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Captulo 1 Histrico da Administrao


DEFININDO A ADMINISTRAO
A palavra administrao usada to freqentemente no dia-a-dia, que parece no haver dvidas com relao a seu significado. As palavras administrador, gerente, governante, dirigente, empresrio, presidente e mesmo chefe tambm parecem ser usadas, normalmente, como se indicassem as mesmas figuras. O mesmo acontece com as palavras eficincia e eficcia, que igualmente desempenham papel importante dentro do campo da administrao, dentre tantas outras. Como o caso com palavras comuns, o consenso aparente. Estando essas palavras no centro de toda a discusso de que trata este livro, nada mais obrigatrio que defini-las desde o princpio.

O SIGNIFICADO DA ADMINISTRAO
OBJETIVOS, DECISES e RECURSOS so as palavras-chave na definio de administrao. A administrao o processo de tomar e colocar em prtica as decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Esclarecendo e ampliando:

Processo significa atividade ou ao. A administrao processo ou atividade dinmica, que


consiste em tomar decises sobre objetivos e recursos. O processo de administrar inerente a qualquer situao onde haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. Em ltima instncia, a administrao o processo que procura aumentar e garantir a qualidade das decises sobre objetivos e recursos.

Decises significam escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos principais de


decises ou escolhas, tambm chamados PROCESSOS:

Planejamento: o processo de planejamento abrange as decises sobre objetivos, aes futuras e


recursos necessrios para realizar objetivos.

Organizao o processo de organizao compreende as decises sobre a diviso de autoridade,


tarefas e responsabilidades entre pessoas e sobre a diviso de recursos para realizar as tarefas.

Direo ou Coordenao: o processo de direo significa ativar o comportamento das pessoas


por meio de ordens; coordenao significa ajud-las a tomar decises por conta prpria. A escolha entre um ou outro modelo depende do modelo e da cultura de administrao.

Controle: o processo de controle compreende as decises sobre a compatibilidade entre objetivos


esperados e resultados alcanados.

Recursos classificam-se em seis tipos principais: instalaes, espao, tempo, dinheiro,


informaes e pessoas.

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Organizaes ou Sistemas so conjuntos especficos de pessoas e recursos empregados na


realizao de objetivos.

Pessoas esto no corao do processo administrativo, como agentes ou recursos. Elas tomam
decises, compartilham o processo decisrio com outras pessoas ou so afetadas pelas decises que outras tomam.

Administradores Ou Gerentes so pessoas que tomam decises de administrao. Podem ser


indivduos (como um presidente de empresa) ou grupos (como a assemblia de acionistas que nomeia esse mesmo presidente).

Objetivos so resultados esperados, ou fins que as organizaes ou sistemas procuram atingir,


por meio do emprego dos recursos. Um sistema ou organizao que consegue realizar seus objetivos EFICAZ. Entre duas organizaes ou sistemas, ou entre dois momentos do mesmo sistema ou organizao, mais EFICIENTE o sistema ou organizao que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos.

Eficcia a capacidade de realizar objetivos e EFICINCIA a capacidade de utilizar


produtivamente os recursos.

A administrao, portanto, o processo que procura assegurar a EFICCIA (realizao de objetivos) e a EFICINCIA (utilizao racional de recursos) das organizaes ou sistemas. A administrao importante em qualquer escala de utilizao de recursos para realizar objetivos: individuais, familiares, grupais, organizacionais ou sociais.

POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAO?


Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilizao de recursos, a razo principal para estud-lo seu reflexo sobre o desempenho das organizaes. O principal motivo para a existncia das organizaes o fato de que certos objetivos s podem ser alcanados por meio da ao coordenada de grupos de pessoas. Sempre houve organizaes de grande porte, orientadas para a eficcia na realizao de seus objetivos governos, Igreja, forcas armadas, sociedades de negcios - que sempre desempenharam papel importante na sociedade. Na atualidade, as organizaes assumiram importncia sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Tente fazer uma lista das organizaes com as quais voc est envolvido ou se relaciona de alguma forma. Da empresa onde voc trabalha ao supermercado, da fbrica de seu carro concessionria, da prefeitura companhia de eletricidade, da companhia telefnica ao sindicato de sua categoria profissional, a lista parece interminvel. H poucos aspectos de sua vida que no sejam influenciados por alguma espcie de organizao. A sociedade moderna uma sociedade organizacional, em contraste com as sociedades comunitrias do passado. Na sociedade organizacional, muitos produtos e servios essenciais para a simples sobrevivncia somente se tornam disponveis quando h organizaes empenhadas em realiz-los. A qualidade de vida depende delas em grande parte: servios de sade, fornecimento de energia, segurana pblica, controle de poluio - tudo depende de alguma empresa ou organizao pblica.

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dramtico o impacto do mau funcionamento de uma organizao de grande porte sobre a sociedade. Considere por exemplo a quebra de um banco, como aconteceu com o Econmico em 1995. Funcionrios perdem o emprego, correntistas perdem o dinheiro, contribuintes so obrigados a arcar com as conseqncias. Pense numa cidade inundada, e voc vai se lembrar da Prefeitura, pense em pessoas despreparadas, e voc vai se lembrar do baixo nvel das escolas, pense na necessidade de pagar planos de sade ou penso, ou nas filas nos hospitais pblicos, e voc vai se lembrar do governo que no trabalha como deveria. Muitos problemas que voc enfrenta tm sua origem na inexistncia ou ineficincia de algum tipo de organizao. Organizaes bem administradas so importantes por causa desse impacto sobre a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, portanto, so recursos sociais importantes.

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Captulo 2 Teoria da Administrao


TEORIA ADMINISTRATIVA
A teoria geral da administrao o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do processo de administr-las. A teoria geral da administrao compreende dois tipos principais de conhecimentos: descritivos e prescritivos.

CONHECIMENTOS DESCRITIVOS
Conhecimentos de natureza descritiva so aqueles que se propem a explicar. A teoria descritiva da administrao feita de explicaes ou interpretaes das organizaes e do processo administrativo. Seu objetivo entender as organizaes e os administradores, para poder explic-los. Em toda descrio encontra-se a interpretao do autor. Diferentes autores, procurando entender o mesmo evento ou processo, interpretam-no de maneiras diversas ou chegam a concluses divergentes. Muito dos conhecimentos descritivos, por isso, so proposies, ou explicaes tentativas, que os autores submetem apreciao e julgamento do leitor ou estudante, para que este tire suas prprias concluses. O melhor exemplo de interpretao polmica a prpria definio da administrao como processo de tomar decises de planejamento, organizao, direo e controle. Como veremos frente, h autores que divergem desta interpretao e que oferecem proposies alternativas para explicar o processo administrativo.

CONHECIMENTOS PRESCRITIVOS
H conhecimentos que se propem a recomendar o que fazer, indicando solues ou determinando quais decises devem ser tomadas. Neste caso, a teoria torna-se prescritiva, oferecendo alternativas de solues ou tcnicas para resolver problemas e auxiliar os gerentes a administrar as organizaes. Os conhecimentos prescritivos compreendem duas grandes categorias: DOUTRINAS. Doutrinas so declaraes de princpios ou valores. Os princpios ou valores definem o que importante e onde a ateno deve estar concentrada. Portanto, a doutrina procura orientar os julgamentos e decises dos administradores a respeito dos inmeros aspectos de seu trabalho. Por exemplo: o movimento da administrao cientfica definia a eficincia como prioridade, ao passo que o enfoque da qualidade estabelece que o cliente a prioridade. o mesmo dizer que o primeiro tinha uma doutrina da eficincia e, o segundo, uma doutrina da satisfao do cliente. TCNICAS. Tcnicas so solues para problemas especficos. O problema de estudar a eficincia de um processo resolve-se com as tcnicas do estudo de tempos e movimentos; o problema de organizar um sistema de administrao de projetos resolve-se com uma estrutura matricial. As tcnicas, em geral, agregam-se em mtodos. Assim, o mtodo dos crculos de qualidade compreende tcnicas como espinha de peixe e princpio de Pareto, entre outras. OBJETIVOS E CAMPO DE APLICAO DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO (TGA)

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A teoria geral da administrao abrange os conhecimentos descritivos ou prescritivos que se relacionam com as organizaes, os administradores e o processo administrativo. Seu objetivo final a preparao de administradores para todos os tipos de organizaes. Derivados desse objetivo final, os grandes objetivos especficos que a teoria geral da administrao procura atingir so os seguintes: Entender e explicar as organizaes. Entender e explicar o papel da administrao e dos administradores nas organizaes. Identificar e propor diretrizes e tcnicas para administrar as organizaes. A teoria geral da administrao abrange grande variedade de assuntos especficos. Esses assuntos especficos correspondem a teorias especficas ou campos do conhecimento com vida prpria (por exemplo, teoria das organizaes, teoria da deciso, liderana, papel gerencial, administrao estratgica, estrutura organizacional), de tal maneira que a teoria geral da administrao um sistema de teorias distintas e interdependentes. Os conhecimentos que compem a teoria geral da administrao agrupam-se em trs categorias principais: enfoques, modelos e escolas. As fronteiras entre essas trs categorias no so rgidas, de modo que h muita sobreposio entre elas. ENFOQUE um aspecto particular das organizaes ou do processo administrativo, que selecionado para estudo e produo de conhecimentos. Alguns autores preferem usar a palavra abordagem para indicar a mesma idia. Enfoque tambm palavra que indica preferncia por aquele aspecto ou, ainda, uma perspectiva ou maneira particular de observar e analisar as organizaes, os administradores e o processo administrativo. Por exemplo: o enfoque sistmico interpreta as organizaes como conjuntos complexos de partes interdependentes, ao passo que o enfoque humanstico, social ou comportamental interpreta as organizaes predominantemente como sistemas sociais, feitos de pessoas e sentimentos. ESCOLA indica um conjunto de autores que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto especfico para analisar, ou adotaram a mesma linha de raciocnio terico. Escola palavra que tambm pode indicar autores com diversos enfoques, que nunca se encontraram ou viveram em pocas e locais diferentes, mas que compartilham um interesse ou ponto de vista, ou que possvel associar em funo de algum critrio. Por exemplo: a escola das relaes humanas no trabalho congrega autores e adeptos do enfoque humanstico; enquanto o movimento da administrao cientfica tambm pode ser associado a uma escola, a escola da eficincia e da racionalizao do trabalho. Dependendo da perspectiva, enfoque transforma-se em escola. Assim, por exemplo, o enfoque da qualidade focaliza a satisfao do cliente, enquanto a escola da qualidade compreende todos os autores associados a esse enfoque. Uma escola, em resumo, abriga aqueles que aceitam determinada doutrina. MODELO conceito com dois significados.

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MODELO DE GESTO ou MODELO DE ADMINISTRAO indica conjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo, em geral associadas a uma base cultural. Embora no sejam sinnimos, mtodo e modelo so palavras usadas de modo intercambivel. Em certos casos, estilo palavra que tem o mesmo sentido. Por exemplo: o modelo japons de administrao tem ingredientes culturais nacionais e, ao mesmo tempo, forte influncia da escola da administrao cientfica. MODELO DE ORGANIZAO o que resulta da utilizao de determinadas doutrinas e tcnicas. Assim, por exemplo, o modelo burocrtico de organizao pode ser usado para explicar tanto as empresas que seguem o modelo japons quanto as que seguem o modelo americano ou brasileiro.

QUAL IDIA MELHOR?


Qual o melhor modelo, enfoque ou escola? Escola da eficincia, modelo japons, enfoque humanstico, estilo participativo - qual melhor? Tudo depende. Alguns enfoques oferecem aos administradores a possibilidade de escolher entre modelos de gesto ou estilos, enquanto outros procuram oferecer as solues para todos os problemas ou situaes. " medida que a administrao amadurece, a pesquisa mostra, repetidamente, que muitas das idias aparentemente em conflito so teis em determinadas situaes, mas no em outras. Algumas teorias servem para determinados gerentes, mas no para outros. Isto fez surgir uma escola de pensamento chamada teoria da situao ou teoria situacional (contingency theory)." A teoria da situao estabelece que no h maneira de administrar que seja melhor que outra. No entanto, no correto concluir que qualquer enfoque pode funcionar em qualquer situao. A soluo "melhor" depende do ambiente da organizao, de sua tecnologia e de vrios outros fatores. Em resumo, depende da situao. Assim, a teoria da situao procura auxiliar os administradores a decidir da melhor maneira possvel para enfrentar cada situao. Em outras partes deste livro, sero feitas referncias a teorias situacionais especficas, como a teoria da liderana situacional e o enfoque situacional na escolha da estrutura de organizao. Principais enfoques, modelos e escolas de administrao

ENFOQUE, ESCOLA OU MODELO

ASPECTOS ENFATIZADOS

PRINCIPAIS AUTORES

Escola clssica, modelo tradicional de organizao e administrao

Administrao cientifica, processo administrativo, burocracia.

