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I. LA CALIDAD EN LA VIDA LABORAL

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1. Antecedente Es un movimiento que se inici a principios de los aos setenta en respuesta a la creciente preocupacin en torno de la naturaleza poco recompensante del trabajo y las evidencias de una decreciente satisfaccin con el empleo. 2. Definicin La calidad de vida laboral se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral. Constituye un avance respecto al diseo tradicional del trabajo de la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la especializacin y eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. A medida que evolucion, fue utilizando la divisin total del trabajo, una jerarqua rgida y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretenda disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados. 3. Finalidad La finalidad bsica es crear un ambiente que sea excelente para los empleados, adems de que contribuye a la salud econmica de la organizacin. Los elementos de un programa tpico comprenden muchos aspectos como: comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios, inters por la seguridad laboral de los trabajadores y la participacin en el diseo de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de habilidades, la reduccin del estrs ocupacional, y el establecimiento de relaciones ms cooperativas entre la direccin y los empleados. 4. Aspectos Seguridad e Higiene Industrial

Es la tcnica que estudia y normaliza la prevencin de actos y condiciones inseguras causantes de los accidentes de trabajo

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Filosofa operativa que debe ser aplicada con la misma conviccin con que se busca la calidad en la produccin Afecta a toda la organizacin y es responsabilidad de todos (empleados, gerentes, accionistas e, incluso, sindicatos Salud Ocupacional (Medicina del Trabajo) Actividad multidisciplinaria que promueve y protege la salud de trabajadores. Esta disciplina busca controlar los accidentes las enfermedades mediante la reduccin de las condiciones de riesgo. La salud ocupacional no se limita a cuidar las condiciones fsicas trabajador, sino que tambin se ocupa de la cuestin psicolgica. Para empleadores, la salud ocupacional supone un apoyo al perfeccionamiento trabajador y al mantenimiento de su capacidad de trabajo. Cuidado Responsable del Ambiente laboral Las deficiencias y deterioro del ambiente de trabajo son elementos que atentan contra el desempeo y bienestar de los empleados de una empresa. En la actualidad, el xito de una empresa no slo se debe a la eficiencia en la entrega de un producto o servicio, sino tambin en la forma en que se encuentra organizada desde su estructura interna, la optimizacin de sus procesos y el control de su informacin. 5. Herramientas Para prevencin de accidentes de trabajo: Obras de prevencin. Brigada anti incendio. Provisin de elementos de seguridad. Uso de elementos de seguridad. Capacitacin. los y del los del

Para prevencin de enfermedades profesionales: Exmenes peridicos. Profilaxis (cuidado preventivo). Capacitacin. 6. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo

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Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirn encaminar al personal de la organizacin a una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.

Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar social aceptable para vivir,

Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo. Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de lo establecido. Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas. Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados de una actividad como una base de autorregulacin. Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad. Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el empleo. Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin. Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; interpersonal; apoyo constante a los equipos de trabajo. apertura

7. Principales factores que determinan la CVL

El desempeo en el puesto y el clima organizacional son factores importantes y de peso al determinar la Calidad de vida laboral.

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Una mala calidad de vida laboral llevara a la insatisfaccin del empleado, a la mala voluntad del empleado, baja productividad, a comportamientos contraproducentes (ausentismo, rotacin, robo, sabotaje, etc.)

8. Efectos negativos asociados al trabajo 8.1 Manejo del estrs en el trabajo Es una respuesta adaptable, mediada por las caractersticas el individuo yo procesos sicolgicos, que es en consecuencia de cualquier accin, situacin o acontecimiento externo que cree exigencias fsicas y/o sicolgicas especiales a una persona El estrs es una respuesta generada dentro de un individuo, por un proceso interactivo surgido del medio. Tomando en cuenta diferencias individuales, las situaciones potenciales de estrs conducirn a la tranquilidad de algunos individuos, pero no otros. El estrs no es del todo malo; dentro de lmites tolerables, el estrs es funcional y facilita el buen desempeo. Tres maneras bsicas de enfrentar el estrs en las organizaciones son: a) b) c) 8.2 Tratar los sntomas del estrs. Cambiar a la persona. Cambiar o remover el estresor. Burnout El sndrome de Burnout del sndrome de quemarse por el trabajo, surge como una patologa del estrs laboral, Se caracteriza principalmente por: El agotamiento emocional Desilusin por el trabajo

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Despersonalizacin o deshumanizacin (actitudes negativas y de cinismo ante las personas con las que se relaciona el trabajador).

8.3 Mobbing Es el acoso psicolgico o moral en el trabajo. Se evidencia atravs de situaciones en las que un sujeto se convierte en blanco de persecucin por el grupo al que pertenece o por algn miembro de este con la permisividad del resto. 8.4 Acoso sexual El acoso sexual es cualquier tipo de acercamiento o presin de naturaleza sexual tanto fsica como verbal, no deseada por quien la sufre y que surge de la relacin de empleo.

Aplicaciones La Sicloga Roxana Aazco V. trabaj en el Departamento de Recursos Humanos de "Farmacutica FARMACENTRAL S.A.". Nos dice que lo que se pretenda era mejorar la calidad de trabajo de las personas, haciendo hincapi en todo lo relacionado con el clima laboral, trabajando con los supervisores de personal, mejorando los procesos de seleccin, de transferencia y de promocin de las personas. Se trat de integrar ms al trabajador en el proceso global de la productividad, realizando grupos de conversacin entre los trabajadores con el fin de ver sugerencias el su respectivas reas. Los gerentes comenzaron a fomentar ste tipo de actividades en la parte productiva, de tal manera que la persona no est en un trabajo tan especfico, ya que antiguamente, el trabajador realizaba un trabajo especfico y montono. Al tratar de hacer que el trabajo fuese ms global, la idea era motivar a la gente, y en el fondo, que cometan menos errores al estar ms involucrados en su trabajo, lo cual mejoraba en la persona la calidad de vida, debido a que se encontraba ms satisfecha, trabajaba ms involucrada, se encontraba ms comprometida, ya que si existan errores, los asuma y trataba de solucionarlos.

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II. LA CALIDAD COMO FORMA COMPETITIVA 1. Fundamentos tericos El argumento a favor de que existe una relacin positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableci 14 principios y, se bas en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitir reducir los defectos y por ende mejorar la productividad. EDWARDS W. DEMING Estadista y profesor estadounidense, trabajo para el departamento de agricultura de Washington D.C. Donde colaboro con W. A. Shewhart, de los laboratorios Bell, quien impacto la vida de aquel a travs de sus escritos.

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Despus de la segunda guerra mundial fue enviado a Japn a realizar estudios de censos, en 1950 la unin japonesa de cientficos e ingenieros lo invito a Tokio a impartir charlas sobre xito, al grado de que se instituyo un premio con el nombre de ese estudio. Occidente lo reconoci hasta 1980, cuando la NBC trasmiti el documental si Japn puede Por qu nosotros no?, a partir de entonces sus conferencias y ponencias aumentaron el numero de frecuencia. En 1982 publico su primer libro Calidad, productividad y posicin competitiva, as como varios videos, donde mostro las 14 obligaciones de la gerencia.

Las catorce obligaciones de la gerencia

1.

Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios: "Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".

2.

Adoptar la nueva filosofa: "Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".

3. No depender ms de la inspeccin masiva: "Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos sedes echan o se reelaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"

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Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio: "Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".

5.

Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio "La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".

6.

Instituir la capacitacin en el trabajo: "Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".

7.

Instituir el liderazgo: "La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".

8. Desterrar el temor: "Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal.

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Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura" 9. Derribar las barreras que hay entre reas de staff "Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."

10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin

para la fuerza laboral: "Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas". 11. Eliminas las cuotas numricas: "Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa" 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. "La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"

13. Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

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"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas". 14. Tomar medidas para lograr la transformacin "Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. 2. Clasificacin de los costos de calidad Se denomina costos de calidad a los costos asociados con la obtencin, identificacin, reparacin y prevencin de fallas o defectos, estos pueden clasificarse en cuatro categoras: costos de prevencin, costos de evaluacin, costos de fallas internas y costos de fallas externas. Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un producto de calidad Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados "precio del incumplimiento" o costos de no calidad Analizando las diversas partidas que componen los costos de calidad y de acuerdo con las funciones especficas y el propsito a que responden cada una de ellas, segn Oriol Amat (1992), los costos de calidad se separan en cuatro grupos bsicos que incluyen los sealados anteriormente: Figura 1.Clasificacin de los costos de calidad. Fuente: Amat, Oriol, 1992

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a. Costos de Prevencin

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Son aquellos en los que se incurre buscando que la fabricacin de productos est apegada a las especificaciones, representa el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y desarrollo en: las labores y actividades de adquisicin de insumos y materiales, en la mano de obra, en la creacin de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver desde el inicio y diseo de un producto o servicio hasta su comercializacin, algunos ejemplos son:

Revisin del diseo, de los planes y de las especificaciones. Calificacin del producto. Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluacin y capacitacin a proveedores sobre calidad. Entrenamiento y capacitacin para la operacin con calidad.

b. Costos de evaluacin Son los desembolsos incurridos en la bsqueda y deteccin de imperfecciones en los productos que por una u otra razn no se apegaron a las especificaciones, estos proceden de la actividad de inspeccin, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos como por ejemplo:

Inspeccin y pruebas de prototipos. Anlisis del cumplimiento de las especificaciones. Inspeccin y pruebas de aceptacin y recepcin de productos. Control del proceso e inspeccin de embarque.

c. Los costos de prevencin y evaluacin

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Son considerados como costos de obtencin de calidad, denominndose costos de conformidad y se consideran controlables debido a que la empresa puede decidir su magnitud segn los objetivos que sta se trace. d. Costos de fallas internas Despus de ser detectadas las fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y gastos de fabricacin, as como herramientas o adecuacin de mquinas, algunos ejemplos son:

Componentes individuales de costos de produccin defectuosa. Utilizacin de herramientas y tiempos de paradas de produccin. Supervisin y control de operaciones de restauracin. Costos adicionales de manejo de documentos e inventarios.

e. Costos de fallas externas Son los incurridos cuando despus de haber sido embarcados a los clientes los productos, se detectan que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones, como son:

Componentes individuales de costos de productos devueltos. Cumplimiento de garantas ofrecidas. Reembarque y costos de reparaciones en su caso. Aspectos relacionados con la posibilidad de prdidas futuras.

Estos costos se conocen como los costos de no calidad e incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los mismo.

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III.DESARROLLO DEL PERSONAL Cuando el individuo se siente tranquilo consigo mismo, es muy probable que tambin lo est con su entorno personal y laboral. El trabajador debe gozar de salud y de equilibrio emocional, para poder rendir de forma ms exitosa y productiva. Al sentirse incentivado, su esfuerzo se ver "justificado". Hay personas que, en su ambiente laboral, cuentan insistentemente los minutos que faltan para culminar su jornada. Se sienten hastiados, desmotivados y sin ganas de trabajar, sin embargo, cmo se puede mejorar esta actitud? El crecimiento o desarrollo personal impulsa la creatividad, liderazgo y organizacin de los individuos. Las empresas deben impartir las herramientas y tcnicas necesarias para potenciar el adiestramiento y la responsabilidad de sus trabajadores. 1. Qu es el desarrollo personal? Segn Brito Challa, especialista en relaciones

humanas, el desarrollo personal es "una experiencia de interaccin individual y grupal, a travs de la cual los sujetos que participan en ella desarrollan y optimizan habilidades abierta y y destrezas las para la comunicacin directa, relaciones

interpersonales y la toma de decisiones". Esto permite que el individuo conozca ms, no slo de s mismo, sino tambin de sus compaeros de grupo con el objeto de crecer y ser ms humano. Cada individuo est llamado a desarrollarse; desde su nacimiento, ha sido dado a todos, como un germen, un conjunto de aptitudes y cualidades para hacerlas fructificar. Dotado de inteligencia y de libertad, el hombre es responsable de su desarrollo, ayudando, y a veces estorbo por lo que educan y lo rodean el hombre puede crecer, valer ms, ser ms humano: esta es la finalidad suprema del desarrollo personal.

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La idea de realizar esta actividad es lograr que la persona sea un ser ms completo e ntegro. Al alcanzar esta estabilidad emocional, entonces el individuo podr disfrutar de un mayor bienestar personal y laboral; podr mejorar su potencial, excelencia, responsabilidad, autoestima y creatividad en su ambiente de trabajo. En este sentido, actualmente muchas de las grandes empresas estn llevando a cabo la "consultora psicolgica", la cual desarrolla el bienestar individual y relacional del trabajador. Esta actividad contribuye a que la persona descubra y desarrolle sus potencialidades y destrezas, se valore a s mismo, reconozca sus habilidades y se conecte con su "yo" interno. Se espera que en el transcurso del desarrollo del trabajo de investigacin se superen las perspectivas personales del lector, y que sea de mucha utilidad para el desarrollo integral de sus vidas. 2. Corrientes y enfoques

La psicologa humanista o tercera fuerza. Resulta de la integracin de varias teoras o enfoques, donde el centro de esta integridad es el hombre mismo. Toma el existencialismo como filosofa y la fenomenologia como una manera de interpretar la conducta, adems incorporar conceptos ya le que sea freudianos utiliza necesario, y mtodos tericos cuenta y el conductistas. Es interrogativa y eclctica, conceptos toma en procedimientos prcticos en la medida que contexto de la relacin donde la conducta se da, en virtud de que el hombre aprende de la interaccin con los dems, es decir, de la experiencia, no establece patrones rgidos, pues permite tomar en cuenta la variabilidad humana.

El existencialismo.

