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PACK Administrao Organizacional

Professor: Roni Dalpiaz

CAPTULO 1
ADMINISTRAO?

A administrao necessria em todas as organizaes, por que a administrao necessria onde quer que as pessoas trabalhem em conjunto e procurem alcanar uma meta comum. Apesar da administrao ser to antiga quanto a prpria humanidade, ela no bem compreendida. Apesar de ser necessria onde h atividade humana organizada, existe ainda um pouco de entendimento do que do que se supe que deve fazer.
A administrao necessria nas organizaes por que sem ela as pessoas estariam entregues a si prprias e trabalhariam para a obteno de seus objetivos independentemente das demais. Sem administrao nas organizaes, o esforo seria desperdiado.

1.1 O QUE ADMINISTRAO

Administrao como arte e cincia: A necessidade de uma teoria de administrao foi manifestada por Henri Fayol, um industrial francs de vanguarda, h cerca de 75 anos, quando disse, A verdadeira razo da ausncia de ensino de administrao... a ausncia de teoria; sem teoria, no h ensino possvel. Fayol indicou a necessidade de uma teoria que inclusse uma coletnea de princpios, papis, mtodos e procedimentos que fossem experimentados e verificados pela experincia geral. Esta queixa ainda est sendo manifestada por muitos outros acadmicos e profissionais. A prtica deve sempre basear-se em um slido conhecimento da teoria, no se pode desenvolver uma teoria em um vcuo; ela precisa basear-se na experincia prtica e na observao dos profissionais atuantes. A partir da teoria, derivam-se princpios que precisam ser testados pelo profissional. Se for provado que so verdadeiros em todos os casos, tornam-se leis e regem as aes futuras. Se demonstrarem ser falsos, o terico precisa tentar novamente desenvolver uma nova teoria ou enunciar novos princpios. Por conseguinte, o relacionamento prtica que leva a uma teoria que resulta em princpios que se tornam leis.

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CONCEITO PRINCPIO LEI
uma idia abstrata ou genrica formada a partir de exemplos particulares, e serve como a base para uma ao ou discusso pode se considerado como uma crena ou proposio geral suficientemente aplicvel a uma situao a fim de prover uma orientao para o pensamento ou ao em tal caso. um enunciado de uma ordem ou relao de fenmenos que, tanto quanto se saiba, invariavelmente se mantm verdadeira sob as condies dadas.

Administrao a combinao de arte e cincia e esta combinao no uma proporo fixa, mas encontrada em propores variveis; embora no seja uma cincia exata como a Qumica ou Fsica, ela tem muito em comum com as cincias sociais, como Psicologia e Sociologia.

Administrao como profisso: Tm sido feitos muitos esforos para classificar a administrao como profisso. Os critrios habituais para uma profisso esto relacionados abaixo: Uma massa codificada de conhecimento Um longo perodo de educao e treinamento formais, controlado pela profisso. Ingresso controlado geralmente por exame formal Um cdigo de tica, com punio para os que o romperem

No Brasil existe um conselho de administradores que fiscaliza o exerccio da profisso. Por outro lado, a administrao pode ser considerada como profisso, uma vez que engenheiros, professores, escritores e outros trabalhadores habilitados e dedicados serem considerados como profissionais de administrao (caso que no se aplica ao Brasil, visto que existe um conselho fiscalizando a formao do administrador).

Diferentes significados do termo administrao: As definies em teoria e prtica da administrao no so constantes nem universalmente aceitas. Este particularmente o caso de alguns termos usados com maior freqncia , tais como administrao, capacidade empresarial e superviso, que tantas vezes so usados para significar coisas diferentes para pessoas diversas em diferentes organizaes. PALAVRAS ADMINISTRAO ADMINISTRAO SIGNIFICADO [Do latim administratione.] Ao de administrar. Gesto de negcios pblicos ou privados. Governo Regncia. Funo do Administrador. AD: Direo tendncia; Minister: comparativo de inferioridade; TER: subordinao ou obedincia. Funo que se desenvolve sob o comando de outro.

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ADMINISTRADOR GERNCIA ADMINISTRATIO MANAGEMENT Deriva de ministro (simples criado). Segundo milnio passou a significar dirigir. [Do latim gerentia, de gerere, fazer.] Ato de gerir. As funes do gerente. Gesto. Administrao. Rerum governo. Ao ou maneira de Administrar; manejo (handling), direo ou controle. Habilidade para administrar. Pessoa ou pessoas que controlam e dirigem os negcios de uma instituio ou empresa. MANEJO [Do italiano maneggiare.] Administrao, gerncia, direo, manejo de negcios. curatio, tomar conta das coisas. Italiano. Amministratizione,

1.2 ALGUNS CONCEITOS DE ADMINISTRAO


AUTOR
OLIVER SHELDON

CONCEITO
A Administrao a funo industrial que se relaciona com a determinao de um conjunto de polticas, a coordenao de finanas, produo distribuio, o estabelecimento do ritmo da organizao e por ltimo, o controle dos executivos.

KOONTZ & ODONNEL

possvel que no haja uma zona de atividade humana mais importante que a direo da empresa, uma vez que seu trabalho consiste em realizar coisas por meio de pessoas. A direo um sistema ideolgico de princpios.

LUTHER GULLICK

A cincia da administrao o conjunto de conhecimentos que permite aos homens entender as relaes, predizer os resultados e influir nos objetivos de qualquer situao em que vrios ou muitos homens se encontram organizados para trabalhar juntos com um propsito comum.

WILLIAM NEWMAN HERBERT SIMON

A direo a guia, conduo e controle dos esforos de um grupo de indivduos para o atingimento de um objetivo comum. A administrao se define ordinariamente como a arte de conseguir que se faam as coisas. O que constitui a preocupao central da teoria administrativa o limite entre os aspectos racionais e no-racionais do comportamento social humano. A teoria administrativa particularmente a teoria da racionalidade intencional e limitada do comportamento dos seres humanos que se do por satisfeitos porque no tem a inteligncia suficiente para conseguir o mximo.

FREDERICK WINSLOW A administrao cientfica consiste fundamentalmente em certos princpios gerais e em TAYLOR determinada filosofia que podem ser aplicadas de distintas maneiras. O objeto principal da administrao, deve ser assegurar a mxima prosperidade para o patro, junto com a mxima prosperidade para cada um dos empregados. MARY PARKER FOLLET Fazer coisas atravs de pessoas.

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1.3 PORQUE ESTUDAR ADMINISTRAO?


Ocasionalmente, durante o perodo escolar, um aluno far uma afirmao similar a uma das seguintes:

Por que eu deveria estudar administrao? Serei um contador, economista ou analista de sistemas. Por que eu deveria estudar administrao? Tudo se resume em bom-senso. Por que eu deveria estudar administrao? A experincia a melhor mestra. primeira vista esses argumentos parecem ter fundamento. Considere-se-os cuidadosamente.

1.3.1 OS ADMINISTRADORES SO UNIVERSAIS


Os administradores trabalham em todo os tipos de organizaes, em todos os nveis e em todas as reas funcionais. Grandes e pequenos negcios, hospitais, escolas, governos e igrejas beneficiam-se de uma administrao eficiente e eficaz. Os lderes dessas organizaes podem ser chamados de executivos, administradores, dirigentes ou padres, mas so todos administradores e se responsabilizam pelo sucesso ou fracasso da organizao. Esse sucesso ou fracasso est refletido na carreira do administrador. Por exemplo, quando um CEO (Chief Executive Officer Dirigente executivo mximo de uma empresa) salva uma empresa da falncia, o conselho recompensa esse xito com bnus e aes. Quando um time de futebol profissional comea a perder, os dirigentes demitem o treinador, no os jogadores. Mesmo os militares no esto isentos da necessidade de uma boa administrao. Em seu livro

The straw giant, Arthur Hadley descreve uma longa lista de desastres militares americanos e
fiascos desde a Segunda Guerra Mundial at as operaes no Ir, Lbano e Granada. Ele cita uma variedade de razes para esses problemas, muitos dos quais esto relacionados com a administrao: recursos humanos inadequados e mal administrados, excesso de controles de Washington, ausncia de coordenao entre as diferentes divises do exrcito e recursos mal alocados. Inversamente muitas dessas atividades bsicas de administrao foram executadas com eficcia muito maior na bem-sucedida campanha contra o Iraque em 1991. No importa quando se queira trabalhar, os administradores eficazes so uma necessidade.

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Os administradores so tambm encontrados em cada rea funcional das organizaes. Contadores so promovidos para chefes do departamento de contabilidade, escritores tornam-se editores e enfermeiras tornam-se chefes da enfermaria. As habilidades de administrao so importantes para qualquer pessoa que pretenda seguir uma carreira. Iniciar agora a preparao para uma carreira em administrao rende benefcios mais rapidamente do que se possa pensar.

1.3.2 ADMINISTRAO POR BOM-SENSO


Muitas das idias bsicas que se aprendero nesse curso no parecero revolucionrias nem que iro abalar o mundo: os administradores deveriam planejar o futuro; as organizaes deveriam adaptar-se a seu ambientes; e os administradores deveriam identificar as coisas que seus funcionrios valorizam e oferec-las a eles como recompensas por seu bom desempenho. Muito disso parece bom-senso. Embora alguns conceitos de administrao paream bvios, desenvolv-los individualmente e coloc-los em prtica de modo adequado, no tempo certo e sob condies adequadas, difcil. Se a administrao fosse totalmente bom-senso, no deveria haver tantas empresas falidas e tantas pessoas reclamando da incompetncia de seus chefes. A habilidade de tomar a deciso certa ou executar a ao adequada o bom-senso pode ser muito aumentada por meio de um estudo sistemtico.

1.3.3 ADMINISTRAO PELA EXPERINCIA


Um empreendedor bem sucedido freqentemente faz afirmaes como s pode aprender administrao pela escola da vida. Essa pessoa nunca fez um curso de administrao; em vez disso, aprendeu tudo por si mesma. Embora ela tenha sido demitida de dois empregos e falhado em trs outras tentativas de trabalhar num negcio prprio, ela possui agora uma empresa prspera. Essa pessoa acha que um livro-texto e uma escola certamente no podem substituir a experincia que ela ganhou em todos os anos nos negcios. Embora um livro no possa substituir o conhecimento e as habilidades a serem desenvolvidas pela experincia, um curso de Administrao pode oferecer preparao valiosa e suplementar experincia. Muitos dos conceitos abrangidos neste texto sero de grande ajuda para perceber a experincia mais rapidamente. Esses conceitos so uma estrela-guia na carreira do administrador. O estudo de administrao justamente para evitar que algum seja demitido duas vezes ou falhe outras trs vezes ao iniciar um negcio.