Taylor, Ford, Fayol, Weber.

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Processo administrativo

Definio de administrao, papel dos gerentes.

Fayol, Follett, Barnard.

Administrao cientifica

Organizao racional do trabalho, engenharia da eficincia, mtodos cientficos para estudar e aprimorar o trabalho.

Taylor, Gilbreth, Gantt.

Burocracia

Definio de autoridade, natureza e estrutura das organizaes formais.

Weber, Blau, Etzioni.

Relaes humanas no trabalho

Sistema social, diferenas individuais, comportamento humano no trabalho.

Mayo, Lewin, Maslow, McGregor.

Enfoque sistemico

Organizaes como conjuntos de partes interdependentes, todos e totalidade, organizao e ambiente.

Wiener e Bertalanffy.

Administrao estratgica

Organizao e ambiente, eficcia

Qualidade total

Sistema da qualidade, administrao da qualidade total.

Feigenbaum, Ishikawa, Juran, Deming.

Modelo japons

Qualidade total, eficincia, produo enxuta.

Deming, Juran, Toyoda, Ohno, Ishikawa.

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Captulo 3 Administrao no Passado e Presente


A ADMINISTRAO NO PASSADO
A administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A moderna teoria geral da administrao, que voc estuda hoje em dia, formada de conceitos que surgiram e vm se aprimorando h muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e precisaram de tcnicas para resolv-los. Por exemplo, uma das mais antigas tentativas de estabelecer princpios de administrao est documentada na Bblia: o conselho de Jetro a Moiss. Observando Moiss passar o dia cuidando das pequenas causas que o povo lhe trazia, recomendou Jetro: Procure homens capazes, e faa-os chefes de 10, 100 e 1.000. O conselho de Jetro foi dado a Moiss cerca de 3.500 anos atrs. Apesar de to antigo, continua atual. Ele recomenda que o dirigente concentre-se nas questes mais importantes e delegue os assuntos rotineiros para seus auxiliares. Alm disso, a idia dos chefes de 1.000, 100 e 10 usada at hoje nas organizaes que empregam grande quantidade de pessoas, como as corporaes militares e as grandes campanhas de vacinao. Muitas idias e tcnicas da atualidade tm razes antigas e procuram resolver problemas que as organizaes sempre enfrentaram e continuaro a enfrentar. Ao longo dos sculos, essas idias e tcnicas, influenciadas pelas circunstncias de cada momento histrico, evoluram continuamente. Assim, apesar de os problemas serem semelhantes, as solues so diferentes de um momento a outro, porque o contexto est em continua evoluo. A linha do tempo da administrao, no final deste capitulo, apresenta eventos importantes da Histria da administrao e das organizaes, com reflexos nos enfoques, modelos e escolas de administrao da atualidade.

A ADMINISTRAO NO PRESENTE
No final do sculo XX, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes transformaes. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Por causa disso, as organizaes deixaram de ser grandes empregadoras de mo-de-obra, tanto de trabalhadores especializados, quanto de gerentes. Esta tendncia tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao de pessoas para trabalharem nas organizaes.

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Porm, uma conseqncia positiva o aumento da importncia da ADMINISTRAO EMPREENDEDORA: o movimento que procura estimular as pessoas a serem seus prprios patres. Alm disso, a tambm antiga idia da ADMINISTRAO PARTICIPATIVA ganha muito espao com essa tendncia, pois preciso educar funcionrios operacionais para serem seus prprios gerentes. As organizaes do presente, como todos os outros segmentos da sociedade, so profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram a reduo de quadros, alm de introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenrio. Consideremos a seguir algumas circunstncias da administrao no presente.

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Administrao GLOBALIZAO DA ECONOMIA

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A globalizao da economia resultado do processo de abertura e interligao das economias nacionais, principalmente por meio da eliminao de restries alfandegrias (eliminao de reservas de mercado e da proibio de importar certos produtos) e tributrias (diminuio de impostos sobre produtos importados). A globalizao da economia resultado dessas medidas, postas em prtica por muitos pases, e de certas tendncias como: Expanso das empresas multinacionais; Formao de blocos econmicos, como Mercado Comum Europeu, Associao Norte-Americana de Livre Comrcio, Mercosul, Associao das Naes do Sudeste Asitico; Criao em 1995, no mbito da ONU, da Organizao Mundial do Comrcio. semelhana de muitos organismos multilaterais, a OMC procura zelar pelo equilbrio nas prticas comerciais de seus pases-membros. Uma das principais conseqncias da globalizao da economia a formao de um mercado mundial: pode-se comprar e vender praticamente qualquer coisa em praticamente qualquer lugar. Isto, por sua vez, tem outra conseqncia: as empresas devem tornar-se competitivas em escala global. Devem ser capazes de concorrer com outras empresas, de outros pases, em seus mercados locais e nos mercados para os quais exportam. Esta caracterstica da economia globalizada contrasta com a situao do passado recente, em que muitas empresas e ramos de negcios eram protegidos e no precisavam preocupar-se com a concorrncia.

TECNOLOGIA INTENSIVA
Desde que foram introduzidos no mundo das empresas, no princpio dos anos 60, os computadores vm influenciando agudamente as organizaes e a administrao. Nas empresas, a principal conseqncia dessa expanso foi a automao de processos produtivos e administrativos que precisavam da interveno ou presena humana. Por exemplo, sacar dinheiro do banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricao de peas. Isto, por sua vez, tornou desnecessrios muitos tipos de mo-de-obra e alterou a natureza do trabalho de muitos profissionais. Esse fato, ao lado dos programas de eficincia, implantados por muitas empresas, e uma das causas do aumento do desemprego em muitos pases, inclusive o Brasil. Os computadores e outras tecnologias modificaram profundamente as organizaes e a administrao. Por exemplo, permitiram acelerar o tratamento da informao, facilitando a tomada de deciso e o desempenho de inmeros tipos de tarefas, especialmente as que envolvem algum tipo de comunicao. Algumas funes de controle, que os gerentes precisavam realizar pessoalmente, foram absorvidas pelos computadores. Conseqentemente, a natureza das atividades gerenciais foi alterada, tornando-se inseparvel dessas tecnologias. Por causa disso, os computadores passaram a fazer parte das habilidades do administrador moderno. PREOCUPAO COM A ECOLOGIA E A QUALIDADE DE VIDA Sistema de Ensino Interativo 155

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No passado, os administradores no precisavam preocupar-se com a poluio provocada por suas fbricas nem com o nvel de emisso de gases dos veculos que fabricavam. medida que os problemas provocados pelos danos ao meio-ambiente tornaram-se mais graves, afetando a sade e o bem-estar das pessoas, a sociedade reagiu. Uma conseqncia importante foi a legislao que limita a liberdade de deciso e ao das empresas. Inmeras decises, como localizao de empresas, construo, projetos e embalagem de produtos, o administrador moderno deve tomar levando em conta essa legislao. Outras questes que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas a administrao de recursos humanos, assumiram dimenso considervel para o empregador do presente. Sade e educao do empregado e de sua famlia, benefcios, participao nos resultados da empresa, stress do executivo, entre outros, so assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno. Por causa desses e de outros problemas, como o crescimento das cidades, estrangulamento da circulao no trnsito, desemprego e violncia, a sociedade humana passa a ter preocupaes cuja soluo reside nas decises de natureza administrativa. A administrao, por isso, torna-se disciplina social cada vez mais importante. DEFESA DO CONSUMIDOR E NFASE NO CLIENTE. O administrador do passado tambm no era to preocupado com o cliente como seu colega de hoje em dia. O consumismo surgiu da necessidade de evitar os riscos para a vida e rapidamente transformou-se em doutrina de conduta das sociedades em relao a seus fornecedores de produtos e servios. Essa conduta e amparada pela legislao que h em muitos pases para proteger o consumidor, como o Cdigo de Defesa do Consumidor que h no Brasil. Ao contrario do que ocorria no passado, um dos principais condicionantes das decises a respeito de novos produtos, e sua propaganda, e essa legislao, que obriga as empresas a pensar primeiro nas conseqncias para o cliente. Outro fator que orienta a ateno das empresas para seus consumidores, enquanto no passado elas podiam preocupar-se mais com produo ou participao no mercado, e a disseminao das doutrinas da qualidade total e satisfao do cliente, que se tornaram palavras obrigatrias no dicionrio do administrador do presente. REDUO DA HIERARQUIA At os anos 80, os livros de administrao mostravam organogramas gigantescos, das grandes corporaes americanas, empresas como Boeing, General Motors ou IBM. Esses organogramas, cheios de chefes, diretores, gerentes e seus assessores, eram exibidos como modelos de eficincia. Tamanho grande era sinnimo de controle, segurana e desempenho. Hoje, essas empresas continuam vivas e saudveis, em muitos casos, mas seus organogramas so completamente diferentes. A partir dos anos 80, as grandes organizaes iniciaram projetos de downsizing, com a conseqncia da diminuio do nmero de nveis hierrquicos. LINHA DO TEMPO DA ADMINISTRAO Instituto Mega de Integrao Social 156

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PERODO E LOCAL

EVENTO

CAMPO TERICO

Sculo XVI, Veneza

O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos, numerao de peas inventariadas, peas padronizadas e intercambiveis e tcnicas de administrao de suprimentos. O Arsenal tambm utiliza uma linha de montagem para equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique III da Frana, um navio foi montado, equipado e posto ao mar no intervalo de uma hora. Maquiavel publica O Prncipe, um tratado sobre a arte de governar, em que so enunciadas as qualidades do dirigente. A Riqueza das Naes, de Adam Smith, descreve e advoga o princpio da diviso do trabalho e a especializao dos trabalhadores.

Organizao racional do trabalho, estrutura organizacional.

Sculo XVI, Florena,

Papel dos gerentes, processo administrativo.

1776, Inglaterra

Organizao racional do trabalho.

Sculo XVIII, Estados Unidos

Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricao de peas intercambiveis para a produo de mosquetes na Frana.

Organizao racional do trabalho.

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Final do Sculo XVIII, Europa e EUA

Desenvolve-se a produo baseada em peas padronizadas e intercambiveis.

Organizao racional do trabalho.

1800, Inglaterra

A Fundio Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para fabricar a locomotiva a vapor, uma galeria de inovaes administrativas: procedimentos padronizados de trabalho, especificaes de peas e ferramentas, previso de vendas e planejamento da produo, salrios de incentivo, tempos padronizados, festas e bonificaes de Natal para os empregados, sociedade de socorros mtuos para os empregados, contabilidade e auditoria.

Organizao racional do trabalho, motivao, relaes humanas.

Incio do sculo XIX, Frana

So criados os primeiros sistemas de participao nos resultados

Administrao participativa

Inicio do sculo XIX, Inglaterra

Surgem os primeiros sindicatos de trabalhadores.

Administrao participativa, humanas.

relaes

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1832, Inglaterra

Charles Babbage, na Inglaterra, publica On the Economy of Machinery and Manufactures, obra que adianta alguns princpios da abordagem cientfica no estudo e prtica da administrao.

Organizao racional do trabalho, administrao cientfica.

Final do Sculo XIX, Alemanha

Surgimento da experimental.

psicologia

Psicologia aplicada administrao.

Final do sculo XIX aos anos 10, Estados Unidos

Movimento da administrao cientfica.

Organizao racional do trabalho, aplicao de mtodos cientficos para estudar e aprimorar o trabalho e o trabalhador.

Inicio do sculo XX, Estados Unidos

Hugo Munsterberg, cientista alemo radicado nos Estados Unidos, seguidor de Taylor, estabelece a psicologia aplicada administrao.

Seleo de pessoal por meio de testes, psicologia aplicada administrao.

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Anos 10, Estados Unidos

Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada exclusivamente montagem final, em Kansas City. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanizao, aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. No comeo de 1914, a Ford adota a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem do chassis. Ford tambm adota o dia de trabalho de 8 horas e duplica o valor do salrio, para 5 dlares por dia.

Organizao racional do trabalho, eficincia e produtividade.

1916, Frana

Fayol publica Administrao Industrial e Geral

Processo administrativo, papel dos gerentes.

Estados Unidos

William H. Leffingwell prope a aplicao da administrao cientfica aos escritrios. Shewhart cria o controle estatstico da qualidade.

Organizao racional do trabalho, administrao cientfica. Controle da qualidade, administrao da qualidade total.

