Você está na página 1de 6

Processos Administrativos ____________________________________________________________

10. ADMINISTRAO DE CONFLITOS E NEGOCIAO

Todos ns temos uma maneira peculiar, prpria, de ajuizar sobre determinados assuntos, de sentir e de agir. Os componentes de um determinado grupo podem ter uma opinio diferente a respeito de uma situao, da conduo de uma tarefa, em razo de suas diferenas individuais. Essas discordncias podem conduzir a discusses, tenses, insatisfaes e conflito aberto, ativando sentimentos e emoes que podem ser intensos afetando a produtividade e objetividade desse grupo. Hoje tal a situao que no h nada menos inevitvel que o conflito nas relaes de trabalho - conflito esse que precisamos aceitar. Os conflitos talvez sejam no apenas inevitveis, mas tambm necessrios, pois so a expresso incompreendida e no resolvida de uma diferena. Mas a diferena entre as pessoas que compem um grupo - um departamento de uma empresa, por exemplo - justamente o que cria a riqueza. A fora de um conjunto nasce na afirmao dinmica das diferenas e na aceitao dessa diferena. Nesse sentido, qualquer teoria de organizao que proponha um consenso e o entendimento perfeito como normal e natural numa empresa nos parece bastante irreal e at perigoso, pois ser uma fonte de esperanas injustificadas. Em compensao, parece bastante tolervel num tempo relativamente curto. Segundo o dicionrio Larousse, conflito uma posio de interesses entre duas ou mais partes, cuja soluo poder surgir atravs de medidas de violncia, negociaes ou intermediao de uma terceira pessoa. No dia -a - dia da empresa, cada indivduo vivncia conflitos de natureza e intensidade diferentes e se reforam ainda mais quando as relaes pessoais entre os chefes se deterioram a ponto de incluir intrigas, rasteiras, rupturas, armadilhas, que deixaro na empresa traos profundos e duradouros. Conflitos acirrados demais acabam levando a um desgaste de energias, impossibilitando a negociao. Aos problemas de um indivduo em relao ao outro, na convivncia normal de trabalho chamaremos de conflitos individuais e que se classificam em dois grupos:

Os hierrquicos

267

Processos Administrativos ____________________________________________________________

Colocam em jogo as relaes de subordinado (conflito com o chefe) ou de chefia (conflito de ordem; conflito entre os subordinados de seu departamento) Este gnero de conflito caracterstico de todo responsvel que, alm da tcnica, deve gerenciar o pessoal. As dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maioria um tanto desamparada quanto deciso a tomar.

Os pessoais Dizem respeito ao indivduo, a sua maneira de ser, agir, falar, tomar decises. As rixas pessoais, que fazem com que X e Y no se entendam e, portanto, no se falem, em geral surgem a partir de pequenas coisas nunca abordadas pelos interessados. O resultado um confronto tcito que reduz em muito a eficincia. Entrar em conflito pode constituir-se numa forma disfarada de fugir de problemas mais delicados, difceis ou aborrecidos. Trata-se de um comportamento disfarado de passividade. As pesquisas psicolgicas permitiram determinar quatro pontos de fuga e passividade. Indo do menos grave ao mais grave, aqui est a escala de medida de fuga ou passividade:

Estar inativo para no ter de resolver nada. a definio usual da passividade. A soluo vincula-se identificao do problema que a pessoa quer esconder e do qual deseja fugir. Trata-se de verificar onde o conflito lhe permite nada fazer para resolver o problema.

Estar submisso a um modelo, uma receita ou uma pessoa Esta atitude suprime qualquer tipo de reflexo pessoal e arrisca levar aplicao de solues inadequadas que reforaro a inatividade. No h nada a fazer realmente...., a pessoa dir a si mesma. Sem estar muito consciente, o que ela deseja secretamente. A soluo consiste em tomar conscincia da situao, refletir, fazer a crtica e pensar por si.