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Aparece a fines del siglo XIX y comienza en el siglo XX, integra conceptos de la teologa, filosofa, psiquiatra y psicologa, con el fin de comprender la conducta y las emociones humanas. Concibe al hombre como; la realidad misma . La fenomenologa. Esta es una escuela de la filosofa y de la psicologa, de igual manera aparece a fines del siglo XIX y comienza en el siglo XX. Destaca la experiencia humana como punto de partida de toda bsqueda de la verdad; Que en la realidad existe segn sea percibida por el campo perceptual de cada persona y que el individuo tiene necesidades que representan las acciones necesarias para mantener o reforzar su propio yo fenomnico. El hombre es bsicamente bueno, y que puede desarrollar sus potenciales y lograr por s mismo una reorganizacin de sus percepciones del mundo que lo rodea. Carl Rogers. Parte del existencialismo y de la fenomenologa, extiende sus conceptos a diversas clases de relaciones humanas, la educacin, la psicologa y la orientacin. En cuanto a la personalidad, Rogers se basa en la denominada " Se ef-theory " o teora de si mismo por que le da nfasis al auto concepto o concepto de s mismo, se separa del conductismo y del psicoanlisis ortodoxo, porque al primero solo le interesa la conducta observable y el segundo, no toma en cuenta las experiencias individuales sino que las interpreta y tiene una visin determinada y biolgica del hombre. Para uno llegar a " ser lo que uno verdaderamente es " se requiere de un aprendizaje, de un auto descubrimiento total que se da a nivel interno (subjetivo). Anlisis transaccional. Es una teora de la conducta individual y grupal, se basa en el supuesto de que el individuo puede aprender a conocerse a si mismo, pensar y confiar en si mismo, tomar sus propias decisiones y expresar sus sentimientos autnticamente.

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Sostiene que las conductas inadecuadas (actuales), se pueden considerar como resultado de decisiones irracionales de la infancia. Que estas se pueden cambiar, redecidiendo sobre ellas, que las conductas inadecuadas (actuales), provienen de un aprendizaje inadecuado, el cual se puede corregir a travs de un aprendizaje (el A.T., es un modelo de aprendizaje). Asimismo el A.T, sostiene que cada individuo posee un plan de vida o argumento de la vida, trazado a travs de su infancia de manera inconsciente que afecta a negar su autonoma, sin embargo, esta se puede recuperar a travs de la redecisin y el aprendizaje. 3. El potencial humano. "Cuando nuestras actitudes superan nuestras habilidades, aun lo imposible se hace posible". John C Maxwell (2000, p57).

En el pasado siglo uno de los psiclogos que comenz a darle importancia al potencial humano y lo hizo evidente en sus expresiones, fue Willians Lames, quien sealo: " El individuo promedio emplea nicamente una parte de la totalidad de su potencial. En comparacin con lo que deberamos ser, somos a medias; nuestra lea est hmeda, nuestro esquema, refrenado: estamos empleando slo una parte de nuestras reservas mentales y fsicas (Goble Frank, 1997).

Si una persona se conoce y se comprende a s mismo, comprende sus propias necesidades bsicas y su verdadera motivacin de manera que pueda satisfacer

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esas necesidades, al mismo tiempo se capacita para comprender a los otros ms eficazmente y relacionarse con ellos. 4. Mejoramiento de personal Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en diferentes aspectos de su vida. A continuacin mencionamos algunos: Autoestima. Si la persona no cree en s mismo y en sus capacidades, no podr triunfar. El desarrollo personal promociona la autoestima. De esta forma el trabajador mejorar su desempeo y capacidad productiva. Auto excelencia. Logra que el individuo escale cada vez ms y se preocupe por buscar siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto, la persona puede realizar un trabajo de calidad, demostrando al mximo su potencial. Auto eficiencia. El individuo har uso de sus habilidades y actitudes, de la mejor forma posible. Su nivel de seguridad y confianza aumentar, y de esta forma pensar con visin de futuro.

5. Caractersticas Desarrollo personal incluye los siguientes componentes:

Cualificaciones y requisitos Utilice este componente para fijar estructurar y gestionar el catlogo de cualificaciones. A partir de este catlogo de cualificaciones, de la estructura de organizacin (y, si es preciso, de otras informaciones) puede crear perfiles. Podr usar esos perfiles para gestionar, evaluar y comparar caractersticas de objeto.

Planificacin de carreras y sucesin Utilice este componente para trabajar en los escenarios de planificacin de carreras y sucesin. En planificacin de carreras, puede identificar posibles

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objetivos de la carrera y elaborar planes de carrera para los empleados. La planificacin de sucesin se encarga de encontrar personas que cubran posiciones. 6. Integracin Para utilizar el componente Desarrollo personal, tambin deber utilizar el componente Gestin de organizacin. Es recomendable que tambin utilice los siguientes componentes: Componente Gestin de personal Objetivo Puede utilizar el Maestro de personal en Desarrollo de personal Puede dirigir los traslados de personal Contratacin de personal desde Desarrollo de personal Puede incluir candidatos Desarrollo de personal en el

7. Objetivo Puede utilizar el componente Desarrollo personal para maximizar la utilidad de sus empleados en su empresa. Puede disponer e instaurar medidas especficas de personal y formacin para promover el desarrollo profesional de sus empleados. Incrementar la satisfaccin de sus empleados por el trabajo si tiene en cuenta sus preferencias y aptitudes. El desarrollo de personal tambin garantiza que todos los empleados de todas las reas funcionales de su empresa siempre estn cualificados para los estndares exigidos. Ello se consigue mediante el desarrollo de potenciales de cualificacin. Las necesidades de desarrollo del personal de una empresa se determinan comparando los requisitos de trabajos actuales o futuros con las cualificaciones de los empleados, sus preferencias y sus aspiraciones. Los escenarios de la planificacin de carreras y sucesin pueden incluir medidas de desarrollo del

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personal para buscar una persona que cubra un determinado puesto. Los escenarios tambin pueden incluir medidas generales para cualificar a los empleados, con el objetivo de que su personal conserve o fomente sus capacidades y habilidades y est al da en desarrollo tecnolgico. 8. Desarrollo del personal como ventaja competitiva en toda empresa Dime cmo se desarrolla tu personal y te dir cun importante ser tu empresa El ser competitivo no es un atributo independiente del personal, si una organizacin es competitiva ser porque su personal es competitivo. La condicin de la empresa es consecuencia de las condiciones de los recursos principalmente el recurso humano. Partiendo de esta premisa el desarrollo del personal no es una exigencia por cumplir de parte de todo empleador sino un requisito indispensable para el triunfo de toda organizacin. El recurso humano formado: lo ms importante en una empresa Son muchos los autores que afirman contundentemente que el recurso ms importante en la empresa es el recurso humano, empero a travs de un razonamiento lgico se puede concluir que el factor humano trasciende de su condicin de recurso para consolidarse como lo ms importante en un empresa, a la par del producto/servicio de valor que produce sta. Por esta razn Josefina Mota se atrevi a decir en 1.996 que en la empresa el cliente no es lo primero, sino el empleado. Personalmente acepto esta afirmacin slo si el empleado est formado o por lo menos desea hacerlo. Entendiendo este razonamiento: El estado de nimo y el conocimiento de todo el personal, principalmente la mano de obra, tiene su influencia en el producto/servicio terminado. Si el empleado no est satisfecho con las condiciones de trabajo, esta insatisfaccin se origina un producto/servicio defectuoso. En cambio si el empleado est contento con su fuente de trabajo, hace propia la visin, misin y los objetivos de la empresa, comprometindose con el xito de sta. Este razonamiento se ampla al nivel estratgico y al mando medio de la organizacin porque el comportamiento y las decisiones de stos, influyen sobre el estado de nimo y el conocimiento del resto del personal.