1924, Estados Unidos

Final dos anos 20, Estados Unidos

Experimento de Hawthorne. Surge a escola das relaes humanas no trabalho.

Comportamento humano nas organizaes, psicologia aplicada administrao. Controle da qualidade, qualidade total.

Final dos anos 30 e Segunda Guerra Mundial Estados Unidos

Expanso do movimento do controle estatstico da qualidade na indstria da guerra.

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Anos 50, Estados Unidos

Feigenbaum prope a idia do departamento de controle da qualidade

Total quality control.

Anos 50, Japao

Especialistas americanos, como Deming, visitam o pas para ministrar cursos de controle da qualidade.

Qualidade total, modelo japons.

Anos 50, Japo

A Toyota aprimora o sistema Ford de produo de automveis, ajustando-o s suas necessidades por meio de tcnicas como just-intime, kanban e prensagem flexvel de chapas de metal. Em 1957, o primeiro automvel Toyota chega Amrica. Kaoru Ishikawa prope o company-wide quality control.

Organizao racional do trabalho, administrao cientfica, modelo japons de produo e administrao.

Anos 50-60, Estados Unidos

Guerra Fria entre Unio Sovitica e Estados Unidos. Desenvolvem-se os grandes programas de explorao espacial e defesa nacional.

Administrao projetos, matricial.

de estrutura

1961, Estados Unidos

Feigenbaum apresenta a idia de controle de qualidade total.

Administrao da qualidade total, qualidade garantida, sistema da qualidade.

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Anos 60-70, escala global

Comea a aplicao intensiva de computadores para o tratamento de problemas administrativos, como administrao de pessoal, contabilidade e controle de suprimentos.

Automao e reengenharia de processos, downsizing.

Anos 70-80, Japo, EUA e Europa

Dissemina-se o modelo japons de administrao.

Qualidade total, trabalho de grupo, eficincia total, produo enxuta.

Anos 80, escala global

Tem incio a aplicao em larga escala de microcomputadores ao trabalho de fbrica e escritrio, s escolas e aplicaes domsticas. Esta expanso altera a diviso de responsabilidades nas empresas.

Automao e reengenharia de processos, empresa do futuro.

Anos 80, Estados Unidos

General Motors e Toyota associam-se na NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), que passa a funcionar na antiga fbrica da GM em Fremont, California, tornando-se em pouco tempo uma unidade exemplar.

Modelo japons no ocidente, administrao participativa.

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Anos 80-90 at passagem para o sculo XXI.

Acelera-se a utilizao de tecnologias de tratamento de informaes e comunicao, possibilitando a pulverizao de operaes das empresas. Computadores, telefones, fax e televiso tornam possvel trabalhar, comprar e usar o banco sem sair de casa.

Trabalhador empresa virtual.

virtual,

Anos 80-90 ate passagem para o sculo XXI

Abertura das economias nacionais, enxugamento do Estado, programas de estabilizao econmica, mercados globais.

Globalizao economia.

da

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Captulo 4 Funes do Administrador


Administrao consiste em gerncia, controle e direo de empresas pblicas ou privadas, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isto, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Este profissional. No entanto, no tem apenas esta funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e os lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de fiscalizar a produo e, para isto, necessrio que fiscalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo, para evitar desperdcios e prejuzos para a empresa. Para que tudo seja funcional, o administrador tambm faz um estudo do aproveitamento da mo-de-obra , atuando, inclusive, na admisso e contratao dos funcionrios, estabelece as relaes da empresa com contratados, tudo garantir que o conjunto de fatores seja responsvel pelo sucesso da empresa. Atividades na rea financeira tambm fazem parte da administrao e, em seu cotidiano, o administrador trabalha com elaborao e anlise de relatrios e tabelas, alm de enfrentar muitos desafios, principalmente quando o trabalho diz respeito reorganizao e implantao de uma empresa ou ainda quando vai lanar um produto no mercado. Para o desenvolvimento de todas estas funes, necessrio que o profissional que v trabalhar como administrador desenvolva habilidades de liderana, e que treine as formas mais claras de transmisso de idias s outras pessoas. Para que o futuro administrador desenvolva todas estas habilidades, o curso de administrao contm disciplinas relacionadas psicologia, sociologia e direito, assim como matemtica financeira e estatstica, em teoria, administrao no um curso apenas terico, ele tambm consiste em anlise de casos e simulao de situaes especficas em empresas fictcias. Atualmente, como acontece em quase todas as profisses, o conhecimento de informtica muito importante para um trabalho mais gil e preciso. Existem vrias possibilidades de atuao na carreira do administrador. A administrao pode ser desenvolvida em empresas rurais ou agro-industriais, em gerenciamento na rea de informtica anlise de sistemas, em cooperativas, onde o administrador vai precisar zelar pelos interesses de todo o grupo de cooperados, administrao do sistema de informaes, comrcio exterior, marketing, mercadologia, oramento e finanas, produo, recursos humanos, administrao hospitalar, pblica e outras possibilidades, que sempre estaro ligadas organizao de um setor ou empresa como um todo. O curso tem a durao de, no mnimo, quatro anos, a titulao de bacharel em administrao ou administrador e, para exercer a profisso, obrigatrio o registro no Conselho Regional da Administrao (CRA).

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O sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus traos particulares de personalidade, daquilo que ele faz e no daquilo que ele . E o seu desempenho e o resultado de certas habilidades que o administrador possui e utiliza. Nesse sentido, habilidade vem a ser a capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em um desempenho esperado. HABILIDADES DO ADMINISTRADOR Existem trs tipos de habilidades importantes para o desempenho administrativo bem-sucedido. Habilidades Tcnicas: envolvem o uso do conhecimento especializado e facilidades na execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao. Essas habilidades esto relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e concretos. Habilidades Humanas: relacionadas com o trabalho com pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. preciso saber trabalhar com pessoas e atravs das pessoas. Habilidades Conceituais: envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional como um todo, a facilidade em trabalhar com idias e conceitos, teorias e abstraes. Um administrador com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da organizao e complement-las entre si, entendendo como a organizao se relaciona com seu ambiente. Contudo, essas trs habilidades requerem certas competncias pessoais para serem colocadas em ao com xito. As competncias (qualidades de quem capaz de analisar uma situao, apresentar solues e resolver assuntos ou problemas) constituem o maior patrimnio pessoal do administrador, o seu capital intelectual, a sua maior riqueza. Diante de todos os desafios existentes em nosso mundo atual, o administrador, para ser bem-sucedido profissionalmente, precisa desenvolver trs competncias, a saber: Conhecimento: todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante, em funo da mudana e inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente. Perspectiva: significa a capacidade de colocar o conhecimento em ao, saber transformar a teoria em prtica, aplicar o conhecimento na anlise das situaes, na soluo dos problemas e na conduo do negcio. A perspectiva representa a habilidade de colocar em ao os conceitos e idias abstratas que esto na mente do administrador, em visualizar as oportunidades que nem sempre so percebidas pelas pessoas comuns e transform-las em novos produtos, servios ou aes pessoais. Essa Sistema de Ensino Interativo 165

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competncia d autonomia e independncia ao administrador, que no precisa perguntar ao chefe o que fazer e como, a respeito de suas atividades. Atitude: significa o comportamento pessoal do administrador frente s situaes com que se defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, comunicar e levar os projetos adiante. envolve o impulso e a determinao de inovar e a convico de melhorar continuamente, e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas e influenci-las. O administrador que deve ser o agente de mudana dentro das organizaes. ele quem promove a mudana de mentalidade, cultura, processos, atividades, produtos ou servios, etc. ele que torna as empresas mais eficazes e competitivas e as orienta para o sucesso em um complexo mundo cheio de mudanas e competitividade bruta. Com isso, o administrador precisa desenvolver certas caractersticas pessoais que o tornem lder, como combatividade, assertividade, convico profunda, no-aceitao do status que, inconformismo com a mediocridade e alta dose de esprito empreendedor.

FUNES E PROCESSOS
As funes do administrador so dividias em 6 contribuio de Fayol: categorias bsicas, segundo Taylor, com grande

FunoTcnica que hoje muita conhecida como rea de produo, relaciona-se com aspectos de produo de bens e servios. Funo Comercial denominada nos dias de hoje funo de marketing, relaciona-se com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa. Notem que a funo de compra est includa nessa funo. Funo Financeira ainda hoje mantendo essa mesma denominao, relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa. Funo Segurana que nos dias de hoje est inserida na rea de Recursos Humanos, tinha por atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa (acidente de trabalho). Funo Contbil hoje essa funo no constitui propriamente uma rea dentro da empresa mas uma atividade. Como hoje, na poca a funo tambm consistia em registrar as contas efetuadas, elaborar balano e estatsticas. Funo administrativa tambm hoje constitui uma atividade atribuda a todas as reas da empresa, tem o carter de coordenao das demais reas. Fayol considerava essa atividade de integrao da cpula das demais funes.

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Apesar de algumas diferenas de conceitos na viso da empresa como um todo, segundo Fayol, devemos admitir que nos dias de hoje pouca alterao houve nessa concepo. H autores contemporneos que ainda exploram essas idias, ampliando-as com informaes do ambiente externo, que na poca eram desconhecidas. Definida a estrutura organizacional da empresa, cabia ainda conceituar a Sexta funo, uma vez que ela a mais abrangente. Segundo Fayol, a funo administrativa uma funo que se reparte e se distribui com outras funes essenciais, proporcionalmente entre a cabea e os membros do corpo social da empresa. Para o melhor entendimento do que comporia essa funo, ela foi dividida no que hoje denominamos processo administrativo e que Fayol definiu como atos administrativos e dividiu-os em cinco: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Prever definido como o ato de visualizar o futuro e traar programas de ao, hoje denominado planejamento. Organizar- definido como o ato de compor a estrutura funcional da empresa, hoje denominado do mesmo modo. Comandar- definido como o ato de orientar e dirigir o pessoal, hoje denominado direo. Coordenar- ato de ligar, unir, harmonizar todos os esforos da empresa em torno de seu objetivo, hoje denominado execuo. Controlar- definido como o ato de verificar se as aes esto estabelecidas, hoje denominado igualmente. ocorrendo dentro das normas

Com isso entendeu-se que para cada funo definida anteriormente estavam inseridos os cinco atos administrativos. Apesar de cada funo necessitar de vrias pessoas com capacidade especfica pertinente a funo, tais como tcnicas ou financeiras, essas pessoas deveriam tambm ser treinadas de maneira organizada para o desempenho da funo administrativa. Essa prtica utilizada ainda hoje.

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Captulo 5 Princpios Bsicos


PRINCPIOS BSICOS
No sentido de estruturar melhor os conhecimentos da administrao e fazer com que sua teoria fosse mais bem entendida e aplicada, Fayol elaborou suas prprias leis universais, que so os princpios de que j falamos anteriormente, num total de quatorze. Esses princpios constituem a bblia a ser seguida por todos da empresa, numa tentativa de controlar as variveis que poderiam influenciar o sistema, porm no eram conhecidas at ento. Esses princpios guardam alguma semelhana com aqueles definidos por Taylor, o que nos leva a entender que Fayol absorveu algumas de suas idias. So eles: 1. Diviso de trabalho como o princpio da abordagem cientifica, consiste em segmentar a tarefa para aumentar o ritmo de produo, conduzindo a uma especializao de funo. Autoridade e responsabilidade tambm j defendidas anteriormente como princpio de poder de mando a sano. Disciplina decorre da aceitao do poder de mando advindo da autoridade. A obedincia o respeito s normas emanadas do poder superior dentro da hierarquia estabelecida na organizao. Unidade de comando o princpio de que cada subordinado cabe um s chefe; portanto, uma s unidade de comando e um s programa. Unidade de direo decorre do princpio anterior, como uma contrapartida de subordinao. Poderia ser absorvido em um s princpio. Subordinao do interesse particular ao interesse geral constitui o princpio de que os objetivos organizacionais so mais importantes que os objetivos pessoais, devendo este ser modificado em funo do primeiro. Remunerao a maneira pela qual se retribui os servios prestados, devendo-se Ter sempre em mente o princpio de equidade e justia. Centralizao as diretrizes e normas que regem a organizao devem emanar de um comando central de cpula. Hierarquia a autoridade e a responsabilidade emanadas de cima para baixo, categorizando os chefes. O caminho que define essa categorizao denominada via hierrquica, por onde passam as ordens em diferentes graus.

2.

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10. Ordem como o conceito de organizao, arrumao, o princpio de que cada coisa deve estar em seu lugar. 11. Equidade princpio em que est embutido o de tratamento igual para pessoas iguais. Fica clara a composio de grupos atravs de seus pares, donde vem o princpio de cargos iguais, tarefas iguais e remuneraes iguais.

