Fase central: negociacin (dar y tomar)

[5.1] Cmo estudiar este tema? [5.2] Estrategias, tcticas y contratcticas [5.3] Actitudes durante la negociacin [5.4] Preparacin de cada sesin negociadora [5.5] Propuestas y concesiones [5.6] Importancia del acta en cada sesin negociadora

TEMA

Esquema

TEMA 5 Esquema

Fase central de la negociacin (dar y tomar)

Estrategias: QU debo conseguir Tcnicas: CMO lo puedo hacer Contratcticas: Planes B

Qu debo preparar?

Actitudes durante la negociacin

Competitiva: Ganar-perder. A corto plazo Cooperativa: Ganar-ganar . A medio largo plazo Reducir el conflicto de intereses en cada sesin negociadora Objeciones contestables (argumentos) o incontestables (alternativas)

Preparacin de cada accin

Propuestas y concesiones

Propuesta: oferta o peticin distinta a la postura inicial Concesin: otorgar a la otra parte algo que desee a cambio de algo que deseamos nosotros (intercambio)

Tcnicas de negociacin

Importancia del acta

Por cada sesin negociadora debemos redactar un ACTA que debe ser firmada por los participantes

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Ideas clave
5.1. Cmo estudiar este tema?
Este tema enmarca, desde una perspectiva terica, la fase central de una Negociacin, en la que las partes intervinientes estiran y aflojan en funcin de sus objetivos. Por tanto, la metodologa propuesta es leer y subrayar los contenidos para luego redactar unas fichas resumen por cada apartado que te permitirn interiorizar los conceptos ms importantes. Es conveniente ver completa la pelcula recomendada, ya que quedan representados un amplio espectro de negociadores con poder, con autoridad y sin ninguno de estos atributos. Despus de estudiar la Prenegociacin como primera fase del proceso negociador, nos vamos a centrar en este tema en la segunda, que denominamos Negociacin. En ella, las partes que intervienen en la negociacin, una vez sentadas las bases de la misma, se dedican a conceder y demandar una serie de servicios que intentan equilibrar la balanza para lograr un cierre a travs del cual se consigan buenos resultados para todos.

5.2. Estrategias, tcticas y contratcticas

Para negociar de forma adecuada, debemos concretar tres elementos: Estrategias, Tcticas y Contratcticas. Las Estrategias responden a la pregunta QU quiero conseguir al final de la negociacin? Las Tcticas se centran en CMO voy a conseguir mis objetivos, mientras que las Contratcticas son los planes B que debo preparar por si alguna de mis tcticas falla.

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Estrategias

QU

Tcticas

CMO PLANES B

Contratcticas

Las estrategias se utilizan para definir la forma en que cada parte que interviene en el proceso negociador trata conseguir sus objetivos. Distinguimos dos estrategias opuestas:

Ganar- ganar En la que comparte el beneficio y ambas partes ganan. Se utilizan en las relaciones cliente-proveedor (tanto interno como externo) a medio y largo plazo.

Ganar- perder En la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio posible, sin importarle su adversario. Se utilizan en negociaciones puntuales, en las que las partes intervinientes no tienen una relacin profesional. Por ejemplo, cuando compramos un coche.

En la estrategia ganar-ganar, se percibe a la otra parte como un colaborador con el que hay que colaborar profesionalmente. Esto se consigue a travs de un clima de confianza entre ambas partes, asumiendo que sus posiciones iniciales deben variar. Con la estrategia ganar-ganar, probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo, pero s un acuerdo adecuado que les permita seguir negociando en el futuro. Si las partes que estn negociando se sienten satisfechas con el resultado obtenido, se garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Esta qumica positiva posibilita la ampliacin de la colaboracin entre ambas partes en el futuro. Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el posicionamiento de un producto y se contina esta relacin profesional con la publicidad de otras lneas de productos.

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La estrategia "ganar-ganar" se utiliza cuando se desea mantener una relacin a medio o largo plazo, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales. Esta estrategia se puede aplicar cuando, por ambas partes, existe voluntad de colaboracin. Por el contrario, en la estrategia "ganar-perder" cada parte se muestra agresiva e intenta conseguir su mximo beneficio sin preocuparle otra cosa. Predomina, por tanto, un ambiente de confrontacin. Las partes desconfan entre s, utilizando tcnicas de presin que debiliten a su oponente y fortalezcan su posicin. Aunque se salga victorioso con esta estrategia, se corre el peligro de que la parte perdedora, convencida de lo injusto del resultado, no cumpla su parte del acuerdo. La estrategia "ganar-perder" podemos utilizarla en una negociacin aislada, ya que la relacin personal sufre un grave deterioro que dificulta que la parte perdedora se plantee una negociacin posterior. Mientras que la estrategia marca las lneas generales de nuestra actuacin (QU debemos conseguir), las tcticas concretan las acciones a travs de las cuales podemos conseguir dicha estrategia (CMO lo vamos a conseguir). Las tcticas las podemos clasificar en tcticas BLANDAS, que facilitan el proceso negociador y tcticas DURAS, que presionan a la otra parte y que pueden tensar tanto la cuerda que rompan la negociacin. Las tcticas BLANDAS son aquellas que se limitan a esperar a que la otra parte tome la iniciativa. Algunos ejemplos son:

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Por el contrario, las tcticas DURAS fortalecen nuestra posicin e intentan debilitar la de la otra parte a travs de la intimidacin, la agresividad o la mentira. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son: Desgaste. No modificamos nuestra posicin inicial, ni tampoco hacemos concesiones. Por ejemplo, en algunos Convenios Colectivos sectoriales o de grandes empresas, los Sindicatos suelen utilizan esta tctica. Ultimtum ficticio. Presionar a la otra parte para que tome una decisin irreflexiva, basndose en falsas urgencias. Exigencias crecientes. Realizar nuevas peticiones conforme la otra parte va cediendo, sin que lo concedido nunca resulte suficiente. Cuando la otra parte se percata de la situacin, intentar cerrar el trato cuanto antes a fin de evitar nuevas exigencias. Ataque. Presionar e intimidar, evitando que la otra parte serene los nimos. Se busca, deliberadamente, crear una atmsfera incmoda, en la que el negociador que la provoca se encuentra a gusto. Poli bueno, poli malo. Uno de los negociadores se muestra agresivo, mientras que el otro se muestra amable y cercano. Este ltimo trata de convencer a la otra parte para que acepte su propuesta, antes de que su compaero le exija ms concesiones. Falsear. Simular estados emocionales: Estoy muy decepcionado con su propuesta. Autoridad superior. Negociar haciendo creer a la otra parte que tiene suficiente poder para cerrar la negociacin. Tras muchas cesiones de la otra parte se alcanza un acuerdo, se le dice que ste queda pendiente de la aprobacin final por parte de un superior jerrquico, que plantear nuevas exigencias. Tiempo. Se fija la reunin a primera hora de la tarde y se discuten temas secundarios hasta que en el ltimo momento, cuando nuestro interlocutor est a punto de marcharse, se le urge a cerrar un acuerdo. Estas tcticas engaosas, pueden ser beneficiosas en un momento dado pero, a medio y largo plazo, transmitiremos una imagen de negociador en el que no se puede confiar. Si se emplean debemos ser buenos actores y actrices. La mejor tctica es la profesionalidad, la sinceridad y el respeto a la otra parte, sin olvidar la defensa asertiva de nuestros intereses.

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Durante todo el proceso negociador, no se debe dejar nada a la improvisacin: la estrategia a seguir y las tcticas a utilizar deben ser cuidadosamente preparadas. Dependiendo cmo se vayan desarrollando los acontecimientos, debemos ajustar nuestro comportamiento. Por esta razn, es importante detectar la estrategia y las tcticas de la otra parte. As conseguimos anticipar sus movimientos y adoptar las medidas oportunas. Los ciclos de ataque-defensa son caractersticos de una negociacin

competitiva. Si agredimos verbal o psicolgicamente a una persona, sta se defender. Cuanto ms rpidos sean los ataques y las rplicas, ms sube la tensin que favorece la aparicin de los ataques personales, que afectan al proceso negociador en su conjunto. Este clima negociador facilita el que nuestro interlocutor se cierre hermticamente e impiden una negociacin abierta, que dificulta el acuerdo. El resultado es que ambas partes se distancian cada vez ms, lo cual es contrario a la base de cualquier negociacin. Con el propsito de mejorar nuestro comportamiento durante la negociacin, debemos: Escuchar ms y hablar menos (por algo tenemos dos orejas, dos ojos y una sola boca). Plantear preguntas positivas que inviten a la otra parte a explicar y razonar su postura. Sintetizar los temas tratados. Contrastar la firmeza de sus posiciones para averiguar sus prioridades. Dar y obtener las informaciones adecuadas. Es muy importante hacer hablar al interlocutor de su postura y, cuanto ms, mejor. Lo debemos hacer solicitndole que nos aclare y explique ms detalladamente su posicin, con lo que obtendremos ms informacin a travs de su comunicacin verbal y no verbal.

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As sabremos si su posicin es firme o provisional y, especialmente, nos dar informacin sobre las posibilidades de modificar su postura durante el proceso negociador. Por lo tanto, a travs del mtodo interrogativo, debemos averiguar cules son sus verdaderos intereses. Si conseguimos esto, estaremos en la lnea correcta para descubrir cul es la forma ms beneficiosa para satisfacer sus expectativas y, que ese beneficio, sea mutuo.

5.3. Actitudes durante la negociacin

Las actitudes forman parte del comportamiento humano, junto con las aptitudes y las competencias. Mientras que las actitudes se refieren a lo que quiero hacer, las aptitudes a lo que puedo hacer y las competencias sobre lo que s hacer. Lo ms difcil de cambiar en nuestro comportamiento son las actitudes. Recordemos que existen dos actitudes contrarias a la hora de negociar: Competitiva y Cooperativa (Tema 3). Recordemos cada una de ellas.

