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Processos Administrativos 10. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO Todos nós temos uma maneira peculiar, própria,

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10. ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

Todos nós temos uma maneira peculiar, própria, de ajuizar sobre determinados assuntos, de sentir e de agir. Os componentes de um determinado grupo podem ter uma opinião diferente a respeito de uma situação, da condução de uma tarefa, em razão de suas diferenças individuais. Essas discordâncias podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções que podem ser intensos afetando a produtividade e objetividade desse grupo.

Hoje é tal a situação que não há nada menos inevitável que o conflito nas relações de trabalho - conflito esse que precisamos aceitar. Os conflitos talvez sejam não apenas inevitáveis, mas também necessários, pois são a expressão incompreendida e não resolvida de uma diferença. Mas a diferença entre as pessoas que compõem um grupo - um departamento de uma empresa, por exemplo - é justamente o que cria a riqueza. A força de um conjunto nasce na afirmação dinâmica das diferenças e na aceitação dessa diferença.

Nesse sentido, qualquer teoria de organização que proponha um consenso e o entendimento perfeito como normal e natural numa empresa nos parece bastante irreal e até perigoso, pois será uma fonte de esperanças injustificadas. Em compensação, parece bastante tolerável num tempo relativamente curto.

Segundo o dicionário Larousse, conflito é “uma posição de interesses entre duas ou mais partes, cuja solução poderá surgir através de medidas de violência, negociações ou intermediação de uma terceira pessoa”. No dia -a - dia da empresa, cada indivíduo vivência conflitos de natureza e intensidade diferentes e se reforçam ainda mais quando as relações pessoais entre os chefes se deterioram a ponto de incluir intrigas, “rasteiras”, rupturas, armadilhas, que deixarão na empresa traços profundos e duradouros. Conflitos acirrados demais acabam levando a um desgaste de energias, impossibilitando a negociação.

Aos problemas de um indivíduo em relação ao outro, na convivência normal de trabalho chamaremos de conflitos individuais e que se classificam em dois grupos:

Os hierárquicos

normal de trabalho chamaremos de conflitos individuais e que se classificam em dois grupos: Os hierárquicos

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Processos Administrativos Colocam em jogo as relações de subordinado (conflito com o chefe) ou de

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Colocam em jogo as relações de subordinado (conflito com o chefe) ou de chefia (conflito de ordem; conflito entre os subordinados de seu departamento)

Este gênero de conflito é característico de todo responsável que, além da técnica, deve gerenciar o pessoal. As dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a maioria um tanto desamparada quanto à decisão a tomar.

Os pessoais

Dizem respeito ao indivíduo, a sua maneira de ser, agir, falar, tomar decisões. As “rixas pessoais”, que fazem com que X e Y não se entendam e, portanto, não se falem, em geral surgem a partir de pequenas coisas nunca abordadas pelos interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em muito a eficiência.

Entrar em conflito pode constituir-se numa forma disfarçada de fugir de problemas mais delicados, difíceis ou aborrecidos. Trata-se de um comportamento disfarçado de passividade. As pesquisas psicológicas permitiram determinar quatro pontos de fuga e passividade. Indo do menos grave ao mais grave, aqui está a escala de medida de fuga

ou passividade:

Estar inativo para não ter de resolver nada.

É a definição usual da passividade. A solução vincula-se à identificação do problema

que a pessoa quer esconder e do qual deseja fugir. Trata-se de verificar onde o conflito

lhe permite nada fazer para resolver o problema.

Estar submisso a um modelo, uma receita ou uma pessoa

Esta atitude suprime qualquer tipo de reflexão pessoal e arrisca levar à aplicação de soluções inadequadas que reforçarão a inatividade. “Não há nada a fazer realmente ”,

a pessoa dirá a si mesma. Sem estar muito consciente, é o que ela deseja

secretamente. A solução consiste em tomar consciência da situação, refletir, fazer a crítica e pensar por si.

Agitação, estafa e superatividade.

em tomar consciência da situação, refletir, fazer a crítica e pensar por si. Agitação, estafa e

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Processos Administrativos É a fuga pela ação, que suprime qualquer reflexão para resolver o conflito

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É a fuga pela ação, que suprime qualquer reflexão para resolver o conflito e o problema. Em geral esta agitação se traduz por muitas reuniões e conversas que não acabam nunca. Tomar consciência desta superatividade compreendendo que ela serve para fugir do problema é o início para resolver toda a questão.