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12. Estabilidade do pessoal mesmo conceito utilizado ainda hoje, que o da garantia de emprego. 13. Iniciativa a capacidade de criar situaes que favoream a execuo da tarefa, podendo sugerir modificaes no mtodo em uso. Espera-se que ocorra em todos os nveis hierrquicos. 14. Esprito de Equipe a harmonizao entre o pessoal da empresa um princpio esperado e d garantia de que a empresam funcionar com grande vitalidade. o chamado esprito de equipe, em que h a dia de cooperao e no-competio. Na composio dos princpios universais de administrao existem algumas discordncias entre Fayol e outros autores dessa mesma abordagem, porm as diferenas no so muito grandes. Outro autor importante de ser mencionado nessa abordagem R.C. Davis que integrou o trabalho dos que antecederam Fayol e adicionou ao sistema uma teoria consistente e compreensiva da administrao. Davis via a organizao como uma entidade abstrata e legal, formada e dirigida por um sistema racional de regras e autoridade. A empresa justifica a sua existncia e contribui para a necessidade de seus membros pela obteno da satisfao do consumidor e conseqente recompensa aos que compem a empresa. Com isso atende ao primeiro objetivo que a economia e ao segundo que a eficincia. O trabalho do administrador, segundo Davis, consistia em planejar, organizar e controlar. Planejar o esforo de descrever amplamente os termos de deciso, definio de metas, polticas, liderana de uma organizao e distribuio de atividades. Assim, planejar leva-nos a organizar, desde que a alocao de funo envolva a identificao e a colocao adequada das unidades administrativas. O conceito de autoridade e responsabilidade usado para relacionar as unidades organizacionais: autoridade o direito de comandar o trabalho atribudo; responsabilidade a qualidade inerente a uma funo. Com isso essa abordagem reconhece vrias bases, tais como: produto, cliente e rea geogrfica. O agrupamento horizontal dos indivduos e o nmero de pessoas que compem esses grupos definem a amplitude de controle. A diviso vertical da organizao cria um nvel de autoridade, com sua origem no topo da estrutura. O agrupamento de funes em departamentos e o estabelecimento de objetivos para as unidades organizacionais fornecem a Davis bases para distinguir entre linha e staff. A linha responsvel pelos objetivos principais e o staff pelos objetivos secundrios. Finalmente, Davis fornece um ensaio prematuro de anlise da funo Controle e classifica-a em controle a priori e controle a posteriori, classificando algumas atividades cujo controle ocorre antes e outras cujo controle ocorre aps. Essa distino, apesar de importante, era inconvencional na poca e somente estudada mais a fundo nas teorias mais modernas e recentes sobre controle. Davis desenvolveu uma identificao compreensiva dos princpios de administrao, que por muitos anos permaneceram como padro nesse campo do compreensivo da administrao de funes e processos. Contudo, o que faz o administrador? Quais as funes que exerce no seu cotidiano? Parte das definies de administrao fala do alcance de objetivos organizacionais atravs do planejamento, organizao, direo e controle

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Assim, a administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforos dos membros da organizao e de utilizar todos os recursos organizacionais disponveis para alcanar objetivos organizacionais previamente estabelecidos.

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Captulo 6 Processos Administrativos


Processo significa uma seqncia de funes que se sucedem; uma maneira sistemtica de fazer as coisas. um meio, mtodo de conduzir certas atividades. Referimo-nos administrao como um processo para enfatizar que todos os administradores, independentemente de seus nveis e funes, se engajam continuamente em certas atividades interrelacionadas para alcanar os objetivos desejados. Da a denominao processo administrativo, dada ao conjunto e seqncia das funes administrativas.

Funo Administrativa
Planejamento Organizao Direo Controle

Base de Atuao
Idias Coisas Pessoas Resultados

Definio
Fixar objetivos e predeterminar um curso de ao futura para alcan-los. Arranjar e relacionar o trabalho para o alcance dos objetivos fixados. Designar as pessoas e provocar a ao intencional em direo aos objetivos. Assegurar o progresso em relao aos objetivos, de acordo com o planejado.

O papel do processo administrativo. PLANEJAMENTO O administrador precisa ter em mente o modo de tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Atravs da arte de tomar decises, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organizao ou a unidade organizacional que administra. Ele decide qual rumo sua organizao dever seguir, toma as decises necessrias e elabora os planos para que isto realmente ocorra. O planejamento est voltado para o futuro, e o futuro requer uma ateno especial. para ele que estamos nos preparando a todo o momento. As organizaes no operam na base da improvisao e nem funcionam ao acaso. Nada deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas operaes e atividades, principalmente quando esto inseridas em ambientes dinmicos e competitivos. O planejamento um importante componente da vida organizacional capaz de dar-lhe condies de rumo e continuidade em sua trajetria em direo ao sucesso. O planejamento inicia o processo administrativo. Ele tambm um processo que inclui a definio dos objetivos organizacionais e a seleo das polticas, procedimentos e mtodos desenhados para o alcance desses objetivos. O sucesso na funo de planejamento requer o reconhecimento do ambiente da organizao, a estimulao da criatividade e o encorajamento de novas idias e abordagens inovadoras aos

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desafios da administrao. Nesse sentido, o planejamento fundamenta os prximos estgios do processo administrativo, como veremos adiante. Assim, o planejamento constitui a funo inicial da administrao. Antes que qualquer funo administrativa seja executada, a administrao precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessrios para alcan-los adequadamente. Os planos no somente tornam uma organizao bem-sucedida na realizao de suas metas e objetivos, como tambm funcionam como verdadeiros guias ou balizamentos para assegurar que: A organizao obtenha e rena os recursos necessrios para alcanar os seus objetivos e os integre em um esquema organizacional que garanta coordenao e integrao; Os membros da organizao possam trabalhar em atividades consistentes rumo a esses objetivos e atravs de procedimentos escolhidos; O alcance de objetivos possa ser monitorado e avaliado em relao a certos padres para proporcionar a ao corretiva necessria caso o progresso no seja satisfatrio; O primeiro passo do planejamento a definio dos objetivos para a organizao. Uma vez definidos, os programas so estabelecidos para alcanar os objetivos de maneira sistemtica e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos gerentes e funcionrios da organizao. Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios do amanh. Em outros termos, o planejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer tipo de organizao ou atividade. Um plano uma colocao ordenada daquilo que necessrio para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessrios, as tarefas a serem executadas, as aes a serem empreendidas e os tempos a serem seguidos. Eles devem facilitar a ao requerida e as operaes da organizao. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsvel e estvel. O planejamento pode ser considerado um processo constitudo de uma srie seqencial de seis passos: Definir objetivos: esses devem orientar todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das reas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos intermedirios para chegar-se onde se deseja. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos: deve-se avaliar a situao atual em contraposio aos objetivos desejados, verificar onde se est e o que precisa ser feito.

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Desenvolver premissas quanto s condies futuras: premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operao. Trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. Analisar as alternativas de ao: trata-se de relacionar e avaliar as aes que devem ser empreendidas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos e fazer um plano para alcanar os mesmos. Escolher um curso de ao entre vrias alternativas: trata-se de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para alcance de metas e objetivos. Implementar o plano e avaliar os resultados: fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir pelo que foi planejado e empreender as aes corretivas medida que se tornarem necessrias. Nem sempre o planejamento feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas pocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contnuo e permanente e, se possvel, abrangente do maior nmero de pessoas em sua elaborao e implementao. O planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes: Planejamento estratgico, ttico e operacional. PLANEJAMENTO ESTRATGICO No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est a entidade ou a organizao? (Mais comumente: o que ns gostaramos de fazer quando crescermos?). Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas caractersticas: Perodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externos e internos precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades so revistos.Grau de estrutura: O planejamento estratgico tende a ser visto de modo diferente por cada organizao, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados: Declarao genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de misso. Ela afirma o propsito bsico da organizao e em que ramo de atividade ela ir se concentrar.

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O processo de planejamento, ou a determinao da estratgia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: 11- Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado; 22- Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e capacidades; 33- Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da administrao; 44- Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes para com os segmentos da sociedade e seus acionistas.; 55- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao. Um modo prtico para se determinar a estratgia administrativa aplicar o mtodo de anlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagem faz as seguintes indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l? O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Onde: Meta o objetivo de curto prazo. Objetivo o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. Em resumo, esse nvel de planejamento examina as questes principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos.

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PLANEJAMENTO TTICO
o planejamento feito em nvel departamental. Suas principais caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupa-se e atingir os objetivos departamentais; definido por cada departamento da empresa.

PLANEJAMENTO OPERACIONAL
o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so: projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas; definido para cada tarefa ou atividade. O planejamento operacional constitudo geralmente por metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questes bsicas: 1 21. Por que isto deve ser feito? uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho. 32. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e mquinas necessrios, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessrios. 43. Onde dever ser feito? Esta pergunta considera o local e espao, centralizao ou descentralizao das atividades. 54. Quando dever ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho dever Ter incio e trmino. 65. Quem dever fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experincia necessrias para a execuo do trabalho planejado. 76. Como dever ser feito? Esta pergunta considera os meios ou mtodos propostos para a realizao do trabalho.

Planejamento
Estratgico

Contedo
Genrico, sinttico e abrangente Menos genrico e mais detalhado

Extenso
Longo prazo Mdio Prazo

Amplitude
Macroorientado, aborda a empresa na totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente

Ttico

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Operacional

Detalhado, especfico e analtico

Curto Prazo

Orientado para apenas cada tarefa da operao

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Captulo 7 Organizao
Dependendo do contexto em que empregado, o termo organizao pode assumir dois significados diferentes:

1 - Organizao como uma unidade ou entidade social: o local onde as pessoas interagem entre si para
alcanar objetivos comuns. Nesse sentido, as organizaes podem ser, empresas, rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e comrcio em geral, prestadores de servios e um sem-nmero de outros tipos. Dentro desse enfoque social, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos: formal e informal.

2. Organizao como a funo administrativa de organizar: nesse sentido, organizao significa o ato de
organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes e atribuies a cada um deles. E esse ser nosso objeto de estudo aqui. Vamos nos ater em estudar organizao sobre esse enfoque neste captulo. A organizao constitui a segunda das funes administrativas, vindo aps o planejamento e antes da direo e do controle. Organizar significa agrupar, estruturar e integrar os recursos organizacionais, definir a estrutura de rgos que devero administr-los, definir os nveis de autoridade e de responsabilidade. Toda organizao precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se interrelacionam intimamente para atuar como um totalidade, a fim de alcanar um determinado objetivo com sucesso. Organizao significa o arranjo e disposio dos recursos organizacionais para alcanar objetivos estratgicos. Esse arranjo se manifesta na diviso de trabalho em unidades organizacionais e cargos, definio de linhas formais de autoridade e a adoo de ferramentas para coordenar as diversas tarefas organizacionais. A estrutura organizacional no definitiva nem permanente, pois deve ser ajustada e reajustada continuamente, sempre que a situao e o contexto ambiental sofram mudanas. A organizao uma importante funo administrativa por servir como base para a estratgia organizacional. A estratgia define o que fazer, enquanto a organizao define o como fazer. A estrutura organizacional uma ferramenta para o administrador utilizar a fim de harmonizar os recursos para que as coisas sejam feitas atravs da estratgia estabelecida. Ela uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis hierrquicos organizacionais. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos: estruturar as diferentes atividades que conduzem aos objetivos da organizao.

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Cada administrador em seu nvel organizacional coordena o trabalho de vrias pessoas e estrutura equipes para processar a produo do trabalho.

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DICAS Organizar o processo de estabelecer a utilizao ordenada de todos os recursos de uma organizao (Samuel C. Certo). Organizar o processo de engajar duas ou mais pessoas para trabalhar juntas de uma maneira estruturada a fim de alcanar algum objetivo especfico ou um conjunto de objetivos (James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, Jr.) Organizar o desmembramento dos recursos organizacionais para atingir objetivos estratgicos (Richard L. Daft). Organizar o processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar atividades coordenadas para implementar planos; o processo de mobilizar pessoas e outros recursos para executar tarefas que sirvam a um propsito comum (John R. Jr.).

DIREO OU COORDENAO
Essa a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao. A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos deve ser alcanado atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados. Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir: pode ser a nvel: Global abrange toda a organizao. Departamental abrange cada unidade da empresa. Operacional abrange as pessoas e suas tarefas

PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO


11- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas

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2 32- Delegao: Compreende designao de tarefas, de autoridade, de responsabilidade 4 53- Amplitude de controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente supervisionadas por um nico indivduo. 6 74- Principio da coordenao ou das relaes funcionais: uma ao globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do objetivo comum.