Agitao, estafa e superatividade.

268

Processos Administrativos ____________________________________________________________

a fuga pela ao, que suprime qualquer reflexo para resolver o conflito e o problema. Em geral esta agitao se traduz por muitas reunies e conversas que no acabam nunca. Tomar conscincia desta superatividade compreendendo que ela serve para fugir do problema o incio para resolver toda a questo.

A agressividade contra si mesmo e contra os outros. Permite encontrar excelentes razes para continuar no conflito, afirmando que no culpa sua. Este o estgio mais grave. Manifesta-se pela excessiva concentrao em si mesmo, acusando-se ou entrando em desespero ( insnia, perda de apetite, inquietao), ou ento por ataques irrefletidos, na esperana de eliminar o adversrio de maneira ilusria (raiva, agressividade perigosa e outras formas). Saber o tipo de conflito permite det-lo ou trat-lo com eficincia. Permite ainda identificar o momento em que ele se inicia e presta grandes servios. Ajuda, por exemplo, a tomar conscincia das atitudes instintivas - e, portanto, no muito conscientes - que acabam levando a um beco sem sada. Assim possvel deter e trabalhar o conflito a tempo. As falsas idias sobre as atitudes a assumir Cada pessoa possui uma srie de idias j prontas para aquilo que convm fazer na vida quando as coisas vo mal. Tais idias resultam de experincia, leituras e diversas outras influncias da vida. So conceitos formados priori sobre tudo aquilo que parece prefervel fazer ou no fazer. Sua substituio permite tratar do conflito dentro de um estado de esprito que procura centrar-se nos dados do problema, em vez de procurar obedecer a algumas idias antigas. A pessoa em conflito acredita que age corretamente obedecendo a tais idias e acha que se tudo vai mal a culpa do parceiro, o qual, por sua vez, pensa a mesma coisa - e temos a o clssico impasse do conflito relacional bloqueado. 10.1 Como Lidar com o conflito A maneira de abordar um conflito vai depender de vrios fatores, entre os quais se incluem: natureza do conflito ( est relacionada aos fatos que cada pessoa considera, os quais decorrem de informaes diferentes, definies diversas do problema,

269

Processos Administrativos ____________________________________________________________

aceitao ou rejeio de dados relevantes e divergncias quanto aos objetivos ou metas),grau de extenso, intensidade ou importncia quanto a conseqncias, contexto grupal e organizacional. Schmidt e Tannenbaum indicam quatro abordagens utilizveis pelo lder de um grupo de trabalho e, tambm, pelos membros do grupo. 10.2 Evitar Conflito Procurar compor grupos mais homogneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas, mtodos. Geralmente ocorre , em parte, quando o superior ( executivo, gerente, coordenador) escolhe seu staff. Alm disso o lder pode exercer controle sobre as relaes interpessoais de seus liderados, separando indivduos agressivos ou divergentes no planejamento de tarefas, evitando assuntos controversos nas reunies de trabalho, manipulando, enfim, as condies ambientais e sociais Em algumas organizaes, esta uma forma til de resoluo (ou preveno) de conflitos, pois refora um clima de segurana condizente com os objetivos e a cultura organizacionais. O risco, contudo, a reduo at a extino de criatividade, pois novas idias vo aparecendo menos freqentemente, as velhas continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que considerado inadequado discordar por ferir normas de solidariedade grupal. 10.3 Reprimir o Conflito Alm de manter as diferenas sob controle, encobertas, portanto pela nfase continuada lealdade, cooperao, trabalho em equipe e outros valores no grupo, conduzindo a um clima contrrio expresso de discordncias, o lder pode tambm controlar mais ativamente as situaes, desenvolvendo uma atmosfera de represso atravs de recompensas e punies. Pode recompensar, consistentemente, a concordncia e a cooperao, representadas por aceitao das normas vigentes, e punir, de vrias formas, material ou psicologicamente, a discordncia ou expresso de idias no- conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo ou da organizao. A represso, no entanto, sempre custa alguma coisa em termos psicolgicos, pois as diferenas so importantes para as pessoas envolvidas. Os sentimentos podem tornarse muito intensos, e se no forem expressos por causa de represso externa, acabaro