Algunas caractersticas de las NEGOCIACIONES COMPETITIVAS son: Los participantes son contrincantes y su nico objetivo es ganar Se transmite desconfianza Se insiste en la posicin Se oculta el lmite inferior Se intentan obtener los mximos beneficios posibles Su objetivo es el corto plazo

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Las NEGOCIACIONES COOPERATIVAS presentan unas caractersticas distintas:

La actitud de los participantes es amistosa El objetivo comn es llegar a un acuerdo Se transmite confianza en la otra parte Se muestra el lmite inferior Se aceptan prdidas para llegar al acuerdo Su objetivo es el medio y largo plazo

En funcin de la actitud adoptada por los negociadores, el proceso negociador toma un camino u otro. Y pudiera suceder que estas distintas maneras de actuar, esas diferentes actitudes, sean adoptadas incluso antes de que los negociadores se conozcan, como respuesta a un planteamiento personal del proceso negociador. Muchas personas consideran que negociar es un proceso en el que hay dos partes enfrentadas, que una debe ganar y la otra perder, y este planteamiento les lleva a plantearse, desde el comienzo del proceso negociador, que hay que obtener lo mximo posible. La negociacin slo tiene sentido cuando es competitiva, no cooperativa. Sin embargo, hay personas que consideran que las negociaciones deben plantearse con el espritu de GANAR-GANAR y, por tanto, adoptar como negociadores una actitud condescendiente con la otra parte desde el inicio del proceso negociador. Pero debemos aadir, como crtica a los planteamientos anteriores, que ningn extremo es adecuado. Porque elegir un estilo negociador u otro, slo va a depender de la naturaleza de la negociacin y, por tanto, el acierto de utilizar un estilo competitivo o cooperativo vendr determinado por esta. Resulta evidente que el estilo negociador no ser el mismo si debemos negociar la venta de un solo producto con un interlocutor desconocido, sabiendo que nuestra relacin comercial no tiene continuidad, que negociar un acuerdo por varios aos de la venta y mantenimiento de una maquinaria muy especfica con un cliente habitual.

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En el primero de los supuestos, la negociacin se resuelve sealando el precio, intercambiando el producto por el dinero, apretn de manos y fin de la negociacin. Pero en el segundo, el acuerdo no ser tan fcil de alcanzar, porque la naturaleza temporal de la negociacin (a largo plazo) hace que el acuerdo sea ms complejo de cerrar. En este ltimo caso, adems del precio, tambin influyen factores como las garantas de reemplazo, las condiciones de pago, el mantenimiento incluido en el precio y la formacin de los usuarios en el manejo de la maquinaria. En el primero de los casos, actuar de manera cooperativa sera posible pero innecesario, ya que es posible que los negociadores nunca vuelvan a verse. Lo lgico y normal es actuar de forma competitiva intentando cada parte por separado, araar a la otra lo que ms le convenga: precio, perodo de garanta, extras, Criterios a tener en cuenta para elegir el estilo de negociacin Partimos de la base de que el estilo que adoptamos durante el proceso negociador es una cuestin de actitud. Por tanto, cabe preguntarnos por los criterios ms convenientes para determinar nuestro estilo. Estudiaremos tres criterios: Negociacin a Corto Plazo y Sencilla vs. Negociacin a Largo plazo y Compleja. Necesidad de llegar a un acuerdo Posicin Dominante Veamos cada uno de ellos. Negociacin a Corto Plazo y Sencilla o Negociacin a Largo plazo y Compleja En una Negociacin Sencilla, la negociacin gira sobre una nica variable. Por ejemplo, el precio. Por contra, en la Negociacin Compleja, el acuerdo depende de mltiples aspectos: valor de recompra, precio de venta, plazo de entrega, perodo de garanta, imagen de marca,...

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Ejemplo: piense en los aspectos que tuvo en consideracin la ltima vez que compr un coche. El criterio del corto o largo plazo, contempla la posibilidad de que el acuerdo pueda no alcanzarse. Pero, por encima de esto y antes de profundizar en este tema, hay que resaltar el principio bsico de negociacin que dice los acuerdos solo son tales cuando se cumplen. Y as es porque se tiende a creer que las negociaciones concluyen cuando las partes firman el contrato y que el trabajo del negociador termina cuando ha redactado el acuerdo y lo han firmado. No debemos olvidar que un contrato, tan slo es un papel. Y si bien es cierto que la firma del mismo supone un gran paso en el proceso negociador, no es ms que eso, un gran paso, porque realmente queda lo ms difcil: cumplir lo que hemos firmado en el papel. Porque si los negociadores no consiguen que la otra parte se comprometa a cumplir con lo estipulado y no se aseguran de que existe la voluntad de llevar a buen trmino lo acordado en el contrato, de nada habr servido el tiempo invertido en el proceso negociador. As pues, adquiere sentido la condicin de referencia al corto/largo plazo. Una Negociacin Competitiva, a corto plazo, puede plantear una solucin tan beneficiosa para una de las partes como perjudicial para la otra. Si la solucin puede ser llevada a la prctica de forma inmediata, sin tiempo de reaccin, la parte perjudicada no tendr oportunidad para darse cuenta de cunto pierde al aceptar el acuerdo firmado, y negociador. Para cuando complete su informacin, ya ser tarde: el acuerdo se firm y se llev a la prctica. Sin embargo, en una Negociacin Cooperativa, a largo plazo, un acuerdo injusto puede auditarse y no llevarse a cabo, no materializarse, de forma que es ms lo llevar a cabo, cerrando as el ciclo