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DICAS Dirigir o processo de dirigir esforos coletivos para um propsito comum. Dirigir a terceira funo administrativa que compe o processo administrativo. Dirigir o processo de guiar as atividades dos membros da organizao nos rumos desejados. Dirigir a maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas e da aplicao dos recursos organizacionais. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance dos objetivos.

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Captulo 8 Liderana
LIDERANA
As organizaes so constitudas de muitas pessoas que trabalham juntas, atuando em diferentes atividades e em diferentes nveis organizacionais. Muitas dessas pessoas ocupam posies nos diversos nveis administrativos para cuidar do trabalho de outras pessoas, tornando-se, assim, responsveis pela atividade conjunta de vrios indivduos. Isso implica, necessariamente, liderana. Os lderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das organizaes. Liderana no sinnimo de administrao. A rigor, o administrador deveria ser tambm um lder, para lidar adequadamente com as pessoas que trabalham com ele. O lder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre um administrador. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrtico e impositivo ou democrtico e participativo para fazer com que as tarefas sejam realizadas pelas pessoas. A liderana de certa forma um tipo de poder pessoal. A influncia uma transao interpessoal, em que uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um lder e os liderados. O poder significa o potencial de influncia de uma pessoa outra ou outras, que pode ou no ser exercido. O poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras pessoas, mesmo quando elas podem resistir. A autoridade o poder legtimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel ou posio que exerce em uma estrutura organizacional. o poder legal e socialmente aceito. Existem cinco diferentes tipos de poder que um lder pode possuir:

Poder do Lder apoiado na organizao Coercitivo (temor) Recompensa (necessidades) Legitimado (cargo)

Poder do Lder apoiado nas prprias qualidades Competncia (respeito ou conhecimento) Referncia (carisma)

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A verdadeira liderana decorre do poder de competncia e do poder de referncia do lder, ou seja, ela se baseia no poder da pessoa do lder. Quando a liderana funciona na base do poder de recompensas, do poder de coero ou do poder legitimado, ela se baseia exclusivamente no poder da posio que a organizao confere ao lder. O desafio do administrador est em saber migrar decisivamente para o poder de competncia e de referncia para exercer uma liderana baseada em seu poder pessoal. A liderana no deve ser confundida com direo nem gerncia. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom lder. Por outro lado, nem sempre um lder um administrador. Na verdade, os lderes devem estar presentes no trs nveis organizacionais. Ela um fenmeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizaes. Podemos definir liderana como uma influncia interpessoal exercida numa dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. ELEMENTOS QUE CARACTERIZAM A LIDERANA

Influncia Situao Comunicao Objetivos a alcanar

O lder eficaz ter de lidar com indivduos, grupos e metas. A eficcia do lder geralmente considerada em termos de grau de realizao de uma meta ou combinao de metas. As mais antigas teorias sobre liderana se preocupavam em identificar os traos de personalidade capazes de caracterizar os lderes. As crticas teoria de traos de personalidade residem em dois aspectos principais. Alguns traos de personalidade desejveis no lder.

Inteligncia Otimismo Calor humano Comunicabilidade Mente aberta Esprito empreendedor Habilidades humanas Empatia Assuno de riscos Criatividade Tolerncia

Impulso para a ao Entusiasmo Disposio para ouvir Viso de futuro Flexibilidade Responsabilidade Confiana Maturidade Curiosidade Perspiccia

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A LIDERANA ORIENTADA PARA AS TAREFAS OU PARA AS PESSOAS


Liderana centrada na tarefa: preocupado estritamente com a execuo da tarefa e com os seus resultados imediatos. tpica de organizaes ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, superespecializados, com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. a liderana preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas adequadamente. Liderana centrada nas pessoas: estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participao nas decises. D mais nfase s pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os mtodos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nvel de desempenho desejado.

OS CINCO PRINCPIOS DA LIDERANA VISIONRIA


1. Desafio do processo: seja um pioneiro. Encoraje a criatividade e a inovao e apie as pessoas com idias e sugestes. Oriente, norteie, impulsione as pessoas, faa-as cometer erros e aprender com eles. Faa com que saiam da monotonia e da rotina e agreguem valor organizao. Seja entusiasta: inspire as pessoas com seu entusiasmo pessoal e procure compartilhar uma viso comum. Transforme o trabalho em algo agradvel e produtivo, que traga orgulho e entusiasmo s pessoas. Que elas toram e festejem quando marcam um gol objetivo ou metas alcanados.

2.

3.

Ajude as pessoas a agir: seja um criador de equipes e apie os esforos e talentos das pessoas. Participao a palavra-chave. Apie-se fortemente na equipe, transfira a ela as discusses sobre objetivos e metas, as decises importantes, a escolha de meios e mtodos. Consulta e comunicao so fundamentais. Faa com que as pessoas se sintam importantes, e elas o faro mais importante ainda. D o exemplo: utilize um modelo de papel consistente que as pessoas possam e desejam desempenhar. Transparncia e objetividade so os meios principais para isso. Total abertura quanto abordagem dos problemas e solues, franqueza e sinceridade.

4.

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Administrao 5.

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Celebre as realizaes: traga emoo ao local de trabalho e junte a mente e o corao nas tarefas dirias. Reconhea, festeje e congregue as pessoas. Faa de sua equipe um verdadeiro time integrado e coeso que participa de todo o negcio. A misso e a viso devem ser discutidas freqentemente medida que os objetivos vo sendo definidos, alcanados e redefinidos.

APLICAES PRTICAS
Lder Apoiador: o lder que se preocupa com os assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do lder aberto, e ele cria um clima de equipe e trata os subordinados com o iguais. Lder Diretivo: o lder que comunica aos subordinados exatamente o que pretende fazer. O comportamento do lder inclui planejamento, programao de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padres de comportamento, alm de aderncia s regras e procedimentos.

Lder Participativo: o lder que consulta os subordinados a respeito das decises. Ele valoriza as opinies e sugestes, a participao na tomada de decises e as reunies com os subordinados em seus locais de trabalho. O lder participativo encoraja a discusso em grupos e as sugestes escritas e utiliza as idias dos subordinados nas decises. Lder orientado para metas ou resultados: o lder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento do lder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra confiana nos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcanar objetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho. Esses quatro tipos de liderana podem ser praticados pelo mesmo lder, em vrias situaes. A abordagem voltada para a meta sugere mais flexibilidade do que o modelo contingencial, que afirma que no existe um estilo nico e melhor de liderana que seja vlido para toda e qualquer situao. Liderana e viso so dois componentes que se interpenetram. Cada vez mais, a viso do futuro est constituindo um ingrediente essencial para a liderana eficaz. Da a nossa pregao aos administradores: mandem menos e liderem mais. Os resultados sero impressionantes.

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Captulo 9 Controle
A pergunta que se faz dentro de uma organizao : como estamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta vlida, pois os resultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Torna-se uma funo administrativa que possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organizao esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcanando os objetivos propostos. O controle algo universal: todas as atividades humanas quaisquer que sejam sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige um automvel, dana ou escreve uma carta, ela compara continuamente a direo, o ritmo ou o significado; e se essas atividades no estiverem de acordo com seus planos, ela efetua as devidas correes. O controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os resultados desejados. O controle verifica se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fcil ser o controle. O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada indivduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira. Pode assumir alguns significados na administrao. os trs principais so: 1 21- Controle como funo coercitiva: negativo limitativo, coercitivo, delimitativo, manipulativo. 3 42- Controle como sistema automtico de regulao: funcionamento automtico de um sistema. 5 63- Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo. Os controles podem ser usados para: padronizar o desempenho, atravs de inspees, superviso, procedimentos escritos. proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, atravs da exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade

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padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, atravs da articulao de objetivos em um planejamento. A FINALIDADE DO CONTROLE ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO E DIVIDIDO, SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.

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FASES DO CONTROLE
1 21- Um objetivo, um plano, um alinha de atuao, um padro, uma norma, uma regra decisorial, um critrio. 3 42- Um meio de medir a atividade desenvolvida 5 63- Um procedimento para comparar tal atividade com o critrio fixado. 7 84- Algum mecanismo que corrija a atividade em curso para que alcance os resultados desejados.

PADRES E CRITRIOS
Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam as normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel.

PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS AO CONTROLE


Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificao dos desvios em tempo para permitir a ao corretiva. Definio dos padres: Facilitar a aceitao por parte de quem executar as tarefas Principio da exceo: O administrador deve concentrar seus esforos de controle em desvios e em excees. Ao: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relao aos planos. Assim como o planejamento, a organizao e a direo, o controle uma funo que se distribui entre todos os nveis organizacionais: existe o controle estratgico, o ttico e o operacional. O controle funciona como um processo cclico e repetitivo, composto de quatro etapas. A primeira etapa o estabelecimento de padres ou objetivos que funcionam como nvel de realizao que se pretende tomar como marco ou referncia. Os padres podem ser de quantidade, qualidade, tempo e custo. A segunda etapa a avaliao do desempenho para verificar se os resultados esto sendo conseguidos e quais as correes necessrias a serem feitas. A terceira etapa a comparao do desempenho ou do resultado com o padro. Aqui existem trs categorias do controle: o pr-controle, o controle simultneo e o controle por retroao.

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A comparao procura detectar trs possibilidades: conformidade com o padro e aceitao, regio de aceitao que permite uma certa tolerncia de desvio em relao ao padro e rejeio e no-aceitao quando o resultado ou desempenho se afasta em relao ao padro estabelecido. A quarta etapa a ao corretiva para manter as operaes dentro dos padres a fim de que os objetivos sejam alcanados. Nesse sentido, o controle visa alcanar duas finalidades: corrigir as falhas ou erros existentes e prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro. O controle pode ser visualizado como um processo ciberntico que repousa sobre dois conceitos: a retroao (fornecimento de informaes relativas ao desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as atividades futuras do sistema) e a homeostase (tendncia para auto-regular-se, retornar a um estado de equilbrio estvel toda vez que se submetido a alguma perturbao por fora de algum estmulo externo). Para ser eficiente e eficaz, o controle precisa possuir as seguintes caractersticas: orientao estratgica para resultados, compreenso, orientao para as excees, flexibilidade, autocontrole, natureza positiva e incentivadora e clareza e objetividade. Existem vrios tipos de controle: os controles estratgicos, tticos e operacionais, com uma incrvel variedade de coberturas e de abrangncias.

DICAS Programas de Ao Corretiva Um estudo realizado nas maiores companhias industriais e no-industriais da Inglaterra, publicado na revista Fortune, fez um levantamento para vrificar quais os tipos de programas de ao corretiva mais freqentemente utilizados. Os principais programas de ao corretiva foram: Reduo de custos; Participao dos funcionrios; Incentivos produtividade; Estabelecimento de objetivos focalizando a produtividade; Incremento da automao; Melhoria da qualidade; Incremento do treinamento dos funcionrios;

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Captulo 10 Sistema Decisrio


Em nossas vidas, a todo momento, estamos tomando decises. Na verdade, estamos sempre tomando decises a respeito de qual roupa vestir, qual prato escolher, qual bebida tomar, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe, o que fazer de manh, de tarde ou noite, etc. e isso no tem fim. A deciso ocorre sempre quando nos deparamos com cursos alternativos de comportamento, ou seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de alternativas conduz deciso. Quando s existe uma nica maneira para fazer as coisas, no h deciso a tomar. Assim, a deciso a escolha frente a vrias alternativas de ao. Deciso envolve sempre opo e escolha. No nvel individual, todas as pessoas esto continuamente percebendo e analisando situaes e tomando decises a seu respeito. No nvel institucional, a situao se complica, pois todos os administradores esto tomando decises nos vrios nveis organizacionais e incentivando as pessoas a faz-lo tambm, com relao s tarefas a realizar e s metas a alcanar. No seria exagero dizer que uma organizao um sistema complexo de tomada de decises dos vrios membros envolvidos. Na realidade, a organizao um sistema de decises em que cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes apresentam, de acordo com sua personalidade, motivaes e atitudes. Em outros termos, cada pessoa decide em funo de sua interpretao das situaes. Geralmente, essa interpretao da situao e no a situao em si mesma que determina as decises das pessoas. Da seu forte componente psicolgico. A administrao a prtica de configurar consciente e continuamente as organizaes. E a arte de tomar decises fundamental nessa prtica. Tomar decises identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade. Em suma, decidir uma parte importante do trabalho de administrar. A tomada de deciso o processo de escolher um curso de ao entre vrias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade. Resolver problemas pode requerer mais de uma deciso a tomar. E a tomada de decises sempre lida com problemas. Problema tudo aquilo que est fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Um problema surge quando um estado atual de assuntos difere do estado desejado ou quando ocorre algum desvio entre o que percebemos e as nossas expectativas. Decidir implica quase sempre uma certa pessoal do tomador da deciso. Racionalidade significa a capacidade de selecionar os meios necessrios para atingir os objetivos que se pretende; representa a adequao dos meios aos fins desejados. A racionalidade est implcita na atividade de escolha. O tomador

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de deciso escolhe uma alternativa entre vrias outras: se ele escolhe os meios apropriados para alcanar um determinado fim, a sua deciso considerada racional. Para aumentar a racionalidade do processo decisrio, deve-se incluir os seguintes elementos essenciais:

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A busca de toda informao relevante para o assunto a ser decidido; A capacidade de determinar preferncias utilizando algum tipo de mensurao (dinheiro, por exemplo); A capacidade de selecionar a alternativa que maximize a utilidade do tomador de deciso (satisfao) e minimize as conseqncias negativas; Contudo, todo tomador de deciso quase sempre decide envolvido por foras externas ou internas que influenciam sua interpretao da situao em que se encontra. E nem sempre o tomador de deciso tem condies de obter informao suficiente.