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CAPTULO 2
TEORIAS DA ADMINISTRAO

A teoria geral da administrao prescritivos.

o corpo de conhecimentos a respeito das organizaes e do

processo de administr-las. Ela compreende dois tipos principais de conhecimentos: descritivos e

2.1 EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO


2.1.1 A Administrao no passado
A administrao praticada desde que existem os primeiros agrupamentos humanos. A moderna teoria geral da administrao, que se estuda hoje, formada de conceitos que surgiram e vm-se aprimorando h muito tempo, desde que os administradores do passado enfrentaram problemas prticos e precisaram de tcnicas para resolv-los. Muitas idias e tcnicas da atualidade tm razes antigas e procuram resolver problemas que as organizaes sempre enfrentaram e continuaro a enfrentar. Ao longo dos sculos, essas idias e tcnicas influenciadas pelas circunstncias de cada momento histrico, evoluram continuamente. Assim, apesar de os problemas serem semelhantes, as solues so diferentes de um momento a outro, porque o contexto est em contnua evoluo. A linha do tempo da administrao mostra eventos importantes da Histria da administrao e das organizaes, com reflexos nos enfoques, modelos e escolas da administrao da atualidade.

2.1.2 A Administrao no presente


No final do sculo XX, a administrao e as organizaes esto sofrendo grandes transformaes. As empresas privadas, em particular, operam dentro de um contexto extremamente competitivo e precisam aprimorar continuamente sua eficincia: fazer mais, com menor quantidade de recursos. Por causa disso, as organizaes deixaram de ser grandes empregadoras de mo-de-obra, tanto de trabalhadores especializados quanto de gerentes. Esta tendncia tem forte impacto sobre as expectativas da sociedade, uma vez que o sistema de ensino, especialmente o ensino superior, est fortemente orientado para a formao de pessoas para trabalharem nas organizaes. Uma

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consequ6encia positiva, porm, o aumento da importncia da administrao empreendedora: o movimento que procura estimular as pessoas a serem seus prprios patres. Alm disso, a tambm antiga idia da administrao participativa ganha muito espao com essa tendncia, pois preciso educar funcionrios operacionais para serem seus prprios gerentes. As organizaes do presente, como todos os outros segmentos da sociedade, so profundamente influenciadas pelos computadores, que facilitaram a reduo de quadros, alm de introduzir a empresa virtual e o trabalhador virtual no cenrio. Consideremos a seguir algumas circunstncias da administrao no presente.
Globalizao da economia Tecnologia intensiva Preocupao com a ecologia e a qualidade de vida Defesa do consumidor e nfase no cliente Reduo da hierarquia o Abertura e interligao das economias nacionais o Eliminao de restries alfandegrias e tributrias o Automao de processos produtivos e administrativos o Acelerar o tratamento da informao, facilitando a tomada deciso o Legislao que limita a liberdade de deciso e ao das empresas o Sade e educao do empregado e de sua famlia, benefcios, participao nos resultados da empresa, stress do executivo. o Consumerismo: doutrina e movimentos de defesa do consumidor o Disseminao de doutrinas da qualidade total e satisfao do cliente. o Downsizing: enxugamento, diminuio de tamanho dos organogramas

2.2 INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO


O mundo hoje uma sociedade composta de Organizaes. Todas as atividades voltadas para a produo de bens (produtos) ou para a prestao de servios, so planejadas, coordenadas dirigidas e controladas dentro de organizaes. A Administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no. A Administrao trata do planejamento, da organizao(estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. Sem a Administrao as organizaes jamais teriam condies de existir e crescer. A Teoria Geral da Administrao e o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da Administrao em geral, no se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizaes lucrativas(empresas) ou se nas organizaes no-lucrativas. A T.G.A. trata do estudo da Administrao das organizaes. A Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas conhecimento humano mais impregnado de complexidades e desafios. O profissional que utiliza a Administrao como meio de vida pode trabalhar nos mais variados

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nveis de uma organizao. O sucesso de um administrador na vida profissional no est

inteiramente correlacionado com aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo acadmico ou com o seu interesse pessoal em praticar o que lhe foi ensinado nas escolas. Esses aspectos so importantes, porm esto caracterizadas pela personalidade e ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico da administrao importantssimo, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada administrador. H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual.

Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimento mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, por meio de sua instruo, experincia e educao. Habilidade humana: consiste na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as complexidades da

organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e necessidades de seu grupo imediato. A medida que se sobe dos nveis inferiores a nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidade. A medida que se sobe dos nveis inferiores a nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, a necessidade de considervel habilidade tcnica para poder usufruir enquanto e aumenta demais habilidade conceitual. Nos nveis inferiores, os supervisores precisam de e formar tcnicos

subordinados. Nos nveis mais altos, os executivos no precisam conhecer em detalhes as tarefas executadas no nvel operacional. A TGA se prope em desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades tcnicas e humanas.

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NVEIS ADMINISTRATIVOS
INSTITUCIONAL

HABILIDADES
CONCEITUAL

GERENCIAL

HUMANA

OPERACIONAL

TCNICA

2.6 AS CINCO VARIVEIS BSICAS DA TGA

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TEORIA
Administrao cientfica Burocracia Teoria Clssica Teoria Relaes Humanas Teoria Estruturalista Teoria dos Sistemas Teoria Neoclssica Teoria Comportamental Teoria do D.O Teoria da Contingncia Gesto da Qualidade Total Reengenharia Readministrao

NFASE
Tarefa Estrutura Estrutura Pessoas Estrutura e Ambiente Ambiente Tarefas, Pessoas e Estrutura Pessoas Ambiente Ambiente e tecnologia No classificada(Tarefa,Ambiente) No classificada (Estrutura) No classificada (Estrutura,Ambiente

ANO
1906 1909 1916 1932 1947 1951 1954 1957 1962 1972 1980 1990 1990

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CAPTULO 3
ADMINISTRAO CIENTFICA

3.1 FREDERICK WINSLOW TAYLOR


Frederick W. Taylor ( 1856-1915 ) est ainda hoje, apesar do tempo e das inovaes, entre as figuras que mais se destacaram na Histria do pensamento Administrativo, devido a sua contribuio para o Movimento da administrao Cientfica. Nascido de uma famlia Quaker de classe mdia superior da Nova Inglaterra terra, teve. uma educao primria privilegiada. Porm, um defeito dificultou o prosseguimentos dos estudos de advogado que pretendia em Harvard e para os quais certamente no tinha vocao. Somente em 1885, isto , com 29 anos, conseguiu com muito esforo, estudando noite, obter o certificado de engenheiro atravs do Stevens Institute. Aos 18 anos, comeou a trabalhar como aprendiz e operrio de oficina mecnica. Esse emprego facilitou o seu ingresso em 1878 na Siderrgica Midvale Steel Co. A em 6 anos sua carreira foi rpida, de torneiro at Engenheiro-Chefe das oficinas. Ao longo desses seis anos o operrio e contramestre Taylor revelou sua misso e seu carter. Preocupado em fazer um bom trabalho e em obter uma forma racional de desempenho, como contramestre viu-se colhido nas engrenagens da luta entre uma classe operria sofrida, desorganizada e anarquizante e uma administrao que mal entendia relaes entre melhor forma de fazer um determinado trabalho? Com cinco anos de vida profissional, aos 23 anos, inventou um mtodo de cortar ao que permitia uma durao das ferramentas 3 vezes superior. Em 1881 no era ainda engenheiro quando foi autorizado a iniciar experincias de estudo de tempo na Midvale. Nessa poca o foco da questo era a racionalidade do manejo de materiais (lingotes de ferro, por exemplo) ou do desenho da instalao, mais da que a modificao do processo, as ambos. J nesse tempo define-se uma das suas misses: Qual a

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15 propriamente dito. O estudo de tempo de Taylor visava determinar um tempo-padro para cada operao e determinar requisitos fsicos para o operrio-padro. Seu sistema de incentivo a produo por pea foi aperfeioado mais tarde por Gilbreth que deu mais nfase ao estudo de movimentos e se separou nitidamente da orientao de Taylor. A inventividade de Taylor foi deixando realizaes ao longo desses anos. Depois do mtodo de corte e do estudo de tempo, registrou aproximadamente 50 patentes de inveno. Publicou em 1893 o estudo sobre Correias, e em 1895 o Sistema de gratificao por pea. Em 1896 mudou para outra indstria siderrgica, a Bethlehem Steel Works, onde se lhe ofereciam mais oportunidades para o desenvolvimento de suas experincias. A, em 3 anos e meio, a racionalizao do trabalho permitiu que um homem fizesse o trabalho de quatro homens, isto , empregados passaram a fazer o trabalho de outros 600. A tambm conseguiu reduzir o custo de manipulao de materiais, de 7/8 cntimos para 3/4 cntimos por tonelada. Com o virar do sculo, sua fama foi-se tornando maior e seus escritos mais maduros. Entretanto, foi sendo envolvido cada vez mais na turbulncia que a racionalizao do trabalho causou na sociedade industrial americana: greves de resistncia as inovaes, suspeitas dos industriais, processos, depoimentos em comisses de inquritos. Em 1903 publicou Shop Management. Em 1906 publicou The Art of Cutting Metals e foi eleito presidente da Associao Norte-americana de Engenheiros Mecnicos. Em 1911 publicou sua obra mais famosa Princpios de Administrao Cientifica. Nos ltimos anos deixou a Bethlehem para se devotar a consultoria e propagao das suas idias. Como resultado das lutas trabalhistas devido a medidas inadequadas de racionalizao do trabalho ou devido a resistncia inovao, em 1911 uma Comisso Especial do Senado foi criada para instaurar uma inqurito sobre o sistema de Taylor. Uma narrao completa desse episdio encontra-se no livro Taylorism at Watertown Arsenal, de H. C. J. Aitken (Harvard Univ. Press, Cambridge, 1960). Taylor faleceu em 1915. Taylor declarou que o principal objetivo da Administrao Cientfica consistia em "assegurar a mxima prosperidade para o empregador com a mxima prosperidade para o empregado".. Mxima prosperidade, significava para o empregador lucros a curto e PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

16 longo prazo e para o empregado remunerao gradualmente maior e pleno desenvolvimento de suas capacidades. Essa prosperidade mtua s poderia pressupor ausncia de conflitos entre a administrao e o funcionalismo. Para Taylor, as causas do antagonismo entre operrios e patres, resumiam-se a trs: "a falcia de que a eficincia no trabalho iria reduzir o nmero de empregos"; "o comportamento no racional dos gerentes visando proteger seus interesses" e "os mtodos antiquados de trabalho". Taylor concebeu o seu sistema para superar esses obstculos. Isso o levou a elaborar os quatro grandes princpios da Administrao Cientfica: 1.

