENTE PRECISA ? ( NECESSIDADE). Ex: O cliente um homem de negcios: precisa de um telemvel

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O QUE O FAZ AGIR? (ESTMULO) reconhecimento da necessidade.

reconhecimento das vantagens em prencher a necessidade: -melhor acompanhamento e controle das situaes? -maiores oportunidades de negcio (mais lucros)? -status? exibio? o contacto com a soluo

SINTONIZAR O CLIENTE COM PERGUNTAS Permite o dilogo em duplo sentido, assegurando a comunicao bilateral. Ex: Qual a sua opinio sobre os produtos verdes? Esta mquina muito robusta. No acha? A sua experincia com o nosso produto tem sido boa ? As nossas encomendas tm chegado dentro dos prazos? Gosta do nosso ltimo anncio? PERMITE: Conhecer melhor o cliente (necessidades, poder de compra, motivaes...) Identificar as atitudes do cliente: aceitao, cepticismo, indiferena, indeciso, objeco... Medir a reaco s nossas iniciativas, procedimentos etc... Implicar o cliente, levando-o a participar na entrevista.

CONFIRMAR A CONCORDNCIA OU A DISCORDNCIA FACE AO "PRODUTO" POR ISSO SO FUNDAMENTAIS PARA O FECHO.

PORQU NO FAZER PERGUNTAS? Timidez? Medo de ofender? Obedincia s "vontades"do cliente? Comodismo (rotina, pressa)? Insegurana ( medo do dilogo, ou das perguntas do cliente)? Ento como dialogar ? Sem dilogo no h venda!

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7.5.3. Como fazer perguntas?

PERGUNTE PELA POSITIVA. Ex: P: "Gostaria de ter este equipamento na sua fbrica?" R: "Ah! claro..."

EVITE PERGUNTAS INTEIS, OU QUE CONDUZAM A UM NO. Ex: P: "Ainda no pensou naquilo que lhe disse? R: " Francamente ainda no!"

NO FIQUE SATISFEITO COM A 1 RESPOSTA: APROFUNDE DE FORMA LGICA COM VISTA A UM OBJECTIVO. Ex: P: "Tem tido boa experincia com os nossos consumveis?" R: "Realmente tenho?" P: "Agrada-nos ouvir isso, se fosse necessrio mudar estaria disponvel?" R: Depende? P: De qu aspectos? Saiba dosear - evite o interrogatrio Procure sempre oportunidade para o fecho abc - "always be closing"

5.4. Formas de perguntar PERGUNTA DIRECTA Considera o avano tecnolgico decisivo? PERGUNTA INDIRECTA OU INVERTIDA A qualidade muito importante, no verdade? no lhe parece? no ser assim? no isto que acontece?... PERGUNTA INTERNA Quando se conhece uma situao no acha que fcil control-la?

7.5.5.TIPOS DE PERGUNTAS

Pesquisa de necessidades Sintonizar o cliente Fazer agir o cliente

sondagem (descoberta) controle (conduo) fecho ( " )

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8.5.5.1. - ABERTA ( O QUE ? PORQU ?) - Resposta detalhada + Pe o cliente vontade Enriquece a informao Risco de impreciso Risco de bloqueio do cliente Risco de indiscrio face ao cliente Ex: Gostaria de saber a sua opinio sobre a conjuntura econmica actual? Que acha da poltica da nossa empresa? Qual est a ser a reaco dos utilizadores ao nosso produto? -

SONDAGEM-CONTROLE

7.5.5.2. - LIMITATIVA (COMO? QUEM? ONDE? QUANDO?) - Resposta "balizada" + Enriquece a informao Risco de indiscrio Risco de bloqueamento Ex. Como gostaria que ns tratssemos as suas entregas? Tem preferncia por algum meio de transporte em especial? -

SONDAGEM-CONTROLE-FECHO

7.5.5.3. ALTERNATIVA (OU...OU?) - Resposta condicionada + Facilita a resposta Induz resposta desejada Limita a escolha Risco de resposta imprevista -

Ex:

Prefere as brancas ou as azuis? Devo enviar-lhe duas ou trs caixas? A sua experincia melhor com o p ou com o spray? Mando a encomenda pela CP ou pela RN?

CONTROLE-FECHO

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7.5.5.4. FECHADA - Resposta sim ou no + Resposta fcil Resposta assegurada Risco de resposta desfavorvel Informao pobre Inqurito policial? Ex: Quer arriscar? Concorda que o nosso caderno de encargos o que melhor concilia os aspectos preo e qualidade? Posso visit-lo amanh s dez horas? SONDAGEM- CONTROLE -FECHO

7.5.5.5. -"RICOCHETE"- ( VS AFIRMAO DESFAVORVEL DO C.) No justifique. Pergunte porqu*? - Resposta justificativa + Revela interesse Impede o desvio da conversa Ajuda o cliente a exprimir-se Ex. C: "O vosso produto caro." V : " caro? Em relao a qu? C: " Acho a embalagem pequena." V: "Acha?" C: Essa promoo no me interessa! V: E porqu Sr Silva? SONDAGEM- CONTROLE Pode deixar a impresso de ironia Expressa discordncia

7.5.5.6. - "BORDO"-(VS AFIRMAO FAVORVEL DO C.) - Resposta de concordncia reforada + Refora concordncia Ex: C: "A qualidade importante!" V: " . No ?" C: Vocs tm uma belssima gama de produtos! V: "Temos. No temos?" CONTROLE- FECHO Dificuldade em apresentar naturalidade

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7.5.5.7. - DEVOLVIDA- "PASSAR A BOLA" (VS PERGUNTA DO CULPA.) No responda . Pergunte porqu*? Resposta explicativa + Ajuda a obter preciso Permite ganhar tempo Proporciona oportunidade para fundamentar Ex: C: "Os vossos preparados de cortia so reciclveis ?" V: "Valoriza muito as questes ecolgicas?" Risco de ser mal interpretado Identificao de jogo de esquiva

C: "Este aparelho est a ser comercializado nos EUA?" V: "Considera esse facto importante?"

C:" Cada vez mais o servio de assistncia ps-venda marca a diferena entre os diversos fornecedores, no acha?" V: No percebi muito bem, queira precisar.

C: Quando que me entregariam a encomenda? V: Quando que gostaria de a receber? SONDAGEM- CONTROLE

7.5.5.8 - SILENCIOSA (aps afirmao do vendedor) + Chamar a ateno para aspecto importante Induzir o cliente a falar Induzir a concentrao do cliente. "Obrigar" o C. a responder a um pergunta de fecho Risco de melindrar Suportar silncio -

Ex. V: Ns preocupamo-nos muito a entregar as encomenda a tempo e horas....(de seguida o silncio e o olhar...) CONTROLE - FECHO

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7.5.5.9. - SONDAGEM FECHADA(aps afirmao favorvel do V.) - Resposta de concordncia ou discordncia + Permite saber se o cliente concorda Permite saber se o cliente ouviu Permite saber se o cliente percebeu Permite prosseguir Risco de melindrar Risco de impasse Risco de discordncia

Ex: " Pelo que acabo de lhe transmitir achamos que este o melhor mtodo para o tratamento das guas residuais; concorda?"

CONTROLE - FECHO

"porqu?!... a palavra mais importante em vendas"

Frank Bettger

7.5.6. Escutar activamente mais fcil falar do que escutar! se fala no escuta! Numerosos so os vendedores que No conhecem os seus clientes Ignoram as suas necessidades e No ouvem as suas respostas... Silncio quando o cliente fala! No interrompa o cliente... O cliente fala, voc cale-se de imediato... Siga o cliente passo a passo... Silncio quando quer que o cliente fale!

O silncio longo para quem ouve e curto para quem fala!

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Traduza fisicamente a sua escuta: - concordncia, olhar, sorriso... mas... No deixe que a "escuta fsica" o atraioe: - discordncia, cansao, desprezo, revolta... Pratique um verdadeiro dilogo! D o primado escuta: imponha, a si mesmo, falar menos que o cliente

Faa perguntas que faam falar No ignore as respostas (esteja atento quando ouve...) Demonstre interesse Meta-se na pele do cliente (lgica dos raciocnios..., linguagem utilizada...motivaes...) Aprofunde... Pea esclarecimentos...D seguimento aos argumentos Manifeste compreenso No perca o "fio da conversa" nas interrupes...

Para escutar activamente importante ouvir mas no fique por a...

Olhe sua volta! escritrio?... decorao?... Observe o cliente! reaces espontneas de defesa, de incompreenso... (sinais no verbais)

O Cliente (linguagem no verbal): cruza os braos esfrega o nariz bate com os dedos na mesa fricciona o pescoo mexe no cabelo trinca as unhas olha o relgio sorriso franco bate o p...abana os joelhos franze o sobrolho concentra o olhar endireita-se na cadeira atitude defensiva atitude de dvida sinal de impacincia sinal de discordncia sinal de concordncia sinal de insegurana, nervosismo sinal de pressa sinal de satisfao, concordncia sinal de impacincia, ansiedade sinal de dvida, discordncia sinal de observao, reflexo sinal de interesse

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desvia o olhar para o cho desvia o olhar para cima pisca o olho sinal de insegurana sinal de reflexo sinal de cumplicidade

estalar os dedos (polegar e mdio) descoberta, ordem trincar o lbio inferior mos na anca aponta o polegar para cima culpa surpresa desafio confirmao, sucesso...

7.5.7. Apresentar Benefcios caracterstica! funo! benefcio! vantagem! O QUE SO?! As caractersticas podem ser interessantes, mas no resolvem os problemas, nem satisfazem as necessidades... S algumas funes preenchem necessidades do cliente! Essas constituem os benefcios! Os benefcios uma vez reconhecidos pelo cliente podem desencadear a compra na base de motivaes (Factores racionais: econmico, funcional. Factores emocionais: sociolgico, psicolgico) que influenciam o processo de deciso. Estas motivaes variam em funo do "produto" (sentido lato - pvc), do cliente e das circunstncias (um mesmo cliente, em circunstncias diferentes, pode comprar o mesmo produto motivado por razes diferentes, ou at aparentemente contraditrias) Os benefcios podem ser mais ou menos valorizados pelo cliente quando estabelece a comparao com o "produto" concorrente: Aos olhos de cada cliente a competitividade do "produto"(pvc) assegurada apenas pelas respectivas vantagens e no pelos benefcios.