PROCESSO DECISORIAL
o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma deciso. Em todas as decises, existem certos elementos que sempre esto presentes. Com base nesses aspectos, podemos adotar um modelo genrico e prescritivo que explica o processo decisrio e que pode ser aplicvel a todos os problemas dentro do domnio organizacional. Os principais elementos presentes no processo so:

Estado da natureza: as condies de incerteza, risco ou certeza que existem no ambiente que o
tomador de deciso deve enfrentar. Indivduo ou grupo que faz uma opo entre vrias alternativas. Sempre influenciado pela situao em que est envolvido, pelos seus valores pessoais e o envolvimento social, bem como pelas foras polticas e econmicas que esto presentes.

Os objetivos: fins ou resultados que o tomador de deciso deseja atingir com suas aes. H muita
variao no grau em que os objetivos organizacionais so estveis e facilmente identificados ou mensurados. Preferncias: critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. Situao: aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos quais fora do seu controle, conhecimento ou compreenso, e que afetam sua escolha. Estratgia: curso de ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os objetivos. Depende dos recursos que ele pode utilizar ou dispor. Resultado: a conseqncia ou resultante de uma determinada estratgia. O processo decisorial ocorre em um determinado ambiente que o influencia profundamente. Todo tomador de deciso est inserido em uma determinada situao, pretende alcanar objetivos, tem preferncias pessoais e segue estratgias para obter resultados. O processo decisorial complexo e desenvolve-se ao longo de seis etapas:

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Identificar a situao

Qual a essncia do problema? Quais os sub-problemas? Veja a situao global e no apenas uma parte dela.

Obter informao

Busque dados, fatos e informaes a respeito. Busque informao interna e externa. Envolva o cliente ou usurio.

Gerar solues alternativas

Desenvolva vrias alternativas de soluo. Use criatividade e inovao. Avalie a relao de custo/benefcio das alternativas.

Avaliar e escolher a melhor alternativa

Avalie as alternativas geradas: custo, tempo, eficcia. Utilize escala de pontos para avaliar as alternativas. Escolha a alternativa mais adequada para a situao.

Transformar A soluo em ao

Implemente a soluo escolhida. Pense no global e no apenas no detalhe. Seja prtico para colocar a soluo em ao.

Avaliar os resultados

Monitore o andamento das coisas. Verifique se o problema foi realmente resolvido. Avalie os resultados e as conseqncias.

Ambientes de Deciso
Ao tomar decises, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais envolvem eventos futuros que so difceis de predizer, como o comportamento dos consumidores, a reao dos concorrentes, as taxas de juros para os prximos anos, a confiabilidade em um novo fornecedor. O processo decisorial nas organizaes ocorre geralmente dentro de trs diferentes condies ou ambientes: certeza, risco e incerteza.

Ambiente de certeza

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Existe quando a informao suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de ao. O administrador conhece seu objetivo e tem informao mensurvel e confivel sobre as conseqncias ou resultados das vrias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. A certeza uma condio ideal para resolver problemas e tomar decises. Ele mais encontrado no nvel operacional das organizaes.

Ambiente de Risco
O risco ocorre quando se pode predizer os resultados das alternativas com certeza, mas apenas com uma certa probabilidade. O tomador de decises tem informao suficiente sobre os diferentes estados da natureza, mas a quantidade dessa informao e sua interpretao pelos outros administradores podem variar amplamente e cada um pode atribuir diferentes probabilidades conforme a sua crena ou intuio, experincia anterior, expectativas, etc. o ambiente de risco comum no nvel intermedirio das organizaes. AMBIENTE DE INCERTEZA Sob condies de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e de seus resultados. A incerteza existe quando o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base para atribuir probabilidades a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza, no possvel estimar o grau de probabilidade de que o evento venha a ocorrer. A incerteza fora o administrador a utilizar sua criatividade individual ou grupal para a soluo de problemas. TIPOS DE DECISO DO ADMINISTRADOR Diferentes problemas exigem diferentes tipos de deciso. Assuntos rotineiros e cotidianos de menor importncia, como entregas a clientes, devoluo de mercadorias ou pagamentos de contas, so definidos atravs de um conjunto de procedimentos previamente estabelecidos: as chamadas decises programadas. As decises mais importantes, como a localizao de uma nova fbrica, as caractersticas de um novo produto, uma estratgia organizacional diferente, requerem uma deciso no-programada, ou seja, uma soluo especfica criada atravs de processos menos estruturados de tomada de deciso e de solues de problemas. DECISES PROGRAMADAS So as decises rotineiras utilizadas para resolver problemas cotidianos e repetitivos que ocorrem regularmente e que podem receber respostas padronizadas. As respostas envolvem solues oferecidas pela experincia passada e que excluem ou limitam alternativas. o caso da reposio automtica de estoque quando algum item cai abaixo de um determinado nvel de inventrio. As decises programadas envolvem condies de certeza. Podem ser tomadas atravs de tcnicas modernas:

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Tcnicas Tradicionais Hbito e costume; Objetivos e subobjetivos impostos s pessoas; Rotinas burocrticas, como regras e procedimentos, padres de operao; Estrutura organizacional rgida para definir os canais de comunicao;

Tcnicas Modernas Programas de computador; Objetivos e subobjetivos negociados com as pessoas; Anlise matemtica e modelos de simulao por computador; Desenvolvimento organizacional para desenvolver redes livres de comunicao;

Por um lado, as decises programadas limitam a liberdade das pessoas, pois reduzem seu poder de deciso, mas, po outro, elas permitem liberar as pessoas para fazer outras coisas. As polticas, regras e procedimentos que funcionam como decises programadas economizam tempo e dinheiro para que as pessoas se dediquem a outras atividades mais importantes. Decidir em uma base individual e particular cada reclamao de cliente consome mais tempo e custos, da a necessidade de estabelecer polticas que simplifiquem consideravelmente o processo atravs de um servio ao consumidor. As decises programadas predominam no nvel operacional das organizaes. DECISES NO-PROGRAMADAS So as decises baseadas em julgamentos, novas e no-repetitivas, tomadas para solucionar problemas no-rotineiros ou excepcionais. Certas situaes de crise ou de emergncia requerem decises noprogramadas. So decises mais complexas e necessrias quando as respostas padronizadas no funcionam e so requeridas solues criativas e inovadoras de problemas.

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Tcnicas Tradicionais Julgamento, intuio e criatividade aplicadas a situaes novas; Estrutura organizacional de recursos e de rgos, atravs da diviso do trabalho organizacional;

Tcnicas Modernas Tcnicas heursticas de soluo de problemas aplicadas a situaes novas; Criao de redes capazes de lidar com tarefas novas e solues inovadoras;

Problemas no-corriqueiros, como linhas de produtos problemticas, alocao de recursos financeiros, relaes com a comunidade, lanamento de novos produtos, geralmente requerem decises noprogramadas. Muitos programas de desenvolvimento gerencial tentam melhorar a capacidade decisria dos administradores para tomar decises no-programadas, ensinando-se a analisar problemas sistematicamente e a tomar decises lgicas. Heurstica A Heurstica um mtodo de perguntas e respostas para encontrar a soluo de problemas. As principais regras heursticas que servem de guias cognitivos para pensar intuitivamente e tomar decises: 1. Disponibilidade: as pessoas geralmente julgam um evento atual a partir de suas memrias e experincias anteriores. mais fcil recordar tais eventos que se tornam rapidamente disponveis na memria para serem aplicados mais tarde quando ocorrerem outros eventos no futuro. Uma soluo que demos em um caso anterior serve de disponibilidade para casos futuros. 2. Representatividade: as pessoas tendem a acessar ocorrncias semelhantes para tentar compar-las com uma categoria preexistente. Muitos empregadores fazem comparaes com esteretipos de grupos sexuais, raciais ou tnicos para predizer o desempenho de um novo produto comparando-o com outros produtos que j foram lanados. Cada pessoa ou produto visualizado e julgado como uma espcie de nova commodity. 3. ncora e ajustamento: as pssoas no tomam decises sem alguma referncia como base de comparao. Geralmente, elas partem de algum valor inicial, ou ncora, depois fazem ajustes ou referncias a esse valor para ento chegar a uma deciso final. Decises sobre salrios so rotineiramente calculadas com relao a algum valor de referncia, como o salrio do ano passado ou do emprego anterior, para que algum ajustamento seja feito em relao a ele.

TIPOS BSICOS DE DECISES


Os quatro tipos de deciso podem ser assim descritos: 1. Computao: quando h certeza em relao a causalidade e aos resultados, a estratgia computacional a indicada para a tomada de deciso. Torna-se um assunto tcnico e mecnico. a chamada deciso programada, em que a mquina e o computador prestam excelentes resultados.

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2. Julgamento: quando as causas so incertas e discutveis, mas as preferncias com respeito aos resultados so claras e certas, a tomada de deciso traz dificuldades e complexidades que desafiam a anlise objetiva. Trata-se de uma deciso no-programvel e, quando se repete freqentemente, pode ser tratada atravs de estimativas probabilsticas. 3. Compromisso: quando h certeza quanto s causas das alternativas disponveis, mas ambigidade e incerteza quanto s preferncias dos resultados esperados, surge a estratgia de deciso pelo compromisso ou pela transigncia. Se os recursos so escassos ou limitados, como geralmente o so, os cursos alternativos de ao so escolhidos em funo do sucesso em alguma direo, mas como as preferncias so incertas e ambguas, deve-se acomodar as preferncias concorrentes dos tomadores de deciso.

4. Inspirao: a situao em que ocorre incerteza tanto quanto s causas como quanto s preferncias de resultado. o caso das situaes caracterizadas por confuso ou caos, em que as pessoas no concordam com causas ou preferncias e as decises ocorrem por inspirao, muitas vezes sem lgica nenhuma.

AS DECISES NAS ORGANIZAES


A Teoria Clssica da Administrao sustentava que as organizaes, ao buscar alcanar racionalmente os seus objetivos, procuravam infindavelmente um comportamento racional timo, ou seja, o melhor padro possvel de organizao. Contudo, hoje se verifica que as organizaes no dispem de tempo e recursos para isso. Elas procuram uma soluo satisfatria e no uma soluo tima: o comportamento de busca cessar quando a organizao encontrar um padro considerado aceitvel ou razoavelmente bom. Quando a realizao da organizao cair abaixo desse nvel, nova busca de solues ser tentada. Algumas organizaes dispem de rgos especializados (como pesquisa e desenvolvimento, por exemplo) que desenvolvem intencionalmente atividades de descoberta e invocao, mesmo quando a organizao para sua capacidade tima, nem se detm quando ela funciona bem, mas procuram nveis gradativamente elevados de satisfao para a organizao, melhorando os seus padres de desempenho. Isso explica a criao de mecanismo internos das organizaes que se tornam racionalmente insatisfeita, buscando continuamente o seu aperfeioamento. Assim, o planejamento na tomada antecipada de decises sobre o que fazer antes que a ao seja necessria. basicamente um sistema aberto e dinmico de decises: o nvel institucional se encarrega das decises baseadas em compromisso e em inspirao, preferencialmente; o nvel intermedirio cuida das decises baseadas em compromisso e julgamento, enquanto o nvel operacional pode adotar diferentes tipos de deciso, quase sempre programadas, conforme as atividades ou situaes envolvidas.