Desenvolvimento de uma Cincia de Trabalho . Uma investigao cientfica poder


dizer qual a capacidade total de um dia tpico de trabalho de modo que: a) os chefes no possam se queixar da incapacidade de seus operrios b) estes saibam exatamente o que se espera que eles faam.

2.

Seleo e Desenvolvimento Cientficos do Empregado. Para atingir o nvel de


remunerao prevista, o estudo de tempo determina que o operrio first-class-man precisa preencher certos requisitos pela seleo.

3.

Combinao da Cincia do Trabalho com o Seleo do Pessoal. Taylor observou que


os operrios esto dispostos a aprender a fazer um bom trabalho, mas que os velhos hbitos da administrao resistem a inovao de mtodos.

4.

Cooperao entre Administrao e Empregados. Somente uma constante e ntima


cooperao possibilitar a observao e medida sistemtica do trabalho, que permitir a fixao de nveis de produo e de incentivos financeiros. fundamental no pensamento de Taylor o conceito de especializao e de eliminao de todos os elementos estranhos a fim de que a ateno esteja concentrada na tarefa essencial. A tarefa da superviso, por exemplo, deveria ser subdividida entre diversos supervisores especializados responsveis pelo controle de diferentes aspectos do trabalho. Esse PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

17 conceito de administrao funcional, segundo Taylor, viria obter melhor concentrao e bons resultados. Taylor formulou o princpio da exceo, pelo qual os dados de controle operacional deveriam apenas salientar as excees sobre os standards e no o desempenho mdio. Diz Taylor: No raro ver o espetculo aflitivo que oferece o diretor da grande empresa, completamente mergulhado em seu escritrio num oceano de papis, sobre cada um dos quais se acredita obrigado a pr a sua aprovao ou visto. O Princpio da exceo absolutamente o contrrio disso. Segundo esse princpio, o diretor no deve seno receber relatrios condensados resumidos e necessariamente comparativos; esses resumos antes de chegarem ao diretor, devem ser cuidadosamente estudados por assistentes, que apontaro todas as excees notrias, boas ou ms, aos processos antigos e modificaes s regras estabelecidas, de modo a darem em alguns minutos uma idia do todo. Se ainda hoje o estudo de tempos til em nvel de fbrica, os princpios de Taylor no tiveram a mesma sorte. Taylor elaborou a proposio que a eficincia administrativa aumenta com a especializao do trabalho, ou o princpio da especializao. Herbert Simon em Comportamento Administrativo observou que qualquer aumento na especializao no redunda necessariamente num aumento da eficincia. Segundo Simon a especializao em si no diz nada e o princpio nos ajuda a decidir entre uma especializao funcional, geogrfica, por processo ou por produto. Para Taylor uma boa teoria da administrao deve supor que o trabalhador age de acordo com o interesse pelo ganho material, o qual o leva a produzir individualmente o mais possvel. Esse conceito de homo econmicus no tem em conta outros fatores de motivao e simplifica estranhamente a personalidade humana. Um aspecto curioso da personalidade de Taylor era a sua averso ao trabalhador indolente. Suas crticas assumem um aspecto pitoresco. Em Princpios de Administrao Cientfica, cap. I, h um longo trecho dedicado prtica do soldering que o tradutor brasileiro traduziu pela expresso vulgar fazer cera no trabalho: No h dvida de que a tendncia do homem comum, em todos os atos de sua vida, trabalhar devagar e comodamente e s depois de pensar e observar bem a esse respeito PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

18 ou como resultado de exemplo, conscincia ou presso exterior, ele adota um ritmo mais rpido... E to generalizado o hbito de fazer cera que dificilmente um trabalhador competente, em uma grande empresa, pago por dia, por tarefa, mediante contrato ou outro sistema, no dedique grande parte de seu tempo a estudar a maneira de fazer mais devagar o trabalho e convencer o patro de que bom o seu rendimento... "A indolncia natural e a vadiagem premeditada podem ser eliminadas ,com melhor compreenso do dia de trabalho comum, registrando-se o maior rendimento pelo trabalhador e sua eficincia,. Elevando os salrios individuais medida que o operrio se aperfeioe, dispensando-o quando no atingir certo nvel e fazendo nova admisso de trabalhadores cuidadosamente selecionados, para preencher os lugares vagos... Mais adiante, no mesmo capitulo, Taylor descreve sua entrada nas oficinas da Midvale: "Como era usual ento, e, de fato, como tambm comum na maioria das fbricas no pas, a oficina era realmente dirigida pelos trabalhadores e no pelos patres. Os operrios em seu conjunto tinham cuidadosamente planejado como os trabalhos deviam ser executados e estabelecido o ritmo para cada mquina, o que correspondia mais ou menos a um tero razovel produo diria. Todo trabalhador, ao ingressar na fbrica; era instrudo pelos companheiros sobre sua funo no trabalho que ele devia fazer e advertido de que, se no obedecesse a essas instrues, podia estar certo de que seria substitudo dentro de pouco tempo. Logo que o autor se tornou chefe dos tornos, os trabalhadores o procuraram e Ihe falaram; deste modo: Estamos contentes, Fred, de que voc agora e chefe da turma. Voc conhece bem o jogo e estamos certos de que no nos aborrecer com o trabalho por pea. Esteja do nosso lado que tudo lhe correr bem, mas se voc quiser alterar alguma coisa, pode estar certo de que ser atirado contra a cerca. Taylor se revelou sempre um tipo extremamente esforado. Conta Pavel Gerencer na biografia de Taylor, que serve de introduo aos Princpios, que quando Taylor foi promovido a chefe de seo na Midvale a galeria subterrnea de escoamento dos detritos da fabrica entupiu. Esse esgoto estava a uma profundidade de sete metros e meio e corria por baixo da fbrica. Taylor enviou um grupo de trabalhadores para limp-lo. Esse grupo tentou fazer o trabalho de fora com algumas varas emendadas, mas desistiu logo do intento. Os operrios disseram que era preciso abrir uma vala ao longo do esgoto, o que paralisaria o servio da fbrica por vrios dias. Taylor decidiu limpar, ele mesmo, o PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

19 esgoto. Tirou a roupa, amarrou sapatos nos cotovelos e joelhos para proteger-se e entrou no cano do esgoto. Vrias vezes teve de levantar o nariz para o alto da curva de manilha para no se afogar. Engatinhando, avanou na escurido mais ou menos cem metros. Removeu a obstruo e voltou pelo cano cheio de lodo. Saiu coberto de sujeira, mas vitorioso. Seus companheiros riram-se dele, mas o presidente da empresa interessou-se pelo caso e o relatou no Conselho... Com todas as suas estranhas suposies, falsas premissas e exageradas supersimplificaes, a obra de Taylor deixou uma influncia profunda principalmente, nos seus seguidores: Gant, Gilbreth e muitos outros menos conhecidos membros do movimento da Administrao Cientfica. Da nasceu o Estudo de tempos e movimentos, a engenharia industrial, a organizao e mtodos e, em boa parte, a administrao de pessoal. Os princpios de Taylor apesar de criticados, ainda hoje servem como critrios gerais para o treinamento da superviso. Nas dcadas seguintes, a Escola das Relaes Humanas iria produzir uma reviso completa da maneira de encarar o trabalho na fbrica.

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CAPTULO 4 TEORIA CLSSICA

4.1 HENRI FAYOL


Henri Fayol (1841-1925), que iria deixar uma grande contribuio para a administrao francesa e tambm para a teoria clssica da administrao, passou quase toda a sua vida numa indstria de minerao (carvo e ao), primeiro como engenheiro e depois como diretor. Fayol chegou a Diretor Geral em 1888 e permaneceu assim at 1918 e, durante esse perodo, salvou essa indstria da bancarrota. Como engenheiro, Fayol acostumou-se a trabalhar baseado em princpios e tcnicas. Ele levou esse hbito de trabalho para o seu cargo de gerente e depois para o de diretor, formulando um conjunto de princpios de administrao geral" que ele considerava teis para toda situao administrativa, qualquer que fosse o tipo ou ramo da empresa. Durante muitos anos Fayol no escreveu nem divulgou suas idias a no ser em sua prpria indstria, porm desde 1860, adquirira o costume de anot-las diariamente. Seu Livro Administrao Geral e Industrial (1916) s veio a ser publicado quando Fayol j tinha 70 anos. O livro apareceu primeiro na forma de um artigo num boletim de uma associao comercial: Bulletin de la societ de I'Industrie Minerle. Seus outros escritos so pouco conhecidos. curioso que os estudiosos de lngua inglesa s vieram a conhecer a obra de Fayol depois de 1949, quando foi feita a primeira traduo para o ingls. O seu maior divulgador no lado britnico foi, sem dvida, Lyndall Urwick.

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21 Nos ltimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administrao pblica, estudando os problemas dos servios pblicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris. Desta ltima parte de sua misso, Fayol deixou uma influncia na administrao francesa conhecida como "fayolismo". Fayol definiu as funes da administrao nos seguinte termos: planejar, organizar, comandar (dirigir), coordenar e controlar. Em seu conhecido livro, Fayol elaborou os princpios da administrao. Alguns desses princpios contrastam com os de Taylor. Por exemplo, Taylor advogou a superviso funcional indicando que veria ser controlado por diversos supervisores, cada um especializado num aspecto da tarefa do operrio. Contrariamente, Fayol defendeu o princpio de unidade de comando, segundo o qual uma pessoa deve ter apenas um chefe diante do qual ela responsvel pelo seu trabalho. Depois de distinguir as funes empresariais (tcnica, comercial, financeira e contbil), Fayol procurou medir a importncia relativa dessas diversas capacidades em cada nvel da empresa (diretor, chefe de servio tcnico, chefe de diviso, chefe de oficina, contramestre e o operrio). As tabelas da avaliao que apresenta so evidentemente feitas sem muito cuidado estatstico, de modo que servem apenas como demonstrativo de forma de comprovar a hiptese. Sua proposio principal muito til ainda hoje. "A capacidade tcnica a principal capacidade dos chefes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa a principal capacidade dos grandes chefes. A capacidade tcnica domina a base da escala hierrquica, a capacidade administrativa, o topo " A fim de delinear a capacidade administrativa, Fayol apresenta os princpios de administrao. Tais princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar. 1. Diviso de trabalho 2. Autoridade e responsabilidade 3. Disciplina 4. Unidade de comando

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22 5. Unidade de direo 6. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais 7. Remunerao do pessoal 8. Centralizao 9. Cadeia escalar 10. Ordem 11. Eqidade 12. Estabilidade do pessoal 13. Iniciativa 14. Esprito de equipe Nos ltimos anos de vida, Fayol dedicou-se, como Taylor, a difundir suas idias. Foi criada uma Escola de Administrao e muitos cursos intensivos para levar adiante a mensagem desse pensador aos diversos nveis da indstria e da administrao pblica. O "fayolismo" foi difundido atravs da Escola Superior de Guerra, a organizao do exrcito francs, at as colnias. Pases como o Brasil, que sofreram uma forte influncia da cultura francesa no incio do sculo, tambm receberam favoravelmente o fayolismo.