POR ISSO:

transforme as caractersticas em benefcios! venda benefcios e no caractersticas! evidencie os benefcios que s o seu produto oferece ou que o faz de uma forma superior (vantagens)!

se necessrio suporte os benefcios/vantagens com as respectivas caractersticas! ex:"o nosso produto oferece este (a) (...benefcio ou vantagem...) porque tem esta (...caracterstica...)"

para isso conhea: Problemas e necessidades do seu cliente. benefcios oferecidos pelo seu produto. benefcios oferecidos pelo seu concorrente.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Apresentar - o qu ?
Com putador
Pentium 4 a 1.5 Ghz, com ...

Elem entos objectivos


C ARACTERSTICAS (Elemento tcnico do produto)

Auto Estrada
Vias separadas com faixas duplas

Processam ento de inform ao

Permitem desempenho de FUN O (Elemento funcional) (Benefcio potencial)

Acesso entre diferentes locais

Processamento rpido

ELEMENTO S SUBJECTIVOS
Benefcios (Preenche necessidade)

Acesso rpido Acesso Seguro

Mais rpido que Pentium 3 a 1.0 ...

Vantagem (preenche necessidade melhor que outro produto)

Mais rpido e mais seguro que estrada nacional

7.5.7. Tcnica para uma boa demonstrao/apresentao de benefcios

A apresentao eficaz dos benefcios do produto pressupe o conhecimento das necessidades do cliente, por isso a entrevista um processo complexo e dinmico em que " a descoberta" (sondagem) das necessidades deve "ir frente". possvel conhecer as necessidades gerais do cliente atravs da recolha de informaes na fase de preparao da entrevista (ficheiro, colegas...) Mas s possvel precisar essas necessidades na prpria entrevista, atravs de perguntas e da escuta activa. Deste modo a entrevista ideal devia desenrolar-se do seguinte forma: Preparar: V:presume necessidade(s) geral(is) do cliente Contactar: V e C:"o abrir da porta" Conhecer: V:pergunta (sondagem geral) V:escuta e pergunta (sond. dirigida) V:apresentao do(s) benefcio(s) Convencer: V:pergunta(s) (controle)

C:confirma/nega necessidade(s) C:precisa necessidade(s) C:"pesagem" do(s) benef. C: valorizao do(s) benefcio(s)
ou objeces ao produto

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V:rebate de objeces

C: aceitao dos benefcios


(sinais de compra)

Concluir: V:fecho de venda V:agradecer, "saber partir"...

C: compromisso (compra)

assim: Mantenha o cliente envolvido mental e fsicamente, jogando com os sentidos:

7.5.8. Audio : Utilize a linguagem adequada: O que o cliente gosta de ouvir, palavras sugestivas: ex: possuir em vez de comprar investir em vez de pagar C : " E quanto a pagamento?" V: " Isso no vai ser problema..., o que nos interessa que fique satisfeito"... Palavras a evitar Cdigo do cliente Pesquise necessidades (pergunte) Escute activamente Apresente benefcios ("q.b." mas "em cheio")

7.5.9. O tacto: Leve o cliente a "tocar" o produto 7.5.10. A vista: Apoie-se em "detailing aids"(literaturas, amostras, catlogos, meios audiovisuais...) 7.5.11. O gosto/o olfacto: Nalguns produtos so muito convincentes... Controle o cliente com perguntas (ex: valoriza este aspecto?...) Enfrente as objeces - resolva-as Enfrente calmamente as interrupes Gaste apenas o tempo mnimo necessrio Fale de poucos produtos...( at 3...) TREINE: FAA UM DEMONSTRAO PLANEADA

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7.5.12. Declarao geral de benefcios Soluo de recurso indicada nas seguintes situaes: permite: justificar o tempo gasto pelo cliente chamar a ateno e captar o interesse dirigir a conversa para as reas das necessidades do cliente 1 entrevista com o cliente Contacto com cliente "silencioso" Quando o cliente solicita. ex:"qual o motivo da sua visita?" 1 contacto com um produto inovador, ou novo para o cliente.

COMO FAZER? Pressupor as necessidades gerais do cliente (pesquisa prvia). Apresentar sinteticamente os benefcios (vectores promocionais) que preencham essas necessidades, apoiando-se nas fontes (catlogos, literatura...) Observar reaces do cliente ("substituio" da sondagem aberta?) Resumir o que se acabou de expor. Repetir?! Inconvenientes: Sensao de "atirar o barro parede"! Predomina monlogo

Convencer
Q u atro cam in h o s face ap resen tao d o s b en efcio s.

Cepticismo
Responder s perguntas Responder

Aceitao
Fecho Fecho

Benefcios

Indiferena
Alterar hbitos de Alterar com pra, ou...

Objeco
Rebater objeces Rebater

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7.6. - Convencer
7.6.1. Cepticismo: Se um cliente DUVIDA de um benefcio apresentado, faa a declarao de prova. Recorra s fontes de prova mostrando-se, sempre, compreensivo : Ex : Compreendo de facto a sua dvida sobre... (benefcio), no entanto como pode observar neste(a): artigo publicado na revista... brochura...grfico... referncia do sr.eng; arquitecto ; dr; sr... carta....contrato...ensaio... estudo... Para um boa declarao de prova: reapresente benefcio prove benefcio faa expanso do benefcio. REBATENDO OBJECES RESPONDENDO A PERGUNTAS ALTERANDO HBITOS DE COMPRA

Ex: "como pode constatar...assim sendo, parece-lhe importante o benefcio agora confirmado? Em caso negativo: Porqu?... ; recorra a outra fonte de prova mais credvel para o cliente.

7.6.2. - Indiferena Isole motivo: Ausncia de necessidade?... Satisfeito com os produtos que usa?... Sondagem com perguntas fechadas: - Necessidades no reveladas?

7.6.3. - Objeco Tratamento de objeces... Um bom vendedor tem que estar sempre apto a manejar objeces. De facto, essa aptido uma das mais importantes qualidades que um vendedor deve possuir. A maior parte dos grandes peritos em tcnicas de venda crem que, quando numa apresentao de vendas no surgem objeces, no h, realmente uma venda. Quando o cliente pe um problema, sem o saber, est j envolvido na apresentao que lhe est a ser feita.

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Ao vencer uma objeco, o vendedor conquista mais uma vitria custa da sua persuaso. Porque resistem os clientes persuaso? Muitas vezes os clientes, levantam objeces para encobrir as razes de no quererem comprar o produto que simultaneamente os atrai. Por exemplo o cliente ao objectar o preo pode estar a encobrir o medo de tomar uma deciso. Alguns inventam justificaes, esperando desencorajar o vendedor, ou paradoxalmente procurando apoio, segurana para poderem tomar a deciso. Se o vendedor fizer a anlise correcta da situao certamente ter xito. A experincia ser neste caso um factor importante. Assim o vendedor profissional reconhece essas situaes e habitualmente consegue domin-las. Alguns clientes levantam objeces com sinceridade porque no compreenderam o que viram e ouviram. Neste caso, o vendedor deve clarificar a informao sobre o produto. Se ele controla a objeco ou a desculpa, de forma apropriada, no cometer o erro de ficar tenso, nervoso ou at na defensiva. As objeces devem ser tratadas com respeito e firmeza; conhecendo os argumentos efectivos. O vendedor fortalecer a sua imagem junto do cliente se tiver com regra bsica que, quando um cliente coloca uma objeco, tenha esta ou no validade, s excepcionalmente ( ex. objeces " barbas falsas") no dever obter uma resposta.

7.6.3.1. Passos essenciais para rebater uma objeco:

7.6.3.1.1. Escute com calma... Quando um vendedor ouve uma objeco, a sua reaco natural de

aborrecimento. O cliente tambm espera resistncia. Dado que a necessidade de haver acordo vital para haver venda, a objeco desagrada ao vendedor porque esta expresso de desacordo. Por isso, a sua reaco de resistir de imediato e rebater quase sempre precipitadamente. Recorde o primeiro passo: escute com calma. Espere, tranquilamente, no fique nervoso. Tenha presente que o cliente o est a observar. Se escutar com calma e tranquilidade, o cliente ver que est seguro de si mesmo, e isso uma ajuda para rebater a objeco. Muitos vendedores acham que este passo o mais difcil de todos. Escutar cortesia! O vendedor que escuta convence o cliente de que se sente seguro. H uma razo para cada objeco; s escutando descobrir qual . O vendedor com a vontade natural de rebater a objeco, tem uma forte tendncia para interromper o cliente e no escutar.

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Demonstrou-se que h duas espcies de objeces: as que so expressas e as que so reprimidas. Uma objeco perde a fora se conseguirmos que parte da sua presso se perca em palavras.

7.6.3.1.2. Admita... O ser tolerante coloca-nos em melhor estado de esprito. "certamente...", " Compreendo o seu ponto de vista....", so frases que pem o cliente em condies de nos escutar. O cliente espera que o vendedor esteja em desacordo com a sua objeco, mas se no mostrarmos que compreendemos o seu ponto de vista (se no admitimos a sua justificao), corremos o risco de entrar em discusso. Poderemos ganhar a discusso, mas perderemos a venda de certeza!!!!... Admitir no significa rendio. Admitimos em vez de discutirmos. O cliente que pe uma objeco est a querer intervir na entrevista; admitamos por princpio que ele tem uma razo vlida para apresentar. Se no admitir a objeco do cliente, no pode esperar que ele admita os seus argumentos!...

7.6.3.1.3. Reformule/ Perspective... Ao reformular a objeco evitar que o cliente a repita, ao mesmo tempo ter oportunidade de lhe retirar alguma carga ou presso, utilizando uma linguagem mais "soft". Deste modo estar em melhores condies para iniciar a clarificao. Contudo, tenha cuidado porque se reformular a objeco, adulterando-a

excessivamente, no sentido que lhe interessa, isso poder levar o cliente a reagir e tudo ficar mais difcil. " Compreendo o seu ponto de vista ao considerar que o nosso produto tem um preo um pouco elevado..."