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Actividades orientadas al desarrollo del personal Son varias las actividades que se pueden llevar a cabo en las organizaciones para el desarrollo del personal. La ms habitual es la formacin, sin embargo hay otro tipo de actividad que es clave y que es preciso diferenciar: el coaching. Este trmino significa en ingls formar o aconsejar. Puede resultar difcil diferenciar este trmino de otros como el del mentoring, el training, e incluso el de counselling. Todos estos trminos designan tambin actividades relacionadas con el desarrollo del personal y que, si bien comparten en parte el mismo objetivo y las mismas capacidades, son distintas segn los aspectos que consideremos. La participacin activa en el desarrollo de los empleados es una funcin del responsable de un equipo. El coaching puede consistir en ajustar las competencias, cules hay en orientar en adquirir o que

perfeccionar o en motivar para su uso. El responsable puede informar al empleado sobre la ejecucin de sus competencias y en qu medida se adaptan a la tarea. Puede orientar sobre qu competencias ha de adquirir para obtener los resultados que requieren el puesto. Tambin puede intervenir cuando existan creencias que pueden influir positiva o negativamente a la confianza del empleado y afectar a su desempeo. En determinado momento, de forma ocasional, se puede requerir a un directivo que, debido a su capacidad, conocimientos y experiencia, lleve a cabo una accin de formacin. Esta accin puede ir dirigida a sus propios empleados o a otros miembros de la organizacin. En este caso estar ejerciendo las funciones de formador. Cuando lleva a cabo el coaching tambin est formando, pero en este caso se tiene que preocupar del correcto aprendizaje de las competencias, no de las conductas laborales que producen, las tareas.

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El mentoring persigue un objetivo ms amplio: la integracin de los miembros de la organizacin en todos los aspectos y, desde luego, especialmente en el desempeo. En algn momento, los intereses del empleado pueden no coincidir con los de la organizacin. En estos casos, el empleado ha de tener total libertad para expresarse. En esta situacin, al responsable le puede resultar bastante difcil ejercer este papel porque, dada su posicin, no puede dar el necesario apoyo incondicional que se requiere para el ejercicio de esta funcin. El counselling o consejo psicolgico, hace referencia a un tipo de intervencin orientada a la resolucin de problemas de conducta, a un nivel menos profundo que la psicoterapia. El counselling se podra diferenciar del coaching en que se lleva a demanda de la persona que lo ha solicitado, mientras que ste puede producirse a iniciativa del responsable de la unidad. An con la formacin adecuada, no resulta conveniente que el responsable tambin lleve a cabo esta funcin. El consejo psicolgico requiere neutralidad y respeto por el individuo. El consejero ha de considerar al individuo independiente de la organizacin. Desarrollo del personal online Los resultados del proceso de desarrollo del personal, principalmente en el mando gerencial y medio, involucra ante todo un compromiso personal, para que lo aprendido en tal proceso no sea efmero sino sea asimilado por el empleado en su comportamiento. Es por ello, que muchos formadores afirman que el desarrollo del personal es atribucin de uno mismo, en virtud a ello a un triunfador no lo forma nadie sino l mismo. Aunque no se pueda desarrollar actividades de coaching presencial, la red provee a todos los interesados en la formacin, los instrumentos necesarios a travs de portales especializados en capacitacin a distancia. Son ya comunes, los cursos de maestra y especializacin online en aulas virtuales, donde son impartidas clases en vivo, si el usuario tiene conectado una video-conferencia; en caso de no tener este accesorio las clases son transmitidas va e-mail o mediante archivos encriptados. El docente a distancia realiza un seguimiento, a travs de la resolucin de ejercicios, informes, que el usuario le enva. Otro recurso importante de la red es el establecimiento de Comunidades Virtuales a travs de un listserv (coordinador

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principal) donde los miembros suscritos a tales comunidades

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plantean

discusiones, debates, opiniones y recomendaciones sobre los temas planteados en el seno de estas comunidades. La existencia de los newsgroups (grupos de informacin), los cuales proveen de diversa informacin actualizada, al usuario de correo electrnico inscrito en este grupo; adems de la oferta de los e-zines, los cuales no estn sujetos a costos de impresin y pueden ser distribuidos por la red a toda la audiencia mundial, en la mayora de los casos son ms baratos que las tradicionales revistas impresas. El proceso de desarrollo del personal es importante para la competitividad de cualquier organizacin. Pero para que ste proceso produzca los resultados esperados, previamente debe existir un compromiso serio de la organizacin con el empleado y el compromiso del empleado consigo mismo.

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IV. PRODUCTIVIDAD EN EL PERSONAL

Definicin La productividad en el personal es un objetivo y un indicador. Es la mejora continua del logro colectivo, la consecuencia de la eficiencia con que se administra el talento humano en su conjunto. Tener el valor de medirla inducir a accionistas, y profesionales a dirigir los esfuerzos en invertir sin cuestionar que los recursos financieros que se inviertan en el capital humano tendrn un retorno, a tasas significativas y en menor tiempo. Cmo se puede potenciar y desarrollar la productividad en el personal? Utilizando las mejoras prcticas locales e

internacionales para la gestin del talento humano. Como ejemplo, sabemos que debemos incorporar a colaboradores mejor talento con el talento, lograr un valores ndice y de de y comportamiento adecuado, atraer y retener al disponible; satisfaccin consistencia laboral interna; adecuado; estimular compensar la iniciativa

manera fija y variable de acuerdo al mercado y emprendimiento de cada colaborador; liderar planes de sucesin para lograr la continuidad de los negocios, negociar pliegos de reclamos donde todos ganen; brindar perfeccionamiento laboral continuo; brindar formacin en conocimientos y competencias para formar a los futuros ejecutivos; evaluar el desempeo ascendente, descendente y e 360 para desarrollar planes de reconocimiento, correccin y mejora continua; establecer planes de compensacin por resultados; aplicar la normatividad legal adecuadamente, etc. Sabemos todo lo mencionado, quizs lo medimos todo aisladamente, pero, ninguno por si slo nos indica el xito logrado por un adecuado manejo de todas las herramientas en su conjunto. Pasos para mejorar la productividad en el personal

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1.

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No alcanzas un mayor potencial si ests mirando constantemente por sobre sus hombros a los trabajadores o su gestin. Esto los intimida y no mejora los resultados que quieres obtener.

2.

Inculca una actitud positiva y feliz en tus empleados, ya que las personas prefieren centrarse en aquello que les hace sentirse bien.

3.

Crea una visin y misin que nazca a partir de la participacin de todos los trabajadores y no algo que sea determinado slo por los directivos, ya que todos en conjunto representan a la empresa.

4.

Permite a cada persona, desde el CEO hasta el ltimo funcionario, hablar con honestidad sin temor al ridculo, juicio o represalias. Disminuye el miedo a hablar, permite escuchar con claridad las ideas de todos. Incluso, pueden surgir nuevos productos, mejoras o formas de hacer un trabajo.

5.

Renete regularmente con tu grupo de trabajo. Comparte aquellas situaciones que van bien y tambin las que no estn funcionando. Este proceso permite el intercambio de ideas para permitir que las cosas marchen correctamente. Tambin es una oportunidad para que el CEO reconozca pblicamente el xito de un director o departamento, lo que permite que ese equipo trabaje con ms ganas.