APRECIAO CRTICA As crticas Teoria Clssica so numerosas, contundentes e generalizadas. Todas as teorias posteriores da Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa abordagem que representou durante vrias dcadas o figurino que serviu de modelo para as organizaes. As principais crticas so: 1. Abordagem simplificada da organizao formal 2. Ausncia de trabalhos experimentais 3. O extremo racionalismo na concepo da administrao 4. Teoria da mquina 5. Abordagem incompleta da organizao 6. Abordagem de sistema fechado

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CAPTULO 5
TEORIA DAS RELAES HUMANAS

5.1 ORIGENS
1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres de vida do povo americano. 2. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, as cincias humanas vieram demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria Clssica. 3. Concluses da experincia de Hawthorne (1927-1932), pondo em cheque os postulados da Teoria Clssica.

5.2 ESCOLA DAS RELAES HUMANAS NO TRABALHO


Um dos eventos mais importantes na histria do enfoque comportamental na administrao o chamado experimento de Hawthorne, que revelou a importncia do grupo sobre o desempenho dos indivduos e deu a partida para os estudos sistemticos sobre a organizao informal. Porm o objetivo original no era esse, mas explicar a influncia do ambiente de trabalho sobre a produtividade dos trabalhadores. O experimento foi realizado no perodo de 1927 a 1932 e fez parte de um programa mais amplo, orientado pelo professor Elton Mayo, de Harvard, que durou at 1947. Esse experimento fez nascer a chamada escola de relaes humanas no trabalho, porque demonstrou que um dos fatores mais importantes para o desempenho individual so as

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24 relaes com os colegas e os administradores. Hoje isso pode parecer bvio demais at para ser mencionado, mas foi revolucionrio e representou uma nova filosofia de administrao, em relao s idias ento predominantes da escola cientfica. Em 1933, Mayo publicou o livro The human problems of na industrial civilization, em que apresentou suas concluses. Em essncia, Mayo diz que o desempenho das pessoas depende muito menos dos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, do que dos fatores emocionais ou comportamentais. Destes, os mais poderosos so aqueles decorrentes da participao do trabalhador em grupos sociais. A fbrica deveria ser vista como sistema social, no apenas econmico ou industrial, para a melhor compreenso de seu funcionamento e de sua eficcia.

5.3 A EMPRESA COMO UM SISTEMA SOCIAL


Segundo o enfoque comportamental que nasceu com a escola das relaes humanas no trabalho, a empresa deve ser vista como sistema social, formado primariamente por pessoas, sentimentos, interesses e motivaes. Uma conhecida ilustrao mostra o sistema social como organizao informal, representando-o como parte oculta de um iceberg, muito maior que a parte visvel.

FORMAL INFORMAL

5.4 COMPONENTES MAIS IMPORTANTES DA ORGANIZAO INFORMAL

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25 GRUPOS INFORMAIS Grupos informais permitem realizar objetivos comuns Nos grupos informais as pessoas so pessoas Os grupos informais protegem seus integrantes Os grupos informais definem o desempenho das pessoas NORMAS DE CONDUTA Particularismo Corporativismo Corrupo CULTURA ORGANIZACIONAL a experincia que o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Iniciativa individual Tolerncia ao risco Direo Integrao Contatos gerenciais Controle Identidade Sistema de recompensa Tolerncia ao conflito Padres de comunicao SENTIMENTOS Individualidade dos sentimentos comparaes CLIMA ORGANIZACIONAL Clareza dos objetivos da organizao Clareza na definio das prioridades de trabalho PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

26 Equilbrio na dedicao ao trabalho Integrao com o pessoal de outras reas Eficincia nos servios prestados pelos fornecedores internos Atitudes do chefe Capacidade de orientao por parte do chefe Qualidade da comunicao Ambiente de amizade e bom relacionamento Conhecimento da empresa, do mercado e dos clientes

5.5 COMPARAO ENTRE TEORIA CLSSICA E TEORIA DAS R. HUMANAS Teoria Clssica
Trata a organizao como uma mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia inspirada em sistemas de engenharia autoridade centralizada linhas claras de autoridade especializao e competncia tcnica acentuada diviso do trabalho confiana nas regras e nos regulamentos clara separao entre linha e staff dinmica grupal e interpessoal nfase nas relaes humanas entre as pessoas confiana nas pessoas delegao plena da autoridade autonomia do empregado confiana e abertura

Teoria das Relaes Humanas


Trata a organizao como grupos de pessoas Enfatiza as pessoas inspirada em sistemas de psicologia

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CAPTULO 6 TEORIA NEOCLSSICA (APO)

Todas as vezes que nos referimos ao processo administrativo seja no planejamento, na organizao, na direo e ou no controle sempre o relacionamos com os objetivos empresariais. inegvel a importncia dos objetivos da empresa em todo o seu processo administrativo.

ABORDAGEM CLSSICA

- enfoque baseado no processo meios A preocupao de como administrar a nfase no "The best way" "A melhor maneira de fazer"(Taylor)

ABORDAGEM NEOCLSSICA

Enfoque baseado nos resultados e objetivos fins A preocupao de "Por que" e "Para que" Administrar A nfase no "O trabalho mais importante"

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6.1 ORIGEM
A APO surgiu em 1954 com um livro de Peter Drucker relatando uma nova experincia da maior empresa multinacional da poca, a General Motors Corporation, no sentido de descentralizar decises e operaes e, simultaneamente, centralizar controles sobre os resultados atingidos. A dcada de 1950 foi uma poca de crescimento rpido das empresas americanas, que passaram a exigir descentralizao das decises e fixao de objetivos e resultados para cada rea importante do negcio. A administrao cientfica concentrava-se nas tarefas a serem executadas, enquanto a Teoria clssica se concentrava na estrutura organizacional da empresa. Isto , as abordagens administrativas at ento vigentes se concentravam nos meios que a empresa deveria adorar para poder funcionar da melhor maneira. Buscavam a melhor maneira de fazer as coisas. Em primeiro lugar os meios, posteriormente os resultados que os meios poderiam proporcionar. Com a APO houve uma reviravolta: a preocupao deslocou-se dos meios para os fins, isto , para os objetivos e resultados a alcanar. A preocupao de como fazer as coisas foi substituda pela preocupao com por que ou para que f-las. Tudo passou a ser questionado em funo dos objetivos a atingir ou dos resultados a obter. Primeiro os objetivos a alcanar, depois os meios para chegar l.

6.2 CONCEITO
um modelo de administrao, no qual os administradores e subordinados definem em conjunto suas metas comuns (objetivos), estabelecendo a responsabilidade de cada um no alcance dessas metas e utilizando-as como guias tanto para o trabalho como para a verificao posterior do desempenho de cada pessoa ou rgo envolvidos. O desempenho passa a ser avaliado em funo do alcance dos objetivos ou resultados . Por isso , a denominao de Administrao por Objetivos ou Administrao por Resultados. Ou seja, uma administrao voltada para o futuro e no simplesmente para o presente, uma administrao voltada para os resultados a alcanar e no simplesmente para os meios utilizados, E isto serve tanto para empresas muito grandes como para empresas pequenas, qualquer que seja o seu ramos de atividade. Os objetivos empresariais tm vrias funes, a saber: Sinalizam uma situao futura bem como orientam e balizam a atividade das pessoas Servem para legitimar e justificar as atividades da empresa e sua prpria existncia Servem como unidade de medida para verificar e comparar a atividade da empresa ou de seus rgos ou pessoas Servem como padres para avaliar e controlar o grau de xito da empresa

REA FINANCEIRA RECURSOS HUMANOS COMERCIAL

OBJETIVOS A SEREM ALCANADOS Dbito bancrio = zero Oramento de despesas equilibrado: receita=despesa ndice de acidentes=zero 99% de assiduidade 100% de entregas no prazo atendimento a 199% das chamadas de clientes

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6.3 ANLISE CRTICA

A APO apresenta uma srie de limitaes ao lado das vantagens que proporciona. Torna-se necessrio uma cuidadosa apreciao crtica, pois a APO no remdio para todos os males da organizao.

BENEFCIOS Aclaramento dos objetivos Padres claros para controle Melhoria do planejamento Aumento da motivao Avaliao mais objetiva Melhoria do moral

PROBLEMAS Coero sobre subordinados Aprovao de objetivos incompatveis Papelrio em excesso Focalizao sobre resultados mais facilmente mensurveis do que sobre resultados mais importantes Perseguio rgida de objetivos que poderiam ser abandonados

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6.4 CICLO CONTNUO DA APO

FIXAO DOS OBJETIVOS GLOBAIS DA EMPRESA

Elaborao do Planejamento Estratgico

Fixao dos objetivos departamentais para o ano I Elaborao do Plano Ttico

Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais

Desdobramento do Plano ttico, em planos operacionais

Reviso dos planos ou alterao dos objetivos departamentais

Avaliao dos resultados alcanados em comparao com os objetivos departamentais

6.5 CARACTERSTICAS
1-Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e seu superior 2-Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio. 3-Interligao dos objetivos departamentais. 4-Elaborao de planos tticos e planos operacionais, com nfase na mensurao e no controle. 5-Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos. 6-Participao atuante da chefia. 7-Apoio intenso do staff durante os primeiros perodos.