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complicado concluir un proceso en los trminos Gano-Pierdes propio de la negociacin competitiva. Y de ah sealar que existen ms posibilidades de renegociar el acuerdo firmado. Lo mismo cabe con un acuerdo que, en principio, es beneficioso para ambas partes, pero, con el transcursos del tiempo y con un cambio en las circunstancias, puede convertirse en un pacto no tan beneficioso para una de las partes. Por ello, observamos que considerar una negociacin ms simple o ms compleja, o estimar el tiempo en que la misma puede llegar a materializarse, nos dar informacin acerca del estilo negociador ms idneo para cada caso concreto. Necesidad de llegar a un acuerdo En muchas ocasiones, incluso antes de comenzar la negociacin, consideramos que es preciso llegar a un acuerdo, ya sea por la posicin de monopolio que tenga la otra parte sobre el asunto a tratar y vemos que la nica posibilidad que nos queda es contar con un apoyo, o bien porque consideramos tras los anlisis oportunos que cualquier solucin que negociemos ser preferible para evitar males mayores. En el mbito empresarial no son muchas las ocasiones en las que alcanzar un acuerdo se convierte en un asunto obligatorio para una de las partes, pero aunque infrecuentes, se dan. Por ejemplo, negociaciones entre Coca Cola y Mercadona. Para CocaCola es importante su presencia en todos los supermercados de Mercadona y para Mercadona es importante tener en sus estanteras una marca como CocaCola. Si el acuerdo se convierte en un objetivo real de la negociacin, nos predispone a tener en cuenta los intereses de la otra parte y a modificar nuestras posiciones iniciales. Incluso, podemos estar dispuestos a aceptar prdidas para llegar al acuerdo. Todas estas caractersticas son propias de la Negociacin Cooperativa. Posicin Dominante En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situacin dominante respecto a la otra parte, podremos elegir un planteamiento competitivo a la hora de plantear la

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negociacin. Sin embargo, sera conveniente plantearse la siguiente cuestin: se podr hacer cumplir el acuerdo antes de tomar la decisin final? Veamos un ejemplo. Imaginemos una gran empresa (Mercadona) que consume toda la capacidad productiva de un proveedor (Crnicas Martnez Loriente). Desde su posicin dominante, en la negociacin de un contrato de suministro para el ao prximo, este Cliente (Mercadona) puede sugerir al Proveedor (Martnez Loriente) a que le suministre todos los productos a un precio similar a su coste. La decisin del proveedor es compleja. Si sus ventas se realizan a un nico Cliente, la prdida del mismo podra llevarle al cierre en un corto periodo de tiempo. A corto plazo, no resulta muy realista, pensar que pueda conseguir otro cliente similar, o conseguir nuevos clientes con capacidad de compra similar a la de Mercadona. En definitiva, el proveedor se ver obligado a aceptar las condiciones impuestas por su nico cliente. Pero, podr cumplirlas?, por cunto tiempo? Si la condicin fuese la de vender a precio de coste, el Proveedor podr cumplir el acuerdo a corto plazo, pero su situacin econmica y financiera tender a empeorar, puesto que si vende sus productos al mismo precio de lo que le cuesta producirlos, cuanto ms venda menos deja de ganar, y ser cuestin de tiempo el que los accionistas de la empresa decidan cerrarla. Llegara el caso en que el Cliente no tendra proveedores a los que recurrir, ya que tendra problemas de tesorera. Una cosa es firmar acuerdos y otra cosa muy distinta es hacer que se cumplan. Si tenemos una posicin dominante podemos aplicar un estilo competitivo en el proceso negociador, pero corremos el peligro de que al final solo tengamos un papel firmado.

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5.4. Preparacin de cada sesin negociadora

Cada negociacin, hasta el cierre de la misma, puede tener un nmero de sesiones distintas. Pero, en cualquier caso, cada una de ellas debe prepararse como si fuese la primera. Las circunstancias pueden cambiar radicalmente es cualquier momento y, como ya dijimos anteriormente, no debemos subestimar nunca a la otra parte. Negociamos porque tenemos un conflicto de intereses. Al comenzar un proceso negociador, las partes son ms conscientes sentimiento de ese de conflicto y se transmite que debe un ir desconfianza

disminuyendo conforme vayamos negociando. Algunas negociaciones se rompen en la primera sesin porque el comportamiento agresivo de los negociadores tensiona hasta romper el proceso negociador. Cada parte interviniente en la negociacin, debe aprovechar los momentos iniciales para transmitir, de forma coherente, las razones por las que solicita una cosa, o trata de relacionar sus peticiones. Cada sesin negociadora debe prepararse como si fuese la primera. Debemos considerar cada una de ellas como una oportunidad que nos facilita informacin sobre las expectativas, objetivos e intenciones de la otra parte. Recordemos que estas expectativas, objetivos e intenciones pueden variar de una sesin negociadora a otra. A travs de la discusin exploramos aquellos temas en los que estamos ms alejados de la otra parte. Tambin es una buena oportunidad para reforzar nuestras hiptesis realizadas durante la prenegociacin y las sesiones negociadoras anteriores a la actual. Una situacin que nos favorece sobremanera es conocer una serie de datos sobre la otra parte que nos sirvan para poner a prueba su honradez. Despus de cada sesin negociadora, debemos preguntarnos si el comportamiento de la otra parte es coherente en relacin con sus demandas.