6.

Enfcate en lo que quieren tus directivos, por ejemplo, el tipo de comunidad, las expectativas profesionales, el ambiente laboral y las acciones que se deben ejecutar para apoyar a los compaeros de trabajo y la empresa.

7.

Celebra a tus gerentes y empleados cuando realizan ese bien su labor y hazlo notar. Descubrirs que su efecto sobre la moral de trabajador no tiene precio. Como gerente, debes tomar el pulso de cmo se sienten tus empleados, lo que

8.

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quieren y aquello que les da una sensacin de bienestar en el trabajo. Debes dedicar tiempo a reconocer los avances de los trabajadores, ya que esto los motiva a realizar mejor sus labores. 9. Las evaluaciones del empleado deben ser una oportunidad para celebrar los puntos fuertes de los trabajadores, pero tambin hacerles saber sus puntos dbiles. Todo esto con el fin de motivar al empleado al cambio con una disposicin positiva.

10. Desarrolla un sentido de comunidad dentro de la empresa, por ejemplo, cmo

disfrutar an ms de los lugares de trabajo?, la oficina necesita una mejor iluminacin o plantas? Las soluciones podran partir tambin de una lluvia de ideas para crear un ambiente donde a la gente le guste ir a trabajar. 11. Procura que las reuniones sean cortas. Pdele a todos tus empleados que aporten con ideas, promuevan la participacin y no juzgues a aquellas que no le parezca. Trata de no imponer las labores que deben hacer, sino que sean los empleados quienes se ofrezcan y participen.

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V. EL LIDERAZGO PARA LA CALIDAD 1. Definicin Liderazgo es la capacidad para ejercer influencia sobre el individuo o un grupo a travs de la comunicacin, gua y motivacin para el logro de una meta especfica. La Calidad Total requiere un estilo administrativo diferente, personal que en el promueva la participacin continuo. del Una mejoramiento

definicin apropiada es: " Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad, la autoridad, la orientacin, la retroalimentacin, el soporte y la motivacin necesarios para autocontrolar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos" Los lideres, establecen la unidad de propsito y direccin de la organizacin. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organizacin, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organizacin. Desarrollar u y entender las necesidades y expectativas de los consumidores. Asegurarse de que los objetivos de la organizacin estn enlazados con las necesidades y expectativas de los consumidores. La comunicacin de las necesidades y expectativas de los consumidores a travs de toda la organizacin mantienen la satisfaccin del cliente, y actan en funcin de los resultados. Los lderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organizacin. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de

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la organizacin. Planean y desarrollan el plan estratgico de la empresa. Y tienen la obligacin de transmitir su impulso al resto del organismo. El lder, ha de tener los suficientes conocimientos tcnicos, informacin de calidad y experiencia, Para que sus acciones conduzcan al xito. Mandar, por derecho legal, no convierte en lder. Al lder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El lder puede exigir, pero no mandar. Por imitacin o deseo de agradar al lder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los liderados, son ms propensos a intentar implicarse en la obtencin de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se esforzar por estar a su nivel de exigencia. Son muchas las capacidades de las que debera de estar dotado un lder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organizacin. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamente. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecucin de los objetivos, y sea acatado su mandato y direccin. A los japoneses, se los prepara para que ejerzan el liderazgo de su grupo, pero curiosamente, dejan que otro lleve la iniciativa si tiene razn, lo considera natural, y no le ofende al orgullo. Por nuestra tradicin clsica, hemos de decir que griegos y romanos, pensaban que el culmen de la sabidura y conocimiento, era saber imponerse a los dems, se tuviese o no razn. Diferentes filosofas y formas de concepcin. Hay que centrarse en el trabajo y que todo funcione bien por iniciativa propia del trabajador.

2.

Beneficios del liderazgo Los integrantes de la organizacin, deben de entender y estar motivados hacia las metas y objetivos de la organizacin. Los procesos que nos afecten, lo integraremos mejor en la empresa, tendremos ms inters y se implicar para conseguir las metas impuestas por la direccin. Adems, mejora la compresin del trabajador de cul es su tarea, qu se necesita y qu se espera de l. Informado, puede tomar decisiones en su labor con ms eficiencia y eficacia. El resultado de su trabajo, est integrado con el

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resto de procesos de la empresa, con lo que el resultado final mejora en calidad

Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma unificada -para toda la empresa u organizacin. Con la orientacin global, todos los procesos son de calidad. Y el resultado final del organismo mejora, si se realiza un estudio tanto conjunto, como individual orientado integrar en el plan global de los hechos o datos obtenidas se consiguen las mejoras necesarias para mejorar la calidad del producto.

La falta de comunicacin entre niveles de la organizacin debe de ser minimizada. un mal nivel de comunicacin es perjudicial para la empresa. Mejorando la comunicacin, cada uno sabe lo los otros esperan y necesitan de su trabajo. Por tanto, pueden adecuar su proceso a las necesidades del grupo. Obteniendo una mejor calidad en cuanto a los objetivos marcados.

3. Conduccin del liderazgo en la calidad Una mejor comprensin de las necesidades y requerimientos del nuevo tipo de empresa, podramos decir que cualquier factor material, tcnico, humano o social que pueda afectar a la empresa, ha de ser considerado y como un elemento de esta. Hay que motivar incluso hasta a los consumidores a que se identifiquen con la empresa. Esto, les motivar a obtener un mejor comportamiento y a una mejora de la satisfaccin global. Todos los factores que influyan de alguna forma sobre la empresa, han de ser estudiadas, e integradas solucionando los problemas que surjan en el proceso. El mercado, es el que impone, no las compaas. La organizacin comercial, ha de integrarse en la organizacin social general. Establecen una clara visin del futuro de la organizacin. Corresponde a los lderes gracias sus conocimientos e informacin obtenida del resto de la organizacin en el pasado y en el presente, el fijar los objetivos estratgicos a largo plazo de la organizacin. Estableciendo metas y objetivos a alcanzar. Los objetivos y metas, han de ser alcanzables y razonables, en un proceso de mejora continua. Hay

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metas tcticas, a corto plazo, y objetivos estratgicos a conseguir mediante una poltica a largo plazo. La mejora, ha de ser progresiva, y centrada en objetivos concretos, y en continuo moderados en cuanto a mbito de la mejora. Es difcil mejorar muchas cosas a la vez, porque no se puede saber cul es el resultado individual de cada cambio. El estudio de la economa, est basada en la clusula de "Ceteris Paribus", por el que los modelos matemticos de economa y empresa se estudian modificando o estudiando una sola variable de la ecuacin manteniendo los valores del resto del sistema de ecuaciones. Creando y sustentando valores compartidos, deben ser modelos de imparcialidad y tica a todos los niveles de la organizacin. El ejemplo, propio, motiva a los subordinados o conseguir las metas impuestas al grupo. Y deben de fomentar el espritu de grupo con aficiones o intereses que todos compartan. Ayuda a conseguir las metas, mejora la cooperacin las relaciones del grupo, y el bienestar general de la organizacin. Establecen el empuje necesario para eliminar el miedo. Hay que eliminar las barreras que suponen miedos o tabs para mejorar los resultados de la organizacin. El miedo, paraliza a los individuos de la sociedad, y les impide tomar las mejores soluciones a los problemas. Proveen a los miembros de la organizacin con los recursos requeridos, entrenamiento y dejando libertad para actuar con responsabilidad en el desempeo de sus funciones Para que la empresa funcione correctamente, ha de disponer de los recursos suficientes para mantener su nivel de actividad y produccin. El personal en el mbito de sus funciones, ha de proveer los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Estos han de actuar libremente para resolver los problemas que surjan en el desempeo de su labor. En el mbito de su responsabilidad, el personal goza de libertad tctica -en el momento- para realizar su tarea. Mayores niveles de responsabilidad, permiten mayores grados de libertad para actuar y administrar recursos dentro del plan general. Inspirando, enfervorizando y reconociendo las contribuciones de la gente La motivacin, es imprescindible para el buen trmino de aplicacin de la