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6.6 ESTRATGIA E TTICA


ESTRATGIA Envolve a organizao como um todo um meio para alcanar objetivos organizacionais orientada para longo prazo decidida pela alta administrao TTICA Refere-se a cada departamento ou unidade da organizao um meio para alcanar objetivos departamentais orientada para mdio ou curto prazo de responsabilidade de cada gerente de departamento ou unidade

CASO O presente caso foi elaborado com a finalidade de um jogo: permitir que o leitor examine os objetivos de uma empresa, separando aqueles de carter estratgico dos de carter ttico. Esses objetivos podem estar colidindo entre si com falta de informaes ou excesso. Espera-se que o aluno procure: 1-Separar os objetivos estratgicos dos tticos. 2-Agrupar os tticos em grupos que representem: A. objetivos financeiros B. objetivos de recursos fsicos C. objetivos de mercado e vendas D. objetivos de produo E. objetivos de organizao e relaes industriais e Recursos Humanos 3-Melhorar a redao dos objetivos que estejam mal definidos 4-Acrescentar novos objetivos onde houver lacunas ou onde for necessrio completar o objetivo principal

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5-Identificar objetivos que colidem ou se anulam e compatibiliz-los 6-Eliminar objetivos inapropriados

"Trata se de uma pequena indstria de confeces masculinas que atua em todo o mercado brasileiro. Ela produz 20.000 camisas e 6.000 calas :. por ms. emprega 160 operrios e 30 funcionrios administrativos. E vende seus produtos atravs de 18 representantes autnomos. No h mais dados . disponveis tais como faturamento, capital, balanos comparativos e outros. O julgamento do caso dever ser feito sobre essas informaes disponveis. Trata-se de um plano de objetivos para 12 meses".
1. Aumentar a rentabilidade do capital, de 30 para 36% ao ano.(prazo de um ano) 2. Padronizar sem aumento de custo o sistema de remunerao dos representantes at 30 de Junho. 3. Aumentar o capital de giro em 15%. 4. Aumentar a rotao dos estoques da matria-prima de 3 para 4 vezes ao ano. 5. Reestruturar as reas de ao dos representantes at 28 de fevereiro. 6. Aumentar a venda fsica em 10% em um ano. 7. Baixar o custo dos financiamentos do capital de giro, de 2,8 para 2,5% ms. 8. Reduzir o ndice de faltas de 8 para 5 operrios/ano. 9. Iniciar a produo de um novo produto, na primeira quinzena de Outubro. 10.Implantar o sistema de controle de custos ate 30 de Maro. 11.Aumentar a participao no mercado de Paran e Santa Catarina de 40 para 50% em 12 meses. 12.Aumentar o prazo mdio de compras de 90 para 100 dias. 13.Aprovar a definio do novo produto at 30 de maro com estudo mercadolgico. 14.Diversificar as linhas de produtos para atuar no mercado de confeces femininas no prazo de 12 meses.. 15.Diversificar os fornecedores, de modo que nenhum ultrapasse 20% do volume total de compras. 16.Planejar as necessidades de equipamento e produo da nova linha, ate 30 de Maio. 17.Reduzir o consumo de tecido em 20% para a produo prevista no ano.

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18.Implantar um sistema de avaliao de desempenho at 30 de .junho. 19.Aperfeioar o controle de qualidade, diminuindo o ndice de falhados de 8 para 4%. 20.Aumentar a veiculao de publicidade na rea de Paran e Santa. Catarina em at 50% sem aumentar a verba global para apoiar o aumento de participao nos mercados desses Estados.

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CAPTULO 7 TEORIA DA BUROCRACIA

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

TEORIA DA BUROCRACIA nfase na estrutura

TEORIA ESTRUTURALISTA nfase na estrutura, nas pessoas

7.1 ORIGENS Fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas: ambas revelaram dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando um enfoque mais amplo e completo tanto da estrutura como dos participantes da organizao.

A necessidade de um modelo de organizao racional: que caracterize todas as variveis envolvidas, que caracterize o comportamento dos membros participantes e que seja aplicvel a indstria e a todas as formas de organizao humana. O crescente tamanho e complexidade das empresas:

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35 O surgimento da Sociologia da Burocracia: Um homem pode ser pago para agir de certa maneira pr-estabelecida, a qual lhe deve ser explicada exatamente e em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram no seu desempenho. 7.2 CONCEITO uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na adequao dos meios aos objetivos pretendidos a fim de garantir a mxima eficincia possvel.

7.3 CARACTERSTICAS carter legal das normas e regulamentos carter formal das comunicaes diviso do trabalho impessoalidade nas relaes hierarquia de autoridade procedimentos e rotinas competncia tcnica e mrito especializao da administrao profissionalizao previsibilidade do funcionamento

CARACTERSTICAS DA TEORIA DA BUROCRACIA

PREVISIBILIDADE DO COMPORTAMENTO HUMANO

MXIMA EFICINCIA DA ORGANIZAO

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7.4 VANTAGENS DA BUROCRACIA


Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao Preciso na definio dos cargos e na operao pelo conhecimento exato dos deveres Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem as ordens e papis tramitam atravs de canais pr-estabelecidos Uniformidade de rotinas e procedimentos, que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so feitos por escrito Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado Reduo de atrito de pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele, e quais so os limites entre suas responsabilidades e as dos outros Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias Subordinao dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o superior possa tomar decises que afetem o nvel mais baixo Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras definidas, as decises so previsveis e o processo decisrio pode ser despersonalizado excluindo sentimentos irracionais ( amor, raiva, preferncias) Benefcios sob o prisma das pessoas: as pessoas so treinadas para se tornarem em seus campos particulares, podendo fazer carreira na organizao em funo do seu mrito pessoal e competncia tcnica.

7.5 DISFUNES DA BUROCRACIA maior internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos

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37 excesso de formalismo e papelrio resistncia mudanas despersonalizao do relacionamento categorizao como base decisorial superconformidade s rotinas e procedimentos exibio de sinais de autoridade dificuldade no atendimento ao pblico

7.6 CONFLITOS DA BUROCRACIA Weber encara a organizao como sistema fechado deixando de analisar aspectos que derrubariam alguns de seus princpios.

Weber v a autoridade como aquela que repousa na legalidade das atribuies de cada cargo , cuja obedincia no dever ser discutida apenas aceita por definio, contrria a autoridade emanada da competncia tcnica da pessoa que ocupa o cargo.

7.7 CRTICAS A BUROCRACIA nfase na disciplina burocrtica, ofuscando a competncia tcnica Concentrao de decises nas classes de dominncia de poder e autoridade nfase na despersonalizao do relacionamento pessoal nfase na internalizao das diretrizes e normas nfase no formalismo, tornando-se rgida e defensiva Abordagem de sistema fechado Abordagem descritiva e explicativa A no incluso da estrutura informal PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

38 Atitude de proteo ameaas Inflexibilidade

7.8 MAX WEBER Socilogo alemo que se notabilizou pela teoria das estruturas de autoridade Na especificao do fenmeno burocrtico, Weber foi mais descritivo do que prescritivo

Tipologia de sociedade e tipologia de autoridade e suas caractersticas

AUTORIDADE: Probabilidade de que um comando ou ordem seja obedecido. PODER: a possibilidade de imposio de arbtrio por parte de uma pessoa sobre a
conduta de outras.

LEGITIMIDADE: o motivo que explica por que um determinado nmero de pessoas


obedece s ordens de algum, conferindo-lhe poder. a justificao do poder.

DOMINAO: uma relao de poder na qual o governante (dominador) acredita ter o


direito de exercer o poder, e o governado (dominado) considera como sendo sua obrigao obedecer-lhe as ordens. Ter poder nem sempre significa Ter autoridade Ter autoridade Ter poder Autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado A autoridade e o poder dela decorrente depende da legitimidade

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39 7.9 TIPOLOGIA DE SOCIEDADE E TIPOLOGIA DE AUTORIDADE E SUAS CARACTERSTICAS, SEGUNDO WEBER


Tipos de Sociedades Tradicional Patriarcal e patrimonialista. conservantismo Personalista, mstica e arbitrria. Revolucionria Cl, tribo, famlia, sociedade medieval Grupos revolucionrios, partidos polticos Caractersticas Exemplos Tipos de Autoridade Tradicional No racional. Poder herdado ou delegado baseado no senhor No racional, nem herdada, nem delegvel. Baseada no carisma Tradio, hbito usos e costumes Caractersticas Legitimao Aparato Administrativ o Forma Patrimonial e forma feudal Inconstante e instvel. Escolhido conforme lealdade e devoo ao lder e no por qualificaes tcnicas Burocracia

Car ism tic a

Carismtica

Caractersticas pessoais (herosmo, magia, poder mental) carismticas do lder

Legal, Racional ou Bur ocr tic a

Racionalidade dos meios e dos objetivos

Estados modernos, grandes empresas, exrcitos

Legal, racional ou Legal, racional, Burocrtica impessoal, formal. Meritocrtica

Justia da lei. Promulgao e regulamentao de normas legais previamente definidas

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CAPTULO 8 TEORIA ESTRUTURALISTA

8.1 CARACTERSTICAS

Preocupao com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. Sntese da organizao formal e informal Desdobramento da teoria da Burocracia e uma viso mais crtica da organizao (viso interna e externa) teoria mais descritiva e crtica do que propositiva

8.2 SOCIEDADE DAS ORGANIZAES


Organizao como entidade social Formal: padro da organizao determinado pela administrao Informal: Relaes sociais que se desenvolvem espontaneamente entre os funcionrios, acima e alm da formal. Homem organizacional: homem que desempenha papis em diferentes organizaes. o Flexvel o tolerncia frustraes o capacidade de adiar as recompensas o permanente desejo de realizao

8.3 ANLISE ORGANIZACIONAL abordagem mltipla das organizaes: analisa as organizaes a partir dos fundamentos da teoria clssica, teoria das relaes humanas e da teoria da burocracia. 1. Organizao formal e informal 2. Recompensas materiais e sociais 3. Enfoque da organizao: racional natural

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4. Os diferentes nveis organizacionais Institucional Gerencial Operacional

5. Diversidade de organizaes 6. Anlise Interorganizacional

8.4 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS


Autoridade do especialista e autoridade administrativa Dilemas Conflitos entre linha e staff

8.5 STIRAS ORGANIZAO


Lei de Parkinson Princpio de Peter Dramaturgia administrativa de Thompson Maquiavelismo nas organizaes

8.6 MODELO DE ORGANIZAO MODELO RACIONAL LGICA CARACTERSTICAS UTILIZADA SISTEMA Baseado na certeza e FECHADO na previsibilidade nfase no planejamento e no controle SISTEMA ABERTO ABORDAGENS TPICAS Administrao cientfica Teoria clssica Teoria da Burocracia Interdependncia entre Modernas o sistema e seu teorias ambiente mais amplo administrativas Expectativa de incerteza fundamentadas e de imprevisibilidade na teoria de sistemas

NATURAL

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CAPTULO 9 TEORIA COMPORTAMENTAL

abordagem das cincias do comportamento adoo de posies explicativas e descritivas nfase nas pessoas Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Assim um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental a motivao humana. 9.1 ORIGEM Desdobramento da Teoria das Relaes Humanas(rejeita concepes romnticas e ingnuas )

oposio ferrenha e definitiva da T.Relaes humanas em relao Teoria Clssica.