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Cada sesin negociadora no debe convertirse en una discusin. Los negociadores deben ser conscientes que su postura inicial debe modificarse a lo largo del proceso negociador, ya que en caso contrario, en lugar de negociar estamos intentando imponer nuestra postura.

Los tres escalones que debe subir el buen negociador son:

Informar Convencer Persuadir a la otra parte

Para lograr esto, debemos: Escuchar y observar el doble de lo que hablamos. Intentar comprender a la otra parte, aunque no estemos de acuerdo con ella Enfatizar en los puntos comunes para que sirvan de punto de partida hacia el entendimiento entre las partes. Hablar lo necesario. Cuanto ms hable ms posibilidades tendr la otra parte de saber ms sobre sus expectativas, objetivos y necesidades. No interrumpir. Antes de explicar nuestro punto de vista, conseguir un enfoque lo ms completo posible de la otra parte. No anticipar conclusiones. Antes de responder a una pregunta, debemos entenderla perfectamente. En muchas ocasiones, la forma (tono de voz) es ms importante que el contenido (las palabras que se dicen). Apoyarnos en hechos ms que en palabras. No tener prisa por terminar. Debemos dar a la otra parte el tiempo suficiente para asimilar nuestras propuestas.

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5.5. Propuestas y concesiones

Las personas que intervienen durante el proceso negociador, antes o despus, tienen que discutir sus propuestas. Cada propuesta es una oferta o peticin distinta de la que hemos hecho inicialmente. Las negociaciones no siempre empiezan con dos propuestas alternativas a un tema concreto. Pueden hacerlo solo con la peticin de una de las partes involucradas en la negociacin. Por ejemplo, en la negociacin colectiva de los salarios en el convenio de empresas agroalimentarias, los sindicatos proponen a la patronal de este sector un incremento salarial considerable, sin especificar qu significa considerable. Estamos ante una negociacin abierta en la que cada parte intentar conseguir el mnimo incremento salarial (la patronal) o el mximo incremento (los sindicatos). Estamos ante dos propuestas que ambas partes deben concretar si queremos que la negociacin comience. La propuesta inicial consigue que la negociacin se mueva. Una vez que escuchemos la propuesta inicial sobre el significado de considerable, podemos dedicarnos a modificarla o a estudiarla, segn proceda. La principal ventaja de comenzar una negociacin con una proposicin abierta como podra ser incremento salarial considerable, radica en que la posicin con la que empezamos no es la misma con la que esperamos terminar. Por qu? Porque no la hemos concretado. Es aconsejable que, cuando sea posible, nuestras propuestas iniciales se presenten como condicionales con el propsito de evitar problemas a la hora de intercambiar, cuando necesitemos un margen de maniobra lo ms amplio posible. Ejemplo: Si estn dispuestos a ceder en los apartados A y B, nosotros estaramos dispuestos a estudiar la posibilidad de modificar los apartados C y D.

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Presentacin de propuestas Para mejorar la presentacin de una propuesta, debemos separar sta de las explicaciones y justificaciones que contiene. Explique el contenido de la propuesta y, posteriormente, justifquelo. No es conveniente mezclar ambos aspectos, ya que una justificacin no solicitada, puede parecer una disculpa. Si la otra parte piensa que tenemos dudas sobre nuestra propuesta, intentar conseguir concesiones. Es fundamental que presentemos nuestras propuestas con seguridad, tanto en el fondo como en las formas. Por ejemplo, nuestro tono de voz debe ser descendente. Si por el contrario, fuese ascendente, transmitimos inseguridad y nuestra propuesta sera menos admisible. Un formato con el que podemos presentar nuestra propuesta sera: Si ustedes aceptan las condiciones 1-2-3 nosotros estaramos dispuestos a ofrecer 4-5-6. Una vez presentada nuestra propuesta, la pelota est en el tejado de la otra parte y nos encontramos en una posicin dominante dentro del proceso negociador. La primera propuesta, para ser eficaz, debe ser realista, ya que puede servir de base al acuerdo final, restando iniciativa a la otra parte. Recepcin de Propuestas Despus de estudiar cmo se formulan las propuestas, vamos a centrarnos en cmo se reciben. Dos reglas son fundamentales en este sentido. En primer lugar, no interrumpir la exposicin de la otra parte cuando est hacindonos una propuesta. Si interrumpimos, podemos dejar de or algo importante para nosotros que iban a proponernos. Es comn introducir una concesin al final de la propuesta y una interrupcin puede eliminar esa concesin.