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poltica de gestin de la calidad e implantacin de la norma ISO 9001. Los lderes, son encargados de motivar al resto de miembro de la organizacin, transmitirles impulso y reconociendo las contribuciones del resto del personal. Liderar, no es mandar. 4. Liderazgo efectivo para la aplicacin de la Calidad Total a) Trabajar basndose en la calidad y en el orgullo por la destreza de los colaboradores. Una empresa cuyos colaboradores saben que lo que ah se produce es de calidad y de especiales son que sus habilidades tomadas en cuenta.

Sentirn orgullo por pertenecer a la empresa, incrementndose su sentido de pertenencia y de compromiso con sus colegas y clientes. b) Transformar a los supervisores en Lderes efectivos. Enfocarse a lograr sacar a flote lo mejor de los trabajadores, inspirndolos a desarrollar todas sus habilidades. Ese es el trabajo de un Lder efectivo, que se interesa no slo en que el trabajador cumpla con su labor, sino que adems pueda producir resultados ms all de lo esperado. Cambiamos el control de los supervisores por el Liderazgo basado en La: estimulacin y la delegacin.

c) Cambiar la filosofa dirigindola a aceptar la responsabilidad que implica implementar los cambios. El colaborador es consciente de que es responsable de su trabajo y de los resultados que este produce. Se enfoca a satisfacer las demandas de los clientes, se muestra abierto a cualquier cambio que le permita cumplir con este objetivo. Sabe que al mejorar el proceso interno de calidad el externo ser mejorado por aadidura.

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d) Desterrar el temor como forma de motivacin.

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El Liderazgo efectivo tiene que ver con la motivacin, con la inspiracin. No persigue lgicas de premio o de castigo por lograr los resultados esperados. En este escenario los trabajadores son presionados a obtener resultados por temor a perder su trabajo o por ser desterrado a islas dentro de la organizacin donde De otra forma no reciben premios, o son promovidos . e) Romper barreras entre departamentos. El Liderazgo efectivo permite y se interesa en la opinin de los colaboradores. Los hace fuente permanente para identificar problemas y activar soluciones innovadoras a los problemas. Lo que Jack Welch llam la organizacin del maana o las: Compaas sin fronteras. f) Formar equipos El Liderazgo efectivo y trascendente sabe que mientras ms opiniones y de diversas fuentes tenga tendr mayores elementos de juicio que servirn definitivamente para el proceso de la toma de decisiones efectiva. g) Entrenar y capacitar al personal El Liderazgo efectivo y trascendente es responsable no slo de la mejora continua de los productos sino de los colaboradores. El mundo actual exige el desarrollo de nuevas y mayores habilidades para lograr los cambios necesarios para enfrentar los nuevos retos del mercado. h) Contar con colaboradores comprometidos y enfocados a las necesidades de los clientes. Deming comprendi rpidamente que La Calidad Total, tena una gran desventaja y una gran debilidad si no se apoyaba en el Liderazgo. Saba bien que no se poda desarrollar programas de 0 errores, si es que no exista la Calidad Total al interno de la organizacin. Sin importar cun innovadora pudiera haber sido su propuesta, Deming tena claro el enorme papel que desempeara el Liderazgo. Y en que el mismo debiera ser enfocado en la mejora constante y permanente de los colaboradores.

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i) Transformacin

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Todos, absolutamente todos los miembros de la organizacin deben esforzarse por alcanzar la transformacin en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformacin es el trabajo de todos, pero eso s, hay que basarse en un equipo que rena condiciones suficientes de capacidad. Si no puedes ser como ellos, entonces especialzate en algo En lista todos en los mercados a siempre y

existen empresas que encabezan la cuanto liderazgo competitividad, entonces si existen empresas que sienten que ya no caben en esa categora, o que se sienten incapaces de atacar y luchar contra los grandes lderes o incluso cuando los mercados estn muy saturados, entonces esas empresas tienen que buscar otro mercado que no est explotado completamente o an pueden penetrar en un nicho de mercado con un producto que satisfaga una necesidad especfica. Las empresas que usan la estrategia del especialista para posicionarse en el mercado se encargan de enfocar todos sus esfuerzos a uno o a pocos segmentos y no tratan de satisfacer a todos los mercados. Cada empresa debe decidir en qu se especializar, a qu mercado servir y evaluar si est preparada para entrar en ese mercado. Una empresa que quiere convertirse en un especialista debe de buscar un hueco de mercado en el que pueda lograr ser dominante y ser atacada por la competencia. Se debe centrar en un mercado especfico, debe dominarlo y servirle con un producto para lograr obtener beneficios ya sea a corto a largo plazo.

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Este tipo de empresa tiene un enfoque claro de una especializacin y de una segmentacin del mercado al cual desea servir. Un ejemplo de este tipo de estrategia es el mercado de bebidas, en el mercado de las bebidas los dominantes son Coca Cola y Pepsi, entonces las empresas que se han especializado ofrecen algo ms que bebidas carbonatadas como por ejemplo jugos, bebidas hidratantes, etc. Si no puedes luchar con los grandes, no te preocupes y especialzate en algo diferente! Ataca a tu lder En la mayora de los rubros empresariales o en mayora de industrias, siempre existe la empresa lder en cualquiera de los productos o servicios, pero de igual manera, tambin existen empresas que se ubican en el segundo lugar con su producto principal, pero aunque est en el segundo lugar la empresa lder siempre tendr que luchar con este competidor; porque puede ser que solo los separe un pequeo porcentaje y por eso la empresa lder tiene miedo que la alcance y hasta la supere. Las empresas que se encuentran en segundo lugar realizan estrategias para retar o atacar a la empresa lder dentro del mercado donde se desarrolla para as lograr de alguna manera una posicin de liderazgo. Por esa razn la empresa ubicada en el segundo lugar debe atacar al lder, ya sea con las mismas armas que usa el lder o con estrategias agresivas, ya sean frontales o laterales. Cuando una empresa ataca de forma frontal utiliza las mismas armas que el lder, como por ejemplo usando la misma estrategia de promocin, ofreciendo el producto al mismo precio, etc., y lo que se busca con este ataque es igualar el producto, la promocin, el precio y la distribucin de la la

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competencia. Con esta forma de ataque la empresa verifica cules son los puntos fuertes del lder y se enfoca directamente en atacar esos puntos para que se le dificulte al lder sacar ventaja de ellos. Pero tambin existe otra forma de ataque que utilizan las empresas y es el ataque lateral, el cual consiste en atacar los puntos dbiles del lder o aquellos que no han sido atacados totalmente. La empresa que ocupa el segundo lugar se vale de esos puntos dbiles del lder para aprovecharlos y hasta convertirlos en puntos a su favor para crear una ventaja competitiva sobre el lder. Toda empresa debe saber claramente, cul ser su campo de batalla, en qu puntos se enfocar, cuando los atacar, que har y tambin debe de evaluar su capacidad de cualquier reaccin del lder y su defensa ante cualquier cosa que se le presenta en el momento del ataque.