9.2 MOTIVAO HUMANA Hierarquia de Necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg

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HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW


Necessidades Fisiolgicas: Esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. ex.:fome, sede, frio,emprego, habitao,sexo. Necessidades de Segurana: Constituem a busca de estabilidade, proteo contra a ameaa ou privao, a fuga do perigo. Esta necessidade tem grande importncia no comportamento humano, uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia empresa. Necessidades sociais: Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas se encontram relativamente satisfeitas. So necesssidades de associao, participao, de aceitao por parte dos companheiros. A necessidade de dar e receber afeto so importantes foras motivadoras do comportamento humano. Necessidades de Estima: So necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v, se avalia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de respeito, de status e de prestgio, e de considerao. Necessidades de Auto-realizao: So necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se.

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TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG


Fatores higinicos : ou fatores extrnsecos, pois se localiza no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. ex.: salrio, os benefcios sociais, os tipos de chefia e superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, Fatores Motivacionais: ou fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Envolvem os sentimentos de crescimento individual de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.

FATORES HIGINICOS Extrnsecos ou insatisfacientes Contexto do cargo Salrio Benefcios sociais Tipo de chefia ou superviso Condies fsicas do ambiente Polticas e diretrizes da empresa Colegas de trabalho Regulamentos internos CASE

FATORES MOTIVACIONAIS Intrnsecos ou satisfacientes Contedo do cargo Crescimento individual Reconhecimento profissional Necessidades de auto-realizao O trabalho em si responsabilidade

RECONHECIMENTO NO COMPRA PO!

Jorge Salmeiro no gosta particularmente do sistema de avaliao de desempenho e de aumentos salariais por mrito implantados em sua empresa, mas consegue conviver pacificamente com ele. Embora nem melhor nem pior do que os demais chefes. Jorge trabalha tendo por base o conceito de proviso oramentria para premiar o mrito de seus funcionrios: Se a folha de pagamento prevista para o ano fiscal corrente de um PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

45 milho de reais, por exemplo(e se os negcios so estveis, se a economia tambm for estvel e se houver disponibilidade financeira da empresa), a empresa estabelece uma percentagem fixa para aumentos de mrito e de promoes para o prximo ano fiscal. Se a percentagem fixada for de 5%, dever ser reservada uma proviso oramentria no valor de R$ 50.000,00 para aumentos salariais de mrito. Embora no seja uma poltica oficialmente divulgada pela companhia, o efeito deste conceito de proviso oramentria forar cada chefe a aumentar os salrios ( dando aumentos) em seus departamentos at um ponto em que no exceda a mdia de 5% da sua respectiva folha de pagamento. Teoricamente, o chefe deveria recompensar o melhor funcionrio ou produtor com um grande aumento salarial e conceder ao empregado mdio apenas um aumento simblico. O empregado marginal no deveria receber nenhum aumento de mrito. Todavia, na prtica, a situao quase sempre diferente. Ao se defrontar com a regra dos 5%, cada chefe - tal com ocorre com Jorge Salmeiro- procura no utilizar a proviso de mrito de maneira a recompensar plenamente os trabalhadores mais competentes e dedicados. Na realidade, cada qual procura conceder alguns aumentos de mrito para reduzir as queixas dos funcionrios a um mnimo possvel. Jorge Salmeiro descreve as iniquidades e o sistema de avaliao do mrito vigente em sua organizao atravs de uma recente experincia que viveu: Cada subordinado deve receber alguma espcie de aumento ou ento voc ter rebelio em seu departamento. Detesto admiti-lo, mas os empregados mdios procuram ganhar o aumento mdio de mrito (5%). Se eles ganham abaixo da mdia - seja 2% ou 3%- se sentem insultados. Se se concede um aumento de 7 a 8% aos mais dedicados, eles apreciaro o aumento, mas reclamaro que os 2% ou 3% a mais no constituem um incentivo razovel para o esforo excepcional e para a maior dedicao durante vrios meses. O sistema realmente me aborreceu at o momento em que participei de um pequeno seminrio sobre administrao que a nossa companhia patrocinou. Dezessete chefes participaram do programa que foi conduzido por um renomado consultor em recursos humanos. O consultor enfatizou muito o fato de que ns no damos valor ao dinheiro e aos aumentos. Ele disse que O dinheiro no motiva as pessoas! Ento pediu-nos uma lista de nossas concluses sobre aquilo que realmente motivasse as pessoas. Eu no me PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

46 lembro da ordem exata, mas a lista que a classe elaborou em conjunto foi aproximadamente a seguinte: 1-trabalho desafiador 2-trabalho interessante 3-variedade do trabalho 4-liberdade de ao 5-responsabilidade 6-salrio Imagine! O salrio foi o ltimo da lista! Inicialmente custei a acreditar, mas quando raciocinei melhor, pude ver que todos aqueles itens tambm eram muito importantes. Passei a me sentir um pouco menos ligado s limitaes da avaliao do mrito para os melhores empregados, aps a concluso do seminrio. Uma semana aps o seminrio, eu revi o desempenho de um de meus principais subordinado. Ns usamos a data do aniversrio (da data de admisso de cada empregado) para efetuar as revises e este homem havia acabado de completar o seu primeiro ano de casa. Relembrando o que eu aprendera no seminrio de administrao, reforcei as contribuies feitas pelo homem e enfatizei um ponto especial de reconhecimento do seu progresso individual desde a sua admisso na empresa. Ento conversamos sobre as maneiras de enriquecer o seu cargo para torn-lo mais interessante e desafiador. Fixamos objetivos para os meses seguintes e padres para medir o alcance daqueles objetivos. Eu estava muito orgulhoso de mim at que abordamos o valor especfico de seu aumento salarial de mrito. Foi realmente uma desastrosa surpresa: Cinco por cento?, disse-me ele. Isto tudo o que eu mereo aps todas essas belas palavras a respeito do meu grande desempenho? Guarde todas as palavras para algum outro sujeito qualquer...Reconhecimento no compra po em meu supermercado! 1. Analise e discuta o dilema de Jorge Salmeiro. 2. Analise este caso, sob o ponto de vista de: Insatisfao no cargo(fatores Higinicos) satisfao no cargo(fatores Motivacionais) PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

47 3. As polticas e procedimentos da empresa devem afetar a satisfao ou insatisfao nos cargos . Explique. 4. Os chefes ou gerentes devem afetar a satisfao ou insatisfao no cargo de seus subordinados? 5. O dinheiro (na forma de salrios e de aumentos salariais) deve ser considerado sob duas maneiras diversas: dinheiro em relao aos colegas dinheiro em relao motivao Voc pode explicar as diferenas das duas maneiras? 6. Discuta este caso em termos de Hierarquia de Necessidades de Maslow.

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9.3 PROCESSO DECISORIAL


A Teoria da deciso nasceu com Herbert Simon que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes. A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de decises. Neste sistema , cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas mais ou menos racionais de comportamento. Assim, a organizao est permeada de decises e aes.

TEORIA DA DECISO
DECISO o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. ELEMENTOS DA DECISO

1- tomador de deciso: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre vrias
alternativas de ao.

2- objetivos: so os objetivos que o tomador de deciso pretende alcanar com suas


aes.

3- preferncias: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha. 4- estratgia: o custo da ao que o tomador de deciso escolhe para melhor atingir os
objetivos. Depende dos recursos de que pode dispor.

5- situao: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, muitos dos


quais fora do seu controle, conhecimento, compreenso e que afetam sua escolha.

6- resultado: a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia.


ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira como percebe essa situao. A rigor, o processo decisorial se desenvolve em sete etapas:

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1 PERCEPO DA SITUAO 2 ANLISE E DEFINIO DO PROBLEMA

3 DEFINIO DOS OBJETIVOS

4 PROCURA DAS ALTERNATIVAS DE SOLUO

5 AVALIAO E COMPARAO DESSAS ALTERNATIVAS

6 ESCOLHA DA ALTERNATIVA MAIS ADEQUADA

7 IMPLEMENTAO DA ALTERNATIVA ESCOLHIDA

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CAPTULO 10 TEORIA D.O.

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional nasceu na dcada de 60 em funo da intensa mudana que ocorre em nosso mundo e em funo da inadequao das estruturas convencionais s novas circunstncias.

10.1 ORIGENS

A relativa dificuldade encontrada em operacionalizar os conceitos das diversas teorias sobre organizao, cada qual trazendo uma abordagem diferente e muitas vezes conflitante com as demais. aprofundamento dos estudos sobre motivao humana e sua influncia dentro da dinmica das organizaes. As teorias sobre motivao vieram demonstrar a necessidade de uma nova abordagem da administrao capaz de interpretar uma nova concepo do homem moderno e da organizao atual, baseado na dinmica motivacional.

10.2 CONCEITOS

Organizao: Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Cultura Organizacional: significa um modo de vida, um sistema de crenas e valores, uma forma aceita de interao e de relacionamentos tpicos de determinadas organizaes.

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51 Mudana: o ambiente externo que envolve as organizaes bastante dinmico exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia.

Desenvolvimento: um processo lento e

gradativo que conduz ao exato

conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades.

FASES DA ORGANIZAO:
1. Fase Pioneira: a fase inicial da organizao, os seus processos so facilmente supervisionveis e controlveis. 2. Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades e aumenta o nmero de seus participantes. 3. Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. 4. Fase de Burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso a organizao passa a regulamentao burocrtica. 5. Fase da Reflexibilizao: de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovada perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. necessitar de uma verdadeira rede de

O QUE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


toda a mudana planejada dentro da organizao. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamento e a estrutura da PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

52 organizao de tal maneira que esta possa adaptar-se melhor novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso.