7.6.3.1.4. Pergunte - Clarifique: O vendedor pode achar que difcil fazer perguntas acerca das objeces, ou porque receia desagradar ao cliente, ou porque sabe que no ir gostar das respostas. Contudo, s h uma maneira de saber com rigor qual a causa ou o fundamento da objeco: perguntando de forma adequada. preciso ter presente que uma objeco no significa perda do controlo da entrevista. O controlo continua nas mos do vendedor se ele fizer as perguntas adequadas. Muitas vezes uma simples pergunta resolve uma objeco...

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Este passo aproxima o vendedor da venda. Todos concordaro com a importncia desta clarificao. Temos que ter presente que muitas vezes o cliente no menciona a objeco verdadeira. a objeco verdadeira, muitas vezes escondida, que impede a venda. A clarificao permite descobrir o verdadeiro motivo da objeco, se a objeco a verdadeira objeco ou se h outra escondida, quem sabe mais importante que a objeco expressa. Conclua a clarificao resumindo: "Bem Sr Eng. aquilo que o impede de incluir no seu projecto o nosso equipamento ...aquilo que realmente o preocupa ..." A partir daqui o vendedor est pronto a enfrentar a objeco.

7.6.3.1.5. Rebata Para rebater qualquer objeco imprescindvel conhecer os argumentos chave e as vantagens do produto que possam actuar como factores de compensao, em caso de necessidade. Se a argumentao for apresentada de forma lgica, clara, com fluncia e convico, ser certamente mais convincente, por isso muito importante estar preparado. Da experincia sabemos que a maioria das objeces verdadeiras, a um determinado produto, se repetem em diversos clientes, por isso faa o seu banco de dados que inclua estas objeces e respectivos contra - argumentos. tambm muito til conhecer e aplicar a tcnica adequada. Deste modo se usar a "escada" tudo ficar mais fcil.

7.6.3.1.6.Capitalize Tire proveito da objeco. Uma objeco bem rebatida deixar o cliente satisfeito e sem, ou com menos, reservas em comprar. Se recebeu o acordo do cliente que aquela objeco era a nica coisa que o impedia de comprar proceda ao fecho de venda... Usando essa mesma objeco, j superada, atingir o objectivo: o cliente ir comprar o produto. Estude estes seis pontos para rebater objeces e ponha-os em prtica. Ver que isso facilitar o seu trabalho e aumentar o seu xito, mas no esquea: isso s possvel se tiver um bom conhecimento do produto e das respostas s objeces.

PROBLEMA ? AUTO-DEFESA? RECUSA

OPORTUNIDADE? SINAL DE INTERESSE? COMPROMISSO (FECHO)

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7.6.3.2- Tipos de objeces:

7.6.3.2.1 - Falsas (auto-defesa...problemas...):

"barbas falsas"(desculpas no ligadas ao produto): Ex." no me venha falar de... vou pensar... vou falar com a minha mulher..."

-Se possvel ignor-las.

tcticas (sondagem): "ouvi dizer que..."

teste ao vendedor (convico, competncia...).

p-lo em inferioridade para aumentar poder negocial ... (descontos, bnus...)

7.6.3.2.2. - Verdadeiras (oportunidades, sinais de compra) incompreenso ( mal-entendido, informao insuficiente ou viciada...) desvantagem percebida

O cliente coloca objeces para ( motivos): -saber mais... -testar o vendedor... -medir os riscos... -obter benefcios suplementares... -ver confirmados os benefcios ou vantagens... - justificar a recusa...

7.6.3.3. Como rebater objeces? resumo da atitude e tcnica (Esteja preparado: As objeces verdadeiras -desvantagens percebidas repetem-se em diversos clientes...)

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7.6.3.3.1. 7.6.3.3.2. ESCUTE Calmamente, at ao fim, sem interromper. ADMITA- Use as "bengalas": Ex:"compreendo o seu ponto de vista... "percebo o que quer dizer.. "certamente... sim, concerteza... "naturalmente... precisamente...exactamente... "mas, est de acordo que..." 7.6.3.3..3. REFORMULE ( desarme o cliente): -evita que o cliente repita ... "doura a plula" Ex: C: " O vosso detergente caro" V: Compreendo a sua opinio. Aparentemente o preo parece elevado... 7.6.3.3.4. PERGUNTE /CLARIFIQUE- PORQU?* - veja se entendeu bem... - qual o motivo da objeco... - qual a dimenso do problema... 7.6.3.3.5. REBATA ( contra- argumente)** Ex:" ...no entanto concentrado e altamente eficaz; a embalagem maior, permitindo cerca de 200 lavagens ; o preo por lavagem cerca de metade dos outros, deixando a roupa macia perfumada". 7.6.3.3.6. CAPITALIZE ( assegure concordncia) Ex: V:" Concorda que vistas as coisas nesta perspectiva o nosso detergente tem um preo francamente acessvel? C: "Realmente..." V: "Fica com uma embalagem para experimentar."

Atitude Tcnica

** Para rebater (ponto 7.6.3.3.5) use a " ESCADA": E specificao (efeito "boomerang") C:O novo Opel Corsa muito pequeno? V: precisamente por essa razo... S uposio C: No compro porque demoram muito a entregar! V: Suponhamos que resolvamos...faria uma encomenda... C ompensao C: O vosso CD caro! V: Realmente tem um preo um pouco mais elevado, mas o melhor e tem cinco anos de garantia...

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A poio C: O vosso produto pouco conhecido! V: De facto um produto selectivo apenas feito por encomenda D evoluo V: Gosta de produtos muito conhecidos? A grupamento (Agrupar as objeces e responder de uma s vez s mais importantes). REBATA COM CONVICO O dinamismo, a determinao e o entusiasmo so contagiantes, constituindo por si s os principais "argumentos" de venda!

7.6.3.4. Algumas objeces especiais 7.6.3.4.1. Reclamao -Facilite o desabafo: "cliente insatisfeito cliente perdido", por isso deixe-o "despejar o saco" -Analise os motivos -Suprima ou atenue o problema que deu origem reclamao e se necessrio d compensao -Esclarea, no caso de haver apenas incompreenso (mal-entendido, falta de informao)

Reclamaes

Objeces especiais

Um benefcio anunciado para o produto no ocorreu. Gorou-se a expectativa do cliente. O produto falhou?
O PRODUTO FALHOU NO OCORREU FALHA HOUVE INCOMPREENSO POR PARTE DO CLIENTE ACEITE A RECLAMAO FACILITE A EXPOSIO ANALISE OS MOTIVOS MANTENHA A CALMA NO ADIE / TRATE COM URGNCIA RESOLVA O PROBLEMA ESCLAREA O CLIENTE D COMPENSAES TRANSFORME A FALHA NUMA EXCEPO REPONHA O BENEFCIO/VANTAGEM RECUPERE A CONFIANA DO CLIENTE NA EMPRESA/PRODUTO/VENDEDOR

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7.6.3.4.2. Desvantagem percebida -Minimize a desvantagem -Destaque todos os benefcios relevantes do produto em especial os j aceites e valorizados pelo cliente ( No esquea : uma objeco verdadeira sinal de interesse!)

7.6.3.4.3. Incompreenso (mal-entendido, falta de informao) C: " pena que no dem garantia neste produto!" V: "Peo desculpa, mas esse os dos nossos pontos fortes... (pausa) oferecemos garantia de 3 anos, assistncia permanente e se no ficar satisfeito poder devolv-lo no prazo de 15 dias que ns devolveremos o seu dinheiro. Se no fosse indiscrio, gostaria de saber onde obteve essa informao..." (mostre-se sereno sorridente e seguro)

7.6.3.4.4. O preo ( um problema especial, quase sempre uma objeco!) O PREO s excepcionalmente no considerado elevado...embora a maioria dos clientes associe um preo alto a qualidade... L diz o provrbio: "O que barato sai caro e o que bom custa dinheiro!"

Voc sabe que o preo do seu produto o PREO CERTO! por isso: No use nmeros redondos (4 990 $00..) Apresente-o no momento certo (no toque no preo antes do cliente - apresente-o depois de ter feito passar o "valor" do produto). No seja vtima de si mesmo (para o preo certo a atitude certa: naturalidade - ateno expresso oral!) Se o cliente lhe pede o preo antes de ter oportunidade de apresentar os benefcioc, ensanduiche-o entre dois benefcios do produto, reduzindo- lhe a importncia (ex. este fato em pura l custa apenas.... e fica-lhe lindamente! Traduza o preo em termos de ganhos (preo baixo: % de lucro - preo alto: em $ margens melhor revenda..."sinal mais" na imagem de marca... segurana ... tranquilidade...)! Perspective-o no tempo (decomponha-o em fraces: semana /ms, levando o cliente a raciocinar em termos de investimento e no em termos de despesa...) Utilize o mtodo distributivo (apresente-o por unidade, dose...)

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7.6.4. Responder a perguntas Perguntas que o cliente pode fazer? Um nmero infinito!

EMPRESA: Imagem? poltica comercial ( descontos , prazos de pagamento..)? estrutura? situao? cultura? ... PRODUTOS: Utilizao? funcionamento? caractersticas? embalagens? prazos de validade? precaues? prazos de entrega? apresentaes, verses? vantagens vs concorrncia? e que mais?... PREO? etc.. VENDEDOR: Nvel de satisfao? ambiente de trabalho? etc...etc...etc..etc.. etc... etc... etc...etc... etc... etc... etc... etc... etc.. etc.. etc.. etc.. .

POR ISSO prepare-se de antemo demonstre profissionalismo!

s deste modo conquistar a confiana e o respeito do cliente.

NO ESQUEA: Muitas das perguntas repetem-se em diversos clientes... prepare um banco de dados!

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7.6.4.1. Como responder a perguntas?