VI.
Certificacin de calidad

EL DISEO Y LA CALIDAD

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El proceso de globalizacin econmica exige que las empresas redefinan sus estrategias y sus procesos con la finalidad de lograr un uso eficiente de sus recursos y el aumento de su productividad, de modo que puedan competir con xito en el mercado. Existen mecanismos que promueven el logro de la eficiencia productos. y calidad requeridas, tanto en los

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sistemas de produccin de las empresas as como en el acabado final de los

Los estndares internacionales ISO constituyen un instrumento importante para alcanzar las metas descritas. A travs de ellos se establece una serie de pautas y patrones que las entidades debern seguir con la finalidad de implementar un sistema de gestin y aseguramiento de la calidad en el desarrollo de sus procesos. La organizacin internacional de normalizacin (ISO) Es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional, con el propsito de facilitar el comercio, el intercambio de informacin y contribuir con normas comunes al desarrollo y a la transferencia de tecnologas. La familia de normas ISO 9000 Es un conjunto de normas sobre calidad y gestin continua de calidad, establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o servicios. El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin, opera sus estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de este ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan. Su implantacin, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las empresas, entre las que se cuentan con:

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Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por medio de la documentacin Incrementar la satisfaccin del cliente Medir y monitorizar el desempeo de los procesos Disminuir re-procesos Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc. Reducir las incidencias de produccin o prestacin de servicios

Normas de la familia ISO 9000:

ISO 9000: "Sistemas de gestin de calidad - Principios bsicos y vocabulario". La norma ISO 9000 describe los principios de un sistema de gestin de calidad y define la terminologa

ISO 9001: "Sistemas de gestin de calidad - Requisitos". La norma ISO 9001 describe los requisitos relacionados a un sistema de gestin de calidad, ya sea para uso interno o para fines contractuales o de certificacin. Por lo tanto, esta norma es un conjunto de requisitos que las compaas deben respetar

ISO 9004: ""Sistemas de gestin de calidad - Instrucciones para mejorar el rendimiento". Esta norma, que no est diseada con fines contractuales sino para uso interno, se centra particularmente en la mejora constante del rendimiento

ISO 10011: "Instrucciones para auditar gestiones de calidad y/o sistemas de gestin del entorno".

Proceso de certificacin Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificacin que auditan la implantacin y mantenimiento, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad. Para la implantacin o preparacin previa, es muy conveniente que apoye a la organizacin una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestin de la calidad. Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma certificable de la serie), las

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organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o reas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditora y, despus de completar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la certificacin. Un proyecto de implementacin involucra que la empresa desarrolle criterios especficos y que los aplique, a travs del Sistema de Gestin de Calidad (SGC), a las actividades propias de la empresa. Un proyecto de implementacin, involucrar, como mnimo:

Entender y conocer los requerimientos normativos y como los mismos alcanzan a la actividad de la empresa. Analizar la situacin de la organizacin, dnde est y a dnde debe llegar. Construir desde cada accin puntual un Sistema de Gestin de la Calidad. Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, as como aquellas que la actividad propia de la empresa requiera. La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestin y control documental, registros de la calidad, auditorias internas, producto no conforme, acciones correctivas y acciones preventivas.

Detectar las necesidades de capacitacin propias de la empresa. Durante la ejecucin del proyecto ser necesario capacitar al personal en lo referido a la poltica de calidad, aspectos relativos a la gestin de la calidad que los asista a comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), herramientas de auditora interna para aquellas personas que se vayan a desempear en esa posicin.

Realizar Auditoras Internas. Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios meses. Solicitar la Auditora de Certificacin.

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Empresas certificadas PANASONIC PERUANA S.A. Historia A principios del ao 1966 llega al Per el Sr. Toshiro Yamada con el objetivo de estudiar el mercado de pilas, encontrando que este producto se importaba y a la vez exista poca produccin nacional la cual no abasteca el mercado; al hacer las coordinaciones con la Casa Matriz Matsushita Electric Industrial Co. Ltda., se decide la creacin de la compaa. La empresa inicia sus operaciones el 4 de marzo de 1966 en Lima, donde nace el Grupo Matsushita Electric del Per: la Planta de Fabricacin National Peruana S.A. (NAPSA) y la Empresa de Comercializacin Matsushita Electric del Per S.A. (MEPSA), ambas empresas de Matsushita Electric Industrial del Japn, que con fe y confianza inicia en el Per su primera inversin en Amrica Latina. Dentro de la historia de las operaciones del Grupo Matsushita Electric, despus de Tailandia y Taiwn, el Per fue el tercer pas en el cual se iniciaron las actividades de produccin y ventas. En noviembre de 1998, logra la certificacin ISO 14001, siendo la tercera empresa en el Per en obtener este tipo de certificacin. En el mes de mayo del ao 2000 certifica el ISO 9002 Versin 1994. En abril del ao 2001, siendo Presidente Ejecutivo el Sr. Kiichiro Oe, se fusionan las compaas de comercializacin y produccin cambiando la razn social a Panasonic Peruana S.A. En el mes de mayo del ao 2002 certificamos ISO 9001 versin 2000 siendo una de las primeras empresas peruanas en contar con ambos certificados de calidad y ambiente reconocidos mundialmente.

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El 1 de octubre del 2008 la Casa Matriz de Japn, Matsushita Electric Industrial cambi su nombre a Panasonic Corporation, basado en el nombre de la marca con la cual se encuentran identificados sus productos a nivel mundial, asimismo buscando consolidar su liderazgo a nivel mundial bajo una misma marca, xito que alcanz a travs de las marcas Panasonic, National y Technics. Hoy despus de 43 aos, Panasonic Peruana S.A., es una empresa dedicada a la manufactura y comercializacin de Pilas Secas y comercializacin de Electrodomsticos y Equipos Electrnicos. Consciente de su responsabilidad social hace todo lo necesario para evitar cambios negativos adversos en el equilibrio ecolgico de la Tierra. Panasonic apuesta porque todos sus productos sean ecolgicos como una manera de aportar a disminuir el calentamiento global ya que el 60 por ciento de la electricidad consumida en el hogar es a causa de los aparatos electrodomsticos. Panaperu S.A. ha venido contribuyendo, a lo largo del tiempo, con el bienestar de los consumidores, desarrollando productos de buena calidad a precios razonables. Acerca de PANASONIC Enriqueciendo tu mundo a travs de nuestras ideas para la vida Panasonic crea ideas para la vida. Lo hacemos brindando una amplia gama de productos desde equipo audiovisual, de informacin y comunicaciones hasta electrodomsticos que enriquecen la vida diariamente. Estamos comprometidos a crear valor para nuestros consumidores ofrecindoles seguridad, garanta, comodidad y conveniencia. Como una de las compaas de electrnica ms grandes del mundo, tambin creemos que debemos contribuir a la conformacin de una sociedad interconectada ubicua y a coexistir con el medio ambiente global. Filosofa empresarial Reconociendo nuestras responsabilidades como industriales, nos

dedicaremos al progreso y el desarrollo de la sociedad as como el bienestar de la gente a travs de nuestras actividades de negocio, mejorando de esta manera la calidad de vida en todo el mundo.

