ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD TOTAL ANTECEDENTES Y PERSPECTIVAS DE LA CALIDAD TOTAL

1.1. CONCEPTOS FUNDAMENTALES La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuacin se detallan algunas de las definiciones que comnmente son utilizadas en la actualidad. CALIDAD ES: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms. Despertar nuevas necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total. Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Sonrer a pesar de las adversidades. Una sublime expresin humana que revela la autentica naturaleza del hombre, cualidad que define a los lderes que trascienden a su tiempo. Lo de acuerdo para su uso. Una categora tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un problema, es una solucin. Para W. Edwards Deming, la calidad no es otra cosa ms que Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua. Para el Dr. J. Juran; la calidad es La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente. Kaoru Ishikawa, define a la calidad como: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor. Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard define La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina. Daniel Inda, Director General de Crosby Asociados de Mxico, la define como: Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y

cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualizacin de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos. Harrington, El Financiero, la define como: El proceso de mejora continua; que inicia cuando las personas saben lo que tienen que hacer y lo hacen correctamente, conocen su funcin y la desarrollan adecuadamente. Dr. Mario Gutirrez Un artculo tiene calidad si cumple con las especificaciones establecidas. Armando V. Feigenbaum, las define como: El resultado total de las caractersticas del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente. 1.1.1. DEFINICIN DE LA CALIDAD. Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad. 1.1.2. QUE ES ASEGURAMIENTO TOTAL DE LA CALIDAD? La meta de la industria competitiva, respecto a la calidad del producto, se puede exponer claramente: suministrar un producto o servicio en el cual su calidad haya sido diseada, producida y sostenida a un costo econmico y que satisfaga por entero al consumidor. El aseguramiento total de la calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos, en una empresa para la integracin del desarrollo, del mantenimiento y de la superacin de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y servicio a satisfaccin total del consumidor y al costo ms econmico. La amplitud esencial para el logro de los resultados del negocio hacen del control total de la calidad un nuevo e importante aspecto de la administracin. Como un foco de liderazgo administrativo y tcnico el control totalde la calidad ha producido mejoras importantes en la calidad y confiabilidad del producto para muchas empresa en todo el mundo. Adems, el control total de la calidad ha logrado reducciones importantes y progresivas en los costos de calidad. Por medio del aseguramiento de la calidad, las gerencias de las compaas han sido capaces de aprovechar la fuerza y confianza de la calidad de los productos y servicios, lo que les permite adelantarse en el volumen de mercado y ampliar la mezcla de

productos con un alto grado de aceptabilidad del cliente y de estabilidad en utilidades y crecimiento. El aseguramiento total de la calidad constituye las bases fundamentales de la motivacin positiva por la calidad en todos los empleados y representantes de la compaa, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de ensamble, personal de oficina, agentes y personal de servicio. Y una capacidad poderosa de aseguramiento total de la calidad es una de las fuerzas principales para lograr una productividad total muy mejorada. Las relaciones humanas eficientes son bsicas en el aseguramiento de la calidad. Un resultado importante de esta actividad es su efecto positivo en el operario al crearle responsabilidad e inters en producir calidad. El ltimo anlisis es como un par de manos humanas que efectan operaciones importantes que se reflejan en la calidad del producto. Es de la mayor importancia para lograr xito en el trabajo de aseguramiento de calidad, que estas manos se encuentren guiadas en forma experta y consciente y enfocada hacia la calidad. Los trminos control de calidad y aseguramiento de calidad han llegado a tener diferentes significados en diversas empresas cada trmino significa diferentes aspectos de la actividad de la satisfaccin del cliente con la calidad. Los programas de aseguramiento total de la calidad incluyen e integran las acciones implicadas en el trabajo cubierto por ambos trminos. 1.2. HISTORIA Y FILOSOFIA DE LA CALIDAD Al principio de la historia del hombre, ste requiri de algunas herramientas para poder sobrevivir en el medio en el que se encontraba, asi utiliz sus manos como una primera herramienta, lo que hizo que la fuerza fsica fuera determinante para su supervivencia. Lo ms importante es tener las manos fuertes y desarrolladas, encontrando ms tarde que los huesos de los animales fueran de mayor utilidad que sus propias manos; posteriormente descubri que los troncos de algunos rboles eran incluso ms efectivos que los huesos de los animales u hombres. Con el tiempo los utensilios se fueron perfeccionando para satisfacer cada vez mejor las necesidades prevalecientes en su medio ambiente, este constante desarrollo le permiti al hombre comparar la utilidad de distintos satisfactores o productos. De lo anterior se desprende que el hombre desde entonces ya manejaba implcitamente lo que la actualidad se define como calidad. Durante la edad media, se popularizo la costumbre de poner marca a los productos, y con esta practica se desarrollo el inters de mantener una buena reputacin asociada con la marca. Aos ms tarde, durante el siglo XIX,

inicia el desarrollo del control de calidad, abarcando todo este siglo. Es en la primera etapa de desarrollo de calidad en la que surge el operador de la misma, en este sistema, un trabajador o un pequeo grupo de trabajadores, tenan la responsabilidad de manufactura completa del producto, y por lo tanto cada uno de ellos poda controlar totalmente la calidad de su trabajo. Al principio de 1900, inicia la segunda etapa del rendimiento del capataz, quien se encargaba de supervisar las tareas que realizan los pequeos grupos de trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidaddel trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricacin fueron ms complicados, implicando el control de gran nmero de trabajadores por uno de los capataces de produccin; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia asi la tercera etapa, denominada control de calidad por inspeccin. Las necesidades de la enorme produccin en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron la cuarta etapa del control estadstico de calidad, esta fue una fase de extensin de la inspeccin y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspeccin. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadsticos, tales como muestreo y grficas de control. Esto fue la contribucin ms significativa, sin embargo este trabajo permaneci restringido a las reas de produccin y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las tcnicas estadsticas, con frecuencia no podan ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llev al quinto paso, el control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la accin de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la produccin cuando fuera necesario. Adems, proporcion la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadsticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas tcnicas adicionales como medicin, confiabilidad, equipo de informacin de la calidad, motivacin para la calidad, y otras numerosas tcnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

1.2.1 HISTORIA Y ORIGEN DEL FENMENO No es exagerado utilizar el trmino revolucin industrial para explicar el fenmeno que ha llevado al Japn, de ser un pas hundido y arruinado al trmino de la segunda guerra mundial, a construirse en una potencia industrial que se esta imponiendo al gigante comercial de nuestro siglo: los Estados Unidos. En el Congreso de Calidad en Japn de 1985, el presidente Matsushita lanz su famoso desafo: nosotros vamos a ganar y el oriente industrial va a poder. Ustedes no podrn evitarlo porque son portadores de una enfermedad mortal: sus empresas tayloristas. Pero lo peor es que sus mentes tambin lo son. Ustedes estn satisfechos de como hacen funcionar sus empresas, distinguiendo de un lado a los que piensan y del otro a los que aprietan tornillos..... palabras de una sorpresa y dureza que conmocionaron al mundo empresarial de Occidente. Por otra parte, Takashi Ishihara, presidente de Nissan Motor Co., rompe con otro estereotipo, tan tpico como trivial al afirmar el primer paso en el proceso creativo debe ser, resistir la tentacin de imitar. Quines son estos Japoneses?, Que ha ocurrido en las empresas japonesas durante estos ltimos cuarenta aos?. A comienzos de este siglo Frederick W. Taylor (1815 - 1915), personaje bien conocido por los estudiosos de la administracin al que hacia referencias el presidente Matsushita que en su discurso, desarrollo una variedad de mtodos destinados a mejorar la eficiencia de la produccin, en los que consideraban a los trabajadores poco ms que mquinas capaces de pensar. Este sistema, beneficioso en principio pero fatal en sus consecuencias, tuvo gran arraigo en todos los sistemas industriales de occidente. En 1931, Walter A. Shewart (1891 - 1967), de la Bell Telephone Laboratories, que haba publicado una serie de escritos sobre la aplicacin de la estadstica a la calidad de los productos industriales, saca a la luz su famoso trabajo. Economic Control of Quality of Manufactured Products, que constituye un hito en la historia de la calidad mundial. Confirmando la teora de que, por desgracia, las guerras son uno de los fenmenos que ms favorecen el desarrollo tecnolgico y la investigacin, la

segunda guerra mundial impuls extraordinariamente el control decalidad en los Estados Unidos, como respuesta a la necesidad de producir rpidamente suministros blicos de elevada fiabilidad. La llegada a Japn del fenmeno calidad se inicia en 1946, durante la ocupacin, cuando W. G. Magil y H. M. Sarahson de la SCAP Civilian Communication Section deciden instruir a la industria japonesa de telecomunicaciones en control de calidad. Dos aos despus la JUSE ( Japanese Union of Scientists and Engineers ), consiente de las graves deficiencias de calidad de los productos japoneses, as como de las repercusiones de dicho problema en el mercado exterior, decide fundar un comit de investigacin , el <<Q. C. Rercarch Group>>, cuyo fruto inmediato son los primeros cursos de calidad impartidos en 1949. Tambin en 1949 llega a Japn como consultor en investigacin estadstica W. Edward Deming bajo el patrocinio de la SCAP. En 1950, en una segunda visita como invitado por la JUSE, celebra un seminario de ocho das al que asisten 21 personas de la alta direccin de empresas japonesas. Nuevas conferencias ese mismo ao en Tokyo, SAKA, Nagoya y Hakata, a las que ahora asisten ms de cuatrocientos ingenieros japoneses; otras dos visitas en 1951 y otra en 1952 constituyen el verdadero origen del fenmeno: los japoneses entienden que en la calidad est el secreto del xito de su pas. Ms an: la clave de la verdadera victoria, en un conflicto de intereses que para muchos no haba terminado con la derrota militar de 1945. En 1954 la JUSE invita al Dr. Joseph M. Juran, entonces otro joven experto en temas de calidad, a dirigir varios cursos nuevos. Desde entonces Deming y Juran visitan Japn muchas veces, impartieron sus respectivas y complementarias lecciones sobre calidad; en el caso de Deming, basadas en el uso de la estadstica y en el caso de Juran, estructuradas sobre los problemas y enfoques de su implantacin VISIN HISTORICA Y FILOSOFIA DE LA CALIDAD VISIN HISTORICA Y FILOSOFIA DE LA CALIDAD En esta dcada nos encontramos frente a un difcil reto en el cual est involucrada nuestra seguridad laboral. En el mercado europeo, plenamente libre, abre las puertas de par en par en las fronteras de los pases comunitarios. Los productos las atraviesan libremente, sin impuesto e impedimentos, con lo que se destaca una feroz competencia en la cual sobrevivirn slo los ms preparados. Las empresas orientadas al crecimiento desarrollan gestiones de calidad en

cada uno de los departamentos, porque sta es la nica manera de lograr excelencia en la organizacin ahorrar tiempo, abaratar costos, y producir productos que ofrezcan garantas. Hoy ya no se trata de vender, es cuestin de hacer clientes, ganar mercado, contar con un slido nmero de compradores vinculados a la empresa por la calidad de los productos, la calidad de los servicios y la calidaddel trato humano. La calidad es competitividad . Hoy el tema de la competitividad se convierte en el punto de mira de todas las empresas y personas que ven en la calidad una manera de asegurar el futuro. La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado de pertenecer a la organizacin empresarial para trasformarse en una preocupacin social, un apoyo para la supervivencia empresarial o una cuestin de Estado, como sucedi hace ya algunos aos en otros pases de la comunidad. Antes, la calidad se refera a un producto que cumpla con unas especificaciones, parmetros (control) ahora es la satisfaccin plena del usuario/consumidor. Los tcnicos japoneses y norteamericanos despus de la II Guerra Mundial se vieron abocados a levantar un pas arruinado como lo era Japn, que adems contaba y cuenta con el handicap de tener que importar todo el petrleo que consume, todo el hierro y muchos metales, maderas y alimentos, ya que su geografa es pequea y pobre. Hoy las tcnicas de organizacin japonesa son implantadas en todo el mundo y copiadas en Europa y U.S.A ; sus dos ms grandes competidores. Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organizacin es posible aumentar la calidad, la productividad, la competitividad tal vez, lo ms importante, asegurar el futuro y continuidad tanto de la empresa como de los trabajadores. La solucin radica primero en comprender por parte de empresarios y trabajadores que estamos en un momento coyuntural en el cual las necesidades son comunes : asegurar la supervivencia . Luego tomar medidas concretas para implantar procesos de Calidad Total, mediante los cuales algunas empresas ya han demostrado su xito y vocacin de triunfadores. La Calidad Total es cosa de todos Aunque es claro que Total Quality Control(T.Q.C) es un complejo

concepto, la calidad total es una filosofa empresarial que ha de implantarse en la organizacin de forma global, es evidente que lo que permite bsicamente que se instaure la Calidad Total y que funcione el sistema, es el cambio de actitud que experimenta todo el personal de la organizacin y la motivacin que sienten por su trabajo. La teora del cambio hacia actitudes positivas como una mejora en el funcionamiento a cualquier rea no se considera nicamente en el modelo japons . Nmerosos especialistas en todo el mundo han estudiado el porqu, y para que, y cmo del cambio de actitudes y sus repercusiones a todos los niveles. Se seala que el trabajador sentir inquietud por hacer las cosas bien si tiene autonoma en la realizacin de sus tareas, entendida sta como responsabilidad concreta y directa sobre lo que est haciendo. Se considera que para cualquier individuo es fundamental recibir retroalimentacin del trabajo que realiza, tanto si sta es positiva como negativa. Cambiar,... y, porqu cambiar ?. De todos los posibles significados que pueden atribuirse a T.Q.C o Calidad Total, el que suele despertar mayores polmicas respecto a las ventajas de su adopcin es aquel que la identifica con Cambio de Cultura empresarial. En efecto, siendo hoy da incuestionable el valor de la calidad como elemento diferenciador ante la competencia presente y venidera, se aprecian reticencias y dudas respecto a la orientacin y el alcance de su implantacin en cada empresa. Y de sobrevivir con xito se trata, ha de imponerse el realismo en quienes toman decisiones que condicionarn en buena medida el futuro de muchas personas. En todo proceso, en toda actividad empresarial, los protagonistas supremos son siempre en ltima instancia, los seres humanos. Cuando actan al unsono constituyen un poder formidable, capaz de las mayores proezas bajo el doble impulso de voluntad e inteligencia. Cuando las personas se ven estimuladas no slo econmicamente, sino por la posibilidad de que cuente con su opinin, su experiencia y sus ideas, renace en ellas el sentimiento de pertenencia, la mentalidad de misin y experimentan en fin, el orgullo de enfrentar los desafos, aprender de los reveses y obtener triunfos individuales y empresariales. Cuando las empresas dedican un alto porcentaje de un sus recursos a las funciones de volver hacer o de componer los productos o servicios que se

hicieron mal; pierde credibilidad su marca, su imagen se deteriora, el pblico consumidor deja de demandarla y as tales empresas son desplazadas del mercado, perdiendo tambin el cliente parte de su tiempo, el cual dedica a tratar de reponer lo que requera del producto o servicio y no es raro que al no tener respuesta pierda dinero. Igualmente para la organizacin representa un gran costo el que su personal no sabe o no quiere prestar servicio con elevados ndices de calidad. Esto se ve reflejado con deficiencia tambin en su informacin, tanto contable como financiera. Es necesario recordar que en Mxico existe un ndice preocupante de transacciones en la que un producto o servicio no son satisfactorios para el consumidor y que requiere de apoyo de la autoridad publica para obtener una respuesta ante el penoso hecho de no recibir el nivel mnimo de calidad de los productos o servicios demandados. Se debe considerar que la calidad es soportada por la productividad, siendo esto el binomio de la excelencia, con ellos se logran abatir costos y por ende mantener estables los precios ofrecidos con el adecuado uso de los recursos, es un producto o servicio de acuerdo a lo esperado y lo esperado es que satisfagan las necesidades del cliente o usuario. Lo esperado en fin son productos o servicios con calidad, proceso que implica a todos los niveles y reas de la organizacin y para lograr estos niveles significativos de productividad y de calidad se requieren grupos o equipos integrados, los cuales motivados por la excelencia sean capaces de manejar correctamente el sistema de mejora continua; el cual se basa en el principio No puede haber ninguna actividad sin registro, registro sin anlisis y anlisis sin accin correctiva FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL I. LA FILOSOFIA Que permite introducir a la gente en un proceso de mejora motivando, para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad. Ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompaada de apata, indiferencia o manipulacin, comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema es una solucin. Ubicar al nuevo lder como facilitador de las condiciones de trabajo, resalta la importancia de contar con un sistema slido que permita aterrizar y mantener la motivacin de todo el personal de una organizacin. Y finalmente busca la revalorizacin y dignificacin del trabajo. II. EL SISTEMA Esto se refiere a los sistemas de organizacin visin, procedimiento e instrucciones de trabajo. Las personas una vez que se convencen de ser

mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfaccin, necesitan de un sistema que los apoye para aterrizar y retroalimentar su nueva actitud. Una organizacin con procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin hasta la distribucin, entrega y satisfaccin del cliente y la sociedad. Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y como hacerlo, y que le proporcione retroalimentacin y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misin y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinerga de resultados hacia la productividad. Sin embargo, el objetivo de esto es la transformacin de grupos en equipos de trabajo, dentro de una organizacin para mantener su competitividad y cumplir con la misin de servicio a la Sociedad. En una organizacin existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por crculos de calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su visin, hacia donde van, su misin, cul es la razn de ser de su equipo, las estrategias, caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y stos deben a su vez ser congruentes con los dems equipos del grupo y de la organizacin y lo ms importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo. EL PROFESIONISTA ANTE EL RETO DE LA CALIDAD TOTAL En verdad que en sta poca ms que nunca el profesionista se enfrenta a un reto, en el que la crisis econmica, poltica y social as como la competitividad interna y externa, lo obliga a que se desarrolle en un mbito deCalidad Total. El estudiante que ha de convertirse en profesionista, debe tener bien clara la idea de calidad y estar convencido de que no slo se debe tener Calidad en el trabajo, sino que es una forma de vida, una cultura que no debemos slo mantener sino mejorarla. Todas las personas debemos ser elementos de Calidad en cualquier ambiente en que nos desarrollemos, ms an cuando representamos a una marca o a un pas. El nuevo profesionista de alta Calidad, sta comprometido consigo mismo, pues si durante su vida acadmica nunca estuvo dispuesto a aceptar una Calidad deficiente por parte de sus profesores e Institucin, no puede comportarse para con sus clientes de manera distinta, tiene que dar lo mejor de su profesin y de su persona. Los profesionistas deben concebir a la Calidad Total, no como un simple concepto, sino como una filosofa y un camino a seguir. En el desarrollo de la profesin es muy importante tomar en cuenta todas las necesidades de los clientes, pues el objetivo principal es su satisfaccin total. Hay que considerar que debido a la gran competitividad que se vive

actualmente, debemos adems ofrecer un valor agregado a nuestros servicios y qu mejor valor adicional, que la eliminacin de fallas y un completo soporte. La prevencin y eliminacin de fallas, no es un mecanismo sencillo, se logra slo mediante la planeacin estratgica con base en las necesidades, recursos del cliente y la proyeccin a futuro del desempeo de los servicios profesionales. Se debe estar plenamente seguro, que la capacitacin acadmica que se recibe como profesionista, es de suma importancia para sta visin a futuro, pero tambin la experiencia laboral, tiene una alta trascendencia para lograr la Calidad Total. Un profesionista debe estar involucrado en las tcnicas modernas de Calidad, estar decidido a trabajar y vivir inmerso en la Calidad. Otro aspecto muy importante es la crisis que vivimos en nuestro pas, los profesionistas que no estn preparados y convencidos de la calidad total, les es muy difcil conseguir un buen empleo y si lo encuentran, nunca llegarn a ocupar niveles altos, no lograran desarrollarse como debieran. Un buen camino que facilita la Calidad Total dentro de las profesiones, es formar equipos de trabajo que reduzcan la resistencia al cambio, que es muy comn encontrarse en las organizaciones. Este equipo de Calidaddebe ser un grupo de profesionistas, que se renan en forma peridica para resolver problemas con soluciones satisfactorias. La Calidad Total es una realidad que implica a todas las empresas actuales, en todos los sectores de la economa por compenetrarse con el cambio, por la creacin de mejores condiciones de competencia, por producir mejor y con menores costos, por ofrecer mejores servicios tanto en el sector privado como en ele pblico; en suma pro inculcar y profundizar en el pas una cultura de Calidad que lo coloque a la altura de los mercados ms atractivos del mundo. Esto implica sobre todo el compromiso de los lderes de las organizaciones, en los procesos de cambio orientados a la competitividad de empresas. Este continuo proceso de excelencia, debe ser el motor del nuevo cambio y de la modernizacin, a travs de la puesta en prctica de procesos de mejora continua, como base de cualquier proceso de Calidad. Y en ste momento las organizaciones ms que nunca, es cuando deben estar dispuestas a medir su competitividad contra las mejores del mundo en su ramo y aprender de sus experiencias. En el pas ste proceso, se debe orientar principalmente al aspecto educativo y de capacitacin donde se encuentra demasiado rezago a nivel mundial. Y por ltimo, los profesionistas deben estar conscientes de que la Calidad Total, trae consigo una felicidad inherentes por el hecho de que a travs de nuestros servicios, satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, de nuestra sociedad y por consecuencia de nuestro pas. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA. El nuevo desafo amplia aprender a cumplir con responsabilidad y a ser en el

cambio por efectuar, no se debe tolerar mas de los niveles corrientemente aceptados de errores, defectos material no adecuado o refacciones usadas no acordes para el servicio solicitado, personas que no saben cual en su trabajo y que tienen miedo de preguntar, daos por manipulacin mtodos anticuados de reparto y formacin de ordenes de trabajo supervisin inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la organizacin. Los retrasos y las equivocaciones incrementan de manera alarmante los costos y esto repercute en el precio del producto o de los servicios. Una filosofa que permita introducir a la gente en un proceso de mejora motivando para redescubrir el enorme potencial del ser humano y su aplicacin en el trabajo bien hecho, con los consecuentes beneficios a la sociedad. Que ayude a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, la pertinencia de hacer bien las cosas desde la primera vez, conocer el costo de la no calidad acompaada de apata, indiferencia o manipulacin. Comprender el enfoque preventivo sobre el correctivo. La calidad total no es un problema, es una solucin. Que por esta filosofa se ubique al nuevo lder como fcilitador de las condiciones de trabajo, resaltar la importancia de contar con un sistema slido que permita aterrizar y mantener la motivacin de todo el personal de la organizacin. Y finalmente que por esta filosofa se busque la revalorizacin y dignificacin del trabajo.

DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN MASIVA Dejar de depender de la inspeccin masiva para lograr la calidad, se debe exigir evidencia estadstica de que los servicios desde los primeros pasos se hacen con calidad. La inspeccin rutinaria para mejorar la calidadequivale a planificar los defectos y a renovarse que el proceso para el desarrollo del servicio no tiene la capacidad necesaria para cumplir con lo especificado, esta tiene razn de ser cuando se aplica a partes o ensambles verdaderamente crticos, por consiguiente no la mejora ni la garantiza. La calidad no se hace con la inspeccin sino mejorando el proceso del servicio, la inspeccin, los derechos y el proceso (reclamaciones) no son acciones correctoras del proceso de un servicio, ya que estas elevan los costos y reducen la vitalidad esperada. ACABAR CON LA PRACTICA DE HACER NEGOCIO SOBRE LAS BASES DE PRECIO Acabar con la prctica de hacer negocio sobre la base del precio; el precio no tiene sentido, sin una medida de la calidad de lo que se compra, sin sta se encamina hacia el licitador mas bajo y el resultado se traduce en una baja calidad y costos elevados.

El objetivo cuando se compran herramientas y equipo, debera ser minimizar el costo neto por hora o anual de vida pero para esto es necesario pensar a largo plazo, no solo considerar el precio de compra hoy, las cifras necesarias del costo inicial manteniendo la duracin de vida de cada herramienta o equipo importante deben estar siempre a la mano analticamente para ser utilizadas habitualmente para establecer polticas de costeo, el departamento de compras debe entender que se trata de minimizar a largo plazo el costo del servicio y no el costo de refaccin o material, tambin deben ser consciente de que en algunas circunstancias, las refacciones o materiales en si pueden ser excelentes por separado, pero que no funcionan bien juntas. Debido a que no representan la mejor combinacin posible. Los proveedores deben saber que no solo las especificaciones que se requieren para las refacciones y materiales que se le compran sino adems considerar el uso que se le va a dar para que en esta fecha sepan si deben recomendarlos o no. Para mejor economa de la organizacin seria ventajoso trabajar con un solo proveedor pues se considera que la variacin de lote a lote de un mismo proveedor es generalmente suficiente para dar un susto de proceso del servicio, es entonces razonable suponer que la variacin entre los lotes de dos o ms proveedores an creara mas problemas, adems tampoco se debe pasar por alto la simplificacin de la contabilidad y del papeleo al disminuir el nmero de proveedores y haber menos puntos de envo. Protegerse con un segundo proveedor alterno si por alguna razn se pone fuera de servicio a un proveedor, temporal o permanente y adems se mantienen inventarios mnimos con un solo proveedor que con dos. Los proveedores mismos deberan competir para que se les elija como el nico proveedor de cualquier articulo, el proveedor nico requiere toda la atencin del cliente, no una atencin dividida una relacin positiva entre el proveedor refuerza la productividad, hay una dedicacin comn y unificada para lograr la excelencia, esta dedicacin se extiende desde el alto ejecutivo hasta los empleados inferiores y dirige todos sus esfuerzos a lograr un objetivo comn esto les lleva a minimizar los desperdicios de cualquier tipo, reclamaciones de recursos humanos, fsicos de tiempo y sobre todo financieros. (Calidad Total) MEJORAR CONSTANTEMENTE Y CONTINUAMENTE TODOS LOS PROCESOS DE LA PLANIFICACIN DEL SERVICIO PARA MEJORAR LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD Y ABATIR ASI LOS COSTOS Mejorar constantemente y continuamente todos lo procesos de planificacin del servicio para mejorar la calidad y la productividad y para abatir as los costos. El propsito de la calidad debe estar presente desde la etapa inicial del proceso d un servicio una vez que los planes se van ejecutando, sera demasiado tarde querer introducir la calidad en fases posteriores, por eso es tan importante que el diseo de los servicios sea el resultado de un trabajo en equipo.

El mejoramiento de sistema indica que la calidad deseada comienza con la idea la cual es tomada por el cuerpo directivo o de sus tomadores de decisiones la cual se traduce a planes y especificaciones en un intento de hacer llegar al consumidor la calidad deseada cuyo beneficio se vera en una reducida reclamacin del servicio y una continua mejora de la calidad en cada actividad, de adquisicin, de distribucin del trabajo de la mano de obra, de la nomina del manejo de los inventarios, de la contabilidad, etc. Mejorar el proceso implica lograr su mejor aprovechamiento de la mano de obra hacer una buena seleccin del personal y de la tarea que se le asigna, capacitarlo, entrenarlo y ofrecerle la posibilidad de aumentar sus conocimientos y de desarrollar sus aptitudes. IMPLANTACIN DE LA FORMACIN. La formacin debe ser reconstruida totalmente, la organizacin necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros mas importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto provoca frustracin y tiene efectos perniciosos en el trabajador. Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitacin pues esta se da en forma deficiente y por favoritismos. La organizacin debe considerar que el dinero gastado en formacin, educacin y capacitacin no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el valor neto de la compaa como seria en el caso de la adquisicin de inventarios, herramientas y equipos. ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO. La administracin debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las caractersticas de la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan. Como lderes autnticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeo y a eliminar las barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo. NECESITAMOS LIDERES NO JEFES La autoridad estar en crisis cuando quien manda se contente con ser un administrador jefe sin decidirse a ser un lder. Lo que necesita una nacin o cualquier grupo grande o pequeo, es tener al frente no a un oportunista arrogante, sino a un servidor sincero. Que Diferencias existen entre el Jefe y el Lder? 1.- Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando para el lder es un privilegio de servicio, El jefe ordena aqu mando yo, el lder dice aqu sirvo yo, el jefe empuja al grupo el lder va al frente comprometindose con sus

acciones. 2.- El jefe existe por la autoridad, el lder por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que impera. El lder no necesita exhibir antes sus subditos credenciales de legtima autoridad, su empeo generoso, su dinamismo mgico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos sino por ejemplos entraables. La autoridad del jefe impone, la autoridad del lder subyuga y enamora. 3.- El jefe inspira miedo, se le teme, se le da la vuelta; se le sonre de frente y se le crtica de espaldas, tal vez se le odia en secreto. El lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los dems en aire de espontanea simpata, da poder a su gente cuando l esta presente fortalece el grupo. Si temes a tu superior es un jefe, si lo amas es un lder. 4.- El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga. Sanciona, castiga, reprende en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado al mundo con un grito y con una infraccin pero ha cortado la rama torcida. El lder jams apaga la llama que an tiembla jams corta el tallo que an verdece, corrige, pero comprende, castiga, pero ensea, sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sadico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caido. 5.- El jefe asigna los deberes, ordena a cada subdito lo que tiene que hacer a ti te toca esta parcela de la izquierda y a ti esta de la derecha as que cada quien a trabajar mientras yo contemplo desde mi silln que todos ustedes se movilizen y hay del incumplido. El lder da el ejemplo trabaja con los dems y es congruente con su pensar decir y hacer, su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso. 6.- El jefe hace del trabajo una carga, el lder un privilegio. Los que tienen un lder pueden cansarse del trabajo pero jams se fastidian, porque el magnetismo del lder abre ventanas a los ideales que delatan la alegra de vivir, de trabajar. 7.- El jefe sabe como hacer las cosas el lder ensea como deben hacerse. Uno se guarda el secreto del extio el otro lo ensea, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonoma y eficaci. Uno se toma la molestia de sealar caminos, el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el xito. 8.- El jefe maneja a la gente, el lder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en numeros y en fichas, deshumaniza subdito por subdito hasta quedarse con un rebao sin rostro ni iniciativa. El lder conoce a cada uno de sus colaboradores los trata como personas no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una coleccin de individuos en serie, respeta la personalidad de cada uno, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente.

9.- El jefe dice vaya, el lder vayamos, el lder es aquel que promueve al grupo a travs del trabajo en equipo suscita una adeshin inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros lderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mistica, un ideal profundo una esperanza viva un alegra contagiosa. 10.- El jefe llega a tiempo, el lder llega adelantado. Este es el santo y sea del verdadero lder un pie adelante del grupo, una mirada ms alla de los seguidores. El que ve ms que los otros es un lder, el que profetiza y vaticina, el inspira y seala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria , la comprende con una misin y la amalgama en la fe de realizar un sueo que le permita la trascendencia y la realizacin, le da significado a la vida de sus seguidores y sobre todo un por que vivir. ELIMINAR EL MIEDO EN EL TRABAJO. Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no supere el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, de aprender, etc. el miedo implica siempre una perdida econmica por eso es necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeo personal. El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor eficiencia el trabajo asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a adquirirlos, sino se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la organizacin, ya que entonces los trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se les pide sin importar que las refacciones o materiales sean apropiados para que los equipos operen correctamente. El miedo es un sntoma de deficiencias en el entrenamiento y en la forma de como se efecta la supervisin, puede ser tambin sntoma de que hay convencin de propsitos en la organizacin, este desaparece en la medida en que va mejorando la administracin y el personal acta con mayor confianza y seguridad. ELIMINAR LAS BARRERAS INTERDEPARTAMENTALES. El personal de otras reas debe tener conocimiento de los problemas que conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar las barreras interdepartamentales que por egosmos y negligencias causan atrasos en la informacin y por supuesto en el servicio al cliente; se logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el proceso de las fases del servicio y en la reduccin a estos equipos se les podra

denominar crculos de control de calidad. ELIMINAR EXHORTACIONES O AMONESTACIONES Y METAS A LA MANO DE OBRA. Los errores en su mayora no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustracin y resentimientos. Mas que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad. Las campaas de exhortacin y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminucin de algunos defectos, sin embargo con el tiempo ser la actitud positiva con que las recibieron surgiendo una actitud contraria al mejoramiento y aun mas cuando se les exigen metas numricas ya que piensan que la organizacin nunca esta satisfecha con el esfuerzo que se realiza, diferente situacin cuando la organizacin expone cartelones con informacin de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de incrementar la calidad y la productividad, con un trabajo mas inteligente. Esta actitud les eleva la moral pues es a travs de estos, que se dan cuenta que la organizacin se hace responsable de los defectos que acontecen. ELIMINAR LAS CUOTAS NMERICAS PARA LA MANO DE OBRA. Es normal que la organizacin necesite tener los elementos necesarios para predecir los costos lo cual supone tambin conocer las cuotas de produccin por trabajador. Al conocerse se establecern cuotas o ndices promedio y si la organizacin trabaja con estas y los trabajadores se enteran; quienes haba superado dicha cuota tendern en adelante a no producir mas y esperaran aburridos la hora de salir, esta forma de proceder tiene como resultado insatisfaccin y perdidas econmicas. El trabajo a destajo es aun mas devastador que las cuotas o estndares de trabajo, el obrero por horas o por trabajos asignados pronto aprende que se le paga por hacer servicios defectuosos ya que entre mas unidades le asignen y pronto las termine mas cobrar y donde queda su satisfaccin por el trabajo bien hecho.? Las cuotas los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada y las perdidas pueden ser significativas, esto es un obstculo para el mejoramiento de la calidad y productividad y son incompatibles con el mejoramiento continuo, en su lugar se debe instalar un sistema eficiente de supervisin, instruccin y liderazgo inteligente fomentando que el trabajador se sienta orgulloso del trabajo realizado.

Eliminar la administracin por objetivos numricos. El proponer metas internas en la administracin de una organizacin sin el mtodo adecuado para alcanzarlas es burlesco, si como ejemplo de estas metas son el de disminuir en su 10% los costos, aumentar en 20% las ventas y mejorar en un 5% la productividad, el cumplimiento se interpreta como xito en cambio si no se logra se tienen que dar explicaciones. Cuando se tiene un sistema estable se trabaja en toda su capacidad por consiguiente sale sobrando especificar una meta numrica y no se podr llegar mas all de la capacidad que es propia del sistema mismo, por el contrario si no hay estabilidad no hay razn para proponer objetivos numricos pues no hay forma de saber que tanto puede producir el sistema. La mejor estrategia de administracin es el liderazgo para actuar como lder se debe entender en que consiste el trabajo propio y el de los dems quien se inicia como administrador y quiere ser lder y promover el mejoramiento continuo, entre otras cosas debe aprender que es lo que hace su gente y como lo hace, este aprendizaje es mas importante que revisar reportes de calidad, reclamos de inventarios de ventas, etc. fijar la atencin en los resultados no es el camino efectivo para mejorar un proceso o una actividad. La gerencia basada en metas numricas corre el peligro de administrar sin conocimiento de lo que se debe hacer; y de hecho se convierte en una administracin basada en el miedo, las nicas cuotas que un administrador puede dar a conocer a su gente son las referentes a la supervivencia de la empresa, ver que si el prximo el ao no aumentan nuestras ventas en un 10%, nos veremos obligados a estar fuera del mercado. ELIMINAR BARRERAS QUE IMPIDEN A LA GENTE DE SU DERECHO A ESTAR ORGULLOSAS DE SU TRABAJO. Nadie puede sentirse orgulloso de su trabajo, si no sabe las condiciones que se necesitan para que su trabajo se considere bien hecho por eso, lo primero que necesita un trabajador es que se le explique en que consiste propiamente su trabajo. No hay que tratar a los trabajadores como si fueran una mercanca mas dicindole a ultima hora lo que debe hacer o contratandola y despidindola segn las necesidades de la organizacin, es muy frecuente que los administradores se acostumbren a estudiar y resolver problemas de nmeros y que no sepan resolver adecuadamente problemas de la gente. Es responsabilidad de la administracin proveer al trabajador de herramientas refacciones adecuadas pues el no solo quiere emplear su tiempo sino adems desea sentirse realizado con el trabajo que lleva a cabo.

IMPULSAR LA EDUCACIN DE TODO EL PERSONAL Y SU AUTODESARROLLO.