R e s p o n d e r s p e r g u n ta s
S e j a c la r o e s i n c e ro U s e f o n t e s d e p ro v a S e j a o b je c t iv o R p id o / d i re c t o G a r an t a q u e e n t e n d e u a p e rg u n t a , e q u e f o i e n t e n d id o n a s re s p o s t a s S e o c li en t e f a z p er g u n t a s , n o e s t in d if e re n t e S e f o r es c la r e c id o p o d e r c a m in h a r p a r a a a c ei t a o d o p r o d u to

Re spo nd er s p er g un ta s
N o in v en te / no im pr ovis e

O cl ien te ac ab ar p or d etec tar

A s ua c red ib il idade s er afec tad a A d m ita i m ediata e fran c am ente q u e des c on h ec e a r es po s ta

C om p r om eta-se a p r oc u rar a r es po s ta

A p s a ent rev is ta en co n tre a res p os ta e in for m e o c lien te c om br ev id ade

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7.6.5. Alterar hbitos de compra

Hbitos:

" inimigos do progresso" "endurecem com a idade"

7.6.5.1. Porque resiste o cliente mudana?

COMODISMO- Mudar significa: memorizar nova marca estudar novas instrues analisar nova experincia... ROTINA: Alterar os meus hbitos? MEDO: risco de fracasso m experincia mau servio ps-venda? SATISFAO usa um produto muito bom, duma empresa de plena confiana, representado por um vendedor em que acredita.

7.6.5.2. Como contrariar hbitos de compra?

7.6.5.2.1- Identificar o produto que o cliente compra ( perguntando...observando...) 7.6.5.2.2- Elogiar escolha do cliente 7.6.5.2.3- Pedir uma ou duas razes que o levaram a escolher este produto - Benefcios 7.6.5.2.4- Aceitar e concordar com as razes invocadas 7.6.5.2.5- Preencher as mesmas razes 7.6.5.2.6- Fornecer razes complementares para a aquisio do nosso produto - Vantagens Este caminho s levar ao xito aps ter levado o cliente a conhecer o produto, a ter confiana em si e a acreditar na empresa!

7.6.6 - Concluir fechando a venda

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Deciso de compra... um passo difcil... indeciso... hesitao.... o cliente faz perguntas complementares... adia a tomada de deciso... justifica a si mesmo a compra a efectuar...

Precisa de um "empurro... zinho": (ajude-o a tomar a deciso)

-Coloque-se por alguns instantes no lugar do cliente...

"Use a lupa": Aumente o nvel de insatisfao e suas consequncias Faa o contraste evidenciando os benefcios j reconhecidos pelo cliente;ex: lucro, segurana, comodidade, rapidez, status,... Minimize o "preo a pagar"; ex: investimento, riscos, ...

No coloque o cliente" entre a espada e a parede". O excesso de presso virar-se- contra si!

7.6.6.1. Fecho de venda O que ? Para que serve? Ser difcil? Porque no fechamos mais vezes?

7.6.6.2. Quando fechar a venda? Os sinais (os indcios) de compra (verbais ,no verbais)... A negociao...

7.6.6.3. Como fechar a venda?

Os diferentes mtodos...

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7.6.6.4. Porque falhamos? No esquea : aps uma pergunta de fecho quem falar primeiro perde ! por isso: cale-se! Se no vender: "deixe a porta aberta"... "saiba partir"!

7.6.6.5. Quando fechar a venda? o momento certo de fechar depende de: intuio do vendedor? alguma... experincia do vendedor? muita... no existe uma frmula que permita calcular o momento oportuno para fechar...use o sexto sentido : "feeling"... porm: os sinais de compra dados pelo cliente, indicam o momento...

sinais de compra (uma pergunta, uma objeco, um comentrio, um gesto!...)

7.6.6.6. Sinais de compra - VERBAIS : O CLIENTE PEDE UMA VANTAGEM ADICIONAL: Ex: o produto tem garantia ? de quantos anos? O CLIENTE VOLTA A COLOCAR UMA OBJECO, MAS SEM CONVICO. Ex: Continuo a pensar que o produto muito caro...tenho a impresso que j vi outros mais baratos... O CLIENTE LEVANTA UMA OBJECO FALSA (TCTICA) OU DE POUCA IMPORTNCIA: Ex:Os vossos concorrentes permitem o pagamento em seis prestaes e sem juros... O CLIENTE FAZ INTERVIR UM TERCEIRO : Ex:No sei se... que acha disto, Sr eng.? O CLIENTE FALA COMO SE J TIVESSE O PRODUTO: Ex: Se eu comprasse este produto que cuidados devia ter?... como que devia us-lo? se despachasse hoje este contentor quando que chegaria ao destino? O CLIENTE PERGUNTA QUANTO CUSTA O PRODUTO... O CLIENTE FAZ UM COMENTRIO POSITIVO: Ex: Realmente nunca tinha pensado nisso... O CLIENTE PEDE PARA EXPERIMENTAR O PRODUTO... PEDE AMOSTRAS...

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7.6.6.6. Sinais de compra - NO VERBAIS: EX: O cliente faz uma pausa para pensar... O cliente endireita-se na cadeira tomando notas... O cliente revela assentimento, movimentando a cabea... O cliente hesita ou muda sbitamente de atitude... O cliente sorri de satisfao....

7.6.6.7.Como fechar a venda?

Tome a deciso de fechar no momento certo... Use o mtodo adequado ao cliente e sequncia da entrevista... Aps uma pergunta de fecho :cale-se Comece a preencher a nota de encomenda descontradamente e com confiana... no altere o tom de voz , o ritmo com que fala, ou o comportamento...

7.6.6.8. Tipos de fecho de venda 7.6.6.8.1. Pressuposio Indicado em clientes introvertidos, e bem conhecidos do vendedor Indicado em entrevista em que houve sinais claros de compra, ou em entrevista de reforo de venda ( "revenda"). Ex: Encomendo 10 embalagens? Precisa que lhe entreguemos este equipamento com urgncia? variantes: Alternativa ou escolha Indicado em clientes indecisos Ex: Encomendo 5 ou 10 embalagens? Prefere que lhe envie as grandes ou as pequenas?

O caminho das perguntas Este mtodo efectuado ao longo de toda a entrevista e baseia-se em perguntas de controle em que o cliente vai sucessivamente concordando e valorizando os benefcios apresentados. No deve ser usado com cliente Agradvel que diz sempre sim. Indicado em lderes de opinio, aproveitando os seus pontos de vista para fechar a venda. Ex: V: Sr. Eng. que pensa do nosso sistema de tratamento de guas residuais? C: Acho que tem muitos aspectos favorveis, como por exemplo....

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


V: Quais lhe parecem mais importantes? C: Sem dvida que os mais importantes... V: Estes benefcios so suficientes para optar pela nossa proposta?

7.6.6.8.2. Sumrio ou balano: Resumo dos benefcios que mereceram a concordncia do cliente seguidos de uma pergunta de fecho. Ex: Registmos com satisfao que a economia e a segurana do nosso compressor correspondem s suas expectativas. Tem urgncia na entrega?

variantes: Resposta s objeces Indicado quando foram rebatidas con xito uma ou mais objeces. Ex: Agora que a questo do preo e da assistncia deixaram de ser obstculos,

vamos fazer a primeira encomenda?

"Sandwich" Indicado quando o cliente identificou uma desvantagem do produto. Este ponto fraco ser "entalado" entre dois pontos fortes ( vantagens). Ex: O Sr. possuir a mais avanada fotocopiadora a cores. Fica ligeiramente mais cara, mas em contrapartida quase no precisa de assistncia. "Ponto fraco" Indicado quando o cliente deu sinais evidentes de ter valorizado muito um aspecto do produto.

7.6.6.8.3. Presso O mtodo de presso directa nunca deve ser utilizado! Ex.Compreenda, s podemos dar assistncia aos clientes que comprem regularmente e em quantidade. variantes: "Sensibilidade" Ex. Se conhecesse bem o nosso produto, no hesitaria (pausa)... Certamente no fui claro... " Confronto" Usar apenas por vendedores com muita experincia.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Ex: A dificuldade no est no produto , mas na sua indeciso. sempre assim indeciso? Passei na obra que projectou e no o nosso material que esto a aplicar, ao contrrio do que me tinha prometido, h alguma razo?... " Aberto" Deve ser usado junto dos clientes que do pouca ateno ao vendedor. Ex: Depois de tantas visitas ainda nunca me comprou nada! Tenho vindo a

perguntar-me se haver algum problema de que no me apercebi! 7.6.6.4. Reforo de venda Indicado no acompanhamento de cliente que j compra os nossos produtos .Torna-se necessrio reforar a venda, continuando a dar razes que assegurem a fidelidade do cliente. variantes: "Ego orientado" Ex: A sua experincia da maior importncia ! Eu sabia que tomaria a melhor deciso! Claro que do Sr. j esperava uma deciso rpida e acertada! "Consumidor orientado" Ex: Os seus clientes vo gostar!

Os seus colaboradores vo ficar satisfeitos com estes consumveis. " Tcnica ou cincia orientada" Ex: Sabia que o nosso produto continua a ser considerado o mais actual do mercado! Sabia que os aparelhos de soldar que comprou receberam o prmio da inovao na exposio de ... ?

7.7. Auto-avaliar

no fim da visita no fim do dia no fim do ms...

Porque estou to satisfeito ? Porque estou to satisfeito, apesar de no ter conseguido a nota de encomenda? Porque tenho esta sensao de fracasso, apesar de ter conseguido vender? Porque no fui convincente na resposta quela objeco? (alis j no a primeira vez!) Porque que o cliente no comprou, apesar de aparentemente tudo ter corrido bem?

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


etc... etc... etc... etc... etc... etc... reflectir tomar nota ( ficheiro, plano de auto-aperfeioamento...) estudar treinar corrigir...

treinar....treinar.....treinar.....

7.7.1.Como perder uma venda?

No conhecer as necessidades do cliente... Falar demais, gastando muito tempo... Falta de sinceridade ou de honestidade... Falta de correco para com a concorrncia... Falha no cumprimento de promessas prestao de servios, ou de assistncia... Pressionar demasiado...