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Misin

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Nuestra misin es dedicarnos al bienestar de la gente alrededor del mundo, as como al progreso de la sociedad a travs del negocio. Visin Panasonic aspira a ser la Compaa No. 1 en Innovacin Verde dentro de la Industria de la Electrnica en el ao 2018, el 100 aniversario de nuestra fundacin. Haremos del medio ambiente parte central de nuestras actividades de negocio y tomaremos el liderazgo en promover la Revolucin Verde que est llevndose a cabo alrededor del mundo para la siguiente generacin. Especficamente trabajaremos para realizar nuestra visin con estas dos innovaciones.

Innovacin de Vida Verde: Ofreceremos una mejor calidad de vida que brinda a las personas alrededor del mundo un sentido de seguridad, confort y alegra de manera sustentable. Por ejemplo: Vivir con virtualmente cero emisiones de CO2 en el hogar y en edificios completos. Vivir rodeado de productos orientados al reciclaje. Vivir presenciando la evolucin y propagacin de los autos ecolgicos. Alcanzaremos esta vida verde creando negocios, productos y servicios

innovadores uno tras otro, y los ofreceremos en su totalidad a la comunidad. Innovacin del Negocio Verde: Existe el concepto de que la meta ideal de un productor es alcanzar Cero costo, Cero Tiempo y Cero Inventario. Cero representa el ideal, y nosotros aspiramos a llegar lo ms cerca que podamos a este ideal. Adems agregaremos Cero Emisiones, en otras palabras, contar con cero emisiones de CO2 y otros desechos ser tan importante como los otros ceros. Por ejemplo:

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Minimizaremos la cantidad de emisiones de CO2 en todos los procesos del negocio.

Implementaremos una produccin orientada al reciclaje que genere el mnimo de desechos.

Todo este conocimiento ser ofrecido y compartido de manera pblica.

Responsabilidad social corporativa 1. Salud y Seguridad Ocupacionales (OHS) crear ambientes seguros y superiores de trabajo para nuestros empleados alrededor del mundo 2. Actividades de Ciudadana Corporativa-Mediante la Fundacin Panasonic 3. Se ha elaborado el nuevo Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo (Derecho Laboral N. 007-2007) 4. Control del Medio Ambiente ISO 14001 5. Control de la Calidad ISO 9001 6. Cdigo de Conducta

Control de calidad y medio ambiente Transacciones justas en base a igualdad: En Panasonic, basados en nuestra Filosofa Empresarial Bsica de que una compaa es una entidad pblica de la sociedad, conducimos transacciones justas y apropiadas con proveedores globales de acuerdo a polticas y procedimientos especficos. Al mismo tiempo, mantenemos la creencia de que no debe haber intereses privados en el proceso de adquisicin. Asimismo para construir relaciones con nuestros proveedores basadas en los principios de competencia justa, Panasonic ha especificado reglas para no aceptar invitaciones por parte de los proveedores a cenas, torneos de golf, viajes tursticos u otros regalos, exceptuando aquellos indicados por el grupo Panasonic. Seleccin de proveedores: Cuando adquirimos bienes y servicios, evaluamos y seleccionamos a nuestros proveedores mediante oportunidades de competencia justas de acuerdo a los siguientes estndares de adquisicin:

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Aseguramiento de la calidad y seguridad necesarias Consideracin del medio ambiente Capacidad de desarrollo y tecnologa avanzada Precio competitivo Cumplimiento en tiempo de entrega Infraestructura de operacin estable Flexibilidad ante cambios basada en tecnologas de informacin Seguridad de la Informacin

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Respeto a los derechos humanos, la salud y seguridad en el trabajo

Publicidad y Propaganda: Panasonic hace uso de la Cultura de la Calidad Total tambin, mediante publicidad para los productos de la empresa; como programas televisivos dedicados a todo lo relacionado con tecnologa, lanzamiento de productos y novedades. Por ejemplo: Tec, Cinescape, entre otros.

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Panasonic es una empresa que ha logrado un gran posicionamiento de mercado en diferentes pases del mundo gracias a una excelente gestin de la calidad total y la continua participacin por cuidar el medio ambiente. Panasonic con sus slogan de marca Ideas para la vida se ha encargado de observar atentamente la vida diaria de sus consumidores, escucharlos con cuidado y contar con un compromiso constante de hacer sus vidas ms fcil, ms cmodas, ms divertidas; alcanzando as su confianza.

CONCLUSIONES La Calidad de vida laboral est adquiriendo una importancia sin precedente para el xito de la organizacin. sta depende del grado de satisfaccin de las personas en relacin con la empresa y el ambiente laboral. La mejora continua de la calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora constante de todas sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. La calidad adems de ser una estrategia de negocios es la base para una reestructuracin de la empresa. El desarrollo del personal es atribucin de uno mismo, en virtud a ello a un triunfador no lo forma nadie sino l mismo. El desarrollo de personal garantiza que todos los empleados de todas las reas funcionales de la empresa siempre estn calificados para los estndares exigidos.

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El liderazgo envuelve el conocimiento, actitudes y comportamientos utilizados para influenciar a las personas y as lograr una misin deseada. Las palabras claves aqu son personas y misin. El liderazgo trata sobre lograr que las personas compartan y crean en una misin, o visin, y alentarlos para que trabajen juntos y lograr que las cosas sucedan. Las normas ISO son un instrumento para que las organizaciones redefinan sus estrategias y sus procesos con la finalidad de lograr un uso eficiente de sus recursos y el aumento de su productividad, de modo que puedan competir con xito en el mercado.

RECOMENDACIONES

Es necesario mantener una misin y visin claras en la organizacin, transmitindolas al personal de la empresa para que cada uno de los trabajadores se sientan propietarios de la misma acentuando la participacin en la solucin de problemas y la toma de decisiones.

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Desarrollar un ambiente favorable, programas de capacitacin y entrenamiento as como fomentar el trabajo en equipo, mejorando de esta manera el recurso humano y que este se sienta motivado. Innovar constantemente, creando necesidades en el consumidor y cumplirlas con rapidez y eficiencia para mantenernos delante de la competencia. Todos se deben desarrollar como lderes, no solo como gerentes. Por lo tanto la direccin debe cultivar una cultura para el liderazgo desde la alta direccin hasta todos los niveles de la organizacin. Conocer los deseos y expectativas del consumidor a travs de investigaciones de mercado y tener en cuenta que estos cambian constantemente. Llevar a cabo la cultura de la calidad en todos los procesos de la organizacin.

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