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Si pretendemos transmitir firmeza en nuestra postura hay otras formas de conseguirlo sin molestar a la otra parte. A todos nos gusta que nos escuchen cuando hablamos. Una vez escuchada la propuesta completa, hagamos alguna pregunta para precisar los flecos que no tengamos claros y, despus, tenemos dos opciones: pedir un aplazamiento para estudiar la propuesta que nos acaban de hacer o, si lo tenemos claro, dar una respuesta inmediata. Una respuesta detallada nos brinda la oportunidad de explicar nuestra postura negociadora, enfatizando en los puntos que ms nos interesan. Esto indica a la otra parte las reas que debe desarrollar para alcanzar el acuerdo. Un "no" tajante nos conduce a la discusin e, incluso, a la ruptura. Debemos evitar que la otra parte se vea obligada a decir no" con mucha frecuencia, premindola seguidamente con nuevas alternativas. En caso contrario seremos nosotros quienes nos veamos obligados a hacer ms concesiones. La mejor manera de defender nuestros intereses es relacionar todos los apartados que componen nuestra propuesta, distinguiendo entre aquellos con los que estamos de acuerdo y aquellos con los que todava no lo estamos. Tambin es conveniente indicar las reas en las que puede haber acuerdo, siempre que se modifiquen las posturas de la otra parte. La segunda tcnica que proponemos para la recepcin de propuestas es hacer una sntesis. Las sntesis organizan el tema, recuerdan a las partes intervinientes en el proceso negociador lo que se ha hablado y transmiten escucha activa. Para redactar propuestas que incluyan las variables ms importantes que se han barajado durante el proceso negociador, debemos tener en cuenta tres aspectos.

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Para redactar propuestas debemos tener en cuenta tres aspectos:

Dirigirnos directamente a los intereses de la otra parte Tener en cuenta las posibles variables Tener presente el punto de vista de la otra parte a la hora de valorar nuestras concesiones.

No es conveniente llegar a acuerdos sobre temas aislados. Por el contrario, debemos relacionar el mayor nmero de temas posibles, para as tener mayor margen en el intercambio. Un aspecto que, a priori, es secundario incrementar su valor cuando necesitemos que la otra parte mueva su posicin. En los primeros pasos del proceso negociador es conveniente transmitir la voluntad de moverse, pero no es necesario dar pruebas de esa voluntad. No debemos confundir una seal de flexibilidad con una concesin real. Tampoco debemos olvidar la regla bsica del intercambio: nunca se hacen regalos sin compensacin. Antes de hacer concesiones debemos valorar lo que significan para la otra parte. Si no valen mucho para ellos, las conceden inmediatamente y por nada a cambio. Por el contrario, este comportamiento puede producir el efecto contrario al deseado.

Antes de intercambiar una concesin es necesario plantearse tres preguntas: Qu valor tiene para m?, Cunto me cuesta conceder esto? Qu valor tiene para la otra parte? Qu quiero a cambio?, Cul es el precio?

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Minimice las primeras concesiones que le haga la otra parte. Cualquier cosa que nos pidan durante la negociacin, tiene algn valor para ella. Por esta razn, es muy importante que valoremos nuestras concesiones desde ambas posiciones, no solo desde la nuestra. Por poco valor que le otorguemos a nuestra concesin, si tiene cierto valor para la otra parte, hagamos que nos sirva para alcanzar nuestro objetivo. Esto adquiere ms importancia cuando la otra parte nos pide algo que, sin saberlo, tenamos intencin de ofrecerle ms adelante. Las concesiones persiguen dos efectos principales: Acercarse a la otra parte Influir en su comportamiento a travs del convencimiento o la persuasin Aunque no todo son aspectos positivos. Respecto a las concesiones, algunas de las creencias errneas son las siguientes:

Creencias errneas sobre las concesiones:

Crear compasin en la otra parte Suavizar la actitud de la otra parte Reconducir la negociacin

Por el contrario, las concesiones hacen que la otra parte:

Perciba que tiene la razn. Incremente su ambicin. Se vuelva ms desconfiada.

Es conveniente dejar en nuestras propuestas iniciales algn apartado que resulte inaceptable para la otra parte. De esta forma, intentar eliminar estas propuestas inaceptables a travs de concesiones que nosotros debemos aprovechar.