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


8 Dimensionamento e organizao das equipas de vendas

Dimensionar:

Organizar:

- As zonas - Mercado - Empresa - Obj. Estratgico - Poltica da Empresa - Territrio - Tempo Disponvel - Nvel Crtico de - Territrio - Produtos - Misses/Tarefas/Iniciativas - Combinadas: Territrio/produto Territrio/cliente Territrio/cliente/produto Produto/cliente

DIMENSIONAR
O dimensionamento da fora de vendas responde seguinte questo ? Qual o nmero de vendedores que devem formar a equipa de vendas de uma empresa de modo a responder da forma mais lucrativa carga de visitao planeada. Como determinar a carga de visitao ? Imaginemos que tnhamos uma listagem de clientes de uma empresa. Se a esta lista acrescentarmos a periodicidade de visita a cada cliente e a correspondente frequncia de visita, obteramos, tendo em considerao todos os clientes, a carga de visitao prevista (nmero total de visitas nossa carteira de clientes).
Equipor Eminor Jos da Costa .... ... Soares da Costa e Filhos

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GEV Gesto da Equipa de Vendas

Clientes Soar es da Costa e Filhos Equipor Eminor Jos da Costa

Periodicidade de visitas Semanal Mensal Semanal Quinzenal Semestr al Tr imestr al Bimestral

Frequncia anual de visita 52 12 52 26 2 4 6 .... 5 250 Carga de visitao

Total

...

Se cada comercial executar 5 visitas por dia e estiver no terreno 210 dias por ano, ento ele far 1.050 visitas por ano e precisaremos de 5.250 / 1050 = 5 vendedores para atingir a carga de visitao planeada.

8.1.Mtodo de Talley

As etapas do mtodo

Classificar os clientes

O mtodo de Talley sistematiza o clculo anteriormente apresentado.


Quantificar o nmero de clientes por classe Ci

Definir a periodicidade e frequncia de visita a cada classe (Fi)

A frmula de Talley
Ci x Fi V

Calcular a carga de visitao Ci*Fi Ci*Fi Definir o nmero de visitas por vendedor por dia e o nmero de dias no terreno

N=

Calcular a dimenso da fora de vendas

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


8.1.1.Exerccio de aplicao A EMINOR comercializa acessrios e produtos qumicos industriais. A actual carteira de clientes apresenta-se no quadro seguinte, para as trs zonas em que a empresa opera : N de clientes Clientes Armazenistas Reparadores Empresas industriais Zona A 30 200 2000 Zona B 20 100 450 Zona C 40 300 700

O Dr. Sobral (director de vendas ) prev as seguintes periodicidades de visita e facturaes (ano 2007) : Facturao Clientes mdia Periodicidades de visita Zona A Zona B Zona C

prevista por ano e cliente (Euros)

Armazenistas Reparadores Empresas industriais

15.000 2.000 2.500

Mensal Bimestral Trimestral

Mensal Trimestral Trimestral

Quinzenal Bimestral Trimestral

O objectivo de visitas por dia e vendedor para 2007 7 e os vendedores trabalham 5 dias por semana.

O Dr. Sobral prev efectuar 500 visitas de prospeco em 2004. Os vendedores auferem actualmente um salrio fixo de 1.300 Euros ms, estando previsto para 2007 um aumento de 3%. Sobre o salrio fixo a empresa paga de impostos 25%. Cada vendedor tem um custo anual de exerccio de 7.500 Euros. A comisso sobre vendas de 2% e o sistema de prmios custa empresa 1% das vendas.

O oramento disponvel para cobrir o custo da equipa de venda de 5.8% das vendas.

Dimensione a fora de vendas para o ano 2007. Indique todos os clculos que fundamentam a sua proposta e justifique as suas opes. Nota :Ao calcular os dias no terreno, deve ter em ateno as frias, feriados, faltas e os dias para reunies (que deve arbitrar).

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Resoluo

Clculo da carga de visitao Zona A Clientes Armazenistas Reparadores Empresas Industriais Ci 30 200 2.000 Fi 12 6 4 CxFi 360 1.200 8.000 Ci 20 100 450 Zona B Fi 12 4 CxFi 240 400 Ci 40 300 700 Zona C Fi CxFi 26 1.040 6 1.800 4 2.800 Total CiFi 1.640 3.400 12.600 17.640 500 18.140

4 1.800

Carga de visitao aclientes actuais Visitas de prospeco Carga de visitao total

Clculo do oramento de vendas Zona A Zona B Zona C Total Clientes Armazenistas Reparadores Empresas Industriais Ci 30 200 2.000 Ci 20 100 450 Ci 40 300 Ci 90 600 Vendas por cliente 15.000 2.000 2.500 Vendas totais 1.350.000 1.200.000 7.875.000 10.425.000 Dias no terreno Total de dias do ano Sbados e Domingos Feriados e pontes Frias Reunies Faltas eventuais Soma Total de dias para vender 102 14 22 12 5 155 210 365

700 3.150

Nmero de vendedores =

CiFi V

18.140 = = 12,34 12

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


210*7

CUSTO DA EQUIPA DE VENDAS Oramento Salrio fixo Aumento salrio Encargos sobre salrios Custo directos exerccio Vendas Comisses sobre vendas Prmios Total Custos sobre vendas 5,80% 2% 1% 1300 Euros 3% 25% 7500 Euros Euros 10.425.000 208.500 104.250 683.940 6,56% 224.952 56.238 90.000 Custo

Comentrios : O custo da equipa dimensionada ultrapassa o oramento disponvel, as alternativas de soluo passam por: - Reduzir a equipa a 12 vendedores. - Reduzir as visitas aos Armazenista Zona C. - Reduzir o custo dos prmios. - Diminuir o n de dias para reunies. - Aumentar o oramento de vendas nalgumas classes de clientes.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


8.2. Mtodo de Semlow

O mtodo de Semlow analisa a contr ibuio lquida para a margem br uta das equipas de vendas para determinar a dimenso ideal dessa mesma equipa.

Exerccio de aplicao : O director de vendas de determinada empresa sabe que a umento do nmero de vendedores da sua equipa permite aumentar o volume de vendas, e estima que a relao entre a dimenso da equipa de vendas e o volume de vendas a que se apresenta na tabela :

N Vend e d o re s 10 12
A margem bruta das vendas de 20% e os vendedores representam o seguinte encargo para a empresa : Salrio mensal por vendedor Encargos sobre salrios Custos do exerccio por vendedor Comisses sobre vendas Prmios (custo sobre vendas) 200 25 % 500 /ano 2% 1%

Vend a s

500. 000 582. 000 651. 000 751. 400 830. 000 887. 800 955. 800 995. 100

14 17 20 23 27 31

Resoluo

N Vendedores

Vendas

M argem bruta V*20% 25% 200*n*14 *200*n*14 Salrio 28.000 33.600 39.200 47.600 56.000 64.400 75.600 86.800 Encargos

Custo da equipa de vendas 500*n Cu stos exerccio 5.000 6.000 7.000 8.500 10.000 11.500 13.500 15.500 2%*V Com isses 10.000 11.640 13.020 15.028 16.600 17.756 19.116 19.902 1% *V Prm ios 5.000 5.820 6.510 7.514 8.300 8.878 9.558 9.951 55.000 65.460 75.530 90.542 104.900 118.634 136.674 153.853 Total

Contribuio lquida para M argembruta 45.000 50.940 54.670 59.738 61.100 58.926 54.486 45.167

10 12 14 17 20 23 27 31

500.000 582.000 651.000 751.400 830.000 887.800 955.800 995.100

100.000 116.400 130.200 150.280 166.000 177.560 191.160 199.020

7.000 8.400 9.800 11.900 14.000 16.100 18.900 21.700

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


8.2.1.Exerccio de aplicao A empresa, de que director de vendas, estima os seguintes volumes de vendas, em funo da dimenso da equipa de vendas, para o prximo ano: N de Vendedores 12 14 17 20 23 31 Vendas(Euros) 2.900.000 3.250.000 3.750.000 4.150.000 4.400.000 4.600.000

Os custos associados com a sua equipa de vendas so os seguintes: Salrios: Encargos sobre salrios: Custo de apoio s vendas: Comisses sobre vendas: OBJECTIVO Considerando que a empresa opera com uma margem bruta de 20% defina a dimenso ideal da sua equipa de vendas com base nos dados enunciados. Resoluo Custos Salariais 20% # Volume 1250 25% 2500 Custos exerccio 25.000 30.000 35.000 42.500 50.000 57.500 67.500 77.500 75.000 87.000 97.500 112.500 124.500 132.000 135.000 138.000 25.000 343.750 29.000 408.500 32.500 471.250 37.500 564.375 41.500 653.500 44.000 736.625 45.000 838.125 46.000 939.625 3% 1% Total Cont. Lq. MB 156.250 171.500 178.750 185.625 176.500 143.375 61.875 -19.625 1.250 Euros 25% . 2.500 Euros por ano e vendedor . 4%

Margem Salrio Encargos Bruta fixo Salrios 43.750 52.500 61.250 74.375 87.500 100.625 118.125 135.625

Comisses Prmios

Vend. Vendas 10 2.500.000 12 2.900.000 14 3.250.000 17 3.750.000 20 4.150.000 23 4.400.000 27 4.500.000 31 4.600.000

500.000 175.000 580.000 210.000 650.000 245.000 750.000 297.500 830.000 350.000 880.000 402.500 900.000 472.500 920.000 542.500

A anlise da evoluo da Contribuio Lquida para a Margem Bruta, mostra que a dimenso ideal para a equipa de vendas ser 17 vendedores (com os dados disponveis)

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


8.3.ABORDAGEM DO MERCADO A abordagem do mercado pela equipa de vendas deve ter em considerao as especificidades do mercado alvo, nomeadamente a disperso territorial dos clientes, a complexidade dos produtos, a homogeneidade dos clientes. Em consequncia resultam diversas formas de organizar as equipas de vendas. 8.3.1. Abordagem por territrio

oper acionalidade? Quem faz o qu? ATRIBUINDO ZONAS ?...

Territrio ?

Clientes ?

Produtos ?

Tarefas ?

Soluo combinada ?

lvaro Silva

8.3.1.1. A definio de zona e os cuidados no seu desenho

Zon a

:C on jun t o a

de um

clien t es v en d ed or

(a ct ua is e

ou

p oten cia is), n um a r ea

a t r ib ud os

sit ua d os

g eog r fica d efin ida . O b se rv a r o p rin c pio d o e q u ilb rio


N de clientes

Esfor o de venda

Poten cia l de n egcios

A abordagem por territrio tem logicamente algumas vantagens importantes mas tambm algumas desvantagens e a sua utilizao deve responder a situaes em que os produtos no so demasiados numerosos ou complexos e os clientes no so excessivamente heterogneos:

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GEV Gesto da Equipa de Vendas

V a n ta g ens C us t os d e d es loca o R esp on sa b ilid a d es c la r a s R ed u o d os n v eis d e co n tr o le D esva nta g en s A m p lit ud e d e f un es d o v en d ed or F a lt a d e esp ec ia liz a o P r odutos m er ca dos N m er o d e p r od ut os lim ita d o C lien t es h om og n eos M er c a d os r ed u z id os

8.3.1.2. As alternativas de desenho das zonas

T erri tori al - C entraliz ada

urbana

suburbana rural Vendedor es l oc al i z ados na s ede, e/ou del ega es orma das zonas em cunha F

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


FORA DE VENDAS Dispersa

(organizao territorial)

Vendedores residentes nos centros de polarizao de consumo Forma das zonas : circulares, hexagonais, em trevo, irregulares.