Las organizaciones necesitan gente con estudios y con preparacin, no solo gente buena. No hay escasez de gente buena, lo que falta son personas con altos niveles de conocimientos, en el grado de preparacin de las personas, estn los cimientos que permiten avanzar en el campo de la competitividad. Las personas necesitan en su carrera mas que el dinero, oportunidades cada vez mayores para aadir algo material o espiritual a la sociedad. ACTUAR PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIN DE LA EMPRESA. El cuerpo directivo o los tomadores de decisiones deben estar de acuerdo en su forma de pensar y en la direccin de la empresa va a tomar al introducir esta nueva filosofa deben tener el valor de romper con la tradicin y sentirse orgullosos por haber adoptado un programa de calidad y por cumplir con sus nuevas obligaciones. La administracin debe procurar llevar a cabo una serie de seminarios en los que explique al personal porque fue necesario hacer el cambio y que implica este cambio para cada uno de ellos. El cambio a efectuar es un proceso; por consiguiente, hay que aplicar a este proceso lo dicho anteriormente acerca del mejoramiento continuo. En cualquier organizacin las personas forman equipos de trabajo, el propsito del equipo debe consistir en mejorar, en la etapa que le corresponde, los insumos del proceso y sus resultados, cada uno de sus integrantes debe tener la oportunidad de contribuir con ideas y planes, pero debe esperar a que sus mejores contribuciones logren un consenso entre sus compaeros no hay que considerar el trabajo realizado en una sesin de estudio como lo mejor, en la siguiente sesin las personas deben asumir una actitud critica frente a los resultados de la sesin anterior, para tener as ideas cada vez mas claras y para avanzar constantemente. REFLEXIN : Es cierto que vivimos en un mundo negativo donde constantemente nos dicen que no lo podemos hacer, que hablar de calidad total desde el punto de vista de satisfacer necesidades con productos y servicios con cero defectos es una utopa, que esto es imposible que estaramos hablando de la perfeccin y ste es un mbito que slo le pertenece a Dios. Me surge entonces la pregunta: Quin dice que no podemos ser perfectos? Quin se encarg de correr ste rumor?. De algo estoy seguro, no fue Dios, l nos cre a imagen y semejanza suya, somos la obra perfecta de l, entonces porque creer que somos imperfectos. Vivir sin errores!, S. Claro que no es fcil por eso es que se ha difundido ste rumor. Pero est en nuestra naturaleza esa sublime expresin humana que revela que somos perfectibles, nuestra potencialidad es infinita. Tenemos la capacidad de equivocarnos, para nunca dejar de aprender, tenemos la opcin

de sufrir injusticias para que ofendidos nos levantemos y luchemos por un espritu superior forjando un mundo mejor. Vivimos en un pas maravilloso en donde la verdadera riqueza no es ni el petrleo, ni los extensos litorales, ni su increble geografa, ni la gran cantidad de recursos, la verdadera y maravillosa riqueza somos nosotros los mexicanos, porque en nuestras manos esta la decisin de vivir en la excelencia, que no es otra cosa, sino la calidad de nuestra actitud, calidad que define a los que trascienden a su tiempo. El hombre es un ser de realizacin diaria, en constante evolucin. Este mensaje tiene la finalidad de despertar en los jvenes estudiantes la inquietud necesaria, para que se den cuenta que para lograr un Mxico de calidad, se requiere desarrollar mexicanos de alta calidad. Si alguna vez has caminado por el Paseo de la Reforma, esa preciosa avenida de la Ciudad de Mxico, habrs admirado las estatuas de personajes, que en su tiempo fueron criticados y que a pesar de ello lucharon por su ideal para darnos un Mxico mejor, en cambio estoy seguro que nunca has visto un monumento a un criticn. La crtica y los rumores mal intencionados slo sirven para obstaculizar el esfuerzo, de aquellos que intentan alcanzar la calidad total. No debemos ser de los que se atemorizan ante la adversidad y el fracaso, de los que nunca intentan nada, aquellos que siempre tienen pretextos y excusas, que se sientan pasivamente en el balcn a contemplar el desfile de los triunfadores. Ahora ms que nunca se requieren seres humanos de calidad que estn por encima de es caos, son los indispensables para construir una sociedad de Calidad, seres que no se limiten nada ms a criticar lo que esta mal, sino seres que marquen senderos, que encausen el logro de ideales. Mxico ha podido avanzar gracias a los pocos que han entendido su compromiso histrico. Mxico ya no es el Mxico de hace 20 aos, ni el de hace 5, ni el de hace 1, es el de ahora, hoy es nuestro turno, nos urge lderes de calidad que no se vendan al poderoso, ni trafiquen con sus valores, hombres y mujeres dispuestos a morir de pie en defensa de sus ideales, y que estn dispuestos a heredar un Mxico mejor. Recordemos que Mxico es nuestro trabajo, la educacin recibida, son nuestros padres, son nuestros hijos, son los alimentos de todos los das, son nuestros amigos, es la libertad, es nuestro hogar. Mxico tambin es de los nios de la calle, de los indgenas que deambulan por la ciudad, de los marginados sin futuro, Mxico tambin es el lugar donde de cada 10 nios 7 no terminan la primaria y 1 de cada 200 llega a cursar estudios profesionales, esto nos debe mover a la accin para abatir la pobreza, para erradicar la injusticia que explota al desamparado, luchar contra una autoridad que no ha entendido en muchos aos su funcin. De un grupo de 100 personas de 25 aos de edad con caractersticas similares, dispuestos a afrontar, el futuro con el entusiasmo y fe que da la juventud, lo ms lgico es pensar que con ese empuje el xito est asegurado, pero sabes lo que pasa con stas 100 personas 40 aos despus?:

+ 1 de ellos habr logrado riqueza en todos los aspectos. + 4 tendrn resuelto satisfactoriamente el problema econmico. + 5 tendrn que trabajar a los 65 aos de edad para sostenerse. + 36 por ley natural estarn muertos, y + 54 (la mayora) se encontrarn en la quiebra total o dependiendo de terceras personas. Es decir, sern miembros del club de los 40-40-40 (que trabajaron 40 horas a la semana durante 40 aos y se jubilaron percibiendo el 40% de su sueldo). De modo que, fsicamente estarn vivas pero moralmente muertos, es decir, slo el 55 de ellos habr tenido xito y el 95% restante habr fracasado. La mayora de la gente acta por inercia siguiendo la pauta que le marcan los dems, sin saber exactamente lo que pretende ni como lograrlo, a otros les afecta el que dirn. El problema radica en que son conformistas, en que su manera de vivir se basa en irla pasando ms o menos. La realidad es que desde que somos pequeos fuimos educados de una forma negativa, porque nuestros padres no nos demostraron con hechos lo que nos exigan con palabras. Es por eso, que la inmensa mayora de la gente, le echa la culpa a las circunstancias y en algunos casos llega al extremo de creer que todo se debe a su mala suerte. Cuando ramos bebes no existan los imposibles, nuestra curiosidad no tena lmites, si nos proponamos alcanzar un objeto que aparentemente estaba fuera de nuestro alcance, lo intentbamos una y otra vez, sin importar cuantas cadas sufriramos para lograr nuestro objetivo. Nuestra mente no estaba contaminada por el NO PUEDO, ramos entusiastas, alegres y optimistas, llevbamos implcita la calidad. La realizacin es la expresin plena de nuestras potencialidades, y el nico cambio para lograr la calidad es tener el valor y el coraje de extraer lo mejor de nosotros mismos, el fracaso asimilado hace el xito, los triunfadores saben que es el camino ms seguro para lograr la calidad total. La madurez es la gran capacidad del ser humano de cambiar, para ser mejor. Que no nos suceda lo que a mucha gente, que quiere tiempo cuando ste se la ha acabado. Cul sera el ultimo deseo de un moribundo?, seguramente pedira una semana ms para hacer todo lo que no hizo en su vida. No necesitamos estar en un lecho de muerte para tomar la decisin de hacer todas aquellas cosas que no nos hemos atrevido a realizar. Lo nico que necesitamos es valor para intentar ser mejores. Tu eres lo que piensas que puedes ser, recuerda que el xito comienza con la voluntad del hombre. Debemos ver el amanecer de cada da, pensando en la interesante aventura que est a punto de iniciar. Todos los das son diferentes y debemos incorporar a nuestra filosofa el deseo de vivir el da de hoy intensamente, dando lo mejor de nosotros mismos y buscando siempre la calidad integral

SURGIMIENTOS DE LA CULTURA DE LA CALIDAD SURGIMIENTOS DE LA CULTURA DE LA CALIDAD. LA CULTURA JAPONESA. Japn ha vivido una valiosa experiencia. De pas derrotado y con una industria deshecha a raz de su derrota en la Segunda Guerra Mundial, ha pasado a ser uno de los pases ms industrializados y con mejores niveles de vida de la poca actual. La situacin de precariedad econmica en que se encontraba al final del conflicto mundial es bien conocida por todos, exista un magnifico potencial en cuanto a capacidad productiva y mano de obra pero, a diferencia de los Estados Unidos, la carencia de materia prima era el gran handicap que limitaba su desarrollo industrial. Esta pudo ser una de las razones principales que impuls a los empresarios japoneses a evitar el despilfarro, lo que las motivo a esforzarse en la mejora del diseo de sus productos, antes de comenzar su proceso de fabricacin, designando al nuevo modelo de administracin. Control total de calidad, el que en ltimo trmino, es una filosofa administrativa de la productividad mediante la estrategia de la calidad. Aportando con estas claves de la nueva poltica de calidad que hoy impera en todo el mundo: Mejora el diseo, que se traduce en un gran esfuerzo hacia los mtodos de calidad preventivos. Implantacin de lo que luego Crosby llamara Cero Defectos, que consiste en hacer las cosas bien a la primera. Espritu de mejora continua de la optimizacin en productividad, eficacia y ahorro. A esto elementos que se refieren a estrategia empresarial hay que sumar otros, a la cultura del trabajador japons, como son: Amor a su empresa. Inteligencia a su trabajo. Disciplina Espritu de mejora, que se traduce en una elevada motivacin. De este modo se inicia una dinmica diferenciadora con respecto al estilo de gestin de las empresas del occidente. Las empresas japonesas son organizaciones totales, esto quiere decir que son el eje central de la vida de sus empleados, quienes dependen de la organizacin para todas sus necesidades. La organizacin total les satisface importantes necesidades de pertenencia y de identidad social, pero les reduce el mbito de su desarrollo personal. La paradjica realidad de la empresa ha llevado a formulaciones en que solo un extremo de la situacin se toma en cuenta, y segn esta perspectiva, se puede pensar que el ejecutivo japons trabaja por miedo y que esta es su motivacin bsica.

Tampoco seria afortunado conceptuar que trabaja solo por el amor a su empresa, la otra punta de la paradoja. Lo que es bastante evidente, es que para un funcionamiento de las empresa japonesa no hay alternativas fuera de su empresa (fuera de la empresa no hay salvacin), excepto la de cambiar a una de las empresas asociadas ms pequeas. Esta es una situacin aterradora desde el punto de vista libertad, pero al mismo tiempo el japons quiere, la seguridad y la proteccin de su empresa como base de su crecimiento personal. En este punto hay perspectivas muy diferentes en los pases de occidente, en los cuales hay una prevalencia individualmente de criticas a el hombre organizacin (Whyte) del decenio de los 50; que ha implicado una bsqueda de la individualidad y la autenticidad en una empresa. Contra este punto de vista, las organizaciones japonesas contemporneas consideran no solo deseable sino natural que una persona pertenezca de por vida a su organizacin. Lo curioso de esta controversia es que las empresas mejor organizadas de los E.U. tambin se preocupan mucho en satisfacer las necesidades de pertenencia de sus empleados, quienes se identifican con su organizacin. Pero la concepcin parece ser que la empresa es una cosa y el mbito privado otra muy distinta y en el Occidente por principio no se cree deseable que el individuo se pliegue a la organizacin. La necesidad de pertenencia y la de individualidad son para muchos autores dos extremos opuestos y alternos del proceso de desarrollo personal. En cualquier caso una conclusin importante segn la perspectiva occidental, es que una limitacin de la administracin japonesa es el reducido mbito del mundo de sus funcionarios. Otra limitacin evidente de la administracin japonesa es la divisin sexual del trabajo social, que tambin impide (como lo anterior) la integracin de familia y trabajo, y que discrimina contra la mujer. El proceso de integracin de la mujer en el trabajo fuera del hogar algo que est ocurriendo a un ritmo acelerado en todos los pases del mundo resalta el nfasis puesto en la habilidad interpersonal y en su desarrollo humano, que es caracterstica del ejecutivo japons y de la gerencia femenina. La empresa japonesa tendr que responder a ese problema de manera ms aguda que la empresa del occidente, por otra parte en los pases occidentales la mujer en la gerencia volver cada vez ms japonesa la administracin o por lo menos necesitar la habilidad de los ejecutivos aprender de esta tendencia andrgina. La organizacin japonesa muestra una fuerza motivacional importante en la ideologa, en los valores y en el sentido de lo moral. Esto es parte de la misin esencial de cada empresa, de su cdigo tico y de los consensos internos y externos. El funcionario japons inscribe su relacin social en la de su empresa y le encuentra un sentido a su vida a su trabajo, cosa que no ocurre generalmente en las empresas del occidente. Es transferible la administracin japonesa ? Es ms til distinguir entre buena gerencia y mala gerencia que entre nacionalidades. La buena gerencia tiene caractersticas semejantes en diversos pases del mundo, y algunas

tcnicas japoneses de origen norteamericano, como los Crculos de Calidad, se han aplicado con xito en todo el mundo. Un buen gerente puede obtener una excelente cultura organizacional interna, y los factores externos no tienen que ser dominantes e impedir una labor exitosa. As como los japoneses aprendieron de los norteamericanos y adaptaron las tcnicas de stos a una cultura diferente, es necesario adoptar una actitud positiva para aprender de los dems pases y crear una administracin adecuada a las necesidades de los nuestros. Sin embargo, el objetivo de esto es la transformacin de grupos en equipo de trabajo dentro de una organizacin para mantener su competitividad y cumplir con su misin de servicio a la sociedad. En una organizacin existen diferentes grupos, los cuales a su vez pueden estar formados por Crculos de Calidad, equipos que deben tener perfectamente identificada su misin hacia donde van, su misin, cual es la razn de ser de su equipo, las estrategias caminos o medios alternativos para lograr sus objetivos y estos deben a su vez ser congruentes con los dems equipos del grupo y de la organizacin y lo ms importante nunca perder de vista las creencias y principios morales de equipo. Claves de la gestin japonesa de calidad para toda la empresa. Las caractersticas de la gestin japonesa de calidad para toda la empresa, que se deducen de la aplicacin de esta nueva manera de concebir la calidad. Se pueden sintetizar de acuerdo con los siguientes principios: Las actividades de calidad son dirigidas por el presidente de la empresa y en ellas participan todo el personal y todos los departamentos. La direccin asigna coherentemente la mxima prioridad a la calidad. Difusin de la poltica de calidad y control por delegacin. Puesta en prctica de auditorias de calidad tendientes a la autoauditoria. Actividades de Garanta de Calidad que cubren desde la planificacin y el desarrollo iniciales hasta los procesos finales de ventas y servicio Post-venta. Actividades de grupos participativos Educacin y formacin en calidad Desarrollo y puesta en prctica de las tcnicas de calidad. Extensin de las aplicaciones desde fabricacin a otras industrias. Promocin de las actividades de calidad por toda la nacin. CRONOLOGA DEL MOVIMIENTO JAPONS. A manera de resumen se presenta a continuacin la cronologa de los hechos ms importantes del movimiento japons hacia la calidad: 1945 Las fuerzas aliadas constituyen la seccin de comunicaciones civiles. Se establece la Asociacin Japonesa de Estndares. 1945 Se entrega al Comit Japons de Estndares Industriales. Se funda la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (Japanese Union of Scientists and Engineers JUSE) Aparece por primera vez la revista mensual Normas y Estndares.

1949 JUSE establece el Grupo de Investigacin de Control de Calidad. Se ofrecen los primero cursos de control de calidad. Se aprueba la Ley de Estandarizacin Industrial. Tienen lugar los seminarios organizados por la Seccin de Comunicaciones Civiles. 1950 JUSE publica la revista Control Estadstico de Calidad. Bajo la Ley de Estandarizacin Industrial se establecen los Estndares Industriales Japoneses (Japanese Industrial Standards JIS). Deming ofrece seminarios acerca de la calidad. 1951 Se establece el Premio Deming. Tiene lugar la Primera Conferencia de Control de Calidad. 1954 Juran imparte seminarios acerca de la calidad. 1956 La corporacin de Radios de Onda Corta de Japn transmite un curso sobre control de calidad para supervisores. La corporacin Nacional de Radio de Japn ofrece cursos de control de calidad en su canal de televisin dedicado a la educacin. 1960 JUSE publica un Manual de Control de Calidad para Supervisores. Se establece a nivel nacional el Mes de la Calidad. 1961 Se publica un suplemento especial acerca del control estadstico de la calidad dedicado a supervisores. Tiene lugar la XI Conferencia de Control de Calidad, que incluye paneles de discusin acerca del papel del Supervisor en el aseguramiento de la calidad. 1962 Se publica Gemba - To -QC (Control de Calidad para Supervisores). publicacin que incluye la propuesta de formar crculos de control de calidad. Queda registrado el primer crculo de control de calidad. Tiene lugar la I Conferencia Anual sobre control de Calidad para supervisores. 1968 Se introduce el trmino Company - Wide Quality Control (CWGC). 1969 Tiene lugar en Tokio al I Conferencia Internacional de Control de Calidad. 1970 Se establece el Premio All Japan Quality Contry. Se establece la Sociedad Japonesa para Control de Calidad. 1972 La Quality Function Deployment se pone en prctica por primera vez en Kobe Shipyar Mitsubishi Heavy Industries, Ltd. 1979 Llegan a 100,000 los crculos de calidad registrados LA CULTURA MEXICANA La Administracin De Mxico Una gran mayora de los directores y empresarios mexicanos administran sus organizaciones y al personal que labora en ellas basado en las tcnicas y en los principios administrativos del Ingeniero Frederick Wihslow Taylor (18561915), el cual sostiene que el principal objetivo de la administracin es asegurar la mxima prosperidad para el patrn y al mismo tiempo para los obreros y empleados. Para que esta sea exitosa se requiere crear, aprender y dominar un conjunto de normas y de tcnicas acerca de la divisin de trabajo,

de los logros mximos del control y de la combinacin de la autoridad y de la responsabilidad. Para Taylor, las principales funciones de los supervisores son: El seleccionar cientficamente al trabajador, capacitarlo y desarrollarlo. El informarle de los conocimientos integrados y sistematizados de su tarea. El darle a cada uno la mayor tarea posible de acuerdo con sus aptitudes personales. El incentivar a aquellos que alcancen o sobre pasen la meta. A lo largo de toda una vida de trabajo, los directivos y empresarios mexicanos se han acostumbrado a pensar siempre de acuerdo a Taylor y les dificulta sobre manera cualquier intento de aceptacin del modelo Administrativo para la calidad, ms desarrollado y funcional. Esperan que la calidad la logran los niveles inferiores mientras que ellos, por medios no administrativos, se dedican a obtener utilidades para ser presentados en juntas del consejo de administracin. El nuevo concepto de calidad, que es el que se encuentra presente en nuestro pas, tiene que ver con los requisitos de los consumidores, dado que un producto o servicio solo tiene calidad en la medida que satisface las expectativas del cliente. Adems, es una filosofa que debe convertirse en la forma de vida de todos los integrantes de la organizacin. Recordemos que los mecanismos de fomento industrial seguidos por el Estado Mexicano a partir de la dcada de los 40s fueron los siguientes: Este vendi a muy bajos precios las mercancas y los servicios que genero, Mantuvo bajo los niveles impositivos, Ejercio un control poltico sindical, Obstaculizo las alzas salariales, Canaliz los crditos internos a travs del control de la asignacin de recursos de la banca privada y los crditos externos a travs de Nacional Financiera, Otorgo exenciones fiscales sobre la renta, las importaciones, los ingresos y las exportaciones, El sistema de impuestos aduanales se oriento a la proteccin industrial y se crearon las licencias para la importacin, entre otras cosas. Contar poltica de industrializacin donde el Estado jugaba un papel protector impulso y dinmico, la industria floreci acostumbrada a: Mercado Seguros, No tener Competidores agresivos y estar siempre abrigada bajo el mando seguro del Estado. Desde los aos cuarenta y hasta finales de 1986, los gobiernos mexicanos estimularon los mtodos administrativos de uso intensivo de mano de obra, considerando que era lo ms adecuado para el pas; sin tomar en cuenta la competencia internacional, a la cual anulaban con barreras legales y arancelarias. Muchas de las empresas exitosas de esos tipos lo fueron porque supieron

aprovechar algunas de las ventajas del proteccionismo, no por que fueran eficientes y contaran con productos o servicios de calidad, baratos y con un excelente servicio. Se dio el caso de empresas produciendo malo y caro y a pesar de ello con excelentes utilidades. Pareca que la meta era el pescar con mazo: No pesco muchos; pero eso s, al que le doy, le doy. En Mxico el cliente no importaba, se le obligaba a consumir los productos y servicios locales aun cuando fueran exageradamente de menor calidad y de mayor precio que los extranjeros; puesto la importacin era un delito penado y perseguido. Por su parte, los sindicatos mexicanos, tradicionalmente han intentado suplantar al cliente externo pretendiendo, en general, que la organizacin satisfaga en primer lugar sus necesidades y las de sus agremiados. Los sindicatos petrolero, magisterial, del IMSS, del ISSSTE, ferrocarrilero, los dos de electricistas y el de los telefonistas son un palpable ejemplo de como los sindicatos mexicanos pueden ser un fuerte obstculo para alcanzar la calidad, los bajos precios y los servicios adecuados para los clientes que pagan. Durante muchos aos la poltica industrial fomento la existencia de empresas ineficientes y poco competitivas. Pero los recientes cambios estructurales de la economa internacional, que obviamente repercuten en la economa mexicana, han forzado a las organizaciones a ser eficientes y competitivas. No es este el espacio para discutir si la apertura econmica del pas fue oportuna o no, lo que queremos es hacer hincapi en que es necesario que las organizaciones mexicanas avancen en sus conocimientos y experiencias sobre calidad. La preocupacin esta presente ya que la apertura de los mercados a metido en grandes aprietos a nuestras empresas acostumbradas al proteccionismo El 15 de Diciembre de 1986, en un esfuerzo por detener la galopante inflacin que en dicho ao alcanz el 159%, el gobierno mexicano formaliz la apertura de fronteras, iniciando un abrupto y rpido proceso de incorporacin a la ms desarrollada y competitiva economa mundial, que tericamente permite a las compaas mexicanas competir en los mercados extranjeros y que , en la generalidad, las esta obligando a competir en el mercado interno contra productos extranjeros que, en la mayora de los casos, aventajan a los propios en calidad y/o precio. Dicha apertura econmica estuvo acompaada por una campaa de reprivatizacin mediante la cual el gobierno mexicano redujo el nmero de compaas pblicas del 1,155 en Diciembre de 1982 a 213 en Junio de 1993. Los Bancos, Renault, Nacional Hotelera, Mexicana de Aviacin, los canales 7 y 13 de televisin, el peridico El Nacional, Telfonos de Mxico y hasta un centro nocturno son slo algunos ejemplos de ello, mientras que la Aseguradora Mexicana, los Almacenes Nacionales de Depsito, la Compaa Operadora de Teatros, Los Ferrocarriles, La Comisin Federal de Electricidad, el INFONAVIT y el IMSS estn esperando su turno, o la competencia.

Adems, los trmites de los dependencias gubernamentales siguen siendo una fuerte carga econmica para las empresas y los ciudadanos, los cuales necesitan contratar especialistas para poder cumplir con las demasiadas y complicadas reglamentaciones; la atencin a los ciudadanos es despectiva y altanera y la informacin contradictoria parece hecha a propsito para provocar errores. La filosofa administrativa que busca la productividad por la estrategia de la calidad se introduce en la dcada de los 80s debido principalmente a los siguientes factores: Varias compaas multinacionales especialmente, la rama automotriz, comenzaron a exigir a sus filiales mexicanas llevar control estadstico de la calidad. Esto oblig a la alta gerencia de dichas compaas a comprometerse con el sistema administrativo de control de calidad y a exigir evidencia, estadstica de calidad a las compaas proveedores de los componentes nacionales. La industria maquiladora ha contribuido tambin a que la estrategia de la calidad se extienda, pues la maquila opera sistemas muy precisos de calidad, lo cual ha requerido un formacin especial del personal, la movilidad caracterstica del personal que trabaja en la maquila, ha contribuido a la divulgacin de los nuevos conceptos relacionados con la estrategia de calidad. Los empresarios mexicanos, en general tienen cada da mayor conciencia de operar un cambio de mentalidad en favor de la calidad de los productos y servicios que ofrece. Eso se pone de manifiesto en el hecho de que los conceptos de calidad y competitividad afloran cada vez ms en la mayora de los eventos de diversas organizaciones profesionales. En Enero de 1981, el Lic. Joaqun Pen inici la publicacin de la gaceta quincenal Cambio Organizacional y en Enero de 1982 de la publicacin bimestral Reflejos, primeras revistas mexicanas en las que se abord consistentemente el tema de administracin para la calidad. Conjunt en el Distrito Federal a un grupo de especialistas en capacitacin y en recursos humanos con el fin de discutir los mecanismos idneos para mejorar la calidad en el trabajo de las empresas mexicanas, denominado desarrollo de calidad de vida (decavi). Varios de los primeros programas de administracin para la calidad que se iniciaron en las empresas mexicanas; algunas de las visitas de los principales gurs al pas y algunas de las primeras opiniones que se escucharon y se publicaron en Mxico se deben a los integrantes de este grupo. El 30 de Agosto de 1981, Cambio Organizacional convoc a las organizaciones mexicanas a competir por el Premio Nacional de Calidad de Vida en el Trabajo, cuyo reconocimiento se entregaba en el mes de Enero. En 1982, se fund el Centro de Calidad de Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey con la misin de investigar, disear y promover modelos de calidad especialmente adaptados a las empresas mexicanas. En 1984, comenz a impartirse el programa FORD-ITESM cuyo objeto es impartir educacin estadstica que sustente el desarrollo de la calidad en la

industria nacional. En Junio de 1986, se public en el Diario Oficial de la Federacin un acuerdo de la Secretaria de Comercio en el que se estableci el Premio Nacional de Calidad. En el Cambio Organizacional del 15 de Julio de 1987, Joaquin Pen present la idea de la creacin de un Centro Mexicano de Calidad/Productividad, misma que cristalizo con el establecimiento de la Fundacin Mexicana para la Calidad Total (FUNDAMECA) legalmente constituida el 14 de Abril de 1988, siendo su primer Presidente el Ing. Julio Gutirrez. La FUNDAMECA, integrada por un grupo de directivos de los sectores privado, pblico, acadmico y laboral, naci como una respuesta de la sociedad civil al cambiante entorno de Mxico para promover una cultura de Calidad Total en Mxico y asi contribuir al desarrollo nacional. El 29 de noviembre de 1989. el Presidente de la Repblica, firm el decreto por el que se determinaron los procedimientos para la seleccin de los acreedores, el otorgamiento y el uso del nuevo Premio Nacional de Calidad. En Noviembre de 1990 se entregaron los primeros nuevos premios nacionales de calidad a las empresas ganadoras: Hylsa, Divisin Alambrn y Varilla en Xoxtla, Pue., Xerox, Planta Aguascalientes, Alambres Profesionales en Morelia, Mich. y American Express Company de Mxico En Noviembre de 1991 se premi al segundo grupo de empresas ganadoras: La Planta de Motores y Fundicin de la General Motors de Mxico en Toluca, Edo. Mex. y Crysel del Grupo Cydsa en El Salto, Jal. En Noviembre de 1992 los ganadores fueron: La Planta de Manufactura en Guadalajara, Jal. de la IBM y El Complejo en Ramos Arizpe, Coah. de la General Motors En Noviembre de 1993, se entregaron los premios a: Pinturas Osel en Monterrey, N. l., Surgikos, filial de Jhonson & Jhonson en Ciudad Jurez, Chih. y Altec Electrnica de Chihuahua tambin en Ciudad Jurez, Chih. Es conveniente aclarar que en los aos 1990, 1991 y 1992, de una puntuacin total de 1,000 puntos que concede la evaluacin del premio, de 379 organizaciones, que han concursado, slo ocho han pasado de los 500 puntos, slo dos han obtenido de 600 y ninguna ha pasado de 650. Lo cual contrasta con las autoevaluaciones hechas por 292 empresas en una encuesta publicada por Expansin el 18 de Noviembre de 1992, en la cual el optimista promedio del total de las empresas en cuentas fue de 552 puntos y hubo una empresa que se autocalifico con ms de 950 puntos. Mientras en otra encuesta, publicada tambin por Expansin el 15 de Abril de 1992, solo el 4% de las organizaciones participantes integraron a su concepto de calidad la mejora continua.

Todo lo cual muestra un desconocimiento de parte de los empresarios y directores mexicanos acerca de los procesos administrativos para la calidad. Desconocimiento que les lleva a un injustificado optimismo acerca de la realidad de los mismos en sus organizaciones. A partir del 1ro. De enero de 1994, Mxico forma parte del bloque econmico de Norteamrica, a travs de la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio (TLC)entre nuestro pas, Estados Unidos y Canad. Para las empresas mexicanas este tratado es una oportunidad pero es tambin un reto. La globalizacin de la economa, la abrupta apertura de nuestro mercado, el Tratado de Libre Comercio (TLC), EL General Agrrment on Tariff and Trade GATT, etc. dan cuenta de un proceso que ha puesto en crisis a las empresas mexicanas, muchas de estas han cerrado sus puertas al no poder competir, otras ms se han visto obligadas ha buscar modelos que las ayuden a ser ms competitivas y productivas, para no perder sus mercados nacionales y poder ganar otros en el extranjero, dentro de este grupo que busca nuevos modelos administrativos hay algunas que han optado por el control total de la calidad. Cabe preguntar : La calidad es una respuesta a las necesidades de la empresa mexicana ? Parece ser que hoy da existe un boom de la calidad, pero a pesar de esta euforia mundial en Mxico slo se vive el inicio de esta filosofa . En las empresas de nuestro pas predominan los conceptos y prcticas tradicionales de la administracin ; aunque, hay que ser justos y no dejar de indicar que muchas de estas empresas con sus administraciones tradicionales mantienen alto niveles de calidad ; as como tambin hay empresas que han intentado implantar un programa de calidad y no lo han logrado. Los cambios econmicos, junto con los tecnolgicos, son quiz, los que ms van afectar la manera de hacer las cosas en Mxico. No slo es el Tratado de Libre Comercio (TLC) o la globalizacin de los mercados , que han obligado a nuestras empresas a producir mejos, al enfrentarse a una competencia ms agresiva y decidida a ganar, sino que tambin se tiene que saber paliar las crisis econmicas que sufren otros pases y que afectan al nuestro. Es un mundo cada vez ms interdependiente y en cambio constante, los mexicanos deben aprender a producir y negociar en un ambiente hostil y a enfrentar los retos de la apertura econmica, con una mentalidad ganadora, de excelencia y de servicio. Quiz la calidad total, que ha demostrado su poder para ayudar en forma notoria a quienes hacen uso inteligente de ella, a travs de una planeacin cautelosa, proyectos experimentales, procesos inductivos y asesora profesional, pueda convertirse en la ayuda que necesitan las organizaciones mexicanas. Pero, sta debe generalizarse y mexicanizarse, ya que el movimiento de calidad total se centra principalmente en grandes empresas trasnacionales, son dependientes de los conocimientos importados, principalmente de Estados Unidos, y no se deja ver la adecuacin de este modelo a las condiciones del pas, y mucho menos podemos hablar de innovacin o produccin de conocimientos propios, o sea, un modelo ad hoc

en la cultura mexicana. El modelo de la calidad total ha funcionado bien en pases como Japn y Estados Unidos ;pero no debemos perder de vista que estamos hablando de culturas diferentes a la nuestra, su moral y principios se mueven en otros ejes. Figura 3. El ejemplo ms claro y ms cercano lo tenemos con nuestro vecino del norte. El norteamericano regido por la tica calvinista, vive para trabajar y todo lo dems pasa a segundo trmino, en casos extremos hasta la misma familia ;para ellos el tiempo es dinero y su obra en los negocios es directa. En cambio el mexicano trabaja para vivir, la familia es lo ms importante, aun ms que su trabajo, el tiempo es un marco de referencia, al cual rara vez se ajusta con tanta precisin, adems le gusta socializar antes de entrar en los negocios. Esto es slo un ejemplo que nos deja ver con claridad que estamos ante culturas diferentes. Un modelo de calidad total, en Mxico, sin adecuaciones a nuestra cultura, con obsesin por la perfeccin sin tomar en cuenta las caractersticas de los trabajadores del pas, tiene muchas posibilidades de crear un rechazo entre todos aquellos que deberan abrazar la filosofa y hacerla suya puede salir adelante como un modelo totalitario y crear neurosis por su afn por la excelencia ; pero al hacer esto no cumplir uno de los principales objetivos de la filosofa aquel que habla de calidad de vida. Francisco Gonzlez Prado, Director General del Instituto Mexicano de control de calidad (IMECCA), expres que las empresas mexicanas no podrn competir en los mercados internacionales si no mejoran en reas como : calidad, productividad y distribucin. Adems el acceso de los productos y servicios mexicanos a los mercados mundiales slo estar disponible para aquellas empresas que certifiquen la calidad, debido a que en los ltimos aos la certificacin de la calidad se ha convertido en la carta de presentacin de las empresas para ingresas a nuevos mercados. Por cierto que a nivel nacional no existen ms de 200 empresas certificadas internacionalmente. La oportunidad - reto a la que se enfrentan las empresas mexicanas las obliga a : ser ms competitivas en calidad, costo y servicio ; dejar atrs la forma tradicional de administracin y adoptar una nueva que les permita hacer frente a las presiones competitivas ; y mejorar la calidad de todo el negocio, no slo en las reas de produccin. No podemos negar que se estn dando pasos a la bsqueda de la calidad, y que se est intentando generar un movimiento de calidad total en el pas, pero los esfuerzos son an aislados, y responden a polticas sexenales, lo que se traduce en falta de continuidad. Entre las instituciones que, con mayores o menores logros, promovieron o continan promoviendo la calidad se encuentran : El Centro Nacional de la Productividad (CENAPRO) ;el Instituto de Adiestramiento Rpido de la Mano de (ARMO) ; NAFINSA, con su programa de apoyo a la productividad industrial ; el Instituto Mexicano de control de Calidad (IMECA) ; la Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C (FUNDAMECA), entre otros. Hoy la calidad es buscada por unas cuantas empresas que llevan acabo

programas de calidad son trasnacionales como : General Motors, Ford, Chrysler, Celanese, Condumex, Kodak, Nestl, Roche, etc. ;mientras que las organizaciones mexicanas con programas de este tipo son pocas ; por ejemplo : Bimbo - Marinela, seguros la comercial, Petrocel, etc. Tambin podemos incluir los casos de organizaciones dedicadas al comercio o a los servicios, como son el caso de Gigantes y Banamex ; y dentro del sector pblico podemos mencionar a petrleos Mexicanos (PEMEX), Comisin Federal de Electricidad (CFE), Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), y el Sistema Metro que han reportado ciertos avances en sus intentos de transitar hacia un programa de calidad. Pero una cultura de calidad en Mxico est an en cierne. La adopcin de la nueva filosofa de calidad total requiere una trasformacin cultural, una nueva forma de administrar el negocio, donde el nfasis cambia de las utilidades, a la satisfaccin del cliente ;en donde en lugar de administrar resultados se administran y mejoran continuamente los sistemas y procesos que lo producen. Fundacin Mexicana para la Calidad Total, A.C. En plena dcada de los aos 90 y de cara a un mundo cada vez ms competitivo, la calidad se vuelve uno de los aspectos que ms interesan a las organizaciones mexicanas, sean pequeas, medianas o grandes, industriales, comerciales o de servicios. La acelerada apertura comercial de nuestro pas est obligando al empresario mexicano a descubrir modelos y esquemas para enfrentarse mejor a las nuevas realidades. Tambin en el gobierno federal y en otros mbitos se empiezan a dar cambios trascedentales que tendrn plena repercusin el prximo siglo. En 1987 nace la Fundacin Mexicana para la Calidad Total como una respuesta de la sociedad civil al cambiante entorno del pas para promover una cultura de Calidad Total en Mxico. La Fundacin se integra por un grupo de directivos de todos los sectores (privado, pblico, acadmico y sindical)que asumen su responsabilidad con el naciente Mxico de fin de siglo. Por ello, determinan y adoptan una visin y se vuelven exigentes con respecto a los procesos de calidad en sus propias organizaciones. Implantar procesos para crear una cultura de Calidad Total no es tarea fcil. Por eso, la Fundacin se dirige a los lderes de opinin de Mxico, ya que para lograr el cambio estructural que requiere nuestro pas y sus organizaciones, es necesario que exista su compromiso visible y su participacin inteligente e informada. La Calidad Total debe convertirse en uno de los valores prioritarios de todos los mexicanos, ya que un pas que produce con calidad u que ofrece calidad de vida a sus habitantes es un pas desarrollado. Esto no implica necesariamente de nuevas inversiones o de avanzadas tecnologas sino de la integracin armnica de las cadenas productivas en todas las ramas industriales, comerciales y de servicios. A partir de organismos nacionales que nos antecedieron (Centro Nacional de

la Productividad, Instituto Nacional de la Productividad entre otros), as como de agrupaciones internacionales similares (American Productivity and Quality Center, European Foundation of Quality Management, etc.), la Fundacin adapta la filosofa y visin de la Calidad Total a la realidad. Filosofa. En el esquema tradicional de los mercados cerrados y protegidos, la calidad era un asunto interno de cada organizacin, donde se defina lo bien hecho como el resultado de cumplir con normas tcnicas. Tambin se pensaba que obtenerla resultaba costoso y que, por lo mismo, necesariamente se reflejaba en precios ms altos. Era considerado como un asunto exclusivo de las reas de operacin, manufacturera o control de calidad, y se obtena por medio de mucha inspeccin. La Calidad Total es un concepto distinto. Es el acto esencialmente libre de un grupo de personas que forman parte de una organizacin y que deciden iniciar un largo viaje de mejoramiento constante para satisfacer cada vez ms ampliamente las necesidades cambiantes de sus clientes o usuarios. El objetivo de la Calidad Total es volver a las empresas ms competitivas, ofrecer productos y servicios de calidad mundial a la sociedad a un precio ms accesible, incrementar la participacin en los mercados, as como la lealtad de los clientes. Sobre todo es una forma de dignificar y revaluar el trabajo humano. Es producir cualquier bien o servicio con ms inteligencia, ms informacin y buen gusto, como respuesta a lo que desea el consumidor/ comprador/ usuario/ y despus, seguirlo mejorando continuamente. Para la Fundacin, la calidad no es slo un conjunto de herramientas y tcnicas, sino principios, creencias y valores. Calidad es precisin ; desarrollo humano ; uso de tecnologas duras y suaves, alternas y avanzadas ; orgullo por lo que hacemos en lo individual o con otras personas ; autoconfianza, autoplaneacin, autocontrol ; poseer una actitud de superacin constante, de perfeccionamiento continuo, de bsqueda sincera para lograr siempre lo mejor, de no conformarse ; de tener un compromiso con uno mismo, con la organizacin donde se trabaja y con Mxico. Modificar la realidad actual es un reto que nos compete a todos los mexicanos. Por eso, estamos comprometidos en impulsar un movimiento nacional por la Calidad Total que, entre otros aspectos, logre cambiar favorablemente, tanto en el extranjero como en el mbito nacional, la imagen de los bienes y servicios hechos en Mxico. A mediano plazo, slo aquellas organizaciones que puedan satisfacer o superar la s genuinas necesidades de sus usuarios y clientes asegurarn su permanencia y xito. Algunas diferencias entre pases. JAPN ESTADOS UNIDOS Y MXICO En raza, cultura, lengua, en Japn la fuerza de trabajo es homognea. En E.U. La fuerza de trabajo es heterognea. Las clases sociales (y las regiones) en Mxico marcan las homogeneidades. Alto nivel Educativo en Japn. En E.U. el Promedio general de los

trabajadores: 2/3 de secundaria. Promedio general: 5/6 de primaria. Fuerza de trabajo: 2.9 aos de primaria. Hay lealtad a la institucin en Japn . En E.U. La lealtad es relativa. Lealtad al jefe o al persona (no a la institucin). Se tiene un alto valor la sensibilidad interpersonal en Japn. La sensibilidad carece de valor. El valor de la sensibilidad en Mxico lo tiene el sector pblico (no el privado). Las relaciones con sus subordinados son como en la familia en Japn. En E.U. Las relaciones son de nosotros - ellos. En Mxico las Relaciones horizontales de compadrazgo; verticales de autorismo. Desde nios reciben entrenamiento para la cooperacin en Japn. En E.U. Desde nios reciben entrenamiento para la competencia. Desde nios en Mxico reciben entrenamiento para la dependencia. Existe un compromiso a largo plazo con la empresa en Japn. En E.U. Compromiso a corto plazo con la empresa. Compromiso en Mxico con el jefe y amigos. Empleo garantizado de por vida por las corporaciones en Japn. En E.U. No hay garanta de permanencia. La Ley Federal del Trabajo en Mxico dificulta las despidos. Ambiente laboral paternalista (se asigna un tutor) en Japn. En E.U.Ambiente no-paternalista (cada quien lucha para si). Ambiente maternalista en Mxico(el smbolo del IMSS: una madre protectora). Las decisiones involucran a todos los niveles en Japn. En E.U.Las decisiones se toman en el primer y segundo nivel. El Presidente del Consejo o el Director General en Mxico toman las decisiones.