TIPOS DE SISTEMAS
SISTEMAS MECNICOS nfase exclusivamente individual relacionamento do tipo autoridadeobedincia uma rgida adeso delegao e responsabilidade dividida diviso do trabalho e superviso hierrquica tomada de deciso centralizada soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade SISTEMAS ORGNICOS nfase nos relacionamentos entre e dentro do grupo confiana e crena recproca interdependncia e responsabilidade compartilhadas participao e responsabilidade compartilhadas amplo compartilhamento de responsabilidade e controle soluo de conflitos atravs de negociaes ou de solues de problemas

PRESSUPOSTOS BSICOS DO D.O.


a constante e rpida mutao do ambiente a necessidade de contnua adaptao a interao entre organizao e ambiente a interao entre indivduo e organizao os objetivos individuais e os objetivos organizacionais a mudana organizacional deve ser planejada a necessidade de participao e comprometimento incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos a cerca da natureza humana

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53 a variedade de modelos e estratgias de D.O. as organizaes como sistemas abertos.

APLICAES

Necessidade de: modificar uma estratgia administrativa tornar a organizao um clima mais consciente com as necessidades individuais e com as necessidade constantemente mutveis do ambiente. Mudar a cultura organizacional mudar estruturas e posies melhorar a colaborao intergrupal aperfeioar o sistema de comunicaes melhor planejamento e estabelecimento de metas mudana na motivao da equipe de trabalho adaptao a um novo ambiente enfrentar os problemas de fuso, seja de empresa ou divises de empresas.

O PROCESSO DO D.O.

1. COLHEITA DE DADOS

3. AO DE INTERVENO

2. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

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Colheita de dados: envolve a determinao da natureza e disponibilidade de dados necessrios e os mtodos utilizveis para colet-los. Diagnstico Organizacional: focaliza principalmente o processo de soluo de problema. Ao de interveno: uma fase do processo de D.O. que pode ser definida como uma ao planejada a seguir fase do diagnstico.

MODELOS DE D.O.

O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal (como alteraes no organograma, nos mtodos e processos de rotinas e procedimentos, etc.) e alteraes comportamentais intergrupal, etc.). (na cultura organizacional, no relacionamento interpessoal,

Alteraes Estruturais (modelos)


mudanas nos mtodos de operao mudanas nos produtos mudanas na organizao mudanas no ambiente de trabalho

Alteraes Comportamentais (modelos)


1. Desenvolvimento de equipes 2. Suprimento de informaes adicionais 3. Anlise transacional 4. Reunies de confrontao 5.tratamento de conflito intergrupal 6. Laboratrio de sensitividade

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CASO
Ao visitar um comprador, um vendedor de empilhadeiras industriais descreveu cuidadosamente e com percia as qualidades a linha de produtos, os servios prestados por sua companhia e os aspectos competitivos de seus preos. Durante a visita, o gerente de vendas e o engenheiro-chefe da companhia entraram no escritrio do comprador. Depois de serem apresentados ao vendedor , e terem sido postos a par da linha de produtos e da companhia este ltimo, o gerente de vendas perguntou ao vendedor at que ponto sua companhia estava preparada para compras recprocas, e o engenheiro perguntou durante quantos anos a companhia do vendedor garantia o suprimento de partes e sobressalentes depois que o modelo no fosse mais fabricado. A companhia no havia suprido o vendedor com qualquer resposta especfica. Mais tarde, durante uma sesso de treinamento de vendas, o vendedor relatou este incidente para ilustrar um problema que poderia ser encontrado por outros vendedores. Mas o fato que ele teve de enfrentar na hora as perguntas no escritrio do comprador. E quando ele retornou ao seu escritrio na companhia , seu prprio gerente de vendas considerou cuidadosamente as perguntas, desde que estas com novamente feitas no futuro. 1. Ao tomar deciso nestes casos, que mtodos de tomada de deciso poderiam ter sido empregadas na hora pelo vendedor? E pelo gerente de vendas, mais tarde E durante a sesso de treinamento de vendas? 2. Se o vendedor tivesse respondido "No sei, mas vou procurar saber at que ponto ele teria tomado uma deciso sbia ou no? certeza seriam

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CAPTULO 11 TEORIA DE SISTEMAS

11.1 ORIGENS
se baseia nos trabalhos do bilogo Ludwig von Bertalanffy no busca solucionar problemas mas produzir teorias e formulaes que possam criar condies de aplicaes na prtica

a compreenso dos sistemas somente ocorre quando estuda-se os sistemas globalmente envolvendo todas as interdependncias dos seus sistemas fundamentos da Teoria de sistemas: os sistemas existem dentro de sistemas os sistemas so abertos as funes de um sistema dependem de sua estrutura

Teoria de sistemas na administrao:

necessidade de uma sntese e integrao maior das teorias que a precederam b) a matemtica, a ciberntica e a tecnologia da informao trouxeram imensas possibilidades de desenvolvimento e operacionalizao das idias que convergiam para uma Teoria de sistemas aplicada administrao.

11.2CONCEITO

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57 um conjunto de elementos em constante interao, constituindo um todo sinergtico, orientado para determinado propsito e em permanente relao de dependncia com o meio externo.

11.3 CLASSIFICAO
quanto a sua constituio:

Fsicos - ou concretos, quando compostos de equipamentos, mquinas, hardware. Abstratos - quando compostos de conceitos, planos, idias, hipteses, software. quanto a sua natureza:

Fechados - quando no apresentam intercmbio com o ambiente. Abertos - quando apresentam relaes com o ambiente e so eminentemente adaptativos, isto , para sobreviverem devem ajustar-se constantemente s condies do ambiente.

11.4 PARMETROS
A) Entrada (input) - a fora de partida do sistema, que fornece a energia ou recursos para a operao do sistema. B) Sada (output) - a finalidade para a qual o sistema existe e trabalha. Os resultados de um processo so sadas. C) Processamento (throughput) - o fenmeno que produz mudanas, convertendo as entradas em sadas ou resultados. D) Retroao (feedback) - tem por objetivo o controle, comparando a sada com um critrio ou padro previamente estabelecido, providenciando correes caso as sadas no estejam de acordo. E) Ambiente - o meio que envolve externamente o sistema.

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ENTRADA AMBIENTE PROCESSAMENTO

SADA AMBIENTE

RETROAO

11.5 CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES COMO SISTEMAS ABERTOS


Comportamento probabilstico e no determinstico As organizaes como parte de uma sociedade maior e constitudas de partes menores Interdependncia das partes: uma mudana em uma das partes gerar impacto sobre as outras partes. Homeostase ou estado firme: equilbrio dinmico obtido atravs da auto regulao Fronteira ou limites: linha que serve para demarcar o que est dentro e o que est fora do sistema Morfognese: a capacidade da organizao em modificar a si prpria para corrigir resultados insatisfatrios.

AMBIENTE

ENTRADAS
-INFORMAO -ENERGIA -RECURSOS -MATERIAIS

TRANSFORMAO

SADAS
-ENERGIA -RECURSOS -MATERIAIS

AMBIENTE

OU PROCESSAMENTO

-INFORMAO

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CASO INPEL - INDSTRIA NACIONAL DE PAPIS


A INPEL, indstria do ramo de papis e grfica, distribui para todo o territrio cartes em geral, papis e papelo. O seu maior movimento ocorre justamente em pocas de festa Natal, Ano Novo, Pscoa etc., quando maior a procura de cartes no mercado. Alm desse tipo de cartes, o movimento durante o ano todo considerado bom, pois grande parte de sua produo absorvida para a confeco de cartes Postais, cartes de visitas, comerciais, convites de casamento,etc. No setor de cartes, ainda no setor grfico, bem grande o volume de impresso de livros. Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em vrias localidades do Estado. Na rea de produo existe um Gerente, o Sr. Cssio Dias, que responde diretamente Presidncia da empresa. O Sr. Hilrio Frana exerce a funo de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vrios Gerentes Regionais para a orientao em outras localidades situadas fora do Estado. O Controlador-Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, um funcionrio admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo txtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de produo e de Vendas foram promovidos h dois anos. O Gerente de Produo era anteriormente Supervisor de Produo, enquanto o Gerente de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuao dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da empresa, Sr. Maximiano Ferreira da Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administrao da empresa, admitindo que a "reforma" deva comear pela Presidncia. Assim, em contato com o Diretor do pessoal, solicitou o estudo para a aplicao de vrios tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organizao e mtodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa. Todavia, tratando-se de uma empresa j com um esquema de trabalho com muitos vcios por parte dos empregados, a idia encontrou diversos obstculos, entre outras coisas, previa-se uma reclassificao de cargos e remanejamento de pessoal. Os

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60 Gerentes, embora sejam at certo ponto "novos na casa, tm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionrios que se julgam os melhores e que acham que sem sua participao fatalmente a empresa no funcionar jamais. Como o mercado no ramo bastante concorrido, qualquer posio tomada sem uma determinada precauo e que porventura venha a provocar uma reao negativa por parte dos funcionrios contra a administrao poder redundar em uma queda de produo e conseqente perda de mercado, se a situao se prolongar por um determinado perodo.