FORA DE VENDAS
(Organizao territor ial)

Dispersa

1 2

4 3

Vendedores residentes ?....

Agentes locais...?

FORA DE VENDAS Centralizada 1 2

4 (organizao territorial)

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


8.3.2. Abordagem por mercados (clientes)

Vantagens Conhecimento clientes Orientao de marketing Controle do esforo por segmento

Desvantagens Dificuldade quando os clientes esto dispersos Custos de deslocao Produtos mercados Mercados muito segmentados Compradores diferenciados

8.3.3. Abordagem por produtos

Vantagens
Melhor conhecimento do produtos Controle estratgico vendas Incremento de vendas por produto

Desvantagens
Duplicao funes Mais nveis de controle Custos de gesto e controle Custos de deslocao

Produtos mercados Gama de produtos grande Produtos complexos

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


8.3.4. Abordagem por funes

Vantagens
Especializao por tarefas Clara atribuio por tarefas

Desvantagens
Escassa operacionalidade Duplicao de vendedores Custos elevados

Produtos mercados
Produtos novos ou complexos Mercados inovadores Novos mercados

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


9.Superviso e acompanhamento.

O a com pa nha m en to im po rt an te p ara o che fe d e v en das e pa ra o v e nde dor. T em por obje ct iv os prin cipa is - M FA A m o tiva o do v en de dor e Sua fo rm a o ta m b m um a f orma im po rt an te de a p o io . A ju da im port ant e n a a va li a o O acom pa nha m en to um a b ase esse ncia l p ara : corri gi r e rros, m e lho ra r com p ort am e nt os e a ti tu de s.

Acompanhamento da fora de vendas


INTERNO
PESSOAL
IN DIVIDUA L OCASION AL

EN TREVISTA

GRU PO - Reunies comerciais

ADMINISTRATIVO
(Simples e Pon tual) Est atsticas de vendas Resumos d irios de activid ade Ficheiros Agen da de marcao Relatrios men sais Relatrios especiais Mapas de despesas

EXTERNO (no terreno)

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GEV Gesto da Equipa de Vendas

A visita acompanhada
Objectivo essencial para: avaliar, formar, motivar e apoiar.

A visita acompanhada raramente feita com naturalidade... O acompanhamento do cliente e do vendedor sero diferentes.

Metodologia:
Participar muito discretamente no dilogo. No humilhar nem ofuscar o vendedor, exibindo conhecimentos ou aptides. Deixar o protagonismo para o vendedor. Seja bom observador... Se possvel intervir s no fim do dia.

Acompanhamento externo Vendedor Formao/Preparao Postura Resultados Actividade /atitude Relao com clientes Conhecimento do terreno Conduo das entrevistas Concorrncia Pontualidade

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GEV Gesto da Equipa de Vendas

Aco m pan ham en to exte rno Preparao


Anlise dos dados d isponveis Estabelecer objec tivos (3)

T cnica de aco m panham ento


Pr-marcao Agendamento Carro Horrio Interveno Correces

Avaliao final
N otas Plano

Acompanhamento
Avaliao:
Proceda a uma anlise do dia de trabalho (s questes relevantes). Situe o vendedor face s etapas de progresso estabelecidas. Comece pelos seus pontos fortes.

Plano de aco:
Obtenha o seu acordo em relao a novos objectivos de progresso.
(no mais de trs).

Elabore conjuntamente um plano de aco. Consulte regularmente as anotaes feitas. Contacte regularmente com o vendedor. Tome medidas correctivas apenas se necessrio.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas

Acompanhamento e gesto da informao


Elementos a analisar Elementos
Vendas Por cliente Por produto Por rea de vendas Por vendedor ... Evoluo de vendas Quotas de mercado Empresa Produto ... Evoluo de quotas Preo mdio dos produtos vendidos Margens de contribuio

Acompanhamento e gesto da informao


Tableau de bordo
ndice de resultados (vendas) ndice de penetrao (quota de mercado) ndice de crescimento (evoluo) Evoluo do preo mdio (ndice)
Efectivo (vendas efectivas) Objectivo (vendas previstas) Vendas da empresa na zona Vendas totais na zona Vendas actuais na zona Vendas anteriores na zona Preo mdio actual Preo mdio anterior

Frequncia de cont role: Mensal? Trimestral?

Reaco aos desvios: Mdio prazo 15 dias

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Acompanhamento e gesto da informao
Indicadores de anlise Indicadores de desempenho
ratios Programados Tempo til Tempo produtivo Tempo rentvel N visitas 8 N dias no terreno N encomendas 50% N de visitas Valor das vendas 10.000 N de encomendas Tempo investido Valor mdio das encomendas Cobertura Vendas a novos clientes 30% Vendas totais Valor das encomendas 8.000 Nmero encomendas Clientes visitados
10 0% 8 0% 80 %-10 0%=-20%

Realizados 7-8 7 8 45%

Desvio x100=-12.5%

45%-50%=-5% 8.5-10

8500 100 25%

=-15%

25%-30%=-5% 8.4-8.0

8.400 8.0

=+5%

Clientes programados Prospeco Nvisitas a clientes novos 25% N total de visitas 28% 28%-25%=+3%

Acompanhamento e gesto da informao


Outros indicadores Outros a acompanhar a Quilometragem mdia por visita Custo mdio por visita Composio das encomendas (produto x, y,...) Repartio das encomendas por clientes Percentagem mdia dos descontos Prazo mdio de pagamento Frequncia de controlo : semanal Reaco aos desvios : imediata
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GEV Gesto da Equipa de Vendas

Exerccio de aplicao Tendo em conta os dados de actividade do Sr. Costa, vendedor da empresa Eminor, durante o ano de 2003, avalie o seu desempenho, usando os indicadores convenientes.

Dados de Actividade Sr. Costa 2003


Carteira de clientes Classes A B C Resultados Totais Visitas Dias Vendas (Euros) # encomendas Volume encomendas Kms Novos clientes 1500 20% 210 1.100.000 300.000 500 1.200.000 16.000 Ci 10 50 150 Fi 26 12 6

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Resoluo

Carga de vistao Classes A B C Carga de vistao Ci 10 50 150 Fi 26 12 6 Ci X Fi 260 600 900 1760

Anlise de resultados Visitas Totais Visitas Prospeco Visitas clientes actuais Taxa cobertura Vendas Totais Vendas novos clientes (tempo investido) Vendas clientes actuais Volume encomendas Valor mdio das encomendas # Encomendas Vendas mdia por encomenda (Tempo rentvel) Tempo produtivo Eficincia das vendas (vendas em % das encomendas) Kms percorridos Dias no terreno Kms por dia Kms por visita Visitas por dia (Tempo til) 91,67% 16000 210 76,2 10,7 7,1 1.100.000 300.000 800.000 1200000 2400 500 2.200 33,3% 27,3% 72,7% 1500 300 1200 68,2% 100,0% 20,0%

Com base nas indicaes deste caso prtico possivel desenhar um formulriod de acompanhamento das actividades dos vendedores:

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


9.2. Reunies comerciais

Reunies comerciais
.

FIM DAS REUNIES ? : Formar, Informar, Motivar


-Amplia r, rever conhecimentos:-forma o te rica -Treinar procedimentos:-formao prtica ("ON JO B TRAINING")

FORMAR:

INFO RMAR

-( Gesto da informao*) -Rec olha de "fe ed-back": - re sposta r pida e fle xvel -P esquisa de novas ideias: - concep o da estratgia -E limina boatos, aca lma rumores... -P ersua de e convence : - imple menta o de objectivos comuns -Anuncia medida s, dec ises -Informa sobre: -quem so mo s? -o nde estamos? -para onde vamos?

Reunies comerciais

MOTIVAR: -Promove esprito de equipa: -ve nc e isolame nto ( plano psic olgico) -Estimula competitividade:-compa ra o de resultados? (plano t cnico) -Pe rmite re forar a Lidera na .

As reunies no so o nico, mas so o melhor meio, de gerir a informao = "energia" da organizao.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Reunies comerciais - preparao
A preparao da reunio fundamental. Uma hora de reunio igual a quatro horas de preparao.

IMPROVISO "Quando l chegar v-se!.." O meu carisma...a minha presena...

N o esquea :

- difcil enfrenta r audincias -Nas re unies, a audi ncia mede : -a sua competncia -a sua convic o (acre dita no que diz?) -os se us conhecimentos... -a sua capa cida de de "se du o",

persuaso.

Reunies comerciais -Preparao


RES ULTADOS - Reaco pretendida - Orientao pretendida (prever obstculos,barreiras...)

CONVOCAO - Informar com antecedncia sobre: - Objectiv o - Hora - Local (cuidado se for a 1 vez), - Agenda / ordem de trabalhos.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Reunies comerciais
OBJECTIVO : -Defina com clareza a finalidade da reunio.
Para que vou reunir a equipa? Que resultado pretend o a ting ir?

TEMA

-Mensagem? -Pontos-chave (de referncia ) -Sequncia: -lgica? -cronolgica?

PAPIS

-animador? -audincia: -quem so? -quantos so? -homognea (conhecimentos, opinies?) Quem quem dentro da reunio?

MTODO DE CONDUO:

-Participativo? -Directivo? -N o directivo?

Reunies comerciais
Abertura da r eunio: Relembrar a a genda previamente entregue. D as boas vindas.

Explorao da reunio: Tire partido do m aterial audiovisual. U se o corpo e a voz. Tire partido da audincia. Controle a evoluo do clima.