PANORAMA PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD PANORAMA PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD El fundamento de este concepto de calidad total y su diferencia bsica con relacin a otros conceptos, es que para proporcionar una efectividad genuina, el control debe iniciarse con la identificacin de los requisitos de calidad del cliente y uso final solo cuando el producto ha sido colocado en las manos de un cliente quien permanece satisfecho. El control total de la calidad gua las acciones coordinadas de personas, mquinas e informacin para lograr este objetivo . La razn de lo anterior es que la calidad de todo productos se halla afectada en muchos de los pasos del ciclo industrial. 1. La mercadotecnia valora o estima el nivel de calidad que desea el consumidor y por lo cual est dispuesto a pagar. 2. Los ingenieros reducen la evaluacin de mercadotecnia a

especificaciones exactas. 3. Compras escoge, contrata y ajusta con los vendedores, piezas o materiales. 4. La ingeniera de manufactura selecciona maquinaria, equipos, herramientas y procesos de produccin. 5. La supervisin de manufactura y el personal de talleres ejercen una influencia decisiva durante la fabricacin y en los ensambles intermedios y finales. 6. La inspeccin mecnica y pruebas funcionales comprueban la conformidad con las especificaciones. 7. Los embarques influyen en los empaques y el transporte. 8. La instalacin asegura la operacin adecuada de emplazamiento del producto de acuerdo con instrucciones precisas que se conservaran durante el servicio del producto. La determinacin de calidad y costos de calidad tienen lugar durante el ciclo industrial completo. Por esta razn, el verdadero control de calidad no se puede lograr concentrndose en la inspeccin nicamente o en el diseo, tampoco en la ubicacin de problemas o en la preparacin educativa de los operadores, ni en el anlisis estadstico o en los estudios especiales de confiabilidad, por importantes que sean individualmente cada uno de tales elementos. Las actividades de calidad total deben existir en todas las operaciones de lnea principal: mercadotecnia, ingeniera de diseo, produccin, relaciones industriales, servicio y reas clave parecidas. Cada mejora en la calidad y cada esfuerzo por mantener la calidad, sea un cambio en el equipo y esfuerzo laboral, en la estructura de interrelaciones, en el flujo de informacin o en la administracin y control de estas funciones, debe calificar tanto para su propia contribucin como para la contribucin a la efectividad de la calidad total.. El control de calidad resulta responsable de la certificacin de la calidad a un costo optimo de calidad. El punto de vista de la calidad total considera a la persona prototipo del control de calidad no como un inspector, sino como un ingeniero y administrador de la calidad, con conocimientos adecuados en la tecnologa aplicable del producto e ingeniera de sistemas modernos y en administracin de sistemas, as como con entrenamiento en mtodos estadsticos enfoques de comportamiento y motivacin humana, tcnicas de inspeccin y pruebas, estudios de confiabilidad, prcticas de seguridad y otras tiles herramientas de este tipo para mejorar y controlar la calidad.

La responsabilidad de la verificacin de la calidad no pesa sobre la inspeccin sino sobre quienes producen las piezas. IMPACTO EN LA ORGANIZACIN DEL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD. El control total de la calidad incluye con profundidad no solo las actividades de la funcin de control de calidad, sino con mayor importancia las actividades de calidad multifuncionales interdependientes a travs de toda la organizacin; o, como definicin: El impacto a travs de la organizacin del control total de la calidad implica la implementacin administrativa y tcnica de las actividades de calidad orientadas hacia el cliente como responsabilidad primordial de la gerencia general y de las operaciones de lnea principal de mercadotecnia, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios asi como la funcin de control de calidad en si. La importancia de este impacto en toda la organizacin es que para algunas organizaciones mucha de la demanda de mejoras en la calidad queda fuera del trabajo de la funcin tradicional del control de calidad. Han estado demasiado limitados al enfrentar algunos procesos de produccin que, en su forma actual y en su concepto, simplemente no producirn la necesidad de consistencia en la calidad. Los programas realmente efectivos de control total de la calidad se apegan profundamente en el concepto fundamental de tales diseos de producto, en la preparacin bsica de tales procesos de produccin y en el panorama de dicho servicio al producto porque no hay otra forma de lograr los niveles necesarios de calidad en el mercado de hoy. Una contribucin esencial de los programas de calidad total de hoy es el establecimiento de disciplinas de calidad orientadas hacia el cliente tanto en las funciones de mercadotecnia a ingeniera como en produccin. De esta forma, cada empleado de una organizacin desde la gerencia general hasta el trabajador directo de lnea estarn personalmente involucrados con el control de calidad. Esto es vital para el establecimiento de las actitudes bsicas requeridas para un enfoque positivo hacia el logro de la calidad en el negocio. De hecho, muchas personas se han condicionado debido a la experiencia y educacin a pensar en un principio en el negocio como precio, y produccin y ventas, y con la calidad tal vez algunas veces mas en el fondo. Este

acondicionamiento empieza en ciertos aspectos de las formas ms tradicionales de entrenamiento para los negocios, que han tratado algunas veces al precio como el determinante principal de las actividades econmicas, con la calidad tocada como un mero inters incidental del negocio. El establecimiento actitudinal, puede ser tambin importante a travs de lo mucho que puede ser considerado como la infraestructura de una organizacin de negocios moderna. Una capacidad poderosa del control total de la calidad es hoy una de las principales fuerzas administrativas y de ingeniera para una compaa, proporcionando un eje central para la viabilidad econmica. La institucin del control total de la calidad amplia y profundiza de manera significativa el mismo concepto de control de calidad en una compaa moderna. Permite lo que podra ser llamado administracin total de calidad para cubrir el panorama completo del ciclo de vida del producto y servicio desde la concepcin del producto hasta la produccin y servicio al cliente. BASES PARA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD El trabajo del control total de la calidad requiere de formas efectivas de integrar los esfuerzos de un gran nmero de personas con un gran nmero de maquinas y enormes cantidades de informacin. Por tanto, implica preguntas sistemticas de proporciones importantes, y el enfoque de sistemas es inherente al control total de la calidad. Histricamente , el significado de la palabra Sistema ha variado sobre un espectro completo desde papeleo de oficina en un extremo hasta un programa de computadora en software y un sistema de equipo hardware en el otro extremo. El control de calidad , el trmino sistema ha significado cualquier cosa desde procedimientos de planta que generan problemas hasta un estante de manuales operativos y manuales que cubren todas las rutinas de prueba e inspeccin. La experiencia ha mostrado que estos enfoques han sido muy estrechos. El control efectivo de la calidad requiere de una fuerte coordinacin de todo el papele relevante con las actividades de software, hardware y manuales. Requiere de la integracin de las acciones de calidad de personas, las mquinas y la informacin en sistemas fuertes de calidad total. Un sistema de calidad es la estructura operativa de trabajo aceptada en la compaa y en la planta, documentada con procedimientos integrados

tcnicos y administrativos efectivos para guiar las acciones coordinadas de las personas, maquinas e informacin de la compaa y la planta de las mejores y mas practicas maneras para asegurar la satisfaccin del cliente y costos econmicos de calidad. Un sistema de calidad total claramente definido y por completo instalado, es una base poderosa para el control total de la calidad, en toda la compaa, y para la administracin total de la calidad. Sin esta integracin del sistema en la compaa, la administracin de la calidad por anticipado puede permanecer como consigna y tema de conversacin de quejas. La calidad puede ser una consecuencia en lugar del resultado de objetivos y actividades cuidadosamente planeados; puede ser el producto final de acciones individuales, algunas sin relacin, a travs del proceso mercadotecnia-ingenieria-produccin-servicio-calidad. Puede estar basado en intenciones sinceras, pero sin la gua de objetivos firmes y cuantitativos de la calidad para el cliente implementados por claros programas en la organizacin. Como contraste, los sistemas fuertes de calidad proporcionan una base administrativa y de ingeniera para el control efectivo orientado a la prevencin, que trata firmemente con los niveles actuales de complejidad humana, de maquinaria y de informacin que caracterizan las operaciones de la compaa y la planta de hoy. Las nuevas tecnologas de ingeniera de sistemas y administracin de sistemas son bases importantes para el establecimiento y la operacin continua en la administracin de los sistemas de calidad. Para que esto sea as se tienen impactos tcnicos y administrativos fundamentales en el trabajo de control de calidad: La ingeniera del sistema puede proporcionar lo que podra considerarse como la tecnologa de diseo fundamental del ingeniero de calidad moderno. La administracin de sistemas puede convertirse en una gua de administracin fundamental para el gerente de calidad. La economa de sistemas, particularmente con respecto a la contabilidad formal de los costos de calidad total, puede proporcionar un punto gua de control importante en el negocio para el gerente general. . EL LUGAR QUE TIENE EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD.

Hoy la nueva importancia estratgica en los negocios de la calidad se ha

convertido en un punto focal de atencin directa y explcita de la administracin . Los gerentes conocen bien el axioma que dice: vendibilidad ms producibilidad ms productividad, es igual a utilidades. Basta un momento de reflexin para darse cuenta de que el control total de la calidad contribuye en forma apreciable a cada uno de los elementos de esta frmula. 1.3.3.1. UTILIDADES Y FLUJO POSITIVO DE EFECTIVO. La vendibilidad se acrecienta por medio del control total de la calidad, en cuanto que equilibra los niveles de calidad con los costos para conservarlos tal y como se ha planeado. El resultado es que el producto elaborado satisface realmente lo que el comprador desea tanto en su funcionamiento como en el precio que paga por l. La producibilidad es mejora que el control de la calidad proporciona al ingeniero de diseo, durante el desarrollo de nuevos productos, una gua basada en la experiencia de calidad, lo mismo que al ingeniero de manufactura, mientras planifica la produccin . Esta gua toma directamente formas, por ejemplo: estudia la relacin que existe entre los estndares de un diseo nuevo y la capacidad de calidad en la produccin de la planta. La productividad se incrementa al dar ms importancia al control positivo de la calidad en vez de esperar a descubrir fallas y rehacer el producto. El monto de producto vendible que sale de la lnea de ensambles es mayor de los que seria de otro modo, sin que se aumente el volumen de produccin en ninguna unidad. Adems , si se toma una accin positiva en la recepcin de la materia prima, a menudo aumenta el ritmo de produccin del equipo porque se ha evitado que el material defectuoso, ya comprado llegue a la lnea de ensamble en donde la mano de obra de expertos y el uso de mquinas costosa seran desperdiciados. Obsrvese, por lo tanto, que el control total de la calidad tiene un impacto eficaz en cada uno de los tres factores que influyen en las ganancias. Por medio de un anlisis de lo que quiere y de lo que necesita el consumidor, se pueden proporcionar al producto las calidades que inducen a que el consumidor se vea inclinado a comprar y como consecuencia, se incrementa la vendibilidad. Cuando la calidad en el diseo del producto y en el proceso de produccin se establece teniendo en cuenta la productibilidad, los costos de produccin se reducen notablemente y la posibilidad de gastos negativos se reduce al mnimo, como la costosa accin de retiro del producto o las demandas Judiciales por responsabilidad

del producto, sumamente costosa tambin. En cambio, con una capacidad de fabricacin equilibrada para la produccin de calidad, la productividad aumenta y los costos por unidad disminuyen. Por tanto, las gerencias cuentan con un nuevo y poderoso instrumento en el control total de la calidad para aumentar las ganancias y el flujo de caja positivo en sus negocios.

1.3.3.2. EL TIEMPOS DE RESULTADOS Y BENEFICIOS. Las mejoras importantes en los niveles de satisfaccin al cliente y el mantenimiento de estos niveles apropiados son los objetivos principales del control total de la calidad. Los beneficios orientados a la satisfaccin del cliente que cabe esperar de un programa de control total de la calidad son: La calidad de los productos y servicios y el control total de la calidad. Mejora en la calidad del producto. Mejora en el diseo del producto. Mejora en el flujo de la produccin. Mejora en la moral de los empleados y la conciencia de calidad. Mejora en el servicio al producto. Mejora en la aceptacin del mercado. Adems como resultante, se logran importantes mejoras econmicas que incluyen: Reduccin en costos operativos. Reduccin en prdidas operativas. Reduccin en costos de servicio en campo. Reduccin en el potencial de demandas legales. La experiencia ha demostrado que cuando se obtiene un mejor nivel de calidad, controlando la calidad del producto dentro de la compaa, por regular los costos operativos se reducen. Esta reduccin en los costos operativos posible debido a que en los esfuerzos anteriores para alcanzar el balance entre el costo de un producto y el servicio que presta , la industria ha inclinado la balanza considerable en la direccin de costos del producto que son demasiado altos. Muchos de los costos de calidad se gastan ya sea para corregir errores o para vigilarlos. Estos altos costos en la obtencin de la calidad las fallas internas debido a rechazos y otras

categoras similares han sido reducidos por un programa de control de calidad efectivo en muchas compaas.

. RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIN Probablemente, el nico indicador de mayor importancia en el desempeo o un programa para la industria actual, es el rendimiento sobre inversin logrado. Los resultados del rendimiento sobre inversin para las empresas que han establecido en forma constante programas de sistemas de calidad total, han sido excelentes y pueden exceder los resultados del rendimiento sobre inversin o muchas otras inversiones comnmente hechas por estas empresas. En efecto, la experiencia en los aos recientes ha demostrado que lo programas de control total de la calidad con frecuencia se pagan a si mismo, desde sus inicios y que el rendimiento total es muchas veces mayor que los costos iniciales pagados para empezar el programa, haciendo de los programas de control total de la calidad una de las oportunidades ms importantes de rendimiento sobre inversin abiertas a la administracin moderna de empresas. Comparando con los pagos iniciales por costos, no solo proveen un tiempo de amortizacin atractivo, sino que, de manera muy significativa, proporcionan beneficios duraderos y automticas, en vez de beneficios meramente temporales. PROCESO DE CONTROL a) Planear. Determinar metas y objetivos, deben distinguir del deseo y dedicarse en funcin de la capacidad del proceso. Fijar lineamientos, niveles o medidas de actuacin concretas, ya que sin estos no se pueden establecer metas. Se debern expresar concretamente en cifra y con un propsito. Es preciso asignar un plazo corto. Asi como determinar el plazo mximo y mnimo para las metas alcanzables. Debern fijarse con base en los problemas que la empresa desee resolver. Determinar los mtodos para alcanzar metas. Definir los mtodos de operacin a seguir, demostrado los pasos. Si una persona desarrolla una mtodo, deber convertirlo en una forma o reglamento y despus de incorporarlo dentro de la tecnologa y propiedad de la empresa. Este deber ser til para todos y libre de dificultades.

b) Hacer Dar educacin y entrenamiento Capacitar en aspectos tcnicos de la operacin (que sepa hacer su trabajo). Que tenga conocimientos y habilidades para hacer su trabajo. Capacitar en los objetivos y factores concretos a controlar. Realizar el trabajo. Asegurar la realizacin de la operacin de acuerdo a lo planeado. Crear el ambiente para que los trabajadores realicen su labor libremente, porque ellos quieren, ms no por que se les imponga. Asegurar que se implica a dichas polticas. Un punto importante en la poltica de calidad es su aseguramiento. a) Control El control debe ser total Esto implica, control de costos (de utilidades y precios), de cantidades (volumen de produccin, ventas y existencias) y de fechas de entrega. Si no se conoce el costo, no se pueden hacer diseos ni planificacin de calidad. Si el control de costos se maneja estrictamente se sabr que utilidades pueden derivarse de la eliminacin de ciertos problemas. De esta manera los efectos del control de calidad son fciles de prever. En cuanto a cantidades, si estas no se conocen con exactitud, se ignora la tasa de defectos y la de correcciones, de igual manera si el porcentaje de bajas varia muy ampliamente y hay muchos lotes rechazados, no se podr tener control de produccin ni de las fechas de entrega. Si en un departamento su control no es total, va afectar al siguiente departamento y no solo ha este sino a toda la empresa, porque no asegura la calidad de su producto o servicio. La nica forma de control total es autocontrol Gracias al autocontrol se asegura el trabajo, porque da la posibilidad de corregir errores y desviaciones en el momento en que ocurran, de tal manera que no se pase a la siguiente etapa, evitando as problemas a los clientes (seguridad y desarrollo).

d) Verificar

 Verificar los efectos de la realizacin. Una verificacin efectiva solo es posible con base en los hechos (datos). Las consignas tiene que ser as o debe ser as, no son validas. Investigar y checar si surgen hechos inesperados o situaciones que aparten de los procesos normales. Habr que verificar las causas u los efectos. Obtener datos no siempre significa obtener numeros: Una lista de verificacin puede ser evidencia suficiente. e) Actuar Una vez hecho el anlisis de los datos si se encontraron desviaciones, hay que tomar acciones correctivas inmediatas, para que estas no vuelvan a repetirse. El control y la mejora de la calidad deben ser objetivo de la gerenciadireccin. Controlar y desarrollar la calidad debe ser objetivo gerencial, ya que es la gerencia la que tiene el poder de cambiar los sistemas. El paso numero uno con el que se inicia todo proceso de calidad es el compromiso gerencial, y este se manifiesta en un cambio de actitud radical; hay una nueva manera de hacer las cosas, un deseo constante de revisar los procesos que adoptar la empresa en material de control de calidad, as como manifestar su compromiso. Debe fijar polticas para la introduccin y la promocin de la calidad total. Estas polticas deben publicarse en toda la organizacin y deben ser ejecutadas por los colaboradores. Asignar recursos, controlar los programas de capacitacin, involucrar mejoras anuales y equipos de accin correctivas, etc. Imagen. Orgullo. El Autocontrol: Si la esencia de la calidad es el aseguramiento de la misma, la esencia del aseguramiento es el autocontrol. La persona utiliza su inteligencia y su voluntad, tiene la capacidad y autoridad para decidir en su rea de trabajo, para controlar y mejorar sus actividades diarias. El autocontrol es una forma excelente de participacin real. Siendo uno de los deseos de los directores, ya que as lo han expresado.

 El trabajador debe ser un socio ms que un mero ejecutor silencioso, no un simple instrumento de produccin al que no se le reconoce suficiente dignidad, ni puede expresar su propia iniciativa, ni perfeccionarse as mismo. La calidad de personas humanas confiere al hombre el derecho a labrar su propio destino, y en este se basa su obligacin y su participacin en la empresa en que trabaja. Valor del trabajo, la satisfaccin del trabajo no proviene solamente de sus frutos, sino del hecho mismo de realizarlo, de ah que el trabajador debe tener mucho que decir de la tarea que realiza y de la importancia de la participacin. Principio de subsidiaridad: implica no solamente que el mayor no haga lo que el menor pueda hacer bien, sino que aquel haga solamente lo necesario y que ayude y estimule a este para que haga lo ms posible por si mismo. La empresa son todos, porque estn en el mismo proyecto. La colaboracin y armona deben prevalecer, ya que la empresa es un lugar de convivencia cotidiano, que requiere comprensin y paz para que la vida de trabajo valga la pena de ser vivida. Se deben de formar equipos en los distintos departamentos, en donde se traten todos los asuntos del trabajo directo (equipos de accin correctiva). La participacin del personal en las decisiones de su propia rea esencial para el aumento de la productividad, la autorrealizacin del trabajador y su futuro desarrollo. Esta participacin funcional requiere que se lleve a cabo una buena capacitacin, que haya una amplia comunicacin, que se facilite la consulta, pero sobre todo que se deje al personal tomar decisiones en su rea de trabajo, identificando, analizando y resolviendo problemas; estando dispuestos, tanto la empresa como el trabajador a asumir los riesgos inherentes a esta poltica. Requisitos de autocontrol Algunos requisitos vitales son: Que el trabajador sepa que se espera de su trabajo. Se que espera mi jefe del trabajo que realizo?. Que el trabajador conozca cual es su desempeo actual. Se cual es mi desempeo?. Que tenga los medios para meter en control la operacin (adecuada capacitacin). Tengo los medios para realizarlo adecuadamente?. Que tenga la autoridad para formar decisiones sobre su rea de responsabilidad tengo autoridad para realizarlo?.

 Por supuesto que estos requisitos debern ser vividos en un clima de confianza y es conveniente que constantemente sean revisados, porque el autocontrol, es el ncleo de todo el sistema de calidad total. MEJORA En un contexto de calidad total mejora significa cambiar de nivel de tal forma que una persona, un departamento o una empresa sea eficaz, ms competitiva, ofrezca excelentes servicios y mejores productos. El requisito indispensable para alcanzar una mejora es primero, estar en control de los procesos, sistemas y del trabajo. (Figura 10) El deseo de mejorar va encaminando a satisfacer de manera ms adecuada las necesidades del cliente, este es quien orienta hacia la mejora; ya que por si solo no acontece nada, es necesario optimizar, hacer planes detallados con metas concretas de mejora. Por lo tanto se debe de contar con un programa de mejoramiento. Este ser un programa anual de mejoramiento de calidad, planteado, organizado y desarrollado sistemticamente en proyectos especficos de mejora. La mejora de calidad es precisa para dos tipos de calidad de producto y ausencia de deficiencias. Es necesario aplicar los crculos de calidad o de Deming para la mejora de la calidad: Planear, recabar y analizar los datos y decidir la mejora a efectuar. Ejecutar la decisin tomada. Observar los efectos del cambio. Medir los resultados en la nueva zona del control de calidad. Bases: Se debe partir siempre del concepto de calidad. Entender bien el concepto de mejora, apoyndose en el anlisis estadstico y el trabajo en equipo. La mejora es proyecto tras proyecto y de ninguna otra manera. La mejora de la calidad es parte del proceso administrativo. Toda mejora siempre inicia con el producto, luego procesos e insumos; ventas, costos, sistemas administrativos, motivacin y reconocimientos. El manejo de la serenidad de estos programas de mejora de calidad, crean el hbito de la misma. Se necesita el habito de la mejora, ya que espordicamente no funciona, ni

permite alcanzar el xito que se desea, para lo cual se necesita de una mejora permanente. Familiarizarse con los conceptos, claves y tcnicas. Este permite crear la consistencia de propsito para la mejora de productos o servicios, con un plan para ser competitivo y permanecer en el mercado. De lo anterior se puede concluir que la mejora es un proceso organizado para la creacin de un cambio beneficioso, significativo en los resultados de trabajo, en el cual se deben de considerar el ciclo de mejora. Si una organizacin mejora la calidad: Reduce los costos.- Los costos se reducen porque hay menos errores, menos reprocesos, menos retrasos y menos problemas y hay mejor empleo de las mquinas y de los materiales. Baja los precios.- A medida que bajan los costos debido al menor volumen de material reprocesado, de trabajo repetido, de errores, de desperdicios y esfuerzo humano, la productividad aumenta y el precio puede reducirse. Captura en mercado.- Con mejor calidad, con un precio ms bajo y un poco de creatividad se puede capturar el mercado. Se mantiene en el negocio.- Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementando la participacin en el mercado se puede permanecer en el negocio. Proporcionar ms empleo.- Mejorando la calidad, bajando el precio e incrementar a la participacin en el mercado se puede proporcionar ms empleos. PRODUCTIVIDAD El tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos, Canad y Mxico, as como otros acuerdos que promueven el libre intercambio de bienes y servicios, incrementan en forma muy importante la competencia en nuestro pas. La sobreviviencia, maximizacin o aumento en la participacin del mercado, hace indispensable tener un nivel de competitividad fortaleciendo, y este se logra mediante ndices de productividad y calidad superiores a los de la competencia. La revitalizacin del orden econmico global actual plantea el reto de competir con economas desarrolladas mas fuertes que la nuestra.

Esta apertura de mercados exige desarrollar en nuestro medio slida cultura de productividad y calidad que promueva la competitividad de los bienes y servicios que se comercializan. Aunado al mercado en creciente competitividad, las organizaciones enfrentan tambin el reto de llevar a la practica el acuerdo nacional para la productividad y calidad, establecido por el gobierno y los diferentes sectores del pas; este acuerdo demanda la participacin activa de los diversos factores de la produccin y se instrumenta mediante estmulos por productividad y calidad, acorde a los planes, tiempos, caractersticas y necesidades especificas de las diversas organizaciones. De aqu la importancia de la productividad y el compromiso que se tiene para comprender sus significado y ver su relacin con la competitividad. La productividad permite satisfacer plenamente las necesidades de bienes y servicios que el consumidor demanda, utilizando la cantidad mnima de recursos, la cual lleva a lograr la optimizacin de estos para abatir costos y buscar la mejora de los productos y servicios, Hacer ms con menos. De lo anterior se desprenden estas mximas alcanzadas por la organizacin, destacndose aquellas relacionadas con su supervivencia, utilidades deseadas y crecimiento, (ventas realizadas, compras, servicios proporcionando a clientes, etc.) La Productividad es maximizar, optimizar, cuidar los recursos, obtener el mximo rendimiento. Es la relacin entre lo que se obtiene y los rescursos aplicados para obtenerlo. Satisfaccin: Es un conjunto de sentimientos favorables que manifiestan los empleados respecto a su ambiente de trabajo, esta afecta el desempeo y es susceptible a medirse a travs de la observacin y las encuestas de opinin. Cumplimiento de responsabilidad: Se refiere al nivel de compromiso que adquiere el personal con el logro de los objetivos de la empresa, y que afecta el esfuerzo y nivel de desempeo. La competitividad en el exterior es la capacidad que tiene la empresa para desempear el enfrentamiento ante la organizacin del mismo giro. Paradjicamente una mayor competencia conduce a niveles mas altos de productividad, por la presencia en el mercado de competidores directos y el gran riesgo de caer rendido ante la carga de los altos costos en los procesos productivos, incluyendo en estos a todas las actividades de trabajo realizadas por la organizacin. Actualmente, para que las empresas alcancen mejores niveles de

productividad y se ubiquen en los mercados de competitividad nacional e internacional, se esta dando mayor difusin a la tecnologa de punta (tcnica, mtodos y procedimientos actualizados); teniendo los siguientes ejemplos: la excelencia estratgica y alta direccin entre otras: El mejoramiento de calidad transfiere el desperdicio de horas hombre y de tiempo de mquina, a la manufactura de buenos productos y a la provisin de un mejor servicio. Cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. Fergenbaum sostiene que existe algo as como una planta oculta y no productiva, dedicada tan solo a rectificar y reparar los productos defectuosos y las devoluciones; por lo tanto, si mejora la calidad esa planta oculta queda disponible para elevar con ella la productividad. Cualquier mejoramiento de la calidad que permita reducir los defectos es tambien un mejoramiento de la productividad. El costo de mejoramiento de la calidad rara vez es ms alto que el ahorro obtenido a causa del aumento correspondiente de la productividad La productividad ha llegado a ser un enfoque tctico a corto plazo y esta asociada a la reduccin de costos, a mayor eficiencia, a un mejor uso de los recursos y a la restructuracin de la organizacin. . CONCIENCIA DE CALIDAD Una de las caractersticas ms peculiares y llamativas de la filosofa de calidad es que considera que los problemas son una fuente de riqueza para las empresas, ya que al producirse nos permite analizar su causa y de este modo mejorar todo el proceso de gestin en el que se integran (si no hay mejora), sin olvidar que uno de los principios capitales es PREVENIR los fallos reiterativos, lo que no exime de culpa al que cometa errores y menos aun si se han producido con anterioridad. Crear la conciencia de calidad en todos y cada uno de los miembros de la organizacin, no se logra con slo una pltica o capacitarlos acerca de lo que tienen que realizar. La calidad depende del esfuerzo de colaboracin de cada uno de los departamentos que intervienen en el proceso, tanto horizontal como verticalmente. Quin decide si finalmente la calidad de logr es el cliente, pero si falla en cualquiera de los proceso, inmediatamente se reflejar en la insatisfaccin, o prdida de ste. Por lo cual es indispensable crear la conciencia de calidad, por medio de una

capacitacin permanente con lo que cada da se esta sensibilizando a todos los miembros de la empresa a travs de los resultados. Siendo necesario el control de calidad por medio de la autoevaluacin. Hay muchos trminos involucrados con la calidad, tales como: el nivel del producto o servicio, la confiabilidad, durabilidad, utilidad, ciclo de vida, diseo, innovacin, comodidad, precio, etc. Si todos los integrantes de la organizacin estn conscientes de que la calidad es: una ventaja competitiva, la manera de asegurar la permanencia en el mercado y de mejorar las utilidades, seguramente se adoptar a la calidad, como el estilo de vida de la empresa, lo anterior se logra con la planeacin, situacin, verificacin y mejoramiento, son pocas las empresas que han analizado el costo de la mala calidad, observando las consecuencias que podran afectarles. PRINCIPIOS DE CALIDAD Su secreto estriba en el establecimiento de objetivos de mejora permanente y en un seguimiento peridico de resultados. Es necesario hacer las cosas bien y a la primera. Mantenerse cerca del cliente. Debe fomentarse la comunicacin ascendente, descendente y, desde luego horizontal, tanto dentro de la empresa, como con el exterior de la misma. Deben involucrarse todos los niveles de la empresa. Es preciso el trabajo en equipo. Lograr la productividad a travs del personal. Mantener una estructura sencilla Mantener una actitud firme en cuanto a valores de la compaa. En las empresas se debe: Abolir la atmsfera de culpa; desechar y no buscar culpables. Utilizar los errores para aprender. Reducir las funciones de control y auditoria interna, completndolas con el autocontrol y la auto-auditoria de los que realizan el trabajo. Reducir las distancias marcadas por la jerarqua. El xito de una empresa no radica en su crecimiento, ni siquiera solamente en el triunfo econmico, sino en la consecucin de sus objetivos, que deben ser tanto sociales como materiales
LOS PRINCIPALES PENSADORES DE LA CALIDAD TOTAL

TEORIA DE DR. W. EDWARDS DEMING W. Edwards Deming (1900-1993) Estadstico estadounidense, que trabajo durante varios veranos en la legendaria planta de Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago donde Mayo realiz sus experimentos. Inicio en 1942 (en plena guerra mundial) una seri de cursos sobre el control estadstico del proceso en la universidad de Stanford a los cuales asistieron ingenieros de algunas empresas que fabricaban armamento. W. Edwards Deming fue consultor con 40 aos de prctica mundial, conocido internacionalmente, cuyos trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios de la gestin y revolucionaron su calidad y productividad. La adopcin de los 14 puntos del Dr. Deming para la gestion ayudara a la industria de los Estados Unidos. En 1947, Deming fue contratado por el comando de las fuerzas de ocupacin aliadas para que ayudaran a elaborar el censo japons de 1951. Japn haba pagado un precio muy alto por su derrota. De sus grandes ciudades slo Kyoto se haba salvado de sufrir daos en gran escala. La industria estaba en ruinas. la produccin agrcola se haba reducido en una tercera parte. La poblacin tuvo que prescindir primero de los bienes de consumo y luego de los alimentos. La moral se haba derrumbado. El escaso arroz, base alimenticia del pueblo japons, no se encontraba ni en los restaurantes. Se prohiba dormir en las estaciones del tren porque muchos moran ah de inanicin, sobre todo los nios y los ancianos. Cuando, en 1950, fue invitado por el presidente de la Unin de Cientficos e ingenieros Japoneses, (UCIJ) Ishikawa, a ensear sus mtodos estadsticos a los ingenieros japoneses. Deming encontr un Japn donde se vesta y se coma mucho mejor que inmediatamente despus de la guerra, pero los precios eran altos y los productos japoneses haban reformado su bien ganada fama mundial de mala calidad. El doctor Deming imparti su primer curso el 19 de Junio de 1950 ante un auditorio compuesto principalmente por ingenieros, convencido de que la principal causa por la que su modelo administrativo para la calidad fracas en los Estados unidos fue la falta de capacitacin e involucramiento de la alta direccin, solicit hablar con los altos directivos japoneses. El 13 de julio de 1950 Ichiro Ishikawa logro reunir a 21 de los principales empresarios del Japn en una cena en la que Deming les present su filosofa administrativa para la calidad. En Agosto, hablo ante otros 50 industriales de Tokio y ante 45 ms en

Hakone. Al finalizar el verano de 1950. Deming haba expuesto su filosofa y su sistema administrativo para la calidad a la mayora de los altos ejecutivos de las grandes compaas japonesas. Los temas de seminario fueron los siguientes: I. Cmo mejorar la calidad llevando a cabo el ciclo; planear, hacer, verificar, actuar (PDCA, o ciclo de Shewhart), en relacin con el diseo , la produccin las ventas, las encuestas y el rediseo. - Planear significa entonces disear mejoras en el trabajo. - Hacer significa introducir dichas mejoras en el proceso verificando internamente su efectividad. - Verificar significa realizar el trabajo con las mejoras introducidas - Actuar significa recibir la retroalimentacin del departamento - cliente acerca de las mejoras introducidas y con base en dicha retroalimentacin institucionalizar el mejoramiento con el propsito de prevenir la repeticin de los defectos. Al final de cada ciclo hay que institucionalizar las mejoras. A este proceso de estandarizacin de las mejoras introducidas se le denomina con la sigla SDCA (Standarize, Do. Check, Action). Para continuar con el proceso de mejoramiento continuo, los estndares establecidos con las mejoras introducidas por un primer circuito de Deming deben ser considerados como punto de partida para introducir nuevas mejoras. No es posible el progreso, si no se admite que toda situacin es perfectible.