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El intercambio tiene como objetivo fundamental conseguir algo a cambio de desistir a otra cosa. Es la parte ms delicada dentro del proceso negociador. Unas concesiones bien valoradas son fundamentales para conseguir un buen resultado. Durante el proceso negociador, cada concesin que hagamos debe traer consigo una ventaja que nos acerque al objetivo. La clave est en el uso del condicional. Cuando colocamos un "si" delante de una afirmacin, la otra parte recibe una seal del precio que ponemos a nuestra concesin. Por otra parte, la estamos "educando" para futuros intercambios. Resulta evidente que mientras la otra parte no acepte nuestro precio, no haremos ninguna concesin. En la fase de intercambio todo tiene un precio. No se conceden crditos. Tratamiento de objeciones En todo proceso de negociacin llega un momento en que aparecen una serie de impedimentos que pueden hacer que se quede estancado. Estos impedimentos son las objeciones. Las objeciones hay que verlas como una oportunidad, algo que nos puede ayudar a llegar al cierre. Adems si la otra parte no estuviera interesada, se limitara a finalizar la negociacin, no se molestara en poner objeciones a nuestras propuestas. Tambin son una fuente de informacin, ya que nos indica lo que realmente le preocupa a la otra parte, pudiendo afinar mucho mejor nuestra estrategia de argumentacin. Un NO de nuestro oponente es solo una parte del proceso que nos conduce al SI Por otra parte, las objeciones pueden ser verdaderas o falsas. Estas ltimas son excusas de la otra parte para retrasar la negociacin, ganar tiempo o cualquier otro motivo.

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Las objeciones pueden tener respuesta o no tenerla. Si tienen respuesta, debemos dar argumentos a la otra parte. Estos argumentos pueden ser emocionales (cualitativos) o racionales (cuantitativos). Si las objeciones son incontestables, debemos preparar alternativas.

Contestables Objeciones No Contestables

Argumentos

Alternativas

A continuacin, analizamos algunas tcnicas para responder objeciones (utilizamos ejemplos del sector turstico): Anticipacin.-Como consecuencia de la experiencia negociadora, la tcnica de anticipacin prev la objecin y la plantea con anterioridad. Por ejemplo, cuando unos clientes llegan a la recepcin de un hotel de cinco estrellas y comentan entre ellos lo suntuoso que es. En este caso, el recepcionista debe informarles acerca de los servicios que incluye el precio de la habitacin: room service, wifi, cena en restaurante temtico, Postergacin. Dejar la objecin para ms tarde y continuar con la negociacin. Por ejemplo, cuando un cliente observa que el servicio de baby-sitter no est incluido entre los servicios del hotel. En tal caso, el recepcionista debe anotar la queja, y decirle al cliente si me permite, le informo de todos los servicios que ofrecemos y, dejamos para el final el tema del baby-sitter. Transformar en pregunta. Contestar la objecin tras transformarla en pregunta. Por ejemplo, en una negociacin con Tour Operadores, stos no comprenden por qu en el contrato se excluye el alojamiento del gua. El director del hotel puede contestar: Si entiendo bien, me preguntan por qu el alojamiento del gua est excluido del contrato (conversin de objecin en pregunta). Es evidente que si no lo hiciramos as, nuestros mrgenes se reduciran considerablemente. El alojamiento del gua supone un coste anual de 5.000,00 lo que repercutira en medio punto porcentual en la facturacin prevista. Su margen es del 20% y medio punto de margen le reporta, segn la facturacin anual prevista, unos 10.000,00. Los precios estn demasiado ajustados para incluir el alojamiento del gua en el

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contrato (argumento objetivo, fcilmente comprobable). Demostracin. Maximizamos las ventajas de nuestros productos y servicios para minimizar sus desventajas. Por ejemplo, un cliente considera que el precio de la pensin alimenticia es muy alto. Ante este objecin, le decimos: efectivamente Sr Garca, puede usted considerar alto el precio de nuestra pensin alimenticia, pero tenga en cuenta que en nuestro buffet dispone usted de ms de un centenar de productos de primera calidad, servicio de Show Cooking de carne y pescado, una carta internacional de 50 vinos y un restaurante al aire libre. Contestar a la objecin con otra pregunta. Por ejemplo, un Tour Operador considera que el plazo entre el envo de la reserva hasta la entrada efectiva del cliente en el establecimiento (release) es muy largo y solicita uno ms corto (actualmente de 10 das y solicita otro de 4 das). A esta objecin contestamos: Hemos detectado que el mercado de ltima hora est creciendo dos dgitos anualmente desde que empez la crisis en 2007 y, lanzar ofertas para llenar las plazas de los aviones, 14 das nos parece muy arriesgado y costoso. Por ello, ante el compromiso de ocupar un 85% del cupo contratado, pedimos una reduccin del plazo de release a 4 das. Evitar expresiones como S, pero. Debemos utilizar expresiones sinnimas como: Agradezco su observacin, Yo habra reaccionado igual y Me gustara explicarle. Boomerang. Aprovechar la objecin para mostrar un beneficio del producto o servicio a la que se refiere la objecin planteada. Utilizando el mismo ejemplo del plazo de release, el director del hotel contesta: entendemos su postura, y sera una buena idea que, en lugar de reducir el plazo de release a 4 das, realizasen una campaa publicitaria con un descuento promocional de Early Booking de un 6% para las reservas confirmadas quince das antes del despegue (contraobjecin).