A agressividade contra si mesmo e contra os outros.

Permite encontrar excelentes razões para continuar no conflito, afirmando que não é culpa sua. Este é o estágio mais grave. Manifesta-se pela excessiva concentração em si mesmo, acusando-se ou entrando em desespero ( insônia, perda de apetite, inquietação), ou então por ataques irrefletidos, na esperança de eliminar o adversário de maneira ilusória (raiva, agressividade perigosa e outras formas).

Saber o tipo de conflito permite detê-lo ou tratá-lo com eficiência. Permite ainda identificar o momento em que ele se inicia e presta grandes serviços. Ajuda, por exemplo, a tomar consciência das atitudes instintivas - e, portanto, não muito conscientes - que acabam levando a um beco sem saída. Assim é possível deter e trabalhar o conflito a tempo.

As falsas idéias sobre as atitudes a assumir

Cada pessoa possui uma série de idéias já prontas para aquilo que convém fazer na vida quando as coisas vão mal. Tais idéias resultam de experiência, leituras e diversas outras influências da vida. São conceitos formados ” à priori “ sobre tudo aquilo que parece preferível fazer ou não fazer. Sua substituição permite tratar do conflito dentro de um estado de espírito que procura centrar-se nos dados do problema, em vez de procurar obedecer a algumas idéias antigas.

A pessoa em conflito acredita que age corretamente obedecendo a tais idéias e acha

que se tudo vai mal a culpa é do parceiro, o qual, por sua vez, pensa a mesma coisa - e

temos aí o clássico impasse do conflito relacional bloqueado.

10.1 Como Lidar com o conflito

A maneira de abordar um conflito vai depender de vários fatores, entre os quais se

incluem: natureza do conflito ( está relacionada aos fatos que cada pessoa considera, os quais decorrem de informações diferentes, definições diversas do problema,

aos fatos que cada pessoa considera, os quais decorrem de informações diferentes, definições diversas do problema,

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Processos Administrativos aceitação ou rejeição de dados relevantes e divergências quanto aos objetivos ou

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aceitação ou rejeição de dados relevantes e divergências quanto aos objetivos ou metas),grau de extensão, intensidade ou importância quanto a conseqüências, contexto grupal e organizacional.

Schmidt e Tannenbaum indicam quatro abordagens utilizáveis pelo líder de um grupo de trabalho e, também, pelos membros do grupo.

10.2 Evitar Conflito

Procurar compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores, metas, métodos. Geralmente ocorre , em parte, quando o superior ( executivo, gerente, coordenador) escolhe seu staff. Além disso o líder pode exercer controle sobre as relações interpessoais de seus liderados, separando indivíduos agressivos ou divergentes no planejamento de tarefas, evitando assuntos controversos nas reuniões de trabalho, manipulando, enfim, as condições ambientais e sociais

Em algumas organizações, esta é uma forma útil de resolução (ou prevenção) de conflitos, pois reforça um clima de segurança condizente com os objetivos e a cultura organizacionais. O risco, contudo, é a redução até a extinção de criatividade, pois novas idéias vão aparecendo menos freqüentemente, as velhas continuam indefinidamente sem reexame, sem testagem, uma vez que é considerado inadequado discordar por ferir normas de solidariedade grupal.

10.3 Reprimir o Conflito

Além de manter as diferenças sob controle, encobertas, portanto pela ênfase continuada à lealdade, cooperação, trabalho em equipe e outros valores no grupo, conduzindo a um clima contrário à expressão de discordâncias, o líder pode também controlar mais ativamente as situações, desenvolvendo uma atmosfera de repressão através de recompensas e punições. Pode recompensar, consistentemente, a concordância e a cooperação, representadas por aceitação das normas vigentes, e punir, de várias formas, material ou psicologicamente, a discordância ou expressão de idéias não- conformistas pelos que ousam romper a harmonia do grupo ou da organização.