El ciclo de Deming debe, pues, entenderse como un proceso a travs del cual se establecen constantemente nuevos estndares de calidad con el propsito de que stos vuelvan a ser revisados y reemplazados por estndares mejores. Ahora bien, este mejoramiento continuo de cada etapa del proceso slo es posible si quienes intervienen en dicho proceso llevan a cabo en su propia actividad laboral el ciclo de calidad. El mejoramiento continu es el resultado, en ltimo trmino, de esta aplicacin del ciclo de calidad por parte de cada trabajador en su propia actividad laboral. Esta aplicacin consiste en las siguientes actividades:

II. La importancia que tiene medir la dispersin.

III. Empleo de grficas de control para el control del proceso y como aplicarlo. Por indicacin expresa del Dr. Deming, se organiz posteriormente en la ciudad Hakone otro seminario dedicado exclusivamente e presidentes y altos gerentes de la industria, para exponerles las importancia que tiene el que las empresas introduzcan el control estadstico de calidad. La intervencin del Dr. Deming fue definitiva. El pueblo japons reconoce que, gracias a ella, sus industrias llevaron a cabo, poco a poco, el cambio que las oriento definitivamente hacia la calidad, productividad y posicin competitiva, que sus productos han alcanzado a nivel internacional, por eso instituyo el Premio Deming, que se otorga, ao tras ao, tanto a empresas que han desarrollado un meritorio trabajo de investigacin con respecto a la calidad. El Dr. Deming, experto reconocido en el campo del muestreo, es la persona que introdujo el control de calidad en el Japn. Tambin es un buen amigo del Japn y conocedor del pas. Despus de su primera visita volvi en 1951 y 1952. Desde entonces visito al Japn con frecuencia y educo al publico y a la industria en materia de control de calidad. El mensaje dado por Deming a los japoneses fue en un primer termino estadstico, a fin de resolver los problemas de la calidad con un enfoque sistemtico y serio. Los ingenieros y administradores aprendieron de l los fundamentos del control estadstico. Desde entonces el conocimiento y la aplicacin de este control se fue extendiendo dentro de las diversas industrias japonesas. La introduccin de estas tcnicas, sin embargo, no se llev a cabo sin problemas. Hubo que vencer en muchas ocasiones la resistencia de los empleados, especialmente, de los de mayor antigedad. En otros casos, los ingenieros y los obreros de planta aplicaban con entusiasmo las tcnicas del control estadstico, mientras que la alta gerencia no mostraba mayor inters en el asunto. Por eso se vio que, si se quera avanzar, en esta direccin, era urgente convencer a los altos directivos de la necesidad de adoptar plenamente dichas tcnicas. En algunas empresas se efectuaron varias aplicaciones estadsticas exitosas que permitieron corregir errores de calidad en la produccin y llamaron la atencin de ciertos altos directivos estadounidenses que extendieron el uso de los mtodos estadsticos del proceso. Sin embargo, lo que Deming sostiene en el sentido de que el 85% (una variante de la Ley de Pareto) de los errores que se cometen en toda la organizacin son causados por el sistema y slo los directores los pueden

resolver con la ayuda de los trabajadores de lnea (grupos de trabajo aplicados a la mejora continua de la calidad) y nicamente el 15% de los errores son ajenos al sistema y generados por otros factores, entre ellos, la mano de obra en un 6%. Proyectando la enseanza de Deming hacia el contexto mexicano, el 9% restante es causado por factores sobre los cuales la organizacin no tiene capacidad de decisin, quedndole la alternativa de intentar tener capacidad de negociacin, como el caso de la red de transportacin, de la red telefnica y del suministro de la energa elctrica. La mayora de los directores tienen experiencia y son conocedores de su propio negocio, pero no de como producir la calidad, por lo cual requieren ser capacitados tanto en la filosofa como en los modelos administrativos para la calidad. Los empresarios y los altos directores japoneses abrazaron la filosofa y el sistema Deming y los adaptaron a sus organizaciones con tan buenos resultados que, primero se convirtieron en un formidable competidor en los mercados internos y luego expandieron su podero econmico entre sus vecinos, los cuales aprendieron y aplicaron la filosofa y el sistema administrativo Deming. As fue como el Sureste asitico inici su actual e increble despegue econmico. En agradecimiento a su contribucin a la economa japonesa, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (JUSE) instituy el Premio Anual Deming para las aportaciones a la calidad y fiabilidad de los productos. En 1960 el Emperador del Japn le concedi la Medalla de la Segunda Orden del Tesoro Sagrado. El Dr. Deming recibi muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad Americana para el Control de Calidad en 1956, y el Premio Samuel S. Wilks de la Asociacin Americana de Estadstica en 1983. La seccin Metropolitana de la Asociacin Americana de Estadstica estableci en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad. El Dr. Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniera y se le concedieron los doctorados Honoris Causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College, Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnologa, y la Universidad George Washington. LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING Y LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

La filosofa para la calidad est comprendida en los catorce puntos de Deming y en las siete enfermedades mortales: 1. Cre constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio con el objeto de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo. 2. Adopte la filosofa posteyloriana. Nos encontramos en una nueva era econmica. Los directivos occidentales deben de estar conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y a hacerse cargo del liderazgo para el cambio. 3. Deje de depender de la inspeccin para lograr la calidad. Elimine la necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del proceso de la produccin. 4. Acabe con la prctica de hacer negocios basados en el precio. En vez de ello, minimice el costo total. Tienda a tener un solo proveedor para cada artculo, con una relacin de lealtad y confianza a largo plazo. 5. Mejore siempre y constantemente el sistema de produccin y de servicio para mejorar la calidad y la produccin y as reducir continuamente los costos. 6. Capacite y desarrolle en el trabajo. 7. Implemente el liderazgo para la calidad. El objetivo de los supervisores consiste en ayudar a las personas y a las mquinas a hacer un trabajo cada vez mejor. La funcin de los supervisores y de los directores necesita revisarse. 8. Deseche los temores de las personas, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compaa. 9. Derribe las barreras que existen entre los departamentos. Todos de los departamentales deben de trabajar en equipo para prever los problemas que pudieran surgir durante la produccin y el uso del producto. 10. Elimine los lemas, las exhortaciones y las metas numricas. Tales incentivadores slo crean relaciones adversas, ya que la mayora de las causas de la baja calidad y de la baja productividad son el sistema y, por lo tanto, estn ms all de la posibilidad de intervencin de los trabajadores de lnea. 11. Suprima las metas numricas para los trabajadores de lneas, sustityalas por el liderazgo para la calidad. 12. Elimine las barreras que privan a las personas de su derecho a estar orgullosos de su trabajo, entre ellas la evaluacin de mritos y la administracin por objetivos. 13. Implemente un vigoroso programa de capacitacin y autodesarrollo. 14. Ponga a todo el personal de la compaa a trabajar para conseguir el cambio. El cambio es responsabilidad de todos. Las siete enfermedades mortales son las siguientes: 1. La falta de constancia en el propsito de mejorar la calidad. 2. El nfasis en las utilidades a corto plazo, desdeado la permanencia del

negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejoramiento continuo. 3. Las evaluaciones de mritos o de desempeo individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la planificacin a largo plazo, socavan el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compaa con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros. 4. La movilidad de la alta direccin, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo. 5. El administrar la compaa basndose solo en las cifras visibles. 6. Los costos mdicos excesivos. 7. Los altos costos de garanta de operacin. Las enfermedades 6 y 7 son ms propias de los Estados Unidos que de Mxico, donde, en cambio existen los altos costos que implican los subdesarrollados servicios monopolicos bsicos como la energa elctrica, la transportacin, el telfono, etc. y los engorrosos requerimientos burocrticos de las dependencias oficiales y bancarias. Los nicos sobrevivientes al final de las prximas dos dcadas, sern las empresas y ejecutivos con compromiso y constancia por la calidad. . TEORA DEL DR. J. M. JURAN. El doctor Joseph M Juran es contemporneo del doctor Deming. Llego a Japn despus que el continu trabajando con los japoneses durante muchos aos. Su enfoque es menos estadstico que el del doctor Deming. El es ingeniero y abogado y cuenta con varias publicaciones y material grabado en video. Es muy til leer lo que ha escrito y es una persona extraordinariamente trabajadora. Ya cumpli 87 aos (dos menos que el doctor Deming), pero es jovial y animoso. Trabaja muchas horas y ha creado un instituto que lleva su nombre. Veamos su enfoque, que el denomina La Triloga de Calidad. Estamos viviendo una crisis representada por: la importante prdida de ventas, a la competencia en lo que se refiere a la calidad y a los altos costos por la falta de calidad. Aparentemente, esta crisis no desaparecer cuando menos en un futuro prximo; la competencia en cuanto a la calidad persistir; por su parte, el impacto de la mala calidad en la sociedad tampoco tiende a disminuir. En los pases industrializados la sociedad simplemente vive detrs del dique protector de la calidad. Parece que nuestras formas tradicionales de funcionar no son adecuadas para

manejar esta crisis de calidad; de cierta manera, persistir en ese camino ha ayudado a crear esta crisis. Manejar la crisis requiere algunos rompimientos ms drsticos con las tradiciones. Deben tratarse nuevas directrices. lo cual requiere que conformemos una manera universal de pensar acerca de la calidad, una cierta manera para todas las funciones y para todos los niveles de la Jerarqua organizacional, desde el director general hasta el ultimo trabajador, tanto en la oficina como en la planta. Trazar nuevas directrices tambin requiere mucho liderazgo personal y participacin por parte de la alta direccin. Sin embargo, un obstculo para que la alta direccin participe, es su experiencia limitada y el poco entrenamiento que ha recibido en cuanto a la administracin por calidad. Tiene mucha experiencia en administracin de los negocios y de las finanzas, pero no en administracin por calidad. Un elemento esencial para confrontar esta crisis de calidad es adiestrar a la alta direccin con experiencia y entrenamiento en cmo administrar por calidad y hacerlo en un tiempo compatible con el sentimiento de urgencia que tenemos. Para el diseo de nuevas directrices tambin se necesita que se trabaje sobre una base para la administracin por calidad que pueda ser instrumentada de manera rpida dentro de la planeacin estratgica de nuestras empresas, y que tenga un riesgo mnimo de ser rechazada por los sistemas generalmente inmunes de las organizaciones. Obviamente, una compaa que deseara trazar nuevas directrices en cuanto a administracin por calidad se refiere, debera crear reas muy unidas, de tal manera que todo el mundo conociera cules son las nuevas directrices y fuera estimulado para seguirlas. Crear el tipo de unidad requiere trabajar y manejar muchas fuerzas poderosas que se resistirn a este enfoque unificado; estas fuerzas se deben en su gran mayora a ciertas diferencias dentro de las organizaciones, las cuales pueden incluir: las funciones mltiples de la compaa, el desarrollo del producto, la produccin, la operacin de oficinas, etctera. Cada una de estas funciones se considera, ella misma, como algo nico y muy especial.

En los mltiples niveles de jerarqua que existen en una organizacin, desde el gerente general hasta los trabajadores que no supervisan personal, hay diferencias con respecto a la responsabilidad, a la experiencia previa, a la

capacitacin, etctera. Tambin la multiplicidad de lneas y de productos pueden ser muy grande y compleja, con la produccin en masa, productos reglamentados, etctera. Estas lneas de productos difieren en cuanto a mercados, tecnologa y otras complicaciones. De este modo, las uniformidades, as como las creencias que estn asociadas con cada una de ellas, son una realidad en cualquier compaa, y constituyen, adems, un obstculo serio para la uniformidad en cuanto a la direccin. Dicho obstculo puede vencerse si somos capaces de encontrar un proceso universal de pensamiento; esto es, una manera de pensar generalizada acerca de la calidad, que sea adecuada para todas las funciones, para cualquier nivel y para las lneas de producto. Esto nos lleva a lo que podramos denominar la triloga de la calidad. El concepto de triloga de calidad consiste en que la administracin por calidad y para la calidad radique en tres procesos orientados hacia lograr la calidad: Planeacin de la calidad. Control de la calidad. Mejoramiento de la calidad. Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades. El punto de arranque es la planeacin de la calidad, es decir, crear un proceso que ser capaz de cumplir con metas establecidas, y hacerlo, obviamente, bajo las condiciones de operacin. El asunto que requiera la planeacin de la calidad puede ser cualquiera: un proceso de oficina, un proceso de ingeniera para disear productos nuevos, un proceso de planta para producir bienes o un proceso de servicio para los clientes de acuerdo con sus requerimientos. En seguida de la planeacin, el proceso se lleva hacia la fuerza operativa.

Su responsabilidad es vigilar que el proceso opere con efectividad ptima. Debido a que las deficiencias se originan en la operacin inicial, los procesos pueden con un alto nivel de gasto de desperdicio crnico. Este desperdicio ha sido planeado como parte del proceso, en el sentido de que se ha fallado en planear qu debe eliminarse. Debido a que el desperdicio es inherente al proceso, la fuerza operativa no es capaz de deshacerse de este gasto o

desperdicio crnico. Lo que hace, en cambio, es llevar lo que se denomina control de calidad, que consiste en evitar que este desperdicio aumente. Sin llegar a empeorar, lo que son los picos espordicos mostrados, se establece un equipo apagafuegos y se le lleva a determinar cules son las causas de esta variacin anormal. Una vez que las causas han sido determinadas, y que sea tomado una accin correctiva, nuevamente el proceso cae dentro de la zona definida por los lmites de control de calidad. Para lo cual se puede realizar la descripcin acerca de la triloga: Proceso: Planeacin de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad. Resultado final: es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin.

Proceso: Control de la calidad.- Es el que permite comparar las metas de calidad con la realizacin de las operaciones. Resultado final: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad.

Proceso: Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo. Resultado Final: Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.

La triloga no es completamente nueva. Si volteamos hacia los lados y observamos como se manejan las finanzas, podemos notar que hay paralelos interesantes. Ha menudo se han utilizado estas similitudes financieras para llegar a explicar la triloga a la alta direccin. Proceso de la triloga - Planeacin de la calidad - Control de la Calidad - Mejora de la Calidad Procesos financieros - Presupuestos - Control de costos - Reduccin de costos

Similitudes entre calidad y finanzas. El punto normal y comn de arranque es establecer un consejo directivo de calidad que formule y coordine esta funcin o esta actividad en la compaa. Generalmente los miembros de tal consejo son los gerentes de muy alto nivel, incluyendo los corporativos. El presidente de este comit casi siempre es el director general o vicepresidente de la empresa. Las funciones del consejo tienen mucha semejanza con las del comit de finanzas de la empresa, pero, en este caso, se aplican a la calidad en lugar de hacerlo a las finanzas. El consejo prepara una lista de responsabilidades. Comnmente sern las siguientes: Establecer las polticas corporativas de calidad. Establecer las metas corporativas de calidad; revisar las metas de calidad de las divisiones y de las funciones principales. Establecer los planes de calidad corporativos, revisando aquellos planes que son divisionales o funcionales. Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo estos planes. Revisar los resultados de la calidad en comparacin con el plan y las metas. Revisar el sistema de evaluacin de desempeo de los gerentes, incorporando el desempeo relativo a la calidad en comparacin con las metas establecidas. Todo lo anterior parece bastante lgico, y algunas compaas ya estn obteniendo frutos por haber hecho una planeacin estratgica con respecto a la calidad. Sin embargo, algunas otras no logran los resultados deseados. Estas razones se refieren a algunas reas por ejemplo, la fijacin de metas; no suministrar la infraestructura adecuada, tampoco proporcionar los recursos que se requieren y, finalmente, que la alta direccin no aporte el liderazgo requerido. Tradicionalmente la fijacin de metas y objetivos se han basado en los resultados anteriores. Algunos procesos que producen mucho desperdicio nunca fueron examinados, cuando los gerentes haban cumplido con sus presupuestos. Estos presupuestos tambin supusieron que el desperdicio era una fatalidad que tendra que ser soportada y aceptada. En cuanto a la infraestructura , la planeacin estratgica para la calidad requiere una igualdad. La naturaleza de esto es evidente cuando volteamos hacia los lados y encontramos qu tipo de estructura se tiene en los planes estratgicos de negocios, procesos de presupuestos, sistemas de

contabilidad, sistemas para evaluar el desempeo del personal, auditorias y otros procedimiento. Una gran parte de esta estructura ha estado ah para suplir necesidades locales de las divisiones, de las funciones de las plantas, etctera. Esta estructura debe ser remplazada con el objeto de llenar las necesidades de la planeacin estratgica de la calidad. Esto es especialmente cierto en el caso de las grandes corporaciones que acostumbran delegar los asuntos de calidad en las divisiones autnomas. Recursos. Es indudable que se consumen recursos para llevar a cabo los planes y para llegar a las metas. A la fecha, las compaas han mostrado una respuesta selectiva hacia esta necesidad. Veamos algunas de estas reas que requieren dichos recursos: Capacitacin. Aqu la respuesta de las compaas ha sido, en general, muy positiva. Las empresas han invertido bastante capital en programas de capacitacin para reas especiales, como sensibilizacin hacia la calidad, control estadstico del proceso y crculos de calidad, se requiere mucho conocimiento sobre los conceptos de la triloga as como sobre la manera en que debe pensarse acerca de la calidad. Podemos esperar que esta respuesta seguir siendo positiva. Medicin de la calidad. La crisis de calidad ha requerido un cambio muy importante en las bases junto con los cuales se fijan las metas. Estas nuevas bases requieren la medicin de la calidad del mercado en una escala sin precedentes. Por ejemplo, algunas compaas tienen ahora la poltica de que los nuevos productos no pueden entrar al mercado, a menos que su confiabilidad sea, cuando menos, igual a aquella de los productos que promueve la competencia. Tal poltica no puede hacerse efectiva a menos que se den los recursos necesarios para evaluar la confiabilidad de los productos de la competencia.

Mas all de la necesidad de expandir la investigacin de los mercados en cuanto a calidad se refiere, hay algunos otros aspectos de medicin que requieren de recursos: establecer, de alguna manera, registros asociados con la planeacin estratgica de calidad; extender las mediciones de calidad a los procesos manufactureros; y establecer medios para evaluar el desempeo referido a la calidad de los gerentes y ajustar estas evaluaciones dentro del sistema general de evaluacin de desempeo. Mejora de la calidad. Aqu tenemos algunas contradicciones bastante interesantes. Por ejemplo, una base de datos muy importante indica que los proyectos de mejora de la calidad son aquellos que se distinguen especialmente por tener un alto retorno sobre la inversin. Sin embargo,

aparentemente muchas compaas no han suministrado los recursos necesarios para iniciar estos proyectos. Para entrar a la planeacin estratgica de la calidad las compaas requerirn crear un nuevo rol dentro de la produccin de calidad, un rol similar a aqul del contralor financiero. Es muy probable que el nuevo rol sea asignado a los gerentes de calidad. En parte, este nuevo papel implicar asistir y asesorar a los gerentes de las compaas con el objeto de preparar metas estratgicas de calidad que es, de alguna manera, el equivalente de la calidad de un presupuesto financiero. Adems, involucrar el establecimiento de medios continuos para reportar el desempeo a los resultados y medirlos contra las metas de calidad. Este rol es paralelo al que desempea finanzas al informar sobre qu est ocurriendo en los recursos financieros de la compaa ; al mismo tiempo, paralelamente con estas nuevas dos responsabilidades, surgirn otras, tambin de naturaleza amplia con respecto a los negocios. Una de las responsabilidades es la evaluacin de la calidad de la competencia y de las tendencias del mercado. Otra es el diseo e introduccin de revisiones necesarias para los procesos de triloga, como son la planeacin, el control y la mejora de la calidad. Asimismo, conducir el entrenamiento y capacitacin para asesorar y asistir al personal de la compaa que es responsable de llevar a cabo los cambios necesarios. Para muchos de los gerentes de control de calidad este papel implicar un considerable cambio en el nfasis: de la tecnologa a la administracin, de los negocios de control de la calidad y del aseguramiento a la planeacin estratgica de la calidad; pero as es la onda del futuro. Aquellos gerentes de calidad que acepten esta responsabilidad cuando llegue, pueden alcanzar un futuro que ser una experiencia que vale la vida. Estas personas estarn participando totalmente en lo que se convertir en el desarrollo ms importante de la calidad de este siglo ENTREVISTA CON: EMILIO BERTONI

CALIDAD TOTAL, UNA CUESTIN DE SUPERVIVENCIA

ENTREVISTA CON: EMILIO BERTONI CONSULTOR ESPECIALIZADO EN CALIDAD TOTAL

EN EL NUEVO ESPACIO INAUGURADO EN LATINOAMERICA POR LA CONVERTIBILIDAD, LA DESREGULACIN Y LA APERTURA, LOS EJECUTIVOS LOCALES, OSCILANDO ENTRE EL OPTIMISMO Y LA INCERTIDUMBRE QUE SUELE PROVOCAR LO DESCONOCIDO, DEBIERON EMPEZAR A MOVERSE AL RITMO DE LOS TIEMPOS. LAS CONSIGNAS, MACHACADAS INSISTENTEMENTE DESDE LAS ESFERAS OFICIALES Y LOS DESPACHOS DE CONSULTORES Y ANALISTAS, LOS IMPULSARON A FIJAR LA VISTA EN LOS FLAMANTES PARADIGMAS: DEBAN SER MODERNOS, EFICACES, COMPETITIVOS. ESTO IMPLICABA EL ABANDONO DE REGLAS DE JUEGO LARGAMENTE TRANSITADAS, Y LA LGICA E INEVITABLE ADAPTACIN DE LOS MODELOS DE GESTIN Y ORGANIZACIN EMPRESARIAL QUE HABAN ACOMPAADO Y PROSPERADO AL CALOR DE AQUELLAS REGLAS. DENTRO DE LOS TPICOS QUE A PARTIR DE ESTE CUADRO CONCENTRARON LA ATENCIN DEL MUNDO DE LOS NEGOCIOS EN POS DE ESE CAMBIO, EL DE LA CALIDAD TOTAL FUE QUIZ EL MS MENEADO. ESTABLECER HASTA QU PUNTO SE HA INSTALADO REALMENTE COMO UNA PREOCUPACIN GENUINA, O SE TRATA DE UNA MERA MODA DISCURSIVA QUE PASAR SIN DEJAR MARCA, ES UN INTERROGANTE QUE DESVELA HASTA A LOS PROPIOS CULTORES DE LA TEORA. "CALIDAD TOTAL ES UNA FILOSOFA Y UN MODELO DE GESTIN ALTAMENTE INTEGRADOR", DICE EMILIO BERTONI, CONSULTOR ESPECIALIZADO EN EL TEMA, "PORQUE PROVOCA TRES FENMENOS SIMULTNEOS: UN NECESARIO E IMPORTANTE GRADO DE COMPROMISO DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN, UN CAMBIO CULTURAL DE FONDO - QUE ES A LA VEZ CONDICIN Y EFECTO DEL MODELO - Y ADEMS INCORPORA - JUNTO CON EL TRABAJO EN EQUIPO, EL EMPOWERMENT Y EL COMMITMENT - SISTEMAS DE MEDICIN QUE LA GENTE AUTOADMINISTRA Y LES PERMITE CONTROLAR POR S MISMOS LA MEJORA DE SU PROPIO TRABAJO. POR ESO MUCHAS VECES ME PLANTEO EL TEMOR DE QUE SE TOME COMO UNA MODA MS, LO QUE SERA MUY PENOSO; PORQUE NO HAY HASTA EL MOMENTO OTRA FILOSOFA MS INTEGRADORA. CLARO QUE SE PUEDE PERFECCIONAR, PERO ESTO ES COMO LA CIENCIA: DESPUS DE NEWTON APARECI

UN EINSTEIN Y CAMBI TODO, PERO NO POR ESO SE PUEDE HABLAR DE LA 'MODA DE LA FSICA NEWTONIANA'... SI YO DIGO QUE ES UNA MODA Y QUE FRACAS EN MUCHOS LUGARES, LO QUE HAGO ES SIMPLIFICAR, PECADO EN EL QUE INCURREN MUCHOS EMPRESARIOS Y QUE, ALGUNAS VECES, ES UNA SUERTE DE EXCUSA PARA NO HACER NADA".

HERRAMIENTA DE POCO USO SEGN LOS DATOS DE UNA ENCUESTA ENCARGADA MESES ATRS POR LA UNIN INDUSTRIAL ARGENTINA A UNA CONSULTORA DE PLAZA, SE DETECT UN BAJO NIVEL DE USO CONCRETO DE LA HERRAMIENTA, LA QUE - POR OTRA PARTE NO SE ASOCIABA A CADA UNO DE LOS PORCESOS, SINO QUE SE VEA MS COMO CONTROL DE CALIDAD DEL PRODUCTO. Y STE, INCLUSO, SE PRACTICABA CON NORMAS PROPIAS Y NO CONFORME A ESTNDARES LEGITIMADOS. LA VISIN DE BERTONI, SIN EMBARGO, ES OPTIMISTA. SU EXPERIENCIA DE DOS AOS EN TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) EN EL MERCADO LOCAL - A LOS QUE SUMA OTROS VEINTE EN LA ASESORA DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES - LO INDUCE A SOSTENER QUE HAY UNA BUENA CANTIDAD DE EMPRESAS TRABAJANDO DE ALGN MODO EN EL TEMA, CON DISTINTOS GRADOS DE PROFUNDIDAD Y DIVERSOS ENFOQUES. "PERO", RECONOCE, "AC NO ENCUENTRO LA MSTICA QUE SE VE EN OTROS LUGARES. EN MAYO DE ESTE AO VISIT CUATRO EMPRESAS DEL ESTADO DE MINNEAPOLIS, EN LOS ESTADOS UNIDOS, QUE HACEN CALIDAD TOTAL DESDE HACE SEIS U OCHO AOS, Y QUED IMPRESIONADO POR EL FERVOR DE LOS PARTICIPANTES EN LOS PROGRAMAS; SON VERDADEROS APSTOLES. MIENTRAS LOS ESCUCHABA, PENS: "OJAL YO ALGN DA SEPA TANTO DEL TEMA Y EST TAN CONVENCIDO COMO ELLOS". CLARO QUE LO ESTN PORQUE HAN SALVADO SUS NEGOCIOS; TRES DE LOS CUATRO PRESIDENTES ME CONFESARON QUE ENTRARON EN TQM PORQUE NO TENAN

OTRA SALIDA; SI NO, SE FUNDAN".

MISTICA Y DINERO LA INSERCIN DEL MODELO EN ESTAS LATITUDES NO ES HASTA EL MOMENTO DEMASIADO VISIBLE, A EXCEPCIN DE CASOS PARADIGMTICOS COMO LOS DE XEROX, REFINERAS DE MAZ Y LA BUENOS AIRES, O EL RECIENTE ANUNCIO DEL HOLDING BUNGE & BORN QUE ACABA DE INCORPORAR A SUS FILAS AL FACTOTUM DEL MTODO KAIZEN DE TQ, DEL JAPONS MASAAKI IMAI. LAS PALABRAS DEL ESPECIALISTA NIPN EN SU PRESENTACIN EN SOCIEDAD DIERON UNA PISTA ACERCA DE LAS CAUSAS QUE PUEDEN HACER FRACASAR ESTOS PROGRAMAS: "LA CONDICIN ESENCIAL PARA QUE EL KAIZEN FUNCIONE - DIJO - ES QUE HAYA COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIN DE LAS EMPRESAS". LAS ASEVERACIONES DE BERTONI SON ABSOLUTAMENTE COINCIDENTES. "UNA GRAN BARRERA ES EL GRADO DE COMPROMISO EN LOS NIVELES DE DECISIN CON ESTA FILOSOFA QUE PROPONE UN CAMBIO, PROFUNDO; HAY DIRECTIVOS QUE LA ADOPTAN COMO UNA ESPECIE DE POSE, PERO NO SE LO CREEN DEMASIADO Y SE COMPROMETEN MUY RELATIVAMENTE, CON LO CUAL COMIENZAN PERO, AL TIEMPO, EL PROGRAMA SE ESTANCA. EN LOS ESTADOS UNIDOS, EN CAMBIO, EL ESTANCAMIENTO GENERALMENTE TIENE QUE VER CON LOS NIVELES MEDIOS, QUE NO SE COMPROMETEN PORQUE TEMEN PERDER; EL DE ABAJO NO SE ASUSTA PORQUE USUALMENTE NO TIENE NADA QUE PERDER, Y EL DE ARRIBA SABE QUE PIERDE SI NO CAMBIA. AQU, EL TEMOR SE VE A TODOS LOS NIVELES, CASI NADIE CREE EN LOS CAMBIOS; LA GENTE SE RESISTE A ELLOS, PORQUE NO SABE QU PUEDE GANAR, Y NADIE SE LO EXPLICA." OTRO DE LOS FACTORES SEALADOS COMO OBSTCULOS, TIENE QUE VER CON LA EXTENSIN DEL MODELO DENTRO DE UNA MISMA ORGANIZACIN. EN OPININ DE LOS ESPECIALISTAS, HAY UNA TENDENCIA A INTEGRAR A ESTE TRABAJO A UN PEQUEO NMERO DE MIEMBROS, MIENTRAS EL RESTO - ABRUMADORAMENTE MAYORITARIO - CONTINA CON LAS VIEJAS PAUTAS DE GESTIN. "YO VEO MUCHAS EMPRESAS - DICE BERTONI - QUE TIENEN CUATRO GRUPOS

HACIENDO TQ, Y ME PREGUNTO: QUINES HACEN CALIDAD TOTAL, VEINTE PERSONAS SOBRE DOS MIL? POR QU NO INVOLUCRAN A TODO EL MUNDO? PORQUE ES COSTOSO, LLEVA TIEMPO, EXIGE MS COMPROMISO, NO TIENE RETORNO - CREEN. Y ESTO ME RECUERDA AL PROBLEMA DE LA CAPACITACIN: LA PREGUNTA USUAL ES CUNTO TIEMPO SE LE DEDICA, Y LA RESPUESTA GENERAL RONDA EL 5%. AH YO ME PLANTEO: POR QU NO COMO EN JAPN, QUE ES UN 60%? PORQUE ALL ENTIENDEN QUE TANTO LA FORMACIN COMO EL MODELO DE GESTIN SON HERRAMIENTAS COMPETITIVAS."

LA MANO EN LA TRAMPA EN ALGUNOS CASOS, LA ECUACIN TQM SE MALOGRA POR LA CONSIDERACIN DE UNA DE SUS PARTES COMO EL TODO. EN ESTA TRAMPA PARECEN CAER TANTO LOS QUE LA ENTIENDEN COMO UNA HERRAMIENTA DE CONTROL ESTADSTICO COMO LOS CULTORES DE LA INGENIERA DE PROCESOS Y LOS PSICOLOGISTAS, QUE CONFUNDEN PENSAMIENTO CON ACCIN Y CREEN QUE LA - SENSIBILIZACIN - DE LOS INVOLUCRADOS EN EL PROGRAMA SUPONE DE POR S CAMBIOS EFECTIVOS DE COMPORTAMIENTO. ESTA POLARIZACIN, INSISTEN LOS EXPERTOS, NO OCURRE EN LOS PASES DONDE EL SISTEMA SE HA EXHIBIDO EXITOSO, COMO ESTADOS UNIDOS Y JAPN. OTRA DE LAS CUESTIONES QUE NO SUELE SER OBJETO DE ANLISIS EN EL MEDIO LOCAL ES LA RELACIN COMPROMISOREMUNERACIN. "AC EN GENERAL SE OLVIDA EL PUNTO DE LA COMPENSACIN A LA GENTE INVOLUCRADA", SOSTIENE BERTONI. "SI CALIDAD TOTAL NO SE TRADUCE EN UNA MEJORA VISIBLE DEL INGRESO DE LA PERSONA, NO FUNCIONA; PORQUE NO SE PUEDE NO DISTRIBUIR EL XITO. HAY QUE CAMBIAR TODA UNA FILOSOFA CON RESPECTO AL LUGAR DEL PERSONAL, LAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS. SE DEBE RECONOCER EL APORTE A ESE MEJORAMIENTO DE PROCESOS, Y EL RECONOCIMIENTO SE TIENE QUE TRADUCIR EN PLATA, ADEMS DEL ABRAZO, EL APLAUSO, LA 'GALERA DE HROES' Y TODO LO DEMS. EN ESTADOS UNIDOS ES IMPENSABLE UN PROGRAMA DE TQ QUE NO TENGA UNA CONTRAPARTIDA DE TIPO ECONMICO PARA

LA GENTE; LA PURA MSTICA NO BASTA. NI SIQUIERA EN EL SOCORRIDO EJEMPLO DE JAPN, AL QUE SIEMPRE SE ALUDE: ALL TAMPOCO FUNCIONA AS. EL JAPONS NO SLO TIENE MSTICA, EST MUY BIEN PAGO; LAS DOS COSAS VAN JUNTAS, LE GUSTA CANTAR EL HIMNO DE LA EMPRESA, PERO CON EL BOLSILLO LLENO. CUANDO SE REPARTE, TODO FUNCIONA MEJOR, Y AC NO TENEMOS LA BUENA COSTUMBRE DE REPARTIR." LOS GURES INTERNACIONALES YA PLANTEAN QUE, AS COMO EL SIGLO XX FUE EL DE LA PRODUCTIVIDAD, EL PRXIMO SER EL DE LA CALIDAD. EN EL MBITO LOCAL, CON EL HORIZONTE DEL 2000 NO COMPLETAMENTE DESPEJADO DE INCERTIDUMBRES, TAL AFIRMACIN PARECE QUEDAR HOLGADA. CON EXPECTATIVAS MS MDICAS, LOS ESPECIALISTAS CONFAN EN QUE EL '98 VER CRECER ESTE MODELO DE GESTIN, YA QUE - REFLEXIONAN - NO EXISTEN OTRAS ALTERNATIVAS VLIDAS PARA LA SUPERVIVENCIA. SU PERSPECTIVA DE DESPLIEGUE APUNTA TANTO A LAS EMPRESAS DE SERVICIOS COMO A LAS DE PRODUCTOS, Y SI BIEN ASUMEN QUE LAS PRIMERAS INTERESADAS HAN SIDO LAS COMPAAS GRANDES, ESPECULAN CON QUE ELLAS SERN EL MOTOR DE ARRASTRE DE SUS PROVEEDORAS DE MENOR PORTE. "LAS EMPRESAS MEDIANAS CONSTITUYEN EL GRAN CAMPO DE ACCIN", "PORQUE ESTN MS EXPUESTAS Y EXIGIDAS. AUNQUE NO TIENEN HISTORIA EN ESTE TEMA, SON LAS QUE MS NECESITAN EL MODELO; SLO QUE TODAVA NO SE HAN DADO CUENTA Teora del Dr. Deming (1900-1993) Teora del Dr. Deming (1900-1993)

Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirnos al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming aprendi desde muy pequeo que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien. En 1950, lo que Japn quera, lo tena Estados Unidos; simultneamente, Qu tena los Estados Unidos pero no quera? La respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad.

Treinta aos despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC, titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron cuenta y buscaron la asesora de Deming. La vida de Deming se torn un torbellino de consultas y conferencias. Ampliamente solicitado luego que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica. Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su rgimen diario. No es valiente el que no tiene miedo, sino el que sabe conquistarlo Nelson Mandela Deming sali a trabajar cuando tena ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera. Recibi un Ph.D en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses. Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un

motivo de admiracin y elogio". Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming". El ser humano es torpe, deslumbrante, competidor, suicida, menesteroso, inagotable, ruin, magnfico, egosta, insustituible, es Can y Abel. Eso es lo que tenemos y con lo que contamos. Pero con todo y eso estamos hechos con la humilde y gloriosa madera de los sueos Antonio Gala No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aqu, la resistencia a las ideas de Deming. Los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes: Los Catorce Puntos: 1. Crear constancia en los propsitos 2. Adoptar una nueva filosofa 3. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios 4. Establecer liderazgo

5. 6. 7. 8. 9.

Eliminar slogans Eliminar cuotas Establecer entrenamiento dentro Desechar Romper barreras entre

vacos numricas del trabajo temores departamentos

Estamos aqu para vivir en voz alta. Emilio Zola 10. Tomar acciones para lograr la transformacin 11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio 12. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa 13. Remover barreras para apreciar la mano de obra 14. Reeducar vigorosamente Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propsitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual 4. Movilidad de la administracin principal 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles 6. Costos mdicos excesivos 7. Costos de garanta excesivo Deming & TQM Deming se hizo disponible a la Amrica corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su vida. Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misin, tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa. Los sueos son sumamente importantes. Nada se hace sin que antes se imagine. George Lucas Es el mundo un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su sitio y

funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores ingresos y la economa crece. En un plano material, econmico, el mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas de Ed Deming.

No nos atrevemos a muchas cosas porque son difciles, pero son difciles porque no nos atrevemos a hacerlas. Sneca
Teora de Kaoru Ishikawa

Teora de Kaoru Ishikawa El gur de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokyo, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo. Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurs de la calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad el dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece y mejora la tcnica, entre otros. Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son: grfica de pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart. Algunos de sus libros ms conocidos son:"Que es el CTC", "Gua de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad". Desarrollo de la calidad Kaoru Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas econmico, el mas til y siempre satisfactorio para el consumidor. El CTC es responsabilidad de todos los empleados y divisiones. Es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo. En el CTC los gerentes medios sern tema frecuente de discusiones y criticas. Mejor estar preparados.

Las personas no son recordadas por el nmero de veces que fracasan, sino por el nmero de veces que tienen xito. Thomas Alva Edison Las actividades de los crculos de calidad son parte del CTC. Revolucin conceptual del CTC Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo. Orientacin hacia el consumidor, no hacia el producto. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. Utilizar datos y nmeros en las presentaciones: utilizacin de mtodos estadsticos, Respeto a la humanidad como filosofa administrativa (participacin). Administracin interfuncional. Los seis pasos del control Determinar metas y objetivos. Determinar mtodos para alcanzar las metas. Dar educacin y capacitacin. Realizar el trabajo. Verificar los efectos de la realizacin. Emprender la accin apropiada. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones. El xito se alcanza convirtiendo cada paso en una meta y cada meta en un paso. C. C. Cortez La carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la historia econmica del Japn contemporario. Ishikawa, como el Japn entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos del Japn no son limitados a imitar productos extranjeros, los logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van mas all de la aplicacin eficiente de ideas importadas. Es posible que la contribucin ms importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al producto, dentro del proceso de

produccin, tanto bajo el uso del cliente. Uno de los logros ms importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn, se expandieron a ms de 50 pases, una expansin que Ishikawa jams se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa crea que los crculos dependan de factores nicos que se encontraban en la sociedad japonesa. Pero despus de ver crculos crendose en Taiwn y Corea del Sur, el teorizo que los crculos de calidad pueden desarrollarse en cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto Chino, uno de los sistemas de escritura mas difciles pueden ser aprendidos solo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el deseo de la educacin se hicieron sumamente importantes en esos pases. Solo triunfa en el mundo quien se levanta y busca a las circunstancias y las crea si no las encuentra. Bernard Shaw Unos aos despus, el xito de los crculos de calidad lo llevo a el a una conclusin: Los crculos funcionan porque apelan la naturaleza democrtica humana "Dondequiera que haya humanos, hay humanos", Ishikawa escribi esto en 1980 en una traduccin en ingles del Koryo. En How to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a los altos directivos y a los obreros como la asociacin de papas-maestros en los crculos de calidad. A pesar de que los crculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la importancia de la alta direccin. Apoyo de los empresarios ms altos es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del Japn (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control? The Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el CWQC curo dcadas. A finales de los aos 50s y principios de los 60s el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos empresarios. El tambin ayudo a elaborar una conferencia muy famosa que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management en 1963. Como miembro del comit para el premio Deming, Ishikawa desarrollo una

auditoria rigurosa que determina cuales compaas son candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la participacin de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir. Si la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el nfasis de calidad a travs del ciclo de vida de un producto. Aqu tambin Ishikawa estuvo involucrado desde 1959, particularmente en el desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de un nuevo producto. Lo mejor que uno puede hacer es sorprenderse a s mismo. Steve Martin Ishikawa tambin estuvo involucrado en esfuerzos para promover ideas de calidad a travs del Japn, y esto fue tanto en la industria como en los clientes, como chairman del Comit Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por ms de 30 aos, Ishikawa jug un rol principal en la expansin de este comit. Kaoru Ishikawa tambin estuvo activo en otros esfuerzos para promover la calidad. Por ejemplo: el escribi varios libros explicando estadstica a los que no saban estadstica. Uno de estos "Guide to Quality Control" (puse una ilustracin arriba), fue traducido al ingles y se convirti en base para los programas de entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos. Kaoru Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research", Kaoru Ishikawa tambin estuvo involucrado en la creacin del logotipo y bandera de la calidad. Ishikawa estuvo involucrado en actividades de la estandarizacin internacional y japonesa a principios de los 50s. En su discurso al recibir la medalla Shewhart ,Ishikawa llamo estandarizacin y control de calidad como "dos ruedas de un mismo carro". Su nfasis puede ser sorprendente para algunos que piensan que los estndares no se pueden cambiar, que piensan que son rgidos. Pero Ishikawa dice que los estndares necesitan cambiar La ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de 1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad. La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una empresa. A travs de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofa.