270

Processos Administrativos ____________________________________________________________

sendo canalizados indiretamente para alvos seguros - ou bodes expiatrios - que recebero toda a carga de frustrao e hostilidade, perturbando igualmente a produtividade do grupo ou das pessoas. Os conflitos latentes, resultantes de

represso, no esto resolvidos, ficam apenas sob presso e, por isso mesmo, continuam presentes, com teor energtico acumulado, que cresce at emergir, indireta ou diretamente, em ocasies inoportunas, sem controle, trazendo srios riscos pessoa, ao grupo e organizao pelos seus efeitos destrutivos potenciais.

10.4 Aguar as divergncias em conflito O lder reconhece e aceitas as divergncias e procura criar uma situao para a expresso aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Esta abordagem vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas no param para examinar suas premissas e posies nem as dos outros. Se isto alcanado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de sua resoluo e tambm sobre seus custos, pessoais e grupais. Uma vez esclarecido o conflito e resolvido o conflito, pode-se refletir sobre seus custos financeiros, desperdcio de energia e tempo, e custos psicolgicos de tenses, insatisfaes, hostilidades, constrangimentos e ansiedade. Os riscos de incrementar diferenas para ecloso do conflito so bem grandes e os custos potenciais psicolgicos tambm elevados. O conflito drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficcia futura. No calor da contenda muitas palavras so ditas que deixam cicatrizes duradouras ou nublam suas relaes para sempre. Quando o lder opta por esta abordagem, precisa ter em mente as vantagens que espera alcanar, as possveis conseqncias e que medidas tomar para manter o conflito dentro de certas propores ou limites. Sua preocupao maior, porm em termos de anlise custo- benefcio, ser o que fazer aps a resoluo do conflito para fortalecer o relacionamento entre os oponentes, de modo a minimizar a destrutividade potencial do conflito sobre a interao subsequente 10.5 Transformar as diferenas em resoluo de problemas Se as divergncias forem percebidas como enriquecedoras ao invs de competio por certo-errado, as situaes conflitivas passaro a ser problemas que podero ser

271

Processos Administrativos ____________________________________________________________

resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeas pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, freqentemente, duas pessoas representam um conjunto mais rico de experincias e trazem maior variedade de elementos e ngulos para o problema. Muitos problemas s podem ser vistos claramente, em perspectiva, no seu todo, se os indivduos que recebem aspectos diferentes se renem e juntam suas diferenas, trabalhando colaborativamente para uma sntese significativa. Esta abordagem de resoluo de problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordncias, tais como frustrao, ressentimento, hostilidade. Atravs da aceitao e colocao aberta de sentimentos, o lder ajuda a evitar a represso de sentimentos que explodiriam em ocasies inoportunas. Auxilia tambm a canalizar energia gerada por sentimentos para atividades construtivas ao invs de destrutivas. O conflito em si tende a fazer com que o indivduo procure meios de enfraquecer e minar os que discordam dele, ao passo que a abordagem de resoluo de problemas leva o indivduo a aceitar as discordncias como sendo potencialmente vantajosas e enriquecedoras a seus prprios objetivos, idias e procedimentos. A utilizao desta abordagem no simples nem fcil. Demanda mais tempo e habilidade especial do lder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada. A situao de argumentao e explorao de todos os pontos de vista precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e no controlvel, o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos. Se, no entanto, a situao requer uma deciso ou soluo rpida, pode ser mais fcil e prtico ignorar as divergncias. Muitas vezes, a opo forada circunstacionalmente por uma soluo prtica e no pela soluo vlida ou melhor soluo.

272