A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa em termos psicológicos, pois as diferenças são importantes para as pessoas envolvidas. Os sentimentos podem tornar- se muito intensos, e se não forem expressos por causa de repressão externa, acabarão

Os sentimentos podem tornar- se muito intensos, e se não forem expressos por causa de repressão

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Processos Administrativos sendo canalizados indiretamente para alvos seguros - ou bodes expiatórios - que receberão

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sendo canalizados indiretamente para alvos seguros - ou bodes expiatórios - que receberão toda a carga de frustração e hostilidade, perturbando igualmente a produtividade do grupo ou das pessoas. Os conflitos latentes, resultantes de repressão, não estão resolvidos, ficam apenas sob pressão e, por isso mesmo, continuam presentes, com teor energético acumulado, que cresce até emergir, indireta ou diretamente, em ocasiões inoportunas, sem controle, trazendo sérios riscos à pessoa, ao grupo e à organização pelos seus efeitos destrutivos potenciais.

10.4 Aguçar as divergências em conflito

O líder reconhece e aceitas as divergências e procura criar uma situação para a

expressão aberta do conflito, para que possa ser visto como tal. Esta abordagem é vantajosa quando permite esclarecimento e aprendizagem. Em geral, as pessoas não param para examinar suas premissas e posições nem as dos outros. Se isto é alcançado, ocorre aprendizagem sobre a natureza do conflito, as possibilidades de sua resolução e também sobre seus custos, pessoais e grupais. Uma vez esclarecido o conflito e resolvido o conflito, pode-se refletir sobre seus custos financeiros, desperdício de energia e tempo, e custos psicológicos de tensões, insatisfações, hostilidades, constrangimentos e ansiedade.

Os riscos de incrementar diferenças para eclosão do conflito são bem grandes e os custos potenciais psicológicos também elevados. O conflito drena muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura. No calor da contenda muitas palavras são ditas que deixam cicatrizes duradouras ou nublam suas relações para sempre. Quando o líder opta por esta abordagem, precisa ter em mente as vantagens que espera alcançar, as possíveis conseqüências e que medidas tomar para manter o conflito dentro de certas proporções ou limites. Sua preocupação maior, porém em termos de análise custo- benefício, será o que fazer após a resolução do conflito para fortalecer o relacionamento entre os oponentes, de modo a minimizar a destrutividade potencial do conflito sobre a interação subsequente

10.5 Transformar as diferenças em resolução de problemas

Se as divergências forem percebidas como enriquecedoras ao invés de competição por

certo-errado, as situações conflitivas passarão a ser problemas que poderão ser

ao invés de competição por certo-errado , as situações conflitivas passarão a ser problemas que poderão

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Processos Administrativos resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeças pensam melhor

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resolvidos cooperativa e criativamente. O velho ditado de que duas cabeças pensam melhor que uma passa a ser verdadeiro porque, freqüentemente, duas pessoas representam um conjunto mais rico de experiências e trazem maior variedade de elementos e ângulos para o problema.

Muitos problemas só podem ser vistos claramente, em perspectiva, no seu todo, se os indivíduos que recebem aspectos diferentes se reúnem e juntam suas diferenças, trabalhando colaborativamente para uma síntese significativa. Esta abordagem de resolução de problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordâncias, tais como frustração, ressentimento, hostilidade. Através da aceitação e colocação aberta de sentimentos, o líder ajuda a evitar a repressão de sentimentos que explodiriam em ocasiões inoportunas. Auxilia também a canalizar energia gerada por sentimentos para atividades construtivas ao invés de destrutivas.

O conflito em si tende a fazer com que o indivíduo procure meios de enfraquecer e minar os que discordam dele, ao passo que a abordagem de resolução de problemas leva o indivíduo a aceitar as discordâncias como sendo potencialmente vantajosas e enriquecedoras a seus próprios objetivos, idéias e procedimentos. A utilização desta abordagem não é simples nem fácil. Demanda mais tempo e habilidade especial do líder e dos membros do grupo, habilidade que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada. A situação de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser muito bem planejada e conduzida, sob pena de degenerar em conflito maior e não controlável, o que passa a ser ainda mais frustrante a todos os envolvidos.

Se, no entanto, a situação requer uma decisão ou solução rápida, pode ser mais fácil e prático ignorar as divergências. Muitas vezes, a opção forçada circunstacionalmente é por uma solução prática e não pela solução válida ou melhor solução.

forçada circunstacionalmente é por uma solução prática e não pela solução válida ou melhor solução. 272

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