Las grandes obras son hechas no con la fuerza, sino con la perseverancia. Samuel Johnson Elementos clave de Ishikawa La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere El estado ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria Hay que remover la raz del problema, no los sntomas El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores No confundir los medios con los objetivos Primero poner la calidad y despus poner tus ganancias a largo plazo El comercio es la entrada y salida de la calidad Los meros meros de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinin valiosa de los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsa Solucin de problemas bsicas de la calidad Los mtodos de solucin de problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad estadstica. Desde los aos 60s trabajadores, obreros, e ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples grficas, a las que se les conoce como las "siete herramientas bsicas del control de calidad" o "Las magnificas herramientas de control de calidad". Estas herramientas son utilizadas para analizar la data y presentar los resultados de la mayora de sus problemas. El xito del perseverante es alcanzar sus metas sin sacrificar sus principios. Roberto Palomo Cea Estas herramientas hoy en DIA son conocidas en todo el planeta , son enseadas en universidades como herramientas para la total organizacin de calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas en sistemas de gran escala para procesos de control estadstico. Las siete herramientas bsicas del control de calidad son hojas de verificacin, graficas de pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo, histogramas, diagramas de dispersin, y grficas para el control de calidad. Diagrama de pareto: Anlisis de antes-despus usando esta herramienta El diagrama de pareto, es utilizado mundialmente para determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen el control total de la calidad, es una grfica de barra que muestra la relativa frecuencia de problemas en un proceso u operacin. Cada barra representa la relativa frecuencia de un problema y las barras son ordenadas en orden

descendiente que van desde la izquierda a la derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje de frecuencias de algn problema especfico. Este diagrama se llama as por su creador Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas tiles. Los diagramas de pareto proveen una herramienta til para poder visualizar el principio de pareto. Los diagramas de pareto son utilizados para tener una visin de antes-despus. Diagrama de causa y efecto Propsito y uso Su propsito es proveer una vista grfica de una lista en donde t puedes identificar y organizar posibles causas a problemas o factores necesitados para asegurar el xito dentro de algn proyecto. Es una herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de fcilmente ver las relaciones entre factores para estudiar procesos, situaciones y para planeacin. El precio de la grandeza es la responsabilidad. Winston Churchill Su historia El diagrama de causa y efecto tambin se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (19151989), tambin es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo tambin es conocido como el diagrama del rbol. El diagrama de Kaoru Ishikawa es resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como mejorar un producto, proceso o servicio. La meta principal es representada por el tronco del diagrama y los factores principales son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas). La creacin de dicho diagrama estimula la discusin y generalmente gua hacia la comprensin de un problema complejo. Los miembros del circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru Ishikawa para colocarlos en una rea especial en donde son accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que tengan una mejor comprensin de lo que pasa dentro de su empresa. En los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos en presentaciones por personal de la planta hacia los altos directivos o clientes. Los diagramas de causa y efecto son tpicamente elaborados por tcnicas de brainstorming. Como resultado son dibujados frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay paquetes de software que muestran estos diagramas profesionalmente, entre los paquetes ms conocidos se

encuentran AutoCad y CADKEY. Desde el milagro japons al nuevo concepto de calidad como herramienta estratgica. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del management, empezando por el "nmero uno" de la empresa. Maestros y seguidores. Quines y cmo apuntan a la Calidad Total en el pas. Todos los triunfos nacen cuando nos atrevemos a comenzar. Eugene Ware Consultores y consultados. LA PRIMERA SEAL. Si el smbolo elegido para el concepto "calidad" hubiera perdido paulatinamente su color original, sin duda habra sido una seal de muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japn - Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una bandera que representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons que transformara las bases del management en todo el mundo. El diseo surgi de un certamen entre estudiantes de Bellas Artes de la Universidad de Tokio. Era simple y contundente a la vez, pero tena un inconveniente: el color elegido fue el azul de la bandera de las Naciones Unidas que, sometido al obvio test de calidad, demostr la desventaja de desteirse rpidamente. Inaceptable. Los japoneses analizaron el problema pacientemente, relevaron el rea y, por supuesto, encontraron la solucin: optaran por el mismo colorado de la bandera del Japn. La fbrica de tinturas que garantizaba la durabilidad del color empleado en el smbolo nacional, hara lo propio con el de la "Q" sobre fondo blanco del emblema de la calidad. Primera leccin importante: uno de los factores que distingue a la conviccin de la mera adhesin a los principios de calidad es la consistencia. EL MILAGRO JAPONES. Antecesor de la calidad total, el control estadstico de la calidad naci en la dcada de los 30 con la aplicacin, en los laboratorios de la Bell, de un cuadro ideado por W.A. Shewhart, a travs del cual se analizaban las desviaciones de los estndares atribuibles a causas tcnica o econmicamente inevitables ("chances causes") y a las que resultaban de factores susceptibles de ser modificados ("assignable causes"). La Segunda Guerra Mundial actu como catalizador para el empleo de esos cuadros de control en las ms variadas industrias, sobre todo en las productoras de material blico. Se publicaron los Estndares de Calidad Z-1 estadounidenses, que los ingleses nacionalizaron como British Estndares 1008 y sumaron a los BS 600 de 1935, producto del trabajo estadstico de E.S. Pearson. Resultaron tan efectivos que, en algunos casos, fueron clasificados como secreto militar hasta la rendicin de Alemania. Por entonces, Japn estaba aplicando en sus empresas el mtodo Taylor, o el management por especialistas, como lo describiera Kaoru Ishikawa, padre del control de calidad total en su pas. El xito no es para los que piensan que pueden hacer algo sino para

quienes lo hacen. Annimo Segn el mtodo diseado por Frederick Taylor, los ingenieros y especialistas del rea en cuestin fijan los estndares tcnicos y de trabajo que el operario debe cumplir, cuya verificacin debe hacerse una vez terminado el proceso de produccin. No obstante, los productos japoneses podan competir en precio y costos con los del mundo occidental industrializado pero no en calidad. Por eso, seal a APERTURA Ral Morales -de Morales-Ras & Asociados-, "los japoneses empezaron a trabajar el tema calidad cuando sus empresas estaban en problemas, para sobrevivir, y no como programa de perfeccionamiento". El control estadstico de calidad moderno empez a aplicarse en Japn en mayo de 1946, cuando las fuerzas de ocupacin de los Estados Unidos intentaron usar las redes de telecomunicaciones y comprobaron que el servicio telefnico era deficiente, desparejo, y para nada confiable. Introdujeron los mtodos norteamericanos, cuyo empleo se generaliz. Nacieron organismos oficiales de calidad como la Japan Standards Association (JSA), en 1945, y privados como la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE), al ao siguiente. Empezaron a organizarse los primeros cursos y conferencias, "importando" la bibliografa. En ese primer ciclo qued demostrado que uno de los elementos decisivos para el xito de cualquier proceso de calidad es el factor humano. Algo que hasta el momento no haba sido considerado demasiado relevante. Sin negar los valores objetivos de mtodos americanos o ingleses, los japoneses vieron la necesidad de disear un perfil propio. En la segunda etapa de sus planes de capacitacin, los organizadores elaboraron material de trabajo original, sin apelar a las traducciones. En ese contexto (1950), lleg al Japn W. Edwards Deming - especialista en control de calidad y un "insoslayable" cuando se habla de calidad total-, convocado como consultor en estadsticas por las fuerzas aliadas. Tal fue su contribucin al desarrollo de la cultura de la calidad en Japn, que el premio nacional de esa disciplina lleva su nombre. Ese mismo ao, la JUSE organiz un seminario de ocho das para ingenieros y managers, y una jornada para CEOs que puso a su cargo. El impulso del tema tuvo un efecto multiplicador tan amplio, que al poco tiempo el approach limitado al control estadstico le "qued chico" a la industria japonesa. Muchas veces la mejor manera de ganar es olvidarse de anotar los tantos. Marianne espinosa Murphy En 1954 invitaron a J.M. Juran, otro de los "maestros", convencido de que la calidad ya no era slo cuestin de estndares, sino de filosofa y cultura de cada organizacin. Por lo tanto, trataron de convencer al top y middle management de la relevancia de su rol. Con Juran empieza la transicin

entre el control de calidad en sentido estricto y el concepto de calidad como herramienta estratgica, pilar de lo que hoy se entiende por calidad total. QUE ES CALIDAD TOTAL? Una revolucin conceptual y cultural de toda la organizacin, cuyo objetivo es agregar valor. Como estrategia empresaria es una actitud de mejora continua que apunta a satisfacer integralmente a los clientes, segn la percepcin de stos y no de las empresas. Es un shock en busca de la excelencia. No excluye sino que exige el empleo de todo tipo de tcnicas para conseguir y sostener el nivel de calidad en productos, servicios, sistemas, ideas y conceptos. La diferencia con lo conocido est en que las soluciones y los cambios vienen "de adentro" de la organizacin; los consultores slo facilitan el proceso. Aunque cada uno de los especialistas los haya "personalizado", los distintos estilos comparten ciertas claves que definen el uso de cualquier tcnica como enmarcado en un proceso de calidad total. En primer lugar, la energa puesta en el cliente: Cumplir con sus requerimientos con total prescindencia de las especificaciones del productor, lo que no implica imposibilidad de convivencia. El segundo criterio comn es el "hacer la calidad", en lugar de limitarse a controlarla. Ya no sirve esperar que el producto o servicio llegue al final del camino para detectar si cumple con los estndares de calidad. Hay que evaluar todas las unidades operativas y de servicio durante el proceso, en el sitio de trabajo y a travs del mismo operador, para advertir las desviaciones y corregirlas. El precio del incumplimiento es ese rubro oculto en todos los sistemas de informacin contable y gerencial, generado por procesos y sistemas de la red que, sin agregar valor al producto o servicio, aumentan su costo. Antes no haba mayores inconvenientes: el precio se formaba sumando el margen de utilidad al costo. Pero cuando la mira est puesta en el cliente, como eje de la actividad y movilizador del proceso econmico, es l quien fija el precio; y la utilidad del empresario depender casi exclusivamente de los costos, sobre todo en mercados cada vez ms competitivos, globalizados y exigentes. El xito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo nico que le queda a uno es su carcter. Vince Gill No hay duda: la calidad debe medirse. Cero defecto es el tercer principio, que se consolida con la mejora continua, cuarta condicin excluyente, como que slo existen procesos de calidad total, nunca programas. Y porque se sustentan en la gente, nicamente se los puede hacer funcionar con liderazgo y participacin. De all que todas las consultoras asignen primordial importancia a la educacin, la capacitacin en calidad. Aunque el resultado es global, los cambios fundamentales son individuales: la pasin por la calidad slo la aprehenden" y contagian las personas. Por eso el trabajo en grupo, los crculos de calidad. Los "cuatro absolutos" de

Crosby, los "catorce puntos" de Deming y otras versiones locales de esos lineamientos generales constituyen la base de metodologas de trabajo que, recurrentes, adoptan el siguiente esquema: diagnstico, planeamiento, capacitacin e implementacin. Las tcnicas? Todas las desarrolladas y las que se generen. No es un mtodo sino un estilo de vida. Si la reunin de gerentes empieza a las diez, no sirve llegar a las diez y cinco. Aunque los clientes no se enteren y ello no afecte la productividad. LA DOBLE PARADOJA. No es casual que se asocie inmediatamente el tema con el xito de la industria japonesa. Cuando los Estados Unidos se vieron invadidos por productos japoneses baratos, los managers norteamericanos intentaron explicar la diferencia de precio en el nivel de calidad. Pero al abrir un equipo de audio en busca de componentes que justificaran su menor valor en dlares, encontraron insumos excelentes. Primera paradoja: la mejor calidad no era ms cara. Volaron a Japn a investigar los procesos de fabricacin. Constataron que all estaba la respuesta y, al mismo tiempo, se enfrentaron con la segunda paradoja: el motor de esa tremenda evolucin de la industria japonesa haba sido el ideario de control de calidad de un norteamericano, Deming. Mientras la industria occidental se haba entretenido en controlar el cumplimiento de los estndares de calidad al final de la lnea, los japoneses hacan medicina preventiva, poniendo el acento en la mejora de los procesos.

El xito siempre es pasajero. A fin de cuentas, lo nico que le queda a uno es su carcter. Peter Drucker Las ventajas del criterio preventivo sobre el correctivo se vieron claramente en el ejemplo presentado el 1 de octubre pasado por Hiroshi Hamada presidente de Ricoh Co. Ltd.- en el VII Quality Forum en los Estados Unidos, como apertura del Mes de la Calidad en los Estados Unidos. Sobre 590.000 copiadoras vendidas e instaladas en el mercado norteamericano debieron tomarse 16.500 medidas correctivas Con qu costo? Si se hubiera reparado el error antes del embarque, U$S 17.000; si se lo hubiera hecho antes de terminado el proceso de fabricacin, U$S 368; y si las medidas se hubieran tomado al disear las mquinas, habran bastado U$S 17. En lneas generales, se estima que el costo de la no calidad o precio del incumplimiento ronda el 20 por ciento de la facturacin total de la empresa. Para apreciar los efectos negativos adicionales de ese costo hay que tener en cuenta que, segn una investigacin internacional, menos del 10 por ciento de los clientes disconformes se quejan, mientras que el 90 por ciento restante cambia de producto o de servicio. Tambin se ha comprobado que

los clientes satisfechos comentan su experiencia, las bondades del producto o servicio con cuatro personas. Uno insatisfecho, con doce. Y en ambos casos debe sumarse el consiguiente impacto combinado sobre el mercado potencial. Aparece as un factor distintivo en el desarrollo posterior del concepto de calidad total: el protagonismo del cliente. A ms de un CEO le costar mucho admitir que en realidad el "dueo" subyacente que justifica y hace posible la existencia de la empresa es el cliente. Por eso se ha "invertido la pirmide" -como titulara su libro de ruta Jan Carlzon, gestor de la transformacin revolucionaria que SAS inici en 1981-, y resulta fundamental asegurarse de que se est ofreciendo lo que el cliente realmente quiere. El diseo de la demanda a travs de la oferta, que acompa durante aos al management orientado hacia la produccin, cedi frente a un nuevo concepto: el "clienting". Mientras para la empresa el "cero defecto" puede ser el objetivo final, para el cliente seguramente es la mnima expectativa. Sin olvidar que lo que se busca son resultados. En la pugna entre el arroyo y la roca, siempre triunfa el arroyo... no porque sea muy fuerte, sino porque persevera. H. Jackson Brown El ingeniero Ral Monteni, director del Instituto de Formacin en Calidad Total -que aunque recientemente "emancipado" de la Fundacin Renault, cuenta con su auspicio-, define con claridad el objetivo del trabajo orientado hacia el cliente: "En sntesis, la calidad total es la bsqueda de una mejor posicin competitiva para la empresa". Que a los ojos del cliente se traduce en servicio, producto, entrega, precio, prestigio, pertenencia y todos aquellos valores que conforman sus expectativas respecto de la prestacin; y que para la empresa significa motivacin, mejores procesos y sistemas, participacin, capacitacin y compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin -empezando por el CEO- para satisfacer integralmente al cliente. Y, por supuesto, mayor rentabilidad. CONVENCIDO CAPITAN. El compromiso y la conviccin del N 1 de la empresa es condicin sine qua non -coinciden todos los consultados por APERTURA y la doctrina en la materia- para el xito de cualquier proceso de calidad total. Porque acta como poderoso "acelerador organizacional". La pasin por la excelencia del mximo responsable, quien a su vez procede en consecuencia en el manejo de los asuntos diarios, cualquiera fuere su envergadura, promueve el cambio cultural que, por regla general, fluye de arriba hacia abajo. A partir del momento en que el CEO se convence de que la calidad total es el recurso estratgico ms completo para enfrentar los costos de produccin, la globalizacin del mercado, la altsima competitividad y las exigencias crecientes de los clientes, no queda

sino implementarla. Muchos sostienen que se trata de una cuestin de supervivencia. Siguiendo el sentido natural de todo proceso de cambio, las consultoras inician su trabajo de sensibilizacin en el top management, para hacer del liderazgo en calidad un objetivo estratgico central, y de all "bajar lnea" a la gerencia media, encargada de transformarlo en un hbito bsico de la empresa, con el fin de movilizar a los niveles operativos. Y, sobre todo, a los que estn en contacto directo con el cliente externo. Hay hombres que luchan un da y son buenos. Hay otros que luchan un ao y son mejores. Hay quienes luchan muchos aos y son muy buenos. Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles. - Bertolt Brechtbv Sin embargo, es otro concepto desarrollado a la luz de la calidad total: entre el cliente externo - inconsistentemente llamado "cliente", "consumidor", "usuario", "beneficiario"- y la empresa se traba una relacin que se multiplica hacia el interior de la organizacin, en una variedad de "cadenas ecolgicas" de prestadores que se convierten en clientes y viceversa. En el "organigrama invertido" de Carlzon, los clientes externos estn en la parte superior del esquema -ex base de la pirmide- y se ocupan de poner en movimiento la estructura de la empresa y partir de los sectores directamente vinculados con su atencin y servicio. Al primer contacto, esa frontline requiere productos o servicios de otro u otros integrantes de la organizacin, transformndose inmediatamente en un "cliente interno" que debe ser atendido con el mismo criterio de calidad que la empresa adopta puertas afuera. As se abren los sistemas de la red hasta llegar a la cspide de la pirmide, ahora extremo inferior -el CEO-, quien acta como soporte y apoyo del cambio en la cultura de la organizacin, que implica hacer calidad total a partir de su propia calidad de respuesta. Cuando se encara la primera fase de diagnstico en un proceso de calidad total, invariablemente hay que tratar de definir la ',organizacin oculta" detrs de la estructura visible, para encontrar los puntos que impiden mejorar la calidad. Ningn valor tendr como atributo diferenciador que la telefonista del conmutador responda antes de la segunda sonoridad, si cuando el cliente es derivado a un sector especfico tiene la oportunidad, antes de ser atendido, de "disfrutar" de la versin completa del Concierto N 2 de Rachmaninoff. De all que en todo proceso de calidad total se vean involucrados, adems de la totalidad de las reas de la empresa, los proveedores, concesionarios y distribuidores. Un indicio de que el atributo "total" excede las fronteras de la empresa y alcanza no slo a las personas que la integran, sino tambin al resto de las organizaciones que tengan algo que ver con ella. Sean proveedoras de bienes o prestadoras de servicios. Los japoneses descubrieron a tiempo que durante dcadas haban limitado el alcance de su criterio de calidad a la industria manufacturera, en realidad por una

cuestin semntica. El "hinshitsu Kanri", como llamaban al control de calidad, incluye el concepto "producto" en el vocablo "hin". Inconscientemente, haban respetado el valor de esa palabra y centrado el tema en el sector fabril. El logro es, ante todo, el producto de la constante elevacin de nuestras aspiraciones y expectativas Jack Nicklaus
Teora del Dr. J. M. Juran

Teora del Dr. J. M. Juran. Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses". Quizs lo ms importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofa, escritura, lectura consultar. Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciacin y las relevancias cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribucin. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros japoneses, establece categricamente que el Dr. Juran es la ms maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo. Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los ltimos 30 o 40 aos fueron logrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carcter de su trabajo. Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional. 4. La Calidad para Joseph Juran Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial. La ambicin es el camino al xito, la tenacidad, el vehculo en que se llega.

Hill Eardley Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuacin al uso". La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacin de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. La Espiral del Progreso de la Calidad Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral. Nos preguntamos quin me he credo para ser brillante, esplndido, talentoso, sensacional?, pero en realidad, quines nos hemos credo para no serlo? Marianne Williamson

"La espiral muestra una secuencia tpica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La Triloga de Juran La planificacin de la calidad en uno de los tres procesos bsicos de gestin

por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn interrelacionados. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crnica porque el proceso se planifico as. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crnica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas empeoren. Tu mayor competidor es lo que quieres llegar a ser Jim Taylor Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificacin, control, y mejora) han estado presentes durante algn tiempo. Se han utilizado en las finanzas durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminologa normalizada. Cada uno de estos procesos es universal y se lleva a cabo con una secuencia uniforme de actividades. Proceso: Planeacin de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad. Resultado final: es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operacin. Proceso: Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realizacin de las operaciones. Resultado final: Conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Proceso: Mejora de la calidad. Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeo. Resultado Final: Conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones.

Los obstculos son esas cosas que las personas ven cuando dejan de mirar sus metas. E. Joseph Cossman
Conclusiones de las Teorias. Bibliografia

CONCLUSIONES Cules son los aprendizaje adquiridos a travs de la enseanza de todos los autores anteriores? Para eso creo conveniente ilustrar las similitudes y diferencias que destacan a cada uno de ellos, aunque no soy la autora de encontrar dichas similitudes, las que vienen a continuacin grafican de manera clara lo que pretendo expresar. Similitudes. 1. El cliente es lo ms importante. 2. Hay que prevenir, no corregir. 3. Reducir costos y desperdicios en general. 4. Resultados a largo plazo. No hay caminos cortos para alcanzar la calidad. 5. Participacin e Involucramiento de todo personal. 6. Hay que trabajar en equipo. 7. Medir los resultados. 8. Dar reconocimiento. 9. Se requiere el compromiso y apoyo de alta direccin . 10. Instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivos e intensos. 11. Crear conciencia de la necesidad. 12. Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemtico y permanente. El orden no necesariamente implica la jerarqua y mucho depender del tipo de estructura, cultura de la organizacin y otras condiciones. Usted haga su propio orden y prioridades segn su caso, pero este consciente de que lo que haga significa cambio y usted y su equipo directivo son los que dan el ejemplo y marcan el paso. Todos piensan en cambiar el mundo, pero nadie piensa en cambiarse a s mismo. Alexei Tolstoi En cuanto a las diferencias, stas son, en algunos casos, sutiles, pero importantes. Antes que nada, conviene notar el nfasis o falta de l en los mtodos establecidos. El enfoque de estos sistemas vara en cuanto a lo que preocupa: la competencia?, las utilidades?, la calidad de vida en el

trabajo?, qu debe entenderse por cero defectos ?, por que no se enfatiza lo suficiente el hecho de que siempre habr variabilidad en los procesos?. El doctor Deming es enemigo de la evaluacin de desempeo o calificacin de mritos, herramienta que en Mxico es indispensable en la administracin de recursos humanos. Entonces es fcil deducir que en resumen las caractersticas en antes mencionadas son aquellas que reflejan a un lder, a una persona de xito, a un ser excelente, a una persona de calidad. Pero no se debe seguir como receta ni como un medio para obtener las cosas fcilmente, debemos adoptar aquellas que se ajustan a nuestra vida, aquellas con las que nos identificamos y con las que somos capaces de guiarnos sin flaquear en el proceso. Proceso, de eso se trata todo. Ya que, como seres humanos, no podemos cambiar de la noche a la maana sino poco a poco, y siempre tomando las cosas con calma, con serenidad, con calma y con optimismo para las cosas que se nos enfrentarn en el futuro. Como persona humana, cuentas con unas energas fabulosas de reserva justo para cuando las necesites; slo tienes que descubrir lo que est ocurriendo en ti. Tony de Mello Reflexionando acerca de la frase anterior, lo mejor que podemos hacer es reconocer nuestras capacidades y darnos cuenta de que dar ms siempre de nosotros nos hace ser grandes, la gente jams podr esperar menos de nosotros, lo que nos obliga a ser mejores cada da y los que nos rodean tendrn una buena opinin, pero an ms importante es la opinin que tendremos de nosotros mismos BIBLIOGRAFA Cummings, Thomas y Christopher Worley. 1989. Organization Development and Change. Rev. Ed. St. Paul: West, 1993. Dobyns, Lloyd. 1990. "Ed Deming wants big changes and he wants them fast." Smithsonian 21: 74-80. Nulty, P. 1994. "The National Business Hall of Fame." Fortune 129: 124 Parshall, G. 1991. "The Man Who Gave Japan the Business." U.S. News & World Report 110:65. Ishikawa, Kaoru. 1982. Guide to Quality Control. Tokyo: Asian

Productivity Organization Ishikawa, Kaoru. 1985 What is Total Quality Control? The Japanese Way Eaglewood Cliff, NJ: Prentice Hall WWW: www.asqc.org/about/history/ishikawa.html http://www.geocities.com/gehg48/teorias2.htlm http://wwwbs.wlihe.ac.uk/~jarvis/bola/quality/ishikawa.html http://www.educe.demon.co.uk/Q_Definitions.htm http://www.dmu.ac.uk/dept/schools/business/corporate/tqmex/ish.htm http://www.chapmanhall.com/chaphall/ishikawa.html http://www.goalqpc.com/PRODUCT/4011.html http://www.uky.edu/~maloney/ce699quality/chapter3slides/tsld002.htm http://www.shl.com/shltdemo/segments/lds00001/method/glos/mg200/mg2 81nd0.htm http://www.sas.com/rnd/app/qc/qcparish.html http://watt.seas.virginia.edu/~ysc2k/sys674/origins.html http://osiris.sund.ac.uk/vba/gurus.htm http://144.126.1.42/catalog/graduate/business/mba/courses/GB895.html Hernndez y Rodriguez Sergio, "Introduccin a la administracin", Mxico, 1994, Mc. Graw Hill, 418pp
Teora de P. Crosby

Teora de P. Crosby Norteamericano, creador del concepto cero defectos(CD) es uno de los grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su mtodo. De acuerdo con Crosby existen tres componentes bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de calidad: a. Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios) Pleno involucramiento de la direccin Administracin profesional de la calidad Programas originales Reconocimiento b. Cinco principios de la direccin por calidad Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto. No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella. No existen ahorros al sacrificar la calidad . La nica medida de desempeo es el costo de calidad.

 El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos. Crosby no es muy terico y plantea una serie de puntos que citaremos ms adelante, similares en algunos casos a los 14 puntos o pasos recomendamos por el doctor Deming. El desarroll un concepto denominado los Absolutos de la calidad total. Todo tiro no hecho es tiro errado. - Wayne Gretzky Principios absolutos de la calidad. 1 La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2 El sistema de calidad es la prevencin 3 El estndar de realizacin es cero defectos 4 La medida de la calidad es el precio del incumplimiento En lo que respecta a la direccin, estableci un modelo que l llama de administracin preventiva y Definicin Sistema Estndar Medida Todo trabajo es un proceso Es necesario hacer notar que, otra vez, se da importancia a la definicin de la misin de la empresa, cosa que en Mxico no se hace con frecuencia y mucho menos, se revisa esa misin que expresa la razn de ser de una organizacin y contesta a la pregunta: Para que estamos aqu . Por otra parte, establece cuales son las empresas permanentemente exitosas y da como caractersticas las que a continuacin se enuncian: Las personas hacen bien su trabajo rutinariamente. El crecimiento es firme y con utilidades. Se anticipan las necesidades del cliente. El cambio se planea y se aprovecha. El personal est orgulloso de trabajar aqu. Otra parte interesante de su filosofa es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen as: Primero: La calidad es intangible; calidad es bondad. Por ello, se habla de alta calidad, calidad de exportacin, producto bueno o malo, servicio excelente o psimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosfico y abstracto. Un poco de conocimiento que acta es ms valioso que mucho conocimiento ocioso. Jalil Gibran En resumen, la calidad solo tiene dos respuestas tangibles: si cumple con la norma de expectativa o promesa publicitaria; o no cumple, que es igual a no tiene calidad. Segundo: La calidad es costosa. A travs de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la

calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta ms surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etctera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca ser ms econmico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez, y no habr un punto de equilibrio entre beneficios y costo de calidad. Tercero: Los defectos y errores son inevitables. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etctera. Cada da nos volvemos ms tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada da somos ms apticos y mediocres. LOS CATORCE PASOS DE PHILIP CROSBY: Paso 1. Compromiso en la direccin. Un agente de cambio corporativo (gerente de calidad, consultor externo o algn ejecutivo importante) debe convencer a la cabeza operativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) La no calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de los ingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12 meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. Debemos prometer slo lo que podamos entregar y entregar ms de lo que prometemos. - Jean Rozwadowski d) El director general es tan responsable de la calidad de la empresa, como de la redituabilidad, de las estrategias de mercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa. Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Una vez que el director general tiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de rea (subdirectores) para que: a) Definan la calidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c) Proporcionen algunos subalternos (tercer nivel: gerentes) para integrar el equipo interdisciplinario de mejora de calidad. d) Participen en la implantacin del resto del programa. 3. Medicin. En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a

nivel corporativo, despus por reas y, finalmente, medidores departamentales. Cada medidor recibir amplia publicidad y ser el control que establezca el avance de la calidad, bajo el programa. Paso 4. El costo de la calidad. Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso al estimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2% sobre ventas.

La innovacin -y su medicin- es la nica competencia medular que necesitan todas las organizaciones. Meter Drucker El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuando se terminan de integrar los gastos comunes de inspeccin y reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores de surtido y reembarque, errores de crditos y cobranzas, errores de papeleo y computacin, accidentes y seguros, rotacin, robos, mermas y desperdicios, capacitacin, errores de compras y fabricacin, devoluciones y reclamaciones de clientes y proveedores; garantas y demandas oficiales, etctera. Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad. Una vez que los gerentes departamentales estn convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad de mejorar la calidad, podrn dar los primeros pasos hacia el pblico para rectificar la falsa imagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases laborales. Lo mas importante ahora es cambiar la actitud tercermundista previa de ah se va, por la propuesta: Para mi slo la calidad total. Paso 6. Accin correctiva. Al llegar a este punto se inician los crculos de calidad o su equivalente: cada supervisor conjuntamente con su personal busca remediar los errores o defectos generados en su departamento. Paso 7. Planificar el da de cero defectos. En el paso 9 se celebrar el da de cero defectos, para darle realce. Un subcomit del equipo de mejora prepara un plan de celebracin que rene eficacia, costo y festividad del evento. Paso 8. Educacin del personal. Esta capacitacin tiene tres objetivos bsicos: b) Interesar a los mandos inferiores en la filosofa de cero defectos, transmitindoles la seriedad del compromiso de la alta gerencia. He aqu una regla fundamental en los negocios: "Hazlo a los dems, puesto que ellos te lo harn a ti". Charles Dickens

b) Explicar la dinmica del da de cero defectos para que colaboren entusiasmando a sus subalternos. c) Prepararlos para que motiven y dirijan a su personal al llegar al paso 11 Paso 9. El da de cero defectos. El objetivo de este paso es transmitir a las bases laborales la decisin gerencial de no tolerar complacientemente mas defectos, es decir, sentenciar la muerte oficial de la mediocridad. Se pretende que el da sea solemne, alegre y motivante, pero sobre todo se debe convencer al personal de que no se trata de una moda pasajera a corto plazo. Se enfatizar que la direccin general valora la calidad tanto como la redituabilidad o la productividad, y que el esfuerzo que ahora se inicia ser permanente. Paso 10. Fijar metas. Cada supervisor se rene con su personal y fijan metas concretas a lograr para prevenir defectos, durante los prximos 30 a 90 das. Es importante que las metas sean medibles, realistas y ambiciosas. Paso 11. Eliminar las causa del error. Se pide al personal que informe de inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no pueda corregir personalmente. Cada observacin se enva al equipo de mejora, quien deber acusar recibo en 24 horas; el equipo canalizar los informes al departamento correspondiente y vigilar que se corrijan las anomalas denunciadas. Finalmente, este equipo informar al denunciante que su queja fue debidamente resuelta. Paso 12. Reconocimiento. Se establece un programa de incentivos para los logros importantes; los premios buscarn ms el reconocimiento que aspectos monetarios. Nada levanta tanto al hombre por encima de las mezquindades de la vida como admirar, sea lo que sea o a quienquiera que sea. Tomas Carlyle Eventualmente debe haber una retroalimentacin para todo el personal, mostrando los beneficios colectivos que ha producido la nueva actitud ante la calidad; mas empleo y mas seguridad en ste, trabajo ms creativo y ms satisfactorio, puestos mejor remunerados, etctera. Paso 13. Consejo de calidad. Con el personal experto se forman consejos de asesora de calidad, que fungirn como dinamizadores del equipo de mejora. Es decir, estos manejos mantienen la agilidad y el entusiasmo originales, luchando contra la tendencia a burocratizar y mediocrizar toda innovacin. Paso 14. Repetir todo el proceso Esta repeticin del proceso garantiza su seriedad y su institucionalidad; es decir, el esfuerzo no fue un capricho sino un compromiso serio y sostenido de generar calidad.

Para ganar, uno debe creer que lo merece. Mike Ditka

IMPLANTACION DE UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL IMPLANTACIN DE UN PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL.

El adoptar y poner en operacin un programa de calidad total, es seal de que existe una administracin que tiene el propsito de permanecer en el mercado y de proteger tanto los intereses de los accionistas como la fuente de trabajo, aunque el encauzara hacia la calidad misma, sea tarea de todo el personal que labora en la organizacin. Las personas una vez que se convencen de ser mejores y se motivan a colaborar en un medio de productividad y mutua satisfaccin, necesitan de un sistema que los apoye para aterrizar y retroalimentar su nueva actitud. Una organizacin con procedimientos giles y comprensibles para todos los involucrados en el proceso, desde el Director General hasta el aseador, y desde el cliente pasando por las etapas de diseo, materias primas, fabricacin hasta la distribucin; entrega y satisfaccin del cliente y la sociedad. Un sistema que le diga a cada integrante lo que tiene que hacer y como hacerlo y que le proporcione retroalimentacin y reconocimiento en un plano de excelencia. Un sistema que una la misin y el esfuerzo de cada departamento, de cada grupo en una sinergia de resultados hacia la productividad, y hacia la calidad total

CREAR CONSTANCIA Y SER PERSEVERANTE CON EL PROPSITO DE MEJORAR EL SERVICIO. Se logra a travs de inculcar en todos la premisa Hacerlo Bien a la Primera con empata, con la necesidad de dar lo mejor, enfocarse a la perseverancia, en el mejoramiento continuo, para asegurar la posicin competitiva de la empresa y la satisfaccin del cliente. Los tomadores de decisiones o el mismo cuerpo directivo deben optar si solo buscan ganancias inmediatas, o enfocan su situacin al problema de permanecer en el mercado por tiempo indefinido, esto ultimo significa tener que aceptar, entre otras, las siguientes obligaciones:

A) INNOVAR: La innovacin requiere dedicar recursos para planear a largo plazo teniendo en consideracin: Nuevos servicios que tengan mercado; que el cliente dentro de la misma organizacin encuentre toda una gama de ellos sin salir de ah mismo, desde una afinacin electrnica a gasolina hasta un laboratorio de afinacin diesel, ocupando en ellos refaccin y materiales de calidad, evitando usar las usadas. Nuevos materiales que en un futuro se vayan necesitando y determinacin de su costo Posibles cambios o actualizacin de los equipos y herramientas. Formacin de la mano de obra acorde a las necesidades y su afectacin al costo. El costo del marketing. Planes para el servicio (precio - costo - utilidad). El comportamiento en las manos del usuario. La satisfaccin plena del usuario. Para poder innovar ( creatividad, idear algo ) se requiere confianza en el futuro, mas no prospera mientras el cuerpo directivo con sus tomadores de decisiones no estn comprometidos con el programa de calidad. Si esta estrategia no se adopta los mandos intermedios y el resto del personal de la organizacin vern con escepticismo los resultados de sus propios esfuerzos en favor de la calidad. B) CAPACITAR Destinar recursos para la capacitacin continua y permanente. C) MEJORAR. Mejorar constantemente los procesos de fabricacin y el diseo del servicio, obligacin que no acaba nunca. La competencia mundial basada tanto en los precios como en la calidad ha obligado en todas partes, a las directivos conscientes de la supervivencia y crecimiento, a comprender que la calidad y fiabilidad de un producto y proceso exigen mayor atencin.

Con el desarrollo de esta toma de conciencia y la experiencia en la aplicacin de los mtodos de control de calidad, los fabricantes han aprendido a respetar las ganancias econmicas que se pueden conseguir con un buen programa de control de calidad, auxiliado por mtodos estadsticos en las tareas de identificacin de problemas, su anlisis y resolucin.

Un programa de calidad de costos efectivos establece inspecciones y ensayos en puntos estratgicos. Son stos los puntos en los cuales la auditora administrativa detectar y corregir a fin de mejorar las deficiencias en los procesos de una entidad organizacional.

Todos los procedimientos que afectan a toda organizacin deben trabajar hacia objetivos de calidad aceptables dentro del contexto de ahorro en los costos y rentabilidad. Por tanto, la toma de conciencia por parte de la administracin del papel que le corresponde en el aseguramiento de la calidad debe de adquirirse con un gran sentido de resposabilidad por parte de la alta gerencia, ya que sta tendr el compromiso de involucrarse con el logro de los objetivos.