5.6. Importancia del acta en cada sesin negociadora

Cada vez que finalizamos una sesin negociadora, es conveniente redactar un acta para que sea firmada por todos los participantes en la misma. Cada parte debe tener un coordinador que se ocupe de redactar un acta que debe ser aprobada por la otra

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parte, aunque lo ms prctico es redactar un acta conjunta que firman todos los participantes. La persona que se ocupa de redactar el acta debe tener un perfil concreto. Suelen ser personas organizadas, ordenadas, con facilidad para sintetizar ideas y redactarlas de una forma comprensible. Un modelo de acta puede ser el siguiente, aunque cada empresa debera amoldarlo a sus necesidades concretas. Como se puede ver, cada tema puede tener un moderador y unos participantes distintos. Es el principio de flexibilidad que debe aplicarse en un proceso de negociacin cooperativo.

En el aula virtual tienes disponible un posible modelo de acta.

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Lo + recomendado
No dejes de ver
Glengarry Glen Ross Pelcula sobre negociacin competitiva y negociacin interna. En una empresa inmobiliaria de Chicago, al mejor vendedor se le regalar un Cadillac, al segundo un juego de cuchillos y al que menos venda, se le despedir. Con este panorama, los vendedores realizan maniobras de todo tipo para mantener el empleo. El video est disponible en el aula virtual y en la siguiente direccin web: http://youtu.be/S_h3hcI_UOA

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+ Informacin
Webgrafa
Blog de Manuel Gross Blog de Manuel Gross donde se tratan temas de gestin empresarial, entre ellos, todo lo relacionado con el proceso negociador.

http://manuelgross.bligoo.com/

soynegociacion Web dedicada exclusivamente al proceso negociador.

http://soynegociacion.com

Bibliografa
PONTI, Franc (2009, 2 ed): Los caminos de la negociacin. Granica. ISBN: 9789506411251 PUCHOL, Luis (2009, 3 ed): El libro de la negociacin. Daz de Santos.

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Actividades
Trabajo: Negociacin (II) (realiza la actividad A o la B)
Elige qu actividad quieres hacer entre las dos que se plantean. Solo debes realizar una de las dos (A o B). A. Negociacin Iberia Express y SEPLA Trabajo de investigacin sobre la negociacin Iberia Express-SEPLA, el nacimiento de Iberia Express el 25 de marzo de 2012 y el conflicto en las negociaciones a la mediacin (a cargo de Manuel Pimentel) y al arbitraje (a cargo de Jaime Montalvo). Nota: Esta actividad debes entregarla nicamente si no puedes asistir a las clases presenciales virtuales para la realizacin de la actividad B. Extensin mnima: 1.000 palabras. B. Negociacin por equipos Esta actividad se dividir en 4 sesiones presenciales virtuales. Los asistentes nos organizaremos en 4 equipos (los equipos 1 y 3 defienden un papel y los equipos 2 y 4 defienden otro) que compiten durante cuatro sesiones consecutivas entre ellos. Se plantear el caso: El accidente de trfico. Cada sesin genera un acta que se enviar al tutor.

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Test
1. Para negociar de forma adecuada, debemos concretar tres elementos: A. Estrategias, objetivos y tcticas. B. Objetivos, estrategias y metas. C. Estrategias, tcticas y contratcticas. D. Metas, objetivos y tcticas. 2. La estrategia ganar-ganar busca: A. Compartir el beneficio de las partes que negocian. B. Buscar el mximo beneficio para una de las partes. C. Objetivos a corto plazo. D. Ninguna de las tres respuestas anteriores es correcta. 3. Si existe un clima de entendimiento mutuo entre las partes que negocian, el rea de colaboracin puede ampliarse en el futuro. A. Verdadero. B. Falso. 4. Las tcticas blandas de negociacin son aquellas que: A. Esperan que la otra parte tome la iniciativa. B. Esperan que la otra parte abandone la negociacin. C. Se niegan a hacer concesiones. D. Se niegan a mover sus posturas iniciales. 5. El comportamiento humano est compuesto por tres elementos: A. Motivaciones, aptitudes y competencias. B. Actitudes, aptitudes y competencias. C. Competencias, actitudes y motivaciones. D. Asertividad, empata y motivaciones. 6. La eleccin adecuada del estilo negociador solo depende de: A. Nuestra personalidad. B. Nuestra cultura empresarial. C. La naturaleza de la negociacin. D. La personalidad del negociador de la otra parte.

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7. Por qu es conveniente escuchar sin interrumpir cuando la otra parte nos hace una propuesta? A. Es conveniente interrumpir siempre para demostrar poder. B. Porque nos proporciona informacin muy valiosa. C. Porque lo manda el protocolo. D. A veces, es conveniente interrumpir. 8. Durante el proceso negociador, es lo mismo transmitir una seal de flexibilidad que hacer una concesin real. A. Normalmente, s. B. Normalmente, no. C. Siempre. D. Nunca. 9. Las concesiones que hagamos a la otra parte debemos valorarlas desde su perspectiva: para nosotros puede tener menos valor que para ellos. A. Totalmente cierto. B. Totalmente falso: nunca debemos hacer concesiones. C. Las concesiones suelen tener un valor similar para las partes. D. Solamente es vlido con tcticas blandas. 10. Cuando las objeciones son incontestables, debemos proporcionar a la otra parte: A. Ventajas adicionales. B. Alternativas. C. Argumentos emocionales. D. Argumentos racionales.

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