Que alternativas ou espcies de programas deveriam ser consideradas para atender as necessidades da empresa nesse sentido? Que espcies de informao deveriam ser levadas em conta pelo diretor de pessoal para a tomada de uma deciso? Qual seria a reao dos funcionrios? Haveria solicitao de demisso, principalmente pelos que se consideram pontos-chave em qualquer deciso da Diretoria?
SISTEMAS

LUIS FERNANDO VERISSIMO


Tem um personagem de Voltaire que um dia descobre, encantado, que falou em prosa toda a sua vida, sem saber. Tambm tem a histria do menino que chegou em casa da escola excitadssimo. - Me, sabe o que eu sou? - O que, meu filho? - Um pronome pessoal! Na verdade ns estamos metidos em muito mais coisas do que nos damos conta. Pertencemos, simultaneamente, a vrios sistemas que mal compreendemos, comeando pelo nosso prprio corpo e terminando pelo sistema solar, que por sua vez faz parte de outro sistema ainda maior e mais incompreensvel. Coisas espantosas acontecem conosco a cada segundo pelo simples fato de existirmos. Agora mesmo, enquanto escrevo ou enquanto voc l - , fatos fantsticos e dramticos se desenrolam dentro de ns. Clulas se reproduzem aos milhes. Bandos de bactrias percorrem nossas vias PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

61 interiores, procurando encrenca. Nossos sucos se encontram e se misturam em alquimias inacreditveis. E a todas essas giramos em torno do Sol, que por sua vez se desloca pelo espao em alta velocidade, cuspindo fogo. Qualquer pessoa sensata, ao ouvir pela primeira vez o relato de como o Universo se formou e como est evoluindo, s pode ter uma reao, apavorada: Isso no vai acabar bem! E no entanto ns estamos metidos nisso. No podemos pedir dispensa do Universo e suas exploses por razes de conscincia. Olha, sou contra a violncia. E ningum pode fazer como aquela moa sem graa que lia nos livros de fsica sobre as leis da termodinmica e da gravidade e suspirava porque, morando na provncia, nenhuma daquelas coisas excitantes aconteciam com ela. Estamos todos na mesma louca aventura. Voc, eu e o vizinho. E, ainda por cima, falamos em prosa. No preciso entender de Fsica para termos peso e volume e deslocarmos, numa banheira, uma massa de gua equivalente nossa. Da mesma maneira, no tem sentido dizer no entendo nada de economia , como se isso nos livrasse das suas leis. Como aquele suo que passava ereto pelo campo de batalha, recusando-se a se proteger das balas porque seu pas era neutro. Voc est dentro da economia do seu pas, queira ou no. um ser econmico at dormindo. A diferena entre o Universo e a economia, claro, que as leis do Universo so imutveis e, embora ningum pretenda revogar de novo as leis da oferta e da procura, a economia de um pas em grande parte uma questo de escolha, e ela tem alternativas. Voc no pode viver socialisticamente num pas capitalista, mas deve ter sempre em mente que existe a alternativa. Ao contrrio do que alegam os economistas liberais, Deus no disse Faa-se a luz, faam-se as estrelas e faa-se a pura economia de mercado. O que dificulta a conscientizao de que somos, a cada momento, personagens da economia nacional a falta de evidncias fsicas deste fato. Se as grandes batalhas que se travam no nosso interior ressoassem como grandes batalhas, e nossos sucos gstricos retumbassem, e pudssemos ouvir os glbulos brancos gritando vamos l, rapazes! cada vez que se arregimentassem para combater uma bactria invasora, teramos uma noo mais clara do grande drama do nosso cotidiano interno. Da mesma maneira, se cada vez que a moeda fosse desvalorizado o nosso dinheiro diminusse de tamanho, PACK Administrao Organizacional Professor: Roni Dalpiaz

62 teramos a noo exata do que est nos acontecendo. Um dia abriramos a carteira e teramos que catar notas do tamanho de confetes l do fundo. Mas acontece o contrrio. Quanto menos vale o dinheiro, mais vistoso ele fica.
Veja, 25 de Maio de 1988.

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CAPTULO 12 TEORIA DA CONTINGNCIA

12.1 O AMBIENTE DAS EMPRESAS CONCEITO


O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa; tudo aquilo que est situado fora da empresa.

MAPEAMENTO AMBIENTAL
o reconhecimento , a explorao e o discernimento do ambiente para a reduo da incerteza a seu respeito. Trs dificuldades:

Seleo Ambiental: Apenas uma pequena poro de todas as inmeras variveis ambientais possveis participam realmente do conhecimento e da experincia da empresa. Percepo Ambiental: Um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais empresas. A percepo ambiental uma construo, um conjunto de informaes selecionadas e estruturadas em funo da experincia anterior, das necessidades e das intenes da empresa, numa certa situao. Limites ou Fronteiras: So linhas imaginrias que definem o que a empresa e o que o ambiente. Servem para delimitar ou separar a empresa do contexto ambiental que a envolve.

AMBIENTE GERAL

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O Ambiente Geral constitudo de um conjunto amplo e complexo de condies e fatores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. O ambiente geral constitudo das seguintes variveis: 1. Tecnolgicas: 2. Polticas: 3. Econmicas: 4. Legais: 5. Sociais: 6. Demogrficas 7. Ecolgicas:

AMBIENTE DE TAREFA
o meio ambiente especfico da empresa e corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e prximo da empresa. constitudo pelas outras empresas, instituies, grupos e indivduos com quem uma determinada empresa mantm interface e entra em interao direta para poder operar. O ambiente de tarefa constitudo pelas partes do ambiente que so relevantes para a empresa poder estabelecer e alcanar seus objetivos, so elas:

1. Os consumidores ou usurios. 2. Fornecedores de recursos para a empresa. 3. Concorrentes. 4. Grupos regulamentadores. no ambiente de tarefa que a empresa localiza seu nicho ecolgico e desenvolve suas atividades.

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AMBIENTE DE TAREFA
LEGAIS CONCORRENTES

DEMOGRFICAS

POLTICAS SOCIAIS

EMPRESA
FORNECEDORES TECNOLGICAS ENTIDADES REGULADORAS CLIENTES ECONMICAS

AMBIENTE GERAL

ECOLGICAS

DINMICA AMBIENTAL
como o ambiente se comporta em relao a empresa.

O ambiente no uma massa homognea e estvel, uniforme e bem disciplinada , mas um campo dinmico onde atuam uma multido de diferentes foras de diferentes naturezas e diferentes dimenses, em direes e sentidos diferentes, mudando a cada momento, pois cada uma destas foras interfere, influencia e interage com as demais. Assim o ambiente apresenta continuamente uma srie de restries , coaes, contingncias, problemas, ameaas e oportunidades s empresas. 1. Ambiente de tarefa estvel e esttico permite reaes padronizadas e rotineiras da empresa, j que seu comportamento conservador e previsvel

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66 2. Ambiente de tarefa instvel e mutvel impe reaes diferentes, novas e criativas da empresa, j que seu comportamento dinmico, imprevisvel e turbulento. 3. Ambiente de tarefa homogneo permite empresa pequena diferenciao de atividades e uma estrutura organizacional simples com poucos departamentos para lidar com os eventos ambientais homogneos (ou uniformes) e ,ao mesmo tempo, centralizada. 4. Ambiente de tarefa heterogneo impe empresa a necessidade de unidades ou rgos diferenciados, para corresponderem com os respectivos segmentos diferenciados do ambiente de tarefa, cada um deles funcionando numa base centralizada, para poder planejar e controlar as reaes em seu especfico segmento do ambiente de tarefa.

ANLISE AMBIENTAL
o estudo das diversas foras do ambiente, as relaes entre elas no tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a organizao.

O reconhecimento do ambiente de tarefa constitui no primeiro passo de uma anlise ambiental, ou seja: 1. Quais os clientes (reais e potenciais) da empresa? 2. Quais os fornecedores (reais e potenciais) de seus recursos? 3. Quais os concorrentes para suas entradas e sadas? 4. Quais as agncias regulamentadoras (reais e potenciais)?

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12.2 TECNOLOGIA

CONCEITO Toda Organizao depende de um tipo de tecnologia ou matriz de tecnologia para funcionar e alcanar seus objetivos.

algo que se desenvolve predominantemente nas organizaes atravs dos conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefas know-how - e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes - mquinas e instalaes constituindo um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto , em produtos ou servios.

TIPOS Incorporada - est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias ou componentes. Hardware. No-incorporada - encontra-se nas pessoas sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar operaes. Software. A tecnologia pode ser considerada sob dois ngulos diferentes: 1. Como varivel ambiental : A tecnologia um componente do meio ambiente, medida que as empresas adquirem, incorporam e absorvem as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefa. 2. Como varivel organizacional : A tecnologia um componente organizacional medida que faz parte do sistema interno da organizao, j incorporada por ele, passando

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68 assim a influenci-lo poderosamente ,com isto, influenciando tambm o seu ambiente de tarefa.

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TIPOLOGIA DE THOMPSON
Tecnologia
Elos seqncia

Principais caractersticas
em Interdependncia serial entre as diferentes tarefas nfase no produto Tecnologia fixa e estvel Repetitividade do processo produtivo, que cclico Abordagem tpica da Administrao cientfica

Mediadora

Diferentes tarefas padronizadas so distribudas extensivamente em diferentes locais nfase em clientes separados, mas interdependentes, que so mediados pela empresa Tecnologia fixa e estvel, produto abstrato Repetitividade do processo produtivo, que padronizado e sujeito a normas e procedimentos Abordagem tpica da Teoria da Burocracia

Intensiva

Diferentes tarefas so focalizadas e convergidas sobre cada cliente tomado individualmente nfase no cliente Tecnologia flexvel Processo produtivo envolvendo variedade e heterogeneidade de tcnicas que so determinadas atravs da retroao fornecida pelo prprio objeto (cliente) Abordagem tpica da Teoria da Contingncia.

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PRODUTO CONCRETO Tecnologia Fixa Poucas possibilidades de mudana; pouca flexibilidade Estratgia voltada para a colocao do produto no mercado nfase na rea mercadolgica da empresa Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado ABSTRATO Algumas possibilidades de mudanas, dentro dos limites impostos pela tecnologia Estratgia voltada para a obteno da aceitao de novos produtos pelo mercado nfase na rea mercadolgica (especialmente promoo e propaganda) Receio de no obter o suporte ambiental necessrio

Flexvel

Mudanas relativamente fceis nos produtos atravs de adaptao ou mudana tecnolgica Estratgia voltada para a inovao e criao de nfase na rea de pesquisa e desenvolvimento

Grande adaptabilidade ao meio ambiente; grande flexibilidade Estratgia voltada para a obteno de consenso externo e consenso interno e desenvolvimento, mercadologia e recursos humanos

novos produtos ou servios nfase nas reas de pesquisa

IMPACTO DA TECNOLOGIA 1. A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura organizacional e do comportamento organizacional das empresas.

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71 2. A tecnologia, isto , a racionalidade tcnica, tornou-se um sinnimo de eficincia. E a eficincia tornou-se um critrio normativo organizaes so costumeiramente avaliados. 3. A tecnologia em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, mas sempre dentro dos limites do critrio normativo de produzir eficincia. pelo qual os administradores e as

EFICINCIA X EFICCIA Eficincia - representa a relao entre os recursos aplicados e o produto final obtido: a razo entre o esforo e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefcio resultante. Eficcia - a medida normativa de alcance de resultados. A eficcia de uma empresa refere-se sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou servios).

EFICINCIA nfase nos meios fazer corretamente as coisas resolver problemas salvaguardar os recursos jogar futebol com arte

EFICCIA nfase nos resultados fazer as coisas corretas atingir objetivos otimizar a utilizao dos recursos ganhar a partida

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