Concluso da r euni o: Resuma as concluses, e sobretudo oriente o grupo para a aco.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Reunies comerciais
Comece a horas e acabe a horas. Cumpra ou faa cumprir o tempo dedicado a cada tema ou pessoa. Tenha ateno durao da reunio, e s pausas. Cuidado com a escolha do horrio. Lembre-se que os vendedores esto do seu lado e no o contrrio. Ateno ao bom ambiente. Seja claro no que quer transmitir, saiba tambm escutar e ler a audincia. Mostre entusiasmo, seja espontneo e acessvel.

Reunies comerciais mtodos de conduo


MTOD O DIRECTIVO
PAPEL DO ANIMADOR: ins trutor tcnic o dirigente - ele dec ide... - aconselha...explic a... - d instru es, linhas de ac o...

PAPEL DA AUDINCIA: ouvinte de subordinao

PRS Rapide z Autoridade Disciplina

CO NTRAS Participao Implicao M onotonia Partilha objectivos

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Reunies comerciais mtodos de conduo
MTODO PARTICIPATIVO
PAPEL DO ANIMADO R: orientador -suscita a disc usso... observa dor -a companha reac o do grupo ca talisador -sintetiza...re formula moderador -a conse lha...a juda a tomar a decis o homologando... PAPEL DO GRUPO: pa rticipa... cria... disc ute... prope... escuta... adapta... decide

PRS Participao Implicao Reflexo

CONTRAS Tempo Exige treino

Reunies comerciais mtodos de conduo


MTODO NO DIRECTIVO
PAPEL DO ANIMADOR: observador- escuta coordenador-disponibiliza meios, define tempo... moderador-regista e concilia concluses... PAPEL DO GRUPO: organiza-se: escolhe "chefe", redactor... fixa objectivos de trabalho tira concluses PRS Participao Implicao Sensibilizao Concentrao ateno Objectivos Tempo Conduo Risco de fracasso/ desvio/ desorganizao CONTRAS

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Reunies comerciais - Preparao
MEIOS - Te mpo ? - Local ?
-preserve esprito de reunio:evite interrupes

- M. audiovisuais (quais?):
-quadro , fo lhas, marcadores?
-retropro jector, acetatos, canetas? -projector de slides, slides? -tv, vdeo , cmara de filmar? -computador, painel de projeco? -papel, lpis, borracha, dossiers? -no mes dos participantes? -cassetes, apontador, ponteiro ? -amplificador de som, micro fo ne? (teste voc mesmo)

-Tratamento de recepo : co ffee breack

Elabore e conserve um check-list de meios... Verifique antes de cada sesso!

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R e u ni e s c o m e r cia is - A g e nd a
D a ta L o c a l P a rticip a nte s A s sun tos e t e m p o s

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Reunies comerciais - Acta
Data Local Participantes Assuntos tratados Decises Planos de aco W3 Gantt Chart Prxima Reunio

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10. Sistemas de remunerao

Remunerao
O sistema de remunerao deve estar articulado em funo da poltica comercial. No copie, o melhor sistema noutro contexto pode no ser o melhor para a sua fora de vendas. As remuneraes indirectas so cada vez mais utilizadas (gesto da fiscalidade). Lembre-se: o dinheiro sobretudo um factor higinico. (S por si no motiva, mas a sua falta desmotiva). A poltica de remunerao e o contexto econmico, social e sectorial... - Questes macro-econmicas; (inflao, taxas de juro, etc.) - Remunerao praticada pela concorrncia. - Remunerao praticada nos restantes sectores da empresa.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas

Remuneraes Salrio fixo

O fixo n o tem de ser igual para todos. Deve, no entanto, evitar-se grande pulverizao. O salrio fixo dev e ser suficiente para reduzir o stress que uma situao, exclusivamente dependen te dos resu ltad os, provocaria, limitando as capacidades do vendedor.

Prs Segurana Estabilidade do vendedor Lealdade Gesto das zonas + Fcil recolha de informaes

Contras Falta de incentivos Favorece vendedores pouco produtiv os Custos constantes mesmo que as vendas baixem

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Remuneraes Comisso

As comisses resultam directamente do v olume (valor) de vendas.

Prs Proporcional aos resultados Estimula as vendas Elimina elementos improdutivos

As comisses no incentivam directamente ao atingimento Contras de objectivos especficos, apenas o fazem por via indirecta: quanto mais vender, mais recebo. No desenvolve lealdade Incentiva venda dura Dificulta tarefas extra-venda

Remuneraes -Prmios

Prs Flexibilidade Os prmios incentivem directamente ao atrevimento dos objectivos estabelecidos sejam individuais ou de equipa. Contras Geralmente complexo de gerir Adaptao aos objectivos da poltica comercial.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Remuneraes Sistemas mistos

Permite dirigir esforos para os objectivos. Mistura Estimu la energias Ev ita regalias adquiridas ou ocasionais Garante segurana financeira mantendo os estmulos de desempenh o Motiv a bons vendedores Flexibilidade Controle

Prs

Segurana + Incentivos Permite gerir comportamentos

Contras Aumenta c omplexidade de gesto P ode ter elevados custos administrativos

Opes

COMISSO PURA - TAXA NICA


Componentes Comisso Taxa de comisso Aplicao Todas as vendas Exemplo 7%

Compensao

Objectivo

Taxa de Comisso % do volume de vendas

Volume de vendas

Adaptado de : CICHELLI, David J.-Compensating the Sales Force: A Pratical Guide to Designing Wining Compensation plans, Mcgraw-Hill, 2004. ISBN:0-07-141188-7

100

GEV Gesto da Equipa de Vendas


Opes
Opes

COMISSO PURA - TAXAS PROGRESSIVAS


Componentes
Comisso Comisso 1 Taxa de comisso 2 Taxa de comisso

Aplicao
Vendas at 750.000 Euros V endas + de 750.000 Euros

Exemplo
5% 7%

Compensao 2 taxa de comisso y% das vendas


Objectivo

1 taxa de comisso x% das vendas

Volume de vendas

Opes

COMISSO PURA - TAXAS REGRESSIVAS


Compone ntes
Comisso Comisso 1 Taxa de comisso 2 Taxa de comisso

Aplica o
V endas at 750.000 Euros Vendas + de 750.000 Euros

Exem plo
5% 3%

Compensa o

2 tax a de c omisso y% das vendas

Objectivo

1 taxa de c omisso x % das vendas

Volum e de vendas

101

GEV Gesto da Equipa de Vendas


Opes

COMISSO PURA -Modelo hbrido -TAXAS Progressivas /regressivas


Com ponentes
Comisso Comisso Comisso 1 Taxa de comisso 2 Taxa de comisso 3 Taxa de comisso

Apli cao
Vendas at 750.000 Euros Vendas + de 750.000 e - 1.250.000 Euros Vendas + de 1.250.00 Euros

Ex emplo
5% 7% 4%

Compensa o
Objectivo 2 taxa de comisso y% das vendas 3 taxa de comisso z% das vendas

Objectivo 1 taxa de comisso x% das vendas

Volum e de vendas

Opes

SISTEMA MISTO - SALRIO FIXO + COMISSO


Com ponentes
Salrio fixo Comisso Taxa de comisso

Aplica o
salrio base anual - 8.500 Euros Todas as vendas

Exem plo

3%

Compensao t ax a de comisso x% das vendas

Salrio fixo

Volum e de ve nda s

102

GEV Gesto da Equipa de Vendas


Opes
SITEMA MISTO Salrio fixo C omiss es com o bjectivo mnimo , p rogressivas e com tecto
Com pone nte s
S al r io fixo Co miss o Co miss o Co miss o Co miss o 1 Tax a d e c omiss o 2 Tax a d e c omiss o 3 Tax a d e c omiss o 4 Tax a d e c omiss o

Aplica o
s alrio bas e a nua l - 8 .50 0 Eu ros Ve nda s a t 5 00.0 00 Eur o s V en da s + de 5 00. 000 e - 7 50. 000 Eu ro s V end as + de 75 0.00 0 e - 1.2 50. 000 Euro s V end as + de 1. 250 .00 Eur o s

Exe m plo

0% 2% 5% 0%

Com pensa o
Obje ctivo 1 ta xa de comis s o x% das ve nda s Obje ctivo Sa lrio f ixo

ta xa de c omis so 0% das ven das

2 ta xa d e c omis so y% d as ven das

V olum e de ve nda s

Opes

COMISSES PURAS - diferenciadas por produto


Componente s
Comisso Comisso Produtos A BC P odutos CD r

Aplica o
Vendas produtos ABC Vendas produtod Cd

Exe mplo
7% 10%

Com pe nsao

taxa de comisso produtos CD

Objectivo taxa de comisso produtos ABC

Volume de vendas

103

GEV Gesto da Equipa de Vendas


11 . A gesto participativa por objectivos Na gesto actual torna-se fundamental estabelecer objectivos para a actividade das organizaes. Esta necessidade assume um carcter ainda mais imperativo na rea comercial. No faz hoje sentido que uma equipa comercial desenvolva a sua actividade sem ter estabelecido metas claras a alcanar e sem um sistema de informao que permita a monitorizao, em tempo real, dos resultados estabelecidas. obtidos em comparao com as metas

A gesto por objectivos essencial para uma gesto moderna. Vantagens e fundamentos
Servem de base para o plano anua l de produ o. Permite um pla no de Marke ting realista e coe rente . Estima a rentabilidade dos produtos. Ponde ra o inve stimento. Fundamenta decises (e x: conve nincia do la na mento de um novo produto). Um plano comum para toda a equipa, (base de informao). Concentrao e direco de esforos (aco sinrgica). Coordenao da actividade (acom panhamento e controlo) . Motivao da F.V. (as metas so um desafio e uma referncia). Avaliao da F.V. (noo de sucesso ou fracasso).

Quando falamos de objectivos falamos de qu:


Tendncias ? Estimativas ? Expectativas ?

Os objectivos so um pouco de tudo isto. No ignoram as tendncias do mercado e de evoluo da nossa organizao, so resultados esperados, usam as estimativas para garantir coerncia mas, so antes de mais, decises fundamentadas da organizao dos resultados que pretendem e julga ser capaz de obter.