El propsito del presente trabajo es proporcionar una visin general de esta filosofa orientada al aumento de la productividad por medio de la calidad, as como recalcar la importancia que tiene la auditora en el involucramiento del aseguramiento de la calidad en todos los procesos de una organizacin.

A travs de las auditoras, se va a poder evaluar los mtodos y la eficiencia de todas las funciones y reas de la empresa, a fin de descubrir los puntos de peligro en potencia, hacer resaltar las oportunidades, eliminar desperdicios, observar el desempeo y valorar la eficacia de los controles, todo esto con el nico objetivo de asegurar la calidad en la administracin de una empresa.

Se trata de un cambio profundo en la forma como la administracin concibe el papel que la calidad desempea actualmente en el mundo de los negocios. Si en pocas anteriores se pensaba que la falta de calidad era perjudicial a la compaa, ahora se valora la calidad como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por consiguiente, como el valor ms importante que debe presidir las actividades de la alta gerencia.

1. Aseguramiento de la Calidad. 1.1Qu es el Aseguramiento de la Calidad ? El aseguramiento de la calidad consiste en reunir todas las actividades y funciones en forma tal que ninguna de ellas est subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemtico. Por consiguiente, a esta filosofa se le denomina aseguramiento de la calidad .

En el contexto del aseguramiento de la calidad, la palabra calidad tiene un significado preciso, el cual se define como: La totalidad de peculiaridades y caractersticas de un producto o servicio que determinan su capacidad de satisfacer necesidades declaradas o implcitas. ( ISO 8402-1986 ). Es imperativo comprender las necesidades del cliente y lo que l considera calidad para que el producto o servicio satisfaga las necesidades declaradas o implcitas. En una sociedad de consumo slo se pueden identificar las necesidades del cliente mediante la investigacin del mercado; la informacin as obtenida se tiene que retroalimentar a los departamentos de finanzas, diseo y produccin para revisar su factibilidad y puesta en prctica. En el caso de artculos importantes, el cliente debe identificar sus necesidades bajo la forma de especificaciones detalladas. Para el aseguramiento de la calidad se necesita la integracin y el completo control de todos los elementos dentro de una rea especfica de operacin para que ninguno est subordinado a otro. Estos elementos abarcan aspectos tales como administracin, finanzas, ventas, comercializacin, diseo, compras, produccin, instalacin, contratacin. Para que todos los elementos de una operacin estn totalmente integrados, en forma tal que ninguno est subordinado al otro, el papel o funcin de cada elemento debe establecerse primero y, debe existir un director que los rena. Por lo tanto, se debe asignar la responsabilidad de establecer los requisitos y la integracin y control de todas las actividades. El director general de una organizacin, es el responsable de esta direccin y de la calidad de los artculos o servicios que produce su compaa. Por lo tanto, el aseguramiento de la calidad es una funcin administrativa que no puede delegarse. Un departamento de aseguramiento de la calidad debidamente constituido es capaz de producir un plan para la accin y un programa para seguirlo, pero su puesta en prctica es responsabilidad de la administracin. El aseguramiento de la calidad es una filosofa de integracin total del negocio para lograr el resultado deseado. Lamentablemente en demasiados casos no se reconoce dicha responsabilidad de la administracin y no se aprecia la filosofa central del aseguramiento de la calidad. Con mucha frecuencia la administracin intenta delegar la funcin a un departamento al cual le da un ttulo que incluye la palabra calidad; por ejemplo: Departamento de control de la calidad o Departamento de aseguramiento de la calidad.

Las interpretaciones ms errneas sobre lo que es el aseguramiento de la calidad son: que es muy costoso, que produce grandes cantidades de papeleo y que centra su atencin en corregir deficiencias posteriores a los hechos en lugar de evitar las causas que originan tales deficiencias. En primer lugar, es importante comprender lo que no es el aseguramiento de la calidad: No es el control o la inspeccin de la calidad.- Aunque un programa de aseguramiento de la calidad incluir el control y la inspeccin de la calidad, ambas actividades slo forman parte de un compromiso total de la empresa hacia la calidad. Se relaciona directamente con el control del artculo producido. Estas dos actividades no participan en actividades previas tales como diseo, compras, ventas y comercializacin. Por lo tanto, slo deben considerarse como uno de los elementos de la presentacin total. No es una actividad de verificacin minuciosa.- el Departamento de aseguramiento de la calidad, no debe tener la responsabilidad de comprobar todo lo que hagan los dems. La responsabilidad de estas verificaciones debe de corresponder a quienes tengan los suficientes conocimientos y experiencia para determinar la eficacia de la actividad que se est revisando. No tiene la responsabilidad de las decisiones de ingeniera.- el Departamento de aseguramiento de la calidad no debe tomar decisiones relacionadas con actividades de ingeniera ( en realidad ninguna decisin fuera de su propia rea ). No es un enorme productor de papeleo.- algunos papeles tales como: certificados de produccin, de pruebas y documentos certificados de terceros, se han considerado comnmente necesarios para cumplir los requisitos de aseguramiento de la calidad, por lo que existe la interpretacin errnea de que todos esos documentos son requisito indispensable en un programa de aseguramiento de la calidad. Sin embargo, un programa de aseguramiento de la calidad bien diseado y completamente puesto en prctica, asegurar y comprobar que los requisitos de documentacin y certificacin se lleven a cabo en la forma ms eficiente. La responsabilidad de la documentacin y certificacin no debe recaer en el Departamento de aseguramiento de la calidad. No es una rea de costos excesivos.- En cuanto a lo que se refiere a documentacin y certificacin, el Departamento de aseguramiento de la calidad no es una rea de costos excesivos. Existen requisitos de procedimientos para respaldar un programa de aseguramiento de la calidad,

pero una vez dicho esto, en cualquier caso toda la organizacin que se respete debe de tener en vigor controles de procedimientos y no debe diferir su instalacin y puesta en prctica hasta que la empresa se haya vuelto tan grande y/o se haya perdido el control. En estos casos el desarrollo y puesta en marcha de estos programas puede ser muy importante, pero el costo se debe comprar con las mejoras en eficiencia, productividad y rentabilidad. El mejor momento de poner en marcha un programa de aseguramiento de la calidad es al inicio de una empresa. La prevencin es mejor que la cura. No es una panacea para todos los males.- el aseguramiento de la calidad no curar todo, pero s ser de gran ayuda para lograr que las cosas salgan siempre bien en la primera ocasin.

Entonces, qu es el aseguramiento de la calidad ?: / Es efectivo en cuanto a costos. / Es una ayuda para la productividad. / Es un medio de lograrlo siempre bien en la primera ocasin. / Es buen sentido comn administrativo y, / Es responsabilidad de todos. 1.2. Relacin cliente - proveedor. El propsito final de cualquier programa de aseguramiento de la calidad es garantizar la plena satisfaccin del cliente con los productos o servicios proporcionados por el proveedor. En primer lugar, se tienen que determinar las necesidades del cliente. De acuerdo con la naturaleza del producto o servicio, el cliente proporcionar la especificacin completa de sus necesidades; si esto no ocurre el proveedor producir bienes o servicios de acuerdo con las necesidades de un posible cliente, necesidades determinadas mediante la investigacin del mercado y la retroalimentacin recibida del mercado. Por consiguiente, en cualquier programa de aseguramiento de la calidad el cliente tiene que participar, en forma directa o indirecta. 1.3. Enfoque Sistemtico. En una organizacin, todos deben ser responsables de la calidad del trabajo que producen y no depender de los inspectores despus de descubrir cualquier falla. Esta filosofa consiste en insistir en la evidencia objetiva o real de que exista la calidad, en vez de suponerla mediante inspeccin o aceptar la garanta de un contratista o proveedor de que existe la calidad requerida.

Debe observarse la evidencia real de que la calidad, no slo en el producto terminado sino en todas las actividades implicadas en la terminacin de ese artculo. Mediante el control sistemtico de todas esas funciones es posible tener una razonable seguridad de que cada actividad se est desarrollando bien, antes de comenzar la siguiente actividad. Sin embargo, la evidencia de la calidad hasta ahora se refiere a todas las actividades relacionadas con el diseo, compra, produccin e instalacin real de un artculo. Si estn bajo control estas actividades, por s mismas le entregarn al cliente un artculo en una condicin adecuada para el propsito, dentro del presupuesto y en el tiempo programados. Fuera de estas reas existen otras muchas funciones, que afectan en forma indirecta la eficiencia de lograr lo idneo para el propsito. Entre ellas se incluyen: la investigacin de mercados, las ventas, las finanzas, la administracin y el mantenimiento, todas se deben incluir en el programa total para el aseguramiento de la calidad. As no slo se lograra lo adecuado para el propsito sino que se haran en la forma ms eficiente y efectiva en cuanto a costos. Es inevitable que este aumento en eficiencia lleve a una mayor rentabilidad, con todos los beneficios correspondientes. 1.4. La necesidad de la Auditora. Los procedimientos, junto con la documentacin, son los que dan la evidencia objetiva de la calidad. Despus de establecidos los procedimientos que abarquen todas las actividades y funciones de una empresa cmo es posible asegurar que se cumplan, en forma apropiada, todos los procedimientos?, qu reemplaza la inspeccin del antiguo sistema de operacin?. La respuesta es una Auditora de desempeo. Qu se espera probar con una auditora?: La auditora se realiza para mostrar si un procedimiento o un sistema estn trabajando de modo satisfactorio; hace resaltar de inmediato las fallas en el cumplimiento de las normas y debe conducir a que se emprendan acciones para corregirlas y evitar su repeticin. La administracin determina los requisitos para las auditoras relacionadas con el programa de aseguramiento de la calidad y por ello en dicho programa deben incluirse las responsabilidades de la administracin. Por tanto, realizar auditoras es una decisin de la administracin y para que

opere con efectividad el grupo encargado de hacerla debe contar con libertad organizacional para supervisar la creacin, la puesta en prctica y el mantenimiento del programa de calidad. En este contexto la palabra grupo quiz implique slo una persona o incluso una actividad de medio tiempo, segn el tamao y la naturaleza de la compaa.

Por comodidad se acostumbra a llamar a este grupo el Departamento de aseguramiento de la calidad. Quiz este nombre sea poco afortunado porque, como ya se ha visto, el aseguramiento de la calidad es una filosofa que se debe poner en prctica a travs de toda la organizacin y no considerarla como la responsabilidad de un solo departamento. Por lo tanto, para garantizar la autoridad necesaria es esencial que el gerente a cargo del aseguramiento de la calidad dependa directamente de la alta direccin. Esta es una condicin de cualquier programa efectivo para el aseguramiento de la calidad. Ubicar al Departamento de aseguramiento de la calidad como parte de algn otro, demuestra que la administracin no ha reconocido la filosofa del aseguramiento de la calidad. En la mayora de los casos en los cuales el aseguramiento de la calidad no ha sido efectivo, la experiencia ha demostrado que fue consecuencia en gran parte de una cadena de mando inadecuada. 1.5. La necesidad de procedimientos. Para evaluar e informar sobre cualquier falla en el cumplimiento de procedimientos dentro de cualquier rea o departamento y para lograr medidas correctivas positivas es indispensable que todo el personal del Departamento de aseguramiento de la calidad cuente con los conocimientos y la experiencia adecuados y que se les reconozca y respete en ese sentido. Este departamento no debe ser considerado como un polica sino como una gua. Para emprender un programa para el aseguramiento de la calidad y evaluar e informar las fallas en el mismo, es necesario que el departamento respectivo tenga bases sobre las cuales trabajar. Estas bases son los procedimientos escritos ya sealados. Tales procedimientos deben detallar qu se requiere o se tiene que controlar, quin es el responsable de asegurar que se cumpla con lo requerido, o de que se realice el control y cmo, cundo, dnde y por qu se controlan. Adems los procedimientos describirn cmo se explicarn los requisitos de calidad y seguridad. Al mismo tiempo, es importante que adems de considerar los requisitos de calidad y seguridad, los procedimientos sealen cmo evitar los problemas causados por las interrelaciones entre departamentos o reas. Por

consiguiente, los procedimientos que incluyan una interfase entre departamentos o reas deben aprobarse por todos los grupos directamente interesados. El rea o departamento principalmente interesado debe preparar, por escrito, un procedimiento, consultndolo con el Departamento de aseguramiento de la calidad, para garantizar la inclusin de todos los registros relevantes de seguridad y calidad y que sea posible auditar el documento. 1.6. Creacin y desarrollo del programa apropiado de aseguramiento de la calidad. Primeras consideraciones: Cualquier empresa grande o pequea, de propiedad privada o no, slo puede conservarse viable si contina produciendo artculos o servicios que desee el cliente y aun precio que ste dispuesto a pagar. Por lo que son dos aspectos los que deben considerarse al iniciar un programa de aseguramiento de la calidad. Primero es la necesidad de satisfacer las necesidades del cliente, produciendo artculos o servicios adecuados para ese propsito dentro de un presupuesto y de un programa; en segundo lugar, la necesidad de proporcionar dichos satisfactores en la forma ms eficiente y ms efectiva en cuanto a costos, introduciendo sistemas de administracin efectivos, adems de los correspondientes a un estndar de aseguramiento de la calidad. La mayor parte de las normas de aseguramiento de la calidad estn sujetas a interpretacin y, por consiguiente, a interpretaciones errneas. Por lo que se recomienda que, al menos al inicio, cualquier compaa que comience un programa utilice las normas disponibles slo como documentos que sirvan de pauta. Ciertamente puede ser prudente desarrollar el programa requerido en forma independiente de los estndares, verificar su puesta en marcha y efectividad mediante auditoras y despus determinar cul norma de aseguramiento de la calidad cumple con el programa. La mejora en la eficiencia general del negocio: Por lo general, se considera que la satisfaccin de las necesidades del cliente y la mejora global de la eficiencia del negocio son las dos principales razones para incluir un programa de aseguramiento de la calidad, sin embargo, existen otros objetivos que pudieran considerarse: Aumentar la confianza del cliente. Mejorar la imagen corporativa de la organizacin. Mejorar la participacin y la moral del personal.

 Obtener el registro como una compaa de calidad asegurada. Logro de la aceptacin del programa de aseguramiento de la calidad: Un efectivo programa de aseguramiento de la calidad incluye a todos los departamentos y funciones del negocio. Este tipo de programa slo puede desarrollarse con la participacin y cooperacin completa de todos los interesados, quienes tienen que recibir la oportunidad de ayudar a darle forma. Cuando un programa ha sido minuciosamente discutido y se logra un acuerdo sobre el mismo, es mucho ms probable que se acepte y ponga en marcha que uno impuesto. Por lo tanto, es necesario que los respectivos directores de departamentos o reas participen en la determinacin del nivel aplicable del programa. Esto se puede lograr, en primera instancia, formando un equipo de trabajo que incluya representantes de todos los departamentos y, o reas interesados. La responsabilidad de la formacin del equipo de trabajo debe recaer en quien ha sido nombrado ejecutivo de calidad. Con el fin de colocar a esta persona en la funcin correcta y distinguir la posicin de la que normalmente se relaciona con la calidad ( que es el control o la inspeccin de la calidad ). La persona o departamento que asegura la calidad de todas las actividades y funciones que en definitiva determinan que los artculos y/o servicios que se producen no slo sean idneos para el propsito sino tambin que se hagan en la forma ms eficiente y efectiva en cuanto a costos. Es esencial que esta persona represente al ms alto ejecutivo de la organizacin y que tenga independencia de accin. La direccin del grupo de trabajo debe corresponder al ms alto ejecutivo de la organizacin, actuando el ejecutivo de aseguramiento de la calidad como coordinador. Este grupo de trabajo debe incluir representantes de todos los principales departamentos y/o reas y es preferible que dichos representantes sean los directores de los departamentos y/o reas. Cuando esto no sea posible, entonces el representante debe recibir el poder para actuar en representacin del director respectivo. Establecimiento del programa apropiado de aseguramiento de la calidad: El objetivo del grupo de trabajo es establecer le programa de aseguramiento de la calidad apropiado y aplicable a la organizacin de que se trate. La experiencia ha demostrado que antes de alcanzar este objetivo, es necesario, ejecutar ciertas acciones, por ejemplo: / Definir responsabilidades y lneas de comunicacin dentro de cada departamento o rea.- todas las responsabilidades deben documentarse como

descripciones de puestos, que incluyan como mnimo: el nombre o la descripcin del puesto, el grado o nivel del puesto, la estructura de presentacin de informes del puesto, si el puesto conlleva o no responsabilidades de supervisin, las principales responsabilidades de ese puesto y los conocimientos y la experiencia necesarios para ocupar ese puesto. El descubrimiento y la eliminacin de la duplicidad de actividades es un rea sensible y debe hacerse con cuidado y consideracin, pues de lo contrario podra producir malestar y resentimiento entre los empleados que quiz sientan amenazados sus empleos. Esta situacin es en s la causa de muchos de los llamados problemas de calidad. Adems de documentar las descripciones de puestos, es aconsejable preparar un esquema de ascensos o mejoras en la carrera, que se relacionarn con el grado o nivel relevante de cualquier puesto determinado. Todos los empleados deben tener acceso a esta informacin; esto ayudar a hacerles sentirse como parte de la organizacin, lo que inevitablemente conducir a una actitud ms responsable hacia la compaa y, en definitiva, a alcanzar la eficiencia requerida para producir los artculos o servicios idneos para el propsito. Cuando se han documentado las descripciones de puestos, con la informacin obtenida ser posible elaborar organigramas para cada uno de los departamentos interesados. Estos organigramas le permitirn a cada grado o nivel de empleados comprender y aceptar dnde se encuentran ubicados sus puestos dentro de la jerarqua y de quin depende cada persona. / Establecer interfases interdepartamentales.- se pueden establecer organigramas individuales para los departamentos y/o reas, pero no se lograr la integracin de la presentacin total si se desarrollan en forma aislada. Ningn departamento puede trabajar solo. Siempre es necesario establecer enlaces con otros. Una vez establecidas dichas interfases, sern documentadas, mediante descripciones de puestos apropiadas y de procedimientos de trabajo. Este organigrama detallado ser el que identificar en definitiva los puestos principales y las rutas de presentacin de informes de la empresa. / Revisar y establecer un acuerdo sobre las actividades y funciones que se controlarn mediante procedimientos.- con el tiempo esta actividad determinar el nivel apropiado del programa de aseguramiento de la calidad y es aqu donde las propias normas proporcionan sus pautas tiles. Se deben relacionar primero las actividades totales o las actividades importantes de la organizacin. / Comunicar a todos los empleados las razones para establecer un programa de aseguramiento de la calidad y los beneficios por obtener el mismo.- la etapa

final es la puesta en prctica del programa. Esto implicar la cooperacin de todos los interesados y para obtenerla es necesario que todos los empleados comprendan las razones para ponerlo en prctica. La mejor forma de lograrlo es sostener una serie de charlas o seminarios, de conciencia, comenzando con la alta direccin y continuando a travs de todos los niveles del personal de categora inferior. Nadie debe quedar fuera. Se obtendr ms cooperacin si estas sesiones de conciencia se efectan antes de documentar los controles de procedimientos, pero despus de que se ha redactado y aprobado el manual de calidad. As, todos los empleados pueden preparar, y hacer resaltar las reas problemticas que existen debido a controles inadecuados. De esta manera puede lograrse que el personal comprenda que forman parte del programa y que slo les beneficiar si cooperan. El manual debe proporcionar, en particular a los empleados de supervisin, un amplio bosquejo del programa dentro del rea en que ellos participan. Tambin debe insistirse en la importancia de las revisiones y stas deben incluir tanto las auditoras del sistema como de cumplimiento. La palabra auditora quiz asuste a algunos de los empleados al hacerles pensar que sern supervisados en forma continua y sospechen que la administracin est adoptando la actitud de hermano mayor. Se les debe hacer comprender con toda claridad que las auditoras se realizan, para evaluar lo adecuado del sistema y slo para verificar que se cumplan las instrucciones. Tambin se debe insistir en que cada persona es responsable de la calidad del trabajo que produce y que, posteriormente, la confianza en la calidad no puede delegarse en otros para que confirmen que se ha alcanzado el estndar de calidad requerido. Documentacin del programa de aseguramiento de la calidad: Cuando se han identificado todas las actividades principales puede documentarse un breve bosquejo que describa qu se hace para controlarlas. Dichos bosquejos ayudan a determinar las necesidades de procedimientos y tambin se utilizarn en la creacin del manual de aseguramiento de la calidad. No se debe de poner en prctica un control slo porque aparece en una norma de aseguramiento de la calidad. Demasiados controles conducen a la burocracia y la paralizacin. Una vez documentados los bosquejos del sistema originarn varias actividades que se deben controlar mediante procedimientos. Ahora se deben elaborar una

relacin y un ndice de estas actividades. Todos los procedimientos deben de tener un nmero de documentos ya que los propios procedimientos formarn parte definitiva del sistema de documentos o biblioteca de la compaa. Por consiguiente, debe crearse un sistema de numeracin que identificar el procedimiento con el departamento que lo establece. Estos procedimientos no son documentos del aseguramiento de la calidad. Una vez que se ha creado un ndice se debe mantener actualizado. Si se determina que un procedimiento en particular ya no es relevante y que se puede descontinuar, debe declararse fuera de uso el nmero asignado a tal procedimiento y no utilizarlo de nuevo, hacindose la anotacin correspondiente en el ndice de procedimientos. Aplicacin a la industria de servicios: A primera vista pudiera parecer que las diversas normas de aseguramiento de la calidad son aplicables tan slo a productos manufacturados y que para las compaas de servicios sera muy difcil aplicarlas, pero desde luego que ste no es el caso. Independientemente de la industria en que se opere, cada empresa requerir lo siguiente: Programa de calidad. Organizacin. Auditora. Documentos del programa de calidad. Planeacin. Documentacin y control de los cambios. Control de los materiales y servicios comprados. Registros. Diferencias con las especificaciones. Accin correctiva. Entrenamiento. Slo puede considerarse vlido un programa de aseguramiento de la calidad si est firmado por la ms alta autoridad de la organizacin. Ser necesario formalizar el propsito de tal programa en un documento al que, por lo general, se les denomina manual de calidad, el cual es una herramienta de administracin muy buena para mantener a los empleados conscientes de sus responsabilidades dentro del programa de calidad; as puede convertirse en un documento de entrenamiento apropiado, ya que presenta en trminos generales los mtodos usados por una empresa para asegurar la calidad, los

procedimientos detallados y las polticas.

Con el fin de determinar la efectividad del programa de aseguramiento de la calidad, el cliente puede realizar una evaluacin o auditora para comprobar que lo documentado ocurra realmente en la prctica. Asimismo, el alto ejecutivo mantiene la confianza en la ejecucin y efectividad de su propio programa mediante auditoras internas hechas por su departamento de aseguramiento de la calidad. 1.7. Costos y Beneficios. Desarrollar y poner en prctica un programa de aseguramiento de la calidad requerir tiempo y costar dinero. Es difcil dar un estimado de costos, ya que stos dependern del tamao de la compaa y de la complejidad de sus operaciones, de si existe o no alguna forma de programa y cuntos procedimientos deben redactarse y ponerse en marcha. Al principio se producirn desembolsos relacionados con. el tiempo que necesite el grupo de trabajo para establecer los requisitos; el tiempo necesario para redactar los procedimientos y los costos que ocasionen las sesiones de conciencia. Hasta cierto punto, estos costos pueden considerarse como gastos de capital, amortizndolos contra los ahorros importantes obtenidos en reas tales como: revisiones a los documentos de ingeniera, reproceso de artculos defectuosos, reduccin de los desechos y otros. 1.8. El papel del departamento de aseguramiento de la calidad. La responsabilidad del departamento de aseguramiento de la calidad es la siguiente: Verificar, mediante auditoras, que se est siguiendo la filosofa de aseguramiento de la calidad en toda la organizacin y que todos los departamentos y/o reas estn poniendo en prctica procedimientos e instrucciones de trabajo efectivos. Comprobar que los responsables de controlar y verificar cualquier actividad lo hayan hecho en una forma sistemtica y que haya evidencia objetiva que lo confirme. Asegurar que se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especificaciones debido a procedimientos. Asegurar que estn establecidos mtodos de trabajo fundamentales y que se desarrollen procedimientos completamente aprobados que los cubran as como que todos los departamentos y el personal conozcan versiones actualizadas de estos procedimientos y tengan acceso a ellos.

 Verificar que todos los procedimientos se revisen y actualicen regularmente, segn sea necesario. Determinar e informar de las principales causas de prdidas en calidad y de casos en que no se cumplan las especificaciones. Determinar con la alta direccin los casos donde se requieren mejoras y, si fuera necesario, recomendar la accin correctiva. Al ampliar un poco ms estas acciones se desprende que el departamento citado verifica que la organizacin est poniendo en prctica y cumpliendo el programa de aseguramiento de la calidad que, como se ha determinado, fue desarrollado por la administracin bajo la direccin del ms alto ejecutivo en colaboracin con el ejecutivo de aseguramiento de la calidad; ste y el departamento a su cargo actan, por lo tanto, como los ojos y odos del ms alto ejecutivo para determinar que la compaa est operando en la forma ordenada y que si llegaran a producirse problemas, stos puedan resolverse con efectividad y eficiencia.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

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ARTICULOS, FOLLETOS Y SEMINARIOS. Fundacin Mexicana para la Calidad Total, El Premio Nacional de Calidad 1990, Fundameca, Mxico, 1990. Salinas Carlos, Ceremonia de entrega del Premio Nacional de Calidad 1990, Calidad Total NORMAS ISO 9000 Normas ISO 9000 Un poco de historia... El origen de estas normas se sita en la necesidad que los ejrcitos tenan de disponer de equipos militares de calidad garantizada. Esto llev, hace varias dcadas, a introducir una serie de normas de diseo y control de la fabricacin, acompaados de unos procedimientos de calidad para asegurar que los fabricantes producan equipos de acuerdo con las especificaciones del organismo militar correspondiente. El empleo de normas formalizadas en los sistemas de calidad se extendi rpidamente a los sectores de la energa nuclear (Quality Assurance - QA), cubriendo desde el diseo hasta la puesta en servicio de la central, pasando por la fabricacin e instalacin de los diferentes componentes. El precedente ms cercano de la serie ISO 9000 se sita en 1979 en Inglaterra, ao en el que se desarroll la norma BS 5750 (British Standard) para sistemas de calidad que pudieran ser utilizadados por la industria en general.

Las familia de normas ISO-9000 Las normas ISO 9001, 9002 y 9003 especifican los requerimientos necesarios para establecer la confianza en la calidad de un proveedor. La aplicacin de cada una depende del alcance de la relacin cliente proveedor. La ISO 9001, siendo la ms extensa de las 3, abarca desde el diseo del producto o servicio hasta su entrega y soporte al cliente. La ISO 9003 siendo la menos extensa, abarca nicamente las actividades de inspeccin y prueba del producto antes de entregarse al cliente. Los requerimientos de las normas para aplicacin a proveedores ISO 9001 a 9003 estn contenidos tambin en las guas para sistemas de calidad ISO 9004, como se muestra en la tabla 2. Criterio 9004;9001;9002;9003 Responsabilidad directiva Sistema de calidad

Revisin de contratos Control de diseo Control de documentos Control de adquisiciones Control de productos suministrados por los clientes si Identificacin de productos Rastreabilidad Control de procesos Inspeccin y pruebas Equipo de inspeccin, medicin y pruebas Esttus del producto en funcin a inspeccin y pruebas Control de productos fuera de especificacin Acciones preventivas y correctivas al sistema de calidad Manejo, almacenamiento, empaque y envo Registros de calidad Auditoras internas de calidad Programas de entrenamiento Control del servicio al cliente Tabla2 Como documentos auxiliares se tienen la ISO 9000 y la ISO 8402. La primera no es sino una muy breve gua de seleccin que nos ubica cul de las normas anteriores debemos utilizar, y la segunda es una recopilacin de definiciones de trminos relativos a la calidad. Relacionado a la misma familia se encuentran las normas ISO 10011, partes 1,2 y 3, que establecen los requerimientos para las auditoras de los sistemas de calidad . Por ltimo se encuentra la norma ISO 10013, sta es una gua que indica cmo se debe documentar el sistema en el Manual de Calidad. Adems de las normas que ya se mencionaron, existen otras, que como las anteriores, tambin son relativas al Aseguramiento y Administracin de la Calidad. Algunas de ellas son guas o reportes tcnicos que ayudan a la aplicacin de las normas en sectores especficos, otros son guas o requerimientos para algunos elementos especficos de los sistemas de calidad. En realidad cuando se habla de cumplir con ISO 9000 se tiene que satisfacer de una manera congruente todas las normas aplicables de Aseguramiento de Calidad, por lo que es importante conocerlas. La lista completa se muestra en la tabla 3.

Norma Ttulo ISO 8402:1994 Administracin y aseguramiento de calidad - Vocabulario ISO 9000-1:1994 Estndares de administracin y aseguramiento de calidad -

Parte 1: Guas para seleccin y uso ISO/DIS 9000-2 Estndares de administracin y aseguramiento de calidad Parte 2: Guas la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 ISO 9000-3:1991 Estndares de administracin y aseguramiento de calidad Parte 3: Guas para la aplicacin de ISO 9001 al desarrollo, y mantenimiento de software. ISO 9000-4:1993 Estndares de administracin y aseguramiento de calidad Parte 4: Gua para programas de confiabilidad ( Dependability) ISO 9001:1994 Modelo para aseguramiento de calidad en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio ISO 9002:1994 Modelo de aseguramiento de calidad para produccin, instalacin y servicio ISO 9003:1994 Modelo de aseguramiento de calidad para inspeccin final y pruebas ISO 9004-1:1994 Elementos de administracin y sistemas de calidad - Parte 1: Guas ISO 9004-2:1991 Elementos de administracin y sistemas de calidad - Parte 2: Guas para servicios ISO 9004-3:1993 Elementos de administracin y sistemas de calidad - Parte 3: Guas para materiales procesados ISO 9004-4:1993 Elementos de administracin y sistemas de calidad - Parte 1: Guas para mejora de la calidad ISO 10005:1995 Administracin de calidad - Guas para planes de calidad ISO 10007:1995 Administracin de calidad - Guas para administracin de la configuracin ISO 10011-1:1990 Guas para auditar sistemas de calidad - Parte 1: Auditoras ISO 10011-2:1991 Guas para auditar sistemas de calidad - Parte 2: Criterios de calificacin para auditores de sistemas de calidad ISO 10011-3:1991 Guas para auditar sistemas de calidad - Parte 3: Administracin de programas de auditora ISO 10012-1:1992 Requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo de medicin - Parte 1: Sistema de confirmacin metrolgica ISO 10012-2 Requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo de medicin - Parte 2: Control del proceso de medicin ISO 10013:1995 Guas para el desarrollo de manuales de calidad ISO/TR 13425 Guas para la seleccin de mtodos estadsticos en la estandarizacin y especificacin ISO/DTR 13352 Guas para la interpretacin de ISO 9000 a la industria de oxido de hierro ISO/DIS 13485 Equipo mdico - Requerimientos particulares para la aplicacin de ISO 9001 ISO/DIS 13488 Equipo mdico - Requerimientos particulares para la aplicacin de ISO 9002

AUDITORIA DE LA CALIDAD AUDITORIA DE CALIDAD INTRODUCCION En la actualidad el hablar de calidad encierra diferentes aspectos ya sea desde la vida misma (calidad de vida), procesos en el trabajo, normas de medicin, disminucin de desperdicios, aprovechamiento de todos los materiales, atencin al cliente, servicio pos-venta, disminucin de costos, etc. En este tema nos vamos enfocar a lo que se refiere a la auditora de calidad por lo que a continuacin mencionaremos e introduciremos los diferentes temas y puntos a tratar: 1. Iniciando el dilogo. El futuro cambi nuestros canales, mtodos y tcnicas de comunicacin. Hoy tenemos muchas opciones para expresarnos y para comunicar nuestros mensajes a los consumidores. Tambin como consumidores podemos comprender los mensajes de otros de una manera mas rpida, mas efectiva y mas confiable. Los sistemas de auditora de calidad tienen que mantenerse al da con los nuevos desarrollos de la tecnologa de la informacin (IT). Es necesario que los auditores de la calidad se hagan las siguientes preguntas: Cul es el futuro de los sistemas de auditora de calidad? Cmo revolucionar la era de la informacin a la filosofa y los principios de la auditora de la calidad? Cul es el rol del auditor de calidad? Cules son los requerimientos futuros de los sistemas de auditora de calidad? 2. Datos electrnicos La transformacin desde sistemas de procesamiento manual a sistemas electrnicos y completamente computarizados ha empezado dcadas atrs, pero contina hoy y la naturaleza de esta transformacin cambia y desarrolla a fondo las comunicaciones y el procesamiento de informacin. Una gran parte de la informacin es recortada y retenida electrnicamente, sin llegar a plasmarse en un papel. El contenido de la informacin que se guarda tambin ha cambiado. La informacin puede hoy incluir video, audio y datos. La necesidad de imprimir copias de los documentos y registros decrece, y en muchos casos se torna innecesario. Con todo esto, se hace mas fcil acceder a mucha informacin que es requerida para realizar auditorias de calidad en forma adecuada sin estar en el lugar fsico de la auditora. En definitiva, nuevos sensores, monitores y tecnologas de audio y video pueden ser utilizadas en forma mas efectiva y permitir as realizar en forma

mas confiable las actividades requeridas por el sistema de calidad, para ser luego esta informacin almacenada para futuras auditoras o simplemente para revisar nuevamente el trabajo. 3. El auditor de los sistemas de calidad. El auditor de la calidad puede acceder a la informacin electrnica desde cualquier lugar del mundo con los apropiados controles y acuerdos de confidencialidad en su lugar. Las auditoras pueden ser realizadas desde casa, la oficina, o cualquier otro lugar. El auditor puede realizar auditoras muy completas usando la informacin disponible en los sistemas de informacin para la auditora. El auditor, puede delegar muchas de las funciones de auditora a aplicaciones de software y rutinas usadas para realizar anlisis y evaluaciones de la informacin. Los auditores, realizan ms auditoras en un perodo mas corto de tiempo y proveen resultados ms exactos incluyendo anlisis mas completos y extensivos a objetivos de calidad mas especficos. El auditor de calidad, puede detectar situaciones y realizar anlisis para poner a disposicin del management en forma mas rpida, mejorando la calidad de la informacin que este rgano de la empresa recibe. 4. Consulta electrnica. La informacin tcnica y la asistencia est mucho mas al alcance del auditor de calidad. El auditor de calidad puede acceder a cualquier caso previo para buscar asistencia y guiarse hacia las interpretaciones de auditora necesarias. Las bases de datos incluyendo video, texto y sonido se ponen a disposicin del auditor de calidad para su acceso remoto. Esta informacin puede incluir requerimientos especficos y standard, documentos de trabajo, la performance de las pasadas auditoras y otra informacin relevante. En suma, el auditor puede acceder a consultas electrnicas para buscar asistencia en cualquier materia tcnica. Todo esto hace mas rpida a la auditora de calidad y mejora la certeza y consistencia de los resultados en general. 5. Seguridad en los sistemas. Para asegurar la adecuada seguridad durante las comunicaciones del auditor, controles de seguridad son utilizados en los sistemas de informacin y redes electrnicas. Se deben usar los mtodos y tcnicas adecuadas de encriptacin y control de accesos. Es decir, que el cliente, el auditor y las organizaciones de auditoria deben implementar las soluciones de seguridad que son necesarias para asegurar el correcto y adecuado acceso a la informacin necesaria para realizar la auditora, pero siempre manteniendo la confidencialidad y privacidad.

6. Cerrando la discucin. El futuro es interesante pero desafiante. Se requiere una eficiente, inteligente y adecuada cooperacin entre los especialistas de la tecnologa de la informacin, los auditores, las normas de estandarizacin, los desarrolladores de sistemas de comunicacin y otras organizaciones para implementar esta visin de la calidad. El camino no es fcil y puede dar muchas vueltas. Para lograr esta visin (que implica una cultura organizacional), la determinacin, el deseo, la motivacin y el liderazgo de todos son necesarios. LAS AUDITORIAS DE CALIDAD Dos son las auditoras ms importantes: la de calidad y la de control de calidad QC. La auditoria de calidad se lleva acabo tomando, de tiempo en tiempo, muestras del producto, ya sea dentro de la empresa misma o en el mercado. Esta auditora se verifica la calidad del producto para ver si ste satisface las necesidades del consumidor. Sirve para corregir los defectos del artculo, si los tiene, y para hacerlo ms atractivo. Es una revisin que permite que gire el crculo PDCA teniendo como objetivo la calidad del producto. Adems de la auditora antes mencionada se debe implantar la auditora de control de calidad QC. Esta es una auditora destinada a revisar la forma en que se lleva acabo el control de calidad. Determina si el sistema administrativo del control de calidad est funcionando bien; y permite a la empresa tomar medidas preventivas para evitar que se repitan errores graves. Esta auditora aplica el crculo PDCA al proceso de aplicacin del control de calidad y viene a ser una auditora de la calidad de la programacin. Es un examen del sistema mismo y de la forma como est operando. Sus funciones son principalmente de diagnstico y consejo, con el propsito de crear condiciones mejores para todos. La auditora de control de calidad QC puede ser externa o interna, segn que los auditores sean personas ajenas a la empresa o pertenezcan a ella. Son auditoras externas de control de calidad QC: La auditora que el comprador hace al proveedor; La auditora que se efecta con el propsito de verificar si se cumplen con las normas o estndares nacionales e internacionales; La auditora hecha por un consultor.