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SOLUO DE PROBLEMAS
A necessidade de deciso ocorre quando surge um problema que exige uma escolha ou uma mudana. O processo de localizar e perceber problemas nem sempre muito racional. Pelo contrrio, muitas vezes, um processo informal e intuitivo. Outras, vezes, meramente casustico, funcionando quando o pior acontece. Alm disso, os administradores diferem profundamente com relao quilo que cada um considera um problema e capacidade de lidar pessoalmente com ele. A formao e a experincia de cada administrador influenciam aquilo que ele v e percebe como problemas ou oportunidades. Estudos mostram que os administradores de diferentes departamentos tendem a definir o mesmo problema em diferentes termos. Nesse estudo, cada executivo tende a ser mais sensvel com aqueles aspectos do assunto que esto relacionados ao seu prprio departamento, definindo oportunidades e problemas de acordo com suas perspectivas particulares. Executivos de marketing, por exemplo, desejam um elevado estoque de produtos acabados e percebem um problema quando ele est baixo. Os executivos de finanas, ao contrrio, percebem uma situao de estoque elevado como um problema, preferindo um estoque baixo em muitos casos. Tem Valores e formao pessoal afetam profundamente o reconhecimento de problemas e de oportunidades. Aspectos como: Qual a diferena entre o estado atual e o estado desejado dos assuntos? Como fazer com que essa diferena afete nossas chances de alcanar ou ultrapassar os objetivos para a organizao? Se essa diferena um problema, como podemos resolv-lo? Como resolver rapidamente um problema e transform-lo em uma oportunidade ou vantagem? Estas so algumas das questes que os administradores levantam quando definem se uma situao um problema ou uma oportunidade. Para resolver essas questes, o administrador deve usar seu julgamento baseado no conhecimento do ambiente para a sua organizao. por essa razo que existem sistemas de coleta de informao para melhorar o papel decisorial do administrador. Contudo, a obteno de informao filtrada atravs dos valores e formao pessoal de cada administrador. Esses valores e formao tambm influenciam os tipos de problemas e oportunidades que ele escolhe para trabalhar. Se o administrador motivado principalmente para valores econmicos, ele geralmente tomar decises de maneira prtica, como as que envolvem produo, marketing ou lucros. Se ele est particularmente interessado no ambiente natural, ele buscar problemas e oportunidades com implicaes ambientais ou ecolgicas. Se sua orientao poltica, ele estar mais interessado em competir com outras organizaes ou em seu sucesso pessoal. LOCALIZAO DE PROBLEMAS

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Muitas vezes, o administrador desatento precisa ser alertado para a existncia de problemas. Existem quatro situaes que alertam o administrador para e existncia de possveis problemas: 1. Um desvio da experincia passada: significa que um padro prvio do desempenho da empresa foi quebrado. Eventos que so sinais de que algum problema est se desenvolvendo dentro da organizao. 2. Um desvio de um conjunto de planos: significa que as projees ou expectativas do administrador no esto sendo alcanadas. Eventos que indicam que algo est ficando fora do planejamento em andamento. 3. Problemas trazidos por outras pessoas: reclamaes de clientes sobre a qualidade, diretores que impem novos padres de desempenho aos gerentes, desligamentos de funcionrios, presses dos fornecedores. Muitas decises que o administrador toma diariamente envolvem problemas apresentados por outras pessoas. 4. Desempenho dos concorrentes: pode tambm criar situaes de soluo de problemas. Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhorias nos procedimentos operacionais, o administrador precisa rever os processos ou procedimentos em sua organizao.

TCNICAS DE SOLUO DE PROBLEMAS


O processo de soluo de problemas no fundo aproximadamente as mesmas etapas da deciso. um processo de tomada de decises, pois segue

Existe uma variedade de tcnicas para solucionar problemas. As tcnicas mais importantes so: MTODO CARTESIANO Plato utilizava o mtodo dialtico e socrtico, denominado maiutica, para formular perguntas e obter respostas sobre problemas. Suas perguntas eram: O qu? Por qu? Como? Quando? Quem? Onde? Em 1937, o filsofo Ren Descartes publicou um livro, O discurso do mtodo, apresentando uma metodologia sistemtica para soluo de problemas. O mtodo cartesiano se assenta em quatro princpios:

Princpio da dvida sistemtica: no aceitar nada como verdadeiro enquanto no for conhecido
como tal por nossa razo. A evidncia est acima de tudo.

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Princpio da anlise: dividir todos os problemas em elementos, os mais simples, para resolv-lo um
a um.

Princpio da sntese: ordenar o pensamento iniciando pelos elementos mais simples, fceis de
compreender, e subindo gradativamente aos mais complexos, reunindo-os em um todo.

Princpio da enumerao: fazer anotaes completas e gerais de todos os elementos tratados, no


omitindo nenhuma das partes ou componentes. Hoje em dia, os roteiros traados por Plato e de Descartes so utilizados para a soluo dos mais variados tipos de problemas nas organizaes modernas. BRAINSTORMING A tcnica da tempestade cerebral traz lembrana chuvas e trovoadas (de idias e sugestes) seguidas da bonana (soluo). uma tcnica utilizada para gerar idias criativas que possam resolver problemas da organizao. Dura de dez a 15 minutos e envolve um nmero de participantes no mais de 15 que se renem ao redor de uma mesa para gerar tantas idias ou sugestes quanto possvel. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer crtica ou censura, o maior nmero de idias sobre determinado assunto ou problema. O brainstorming visa a obter a mxima quantidade de contribuies em forma de idias e que constituiro o material de trabalho para a segunda etapa, quando haver a preocupao de selecionar as mais promissoras. A primeira etapa chama-se gerao de idias e pode ser feita de modo estrututrado ou no-estruturado. O primeiro modo permite a obteno da participao de todos. As idias so anotadas em um quadro ou flip chart, sem nenhuma preocupao de interpretar o que o participante quis dizer. Na Segunda etapa, as idias sero discutidas e reorganizadas para verificar quais so as que tm possibilidades de ser aplicadas e de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming uma tcnica que se estrutura em quatro princpios bsicos: Quanto maior o nmero de idias, maior a probabilidade de boas idias. Quanto mais extravagante, ou menos convencional, for a idia, tanto melhor. Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio, qualidade, acerto e implementao. Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e inovadoras sero as idias. Embora elimine totalmente qualquer tipo de regra, o brainstorming se assenta nos seguintes aspectos: proibida a crtica de qualquer pessoa sobre as idias alheias. Deve ser encorajada a livre criao de idias. Quanto mais idias, melhor.

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Administrao Devem ser encorajadas a combinao ou a modificao de idias.

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Captulo 11 Ambiente Organizacional


As organizaes no existem no vcuo. E nem esto sozinhas ou isoladas no mundo. Elas vivem e operam em ambiente esto muitas outras organizaes e empresas, algumas em cooperao, outras em competio e confronto aberto com elas. do ambiente que as organizaes obtm seus insumos e recursos, isto , as suas entradas que lhes proporcionam talentos, energia, materiais e informao. E no ambiente que as organizaes colocam seus produtos ou servios, isto , as suas sada. Na verdade, as organizaes retiram insumos do ambiente, que retornam a ele como produtos ou servios atravs da atividade organizacional. Nesse sentido, as organizaes funcionam como sistemas, isto , como conjuntos integrados de atividades que agregam valor e criam riqueza. Um sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, ntima e dinamicamente relacionadas, que desenvolve uma atividade ou funo e destinado a atingir um objetivo especfico. Todo sistema faz parte de um sistema maior e constitudo de sistema menor. A organizao visualizada como um sistema constitudo de subsistema, que so seus departamentos, divises, equipes etc. Um sistema apresenta os seguintes elementos fundamentais:

Ambiente

Entradas
B C

Sadas

Retroao
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Todo sistema tem fluxo de informao, materiais e energia que procedem do ambiente como entradas, passam por processos de transformao dentro do sistema e saem dele como sadas ou resultados. Quanto constituio, os sistemas podem ser classificados em fsicos e abstratos. Os sistemas fsicos so compostos de equipamentos, instalaes e de objetos e coisas reais. Os sistemas abstratos e conceituais so compostos de conceitos, abstraes, hipteses e idias. Quase sempre as organizaes necessitam de sistemas fsicos como base e de sistemas conceituais para faz-los funcionar. Muitos equipamentos requerem programas para poderem funcionar e trabalhar. Quanto sua natureza, os sistemas podem ser classificados em fechados e abertos. Os sistemas fechados possuem interao pequena com o ambiente, sendo, portanto, inteiramente programados e determinsticos: a uma determinada entrada corresponde uma nica e determinada sada. Na verdade, no existem sistemas totalmente fechados, sim mecnicos, cujo funcionamento perfeitamente previsvel e programado. Tm pouqussima flexibilidade, onde o as peas de um todo se combinam rgida e invariavelmente. Os sistemas abertos apresentam intensas relaes de intercmbio com o ambiente, atravs de mltiplas entradas e sadas. Por essa razo so totalmente flexveis, pois no possvel mapear e conhecer todas as suas entradas e sadas.

CONCEITO DE AMBIENTE
Assim, as organizaes so sistemas abertos, interagindo dinamicamente com seus ambientes. Um sistema aberto aquele que mantm intensa interao com seu ambiente, afetando-o e sendo afetado por ele. Como as entradas e sadas so muitas, torna-se difcil conhecer todas elas em seus detalhes e compreender exatamente o seu funcionamento. Por outro lado, quanto mais vasto o ambiente, mais ele pressiona e influencia as organizaes e menos ele pressionado ou influenciado por elas. Ambiente tudo aquilo envolve externamente uma organizao. Em outras palavras, ambiente tudo o que est alm das fronteiras ou limites da organizao. Como o ambiente muito amplo, vasto, difuso, complexo, no possvel apreend-lo e compreend-lo em sua totalidade. Torna-se necessrio segment-lo a fim de abord-lo melhor. O ambiente pode ser desdobrado em dois segmentos: macroambiente e microambiente.

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O ambiente geral ou macroambiente o meio amplo que envolve toda a sociedade, as naes, organizaes, empresas, comunidades etc. Funciona como um contexto abrangente que afeta todos os seus componentes integrantes de modo genrico. Na realidade, o ambiente genrico constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos os fenmenos econmicos, tecnolgicos, sociais, legais, culturais, polticos, demogrficos e ecolgicos que influenciam as organizaes. Os componentes do ambiente geral so:

Condies Econmicas: representam a parte do ambiente geral que define como as pessoas e
organizaes de uma comunidade ou nao produzem., distribuem e utilizam os vrios bens e servios. A Economia a cincia que estuda esse componente ambiental.

Condies Tecnolgicas: representam a parte que inclui novas abordagens para a produo de
bens e/ou servios. Envolvem procedimentos ou equipamentos, disponibilidade da tecnologia no ambiente, incluindo pesquisa e desenvolvimento e avanos cientficos.

Condies Sociais: a parte que descreve as caractersticas da sociedade em que a organizao


opera. Valores sociais que prevalecem em questes de direitos humanos, tendncias na educao, padres sociais de comportamento etc.

Condies Legais: parte do ambiente que contm os cdigos legais vigentes. Envolvem as leis e
regulamentos definidos pela sociedade, bem como a forma de governo predominante.

Condies Polticas: representam a parte que contm os elementos relacionados com assuntos
governamentais. Incluem o estado geral da filosofia e objetivos polticos dominantes, partidos polticos, representaes de sociedade, grupos de interesses etc.

Condies Culturais: representam a parte que contm os elementos relacionados com os valores
culturais que prevalecem na sociedade.

Condies Demogrficas: representam as caractersticas estatsticas de uma populao. Incluem


mudanas no nmero de pessoas e a distribuio de rendas entre os vrios segmentos da populao. Essas mudanas refletem na estratgia das organizaes.

Condies ecolgicas: representam o estado geral da natureza e condies do ambiente fsico e


natural, bem como a preocupao da sociedade com o meio ambiente. Todos esses fenmenos e variveis formam um dinmico e intenso campo de foras que se juntam e se repelem, assumindo tendncias e direes inusitadas. O resultado desse emaranhado de foras altamente contingencial e imprevisvel. Da a incerteza sobe os desdobramentos do macroambiente, razo pela qual se torna difcil, seno impossvel, fazer qualquer previso a respeito do futuro nesse grupo de eventos de naturezas diferenciadas e diversas. Nessas condies, a futurologia est se tornando uma especialidade realmente muito espinhosa e sujeita a chuvas e trovoadas. Alm do mais, a globalizao passou a substituir a internacionalizao dos negcios.