104

GEV Gesto da Equipa de Vendas


O b jec t ivo s d ifer en tes d e p r evis es

A s p e c to s im p o r t a n t e s a te r e m c o n t a
... D i m e n s o d o m e r c a d o (p o t e n c i a l)

... E v ol u o d o m e r c a d o (t e n d n c i a ) ... A g r e s s i v i d a d e d a c on c o r r n c i a ... A m b i o e r e c u r s o s d a e m p r e s a (l d e r ) ... P r o d u t o (p os i c io n a m e n t o e c i c l o d e v i d a ) ... H i s t r i c o d e v e n d a s

Modos de fixar objectivos


Tipo hierrquico, chefe de vendas toma as decises.
OBJECTIVOS Estratgicos OBJECTIVOS Operacionais PLANOS

Tipo participativo, em que h confrontao de ideias, entre a hierarquia e os subordinados. Tipo misto, os objectivos so determinados pela hierarquia enquanto o plano efectuado com base nos subordinados.

participar = assumir responsabilidades


medida que a equipa de trabalho se vai entrosando e conhecendo (aumenta o grau de confiana), existir a possibilidade da hierarquia deixar de tomar todas as decises.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


11.1.caractersticas e impacto dos Objectivos

ESCRITOS

REFERENCIADOS NO TEMPO

DESAFIO POSSVEL
(Em bicos de ps)

CLAROS MENSURVEIS

PARTILHADOS REALISTAS

Falando de Objectivos falamos de resultados e no de aces:


ex: Visite 5 clientes por dia ( aco).

11.2. os objectivos e o planeamento da actividade comercial. O estabelecimento de objectivos claros e partilhados, para as equipas comerciais, permite no s gerir a actividade da equipa como garantir que os objectivos globais da organizao sejam atingidos. Torna possvel o correcto dimensionamento das equipas e dos recursos de

PRODUO PLANO

PLANO VENDAS

METAS ACES

CONTROLE

DECISES INVESTIMENTO

OBJECTIVOS

DESAFIO
MOTIVAO

ATNGIVEL
AVALIAO

DIMENSIONAMENTO F. VENDAS

MERCADO : POTENCIAL /TENDNCIAS / CONCORRNCIA EMPRESA : RECURSOS / OBJ ECTIVOS GLOBAIS / POSIO PRODUTOS : CICLO/ HISTRIA DE VENDAS

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


produo, garante uma base de avaliao de desempenho e , se bem geridos, os objectivos so uma excelente ferramenta de motivao das equipas comerciais.

Plano actividade
REPARTIO OBJECTIVOS - VENDAS
PRODUTO 1 REGIO A VENDEDOR X1 CLIENTE YI CLIENTE Y2 TOTAL VENDEDOR X2 CLIENTE JAN FEV MAR 1 TRIM

Y3

REPARTIO OBJECTIVOS - ACTIVIDADE


VISITAS

CALENDRIO
DIAS DE CALENDRIO CIVIL DEDUZIDOS DE:

DIAS DE REUNIO DIAS DE FORMAO FRIAS / FERIADOS / PONTES PREVISO PARA ABSENTISMO

DIAS NO TERRENO

AGENDA

11.3. os objectivos e o oramento do departamento comercial Estabelecidos os objectivos do departamento comercial, dimensionadas as equipas

comerciais, possvel estabelecer o oramento do departamento comercial e com base nos objectivos de vendas e de margem estimar a contribuio do departamento comercial para os resultados da organizao.

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Oramento
ENCARGOS SALARIAIS
VENCIMENTO COMISSES PRMIOS REGALIAS

APOIO S VENDAS
DESLOCAES REFEIES ESTADIAS ETC..

CUSTOS DE FORMAO DESPESAS DE REPRESENTAO DESPESAS ADMINISTRATIVAS

11.4. A planificao no departamento comercial Uma organizao moderna assenta o planeamento da sua actividade em planos, elaborados com a devida antecedncia e que suportam uma gesto, correcta e organizada da sua actividade. A organizao (em algumas situaes o departamento comercial) deve preparar para cada exerccio um plano de marketing que permitir ao departamento comercial, o desenvolvimento sustentado do seu plano de actividade e permitir dotar os comerciais de planos e manuais de campanha.

108

GEV Gesto da Equipa de Vendas


Processo de planificao (objectivos-plano-execuo-controle) PLANIFICAO
Fixao objectivos Planificao actividade Seleco critrios

IMPLEMENTAO
execuo Medio resultados

Objectivos irrealistas

Plano defeituoso

Critrios errados

Execuo deficiente

Desvios Resultados?

Rever

Melhorar

Alterar

Treinar

analisar

continuar

conquista dos objectivos , fazendo

MANUAL DE CAMPANHA

PLANOS

Plano de marketing

Diagnstico da situao Interna Externa Anlise SWOT Estratgias Produto, preo... Tcticas Meios Humanos Financeiros Promocionais/tcnicos

Plano anual de actividade


Objectivos de venda Calendrios de actividade Reunies de campanha Trabalho de campo Previso oramental Remuneraes /ajudas de custo Despesas de formao Despesas administrativas

Plano de Campanha
Objectivos Estratgia-linha de aco Grelha produtos-mercado Materiais de apoio Promocionais logsticos

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


12- A AVALIAO DE RESULTADOS COMERCIAIS.

Com base nos objectivos estabelecidos e usando os indicadores convenientes a gesto do departamento comercial pode avaliar os resultados obtidos. Dever estar prevista e organizada a preparao de anlises regulares e um sistema eficiente de informao das equipas comerciais. Um sistema mnimo fornece informaes essenciais numa base semanal, atravs de suporte informticos ou de relatrios sintticos impressos e, garante uma anlise mensal, mais detalhada, de resultados pela equipa de vendas com a presena do gestor da equipa. 12.1 os indicadores mais relevantes

ndice de resultados (vendas) =

Efectivo (vendas realizadas ) Objectivo (vendas previstas)


Vendas da empresa na zona Vendas totais na zona

ndice de penetrao (quota de mercado) =

ndice de crecimento =

Vendas actuais na zona Vendas anteriores na zona


Preo mdio actual Preo mdio anterior

Evoluo do preo mdio =

Tempo til =

N visitas n de dias no terreno

Tempo produtivo =

N encomendas N de visitas

Tempo rentvel =

Valor das vendas N de encomendas

Tempo investido =

Vendas a novos clientes Vendas totais


= Valor das encomendas N de encomendas

Valor mdio das encomendas


Cobertura =

N visitas a clientes actuais Visitas programadas a clientes actuais

Prospeco =

N visitas a clientes novos N total de visitas Clientes novos Total de clientes Vendas a clientes novos Vendas totais

% de clientes novos =

% vendas a clientes novos =

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


Venda mdia por entrevista ( a clientes novos) = Horas por contacto de prospeco = Vendas totais (a clientes novos) N de entrevista s (a clientes novos)

Horas investidas em prospeco Contactos de prospeco


Contactos de prospeco Entrevista s realizadas

Contactos necessrio s para obter entrevista =

N entrevista s necessria s para realizar uma venda =

Entrevista s realizadas Vendas concretiza das (# )

Quilometragem media por dia Venda mdia por cliente

; Quilometragem mdia por visita

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GEV Gesto da Equipa de Vendas

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GEV Gesto da Equipa de Vendas

Aditamento ao Manual de apoio (prospeco de clientes)

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


6 - PROSPECO DE CLIENTES
Uma das estratgias de crescimento de vendas da responsabilidade da equipa de vendas a estratgia de Desenvolvimento da Carteira de clientes assente na Prospeco. De uma forma esquemtica podemos dizer que a prospeco de clientes assenta nos seguintes passos :

Definio de clientes potenciais Pesquisa de Base de dados de prospects Contacto Carta de apresentao

Marcao entrevista

Entrevista

6.1. Pesquisa de prospects


A pesquisa de prospects pode realizar-se com base nas metodologias que a seguir se descrevem :

6.1.1. Plataforma de negcio o o


Ficheiro de clientes activos Da adopo difuso: friend get a friend referncias

o o o

A adopo dos orfos Apoio do departamento de assistncia Avano tcnico

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


o
Ciclo da mudana

6.1.2. Plataforma de mercado (clientes potenciais)


o o o o

Bases de dados Internet (motores de busca, directrios, pginas de empresa) Trabalho de campo Comunicao e Marketing

6.1.3. Bases de dados o o o o o o o o o


Informao de mercado (INE, Marktest, Nielsen, IMS, etc) Database: -Empresas e particulares -Empresas fornecedoras -Legislao - Proteco de dados A imprensa (Jornais, revistas econmicas) As listas (Pginas amarelas) Os Anurios

6.1.4. Trabalho de Campo o o o


Instituies e Associaes A cooperativa de vendedores Sistema de Distribuio:

o o

A Revenda (Lojas, carros de trabalho, reclames) Obras em Curso ( Construtores, instaladores, etc) A Indstria

Os Prescritores (Arquitectos, Gabinetes de Engenharia) Suportes de publicidade (publicidade)

6.1.5. Comunicao e Marketing o o o o o o


Parcerias e co - marketing Feiras e exposies Anncios/imprensa com cupes- resposta Mail e o Drop-mail Telemarketing Advertising Estratgia Pull

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GEV Gesto da Equipa de Vendas


6.2. Resultados da Prospeco
Na prospeco fundamental medir o esforo e os resultados que esto a ser obtidos: A seguir apresentam-se alguns indicadores que podem servir de base ao SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DE PROSPECO.

Acompanhamento e controle
Clientes novos Total de clientes Vendas a novos clientes Vendas totais Vendas a novos clientes
Entrevistas a novos clientes % de clientes novos

% de vendas a clientes novos

Venda mdia por entrevista

Horas investidas Contactos de prospeco Contactos de prospeco Entrevistas realizados Entrevistas realizadas Vendas concretizadas

Horas por contacto

Contactos necessrios para obter uma entrevista

N entrevistas necessrias para realizar uma venda


(#)

Os cinco modos de planar... Uma vez chegado ao novo cliente; o prximo passo ser realizar a primeira venda, seguida de outras, at fidelizao. 1. Reforce e agradea a deciso de compra 2. Trate rapidamente dos problemas 3. Responda rapidamente aos seus clientes 4. Cumpra todas as promessas 5. Mantenha-se em contacto

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