Son auditoras internas de control de calidad QC: La auditora hecha por el presidente; La auditora hecha por el jefe de la unidad; La auditora hecha por el personal de control de calidad; La auditora mutua de control de calidad. En el primer tipo de auditora interna, el presidente de la empresa va en persona a la fbrica y a las diversas oficinas para hacer sus propias observaciones, y examina los resultados de las actividades de control de calidad QC. La auditora por el jefe de la unidad significa que dicho jefe efecta la revisin de control de calidad QC en los lugares de trabajo que estn bajo su propia jurisdiccin. En la auditora hecha por el personal de control de calidad QC, un director de la empresa encargado de control de calidad acta como dirigente de cuatro o cinco miembros del personal de control de calidad QC, constituyendo as un grupo de revisin que visita todas las divisiones, fbricas y sucursales. Este mtodo le da al personal de control de calidad QC el sentido de responsabilidad administrativa y, por lo tanto, es muy deseable. La revisin mutua funciona exactamente como lo indica el trmino: distintas divisiones de la empresa intercambian sus grupos de revisin. Por ejemplo, la divisin de fabricacin y la que le sigue pueden intercambiar miembros de su personal, a fin de revisar respectivamente el desempeo de control de calidad QC del proceso en el que intervienen.

INGREDIENTES ESCENCIALES DE UN PROGRAMA DE AUDITORIA DE LA CALIDAD

Cinco ingredientes son escenciales para que un programa de la calidad tenga xito: 1.- Resaltar sin compromiso que las conclusiones deben basarse en los hechos. Debe aclararse si alguna conclusin no se basa en lo sucedido. 2.- Los auditores deben tener la actitud de que las auditorias, no solo sirven para proporcionar seguridad a la administracin sino tambin deben dar un servicio til a los gerentes de lnea. 3.- Los auditores deben de tener la actitud de identificar la oportunidades

mejoramiento. 4.- Tener conciencia de los aspectos de relaciones humanas. 5.- Auditores compententes que tengan experiencia suficiente para permitirles auditar operaciones especiales sobre programas de calidad.

ESTUDIOS SOBRE LA CALIDAD Las auditoras, tienen que ver casi exclusivamente con la conformacin de varios tipos: Conformacin de planes con los estndares de buena planeacin y con la conformacin de los planes. Estas auditoras no son suficientes para proporcionar seguridad a la alta administracin de que todo est bien respecto a la calidad, ya que por lo general no estn pendientes de aspectos como: Posicin relativa en el mercado respecto a la calidad Anlisis del costo, beneficio y conveniencia del producto Oportunidades de reducir los costos de la baja calidad Adecuacin de la calidad , perfeccionismo, desarrollo del producto, e ingenira de diseo Reto a la alta administracin respecto a las polticas, metas y creencias La perspecin del empleado sobre la calidad

Para proporcionar estos elementos que faltan del aseguramiento de la calidad, se requiere un punto de vista ms amplio que la auditora estructurada. Este punto de vista ms amplio muchas veces se llama estudio sobre la calidad, en la cual implica la existencia de estudios que se puedan verificar. Dichos estudios se puden llevar acabo de las siguientes maneras: 1.- Utilizando un marco de trabajo general que incluye una evaluacin tanto de resultados como del sistema de la calidad de la auditora 2.- Evaluando un sistema de calidad mediante criterios publicados que resaltan los resultados de la calidad 3.- Evaluando el sistema de calidad mediante el uso de criterios que resaltan los elementos definidos del sitema de calidad 4.- El valor del sistema de calidad mediante criterios desarrollados dentro de una compaa para usarse al evaluar los propias operaciones 5.- El valor del sistema d calidad mediante criterios desarrollados dentro de una compaa para usarse al evaluar a sus proveedores 6.- Evaluiando el sistema de calidad con un propsito especfico PLANEACION Y REALIZACION DE AUDITORIAS DE ACTIVIDADES PUNTOS CLAVES DE LA VISION DE AUDITORIA DE CALIDAD DISTRIBUIDA

 Comunicaciones terrestres y satelitales son usadas para los negocios y las comunicaciones con los auditores, transmitiendo datos, audio y video en forma rpida, confiable y en tiempo. Las auditorias de calidad se realizan desde cualquier lugar. Mtodos de comunicacin seguros incluyendo encriptacin y control de accesos son desarrollados para permitir la confidencialidad de la auditora, la seguridad y la integridad. Sensores y tecnologas de monitoreo son usados para colectar y almacenar la informacin sobre el trabajo y las actividades del sistema de calidad. La informacin de los sistemas de calidad es almacenada y mantenida en sistemas de base de datos incluyendo audio, video y datos. Aplicaciones de software son usadas y parcialmente programadas por el auditor para obtener informacin de las bases de datos para la auditora. Los auditores pueden realizar casi el 100% de las auditoras y reportar los resultados de estas al management para su revisin en tiempo, siendo la informacin mas confiable y de mejor calidad. El auditor de calidad puede acceder remotamente a cualquier informacin, documentos y datos, incluyendo las bases de datos de pasadas auditoras. Consultores especializados ayudan a los auditores a mejorar la consistencia de los aspectos tcnicos. Las organizaciones preparan y entrenan a su personal para usar, implementar y mantener nuevas tecnologas en comunicaciones y sistemas de informacin; reduciendo la resistencia a los cambios organizacionales. La dependencia del lenguaje natural es reducida por el uso de lenguajes estndar, software y tcnicas de reconocimiento de voz. Estndares internacionales son desarrollados para permitir una efectiva operacin de la red global de comunicaciones. FORMACIN DEL PERSONAL Y AUDITORAS INTERNAS DE CALIDAD PLAN DE FORMACIN DEL PERSONAL El aspecto bsico para determinar las necesidades de formacin se define anualmente con la elaboracin de un PLAN DE FORMACIN en el que se especifican todas las necesidades formativas. El proceso de elaboracin del Plan de Formacin se describe en el PROCEDIMIENTO DE FORMACIN. Se describe tambin el proceso para evaluar las actividades formativas realizadas y los registros de las mismas. Con los datos aportados por los responsables de los distintos departamentos anualmente se elabora un PLAN DE FORMACIN que contempla todas las actividades de formacin y adiestramiento, internas y externas, a realizar por elpersonal.

El PLAN DE FORMACIN es aprobado por el Gerente y debe contemplar: NMERO DE ACCIN FORMATIVA. ACCIN FORMATIVA PREVISTA. DURACIN. PARTICIPANTES. FECHA Y LUGAR DE IMPARTICIN. Aunque el Plan de Formacin se realice al inicio de un ejercicio, este no es cerrado y puede modificarse siempre que las circunstancias lo aconsejen. AUDITORAS DE CALIDAD TERMINOLOGA AUDITORA DE LA CALIDAD: El trmino AUDITORA, procede de la palabra en latn AUDIRE que significa OR, ESCUCHAR, EXAMINAR. Examen metdico e independiente que se realiza para determinarsi las actividades y los resultados relativos a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que estas disposiciones se llevan realmente a cabo y que son adecuadas para alcanzar los objetivos previstos. AUDITOR: Persona cualificada para realizar auditoras de calidad. AUDITOR JEFE: Auditor designado para dirigir una auditora de calidad. CLIENTE: Persona u organismo que solicita la auditora. AUDITADO: Organismo que se va auditar. OBSERVACIN: Constatacin de hechos realizada en el marco del proceso de Auditora y justificada por evidencias objetivas. EVIDENCIA OBJETIVA: Informaciones, comprobantes o constataciones de hechos, de naturaleza cualitativa o cuantitativa, relativos a la calidad de un bien o de un servicio a la existencia y la implantacin de un elemento del sistema de la calidad, que se basan en observaciones, medidas o ensayos, y quepuedenverificarse. No-CONFORMIDAD: Falta de cumplimiento de los requisitos especificados. NO CONFORMIDAD CRTICA: Es la ausencia a la no aplicacin en su totalidad de un elemento del Sistema de Calidad en toda la empresa. NO CONFORMIDAD MAYOR: Es la ausencia o la no aplicacin de parte de un elemento del Sistema de Calidad en toda la empresa, o de todo el elemento en un Departamento de la misma.

NO CONFORMIDAD MENOR: Es el incumplimiento puntual de parte de un elemento del Sistema. OBJETIVOS DE LAS AUDITORAS Los objetivos bsicos de una auditora de calidad son: Evaluacin inicial por parte de un Cliente para establecer relaciones comerciales. Verificar que el Sistema de Calidad de un Proveedor satisface los requisitos especificados y que est realmente implantado. Verificar internamente que el Sistema de Calidad implantado satisface los requisitos especificados. Determinar la eficacia del Sistema de Calidad implantado para alcanzar los objetivos de calidad establecidos. Mejorar el sistema de Calidad. Cumplir con requisitos legales. Obtener la certificacin del Sistema de Calidad. Las actividades realizadas en el marco de una auditora deben probar que el Sistema de Calidad: EST DEFINIDO: Comprobando la existencia de la documentacin necesaria (manual, procedimientos, instrucciones, registros). ES OPERATIVO: Se aplica en la empresa de acuerdo con la documentacin. El auditor debe comprobar que el auditado hace lo que dice. ES EFICAZ: Los productos o servicios realizados estn de acuerdo con los requisitos especificados. 1.- Antecedentes La Organizacin Internacional para la Estandarizacin, mejor conocida como ISO (Aunque la palabra ISO tiene las mismas letras que las iniciales en ingls de la Internacional Organization for Standarization, no es un acrnimo. Se tom del griego isos que quiere decir igualdad, y se utiliza como prefijo para todas las normas publicadas por este organismo.), conformada por representantes de los cuerpos normalizadores de aproximadamente cien pases, fue establecida oficialmente el 23 de febrero de 1947 con el objeto de promover la estandarizacin internacional, de tal manera que se facilitara el intercambio internacional de bienes y servicios as como el desarrollo cientfico y tecnolgico [ISO92]. Como ejemplos podemos mencionar que hay normas ISO que abarcan desde las abreviaturas de los sistemas de medicin hasta la especificacin de protocolos de transferencia, pasando por especificacin de tornillos, lentes, contenedores martimos, medios magnticos, hojas de papel, cables,

elementos estructurales, pruebas de seguridad, simbologa, medio ambiente, etc. 2. Objetivos Cuando el comit tcnico TC176, encargado de la normalizacin de Aseguramiento y Administracin de Calidad, inici sus trabajos en 1980, se enfrent al gran reto de alcanzar un consenso entre las diferentes filosofas y conceptos de calidad existentes. Dentro de sus objetivos estaba el desarrollar un cdigo mnimo de prcticas de administracin, aplicable a todo tipo de empresa, de Aseguramiento y Administracin de Calidad. Esta lista de prcticas deba representar lo que una empresa estaba obligada a hacer como mnimo para poder responder a los requerimientos de un mercado competitivo. Desde este punto de vista, tambin significaba una base para poder establecer acuerdos sobre las responsabilidades de proveedores y compradores respecto a la calidad de los bienes o servicios intercambiados.

3. La Norma ISO-9004 La meta fue alcanzada con la norma ISO 9004 Gua para Sistemas de Aseguramiento de Calidad. En esta norma se listaron los elementos de un sistema de administracin de calidad, con la intencin de que las empresas la aplicaran internamente, y de manera voluntaria para establecer o fortalecer sus propios sistemas de calidad. En esta norma se define que se debe implementar un Sistema de Calidad, basado en la filosofa de Aseguramiento de Calidad y documentado en un Manual de Calidad. Este sistema debe incluir todas las polticas, procesos y procedimientos necesarios para asegurar la calidad. As mismo tambin indica que para garantizar la calidad de los productos y servicios se debe estructurar un Plan de Calidad que incluya todas las inspecciones, pruebas y verificaciones necesarias a lo largo de su ciclo de vida, es decir desde su concepcin y diseo hasta su instalacin y servicio, as como su proceso de produccin. Las definiciones de Sistema, Aseguramiento, Manual, Plan, Poltica y Auditora de Calidad utilizadas en el contexto de la norma ISO 9000 se listan en la tabla 1 (Adaptado de la norma ISO-8402: Vocabulario- Administracin y Aseguramiento de Calidad.).

Sistema de Calidad Estructura organizacional, compuesta por responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos, necesarios para lograr

la calidad de acuerdo a las polticas de la empresa. Poltica de Calidad Los objetivos generales de una empresa con respecto a la calidad, expresados formalmente por la direccin de la misma. Aseguramiento de Calidad Todas las actividades para tener la confianza de que una entidad podr cumplir los requerimientos de Calidad aplicables. Manual de Calidad Documento donde se formaliza y describe las polticas y sistema de calidad de la empresa. Auditora de Calidad Un examen metdico e independiente para determinar si las actividades de calidad son realizadas de acuerdo a lo planeado y si cumplen sus objetivos Plan de calidad Un documento especificando las prcticas, recursos y secuencia de actividades relativas a la calidad de un producto, proyecto o contrato.

Tabla 1. Conceptos de Aseguramiento de Calidad En un Sistema de Aseguramiento de Calidad, lo que supone es que si se tienen planeadas y documentadas todas las acciones necesarias para que un producto o servicio se haga con calidad, y estas acciones efectivamente se hacen tal como estn documentadas, existe la confianza de que el producto o servicio ser de la calidad planeada. Las auditoras de calidad proporcionan la seguridad de que el sistema existe y es utilizado tal y como fue planeado. De no ser as, deben tener efecto las acciones correctivas necesarias para que as sea. 4. Las familia de normas ISO-9000 Las normas ISO 9001, 9002 y 9003 especifican los requerimientos necesarios para establecer la confianza en la calidad de un proveedor. La aplicacin de cada una depende del alcance de la relacin cliente proveedor. La ISO 9001, siendo la ms extensa de las 3, abarca desde el diseo del producto o servicio hasta su entrega y soporte al cliente. La ISO 9003 siendo la menos extensa, abarca nicamente las actividades de inspeccin y prueba del producto antes de entregarse al cliente. Los requerimientos de las normas para aplicacin a proveedores ISO 9001 a 9003 estn contenidos tambin en las guas para sistemas de calidad ISO 9004, como se muestra en la tabla 2. Criterio 9004 9001 9002 9003 Responsabilidad directiva si si si si Sistema de calidad si si si si Revisin de contratos si si si Control de diseo si si Control de documentos si si si si Control de adquisiciones si si si Control de productos suministrados por los clientes si si si

Identificacin de productos si si si si Rastreabilidad si si si Control de procesos si si si Inspeccin y pruebas si si si si Equipo de inspeccin, medicin y pruebas si si si si Esttus del producto en funcin a inspeccin y pruebas si si si si Control de productos fuera de especificacin si si si si Acciones preventivas y correctivas al sistema de calidad si si si Manejo, almacenamiento, empaque y envo si si si si Registros de calidad si si si si Auditoras internas de calidad si si si Programas de entrenamiento si si si si Control del servicio al cliente si si Tabla2 Como documentos auxiliares se tienen la ISO 9000 y la ISO 8402. La primera no es sino una muy breve gua de seleccin que nos ubica cul de las normas anteriores debemos utilizar, y la segunda es una recopilacin de definiciones de trminos relativos a la calidad. Relacionado a la misma familia se encuentran las normas ISO 10011, partes 1,2 y 3, que establecen los requerimientos para las auditoras de los sistemas de calidad . Por ltimo se encuentra la norma ISO 10013, sta es una gua que indica cmo se debe documentar el sistema en el Manual de Calidad. Adems de las normas que ya se mencionaron, existen otras, que como las anteriores, tambin son relativas al Aseguramiento y Administracin de la Calidad. Algunas de ellas son guas o reportes tcnicos que ayudan a la aplicacin de las normas en sectores especficos, otros son guas o requerimientos para algunos elementos especficos de los sistemas de calidad. En realidad cuando se habla de cumplir con ISO 9000 se tiene que satisfacer de una manera congruente todas las normas aplicables de Aseguramiento de Calidad, por lo que es importante conocerlas. La lista completa se muestra en la tabla 3.

Norma Ttulo ISO 8402:1994 Administracin y aseguramiento de calidad - Vocabulario ISO 9000-1:1994 Estndares de administracin y aseguramiento de calidad Parte 1: Guas para seleccin y uso ISO/DIS 9000-2 Estndares de administracin y aseguramiento de calidad Parte 2: Guas la aplicacin de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 ISO 9000-3:1991 Estndares de administracin y aseguramiento de calidad Parte 3: Guas para la aplicacin de ISO 9001 al desarrollo, y mantenimiento

de software. ISO 9000-4:1993 Estndares de administracin y aseguramiento de calidad Parte 4: Gua para programas de confiabilidad ( Dependability) ISO 9001:1994 Modelo para aseguramiento de calidad en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio ISO 9002:1994 Modelo de aseguramiento de calidad para produccin, instalacin y servicio ISO 9003:1994 Modelo de aseguramiento de calidad para inspeccin final y pruebas ISO 9004-1:1994 Elementos de administracin y sistemas de calidad - Parte 1: Guas ISO 9004-2:1991 Elementos de administracin y sistemas de calidad - Parte 2: Guas para servicios ISO 9004-3:1993 Elementos de administracin y sistemas de calidad - Parte 3: Guas para materiales procesados ISO 9004-4:1993 Elementos de administracin y sistemas de calidad - Parte 1: Guas para mejora de la calidad ISO 10005:1995 Administracin de calidad - Guas para planes de calidad ISO 10007:1995 Administracin de calidad - Guas para administracin de la configuracin ISO 10011-1:1990 Guas para auditar sistemas de calidad - Parte 1: Auditoras ISO 10011-2:1991 Guas para auditar sistemas de calidad - Parte 2: Criterios de calificacin para auditores de sistemas de calidad ISO 10011-3:1991 Guas para auditar sistemas de calidad - Parte 3: Administracin de programas de auditora ISO 10012-1:1992 Requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo de medicin - Parte 1: Sistema de confirmacin metrolgica ISO 10012-2 Requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo de medicin - Parte 2: Control del proceso de medicin ISO 10013:1995 Guas para el desarrollo de manuales de calidad ISO/TR 13425 Guas para la seleccin de mtodos estadsticos en la estandarizacin y especificacin ISO/DTR 13352 Guas para la interpretacin de ISO 9000 a la industria de oxido de hierro ISO/DIS 13485 Equipo mdico - Requerimientos particulares para la aplicacin de ISO 9001 ISO/DIS 13488 Equipo mdico - Requerimientos particulares para la aplicacin de ISO 9002 Tabla 3: Normas vigentes de Aseguramiento de Calidad publicadas por ISO 5. Certificacin de los Sistemas de Calidad La evaluacin de los sistemas de calidad de los proveedores ya se utilizaba desde antes de que existieran las normas ISO 9000. Sin embargo, el surgimiento de stas trajo consigo, entre otros, dos importantes beneficios.

Uno de ellos fu lograr que los diferentes proveedores de productos y servicios no tuvieran que satisfacer, a travs de sus sistemas de calidad, diferentes requerimientos para cada uno de sus diferentes clientes. Ahora todo queda integrado en una sola norma a la que todos pueden hacer una referencia comn. La segunda ventaja que trajeron las normas ISO 9000 fu que permitieron el modelo de certificacin por un "tercero". Esta nueva entidad es un organismo independiente, especializado en evaluacin de sistemas de calidad y que emite un "certificado" de que el sistema de calidad de la empresa examinada, cumple con las norma ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003. Con esto se logr eliminar la redundancia de que cada sistema de calidad fuera auditado repetidas veces, junto con los consiguientes costos que implicaba tanto para los clientes como para los proveedores. Estos organismos "certificadores" no son acreditados por la ISO directamente, sino que son autorizados por los cuerpos normalizadores de cada pas. El valor de estos certificados va en proporcin directa al prestigio del organismo certificador. Varias empresas certificadoras lograron su prestigio durante la etapa inicial de popularizacin de ISO 9000 en Europa, por el nmero de pases que reconocieron sus certificados. Los certificados ISO 9000 que emiten estos organismos pueden tener diferente vigencia dependiendo del organismo, pero la modalidad ms comn es un registro que dura 3 aos durante el cual el organismo certificador hace seguimiento anual o semestral. 6. Uso en los mbitos Nacional e Internacional Actualmente, muchas empresas europeas consideran el certificado ISO 9000 como un requisito para sus proveedores. Esto ha tenido un poderoso efecto en cascada. Por ejemplo, en Estados Unidos, hace unos 2 3 aos todava se cuestionaba si la norma ISO 9000 debera aplicarse o no (En un comunicado del National Institute of Standards and Technology, Reimann and Hertz afirman en 1993 que un certificado ISO 9000 no implica que se mejore la calidad, ni que se satisfagan las expectativas del cliente.). El nmero de empresas certificadas por ISO, certificadoras y consultores que ofrecen sus servicios en Estados Unidos ha crecido enormemente (Tan solo basta ver algn nmero reciente de Quality Progress para ver el auge que tiene en la actualidad el mercado de productos y servicios relacionados con ISO 9000.) a pesar de las crticas (no infundadas). En Mxico, varias empresas exportadoras han optado por obtener su certificado con alguna empresa de prestigio internacional. Por otro lado, a raz de la publicacin oficial de las normas mexicanas, en enero de 1991 (Diario oficial del 3 y 8 de enero de 1991.) , algunas empresas descentralizadas como PEMEX y CFE han establecido programas propios de evaluacin de proveedores, manejando como requisito los criterios de las normas ISO 9000 (Nota publicada en la revista Proyeccin, de la Asociacin Mexicana de la

Calidad en abril de 1992.). Aunque las normas ISO 9000 fueron traducidas y publicadas oficialmente en Mxico desde 1991 como normas oficiales mexicanas NOM-CC, no fue sino hasta el ao pasado cuando la DGN autoriza a las primeras empresas certificadoras a emitir certificados con su reconocimiento oficial. Este certificado es suficiente para cumplir con los requerimientos actuales de las empresas descentralizadas en Mxico. 7. Los problemas de ISO 9000 La serie ISO 9000, ha tenido problemas serios en su implementacin por lo que han recibido fuertes crticas. De acuerdo a R.N. Shaugnessy (Chairman of ISO/TC 176), quien preside el ISO / TC 176, comit encargado de hacer las normas de Administracin y Aseguramiento de Calidad, los problemas mas significativos son los siguientes: 1. Aunque las normas ISO 9001 a ISO 9003 tienen alcances especficos que se aplican a diferentes tipos de contratos, hubo desafortunadamente un error de percepcin general en el sentido de que el nivel de calidad exigido por ISO 9001 era ms alto que ISO 9003. De hecho varias empresas han seguido la tctica de certificarse gradualmente primero con ISO 9002 y luego ISO 9001, dando a la implementacin del sistema de calidad un carcter gradual. 2. Aunque el objetivo de las normas es establecer una confianza en los sistemas de calidad, se le ha venido dando un enfoque de que el cumplimiento de las normas ISO 9000 da una confianza en los productos. Esto es totalmente incorrecto, ningn producto puede llevar el smbolo de ISO 9000 como sello de calidad, las normas orientadas a la certificacin de la calidad de los productos son las que publica el comit ISO/CASCO (Comit de Evaluaciones de Conformidad de Productos). 3. Nunca se anticip que el uso dominante de la serie ISO 9000 fueran con las normas 9001 y 9002, que regulan la evaluacin de sistemas de calidad en adquisiciones. Esto comparado con la norma ISO 9004, que delnea las obligaciones de una empresa para implementar su sistema de calidad, por s mismo y no por un requerimiento de un cliente. La ISO 9004 debera haber sido aplicada, antes que cualquiera de las otras dos, para desarrollar el sistema de calidad, y luego usar stas para comprobar a los clientes o a un tercero que se satisfacen los requerimientos aplicables a tal o cual contrato. 4. Hay una percepcin extensa de que la serie ISO 9000 es muy mecnica, burocrtica y que no utiliza las tcnicas contemporneas de administracin de calidad. Slo en la norma ISO 9004 hay algunas provisiones al respecto. Esta falla est siendo corregida en las revisiones actuales a la serie, donde se le dar un mayor enfoque hacia la efectividad de los resultados y acciones correctivas. 5. Por ltimo, pocos son los auditores que exigen evidencia de cumplimiento de atributos de calidad de los productos o servicios, an cuando los auditados tengan especificados esos atributos.]

8. Esquemas especficos para Software La aplicacin de las normas ISO 9000 al desarrollo y mantenimiento de Software esta soportada por la ISO 9000-3, y por el esquema britnico de certificacin TickIT [TICKIT92]. La ISO 9000-3 es una gua que describe los elementos de un sistema de calidad orientado a software. Se incluyen algunos temas que no se encuentran en las normas ISO 9000 genricas, tales como Administracin de la Configuracin o Planeacin de Proyectos. Sera poco probable lograr resultados de calidad en un proyecto de desarrollo software de tamao mediano, sin haber tomado las provisiones necesarias para el control de configuracin. Esto implica que para ciertos productos o servicios, la especificacin de requerimientos contenida en las normas genricas ISO 9000 no es suficiente para asegurar la calidad, y esto justifica la necesidad de otras normas o guas ms especficas (ver tabla 3). Por otro lado, el esquema TickIT es una iniciativa del gobierno britnico que consiste en un esquema de certificacin basado en la norma ISO 9000-3, que pone especial nfasis en la experiencia y el entrenamiento que deben tener los auditores calificados, tanto en el rea de desarrollo de software como en la evaluacin de los criterios especficos de la norma. Estos dos esquemas han sido motivo de polmica, especialmente en Estados Unidos. Cuando el RAB (Registrar Acreditation Board, es el organismo encargado de dar validez oficial en Estados Unidos a las empresas certificadoras de sistemas de calidad.) anunci que sera conveniente adoptar el esquema britnico de TickIT para la certificacin de sistemas de calidad para software, hubo un movimiento impresionante, encabezado por Hewlett Packard, oponindose terminantemente a semejante propuesta. Entre los argumentos formulados se hablaba de que no era conveniente establecer normas ISO-9000 diferentes para software ya que ISO-9000 solo era un registro burocrtico y sin ningn beneficio, que no tena caso hacerlo an ms costoso. Esta posicin fue apoyada y firmada para diciembre de 1993 por los Presidentes y CEOs de Hewlett Packard, Bull, IBM, Xerox, Sun, Silicon Graphics, Tektronix, Pacific Bell, Novell, Sybase, AT&T, Informix, y Microsoft , entre otros. [LING93], comentando entonces, que TickIT no tena mucha aceptacin en Estados Unidos.) Lo curioso del caso es que poco tiempo despus, el 12 de enero de 1994, AT&T emiti un comunicado diciendo "La unidad internacional de swicheo renov su registro ISO 9001, certificndose ahora con el enfoque ms riguroso, TickIT, expandiendo el alcance de su registro original". As mismo, Sybase, cuyo vicepresidente, Mark Pine, tambin firm la carta de oposicin, emiti sendos comunicados en junio 5 y octubre 30 de 1995 anunciando su certificacin con el mas alto nivel de aseguramiento de calidad con el esquema TickIT .De cualquier manera, lo que es un hecho es que ISO 9000-3 y TickIT estn especficamente orientados al aseguramiento de calidad en la industria del desarrollo de software. Desgraciadamente el reconocimiento de

estos esquemas en el medio, como se coment arriba, ha estado sujeto a discusiones de carcter poltico y un tanto deshonestas. En un nmero prximo ampliaremos el anlisis sobre ISO 9000-3 y TickIT, as como los requerimientos especficos. Por ahora regresaremos al tema de la serie ISO 9000 en su forma genrica, que en el caso de la tecnologa de la informacin, se puede aplicar mas adecuadamente a los productos y servicios relacionados con el hardware. 9. Como alcanzar la certificacin A continuacin se describen las fases del proceso recomendado para alcanzar la certificacin en ISO 9000 [BENSON95]. No hay grandes diferencias entre varios autores y consultores, por lo que se puede decir que este es el proceso generalmente utilizado por todas las empresas que se certifican o intentan certificarse. 9.1 Objetivos estratgicos. El camino para lograr la certificacin en ISO 9000 empieza por establecer los objetivos estratgicos de la empresa. Para que se requiere la certificacin ?Qu se busca con la certificacin ISO 9000 ? Es necesaria la certificacin en ISO 9001 o slo con ISO 9003 es suficiente? La respuesta a estas preguntas depende de las circunstancias especficas de cada empresa. Desde esta fase es conveniente el auxilio de alguna empresa de consultora competente y con experiencia y resultados probados. 9.2 Evaluacin inicial. Una vez aclarados los objetivos, se procede a realizar un anlisis del estado actual del sistema de calidad de la empresa. Se requiere determinar en que grado existe, si est documentado y si las previsiones de ese sistema son realmente efectivas para prevenir y asegurar la calidad de los productos o servicios. 9.3 Plan de trabajo. Con los resultados de la fase anterior, se puede hacer un plan para desarrollar o completar el sistema de calidad de la empresa. Normalmente el sistema de calidad debe desarrollarse de arriba hacia abajo, es decir, primero los documentos de mayor nivel como las polticas generales de calidad, y al final los documentos que describen en detalle las operaciones. Cul es la poltica general de calidad de la empresa? Cules son los puntos crticos para el xito o supervivencia de la empresa en relacin a la calidad de sus productos o servicios y a su organizacin? Cules deben ser las polticas especficas de calidad para cada rea operativa o servicio de la empresa? Revisar y documentar los varios procesos de la empresa en funcin de los requerimientos de aseguramiento de calidad que marcan la normas aplicables de aseguramiento de calidad (ver tabla 3) Desarrollar los procedimientos mnimos para garantizar la calidad de acuerdo a esas polticas y a los requerimientos de las normas aplicables. Lo que sigue es formalizar ese plan de trabajo en un proyecto, asignando recursos, estimando y planeando fechas, dependencias entre las tareas, revisiones de seguimiento, etc. Esto es, aplicar las tcnicas de administracin y control de proyectos para que el diseo del sistema de calidad se logre de

acuerdo a lo planeado. 9.4 Auto auditora. Cuando el sistema de calidad est terminado, se debe realizar una auditora interna del sistema de acuerdo a lo planeado, completa y rigurosa en todo detalle, para verificar los resultados del proyecto de desarrollo. Se deben priorizar los problemas encontrados y corregirlos antes de pasar a la siguiente fase. Durante el proyecto de desarrollo y en la misma auditora, es conveniente que se siga trabajando con el apoyo de consultores experimentados. Vale la pena aclarar, que durante el mismo proceso de desarrollo es conveniente ir haciendo auditoras de seguimiento a aquellas partes del sistema que se van terminando, con el beneficio adicional de que el personal va siendo entrenado en las tcnicas de auditora. 9.5 Certificacin. Una vez verificado y corregido el sistema de calidad, se puede proceder a la certificacin. Un punto importante es la seleccin del organismo certificador que cumpla con el perfil identificado en el inicio, cuando se definieron los objetivos. El proceso de certificacin involucra una auditora en los siguientes pasos: Anlisis del sistema de calidad: Esta es una auditora a los manuales de polticas y procedimientos para verificar su congruencia y su conformancia con la norma aplicable. Si llegara a haber problemas al respecto, se detiene el proceso hasta que sto haya sido resuelto. Auditora de cumplimiento: Una vez verificado que el sistema de calidad en teora cumple con los requisitos de la norma, se procede a hacer una auditora en las instalaciones para verificar que el sistema de calidad est siendo seguido al pie de la letra, que se tienen los registros que lo evidencian y que el sistema realmente es efectivo. Si llegara a haber problemas en este paso, se deben de corregir y se repetir la auditora cuando los problemas se hayan resuelto. Certificado: cuando se haya constatado que todos los problemas se han resuelto, la empresa certificadora emitir el certificado de cumplimiento y la empresa quedar incluida en los registros de las empresas certificadas de acuerdo a la norma aplicable. 9.6 Seguimiento. El organismo certificador har auditoras de seguimiento, cada 6 meses 1 ao, dependiendo del organismo y de otras circunstancias, como cul norma se escogi para la certificacin y qu tipo de productos o servicios fueron certificados. 10. Pros y contras de la adopcin de ISO 9000 10.1 Marketing. Si se considera la cantidad de empresas en el mundo que se estn certificando en Europa y cada vez mas en otras partes del mundo (De acuerdo a un estudio por el Dr. John Symonds de Mobil, publicado en Febrero de 1994 en ISO News, en Octubre de 1993 haba 45,000 empresas certificadas, con un incremento del 70% en 9 meses. las espectativas para el ao 2000 se mencionan de 1 o 2 millones de empresas certificadas.), el

certificado ISO 9000 se est convirtiendo en una ms de las armas con las que las empresas deben contar para lanzarse a la conquista de mercados internacionales. El problema del costo de estos certificados tan slo en lo que respecta a la auditora de certificacin por un organismo certificador con reconocimiento internacional, gira alrededor de los 10,000 20,000 dlares. Por otra parte, si lo que se necesita es cumplir con requerimientos de empresas descentralizadas u oficiales, es suficiente con obtener un certificado ISO 9000 que sea reconocido en Mxico y con un costo mucho menor. 10.2 Costo - Beneficio. Un problema inherente en establecer sistemas de calidad que se puedan certificar con ISO 9000, es que la norma misma se enfoca en primer lugar a que exista un sistema de calidad "en papel", de procedimientos y registros ms que enfocarse a que el sistema (formal o informal) sea verdaderamente efectivo y logre los resultados esperados. Esto puede ocasionar que la operacin misma se entorpezca o se encarezca. 10.3 Garanta de Calidad. Situndonos ahora desde la perspectiva del cliente o consumidor, si exigimos que un proveedor tenga un certificado ISO 9000, no vamos necesariamente a garantizar que los productos o servicios que nos brinde satisfagan nuestros requerimientos de calidad. Existen empresas, inclusive en Europa, que teniendo certificados ISO 9000, sus productos tienen problemas de calidad. Desgraciadamente esta garanta de calidad depende de muchos factores como: Que nosotros como clientes realmente especifiquemos apropiadamente todas nuestras necesidades y requerimientos en materia de calidad, Que el proveedor certificado haya desarrollado su sistema convencido que este sistema de aseguramiento ser el medio que l utilice para mejorar su calidad y que la direccin del proveedor est permanentemente involucrado en el anlisis de los resultados de dicho sistema. Que no haya desarrollado su sistema de calidad nicamente para cumplir con el requerimiento de algn cliente para poderle vender. Que en ese sistema de calidad realmente haya decidido incluir todos los factores y procesos que influyan en la calidad de los productos o servicios que nos ataen (pudo haberse dejado fuera toda la parte de diseo, o algunos otros procesos, diciendo que no eran crticos para la calidad). 10.5 Certificacin de Productos. Como ya se mencion, el certificado ISO 9000 no se puede mostrar como certificado de calidad de algn producto. Existen otras normas para certificar la calidad de los productos, stas son desarrolladas por ISO/CASCO11 y dependiendo del producto son las normas que le aplican. Estas normas certifican desde la calidad del diseo hasta la calidad de los materiales utilizados en ellos. Existen ocho maneras o esquemas en que se pueden combinar estas normas de certificacin de productos con las normas ISO 9000 para lograr una certificacin completa de la empresa y sus productos [GOVEA92].

Conclusiones

La serie de normas ISO 9000 de sistemas de aseguramiento de calidad ha establecido un estndar genrico , su uso se ha extendido grandemente a travs de la certificacin por terceros (organismos independientes). Por otro lado, el estndar correspondiente para el desarrollo de software se encuentra definido en otros esquemas y normas complementarias como ISO 9000-3 y TickIT, siendo reconocido este ltimo como el mas riguroso. El certificado ISO 9000 puede ser un requisito o un auxiliar valioso para el mercadeo de productos y servicios, tanto en el pas como en el extranjero. Sin embargo, se reconoce que actualmente existen serios problemas en las normas ISO 9000 que han permitido, en buena parte, que su utilizacin sea burocrtica y poco efectiva, generando as polmica y opiniones encontradas respecto de las normas y el estndar de sistema de calidad que representan. Debido a estos problemas, y a los costos implicados en el desarrollo, certificacin y operacin del sistema de aseguramiento de calidad, para ver si en realidad vale la pena su implantacin. Al querer implementar auditoras de calidad es necesario involucrar a todo el personal en el proceso, capacitarlo para que se pueda llevar correctamente y se puedan evitar resultados favorables. Para poder medir los resultados de la calidad se realizan a travs de estndares, controles, lo cual hace que se tenga en la organizacin un mantenimiento preventivo y de esa manera evitar graves errores. El invertir dentro de nuestra empresa en auditorias de calidad va generar menores costos para la organizacin (nada se desperdicia, no hay errores) y por lo tanto el dinero puede ser invertido en otros asuntos. Como el punto ms importante de acuerdo a nuestra opinin es que a pesar de todas las herramientas con las que se cuentan para medir la calidad no tienen importancia si el cliente ya sea interno o externo no queda satisfecho y no satisface sus necesidades. BIBLIOGRAFIA

Arter Dennis R. Auditoras de Calidad para mejorar la efectividad de su empresa Edit. Panorama

Auditora Integral Paniagua Bravo Victor Manuel Tesis Thierauf Robert J. Auditora Administrativa Edit. Limusa Administrar para la Calidad Mario Gutirrez Edit. Limusa Anlisis y Planeacin de la Calidad J.M. Juran/F.M. Gryna Edit. Mc Graw Hill Control Estadstico de la Calidad Douglas C. Montgomery Edit. Iberoamericana ACCION CORRECTIVA AUDITORA Y ACCIN CORRECTIVA . La Responsabilidad de la Auditora Una vez que se ha elaborado y puesto en prctica un programa de aseguramiento de la calidad, la nica forma en que la organizacin puede verificar su efectividad es realizando auditoras peridicas. Una de las responsabilidades del departamento de aseguramiento de la calidad es llevar a cabo auditoras. En las organizaciones muy pequeas. la responsabilidad de realizar las auditoras quiz recaiga sobre el principal ejecutivo, y l ha de establecer junto con su alta direccin, los sistemas de calidad, por consiguiente debe estar al tanto de la eficiencia de su organizacin. Por lo general al programa de calidad de una compaa no se le da la misma importancia que al sistema de contabilidad financiera, sin embargo, debido al deficiente control de todas sus actividades, la compaa quiz est perdiendo una gran cantidad de dinero. La ineficiencia debida a la duplicidad de actividades, las altas tasas de reparacin y desperdicios, los procedimientos inadecuados, etc., pueden causar que los costos de calidad ( los costos de arreglar las cosas) sean ms altos que el margen de utilidad global.