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A globalizao leva em conta as leis, culturas, economias, polticas e tecnologias dos demais pases como se esses componentes fossem parte do ambiente mais prximo de cada organizao. Como o ambiente geral vasto demais, as empresas apenas se servem de uma pequena parcela de sua imensa extenso. como se dentro de uma enorme cidade, se precisasse apenas de uma casa para viver. Daqui se deriva o conceito de Ambiente Especfico. O ambiente especfico ou microambiente se refere ao ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. Assim, cada organizao tem o seu prprio e particular ambiente de tarefa que constitui o nicho onde ela desenvolve suas operaes e de onde retira seus insumos e coloca seus produtos e servios. Isso significa que no ambiente de tarefa esto os mercados utilizados e os mercados servidos pela organizao. O ambiente especfico constitudo pelos seguintes elementos que envolvem diretamente cada organizao: Fornecedores So os elementos que oferecem as entradas ou insumos na forma de recursos, energia, servios e informao organizao. Com a terceirizao, cada vez mais o trabalho interno que no essencial para a misso da organizao est sendo transferido para fornecedores externos, transformando custos fixos em variveis e, simultaneamente, aumentando a dependncia da mesma em relao a esses elementos ambientais. O componente fornecedor o segmento do ambiente de tarefa que envolve todas as variveis relacionadas com indivduos ou agncias que proporcionam os recursos necessrios para que as organizaes possam produzir bens e servios. Clientes So os elementos que compram ou adquirem os produtos ou servios, ou seja, absorvem as sadas e resultados da organizao. Os clientes podem ser chamados de usurios, consumidores, ou patrocinadores. O componente consumidor o segmento do ambiente de tarefa que composto dos fatores relacionados com aqueles que compram bens e servios oferecidos pela empresa. Servir os clientes e, sobretudo, encant-los tornou-se hoje a mais importante tarefa da organizao.

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Concorrentes So os elementos que disputam as mesmas entradas e as mesmas sadas da organizao. Eles desenvolvem estratgias nem sempre esperadas ou conhecidas para ganhar espao e domnio e intervm no ambiente de tarefa, gerando incerteza quanto s decises e aes. O componente competitivo o segmento que composto daqueles com quem a empresa se defronta para obter recursos e colocar seus produtos e servios no mercado. conhecer os concorrentes e saber lidar com eles tarefa vital para qualquer tipo de organizao. Agncias Reguladoras So os elementos que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as aes da organizao. So os rgos fiscalizadores do governo, os sindicatos, associaes etc. o componente regulador o segmento do ambiente de tarefa que monitora o desempenho da organizao para cercear, limitar, restringir e balizar as suas aes, reduzindo o seu grau de liberdade e flexibilidade para operar. no ambiente especfico que se situam os mercados servidos por uma organizao. Cada organizao possui o seu prprio e especfico microambiente como o nicho de suas operaes. Nesse nicho, a organizao define o seu domnio. bom deixar claro que determinados componentes do microambiente de uma organizao podem estar presentes no microambiente de outras. Um banco pode ser o prestador de servios para muitas organizaes, firmando presena em vrios microambientes diferentes.

Dinamismo do Ambiente
O ambiente funciona como um campo dinmico de foras que interagem entre si provocando mudanas e influncias diretas e indiretas sobre as organizaes. Estas procuram aproveitar as influncias positivas nas oportunidades que surgem e amortecer e absorver as influncias negativas ou simplesmente adaptar-se a elas. A resposta empresarial s diversas foras ambientais realimenta o processo de uma maneira positiva ou negativa, fazendo com que a organizao identifique e aprenda a comportar-se frente a uma multiplicidade. de foras ambientais diferentes, de modo a saber aproveitar o embalo das foras favorveis e a evitar o impacto das foras desfavorveis para manter sua sobrevivncia e seu crescimento.

DICAS Como anda a imagem de sua organizao? Como os fornecedores vem a sua organizao? Como os clientes vem a sua organizao? Como os concorrentes vem sua organizao? Como as agncias reguladoras vem sua organizao?

As respostas a essas perguntas podero indicar o grau de favorabilidade ou desfavorabilidade ambiental em relao sua organizao.
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Assim, o ambiente uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organizao extrai os insumos necessrios ao funcionamento e subsistncia, mas tambm uma fonte de restries, limitaes, coaes, problemas, ameaas e contingncias para a sua sobrevivncia. Se em uma ponta o ambiente oferece recursos, clientes e oportunidades, na outra ele oferece tambm concorrentes, agncias reguladoras e uma continuidade de problemas e desafios organizao. Quando uma organizao tem, em uma ponta, fornecedores homogneos, na outra, clientes homogneos e, no mercado, concorrentes homogneos, dizemos que ela atua em uma ambiente homogneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais apresentam as mesmas caractersticas e aes decorrentes de suas necessidades. A homogeneidade ambiental a responsvel pela simplicidade organizacional. Em outras palavras, a organizao utiliza respostas padronizadas e uniformes para tratar os elementos ambientais, j que todos eles apresentam as mesmas imposies. Por outro lado, quando a organizao tem, em uma ponta, fornecedores diferenciados e heterogneos e, no mercado, concorrentes diferenciados e heterogneos, dizemos que ela atua em um ambiente heterogneo. A heterogeneidade ocorre quando os elementos diferentes caractersticas e aes decorrentes de suas necessidades prprias. A heterogeneidade ambiental a responsvel pela complexidade ambiental. Na medida em que a organizao atende fornecedores e clientes e enfrenta concorrentes diferenciados e heterogneos, ela precisa tratar esses elementos ambientais atravs de vrios e diferentes tipos de comportamento. A complicao no pra por a. Quando os elementos ambientais de uma organizao fornecedores, clientes, concorrentes e agncias reguladoras so estveis, conservadores, previsveis e pouco mutveis em suas aes e decises, dizemos que ela opera em um ambiente estvel, esttico, rotineiro e previsvel. Para tratar de um ambiente estvel, a organizao mecanstica ou burocrtica suficiente, face permanncia e imutabilidade dos elementos ambientais. Porm, quando os elementos ambientais so instveis, inovadores, imprevisveis e mudam constantemente suas aes e decises, dizemos que a organizao atua em um ambiente instvel, mutvel, dinmico e turbulento. Para tratar de um ambiente instvel, a organizao orgnica e adaptativa a mais indicada, face inovao e mutabilidade dos elementos ambientais. DICAS Como administrar uma organizao em um ambiente homogneo? Conhecendo melhor os fornecedores de entradas e suas caractersticas. Conhecendo melhor os clientes e consumidores e suas caractersticas. Conhecendo melhor os concorrentes e suas caractersticas. Conhecendo melhor as agncias reguladoras e suas caractersticas. Como administrar uma organizao em um ambiente heterogneo? Conhecendo melhor os diferentes fornecedores de entradas. Conhecendo melhor os diferentes clientes e consumidores. Conhecendo melhor os diferentes concorrentes. Sistema de Ensino Interativo Conhecendo melhor as diferentes agncias reguladoras. As respostas a essas questes podero indicar o grau de heterogeneidade

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RELAO ENTRE ORGANIZAO E SEU AMBIENTE


Quais as razes pelas quais as organizaes esto preocupadas com seus ambientes? A principal delas que o ambiente cria incerteza para os administradores das organizaes. Na maior parte dos casos, os administradores aprenderam a trabalhar com certeza e previsibilidade. O difcil trabalhar com incerteza e imprevisibilidade. Como os eventos ambientais mudam rapidamente em funo das inmeras variveis envolvidas, o administrador no consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo perceber quais sero suas tendncias e resultados. A incerteza significa que o administrador no tem informao suficiente sobre os fatores ambientais para compreender e predizer mudanas e necessidades. Quando os fatores ambientais so poucos e relativamente estveis, como o caso das empresas que processam alimentos ou engarrafam refrigerantes, os administradores experimentam baixo grau de incerteza e podem dedicar menor ateno aos assuntos ambientais. ADAPTAO AMBIENTAL As organizaes que enfrentam alto grau de incerteza com relao aos concorrentes, clientes, fornecedores ou agncias reguladoras costumam utilizar vrias estratgias para adaptar-se a essas mudanas como: previso e planejamento, estrutura flexvel, papis de fronteiras. A previso de mudanas ambientais e o planejamento organizacional so atividades tpicas das grandes organizaes. Elas criam departamentos de planejamento quando a incerteza elevada. A previso um esforo para delinear tendncias que permitam aos administradores predizerem eventos futuros. Muitas organizaes criam rgos internos de planejamento para evitar erros em situaes de mudanas rpidas ou adversas no seu ambiente. Uma estrutura organizacional gil e flexvel pode funcionar como um meio de responder eficazmente s rpidas mudanas externas. Pesquisas tm demonstrado que uma estrutura achatada, horizontalizada e flexvel funciona melhor em ambientes mutveis do que uma estrutura alta, hierarquizada e rgida. A estrutura orgnica funciona melhor quando o ambiente muda rapidamente. Uma estrutura mecanstica justamente o contrrio, pois caracterizada pela rigidez das tarefas definidas, muitas regras e regulamentos que impedem maior liberdade das pessoas, centralizao das decises e pouco esprito de equipe.

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Os rgos com papis de fronteira ligam e coordenam a organizao com os elementos-chave do seu ambiente externo. As ligaes de fronteira servem a dois propsitos para a organizao: detectam e processam informao sobre mudanas no ambiente e representam os interesses da organizao no ambiente. A fuso tambm um meio de reduzir a incerteza a respeito do ambiente de negcios da organizao. Um empreendimento conjunto uma aliana estratgica entre duas ou mais organizaes para constituir um novo negcio ou uma nova organizao independente daquelas que a formaram.

INFLUNCIA AMBIENTAL
A outra estratgia para lidar com a incerteza ambiental passar por cima e tentar modificar aqueles elementos ambientais que causam problemas. As estratgias mais utilizadas pelas organizaes para influenciar e adaptar o ambiente s suas convenincias incluem propaganda e relaes pblicas, atividade poltica e associaes de organizaes. A propaganda tem sido um meio bem-sucedido para administrar a demanda do produtos e servios de uma organizao. As organizaes gastam grandes somas de dinheiro para influenciar o consumidor. A propaganda tem sido um importante meio para reduzir a incerteza sobre clientes. Relaes pblicas bem parecida com propaganda, exceto pelo seu objetivo, que influenciar a opinio pblica sobre a organizao em si. Muitas organizaes investem fortemente em sua imagem pblica. A atividade poltica representa uma ao organizacional para influenciar a legislao e regulao do governo. Muitas organizaes pagam lobistas para expressar seus pontos de vista aos legisladores federais e estaduais e influenciar suas decises e aes. Muitas organizaes se juntam a outras com interesses similares para constituir associaes de interesses prprios. A visualizao das caractersticas ambientais representa um esforo importante para as organizaes serem bem-sucedidas. no ambiente que est o cliente, fornecedor, concorrente e todos os rgos e entidades que afetam direta e indiretamente a organizao. O desafio do administrador est em mapear, localizar, conhecer, interpretar todos esses segmentos ambientais importantes para a organizao. Mais ainda: o administrador precisa apurar sua intuio a fim de antecipar para onde esses segmentos esto se encaminhando. O segredo prever o rumo das tendncias antes dos concorrentes para mover a organizao nesse rumo tambm antes dos concorrentes.

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Captulo 12 Reviso Geral


1 O que Administrao? 2 Porque importante estudar a administrao? 3 O que TGA? 4 O que conhecimento descritivo e prescritivo? 5 Quais as conhecimentos que compem a TGA? 6 Quais as principais escolas da administrao? 7 Qual a importncia de Fayol, Taylor e Ford para a administrao? 8 Qual a principal caracterstica da administrao humanstica? 9 O que administrao empreendedora? 10 O que administrao participativa? 11 O que aconteceu com a globalizao das economias? 12 Porque os administradores de hoje devem se preocupar com a qualidade de vida? 13 Para que surgiu o cdigo de defesa do consumidor? 14 Quais as funes do administrador? 15 Quais as habilidades do administrador? 16 Quais as categorias que so dividas as funes do administrador? 17 Quais so os processos administrativos? Explique cada um deles? 18 Quais os princpios bsicos segundo Taylor? 19 Qual a seqncia do processo administrativo? 20 O que planejamento Estratgico, Operacional e ttico? 21 Quais os princpios gerais da administrao aplicados a direo?

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Administrao 22 O que liderana e motivao? 23 O que controle na administrao? 24 Para que so usados os controles? 25 Quais as etapas do processo decisrio? 26 Quais as situaes que alertam o administrador para um problema. 27 - O que ambiente organizacional?

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