Si se realiza con efectividad, la auditora de calidad debe descubrir esos problemas, sieempre y cuando se ejecute contra requisitos documentados. Todas las normas de aseguramiento de la calidad contienen un requisito para la auditora o la revisin del programa o el plan de calidad y, en general, esa actividad puede definirse as: Una actividad planeada y documentada realizada de acuerdo con procedimientos y listas de verificacin por escrito, para comprobar mediante la investigacin, el examen y evaluacin de la evidencia objetiva, que se han elaborado, documentado y puesto en prctica con efectividad los elementos aplicables de un programa o plan de calidad, de acuerdo con requisitos especificados. Al principio e inmediatamente despus de la puesta en prctica de un programa o plan de calidad, debe realizarse una auditora para confirmar que se cuente con todos los procedimientos e instrucciones relevantes en los lugares de la actividad y que el personal est consciente de sus responsabilidades dentro del programa o plan. En industrias relacionadas con proyectos esto debe hacerse durante el inicio de cada proyecto. Los objetivos de este tipo de auditora son confirmar la existencia de los sistemas de calidad necesarios. El alcance de una auditora est relacionado con la cantidad del programa o plan de aseguramiento de la calidad que debe revisarse para confirmar que las actividades estn de acuerdo con los requisitos. . Preparacin y Planeacin Igual que todas las dems actividades, las auditoras requieren de preparacin y planeacin y existen varios pasos que considerar: 1. Preparar el programa de auditora. 2. Designar a una o varias personas como responsables de la auditora. 3. Notificar al departamento o persona que se auditar (auditado). 4. Identificar, obtener y revisar toda la documentacin relacionada con la auditora. 5. Preparar la lista de verificacin de la auditora. 6. Convenir el programa de tiempos de la auditora.

. Desempeo de la Auditora

Una vez en el lugar de la auditora, el auditor debe concertar una breve reunin entre l y los auditados. El propsito de esta junta es: Quel el auditor presente a los representantes de los auditados, si es que no se conocen. Confirmar, en forma breve, el propsito y alcance de la auditora. Revisar el alcance de la auditora, el programa de tiempos y la agenda. Convenir una fecha tentativa para un ajunta de cierre. Nombrar a los que acompaarn a los auditores. La auditora debe ejecutarse utlilizando como pauta las listas de verificacin preparadas. Si es necesario, estas listas pueden ampliarse para determinar el cumplimiento de requisitos especificados y, o determinar la efectividad de la puesta en prctica de un elemento del sistema. Es preciso examinar la evidencia objetiva y registrar los detalles en la lista de verificacin. Por ejemplo, tambin debe registrarse toda la informacin esencial, la identificacin de la evidencia examinada, los detalles especficos de condiciones adversas o que no estn de acuerdo con las especificaciones, junto con cualquier referencia aplicable. Cuando se termine la auditora, y antes de concluir la junta, el equipo de reunirse para evaluar la evidencia que resulte de la auditora. El equipo debe analizar cualquier caso de no conformidad con las especificaciones o de condiciones adversas aparentes, para asegurar su validez como hallazgos de la auditora. . El Informe de Auditora Los informes de auditora, igual que cualquier otra serie de documentos, deben presentarse de un modo uniforme y su elaboracin debe comprender lo siguiente: * Hoja principal * Hoja del informe * Solicitudes de accin correctiva. Las listas de verificacin deben archivarse junto con una copia del informe de auditora y estar a disposicin del auditado para que las revise cuando lo necesite. Los resultados de la auditora deben resumirse en la hoja principal y los hallazgos de la auditora presentarse en forma detallada. Presentar en la primera pgina un resumen le permite a la administracin observar un vistazo del resultado de la auditora. Si se requiere informacin se puede hacer

referencia a los detalles en el texto del informe. Ms abajo se tratara el Diagnostico de la audtoria como base para la elaboracin del informe final de auditoria. . El Seguimiento Una vez recibidas las respuestas a los hallazgos de la auditora, el auditor debe realizar actividades de seguimiento, normalmente con otra auditora, para verificar que se hayan corregido las deficiencias y ejecutado la accin para evitar que se repitan. Si el seguimiento muestra que las acciones realizadas han corregido la deficiencia y evitado que se repita, pude cancelarse la solicitud de accin correctiva y esto se anota en la seccin adecuada, en la forma de solicitud de accin correctiva. Por otra parte, si el seguimiento seala que la accin realizada no corrige la deficiencia, esto se anota as en la forma de solicitud de accin correctiva y se identifica de nuevo la deficiencia mediante la emisin de una solicitud de revisin de la accin correctiva. Si la deficiencia persiste, quiz sea preciso que el auditor pida el respaldo de la alta direccin - por esto existe el requisito en todas las normas de programas de aseguramiento de la calidad para este tipo de estructura organizacional.. Se deben controlar y reglamentar las auditoras, los informes de auditora, las solicitudes de accin correctiva y las auditoras de seguimiento. Por consiguiente, conviene establecer y mantener los detalles de todas estas actividades. Nuevamente, la posibilidad de comprobar la documentacin es de gran importancia. Por tanto, ser necesario crear un sistema de identificacin que controle los informes de auditora y las solicitudes de accin correctiva. El objetivo de la auditora es examinar lo adecuado de los sistemas para asegurar la calidad. Igual que una auditora financiera, se espera que el auditor est calificado y tenga experiencia, una auditora de calidad no es tan sencilla como puede parecer. El auditor necesita tener la experiencia apropiada para llevar a cabo la auditora. Adems del entrenamiento tcnico o cientfico apropiado necesita conocer de: Normas de aseguramiento de la calidad Las prcticas de calidad de industria de que se trate Los requisitos contractuales y legales Planeacin

 Prcticas de auditora La mayor parte de las normas de aseguramiento de la calidad estipulan que las auditoras debe ejecutarlas personal que no est involucrado en forma directa con la actividad auditada.

Es evidente que el mundo moderno est impregnado de un sentido irreversible de progreso. O, dicho de otro modo, todos esperamos que el da de maana sea mejor que el de hoy, que el de ayer. Como esto ocurre en todos los rdenes de la vida, no podra ser de otra manera en nuestras actividades profesionales y, entre ellas, la Auditora. El movimiento de la Calidad Total ha interpretado este sentido histrico y lo ha puesto en el escenario como protagonista de un cambio social muy importante. Es cierto que todo comenz en la industria; pero ahora se habla de Calidad Total no slo en los talleres sino -tambin- en cualquier rea de cualquier organizacin, tenga sta -o no- propsitos de lucro. Escribir sobre la auditora de proteger el patrimonio de la empresa se lleva a cabo, generalmente, desde dos puntos de vista: - el control interno; - las tcnicas de revisin. Mientras el control interno se pregunta las distintas mecnicas que posibilitan fraudes, fallas de control o similares, las tcnicas de revisin enfatizan los procedimientos existentes en la empresa para comprobar la veracidad de las actividades que desarrolla. Las conclusiones, luego de las respuestas al cuestionario de control interno y despus de revisadas las actividades empresarias, se vuelcan en un informe para la Direccin. Este informe resume las conclusiones profesionales a la finalizacin de la tarea del auditor. La auditora es un examen planeado de una funcin llevada a cabo, ya sea determinado si el proceso se ajusta a los parmetros establecidos, o bien mediante un anlisis crtico del producto o servicio resultante del proceso. La Auditora es una actividad preventiva, no un proceso curativo.

LAS RELACIONES DEL AUDITOR EN LA ORGANIZACION

Tradicionalmente la relacin del auditor en la organizacin estuvo asignada por una mecnica de enfrentamiento del auditor con la estructura de la empresa. La arista positiva de tal enfrentamiento significa que la Direccin empresaria descubre o conoce problemas aparentemente ocultos que el auditor le hace evidentes. Sin embargo, el conjunto de los auditados mantiene una actitud reticente hacia la cooperacin para manifestar tales problemas e incluso para participar en la solucin de los mismos. En las empresas, la disociacin entre la Direccin y el resto de sus colaboradores se refleja en la posicin de ambas partes hacia el auditor. Este termina descubriendo los errores de los sistemas y de las personas y la Direccin termina confirmando que la empresa no funciona segn su deseo. La Calidad Total requiere, no competencia Direccin-Estructura sino cooperacin, compenetracin de las tareas grupales, desde lo ms alto de la empresa hasta el nivel operativo inferior. El auditor tiene un importante e innovador papel que cumplir en beneficio de la organizacin si enfoca su relacin desde el punto de vista de la citada cooperacin. La transformacin debe realizarla basada en una exigente profesionalidad de su tarea (l debe conocer el basamento de la calidad y la productividad total) volcada hacia el apoyo a la empresa. El apoyo consiste en adelantarse y ayudar a prevenir problemas.

AUDITORIA PARA LA EFICIENCIA

Este enfoque renovador de prevencin y cooperacin para optimizar las actividades de la empresa, en definitiva, su funcionamiento, implica concebir la Auditora como protagonista directa y constante del aumento de la eficiencia y por -ende- del proceso de calidad y productividad total. Tal protagonismo equivale a constituirse en un verdadero agente de cambio, concentrado en crear condiciones para que cada tarea, cada operacin que se est llevando a cabo en cualquier sector de la estructura sea realizada perfectamente, hasta en sus ms mnimos detalles. Las tcnicas de Control de Calidad y Productividad Total (CCPT) tendientes a

disminuir costos, incrementar la productividad y maximizar la calidad del trabajo sern los recursos que emplear la Auditora para favorecer el cambio organizacional necesario. Indudablemente, este nuevo rol como agente de cambio con capacidad para mejorar los procesos y obtener ahorros en rubros tales como: Recursos Humanos Materiales Equipamiento Informtica Energa Comunicaciones Tiempo de ejecucin. jerarquizar -an ms- la imgen del auditor en la organizacin, quien asumir la funcin como una verdadera inversin para su empresa. METODOLOGIA PARA LA PREVENCION, DETECCION Y SOLUCION DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES

Planificar tareas y tiempos del auditor no es una misin azarosa. Involucra conocer bajo qu metodologa se cumplirn los objetivos de la auditora acordada en la organizacin. Sin una metodologa coherente no habr resultados positivos. Por lo tanto, destacamos la necesidad de contar con un mtodo riguroso. La ciencia lo hace, de ah sus avances. El desarrollo de la profesin de auditor exige aplicar el mtodo cientfico: 1. Planteo del Problema 2. Construccin de un modelo terico 3. Deduccin de consecuencias particulares. 4. Prueba de las hiptesis 5. Introduccin de las conclusiones en la teora.

En consecuencia, presentamos una Metodologa para la Prevencin, Deteccin y Solucin de Problemas Organizacionales, sustentada en el mtodo cientfico (o pauta general de la investigacin cientfica), absolutamente aplicable por el auditor -como agente de cambio- en un proyecto de Calidad y Productividad Total.

Esta Metodologa, especialmente diseada para combatir la entropa (y sus causas) de cada uno de los procesos existentes en la empresa as como tambin para evitar que la calidad sea diseada y -a partir de all- poder mejorarla, consta de las siguientes etapas: a) Planeamiento: La actividad a realizar por la Auditora debe ser cuidadosamente planificada. Es un deber ineludible. Una vez aprobado el Plan de Trabajo por la Direccin de la empresa, recin all, los auditores comenzarn a aplicar las tcnicas de CCPT. b) Control de Calidad y Productividad Total (CCPT): En la misma, sern aplicables una serie de tcnicas tendientes a conocer el ente auditado e identificar sus problemas de funcionamiento. c) Diagnstico de CPT: En esta etapa se analizan profundamente las anomalas o desajustes actuales y potenciales detectados, y fundamentalmente- sus causas; todo lo cual culmina en un estado de situacin con su respectivo Plan de Optimizacin. d) Diseo de soluciones: Implica crear -a nivel de detalle- el Modelo especfico para eliminar las anomalas y sus causas, partiendo del Plan de Optimizacin. Es el autntico Valor Agregado de la Auditora juntamente con la siguiente etapa. e) Implementacin de soluciones: Constituye la aplicacin concreta del Modelo de Soluciones en cada uno de los sectores de la Empresa donde se encuentren los problemas y sus causas. Esta etapa, para lograr los objetivos de xito establecidos (agregar valor), necesita ser debidamente planificada.

Como puede apreciarse, las primeras tres etapas (a, b y c) se circunscriben -a travs de una investigacin sistemtica- a la Prevencin o Deteccin de Problemas; mientras que las restantes (d y e), a las soluciones especficas. Todas ellas deben ser asumidas como de aplicacin secuencial y contnua en un proyecto de CCPT. Estas etapas, en la realidad, no se cumplen en una forma tan automtica o independiente como se las ha presentado, sino que existe cierta simultaneidad de aplicacin, en distintos momentos, entre ellas.

PLANEAMIENTO

Es una etapa metodolgica fundamental que tiene decisiva influencia en el xito o el fracaso del proyecto. Planificar posibilita restarle chances al azar. Es lo opuesto a improvisar.

El Planeamiento es un mecanismo fundacional en la tarea de lograr una participacin continuada y creciente. Nada debera iniciarse sin un adecuado planeamiento, ninguna actividad profesional. Con mayor necesidad surge la necesidad en la Auditora y ms an, en un proyecto de Control de Calidad y Productividad Total por las repercusiones que el mismo genera en toda la empresa. Debe quedar bien claro, que el Planeamiento es un proceso dinmico que debe iniciarse al comienzo de la labor de auditora y revisarse constantemente con el propsito de optimizarlo mediante modificaciones o adaptaciones sucesivas. Esta etapa metodolgica abarca mucho ms que su producto final: el Plan de Trabajo de la Auditora. Debern considerarse, primeramente, una serie de aspectos vinculados con las caractersticas del ente, entre las que debemos destacar su cultura oranizacional. Ser necesario conocer bien la organizacin; pues, cuanto ms sepamos de la empresa, contaremos con mayores probabilidades de planificar mejor y -por ende- de equivocarnos menos. Lo que no es planifique adecuadamente incidir en el rendimiento del auditor y en el de las personas de la empresa que interactuarn con l. Para facilitar una correcta materializacin de la etapa de Planeamiento, la hemos subdividido en dos Mdulos: MODULO DE PLANEAMIENTO I Se circunscribir -fundamentalmente- a la etapa metodolgica siguiente: el CCPT, con mayor nivel de detalle posible, y a la etapa de Diagnstico. MODULO DE PLANEAMIENTO II Referido a las etapas de Diseo de Soluciones e Implementacin de las mismas. Tal clasificacin no es un mero capricho, sino que obedece al siguiente motivo: a medida que se aplican las sucesivas etapas metodolgicas, el horizonte de planeamiento se va ampliando. A continuacin de tratarn cada uno de los Mdulos sealados. MODULO DE PLANEAMIENTO I

El producto final deber ser el Plan de Trabajo a cumplir en las etapas de CCPT y de Diagnstico para lo cual, se atendern las siguientes fases: 1. Objetivo de la Gestin de Auditora Obviamente, en cada oportunidad, el Plan ser elaborado para satisfacer principalmente los objetivos definidos con la Direccin de la Empresa en materia de Control de Calidad y Productividad Total: disminucin de Costos, incremento de la productividad y maximizacin de la calidad del trabajo, eliminacin del error. En un ambiente o proyecto de Calidad y Productividad Total, es recomendable que la auditora abarque toda la empresa (alcance), ya que todos los procesos administrativos tienen su importancia y stos se encuentran diseminados a lo largo y a lo ancho de la estructura organizacional con cierta interrelacin entre ellos. Pero un paso decisivo e ineludible que la Direccin de la Empresa deber cumplir es el de propiciar un clima de aceptacin hacia la labor a iniciar por la auditora, en todos los niveles de la organizacin. Efectuar reuniones, primeramente con el grupo gerencial y luego con todo el personal -coordinadas por la Gerencia de Personal o de Relaciones Humanascon el objetivo de explicar la importancia del trabajo profesional a realizarse y lo que significar para el futuro de la empresa resultar imprescindible. La participacin de todos ser un ingrediente indispensable.

2. Grados de Cooperacin Resultar necesario establecer los distintos grados de cooperacin entre los integrantes de la estructura organizacional y la auditora, es decir: qu realiza el auditor y qu cada sector, o ambos en forma conjunta; o cmo deber recibirse la informacin que solicite la auditora.

3. Reconocimiento Inicial Esta fase implica la adquisicin, en forma paulatina (de lo general a lo particular y de lo simple a lo complejo), de un profundo conocimiento del objeto de estudio (la empresa) con el fin de determinar con la mayor precisin: - cules son los procesos problemticos;

- en qu sectores de la empresa se cumplen; - particularidades de la cultura organizacional existente.

Tal relevamiento inicial contempla los siguientes aspectos: a) Caractersticas Generales estatutos contratos vigentes o a cumplir negocio o actividad principal negocios accesorios tamao de la empresa naturaleza y composicin del capital localizacin geogrfica (administracin, planta fabril, depsitos, etc) antigedad (fecha de comienzo de operaciones) productos que elabora y/o comercializa, servicios que presta, marcas de cada uno de stos principal fuente de ingresos y recursos participacin en el mercado principales clientes principales competidores recursos humanos: cantidad y composicin (sexo y edad promedio) bancos con que opera; estructura de su deuda vinculaciones con organismos oficiales y privados.

b) Caractersticas particulares - Estructura Organizacional detalle de las reas o unidades organizacionales y jerarqua de cada una de ellas. funciones que cumplen cada una responsables de las mismas cantidad, composicin (nombre, apellido, edad) y posicin jerrquica del personal que trabaja en cada una organigrama de cada unidad organizacional (UO) organigrama general del ente.

- Procesos Administrativos por UO: detalle de procesos administrativos que, total o parcialmente, se cumplen en cada una

 descripcin general de los sistemas computarizados; tecnologa utilizada, software, manuales operativos plan de sistemas detalle de los Manuales de Normas y Procedimientos, si existieren.

- Procesos de Compra y Pagos principales insumos, origen, plazos de entrega principales proveedores, localizacin geogrfica formas y plazos de pago localizacin geogrfica de los depsitos.

- Proceso Productivo tecnologa que utiliza descripcin global del proceso.

- Procesos Comercial y de Cobranzas canales de distribucin fuerza de ventas: cantidad y composicin plazos de entrega formas y plazos de cobranzas.

c) La Cultura Organizacional Las pautas culturales de la empresa constituyen el motor o el freno del cambio. Por lo tanto, es una condicin imprescindible conocer el sistema de valores (Creencias y Conceptos Bsicos) sobre elcual se sustenta el funcionamiento del ente, as como las caractersticas de ciertas personas que por su comportamiento cotidiano tienen decisiva influencia sobre el resto de la organizacin y que -por ende- constituyen modelos de conducta susceptibles de imitar por el personal. Asimismo, el sistema de recompensas y castigos formal e informal, como tambin las conexiones intergerenciales existentes, son otros aspectos que merecern atencin.

4. Formulacin del Plan de Trabajo Con la informacin de las fases anteriores y definidos los procesos administrativos a examinar, se deber determinar: a) qu procedimientos y tcnicas de CCPT se aplicarn. b) en qu unidades organizacionales (UO). c) cmo sern aplicados. d) quines sern los responsables de aplicarlos. e) cundo sern aplicados, duracin. Lo expuesto implica -adems- efectuar previamente una revisin de la organizacin (Anlisis Organizacional) en que se desarrolla todo el trabajo administrativo y especificar qu personas de la empresa actuarn como interlocutores y coordinadores entre los componentes de la Auditora y la UO bajo exmen. Con esta informacin disponible se estar en condiciones de confeccionar el Plan de Trabajo de las etapas metodolgicas de CCPT y de Diagnstico con el mayor detalle posible y el mximo rigor profesional, considerando -en cada caso- los modelos de Papeles de Trabajo a utilizar y las actividades de Control de Avance y de Resultados Obtenidos.

5. Control de Avance y Resultados Obtenidos La marcha del Plan, en cuanto a cumplimiento de plazos, deber ser inexorablemente controlada. Asmismo, los resultados alcanzados debern ser analizados -a medida que se vayan obteniendo- con el fin de determinar si son los esperados o necesarios. Para ello, ser necesario coordinar la frecuencia y contenido de los informes o reuniones de control entre los miembros del equipo de trabajo (auditores e integrantes de la empresa) intervinientes en cada actividad del Plan de Trabajo.

6. Aprobacin del Mdulo de Planeamiento I Esta fase, sujeta a la aprobacin por parte de la direccin de la empresa, es un proceso gradual e iterativo. Generalmente comienza con una presentacin ante la direccin, en la cual

pueden surgir comentarios o decisiones que alteren algunos aspectos de las fases de este Mdulo. Tales cambios son analizados y presentados a la direccin en una reunin siguiente. La direccin debe ser consultada peridicamente a lo largo de todo el Mdulo, a los efectos de que no surjan sorpresas en el momento de la revisin final del Plan de Trabajo, y solamente sean consideradas discrepancias menores que no originen el reprocesos completo de todo el mdulo.

MODULO DE PLANEAMIENTO II

Concluidas las etapas metodolgicas de CCPT y de Diagnstico, se estar en condiciones de formular un nuevo Plan de Trabajo (denominado Plan de Optimizacin) tiende a materializar las etapas de Diseo de Soluciones e Implementacin; ya que recin en ese momento se dispondr de elementos de juicio valederos para introducir los cambios pertinentes.

CONTROL DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD TOTAL (CCPT)

En lo que respecta a la Auditora, esta etapa implica la realizacin de un examen crtico de la forma en que el trabajo se lleva a cabo en cada oficina, as como de los aspectos organizatvos que influyen sobre el mismo. La plicacin de las tcnicas de Control de Calidad y Productividad Total (CCPT) requieren la presencia directa del auditor, como participante de un equipo interdisciplinario conformado adems por otros miembros de la empresa, en los lugares de trabajo. Su presencia no deber despertar temor; de lo contrario, la resistencia al cambio aumentar. Por su parte, la direccin de la empresa, a travs de sus expertos en materia de recursos humanos, continuar creando el clima social indispensable para propiciar la aceptacin del trabajo profesional a realizar por la Auditora y favorecer mayores sentimientos de participacin, cooperacin, confianza y entusiasmo en el personal de todas las jerarquas. Las tcnicas a utilizar en esta etapa, cuya aplicacin debe ser conjunta, simultnea y sistemtica -ya que todo se relaciona-, son las siguientes: A. Anlisi Organizacional.

B. Estudio del Trabajo de Ofcina. C. Investigacin Operativa. Las mismas permitirn detectar oportunidades concretas de optimizacin del trabajo de oficina (reducir costos, eliminar errores, aumentar productividad y mejorar calidad); para lo cual ser necesario formularse las siguientes preguntas bsicas, mientras se van aplicando cada una d ellas: a) Qu se hace? Para qu? b) Cmo se hace? Por qu se hace de ese modo? c) Dnde se hace? Por qu se hace all? d) Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? e) Cundo se hace? Por qu se hace en esa ocasin? Tales preguntas no slo permitirn identificar desajustes sino tambin, y primordialmente, las causas. (Lo importante no es la deteccin del error sino la causa que lo genera). Sin embargo, como complemento de las tcnicas sealadas, la Auditora no dejar de realizar las Pruebas de Cumplimiento que constituyen la base de su trabajo profesional. Es una funcin importante, y -por ende- debe ser llevada a cabo. El estudios del Control interno, con el fin de obtener evidencia de que los controles claves existen y de que son aplicados adecuadamente, lo efectuar mediante el anlisis de la documentacin pertinente, la reconstruccin de hechos y utilizacin de datos de prueba, a medida que vaya aplicando las tcnicas de CCPT. A continuacin, explicaremos cada una de las referidas tcnicas.

. ANALISIS ORGANIZACIONAL Constituye la revisin crtica y sistemtica del ambiente organizativo en que se desarrollan cada uno de los procesos o procedimientos administrativos, ya que es evidente su influencia en los resultados del trabajo, traducidos en niveles de productividad y calidad laboral. Factores como: estructura organizacional, lay out o disposicin de oficinas y condiciones de trabajo son los que, fundamentalmente, deber revisar la Auditora, en este caso.

. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para evaluar los aspectos componentes de la estructura oragizacional, el auditor considerar la siguiente informacin obtenida en la fase de Reconocimiento Inicial del Mdulo de Planeamiento I. - detalle de las reas o unidades organizacionales y jerarqua de cada una de ellas. - funcin que cumple cada una. - responsables de las mismas. - cantidad, composicin (nombre, apellido, edad) y posicin jerrquica del per--sonal que trabaja en cada una. - organigrama de cada unidad organizacional (UO). - organigrama general del ente. - detalle de los procesos administrativos que, total o parcialmente, se cumplen -en cada UO, destacando aqullos considerados como: a) de alto impacto en el cliente. b) crticos. c) aquellos cuyos problemas generan impactos sucesivos en otros procesos de la empresa. - descripcin general de los sistemas computarizados; tecnologa utilizada, software, manuales operativos. Lo expuesto deber ser complementado con una minuciosa descripcin de las actividades de cada puesto de trabajo.

LAY OUT O DISPOSICION DE OFICINA El objeto de analizar el lay out de cada UO es detectar prdidas de tiempo y esfuerzo por una inadecuada ubicacin de los puestos de trabajo, mobiliario, equipamiento y dems elementos utilizados para llevar a cabo las tareas inherentes a los procedimientos administrativos bajo exmen. Para ello, resultar conveniente confeccionar un diagrama esquemtico a escala, basado en el plano de la oficina correspondiente, que muestre las posiciones correctas de los puestos de trabajo, mobiliario, equipamiento y dems elementos, con el fin de relacionarlos con cada uno de los pasos de los procedimientos que all se ejecutan, y visualizar si el trabajo fluye lgica y gilmente.

Detectar recorridos innecesarios por parte de los empleados, al no estar cerca unos de otros, o prximos a los archivos, as como a las personas que deban consultar frecuentemente, etc., es -en este caso- el objetivo de la auditora, por convertir tiempos improductivos generadores de costos adicionales en materia de personal. Las preguntas clave del anlisis sern: Dnde se hace? Por qu se hace all? Complementariamente a lo expuesto, este anlisis permitir determinar si el espacio ocupado por la UO bajo estudio es excesivo; en cuyo caso se estarn desaprovechando metros cuadrados que podran ser destinados o asignados para otros fines.

CONDICIONES DE TRABAJO A medida que avanza el grado de civilizacin de cada pas, las condiciones de trabajo merecen ser consideradas ms puntualmente tanto en la fbrica como en las oficinas. La disminucin de la productividad y el aumento de errores (deterioro de la calidad) pueden tener como causa las inadecuadas condiciones en que se desarrolla el trabajo. La insatisfaccin de los empleados, por condiciones de trabajo no adaptadas a su nivel sociocultural, puede ocasionar los efectos sealados precedentemente, as como tambin una rotacin excesiva de los mismos y/o un mayor ausentismo. Lo expuesto obliga a la Auditora a incluir -dentro de su Plan de Trabsjo- una revisin de tales condiciones. Las variables a contemplar en este sentido son: - caractersticas ediliicias de la oficina. - reglas de seguridad e higiene. - orden. - iluminacin. - ruido. - temperatura ambiental. - ventilacin. - magnitud de la jornada de trabajo. - recursos necesarios para ejercer la labor (mobiliario, instalaciones, equipa----

-miento, tiles, etc), y estado de los mismos. En sntesis, todos aquellos aspectos problemticos que puedan incidir negativamente en el nimo de cada uno de los empleados y -por lo tanto- en el rendimiento de los mismos, deben ser objeto de anlisis.

. ESTUDIO DEL TRABAJO DE OFICINA Para aplicar esta tcnica, la Auditora considerar la informacin obtenida durante la fase de Reconocimiento Inicial del Mdulo de Planeamiento I, vinculada con los Procesos Administrativos y su clasificacin, de acuerdo con el siguiente detalle: a) procesos administartivos de alto impacto en el cliente. b) procesos administrativos crticos. c) procesos administrativos, cuyos problemas generan impactos sucesivos en otros procesos de la empresa. Obviamente, esta clasificacin no es texativa, ya que un mismo proceso puede llegar a reunir dos, o las tres, condiciones sealdas. EL Estudio del Trabajo de Oficina se basa, fundamentalmente, en dos tcnicas: el Anlisis de Procedimientos y la Medicin del Trabajo, las cuales se complementan entre s. Asimismo es necesario destacar que deber apelarse al Anlisis de la Distribucin de la Carga de Trabajo y al soporte de tcnicas estadsticas para obtener las mejores conclusiones profesionales. En todo Estudio de esta naturaleza, el Anlisis de Procedimientos debe preceder a la Medicin del Trabajo; o sea, que lo primero que debe hacerse es comprobar si el procedimiento que se utiliza es el adecuado o el mejor, en las circunstancias existentes. Comencemos, entonces, por definir el Anlisis de Procedimientos.

.ANALISIS DE PROCEDIMIENTOS El Anlisis de Procedimientos es la revisin crtica y sistemtica de los modos existentes de realizar el trabajo administrativo. Implica examinar detenidamente -paso a paso- cada proceso o procedimiento de oficina para poder detectar cualquier inconsistencia, duplicacin, retraso o trabajo innecesario, etc.

Muchas rutinas continan por tradicin o costumbre y por razones que ya no tienen validez. La revisin de cada proceso o procedimiento administrativo contemplar los siguientes aspectos: a) entrevistas con el personal de las unidades organizacionales involucradas en el procedimiento bajo anlisis. b) diagramacin del procedimiento. c) anlisi de la documentacin interviniente: origen, procesamiento y destino. En esta oportunidad, las entrevistas con el personal -que debern ser planificadas en su contenido- sern de suma utilidad para obtener informacin vinculada con las caractersticas del procedimiento seleccionado para su revisin.

MEDICION DEL TRABAJO Sin un anlisis basado en medicin del trabajo, es imposible conocer si un proceso o procedimiento administrativo existente o nuevo genera buenos resultados. Por lo tanto, esta tcnica se complementa con la de Anlisis de Procedimientos. La Medicin del Trabajo se utilizar, entonces, para determinar el tiempo que insume un empleado en llevar a cabo una tarea especfica de oficina, con el fin de detectar el tiempo improductivo, por cualquier causa que sea. Este tiempo es desperdicio puesto que no agrega valor a la tarea. Entre las causas de tiempo improductivo se pueden destacar: - diseo inadecuado del procedimiento. - errnea ejecucin de ciertos pasos del procedimiento por parte del personal -interviniente. - falta de capacitacin. - deficiencias del servicio informtico. - organizacin incorrecta (estructura organizacional, lay out, condiciones de tra-bajo). - incorrecta distribucin del trabajo entre los empleados. - interrupciones, esperas o sucesos excepcionales de cualquier tipo. - equipamiento inadecuado.

Todos estos factores tienden a reducir la productividad administrativa de la empresa. Si bien el Anlisis de Procedimientos puede dejar al descubierto las deficiencias del procedimiento y de los materiales intervinientes (formularios, listados de computacin, etc.) la Medicin del Trabajo es ms probable que muestre las fallas de la direccin de la empresa y de los empleados, y por eso suele generar mucha mayor oposicin que el Anlisis de Procedimientos. Sin embargo, si lo que se persigue es el eficiente funcionamiento de la empresa en su conjunto, la Medicin del Trabajo bien hecha puede brindar una gran contribucin al respecto. La Medicin del Trabajo de oficina tiene dos componentes principales: la medicin del tiempo empleado para ejecutar cada tarea del procedimiento seleccionado para su exmen, y la medicin del volmen de trabajo. Por la naturaleza tan variada del trabajo de oficina, el tiempo y el volmen de trabajo se expresan en su nico denominador comn: el tiempo necesario para producir una unidad de trabajo. Esta es la base de todo programa de medicin del trabajo, el cual debe respetar la siguiente secuencia metodolgica: 1. Aplicar el Anlisis de Procedimientos. 2. Examinar los tiempos unitarios; es decir, determinar y registrar el tiempo que insume cada fase del trabajo, representada en el cursograma mediante los smbolos Operacin, Control, Toma de Informacin, Archivos, Demora y Destruccin. 3. Determinar y registrar el volmen de trabajo, su frecuencia y distribucin entre los puestos de trabajo.

COSTOS DEL PROCESO Considerando que en la vida empresarial todo se traduce monetariamente, es posible determinar -sobre la base de los datos obtenidos mediante la aplicacin de las tcnicas de Control de Calidad y Productividad Total (CCPT)- cunto cuesta cada procedimiento administrativo. Analicemos, entonces, los tres elementos del costo intervinientes: Mano de Obra a) tiempo unitario promedio utilizado para cada tarea del procedimiento obtenido mediante algunas de las tcnicas de Medicin del Trabajo.

b) valor monetario por dicho tiempo que se le paga al empleado o empleados interviniente/s. Materiales a) formularios, servicio de informtica, tiles de oficina, etc., que cada empleado insume para ejecutar cada tarea del procedimiento. b) valor monetario de cada uno de ellos. Gastos Indirectos a) insumos y dems elementos necesarios (servicios de telfono, luz, porcentajes de amortizaciones de muebles, instalaciones, superficie ocupada, etc). b) valor monetario de cada uno de ellos. Lo expuesto nos permitir calcular los costos tangibles. Pero adems, el auditor deber prestar atencin a los costos de los intangibles; es decir, aquellos elementos estrictamente no cuantificables pero que inciden en las tareas componentes del procedimiento, especficamente en aquellas que tienen estrecha relacin con el cliente externo (imgen, atencin del personal, incumplimientos, etc.) e interno (trato, urgencias, etc.). Tales intangibles no valorizables debern ser detallados convenientemente y evaluar su impacto econmico actual y potencial.

ANALISIS DE LA DISTRIBUCION DE LA CARGA DE TRABAJO Otro de los problemas que se suscitan en las oficinas es que la carga de trabajo no est adecuadamente distribuida entre los distintos puestos de trabajo. Es una queja frecuente escuchar que un empleado debe trabajar ms duramente que otros. La inequitativa distribucin, es decir, empleados sobrecargados de trabajo mientras otros no lo estn porque ejecutan volmenes adecuados o notoriamente ms reducidos, trae como consecuencias conflictos interpersonales; lo cual atenta contra la productividad administrativa. Asimismo, puede ocasionar atrasos o demoras en otros procesos a cargo -o no- de otros sectores de la empresa, como consecuencia de cuellos de botellas existentes en los puestos sobrecargados. Como corolario de lo expuesto, ser necesario realizar el anlisis pertinente con el objeto de detectar las causas que lo generan.

SOPORTE ESTADISTICO. ESTADISTICA PARA AUDITORES La preparacin de estadsticas surge como necesidad de soportar las conclusiones emergentes de la aplicacin de las tcnicas de CCPT con datos numricos que les brinden mayor precisin y credibilidad, constituyendo una slida fuente para el anlisis de productividad. Los mtodos estadsticos ayudan a comprender los procesos y -por ende- a organizar las ideas de mejora que aparezcan al interpretar los datos obtenidos. Las herramientas estadsticas de que dispone la Auditora para extraer las mejores conclusiones, en cada caso, pueden ser las siguientes:

a) Grfico de Control Es fundamental para analizar procesos, con el fin de detectar -en forma prctica- cules son los desajustes producidos e investigar sus causas. Este grfico est acotado por: - un lmite de calidad superior (LCS); y - un lmite de calidad inferior (LCI). entre los cuales se fija el lmite de calidad definido (LC) por la empresa. Lo importante ser observar qu desajustes (problemas/errores) se posicionan por debajo o por encima del LC, segn sea el caso, y establecer sus causas.

b) Diagrama de Pareto Separar los pocos desajustes vitales de los muchos triviales de un procedimiento constituye un factor de anlisis que el auditor debe considerar. Implica detectar aquellos problemas o errores que, aunque escasos en nmero, renen o contemplan la mayor proporcin de consecuencias negativas. Tal identificacin permitar reaccionar rpidamente para investigar las causas de tales desajustes vitales o ms importantes.

c) Diagrama de Causa y Efecto

Se utiliza para detectar las causas de un desajuste y determinar cules son las que tienen mayor incidencia en el mismo. Es la espina de pescado de Ishikawa. Examina los factores que pueden influir en determinada situacin. El efecto (desajuste) es una situacin, un evento (no deseado) producido por una o ms causas. Las causas se agrupan generalmente en cuatro categoras: materiales procedimiento (diseo) personal equipamiento. Del diagrama se desprende, de una forma rpida y fcil de visualizar, cules son las causas que conviene atacar primero, de acuerdo con su grado de incidencia en el desajuste que se busca solucionar. Los beneficios del diagrama Causa y Efecto son: * educa a quienes intervienen en el proceso de su diseo. * el grupo se concentra en el tema en discusin. No se dispersa. * se produce una bsqueda activa de las causas. * obliga a recopilar datos. * cuanto ms complejo sea el diagrama, tanto ms especializados sern los participantes con respecto al proceso. * cada ramal del grfico puede constituir en s mismo un nuevo diagrama causa y efecto.

d) Grfico de Tendencias Pretende inferir comportamientos futuros en base a eventos histricos. El auditor deber interpretar los datos, analizar su origen y la posibilidad de que repitan su ocurrencia, pero no en forma mecnica.

e) Diagrama de Dispersin Su objetivo es mostrar la relacin entre dos variables.

f) Histograma Es un diagrama que permite conocer cmo se distribuyen las frecuencias de

ocurrencia de determinados hechos (por ejemplo: desajustes o causas de desajustes). Analizndolo, indica los desajustes o causas de mayor frecuencia en orden decreciente lo cual permite atacarlas prioritariamente BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFA.

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